16 E 17 DE MAIO

MATERIAL DE APOIO

O PODER DO TEAMING

Amy C. Edmondson, Ph.D.Professora Novartis de Liderança e Gestão

Harvard Business School

Confrontando uma Nova Realidade

§ Volátil: Mudanças rápidas, altos e baixos, grandes oscilações. § (U)Incerta: Dificuldade para prever eventos/valores futuros.§ Complexa: Múltiplos elementos interconectados.§ Ambígua: Significado pouco claro dos sinais/eventos.

= V.U.C.A.Pergunta: Qual desses atributos é o mais relevante em seu ambiente de trabalho atual?

Em quem você pode confiar no trabalho?

Em uma pesquisa com quase 8 mil funcionários de 250 empresas, apenas 59% responderam que podiam confiar, sempre ou a maior parte do tempo, que pessoas de outras unidades cumpririam oque haviam prometido fazer… Em comparação, 84% afirmaram que podiam confiar em pessoas acima e abaixo na cadeia de comando.1

1) Essa constatação lhe parece surpreendente?2) Por que isso acontece?3) Será que tem importância?

1 SULL et al. Why Strategy Execution Unravels– and What to Do About It. Harvard Business Review, mar.2015.

Mentalidades da era industrial num mundo que entrou na era do conhecimento

Pense em um time

… ou nisto

Ou nisto…

Ou nisto?

Mudanças na Natureza do Trabalho

TeamingEquipes de TrabalhoComando e Controle

Prosperando em um Mundo V.U.C.A.

DO QUE SE PRECISAVA ANTESCONFORMIDADE DOS FUNCIONÁRIOS

ESCALA DE PRODUÇÃODOMINAÇÃO DO MERCADO

EFICIÊNCIAHOMOGENEIDADE

EXCELÊNCIA FUNCIONAL

DO QUE VOCÊ PRECISA HOJEEXPERIMENTAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOSRAPIDEZ NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMASCRIAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE MERCADOSINOVAÇÃODIVERSIDADETEAMING MULTIDISCIPLINAR

Teaming é um Verbo

Teaming significa atuar em equipe concomitantemente com tudo mais – coordenando e colaborando atravésdas fronteiras organizacionais, sem o luxo deestruturas estáveis.

team • ing (v.)

Teaming é particularmente necessário quandoo trabalho é complexo e imprevisível.

Complexo e Imprevisível

§Súbito desabamento na mina de cobre San José, no Chile.§ 500 mil toneladas de rocha

§Um desafio inédito§ 33 homens soterrados a 700

metros de profundidade, sob rocha mais dura que o granito.

§Teaming multidisciplinar, atravessando as fronteiras organizacionais.

Como conseguiram?

3 Arenas de Teaming

1

Os mineiros

2

Os engenheiros

3

Os executivos

Como conseguiram?§ Teaming multidisciplinar

§ Processo disciplinado§ Rotinas poderosas e capacitadoras

§ Processos paralelos para acelerar o aprendizado

§ Funções distintas, porém flexíveis

§ Comunicação frequente e transparente

§ Forte identidade compartilhada – apesar de os grupos competirem entre si

§ Persistência mesmo no fracasso; aprendizado rápido com o fracasso

§ Respeito à expertise; recepção calorosa a novas ideias

§ Liderança capacitadora

Para entregar uma proposição de valor aos clientes em um contexto complexo, incerto e dinâmico, você precisa:

§ Equipes formadas por membros de várias disciplinas, regiões, funções e níveis hierárquicos.

§ Inovar à medida que se avança.

§ Experimentar sem parar, na escala certa.

§ Perseverar em face do fracasso.

Chamo esta maneira de trabalhar…“Execução como Aprendizado”

Isso requer liderança…

3 Competências de Liderança

Contextualizar o desafio.

Promover o fracasso inteligente.

Criar segurança psicológica.

1

2

3

Contextualizar o desafio1

Contextualizaro Desafio

Mentalidade Competitiva

Aprendizagem à exaustão

Soma zero é tida como sucesso

Foco em si mesmo

Leva a comparações

Contextualizando o Desafio:Grandeza por meio da Colaboração

Mentalidade de Teaming

Precisa ser intencionalmente adotada

Sucesso é algo compartilhado e expansivo

Foco no trabalho e no cliente

Favorece relacionamentos

Olhe à sua esquerda…

Crie tempo para ouvir!

