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FACULDADE DE PSICOLOGIA CURSO DE PSICOLOGIA VARIANTE PSICOLOGIA DO TRABALHO E ORGANIZAES

MATERIAL APOIO

Elaborado pela: Regente: Alzira Maria de Jesus Simes (Ph.D) Assistente: Dr. Raquel Valente

LUANDA ANO LECTIVO: 2010

Uso exclusivo para alunos do Curso de Psicologia da ULA Direitos de Copyright

NDICE Pg. Introduo 1.1 Evoluo do conceito Gesto de Recursos Humanos 1.1.1 Era da Industrializao Clssica Enquadramento das abordagens organizacionais Princpios bsicos da organizao cientfica do trabalho Os seguidores das ideias de Taylor Henri(y) Fayol (1841-1925) Crticas a Fayol Abordagem mecanicista Escola De Relaes Humanas Max Weber (1864 1920) Teoria da Burocracia 1.1.2 Era da Industrializao Neoclssica 1.1.3. Era da informao / Era do Conhecimento 2. Introduo a moderna Gesto de Recursos Humanos 3. Planeamento estratgico de Recursos Humanos Modelos de planeamento de Recursos Humanos Factores que intervm no planeamento de Recursos Humanos 4. Mercado de trabalho e mercado de Recursos Humanos 5. Recrutamento de pessoal 6. Seleco de pessoal 7. Avaliao de desempenho 8. Benefcios e servios 9. Educao e formao profissional (treinamento) 10. Gesto de carreiras 11. Higiene, Segurana e sade no trabalho 12. A Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica. 13. As novas tendncias em RH Bibliografia 3 4 4 6 13 14 17 25 25 26 29 30 33 34 36 38 42 44 45 52 60 64 90 94 101 110 117 126 126

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Quando desejo compreender o que est acontecendo hoje ou tento decidir o que acontecer amanh, olho para trs. W. Holmes Jr. 1 Introduo A disciplina de Recursos Humanos (RH) faz parte do elenco das disciplinas do 4 ano do Curso de Psicologia da Universidade Lusada de Angola, na variante de Psicologia do Trabalho e Organizaes. uma disciplina semestral, com cinco horas de aulas semanais, de natureza terico-prtica que se desenvolve no primeiro semestre do ano lectivo. Inicialmente a denominao do que hoje se conhece como Gesto de Pessoas ou Gesto do Capital Humano ou, em parte, Gesto de Talentos comeou por se chamar Administrao de Recursos Humanos. Neste material de apoio disciplina de Recursos Humanos vamos procurar, ainda que superficialmente, dar a conhecer no apenas a histria desta temtica e profisso, bem como, apresentar os aspectos essenciais das funes de um cargo de tcnico ou gestor de recursos humanos numa organizao seja esta de que tipo for. Parte-se do principio bsico que as organizaes no existem sem PESSOAS. Alis, o mais importante e o melhor do mundo so as PESSOAS. Sem PESSOAS muito do que existe no mundo seria desnecessrio e suprfluo se PESSOAS no existissem!

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1.1 Evoluo do conceito Gesto de Recursos Humanos A origem da administrao de recursos humanos em sua abordagem chamada tradicional associada ao surgimento do Taylorismo e do Fordismo, os quais demarcaram o incio da chamada administrao cientfica. Nesta poca os recursos humanos eram concebidos mais como insumos (recursos) da produo e eram tratados por critrios derivados da lgica da engenharia. No se demandavam sistemas complexos de gesto de pessoas pois a competio ainda era bastante reduzida e o gerenciamento de pessoas focava essencialmente a conteno de custos, a rapidez da produo e a reduo de erros (Oliveira; Muritiba; Alburquerque, 2001). As prticas de recursos humanos eram ento estruturadas de forma simplificada, ligada aos aspectos tcnicos e descritivos de cada cargo e pouco ou nada se considerava a participao das pessoas nos resultados das empresas. A diviso clssica das funes efectuadas por Fayol fez surgir a funo do administrador de pessoal. Todavia o trabalhador continuou sendo apenas um instrumento na busca dos resultados da empresa e o foco da funo de administrao de pessoal era gerenciar a maior dedicao possvel ao trabalho.

1.1.1 Era da Industrializao Clssica1 Ao longo de sculo XIX, nos pases como o Reino Unido ou os Estados Unidos da Amrica, assistiu-se transferncia de pessoas de uma economia agrria para uma economia industrial emergente. Do auto-emprego passa-se para o trabalho em grandes fbricas. Por volta de 1870, j podemos considerar que a revoluo industrial estava bem implantada. Surge ento a diviso do trabalho e a necessidade de organizar esse trabalho das pessoas dentro de um

Vo seguir-se neste item os seguintes autores, entre outras referncias electrnicas: CHIAVENATO, Idalberto. Teorias geral da administrao, So Paulo: Makron Books, 1996. TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de administrao cientifica. So Paulo: Atlas. BONIS, Daniel F. de. Introduo ao Estudo da Administrao, So Paulo, Pioneira, 1997. MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao, So Paulo, Atlas, 1997.

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contexto organizacional. Paralelamente, desenvolvem-se reas como a contratao de pessoas e a segurana no trabalho. A esta primeira fase, denominada de escola clssica, seguiu-se o movimento das relaes humanas, iniciado a partir da dcada de 1920, no qual a funo de administrador ou chefe de pessoal ganhou novos contornos, passando a ser considerados aspectos relativos as necessidades dos indivduos e da relao entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clssica operava a base da forca e da liderana autocrtica o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela administrao dos conflitos e reduo dos custos correspondentes (Neto, 2006). De acordo com o mesmo autor, o estgio seguinte, em meados da dcada 1940, foi caracterizada pelo incio de estudos sobre a liderana, democracia no trabalho e motivao humana. Este movimento de influncia behaviorista trouxe significativo impacto no plano das organizaes. A funo de chefia de pessoal que at ento era essencialmente operacional e voltada para a contabilizao e controlo de salrios, faltas, horas e atrasos, incorporou aspectos mais tcticos em razo do acompanhamento das questes sindicais que surgiram nessa poca. Por volta das dcadas 1950 e 1960 surge nos EUA, a distino entre gerente de relaes humanas (GRH) e gerente de relaes industrial (GRI), cabendo ao primeiro as questes pertinentes s relaes humanas e ao segundo as questes administrativas. O mtodo e a mquina comearam a perder a primazia em favor das complexas dinmicas das relaes e necessidades humanas. Aspectos comportamentais, valores, atitudes, crenas e outras variveis que representam a organizao humana dentro da empresa passaram a ser investigados e tratados de modo sistmico com vistas a mxima utilizao das capacidades dos empregados (Neto, 2006). A partir deste cenrio, teve incio um longo processo de investigao cientfica da relao entre gesto e trabalho, da complexidade e ambiguidade do factor humano diante da rigidez dos sistemas organizacionais, ainda em curso nos

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dias actuais. A evoluo conceptual da administrao de recursos humanos revela uma crescente concordncia quanto importncia dos factores contextuais nas relaes entre as pessoas e as organizaes. A evoluo conceitual das abordagens tericas relativas gesto de pessoas tem sido acompanhada de uma crescente profuso de conceitos e terminologias. Expresses como administrao de recursos humanos (ARH), gerncia ou gesto de recursos humanos (GRH), funes (tradicionais ou estratgicas) de recursos humanos (FRH), gesto de pessoas (GP), e tantas outras so frequentemente utilizadas como sinnimo de processos voltados para a aquisio de alta performance no desempenho organizacional (Silva; Sacomano; Meneghetti, 2004). Enquadramento das abordagens organizacionais (1.1.4) O perodo de 1900 a 1940/1950 assistiu ao crescimento e desenvolvimento de grandes organizaes fabris que empregavam muitas pessoas. Simultaneamente, produz-se muita legislao fundamental, aparecem os primeiros estudos cientficos a fundamentar a administrao de recursos humanos.

