A estrutura matricial a estrutura organizacional utilizada por organizaes que trabalham orientadas a projetos, onde um projeto agrega vrios elementos funcionais. O trabalho por projeto, que leva a uma organizao matricial num determinado perodo de tempo, muito frequente em empresas de engenharia e de publicidade, por exemplo.

Na Figura damos o exemplo de uma empresa de engenharia de telecomunicaes (dois lderes de projeto X e Y, cada um recruta engenheiros de reas especializadas: energia, radio e civil). Ese tipo de organizao v a organizao de um maneira horizontal e assemelha-se a viso de processos pregada pela escola da re-engenharia. A Reengenharia foi moda no incio dos anos 90 com base num artigo e livro de Hammer: Hammer, M, Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review, 68, 4, July-Aug, 1990, 104-112 e Hammer M and Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (Collins Business Essentials) 1993.

As vantagens da estrutura matricial so: qualidade da deciso no caso de conflitos de interesses, contato direto no lugar de burocracia, aumenta a motivao gerencial, desenvolvimento de gerentes atravs do incremento do envolvimento em decises. As desvantagens so: tempo ara a tomada de deciso, responsabilidades no ficam claras, grande grau de conflito, diluio de prioridades. (Gerry Johnson e Kevan Shcoles Exploring Corporate Strategy)

As estruturas matriciais representam um desafio para o arquiteto de sistemas de informao. Aqui, alm de lidarmos com o fluxo vertical de cada funcionalidade e o fluxo inter-funcional de cada sistema, temos tambm que lidar com um fluxo horizontal, que muita vezes cruza todas as funes.

Os sistemas de informao tm que ser desenhados para atender tanto aos clientes horizontais como para os clientes verticais. Conseguir uma soluo balanceada o objetivo, porque muitas vezes a necessidade de informao gerencial da perspectiva horizontal pode gerar um trabalho extra para a organizao vertical e com isso minar a qualidade do sistema como um todo.http://sisdinf.blogspot.com.br/2010/05/estrutura-matricial.html_________________________________________________________________________________________________________Estrutura Matricial A estrutura matricial a utilizao simultnea de duas ou mais formas de estrutura sobre os mesmos membros de uma organizao. Um aspecto particular da estrutura matricial a dupla ou mltipla subordinao. particularmente aconselhvel em organizaes complexas ou orientadas por projectos como o caso das organizaes aeroespaciais (NASA) ou nas empresas de construo civil de empreitadas de grande dimenso (auto-estradas, pontes, etc). Caractersticas uma excelente alternativa principalmente para as organizaes que desenvolvem projetos. Multidimensional, por se utilizar de caractersticas de estruturas permanentes, por funo e por projeto. permanente, sendo temporrio apenas os grupos de cada projeto. Proporciona a empresa condio de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanas ambientais. Combina a estrutura hierrquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta horizontal de coordenadores de projetos. A estrutura matricial uma soluo mista em que normalmente se combinam a estrutura com base em funo e projetos. Vantagens 1. Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionrios;2. Maior segurana na execuo das tarefas e no relacionamento de pessoas;3. Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho;4. Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;5. Facilidade na coordenao dos resultados.Desvantagens 1. Insegurana das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e consequente aumento da complexidade;2. A comunicao deficiente, isso porque as decises so normalmente centralizadas nos nveis mais elevados da empresa;3. Preocupao estritamente voltada para uma rea deixando de lado outras partes;4. Possibilidade de conflitos entre os diversos comandos, obrigando a uma permanente comunicao com os gestores de topo.Estrutura Matricial - Exemplo A empresa O ambiente de implementao da estrutura matricial consistia em uma Unidade Estratgica de Negcios (UEN) de uma instituio privada de ensino superior; essa UEN, especificamente, oferecia cursos de Ps Graduao lato sensu em quatro capitais brasileiras e passava por uma fase de grande crescimento, o qual no havia sido previsto e, portanto, para o qual no havia se preparado. Estrutura Matricial - Exemplo 1. O problemaA UEN organizava-se por meio de uma estrutura organizacional tradicional, qual seja, estritamente funcional, contando com dez diretores e quatro gestores de reas funcionais, todos se reportando diretamente ao diretor da UEN. Essa rgida hierarquizao