Contextualizando o Desafio em uma Consultoria de Inovação

“Fracasse repetidas vezes para chegar logo ao sucesso…”

Por que um líder instruiria seu pessoal a fracassar?Por que isso pode, na verdade, fazer sentido?

Contextualizando o Desafio:O Espectro do Conhecimento do Processo

Rotineiro,bem conhecido

Variável, incerto, complexo

Inovador, inaudito, desconhecido

Pergunta para os participantes 1

1. Pense nas suas atuais responsabilidades:Em que ponto do Espectro do Conhecimento do Processo está o seu trabalho?

§ Rotineiro, grande volume, bem conhecido§ Variável, incerto, customizado§ Desconhecido, inaudito, novo território

Contextualizando o Desafio – Discussão

1. Pense no seu trabalho em termos do Espectro do Conhecimento do Processo (o quanto realmente se sabe sobre como atingir os resultados desejados)§ Quais são as implicações desse nível de conhecimento ou incerteza?§ Quais comportamentos são críticos para assegurar o sucesso?

2. Experimente diversas mensagens de contextualização da liderança para encontrar a mais apropriada: § As pessoas precisam se dedicar ao aperfeiçoamento contínuo, à

resolução de problemas complexos ou ao fracasso inteligente? § Quais mensagens de contextualização as ajudariam a fazer isso?

Promover o Fracasso Inteligente2

DescobertaInovaçãoSegurançae qualidadeEficiência

O que sucesso significa?

Fábrica

ROTINAS DEPRODUÇÃO

Hospital

OPERAÇÃO DESERVIÇOS COMPLEXA

Pesquisa edesenvolvimento

PROJETOS

Laboratório

CIÊNCIA FUNDAMENTAL

incerteza

O fracasso necessariamente aumentacom a incerteza

<1% 2%-5% 15%-50% 60%-80%taxas de fracasso

DescobertaInovaçãoSegurançae qualidadeEficiência

Fábrica

ROTINAS DEPRODUÇÃO

Hospital

OPERAÇÃO DESERVIÇOS COMPLEXA

Pesquisa edesenvolvimento

PROJETOS

Laboratório

CIÊNCIA FUNDAMENTAL

incerteza

Coisas darão errado…

Fracasse bem.

1

Ganchos do cinto de segurança quebradosna linha de montagem da Toyota

2

Fracasso em um hospital infantilUm paciente recebe uma perigosa overdose de morfina

por ligeiros erros em 8 pequenas etapas do processo.

3

Alimta, uma quimioterápico experimental,fracassou nos testes clínicos.

3 Tipos de FracassoFracassos evitáveis§ Quando sabemos como fazer do jeito certo.

Fracassos complexos§ Fatores complexos (internos, externos ou ambos)

se juntam de maneiras inesperadas para produzir fracassos em contextos razoavelmente familiares.

Fracassos inteligentes§ Resultados indesejáveis de incursões

cuidadosas em territórios inéditos.

1

2

3

Pergunta para os participantes 2

2. Qual o tipo de fracasso que você vê com mais frequência em seu local de trabalho?§ Fracassos evitáveis/previsíveis§ Fracassos complexos§ Fracassos inteligentes

Causas possíveis de fracasso

§ Experimentação

§ Incerteza

§ Complexidade

§ Incompetência

§ Desatenção

§ Violação intencional

A Mania de Ficar Passando a Culpa

Pergunta Quais desses antecedentes implicam atos condenáveis?

Pergunta Qual é a porcentagem de fracassos em sua organização causada por atos condenáveis?

Pergunta Qual é a porcentagem de fracassos que sua organização trata como atos condenáveis?

Quando aprender com o fracasso leva ao sucesso…

O médico que conduziu os testes frustrados com o Alimta foi fundo para tentar entender o fracasso…

E encontrou o culpado!

Ácido fólico. * BURTON, T. S. By learning from failures, Lilly keeps drug pipeline full. The Wall Street Journal, 21 de abril de 2004.