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ERAS PERODOS Estrutura organizacional predominante

ERA INDUSTRIALIZAO CLSSICA 1900-1950 Burocrtica, funcional, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos

Cultura organizacional predominante

Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores conservadores. Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Pessoas como factores de produtos inertes e estticas. nfase nas regras e controles rgidos para regular as pessoas

ERA INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA 1950 - 1990 Mista, matricial, com nfase na departamentalizao por produtos ou servios ou unidades estratgicas de negcios. Transio. Foco no presente e no actual. nfase na adaptao ao ambiente.

ERA INFORMAO 1990 Fluida, gil e flexvel, totalmente descentralizadora. nfase nas redes de equipes multifuncionais Teoria Y. Foco no futuro e no destino. nfase na mudana e na inovao. Valorizao do conhecimento e da criatividade. Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres humanos pr-activos e inteligentes que devem ser impulsionados. nfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas. Gesto de pessoas

Ambiente organizacional

Intensificao e acelerao das mudanas ambientais Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. nfase nos objectivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administrao de recursos humanos

Modo de lidar com as pessoas

Administrao pessoas

de

Relaes industriais

Fonte: I. Chiavenato, 1999. Neste perodo trs autores, em especial, se destacaram: Frederick Winslow Taylor, americano, com a Administrao Cientfica; Henry Fayol, europeu, com a Teoria Clssica. Max Weber, europeu, com a Burocracia. Partiram de pontos de vista diferentes com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa. Os seus postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes. A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas consequncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e

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desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. Taylor defendeu a separao entre a administrao da empresa, que devia planificar o trabalho a executar e os trabalhadores que tinham a responsabilidade de executar, introduziu ainda estudos de tempos e movimentos, salrios estimulantes e medidas cuja finalidade era melhorar a eficincia tcnica. Os trabalhadores eram considerados um recurso semelhante s mquinas. A expresso Homem-mquina desta altura, bem como a acepo homoeconomicus, pois que o trabalhador era visto como mero recurso que tinha que usar a sua fora de trabalho. Alm de F.W. Taylor (1856-1915), outros nomes fazem parte da abordagem da administrao cientfica: Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961). Tendo sido, porm, Frederic Taylor, o seu fundador, que dando nfase nas tarefas e o foco na produo tem vindo a ser o mais estudado. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efectuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradualmente. Taylor averiguou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois o seu colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produzia mais. 8

Numa 1 fase, Taylor escreveu um livro: Shop Management (1903), cuja essncia : O Objectivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. Para realizar esse objectivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controlo de operaes fabris. Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente seleccionados, para que as normas possam ser cumpridas. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar as suas aptides e, portanto executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. Numa Segunda fase do trabalho Taylor concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhado por uma estruturao geral da empresa em que havia efectuado o seu estudo. Referindo que a mesma padecia de 3 tipos principais de problemas, nomeadamente: 1- Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas. 2- Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para a sua realizao. 3- Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para que tais problemas viessem a ser sanados Taylor idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Administrao Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao

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Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso. Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo dos seus objectivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT so: a) Seleco Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com as suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). b) Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controlo da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. c) Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Esta determinao baseia-se no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. d) Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, a sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. e) Gerentes planeiam, Operrios executam O planeamento deve ser da responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. f) Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientfica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e,

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consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador. g) Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua actividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando o seu salrio de forma proporcional ao seu esforo. h) Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade. i) nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. j) Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Noutros termos, o Homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O Homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. k) Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho.

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Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao. l) Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. m) Princpio da excepo Por este princpio, Taylor preocupava-se somente com os resultados que saam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta os seus dados somente quando os resultados efectivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa. Frederick Taylor, foi especialista em produo e consultor industrial, o objectivo da sua abordagem era o de criar a forma correcta de se realizar tarefas. Visto que as pessoas eram tidas como seres racionais e econmicos, que no passavam de extenses das mquinas com que trabalhavam, chegou-se a concluso de que elas agiriam em favor de seus prprios interesses (e subsequentemente dos da organizao), se entendessem os procedimentos de trabalho correctos, e se fossem recompensadas por segui-los. Embora Taylor defendesse que caberia gerncia e no aos operrios a escolha dos mtodos de execuo das tarefas da organizao, as dimenses bsicas da administrao cientfica caracterizavam-se pelo princpio da execuo. Depois que os padres de produtividade e os procedimentos dos trabalhos de rotina tivessem sido estabelecidas (atravs da aplicao do mtodo cientfico e de medies precisas), a gerncia s dedicaria sua ateno a situaes em que os padres ou os procedimentos no estivessem de acordo com essas normas.

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Princpios bsicos da organizao cientfica do trabalho a) Princpio do planeamento: Os membros da direco devem criar e desenvolver os mtodos cientficos do estudo exaustivo de cada elemento do processo de trabalho, de tal forma que os critrios individuais dos operrios e o empirismo discricionrio dos capatazes sejam extintos. b) Princpio da preparao: Aps o estudo sistemtico do processo de trabalho elaborado pelos membros da direco de empresas, dever-se-iam seleccionar cientificamente os operrios, de acordo com as suas aptides especficas, form-los e instrui-los, de tal forma que eles pudessem adquirir o mximo de desenvolvimento. c) Princpio do controlo: Os operrios devem ser sistematicamente controlados, de modo a que o seu trabalho esteja a ser cumprido rigorosamente segundo os requisitos cientficos previamente definidos pela direco da empresa. d) Princpios da separao entre a concepo e a execuo do trabalho: Aos membros da direco, porque tem maior conhecimento e capacidade para gerir e estudar cientificamente todo o processo de trabalho, cabe-lhes concebelos nas suas mltiplas vertentes; aos operrios cabe-lhes s o dispndio de energias psicofsicas que so necessariamente para a sua execuo, porque possuem menores capacidades intelectuais e no usufruem dos conhecimentos cientficos que so imprescindveis para a sua concepo. A teoria de Taylor conhecida igualmente como Taylorismo. Pode traduzir-se taylorismo como um sistema de organizao do trabalho baseado na divisode tarefas, cuja execuo foi previamente estudada e planeada em funo do alcance dos menores tempos de produo, obtidos por cronometragem. O taylorismo deriva da obra de Frederick W. Taylor (1856-1915), considerado o precursor da Organizao Cientfica do Trabalho (OCT). no seu livro mais conhecido, Scientifique management, que este engenheiro, de larga experincia enquanto operrio industrial, manifesta como preocupao fundamental introduzir na indstria princpios de racionalizao