dificultava cada vez mais a administrao da unidade, causando, entre outras consequncias negativas, a perda de agilidade no lanamento de novos produtos (novos cursos e/ou novas reas de especializao dentro dos cursos existentes) no mercado, a reduo de sua capacidade de pronta resposta s mudanas do mercado. Estrutura Matricial - Exemplo 1. A soluoO desafio que se colocava frente aos gestores, portanto, era como superar essa crise que, vista por um outro ngulo, oferecia grandes oportunidades instituio (afinal, os problemas eram causados por um excesso de demanda, e no por falta de demanda esta ltima, causa frequente de problemas para boa parte das IES no Brasil). A soluo encontrada foi a reformulao da estrutura de gesto acadmica, migrando de um formato tradicional, dividido em reas funcionais, e adotando uma estrutura matricial baseada em cinco processos-chave de negcios - Inovao, Operaes, Servios, Talentos e Informaes Inovao: um dos diferenciais competitivos da IES sempre foi sua capacidade de inovao com qualidade e velocidade.Inovao: um dos diferenciais competitivos da IES sempre foi sua capacidade de inovao com qualidade e velocidade. Operaes: o rpido aumento na quantidade de alunos atuais e potenciais exigia uma nova percepo da rea de operaes, no mais como mero suporte para o funcionamento da UEN. Servios: processo responsvel pela construo e entrega de valor aos alunos atuais, futuros alunos e ex-alunos, tanto por meio da atualizao, compra e implementao de sistemas de TI (que proporcionaram maior acesso a servios on line). Talentos: principal processo-chave para a criao e a manuteno de uma vantagem competitiva sustentvel para qualquer instituio de ensino.Talentos: principal processo-chave para a criao e a manuteno de uma vantagem competitiva sustentvel para qualquer instituio de ensino. Informaes: o crescimento rpido da instituio inviabilizou o contato pessoal e, consequentemente o conhecimento individualizado sobre cada aluno, principalmente no que se refere a suas expectativas, seu grau de satisfao, sua transformao pessoal e profissional durante o perodo de estudo na IES.

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfm9wAF/estrutura-matricial

A Departamentalizao Matricial ou Organizao Matricial, um tipo hbrido de Departamentalizao, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades, so reunidas com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ela evoluiu a partir da Departamentalizao Funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto. Esse tipo de arranjo da organizao, permite que se adote como ferramenta auxiliar de clculos e computao elementos da Matemtica conhecidos como "Teoria das Matrizes"CONCEITOS E ORIGENS DAS ORGANIZAES MATRICIAISDe forma a aumentar a eficincia, descentralizar a autoridade e a responsabilidade, e trazer o controle das empresas para mais prximo dos gerentes, os tericos organizacionais desenvolveram vrias maneiras de dividir a Organizao em subunidades. O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se chamar de departamentos.O processo de diviso da estrutura organizacional em departamentos, recebe o nome de departamentalizao, e surge como parte integral do processo de delegao do poder e sua respectiva autoridade.A matriz organizacional, evoluiu essencialmente como uma rede de interaes entre as equipes de projeto e os elementos funcionais tradicionais. Especificamente, a Departamentalizao Matricial caracteriza-se pela fuso entre a Departamentalizao Funcional com a Departamentalizao de Projeto ou Produto. Na Departamentalizao Matricial, uma equipe de trabalho estabelecida e cruza as fronteiras organizacionais. Um gerente de projeto definido para cada projeto, e estes so geridos como atividades distintas, focadas em seus objetivos. Os problemas de coordenao que atormentam outras estruturas de projetos, so minimizados pela Departamentalizao Matricial, pois as pessoas mais importantes para a consecuo de um objetivo, trabalham em grupo com hierarquia definida na matriz de projetos. Nesta estrutura, as pessoas permanecem vinculadas as suas respectivas unidades funcionais e movimentam-se na organizao apenas para desenvolver um determinado projeto.Este organismo dinmico permite o reaproveitamento das equipes de trabalho, pois os projetos acontecem em grande quantidade e os profissionais seguem de um para o outro, desempenhando diferentes papeis em cada um deles, de acordo com sua especializao e as habilidades necessrias a cada empreendimento. A grande vantagem que existe nesta abordagem, que so otimizados recursos e especialistas, pois finalizada a fase de projeto -- enquanto o produto final segue para a produo -- estes