3

Aprendendo com o Fracasso:Abra os Braços para os Mensageiros

THE POWER OF TEAMING

Festas para comemorar fracassos na Eli LillyAbril de 2004: comemorando o quimioterápico que fracassou

lançamentoO

do DSL de uma empresa de telecom

Por que o projeto-piloto não impediu o fracasso do serviço ao cliente?

Porque esse piloto (como a maioria dos pilotos) foi projetado para dar certo.

Para haver máximo aprendizado – isto é, para queo piloto seja útil e eficaz – projete-o para que fracasse…

Fracassando Bem:Projetos-Piloto como Fracassos InteligentesGestores de pilotos bem-sucedidos podem responder “sim” às seguintes perguntas:

1. O programa-piloto está sendo testado sob circunstâncias típicas, não em condições ideais?

2. A meta do programa-piloto é aprender o máximo possível, não demonstrar o valor do novo sistema para a alta gerência?

3. Está bem claro que remuneração e avaliações de desempenho não dependem do sucesso do piloto?

4. Mudanças explícitas foram feitas em decorrência do programa-piloto?

Elementos dos Fracassos Inteligentes1. A oportunidade explorada é significativa.

2. Os resultados serão informativos.

3. O custo e o alcance são relativamente pequenos.

4. As premissas fundamentais são bem explicitadas.

5. O plano testará essas premissas.

6. Os riscos do fracasso são compreendidos e, na medida do possível, mitigados.

Fracasse Bem

§ Mantenha-se longe dos fracassos evitáveis.§ Anteveja e mitigue fracassos complexos.§ Promova fracassos inteligentes.

O lançamento da empresa de telecomunicações? Um fracasso evitável, que poderia ter sido bem-sucedido se a empresa houvesse empreendido uma série de pequenos fracassos inteligentes.

Promovendo o Fracasso Inteligente – Aplicação1. Pense em exemplos atuais de cada tipo de fracasso

para instruir e treinar sua equipe… § Fracasso previsível§ Fracasso complexo§ Fracasso inteligente

2. Identifique oportunidades de novos fracassos inteligentes § No que você pode ajudar as pessoas a fracassar logo no início e aprender

rapidamente o que funciona para chegarem ao sucesso mais depressa?

3. Comemore os fracassos inteligentes§ O que você pode fazer para reconhecer positivamente e ajudar a divulgar notícias de

fracassos inteligentes em um novo território?

Criar Segurança Psicológica3

Ninguém quer parecer

Ignorante

Incompetente

Intrusivo

Negativo

É fácil gerenciar!

Não faça perguntas.

Não admita erros ou fraquezas.

Não apresente ideias.

Não critique a situação atual.

Gerenciamento de Impressões éuma Segunda Natureza

Contextualizando o Trabalho:Dissensão como Profundidade

Senhores, parece-me que estamos todos de pleno acordo com a decisão…“

– SLOAN, Alfred P. Meus anos com a General Motors, 1946.

Portanto, proponho que adiemos qualquer nova discussão sobre a questão até nossa próxima reunião, a fim de termos tempo para formular discordâncias e, talvez, entender ao que se refere a decisão.”

Pergunta para os participantes 3

3. Qual risco interpessoal você, pessoalmente, mais deseja evitar?§ Parecer ignorante§ Parecer incompetente§ Parecer intrusivo/a§ Parecer negativo/a

Segurança psicológica é saber que ninguém será punido ou humilhado por manifestar suas ideias, perguntas, preocupações ou erros.

PENSE NELA COMO UMA PERMISSÃO SINCERA PARA VOCÊ SE EXPRESSAR FRANCAMENTE.

Torne Segura a Atuação em Equipe

NEMBHARD, I.; EDMONDSON A.C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in healthcare teams, Journal of Organizational Behavior.

N=1100 clínicos

A Hierarquia do Status6,4

6,2

6

5,85,6

5,4

5,2

5

4,8

Médicos/as Enfermeiros/as Terapeutasrespiratórios

Segu

ranç

a ps

icol

ógic

a m

édia

Liderança Inclusiva§ Líderes que:

§ São acessíveis.§ Reconhecem a própria falibilidade.§ Pedem insumos de modo proativo.