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na produo e, ao mesmo tempo, estabelecer uma ntida separao entre gesto e execuo dessa mesma produo. Isto : conceber a produo e a gesto em verdadeiros moldes cientficos. Aos operrios estava cometida a funo de produo, na base de uma diviso de tarefas e de optimizao de tempos de produo que eram estudados e planeados pelos engenheiros, a quem cabia o trabalho intelectual de estudo e de concepo das operaes complexas a introduzir nas organizaes. Taylor pretendeu substituir, desse modo, o empirismo pelo cientismo: se, antes, a cada trabalhador correspondia a utilizao de um mtodo de trabalho prprio, passado de gerao em gerao na arte do seu ofcio, e igualmente o uso de ferramentas especficas para operaes comuns, passa-se agora a uniformizar procedimentos estudados na base da obteno dos menores tempos de execuo das tarefas e na melhor adaptao dos operrios s funes (cabendo, idealmente, a cada operrio, uma nica e especfica funo), num processo evolutivo de aperfeioamento at se alcanar o que o autor designou por "one best way". in: www.infopedia.pt

OS SEGUIDORES DAS IDEIAS DE TAYLOR Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a Administrao Cientfica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleco e formao/treino de empregados. Idealizou 12 princpios para a eficincia: 1- Traar um plano objectivo e bem definido, de acordo com os ideais. 2- Estabelecer o predomnio do bom senso. 3- Manter orientao e superviso competentes. 4- Manter disciplina. 5- Manter honestidade nos acordos. 6- Manter registos precisos imediatos e adequados. 7- Fixar remunerao proporcional ao trabalho. 8- Fixar normas padronizadas para as condies do trabalho. 9- Fixar normas padronizadas para o trabalho. 10- Fixar normas padronizadas para as operaes. 11- Estabelecer instrues precisas. 12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. Henri Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro

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popular (o clebre Modelo T). Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controlo accionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu o salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford adoptou trs princpios bsicos: 1- Princpio da intensificao: Consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- Princpio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do stock da matria-prima em transformao. Assim, Ford conseguiu fabricar um tractor ou um automvel, vend-lo e receb-lo antes do vencimento da matriaprima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina Sbado e entregue sob forma de carro na Tera-feira tarde. 3- Princpio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem. Princpios da produo em massa a) Diviso do trabalho: O processo de fabricar um produto dividido em partes. A diviso do trabalho tem como resultado a especializao do trabalhador: ele sabe realizar apenas a tarefa fixa que lhe foi designada. b) Fabricao de peas e componentes padronizados e intercambiveis: Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Nenhum produto, pea ou componente fabricado para um produto final especfico.

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Linha de montagem No comeo de 1914, a Ford adoptou a linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem de chassis. Esse processo passou a consumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessrias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal. Tambm em Janeiro de 1914, Ford adoptou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salrio, para 5 dlares por dia. Ford e os outros primeiros fabricantes de automveis tiveram que desenvolver solues para os problemas de controlo de qualidade, controlo de stock, administrao de pessoal, etc., para fabricar efectivamente grandes quantidades de produtos feitos de dezenas de milhares de peas. Foi essa necessidade que criou o ambiente propcio para a disseminao das tcnicas cientficas. A teoria de Ford ficou conhecida como o Fordismo.O fordismo constitui o sistema de produo associado figura do seu inspirador, o fabricante de automveis norte-americano Henri Ford, que, na dcada de 1920, ps em prtica os princpios de racionalizao do trabalho emanados do taylorismo e lhes associou o trabalho em sequncia contnua ou trabalho em cadeia. O fordismo pode ser descrito por um sistema de racionalizao do trabalho que assenta no princpio bsico do ritmo mximo de produo da empresa. O mvel para a constituio de uma organizao empresarial assente na distribuio do trabalho em cadeia comeou por ser, fundamentalmente, de natureza financeira: os vultuosos investimentos na aquisio de matrias-primas e os custos de mo-de-obra, para um mercado em franco crescimento, conduziram concretizao da ideia de produo em movimento, sem paragens. A velocidade de realizao dos homens passa a ser condicionada pela velocidade de andamento das fases do processo impostas pelas mquinas, o que veio introduzir um novo problema em termos de interaco Homem/mquina - todos os operrios que no conseguissem acompanhar o ritmo a que avanava cada tarefa mecanizada tinham de ser substitudos no processo produtivo. O fordismo teve como consequncias, diramos positivas, a racionalizao das tarefas e o aumento do controlo da qualidade dos produtos, o aumento da produtividade, o surgimento de um novo conceito de fbrica, espao mais amplo capaz de permitir a linha de montagem onde se opera o trabalho em cadeia; e, ao mesmo tempo, consequncias, diramos negativas, a interdependncia entre tarefas que, na circunstncia de uma falhar, faziam depender toda a produo final e o facto de ter maximizado a produo humana como produo mecanizada, isto , de ter feito dos operrios "objectos" de

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produo capazes de repetirem incessantemente e, por suposio, sempre ao mesmo ritmo e bem, enfadonhas tarefas meramente mecanizadas. in: www.infopedia.pt

CRTICAS Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou pr uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientfica: o mecanismo da sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da mquina, a super especializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como apndice da mquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientfica das suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e restries no apagam o facto de que a Administrao Cientfica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. um passo pioneiro e irreversvel. Lembre-se: Nesta teoria a motivao d-se na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista. Henri(y) Fayol (1841-1925) Henry Fayol, foi um industrial francs, que identificou cinco funes bsicas da administrao: planeamento, organizao, direco, coordenao e controlo. Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao Cientfica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, expandindo-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clssica da Administrao desenvolvida por Henri Fayol. A Teoria Clssica partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficincia a 17

todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (seces, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objecto de estudo da TGA (abordagem anatmica e estrutural). Exactamente como Taylor, Fayol empregou os seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de administrao/gesto, resultados satisfatrios eram inevitveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgao e desenvolvimento de sua obra, na Frana o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo fundao do Centro de Estudos Administrativos. Fayol partia da pressuposio de que toda a empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber2: 123456Funes Tcnicas: produo de bens ou servios de empresa. Funes Comerciais: compra, venda e permutao. Funes Financeiras: procura e gerncia de capitais. Funes de Segurana: proteco e preservao de bens e das Funes Contabilidade: inventrios, registos, balanos, custos e Funes Administrativas: integrao de cpula das outras cinco funes.

pessoas. estatsticas.

Para melhor compreender estas funes e a importncia da 6 em especial, devemos saber o que entendia Fayol por Funes Administrativas, ou melhor o que era para ele o acto de administrar: 1234Prever: visualizar o futuro e traar o programa de aco. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os actos e esforos colectivos.

Informao sobre Fayol e sua teoria foi obtida num Seminrio de Administrao a propsito da Teoria Clssica da Administrao.

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Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas. A Funo Administrativa no se concentra exclusivamente no topo da organizao, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das Funes Administrativas. Noutros termos, tanto o director, como o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado cada qual no seu nvel desempenham actividades de previso, organizao, comando, coordenao e controlo, como actividades administrativas essenciais. Administrao e Organizao Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo de administrao, como um conjunto de processos engrenados e unificados abrange aspectos que a organizao por si s no envolveria, tais como previso, comando e controlo. Fayol considera dois tipos de organizao: - Organizao como unidade ou entidade social: qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objectivos. 12Organizao Formal - Diviso do Trabalho Racionalidade Organizao Informal - Amizades Grupos Informais Relacionamentos

- Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo: significa o acto de organizar, estruturar, integrar os recursos e os rgos incumbidos da sua administrao e estabelecer as relaes entre eles. A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura, em termos de forma e organizao das partes que a constituem, alm do interrelacionamento entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da organizao formal.