profissionais retornam aos seus respectivos rgos funcionais, ou so remanejados para novos projetos.Os investigadores alertam tambm para o facto de que a adoo de um modelo matricial requer uma mudana revolucionria no modo de pensar e nos comportamentos dos colaboradores .Employees must move from the widespread Lockean model of inquiry ( where it is assumed that solutions to simple problems can be generated by small groups of experts through agreement and consensus) to the Hegelian (where it is assumed that solutions to complex problems can be generated only through the debate of multiple and divergent viewpoints because no single individual has complete information). As a result this constant state of tension and conflict inherent in the matrix structure requires new skills and abilities in order to lead, manage, and perform effectively. (Killmanm, 1985 Cote by Sy and, 2004)A HIERARQUIA NAS ESTRUTURAS MATRICIAISNa Departamentalizao Matricial, o gerente de projeto ou de produto, pode reportar-se apenas a um executivo de alto nvel na estrutura hierrquica da organizao, mas tambm existem casos em que ele deve reportar-se aos gerentes funcionais de maior interesse no projeto. Apesar disto, os membros especficos nas equipes de trabalho normalmente continuam associados aos seus respectivos departamentos funcionais e mantm suas responsabilidades no trabalho departamental rotineiro.Os membros dos grupos de trabalho podem ser designados para mltiplas equipes de projeto ou produtos, com as quais mantm diferentes responsabilidades. Nestes projetos, a manuteno da autoridade e das responsabilidades so temporrias e dependem das habilidades requeridas, isto , um supervisor em um determinado projeto pode ser um trabalhador em outro. Se os gerentes de projetos em uma situao matricial, no mantm um bom relacionamento com os gerentes funcionais, conflitos de interesses e prioridades podem surgir, o que por sinal, citado por muitos autores como um dos principais riscos na implantao da Departamentalizao Matricial. A possibilidade de dupla subordinao um risco inerente, o que fere o princpio da cadeia de comando.O princpio de cadeia de comando antigo, mas sua aplicao gerncia das organizaes foi sistematizado apenas no Sculo XX. Dois indivduos -- o engenheiro francs Henri Fayol e o socilogo alemo Max Weber -- contriburam muito para o entendimento deste princpio. Em seu livro General and Industrial Management, Fayol apresentou o que se tornariam conhecidos como os quatorze princpios da Administrao. Estes princpios incluem ambos, a unidade de comando (seu quarto princpio), e escala hierrquica (linha de autoridade). O princpio de unidade de comando de Fayol, sustentava que um subordinado deve reportar-se a apenas um supervisor. Fayol acreditava que isto era necessrio para fortalecer o supervisor em uma clara posio de autoridade, prevenindo desta forma, que um subordinado recebesse ordens conflitantes de diversos superiores. Por sua vez, o princpio da escala hierrquica de Fayol, declarava que a autoridade e a responsabilidade, fluem dentro da organizao um nvel por vez, em uma linha vertical, do mais alto nvel para o nvel mais baixo. Esta linha de autoridade estabelece a hierarquia organizacional.Em muitas organizaes o princpio da cadeia de comando muito presente. O papel do gerente entregar as ordens, enquanto que o empregado cumpre sob a monitoria da gerncia. Ambas as partes compartilham responsabilidade por suas realizaes, porm, como Longnecker sugere em seu livro Principles of Management and Organizational Behavior, a boa comunicao fortalece as bases deste relacionamento, e neste ponto onde o papel da administrao fundamental, na definio clara da gerncia e de suas competncias.No caso das organizaes matriciais, os empregados frequentemente tem dois gerentes ou supervisores, violando os princpios de unidade de comando e cadeia de comando. Para ser eficiente, os gerentes que trabalham nestas organizaes, aprendem a compartilhar o poder, fazendo uso do confrontamento direto para resolver questes divergentes, e utilizando todas as direes da organizao para disseminar informao. Estas estruturas so mais flexveis ao princpio da cadeia de comando.O gerenciamento de projeto uma funo coordenativa, enquanto que o gerenciamento matricial uma funo fundamentalmente colaborativa. Em um projeto coordenativo, o trabalho atribudo a pessoas ou unidades, que realizam tarefas a sua prpria maneira, sob a tutela do gerente de projeto. Na organizao colaborativa, ou matricial, o compartilhamento das informaes obrigatrio, e diversas pessoas ou equipes de trabalho so necessrias para que a tarefa seja realizada.Existem certas regras