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Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do Observatório do Cooperativismo
MBA - Gestão em Cooperativas 1
Inovação e Empreendedorismo nas
Organizações
Rogério Calia, Prof. Dr.
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• 2012: 33ª mais inovadora do mundo• A mais inovadora do Brasil, se posicionando a frente de grandes
empresas nacionais como a Petrobrás e a Embraer
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A BUG produz e comercializa Agentes de
Controle Biológico ou Inimigos Naturais
das principais pragas de culturas agrícolas.
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Trichogramma galloi
• A Bug Agentes Biológicos foi a primeira a registrar, em 2010, a Trichogramma galloi para o controle da broca-da-cana-de-açúcar.
• É a única até o momento!!
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Patenteado BUG
Cartela com 24 células, com cerca de 2500 ovos de Trichogramma galloi cada.
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Patenteado BUG
São confeccionadas com material biodegradável e
permitem enviar o material biológico para
todo o território nacional e exterior.
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Adaptações
Fases pós-desenvolvimento do produto:• Experimentos/testes de eficiência;
• Campos de demonstração;
• Comercialização (Produto + Frete + Aplicação) e Assistência Técnica.
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Sustentabilidade• Economicamente viável: custos menores que o
de produtos químicos;• Embalagem é feita de material biodegradável;• Não tem perigo de contaminação do lençol
freático;• Preservação de inimigos naturais;• Não causa impacto ao meio ambiente;• Não prejudica a saúde humana.
Associação C. flavipes + T. galloi
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Resultados
• Rápido crescimento e rápida aceitação pelo mercado;
• Em 2 anos, o programa atingiu 500 mil hectares de cana-de-açúcar;
• A Cotesia flavipes levou 40 anos para chegar a 3 milhões de hectares da cultura;
• A Trichogramma galloi é hoje o carro-chefe da empresa, pois responde por cerca de 50% de seu faturamento anual (R$ 6 milhões em 2011).
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Novos sócios
• BNDES - Fundo Criatec;– Recursos financeiros– Administradores de apoio– Contadores
• Tigger Participações - Fundo de Venture Capital
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DESTRUINDO O AMBIENTE INOVADOR
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• Arrogância que nasceu do
sucesso
– Pararam de aprofundar a
compreensão
• Eles não davam atenção pros
fatos negativos
– E aumentavam os fatos positivos
Como as empresas gigantes caem???Jim Collins
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• Os times de alto desempenho são
fortes em diálogos com base nos
FATOS
• Os melhores líderes nunca acham
que atingiram uma compreensão
final de todos os fatores que lhes
trouxeram o sucesso
Como as empresas gigantes caem???Jim Collins
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A VISÃO DA ESTRATÉGIA BASEADA EM RECURSOS
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Sistema Toyota de Produção
A responsabilidade pela
qualidade pertence a cada
trabalhador.
Redução de estoque de
matérias-primas por meio de
acordos e parcerias com
fornecedores.
Trabalhadores multi-qualificados
em todos os níveis da
organização.
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Sistema Toyota de Produção
A maior parte dos trabalhadores atua
em equipes.
Maior proximidade com o
consumidor.
Máquinas altamente flexíveis e cada
vez mais automatizadas.
Sincronização do conjunto de
processos internos e relações
externas através do just-in-time e
kanban.
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Sistema Toyota de Produção
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro, Campus, 1992.
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A Visão da Estratégia Baseada em Recursos
• Vantagem Competitiva é derivada dos recursos e
competências diferenciados da organização
– Algumas empresas conseguem lucros bem melhores do
que concorrentes no mesmo setor
– Os recursos e competências destas empresas permitem:
• Produzir com custos menores
• Ou criar um produto de desempenho melhor sem ser mais caro
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Capacidade Estratégica• Capacidade Estratégica – É a adequação e conveniência dos
recursos e competências de uma organização para que ela
sobreviva e prospere
• Recursos
– Recursos tangíveis são os ativos físicos (fábrica, mão-de-obra e finanças)
– Recursos intangíveis são os ativos não-físicos (informações, conhecimento,
reputação, marcas, patentes, base de clientes, sistemas de negócios)
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Capacidade Estratégica
Competências
– atividades e processos pelos quais a organização
utiliza os recursos efetivamente: com eficiência e
eficácia
– Exemplos: Inovação, aprendizagem, relacionamento
com clientes e fornecedores, capacidade de
adaptação, cooperação entre as pessoas
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Capacidade Estratégica
• Recursos Únicos
– Sustentam a vantagem competitiva de modo
decisivo
– Não são imitados ou obtidos facilmente
• Exemplo de atletismo: coração e pulmões
excepcionais; treinamento de excelência
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Capacidade Estratégica
• Competências Essenciais
– atividades e processos pelos quais os recursos são
utilizados para obter vantagem competitiva
• de modo que outros não possam imitar ou obter
• Exemplo de atletismo: Uma combinação única de
dedicação, tenacidade, tempo de treino e vontade de
vencer
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Caso CBPAK - Bandejas para alimentos a partir da fécula da mandioca
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Caso CBPAK - Bandejas para alimentos a partir da fécula da mandioca
• Levam apenas 60 dias para se decompor
• Não poluem o meio ambiente.