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Princpios Gerais de Administrao 2 Fayol Fayol tambm tentou definir os Princpios Gerais de Administrao, sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma colectnea de diversos autores da sua poca. Partindo das funes bsicas, enumeradas anteriormente, da administrao, Fayol descreveu como a administrao deveria ser realizada em catorze princpios: 1Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas maior

eficincia. Este princpio refere-se especializao das tarefas e ao controlo da quantidade de objectos sob cada trabalhador ou gerente para melhorar a eficincia e a eficcia. 2Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido versus a obrigao de obedecer reciprocidade. Este princpio confere a pessoa com autoridade o direito de dar ordens, e o poder para obter obedincia. A responsabilidade emerge directamente da autoridade. 34Disciplina: obedincia, aplicao, energia, comportamento, respeito. Unidade ou unicidade de Comando: autoridade nica. Este princpio

afirma que ningum deve ter mais do que um chefe, provavelmente extrado da injuno bblica de que nenhum homem deve seguir dois mestres. 567Unidade de Direco: uma cabea e um plano para cada grupo com Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais. Remunerao de Pessoal: justa e garantida satisfao para os mesmo objectivo.

empregados e a organizao. Este princpio estabelece que o pagamento deve ser justo e satisfatrio para o empregador e para o empregado. Ningum deve ser super nem sub-remunerado. 8910 11 12 13 Centralizao: concentrao de autoridade no topo de organizao. Cadeia escalar: linha de autoridade do nvel mais alto ao mais baixo. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa. Equidade: amabilidade e justia = lealdade. Estabilidade e durao do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, Iniciativa: visualizar um plano e assegurar o seu sucesso. 20

melhor. Rotao possui efeito negativo.

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Esprito de equipa: harmonia e unio. Esta afirmao prope que a

moral um sentimento positivo em relao organizao so intensificados pela comunicao face a face e pela coeso da equipa. Tais princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar. Realce-se a estrutura e funes da empresa: a) Funo tcnica: Conjunto de operaes tcnicas relacionadas com a produo de bens e servios de uma empresa. b) Funo comercial: Permite escoar a produo no mercado. Circunscrevese a arte de vender os bens ou servios produzidos pela empresa e comprar materiais primas, materiais, mquinas e outros servios que so imprescindveis para o seu funcionamento. c) Funo financeira: Funo de procura e gesto de capitais que so necessrios a manuteno do funcionamento das empresas, como tambm de toda a actividade financeira relacionada com investimentos, crditos, fundos de acumulao e distribuio de dividendos. d) Funo de segurana: Tem por objectivo proteger as pessoas e os bens de todas as eventualidades de roubo, incndio ou de inundao, de evitar greves ou atentados que possam desestabilizar a ordem social inerente ao funcionamento interno das empresas. e) Funo administrativa: Tem a capacidade e a possibilidade de delinear o programa geral da aco da empresa, de constituir um corpo social, de coordenar os seus esforos e de harmonizar os seus actos. Sendo que as funes bsicas da administrao so: a) Planeamento: Planear significa preparar e apoiar o futuro com um programa de aco. Um programa de aco tem por objectivo a consecuo de determinados resultados, a linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer e os meios a empregar.

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b) Organizao: Organizar uma empresa significa reunir tudo o que til para o seu funcionamento: matrias-primas, meios de trabalho, capital e pessoal. c) Comando: A arte de comandar assenta num conjunto de qualidades pessoais de chefia e tambm sobre um conhecimento aprofundado dos princpios gerais da administrao. d) Coordenao: Significa por em ordem e em harmonia todos os actos de uma empresa, de forma a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. e) Controlo: Consiste em verificar se numa empresa tudo funciona conforme o programa de aco adoptado, as ordens e os princpios assumidos. A organizao deve caracterizar-se por uma diviso do trabalho claramente definida. A diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas. A ideia bsica era a de que as organizaes com elevada diviso do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel do operrio, fragmentando as suas tarefas, a teoria clssica preocupava-se com a diviso dos rgos que compem a organizao, isto , departamentos, seces, divises, etc. A diviso do trabalho pode ocorrer em duas direces: a) Verticalmente: nveis de autoridade e responsabilidade (escala hierrquica). b) Horizontalmente: diferentes tipos de actividades desenvolvidas na organizao. A Departamentalizao refere-se especializao e ao desdobramento horizontal da organizao. A homogeneidade obtida na organizao quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a actividade e esforo. A coordenao indica que h um alvo ou objectivo 22

a alcanar e que deve guiar os actos de todos. Ela a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de aco na consecuo de um objectivo comum. A pressuposio bsica era de que quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho, tanto maior ser a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo. Conceitos de linha e staff Fayol preocupou-se muito com a chamada Organizao Linear, que constitui um dos tipos mais simples de organizao. A organizao linear baseia-se nos princpios de: a) Unidade de Comando ou superviso nica: um indivduo possui apenas um chefe. b) Unidade de Direco: todos os planos se integram em planos maiores que conduzem os objectivos da organizao. c) Centralizao da Autoridade: toda a autoridade mxima de uma organizao deve estar centralizada no topo. d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia. Essa organizao linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear, baseada na unidade de comando e que o oposto superviso funcional de Taylor. Na organizao linear os rgos de linha, ou seja, os rgos que compem a organizao seguem rigidamente o princpio escalar (autoridade de comando). Porm, para que os rgos de linha possam executar as suas actividades especializadas, tornam-se necessrios rgos prestadores de servio especializados, como assessoria, recomendaes, conselhos, e outros. Esses no obedecem ao conceito de princpio escalar nem possuem autoridade de comando. Tais servios e assessorias no podem ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. A sua autoridade - chamada de autoridade de Staff - simplesmente autoridade de especialista e no autoridade de comando.

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Tendo como ptica a viso da empresa a partir da gesto administrativa, Fayol focalizou os seus estudos na unidade de comando, autoridade e na responsabilidade (obsesso pelo comando). Conceptualizao da empresa como um Sistema Fechado, em que a tecnologia operativa determinante para o seu funcionamento. A gesto da empresa centra-se na optimizao do sistema produtivo interno sendo o indivduo considerado como uma pea de todo o maquinismo. Exige-se uma adaptao total e mecnica do indivduo ao sistema produtivo. Cada empregado deveria executar instintivamente as aces que lhe eram distribudas obtendo-se assim a eficincia mxima. A aplicao "cega" da Teoria Clssica gesto das empresas conduziu a situaes de ruptura que provocaram o colapso de algumas delas. Situao, alis, caricaturada por Charles Chaplin no filme "Tempos Modernos". No entanto, a aplicao da Teoria Clssica a unidades elementares das empresas revelou-se particularmente adequada. A implementao da Teoria Clssica foi exemplar na Ford Motor Company entre os anos de 1910 e 1920. O produto era nico (Ford modelo T) e a produo no satisfazia a procura; clebre a frase atribuda a Henry Ford forneceremos aos nossos clientes o automvel que pretendam desde que seja um Ford modelo T de cor preta. Em suma, o enfoque para Fayol era na estrutura formal das organizaes, e na sua alta e mdia administrao. A orientao, todavia, era autoritria, com uma forma ideal de se abordar todos os problemas organizacionais e gerenciais. Os empregados eram vistos, basicamente, como extenses da estrutura e da maquinaria da organizao. Crticas a Fayol a) abordagem simplificada da organizao formal. b) ausncia de trabalhos experimentais. c) extremo racionalismo na concepo da administrao. d) teoria da mquina (mecanicismo). e) abordagem incompleta.