Líderes inclusivos§Reduzem os custos psicológicos de se manifestar.§Aumentam os custos psicológicos do silêncio.

Reconheça seus Limites

VOCÊ sabe que é falível.

Reconheça seus Limites

VOCÊ sabe que é falível.ELES sabem que você é falível.

Reconheça seus Limites

VOCÊ sabe que é falível.ELES sabem que você é falível.Eles só não sabem que VOCÊ sabe…

Manifestando-se sob Pressão

§ NASA – Missão final da Columbia (16 Jan. – 1 Fev. 2003)

§ Rodney Rocha, um engenheiro, levanta a possibilidade de o impacto de um pedaço de espuma isolante causar danos durante o lançamento do dia 16 de janeiro – uma ameaça ambígua*.

§ Ele forma uma Equipe de Avaliação de Detritos.

§ 24 de janeiro: Equipe de Controle da Missão (ECM)§ Às 7h00, Rocha avisa Don McCormack em que pé as coisas estão.§ McCormack apresentará a atualização à Equipe de Controle da Missão (ECM).

* ROBERTO, M. R.; BOHMER, R.M.J.; EDMONDSON, A.C. (2006). Facing ambiguous threats. Harvard Business Review,n. 84, v. 11, p. 106-113.

Manifestando-se sob Pressão

“Simplesmente não consegui. Eu estava num escalão muito baixo da organização e ela estava lá em cima.”

- Rodney Rocha, engenheiro da NASA

(em entrevista à ABC News, tentando explicar por quenão se manifestou durante a missão da Columbia)

A Psicologia de Manifestar-se

O Ponto de Vista de um Líder Sênior da NASA

Efeitos do Líder

Aparentemente, o líder da ECM não apresentou resposta a esta última pergunta.

FONTE: LANGEWIESCHE, William. Atlantic Monthly, nov.2003, p. 82.

Investigador: Como gerente, de que modo você busca opiniões dissidentes?

Líder da ECM: Bem, quando ouço falar delas.

Investigador: Por sua própria natureza, você talvez não ouça falar delas.

Líder da ECM: Bem, quando alguém me procura para falar delas.

Investigador: Mas que técnicas você utiliza para obtê-las?

• Os ENGENHEIROS que não se manifestaram devidamente?

• Os LÍDERES SENIORES que não encorajaram dissensão?

• Os ALTOS EXECUTIVOS que não comunicaram a visão organizacionalcerta (de descoberta e risco, não produção e eficiência)?

Quem foi Responsável pelo Fracasso?

TODOS! Mas foquemos os líderes seniores diretamente envolvidos (e o papel dos altos executivos em determinar a seleção e comportamento desses líderes),

Boa Pergunta!§ Para ampliar o aprendizado/debate

§ O que outros pensam?§ Alguma outra reação ou reflexão?§ Que outras perspectivas ou que outros dados você possui?

§ O que poderíamos não notar olhando as coisas dessa maneira (ou avançando nessa direção)?

§ Para aprofundar o aprendizado/debate§ “O que leva você a pensar assim?”

§ “Quais são as referências por trás de seu ponto de vista?”§ “Você pode dar exemplos disso?”§ “Pode explicar isso melhor?”§ “O que você acha que aconteceria se fizéssemos X?”

§ “Se fizéssemos Y, isso tranquilizaria nossas inquietações?”

E se lhe disserem: “Isso não vai funcionar”? Que tipo de pergunta se faz necessária: ampla ou profunda?

Segurança Psicológica:O que Sabemos a Respeito

§ Segurança psicológica descreve uma atmosfera interpessoal em que a franqueza é esperada e ativamente promovida.

§ A segurança psicológica “vive” no âmbito do grupo.§ Isto é, a segurança psicológica varia de grupo para grupo em

uma mesma organização – mesmo no caso de organizações famosas por sua cultura corporativa forte.

§ A segurança psicológica também varia de organização para organização.

§ A segurança psicológica torna possíveis comportamentos de aprendizado.

§ E o que dizer sobre desempenho?

Sacrificar Padrões de Desempenho?

Será uma questão de encontraro ponto de equilíbrio certo?