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Caso CBPAK - Bandejas para alimentos a partir da fécula da mandioca
BNDES aprovou R$ 4,2 milhões
– Financiamento: R$ 2,3 milhões– Participação acionária de R$ 1,9
milhão• por meio da BNDESPAR
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• Expandiu a capacidade de produção de 150 mil peças por mês para 800 mil
Caso CBPAK - Bandejas para alimentos a partir da fécula da mandioca
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Caso CBPAK - Bandejas para alimentos a partir da fécula da mandioca
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Prahalad e Hamel
A construção de uma competência
no processo de desenvolvimento de
uma estratégia para a empresa é
um importante diferencial no
mercado.
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Prahalad e Hamel
Competências essenciais consistem em um
aprendizado coletivo na organização.
A competência é resultado de um processo
cumulativo de conhecimento e que envolve,
necessariamente, tecnologia.
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Toda competência é essencial?
Três características que identificam se uma competência é
essencial em uma organização:
promove acesso potencial a uma grande
variedade de mercados;
contribui significativamente no valor percebido
pelo cliente no produto final;
os concorrentes têm dificuldades para imitá-las.
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Construindo Capacidades Dinâmicas
• Promover uma “organização que
aprende”
– Reconhecer a intuição das pessoas
– Aceitar ideias conflitantes
– A norma deve ser: realizar experiências
e testes
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Construindo Capacidades Dinâmicas
• Atividades que favorecem o aprendizado
– exemplo: Instituir unidades de negócio
empreendedoras
• Gerenciar o conhecimento organizacional
– requer a cultura e estruturas adequadas
• Desenvolver interações entre conhecimento
explícito e tácito
• Questionar rigidezes centrais
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A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
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A Organização que Aprende
• É capaz de regeneração contínua a partir de
uma variedade de conhecimentos, experiências
e habilidades de pessoas dentro de uma cultura
• Encoraja o questionamento mútuo e o desafio
em torno de um objetivo ou uma visão
compartilhada
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A Organização que Aprende
• A organização que aprende desbloqueia o
conhecimento das pessoas e encoraja o
compartilhamento de informações e
conhecimento
– Importância das redes de relacionamento
– para cada pessoa participar mais ativamente das
mudanças e identificar oportunidades
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A Organização que Aprende
• Contexto para a organização que aprende
– Organização pluralista: ideias e visões
diferentes são aceitas, e usadas para
estimular o debate
– Testar ideias (realizar experimentos) é a regra
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A Organização que Aprende
• O conhecimento coletivo de indivíduos
excede o conhecimento organizacional
• Estruturas formais geralmente reprimem o
conhecimento e a criatividade
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ELIYAHU GOLDRATT
Resolução de Conflitos
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Ação Conflitante/Marketing
Utilizar a fibra da Amazônia na esponja
Objetivo
Melhorar o desempenho da empresa
Condição Necessária
Ter apelo “natural” na esponja
Ação Conflitante/ Dpto de Sustentabilidade
Não utilizar a fibra da Amazônia na esponja
Condição Necessária
Não ter risco de escândalo socioambiental nos fornecedores
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Ação Conflitante/Marketing
Utilizar a fibra da Amazônia na esponja
Objetivo
Melhorar o desempenho da empresa
Condição Necessária
Ter apelo “natural” na esponja
Ação Conflitante/ Dpto de Sustentabilidade
Não utilizar a fibra da Amazônia na esponja
Condição Necessária
Não ter risco de escândalo socioambiental nos fornecedores
Pressuposto Restritivo
É inviável controlar a responsabilidade socioambiental do fornecedor de fibra da Amazônia
30 comunidades
espalhadas pela
Amazônia!!!