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f) abordagem incompleta da organizao. A abordagem clssica foi projectada num ambiente mais estvel, o que j no nada tem a ver com a actualidade, tornando-a inadequada realidade actual. A maior crtica relativa influncia negativa que os conceitos de Taylor e Fayol tiveram na gesto de empresas - mais especificamente nas indstrias pode ser claramente observado no filme de Charles: "Tempo Modernos", como referido atrs. Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram crticas por serem eminentemente mecanicistas e, at mesmo, motivadas no sentido da explorao do trabalhador, como se fora uma mquina. Principalmente a partir da contribuio de psiclogos e socilogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administrao, a comear pela Escola de Relaes Humanas. A partir da, as teorias de Taylor so vistas como distorcidas, do ponto de vista do trabalhador, considerado uma simples pea no processo de produo e submetido a uma superviso quase policial. Por outro lado, no corresponde verdade o conceito genrico de que o trabalhador no tem outros interesses e motivaes seno os representados pela recompensa financeira. Da mesma forma se estendem as crticas s teorias de Fayol, s quais se nega a comprovao da validade dos princpios estabelecidos, pela ausncia de trabalhos experimentais. ABORDAGEM MECANICISTA Razes para o seu uso: essa abordagem trouxe de facto muitos benefcios e pode ainda aplicar-se a certos tipos de trabalho. Sob esta abordagem, os subordinados tendiam a cumprir as polticas, procedimentos de cargo, regras e regulamentos que lhes eram impostos, tornando mais fcil a funo de administrador. Razes para o seu declnio: um pressuposto bsico neste tipo de administrao que h pouca chance ou necessidade de grupamentos sociais. O interesse principal pelo indivduo estava em designar o local de trabalho a 25

fim de minimizar o esforo e a fadiga para haver o mximo de produo. As recompensas eram materiais. Os trabalhadores eram considerados como mquinas biolgicas. O trabalho tornou-se mecnico e deixou de satisfazer as necessidades psicolgicas da pessoa, e a predominncia de poder e de autoridade foi eliminando o sentimento de valia pessoal do empregado. Na realidade, o que ocorreu foi que os administradores estavam prescrevendo aos operrios quais eram suas necessidades e como eles deveriam ficar satisfeitos. A principal contribuio desta abordagem foi esclarecer os principais problemas que os administradores iriam enfrentar em qualquer organizao. Uma das consequncias desta Teoria foi uma reduo no custo dos bens manufacturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos domsticos, tornou-se disponvel e mais acessvel para as massas. Mais importante, foi o facto de que a Teoria tornou possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos. ESCOLA DE RELAES HUMANAS O Movimento das Relaes Humanas surge como reaco contra a Organizao Cientfica do Trabalho, tendo-se dedicado, fundamentalmente, ao estudo das condies de trabalho sobre o rendimento. O seu mentor foi Elton Mayo. Em 1927, Elton Mayo (1880-1949), aquando da sua pesquisa junto dos operrios das fbricas Hawthorne Western Electric (arredores de Chicago). As pesquisas de Hawthorne, foram desenvolvidas no momento em que comeava a notar-se o lado desumano da produo em massa, e essas consistiram numa srie de experincias e dilogos no directivos levados a cabo entre 1927 e 1931, iniciando as experincias de Hawthorne com o objectivo de determinar o efeito dos factores de ordem fsica na produtividade. Os resultados a que chegou confirmaram que os factos ditos informais, como o

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ambiente social ou o grupo de trabalho, tinham igual, seno maior impacto na produtividade. O objectivo era explorar as ligaes entre o moral dos trabalhadores e o resultado final daproduo. Estas pesquisas demonstraram que a produtividade e/ou os motivos de insatisfao dos trabalhadores dependem menos das condies materiais de trabalho do que das relaes sociais nas fbricas. A partir destas constataes, Mayo elabora a sua "Teoria das Relaes Humanas", onde ope a organizao formal organizao informal. A primeira dominada pela lgica da eficincia, prescreve regras e reparte tarefas. A segunda constituda por relaes interpessoais de facto e corresponde lgica dos sentimentos. A melhoria da eficcia dos trabalhadores exige que se tome em considerao as relaes humanas informais. A sua principal obra, datada de 1933, The Human Problems of an Industrial Civilization. In Infopdia [Em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2009. [Consult. 2009-03-11].

Relativamente pesquisa, podem-se assinalar, de modo sinttico, trs aspectosbasilares que chamaram a ateno dos investigadores: 1) Durante 5 anos, 5 operrias, trabalhando num compartimento isolado e submetidas voluntariamente a mudanas constantes de horrios, pausas, modo de pagamento, etc., tiveram sempre uma produtividade crescente, mesmo quando as condies de trabalho pioravam; as relaes interpessoais estabelecidas nesse grupo de operrias e entre elas e o seu supervisor surgiu como a explicao para a situao observada; 2) Atravs de uma grandiosa fase de entrevistas (cerca de 22 000 pessoas), descobriu-se que os trabalhadores se interessavam mais pela possibilidade de se exprimirem, de modo informal, como pessoas do que por expor queixas ou modos de mudar os aspectos negativos do seu trabalho; 3) Mediante a observao participante de operrios masculinos, destacou-se a relevncia do papel dos grupos informais e dos lderes espontneos sobre a produtividade e a satisfao dos trabalhadores. Os estudos empreendidos evidenciaram a importncia da coexistncia da organizao formal (lgica de custos e eficincia) com a informal (lgica de sentimentos e afectos). Desse modo, retirou-se a concluso de que a conduta dos indivduos no trabalho no poderia ser inteiramente compreendida se no se tomasse em linha de conta a organizao informal dos grupos e as relaes entre essa e a organizao total da empresa. Surge o Homo socius (Homem social), que tem necessidades de reconhecimento, de respeito, de pertena e de identificao com um grupo a quem transmite o seu contributo, no sendo motivado, em exclusivo, pela maximizao das vantagens financeiras. Segundo a Escola das Relaes Humanas, a liderana informal exerce uma influncia notvel sobre o comportamento dos funcionrios. Assim, os lderes informais, consubstanciando expectativas e normas do grupo e mantendo o controlo estrito sobre o comportamento do mesmo, conduziam os operrios a trabalhar como um grupo social coeso e integrado.