?Segurança Psicológica Alta Performance

alta

baixabaixos elevados

PADRÕES DE DESEMPENHO

SEG

UR

ANÇ

A PS

ICO

LÓG

ICA

Zona de apatia

Zona de conforto Zona de aprendizado

Zona de ansiedade

Não Existe Trade-off entre Padrões Elevados e Segurança Psicológica

Pergunta para os participantes 44. Qual dos 4 quadrantes caracteriza melhor seu

ambiente de trabalho atual?§ Zona de apatia§ Zona de conforto§ Zona de ansiedade§ Zona de aprendizado

Enfrentando Incerteza ou Interdependência

alta

baixabaixos elevados

PADRÕES DE DESEMPENHO

SEG

UR

ANÇ

A PS

ICO

LÓG

ICA

Zona de apatia

Zona de conforto Zona dealta performance

Zona de ansiedade

Quando Rozovsky e seus colegas do Google depararam o conceito de segurança psicológica em trabalhos acadêmicos, foi como se tudo subitamente se encaixasse.

Um engenheiro, por exemplo, disse aos pesquisadores que o líder de sua equipe era “franco e direto, o que cria um espaço seguro para corrermos riscos”. Na estimativa dos pesquisadores, essa equipe era um dos grupos mais bem-sucedidos do Google. Outro engenheiro, porém, havia lhes dito que o líder da sua equipe “não tem muito controle emocional”. E acrescentou: “Ele entra em pânico por questões pequenas e fica tentando tomar o controle. Eu odiaria ter de dirigir com ele no banco do passageiro, pois ele ficaria tentando pegar o volante e acabaria batendo o carro.” Essa equipe… não tinha um bom desempenho.

O que o Google Aprendeu com sua Tentativa de Formar a Equipe PerfeitaNova pesquisa revela verdades surpreendentes sobrepor que alguns grupos de trabalho prosperam e outros titubeiam.Por CHARLES DUHIGG. Ilustrações de JAMES GRAHAM

NYTimes Magazine, 28.fev.2016

Pesquisa Recenteno Google: Explicando o Desempenho das Equipes

“A segurança psicológica foi, de longe, a mais importante das cinco dinâmicas que encontramos – é ela que fundamenta as outras quatro.”

Construindo Segurança Psicológica – Discussão

§ O gerenciamento de impressões é natural.§ Pense em algumas situações em que seria difícil para as pessoas apresentar ideias,

fazer perguntas, buscar ajuda ou identificar fracassos.§ Quando você reconhece os tipos de situação em que o silêncio pode se sobrepor à

voz, você pode planejar com antecedência para evitar fracassos previsíveis.

§ Planeje como praticar a liderança inclusiva. § Chame a atenção para os limites do conhecimento existente. § O que você fará para obter insumos das outras pessoas?§ Identifique algumas perguntas cruciais para fazer às pessoas de sua equipe.

Um Tensão Clássica na Liderança

Muitos líderes vivenciam uma tensão: Posso tomar a decisão sozinho e correr o risco de parecer ditatorial OUPosso resolver a questão por consenso e correr o risco de perder tempo oude chegar a uma decisão pior.

Esta é uma falsa dicotomia!Líderes eficazes podem e devem solicitar insumos da equipe –E podem (e frequentemente devem) reservar o direito tomar sozinho a decisão.

Por que a inclusão da voz de outros vale a pena?Primeiro, eles podem ter informações valiosas e relevantes para a decisão.Segundo, precisam sentir que participaram da elaboração do plano para se comprometerem a implementá-lo.

André [Sougarret] possui notável competência técnica e é um homem com visão estratégica.Ele tem muita paciência, assertividade,

excepcional capacidade de ouvir chegar a conclusões depois de ouvir todos os lados, e uma tendência a falar francamente com todos, estejam acima ou abaixo de sua autoridade.”

“

EXPLICANDO POR QUE ESCOLHEU SOUGARRET PARA LIDERAR O RESGATERicardo Alvarez, executivo sênior da Codelco

Liderando a Learning Organization

Uma Receita para o Sucesso em um MundoVolátil, Incerto, Complexo e Ambíguo (V.U.C.A.)

§ Almejar alto.

§ Juntar forças e cooperar.

§ Fracassar bem.

§ Aprender depressa.

§ Repetir.

DIAMANTE

PRATAOURO

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