necessrias ao desenvolvimento da organizao matricial: Os participantes devem passar a maior parte do tempo dedicados ao projeto, pois isto propicia alto grau de comprometimento e lealdade; O comprometimento deve surgir atravs de canais horizontais e verticais. Bons canais de comunicao e livres de obstruo devem ser estabelecidos entre os gerentes; de vital importncia, o estabelecimento de mtodos eficientes para soluo de conflitos; Ambos, os gerentes funcionais e de projetos ou produtos, devem estar dispostos a fazer consesses sobre recursos e especialistas.Em empresas que trabalham apenas com um projeto ou produto, comum que a autoridade total em uma estrutura matricial, seja delegada aos gerentes de projeto ou produto, no entanto, existem situaes em que estes so designados para tarefas que precisam do apoio ou do compartilhamento de recursos dos departamentos funcionais, como o departamento de Recursos Humanos, Financeiro, Marketing, entre outros. A alta especializao dos departamentos funcionais, permite que estes tornem-se cada vez mais hbeis em prover o suporte necessrio para atender as necessidades dos departamentos de projetos e de produtos, desempenhando um grande papel para o sucesso do empreendimento e a consolidao dos objetivos organizacionais.Normalmente os projetos podem ser gerenciados dentro de uma empresa por duas estruturas: Organizao Funcional: Onde o projeto dividido e atribudo a reas funcionais da organizao, com a coordenao feita pelos nveis mais altos e funcionais de gerncia; Equipe de Projeto Independente: Onde um gerente encarregado pela formao de um ncleo de pessoas vindas de diversas reas funcionais, as quais so destinadas a trabalhar no projeto em tempo integral.Pelo uso da Departamentalizao Matricial, a gama de opes a disposio da organizao aprimorada, e a autoridade do gerente de projeto ou produto passa a ser extensa ou limitada, dependendo da prioridade e do tipo de projeto. Se o gerente de projeto tem ampla autoridade sob a maioria dos aspectos do projeto e est associado a ele em tempo integral, chamamos esta estrutura de Matriz de Projeto, tambm chamada por alguns autores como Strong Matrix (Matriz Forte). Se um gerente de projeto tem autoridade pequena, e est associado a este projeto apenas parte do tempo -- situao em que os gerentes funcionais tem grande influncia nas atividades do projeto --- este tipo de estrutura recebe o nome de Matriz Funcional, tambm chamada por alguns autores como Weak Matrix (Matriz Fraca). H tambm a Matriz Balanceada, que representa um meio termo entre as definies anteriores. Portanto, temos: Matriz Funcional: A administrao do projeto feita pelo gerente, atravs da coordenao das diferentes gerncias de reas funcionais; Matriz Balanceada: O gerente designado para o projeto e interage em bases iguais com os gerentes funcionais; Matriz de Projetos: A autoridade exercida pelo gerente de projeto, que responsvel por sua concluso, fazendo uso de sua autoridade para mobilizar recursos e definir equipes de trabalho.Em um estudo que procurou analisar o papel do modelo de gerenciamento de projetos em 546 casos de sucesso,[1] chegou-se a concluso de que projetos contando apenas com a Organizao Funcional, ou com a Matriz Funcional, foram menos bem sucedidos do que aqueles que usaram uma Matriz Balanceada, Matriz de Projetos, ou uma Equipe de Projeto Independente. Por sua vez, a Matriz de Projetos, obteve melhor desempenho do que a Matriz Balanceada em relao a cumprir prazos e foi melhor do que a Equipe de Projeto Independente em relao ao controle de custos.A hierarquia dentro da Departamentalizao Matricial, tambm sofre influncia de fatores externos organizao, pois comum que muitos projetos sofram presso vinda de fora, para que exista apenas uma pessoa ou equipe na centralizao do controle do projeto, com a qual haver a interlocuo com o cliente, mesmo que internamente o projeto seja conduzido pela autoridade compartilhada entre os gerentes funcionais e de projetos ou produtos.BENEFCIOSNos casos em que os requisitos necessrios para a utilizao da Departamentalizao Matricial so atendidos, a organizao beneficia-se dos seguintes fatores:Foco claramente definido no projeto ou produto. O projeto ou produto tem foco claro e prioridade, porque tem sua prpria organizao e gerncia independentes. A maioria das vantagens de uma estrutura puramente voltada para projetos, s so totalmente absorvidas pelo uso da Departamentalizao Matricial, onde a estrutura funcional existe primariamente para apoi-los. Esta estrutura facilita o cumprimento de prazos e do oramento.Flexibilizao da equipe de trabalho. A formao das equipes de trabalho em organizaes