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Uma nova concepo de empresa aparece tambm, devendo ser preocupao desta a distribuio da satisfao aos seus trabalhadores, dando-lhes um sentimento de pertena, e no apenas destinar-se fabricao de produtos. As crticas principais Escola de Relaes Humanas so: a) apesar de criticar as premissas da OCT, no questionou a extrema diviso do trabalho operrio que o taylorismo havia preconizado, actuando mais como uma dissimulao de uma situao estruturalmente desigual. Para alguns autores, a abordagem das Relaes Humanas , por isso, considerada mais como uma compensao ou complemento do que uma contradio com a Organizao Cientfica do Trabalho; b) inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais, designadamente do conflito entre gerentes e trabalhadores, tendo-se perspectivado o conflito como indesejvel e, consequentemente, descurado as funes relevantes do conflito nas relaes entre funcionrios e administrao; c) excessiva nfase nos grupos informais, particularmente na sobrevalorizao da coeso grupal, enquanto condio de incremento da produtividade; d) enfoque manipulativo e demaggico das relaes humanas, pois estas facilitam o exerccio de uma ordem autoritria nas empresas, sendo que os mtodos participativos de gesto de mudanas podem conduzir os trabalhadores a mudanas para pior das situaes por eles conhecidas; e) vcios metodolgicos (nomeadamente, a limitao do campo experimental) e parcialidades nas concluses retiradas da experincia de Hawthorne. In Infopdia [Em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2009. [Consult. 2009-03-11].

Diversos estudos foram conduzidos, variando aspectos do ambiente de trabalho como iluminao, perodos de descanso, durao da jornada de trabalho e outras facetas. Inicialmente, um grupo de mulheres especialmente seleccionadas para a experincia foi colocado numa sala preparada para a experincia, e o seu comportamento foi cuidadosamente acompanhado, a medida que as condies de trabalho eram alteradas. Para total surpresa dos pesquisadores, eles descobriram que, no obstante o que fizessem com as condies de trabalho, melhorando ou piorando-as, a produtividade do grupo, ou seja, a produtividade por trabalhador, aumentava. A natureza do relacionamento social entre subordinados e supervisor, era um motivador influente do desempenho, tanto em termos de produtividade como na qualidade de trabalho.

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As normas de produo, ou padres que os grupos estabeleciam para si mesmo, influam mais fortemente na produo que os incentivos na remunerao. Os trabalhadores tinham estabelecido uma norma implcita de que era um dia de trabalho honesto, e aqueles que produziam demais ou a menos eram reconduzidos aos padres (ningum deve ser recordista nem preguioso). A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho. O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivduo, que mais leal ao grupo do que a administrao. Se o grupo resolver ser leal a administrao, o resultado positivo para a empresa. O resultado negativo para a empresa quando o grupo resolve atender a seus prprios interesses. Os anos 30 e a Grande Depresso fazem surgir as primeiras organizaes de trabalhadores e, a partir da, a negociao com sindicatos como intermedirios entre os trabalhadores e a gesto. A relao clssica entre a empresa e o empregado foi profundamente alterada. Do operrio passivo que no pensava e s cumpria ordens, passa-se a algum que assume a responsabilidade pela sua prpria carreira, contando com a colaborao da empresa em assegurar a sua formao e a melhorar as suas condies de empregabilidade. Max Weber (1864 1920) Para Max Weber, a aco social de tipo ideal, que estava mais enquadrada na eficincia das organizaes modernas capitalistas, e desenvolvida de forma racional relativamente a determinados fins e a valores especficos. A racionalidade dessa aco social deduzida da identidade entre os meios e os fins das empresas capitalistas e passvel de padronizar e racionalizar, de forma a maximizar a sua rentabilidade e eficincia. Entre os trs tipos de dominao e de autoridade legtimas descritas por Weber tradicional ( um tipo de autoridade que vai buscar a sua legitimidade 29

crena quotidiana na santidade do passado eterno e maneiras tradicionais de viver. Ou seja os subordinados aceitam como legtimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hbitos tradicionais ou de factos histricos imemoriais), racional ( um tipo de autoridade que tem origem na crena da legalidade das leis, das regras e dos regulamentos. Esta autoridade pressupe um tipo de dominao legal que vai buscar a sua legitimao ao carcter prescrito e normativo da lei) e carismtica ( um tipo de autoridade que radica na fora das virtualidades de personalidades excepcionais, nomeadamente nos domnios da santidade, do herosmo, e da exemplaridade de condutas demonstradas por qualquer pessoa). A autoridade racional de caracterstica burocrtica assumia uma funo primacial no contexto das sociedades capitalistas modernas. Atravs de uma racionalidade comportamental assente na lei, regras e regulamentos, disciplinam-se e prescrevem-se normativamente os membros das organizaes, constringindo-os a descodificar e codificar as linguagens organizacionais de forma rotineira e padronizada. As organizaes atingem o mximo de eficincia se adoptarem uma administrao de tipo burocrtico. Teoria da Burocracia A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao redor dos anos 40, principalmente em funo dos seguintes aspectos: 1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das RelaesHumanas, que no possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;

2 - A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas asvariveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas;

3 - O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelosorganizacionais bem mais definidos;

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4 - O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos deMax Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindo que as suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-los na prtica nas suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.

Ento a burocracia uma forma de organizao, que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objectivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objectivos. Weber identifica trs factores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: 1) O desenvolvimento de uma economia monetria: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica; O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno; 2) A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao: serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia. 3) O desenvolvimento tecnolgico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeioamento para acompanh-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa, repartio ou organizao onde a papelada se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas e eficientes. O termo empregado tambm com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema. Entretanto para Max Weber a burocracia exactamente o contrrio, a organizao eficiente por excelncia e para conseguir esta eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devem acontecer. (in: www.wikipedia.org)

Em suma, a era da industrializao clssica o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950, envolvendo a primeira 31

metade do sculo XX. A sua maior caracterstica foi a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo perodo de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adoptar a estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao funcional, na centralizao das decises no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos, para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A Teoria Clssica da Administrao e o Modelo Burocrtico surgiram como a medida exacta para as organizaes dessa poca. O mundo caracterizava-se por mudanas vagarosas, progressivas e previsveis, que aconteciam de forma gradativa e lenta. O ambiente no oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto s mudanas externas, o que permitia que as organizaes se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos de produo. A eficincia era a preocupao bsica e para alcan-la eram necessrias medidas de padronizao e simplificao, bem como especializao da mode-obra para permitir escalas de produo maiores e a custos menores. O modelo organizacional baseava-se num desenho mecanicista tpico da lgica do sistema fechado. Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos organizacionais como mquinas, equipamentos e capital, na conjuno tpica dos trs factores tradicionais de produo: natureza, capital e trabalho.