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Ação de Marketing
Utilizar a fibra da Amazônia na esponja
Objetivo
Melhorar o desempenho da empresa
Condição Necessária
Ter apelo “natural” na esponja
Condição Necessária
Não ter risco de escândalo socioambiental nos fornecedores
Recomendação
Definir no contrato que o fornecimento será apenas da fazenda
e não das comunidades
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Ação Conflitante 1
Ação Conflitante 2
Passo 1Descrever as ações conflitantes
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Ação Conflitante 1
Objetivo
Condição Necessária
Passo 2Definir a lógica de finalidade entre o objetivo, a
condição necessária e a ação conflitante
Para “OBJETIVO” é necessário “CONDIÇÃO NECESSÁRIA”
Para “CONDIÇÃO NECESSÁRIA” é necessário “AÇÃO CONFLITANTE”
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Objetivo
Ação Conflitante 2Condição Necessária
Passo 2Definir a lógica de finalidade entre o objetivo, a
condição necessária e a ação conflitante
Para “OBJETIVO” é necessário “CONDIÇÃO NECESSÁRIA”
Para “CONDIÇÃO NECESSÁRIA” é necessário “AÇÃO CONFLITANTE”
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Ação Conflitante 1
Objetivo
Condição Necessária
Ação Conflitante 2Condição Necessária
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Pressuposto Restritivo
Ação Conflitante 1
Objetivo
Condição Necessária
Ação Conflitante 2Condição Necessária
Passo 3Identificar o pressuposto restritivo na lógica de finalidade
entre a condição necessária e a ação conflitante
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Pressuposto Restritivo
Ação Conflitante 1
Objetivo
Condição Necessária
Ação Conflitante 2Condição Necessária
Passo 4Identificar uma recomendação que invalide o
pressuposto restritivo
Recomendação
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ALIMENTOS Ouro VerdeProdutos• azeite de castanha
do Pará• creme de castanha
do Pará
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ALIMENTOS Ouro Verde• Criada em 2002 por um grupo de
jovens comprometidos com a conservação da floresta Amazônica através do desenvolvimento de negócios sustentáveis
• Durante 3 anos: Pesquisa e Desenvolvimento– apoio de Universidades e Centros de
Pesquisa – suporte de instituições públicas
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ALIMENTOS Ouro Verde
O Grupo Orsa comprou 51% da participação da empresa
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EBITDA : "Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização"
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Maior Produtor Mundial de Açúcar Sustentável: Grupo Balbo
• MissãoExplorar o potencial da cana-de-açúcar e de outros produtos agroindustriais, de forma a gerar valor através da agricultura sustentável.
• 13.500 hectares de canaviais certificados orgânicos
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Maior Produtor Mundial de Açúcar Sustentável: Grupo Balbo
Práticas sustentáveis– Não utiliza defensivos
químicos sintéticos– Controle biológico de
pragas• Exemplo: insetos inimigos
naturais da broca da cana
– Adubação orgânica: sem fertilizantes químicos sintéticos
– Eliminação das queimadas para a colheita
• Desenvolveu tecnologia: Colhedora de cana crua
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Maior Produtor Mundial de Açúcar Sustentável: Grupo Balbo
Práticas sustentáveis
• Técnicas para manter a fertilidade do solo
• Auto-suficiência em energia: Produção de energia elétrica a partir da biomassa
– Obtenção de créditos de carbono
• Produção de plástico biodegradável
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Evolução da Produtividade (Toneladas/ Ha)
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Marca Native: produtos orgânicos
• Lançada em 2000• Vendas em 60 países
• Ampliou a linha de produtos orgânicos:– achocolatado– café– coockies– sucos de frutas e – azeite de oliva
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Certificação
• Garantias da certificação:– Não utiliza defensivos químicos– Não utiliza fertilizantes minerais
industrializados – Não utiliza organismos geneticamente
modificados (OGMs)
As certificações abriram mercados em diversos países
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Álcool orgânico
Clientes nos mercados:– alimentos– cosméticos– farmacêuticos
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Competitividade na Nova Economia do Baixo Carbono
Argumento de vendas na Europa:– O açúcar de beterraba
na Europa gera o dobro de Gases de Efeito Estufa do que o açúcar orgânico brasileiro
– Levando em conta o transporte de navio!!!