matriciais facilitada, porque pessoas e recursos de diferentes reas funcionais, esto disponveis sem que se faa necessria uma nova atribuio de cargos, o que otimiza o uso da fora de trabalho, pois o profissional ou est trabalhando em um projeto ou produto, ou est dedicado as tarefas do seu rgo funcional. Alm disto, em organizaes que utilizam-se da Departamentalizao Matricial, h o aproveitamento de recursos tcnicos escassos, pois estes ficam disponveis para uma ampla gama de projetos, o que impacta na minimizao dos custos.Adaptabilidade as necessidades gerenciais e fatores externos. Pelo uso das Matrizes Funcional, Balanceada e de Projetos, temos a adaptabilidade da organizao a uma ampla gama de projetos e produtos, alguns que requerem forte apoio dos gerentes de linha e outros que requerem gerenciamento independente. A estrutura matricial pode se adaptar mais rapidamente as constantes mudanas tecnolgicas e de mercado do que as estruturas tradicionais ou puramente funcionais. Isto se d principalmente pelo contato entre as pessoas, onde a iniciativa e o pensamento criativo so incentivados e excedem as responsabilidades funcionais.Possibilidades para o desenvolvimento da equipe. A Departamentalizao Matricial enfatiza o trabalho em equipe, onde as pessoas sero preparadas para novos desafios e responsabilidades, os quais no seriam comumente oferecidos em uma organizao puramente funcional. Estas pessoas podem ter contato com novas reas tcnicas, desenvolver habilidades de gerenciamento, e passar por um leque de experincias que mantm o interesse e motivao no trabalho. Definitivamente, esta vivncia leva a empregados mais eficientes, com alto grau de independncia e flexibilidade, e pelo fato das pessoas tornarem-se mais responsveis pela qualidade do seu prprio trabalho em grupos orientados a projetos, a produtividade corporativa aprimorada.DESVANTAGENSAs desvantagens e conflitos potenciais resultantes da Departamentalizao Matricial, devem ser entendidos e solucionados de forma que no representem impedimento para os grandes benefcios oferecidos por este modelo. Os problemas mais frequentemente relatados por organizaes que adotam a Departamentalizao Matricial, incluem:Conflitos Internos. Os conflitos entre as prioridades das gerncias funcionais e de projetos ou produtos, so inevitveis. A questo de quem est no comando?, afeta o trabalho rotineiro tanto dos departamentos funcionais como dos departamentos de projetos ou produtos. A diviso dos relacionamentos de autoridade e responsabilidade nas organizaes matriciais so inerentemente complexas. Na Departamentalizao Matricial no h lugar para gerentes intratveis e autocrticos com uma viso estreita das responsabilidades organizacionais.Relao de comando e autoridade complexos. Alguns autores consideram que a grande desvantagem da estruturao matricial da organizao, est na possibilidade de dupla subordinao, o que resulta na ambigidade do comando, o que pode gerar conflito de interesses entre as chefias funcionais, com as de projeto ou produtos. No h unidade de comando na organizao matricial, uma clara violao aos princpios de gerenciamento tradicionais. Os membros da equipe so frequentemente pegos entre demandas conflitantes entre os gerentes funcionais e de projetos. O desconforto e a incerteza de ter mais do que um chefe ao mesmo tempo, no pode ser descrita para algum que nunca passou por esta situao. claro, que se dois chefes so adequadamente orientados e mantm entre si comunicao franca, muitas destas dificuldades podem ser resolvidas ou eliminadas. Tambm faz-se necessrio que a administrao da organizao defina claramente a gerncia e atribua-lhe as competncias necessrias.Complexo sistema de compensao dos empregados. Na Departamentalizao Matricial, a qual gerente compete a avaliao da performance do empregado, ou fazer sua recomendao para promoes e aumentos de salrio? Se as responsabilidades e autoridades para recompensas no so claramente identificadas, o empregado pode ter a sensao de falta de reconhecimento. Portanto, importante definir uma forma de recompensar os membros envolvidos nas equipes matriciais, e que ambas as responsabilidades (funcionais e de projetos/produtos), sejam levadas em conta para a avaliao de sua performance.Resistncia ao fim da organizao matricial. Por sua caracterstica de temporariedade e pela dinmica oferecida por novos projetos, os membros da equipe podem preferir seu papel no projeto, s suas responsabilidades na estrutura funcional, criando um interessante desafio motivacional para os gerentes. Pela identificao de seus membros com suas tarefas, os projetos matriciais frequentemente encontram resistncia ao encerramento.