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1.1.2. Era da Industrializao Neoclssica o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a 1990. Teve seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar mais rpida e intensamente. A velocidade da mudana aumentou progressivamente. As transaces comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsveis, acentuando a competio entre as empresas. A Teoria Clssica foi substituda pela Teoria Neoclssica da Administrao e o Modelo Burocrtico foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relaes Humanas foi substituda pela Teoria Comportamental. Ao longo do perodo, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingncia. A viso sistmica e multidisciplinar (holstica) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. O velho modelo burocrtico e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais tornou-se rgido e vagaroso demais para acompanhar as mudanas e transformaes do ambiente. As organizaes tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovao e o ajustamento s mutveis condies externas. A estrutura matricial, uma espcie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha e tradicional organizao funcional, foi a resposta das organizaes. A abordagem matricial visava conjugar a departamentalizao funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/servios, a fim de proporcionar caractersticas adicionais de inovao e dinamismo e alcanar maior competitividade. Era como se tentasse colocar um turbo em um motor velho e desgastado. De facto, a organizao matricial promoveu uma melhoria na arquitectura organizacional das grandes organizaes, mas no o suficiente, pois no

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conseguia remover a rigidez da velha estrutura burocrtica sobre a qual se assentava. Entretanto, as suas vantagens foram aproveitadas atravs da posterior fragmentao e decomposio das grandes organizaes em unidades estratgicas de negcios, para torn-las mais bem administradas, mais geis e mais prximas do mercado e do cliente. 1.1.3. Era da informao3 / Era do Conhecimento o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca em que estamos vivendo actualmente. A principal caracterstica dessa nova era so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador trouxe desdobramentos imprevisveis e transformou o mundo numa verdadeira aldeia global. Um impacto comparvel ao da Revoluo Industrial na sua poca. A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos. A tecnologia da informao forneceu as condies bsicas para o surgimento da globalizao da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizaes. O voltil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos, procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitrias. Numa poca em que todos dispem da informao em tempo real, so mais bem-sucedidas as organizaes capazes de tomar a informao e transform-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou servio, antes que outras o faam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. Mais importante do que o dinheiro o conhecimento, como us-lo e aplic-lo de maneira rentvel.

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Segue-se em parte o contedo obtido atravs do site www.faculdadeonlineuvb.com.br

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Nessas circunstncias, os factores tradicionais de produo - terra, mo-deobra e capital produzem retornos cada vez menores em uma escala de rendimentos decrescentes. a vez do conhecimento, do capital humano e o capital intelectual. O conhecimento torna-se bsico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento til e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na Era da informao/conhecimento, o emprego passou a migrar do sector industrial para o sector de servios, o trabalho manual substitudo pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da ps-industrializao, baseada no conhecimento e no sector tercirio. Nas dcadas de 60 e 70 desta era, a nfase posta nas questes relacionadas com a regulamentao e legislao laborais e nos processos de gesto das remuneraes, benefcios e avaliao. Foram, contudo, as duas ltimas dcadas do sculo XX que assistiram a grandes alteraes no ambiente em que a empresa funciona, que motivaram profundas alteraes organizacionais e que colocaram alguns desafios gesto de recursos humanos. No quadro a seguir, vamos observar que as pessoas e seus conhecimentos, habilidades e competncias passam a ser a principal base da nova organizao, e nessa nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais, para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimento, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares.

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Estabilidade, previsibilidade; Porte e escala de produo; Comando e controle de cima para baixo; Rigidez organizacional; Controle por meio de regras e hierarquia; Informao em segredo; Racionalidade e anlise quantitativa; Necessidade de certeza; Reactivo e avesso ao risco; Orientado para o processo; Autonomia e independncia corporativa; Integrao vertical; Foco na organizao inteira; Busca de consenso; Orientao para o mercado nacional; Vantagem competitiva sustentvel; Competio por mercado actuais;

Melhoria contnua, descontinuidade da mudana; Velocidade e responsabilidade; Empowerment e liderana de todos; Organizao virtuais e flexibilidade permanente; Controle por meio da viso e dos valores; Informao compartilhada; Criatividade e intuio; Tolerncia ambiguidade; Proactivo e empreendedor; Orientado para os resultados; Interdependncia e alianas estratgicas; Integrao virtual; Foco no ambiente competitivo; Conteno construtiva; Foco internacional; Vantagem colaborativa e reinveno da vantagem; Hiper concorrncia por mercados

2. Introduo a moderna Gesto de Recursos Humanos 2.1 Conceito de Gesto de Recursos Humanos 2.2 Principais objectivos da Gesto de Recursos Humanos 2.3 As pessoas como recursos ou parceiros da organizao 2.4 Aspectos de linha e staff da administrao de Recursos Humanos 2.5 Polticas de GRH. 2.6 Dificuldades. Gesto de Recursos Humanos: Arte e cincia de trabalhar com as pessoas e fortalecer as organizaes para criar um ambiente de mxima produtividade, de oportunidades e de realizao na medida em que elas trabalham para alcanar objectivos (Pimenta, 1999). Principais objectivos da Gesto de Recursos Humanos Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao para realizar os objectivos da organizao.

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Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objectivos individuais. As pessoas como recursos ou parceiros da organizao Dentro desse contexto, a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organizao. Os funcionrios podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planeamento, organizao, direco e controlo de suas actividades, j que so considerados sujeitos passivos da aco organizacional. Dai a necessidade de administrar os recursos para obter deles o mximo rendimento possvel. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimnio fsico na contabilidade organizacional. Isto significa coisificar as pessoas. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: a inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos objectivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples funcionrios contratados. Aspectos de linha e staff da administrao de Recursos Humanos Autoridade o direito de tomar decises para dirigir o trabalho dos outros e dar ordens. Os gerentes de linha so autorizados a dirigir o trabalho dos seus funcionrios todo o mundo tem um chefe. Alm disso, eles so responsveis pela realizao das metas bsicas da organizao.

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Os gerentes de staff so autorizados a assessorar e a aconselhar os gerentes de linha na realizao dessas metas. Os responsveis de recursos humanos so geralmente gerentes de staff.

3. Planeamento estratgico de Recursos Humanos 3.1 Conceito de Planeamento Estratgico de Recursos Humanos

O planeamento estratgico de recursos humanos refere-se forma como a funo de Recursos Humanos pode contribuir para o alcance dos objectivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objectivos individuais dos funcionrios. O planeamento estratgico de recursos humanos um processo de deciso sobre os recursos humanos necessrios para atingir os objectivos organizacionais, dentro de um determinado perodo de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da aco organizacional futura. Por sua vez, o planeamento estratgico dos Recursos Humanos deve ser parte integrante do planeamento estratgico da organizao, pois a uma estratgia organizacional deve corresponder um planeamento estratgico de Recursos Humanos perfeitamente integrado. Na prtica isso significa que todos os gestores devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pessoas capazes de desempenh-los adequadamente. 3.2 Componentes do planeamento A fim de ser mais compreensvel o modelo de planeamento de recursos humanos, apresentamos algumas etapas sequenciais para a sua operacionalizao.