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POLÍTICAS PÚBLICAS, INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE
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Análise realizada sobre a competitividade de setores de negócio impactados por leis
ambientais
– Papel e celulose– Tintas– Eletro-eletronicos– Refrigeradores– Baterias– Tintas de impressão
Porter e van der Linde (1995)
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Profecia auto-realizada
A forma de pensar estática cria
políticas ambientais ruins que :
– Impedem a inovação e
– aumentam custos
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• Inovações estimuladas por políticas ambientais geram produtos mais eficientes
• O mercado mundial dá preferencia para produtos mais eficientes
• Competitividade global
Políticas Públicas Ambientais e Competitividade
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3,9 litros para rodar 100 km
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Políticas públicas ambientais escandinavas
• Começam com padrões ambientais mais fáceis de serem cumpridos
• Aumentando o rigor ao longo dos anos
• RESULTADO: Inovação tecnológica contínua
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DEMANDA GERADORA DE INOVAÇÃO
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Honda Civic
Nos anos 60 e inicio dos anos 70, a mídia japonesa tematiza incidentes causados por poluição urbana
– Honda realiza inovação tecnológica: motor de baixa emissões
LEE, J. J. GEMBA, K. and KODAMA, F. (2006) Analyzing the innovation process for environmental performance improvement Technological Forecasting and Social Change 73, 290–301
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Honda Civic
EUA - “U.S. Clean Air Act”: • muitas montadoras
achavam inviável cumprir com o desempenho exigido
• Honda Civic foi o primeiro carro a conquistar o desempenho exigido nos EUA
– Fator chave para aumentar a reputação da Honda nos EUA
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Toyota Prius: resposta ao Protocolo de Quioto
Toyota Prius tradicional
• 22,2 km/l
Toyota Prius plug-in
• 45 km/l
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Demanda geradora de inovação ambiental
Dados do Japão - As despesas em P&D
ambiental variam conforme as variações no
número de publicações sobre poluição
– publicações científicas e publicações
da mídia
– evidência estatisticamente significativa
• R2 = 82,5%
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Difusão da Inovação
• Difusão é o grau e o ritmo da adoção de
novos produtos pelo mercado
• Fatores da Oferta:
– Grau da melhoria do desempenho
– Compatibilidade com tecnologias correlatas
– O grau de facilidade ou complexidade para usar
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Difusão da Inovação
• Fatores da Demanda:
– Possibilidade para observar os benefícios da
inovação
– Conquistar os clientes com perfil de “inovadores”
(utilizam rapidamente as novidades)
• para que estes influenciem os demais perfis de
clientes (retardatários)
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LIDERANÇA PARA A INOVAÇÃO
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A “Teoria U” - Prof. Otto Scharmer
• Criou e ministrou cursos de
liderança em empresas como:
– Daimler
– PricewaterhouseCoopers
– Fujitsu
– Natura
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O que é Liderança
A essência da liderança é lidar com o
modo como os indivíduos e grupos
prestam atenção
– O grau de atenção define como as
pessoas participam e respondem às
situações de negócio
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O que é Liderança
• 4 tipos de atenção:
– downloading,
– factual (“ver”),
– empática (“sentir”) e
– generativa (presensing = “presença
sensível”)
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Primeiro Campo de Atenção: downloading
• As reuniões e conversas
habituais nas organizações são
baseadas na RECUPERAÇÃO de
padrões do passado
• Reconfirmar opiniões e
julgamentos usuais
– “Tudo que ouvi de você confirma o
que eu já sei”
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Segundo Campo de Atenção: Factual
• Foco no objeto da atenção
– Fatos
– Dados novos que refutam opiniões
• geram novo conhecimento objetivo
• Requer que se cale a “Voz” do julgamento de
valor
• Postura de cientista: “Eu quero aprender coisas
novas com os fatos”
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Segundo Campo de Atenção: Factual
• As boas perguntas são a matéria-prima para
fazer ciência
• O contexto é um laboratório vivo, o lugar onde a
observação deve ser realizada
• Suspender julgamento
– Fatos inesperados geram a admiração = abertura
mental para novos conhecimentos
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Terceiro Campo de Atenção: Empático
• Ver a realidade “com os olhos” dos
stakeholders, ou seja, na
perspectiva dos stakeholders
• Requer que se cale a “Voz do
Cinismo” que desmerece o
stakeholder no seu jeito de ser
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Terceiro Campo de Atenção: Empático
• Fazer perguntas sinceras para pessoas do outro grupo integrante do sistema
• Pensar coletivamente
• O observador começa a ver o sistema de um ponto de vista profundamente diferente: – um ponto de vista que inclui a si próprio como
parte do sistema que está sendo observado
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Quarto Campo de Atenção: Generativo
• Intuir nova
possibilidade de
identidade e de
realização
– Individual e coletiva
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Ainda estão surgindo os princípios
organizadores para os níveis da realidade
social:
- da reflexão coletiva
- e do senso de propósito coletivo
Diferentes campos de atenção requerem
diferentes Princípios de Gestão