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1 Passo: Anlise do Ambiente Externo de RH Fazer uma anlise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrero durante o ciclo de planeamento, no meio ambiente externo da empresa. Os grupos de profissionais de RH periodicamente fazem exerccios dessa natureza, e esses dados podem ser utilizados como referncia para a empresa se situar no contexto de mercado de trabalho e as presses ambientais que certamente dever sofrer. 2 Passo: Anlise do Ambiente Interno de RH Fazer uma cuidadosa anlise do ambiente organizacional interno que ter influncia na capacidade de atingir os objectivos empresariais durante o ciclo de planeamento. Essa anlise costuma ser feita atravs de diagnsticos de problemas internos, seja atravs de pesquisas de clima organizacional, seja atravs de reunies com os funcionrios nos diversos nveis hierrquicos, ou ainda atravs de "feed-backs" dos programas de formao. 3 Passo: Necessidades organizacionais que envolvem os RH Estudar cada item do plano estratgico que directa ou indirectamente envolve os recursos humanos da empresa, tais como:

alteraes tecnolgicas; novos projectos; lanamento de novos produtos/servios; aquisio de novas empresas; mudanas organizacionais; etc.

de grande importncia que o planeamento de RH seja feito em conformidade com os objectivos organizacionais. Da a necessidade de se saber o que

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acontecer com a empresa a curto, mdio e longo prazo para se poder planear o campo dos recursos humanos de forma coerente com os seus objectivos. 4 Passo: Caractersticas dos Cargos Analisar as caractersticas dos cargos que tero seu perfil modificado em funo do Plano Estratgico. A estratgia da empresa define uma srie de prioridades e pontos que merecero maior concentrao de esforos por parte dos funcionrios, muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos. No Planeamento de RH necessrio que fique evidenciado quais os cargos que sero modificados e que tipo de tratamento ter que ser dispensado. Da a necessidade de se ter uma ideia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os mais importantes, considerados "chaves", para se poder comparar as exigncias dos cargos com o que realmente os seus ocupantes apresentam. importante que a empresa defina os seus "cargos-chaves", que devero ser ocupados por profissionais com alto nvel de qualificao. Fazem parte desse role e de cargos:

os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa; os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e materiais); cargos em que um mau desempenho representa um srio risco para o negcio e um impacto negativo considervel nos resultados ou imagem da empresa; cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecupervel em determinados planos ou projectos.

5 Passo: Inventrio de RH Para que se possa elaborar um planeamento de recursos humanos, h necessidade de conhecer profundamente os indivduos de que a empresa dispe e confront-los com as exigncias dos cargos que eles ocupam, considerando-se, no s o perfil actual do cargo, mas principalmente o que ele

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ser no futuro. Nesse inventrio dos talentos da organizao, alguns pontos importantes devem ser observados:

1. Cadastro dos RH: Conhecimento da escolaridade e experincia dos profissionais. na realidade, uma espcie de "curriculum vitae" do profissional. 2. Desempenho/Potencial: Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais. 3. Entrevista de Expectativa de Carreira: Entrevistar os funcionrios para verificar suas expectativas individuais de carreira dentro da empresa, para que se possa projectar as suas carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa com os dos trabalhadores. 4. Indicao do Desenvolvimento Profissional: Indicar o desenvolvimento profissional dos funcionrios, em primeiro lugar para o cargo que ocupam actualmente e logo a seguir para os possveis cargos que podero ocupar em funo de seu potencial. 5. Programa Individual de Desenvolvimento: Estabelecer para cada profissional as suas necessidades de desenvolvimento, um programa de formao e as aces de acompanhamento. 6. Programa de Sucesso: Dispondo dessas informaes, torna-se importante relacionar num nico quadro os "cargos-chave", os seus ocupantes e os provveis substitutos.

6 Passo: Plano de Aco Dispondo das informaes anteriores, torna-se muito mais fcil elaborar os planos de aco de RH para satisfazer as necessidades do Plano Estratgico. Cada plano de RH deve ser detalhadamente elaborado e verificada a sua

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coerncia com os objectivos estratgicos da empresa. Esses planos podem ser:

poltica de RH; planos de formao/desenvolvimento; planos de recrutamento e seleco, integrao, mudana cultural da empresa, alteraes estruturais, alteraes no processo de deciso, definio de estilos de liderana, reviso dos benefcios concedidos, reviso das faixas salariais, entre outros.

3.3 Modelos de planeamento de Recursos Humanos 3.3.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio: Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto (quando indstria) ou do servio (quando organizao no industrial). A relao entre estas duas variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao. extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vrios postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou servio oferecido pela organizao. No considera possveis factos imprevistos, como estratgias dos

concorrentes, situao do mercado de clientes, greves, falta de matria-prima, etc. 3.3.2 Modelo baseado em segmentos de cargos: Consiste em escolher um factor estratgico como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso cujas variaes afectam proporcionalmente as necessidades de pessoal; estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada factor estratgico; determinar os nveis histricos da fora de trabalho por cada unidade. Est restrito ao nvel operacional da organizao. 3.3.3 Modelo de substituio de pontos-chave: Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de uma possvel vaga dentro

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da organizao. Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promoo: Funcionrio pronto para promoo imediata. Funcionrio que requer maior experincia no cargo actual. Funcionrio com substituto j preparado.

Ou seja, a montagem do sistema requer um organograma com informaes fornecidas pelo sistema de informao de gesto. Cada rectngulo do organograma apresenta o nome do funcionrio com algumas informaes para a tomada de deciso. Este modelo funciona como um plano de carreiras. 3.3.4 Modelo baseado no fluxo de pessoal: um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A anlise histrica do movimento de entrada, sadas, promoes e transferncias internas permite uma previso a curto prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no houver mudanas no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contabilista e quantitativa, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao quotidiano. Este modelo pode antecipar as consequncias de contingncias como a politica de promoes da organizao, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento. Apresenta limitaes por ser um modelo quantitativo. 3.3.5 Modelo de planeamento integrado: um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de previso de recursos humanos, o planeamento integrado leva em conta quatro factores ou variveis, a saber: Volume de produo planeado pela organizao; Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal;

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Condies de oferta e procura do mercado e comportamento dos clientes; Planeamento de carreiras dentro da organizao.

O planeamento de Recursos Humanos tem em conta a composio mutvel da fora de trabalho da organizao, acompanhando as entradas e sadas de pessoas, bem como a sua movimentao dentro da prpria organizao. Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico, um pouco mais abrangente do que o planeamento de pessoal, pois permite um diagnstico razovel para a tomada de decises sobre a fora de trabalho. 3.4 Factores que intervm no planeamento de Recursos Humanos Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planeamento de recursos humanos, existem inmeros outros factores intervenientes, como o absentismo e a rotatividade. Estes factores intervenientes provocam fortes alteraes no Planeamento de Recursos Humanos. 3.4.1 Absentismo: a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados se ausentam do trabalho. Para calcular o custo total das ausncias, deve incluir-se todos os dias de trabalho perdidos, seja qual for o motivo (frias, doena, maternidade, acidente de trabalho e outro tipo de faltas). As ausncias dos empregados ao trabalho provocam certas distores quando se refere ao volume e disponibilidade da fora de trabalho. As causas e consequncias das ausncias foram intensamente estudadas atravs de pesquisas que mostram que o absentismo afectado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivao para o trabalho, alm dos factores internos e externos ao trabalho. A motivao para a assiduidade resultado das prticas organizacionais (como recompensas assiduidade e penalizaes ao absentismo), pela cultura de ausncia (quando faltas ou atrasos so considerados aceitveis ou inaceitveis) e atitudes, valores e objectivos dos empregados.

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3.4.2 Rotatividade de pessoal: A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas numa organizao, ou seja, as entradas necessrias para compensar as sadas de pessoas das organizaes. o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para os substituir no trabalho. Existem dois tipos de motivos para a sada que so: Despedimento por iniciativa do funcionrio: ocorre quando um funcionrio decide por razes pessoais ou profissionais encerrar a relao de trabalho com o empregador. Despedimento por iniciativa da organizao: ocorre quando a organizao decide despedir funcionrios, seja para substitui-los por outros mais adequados s suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleco inadequada, seja por reestruturao da prpria empresa, seja para reduzir a sua fora de trabalho. A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas. Dentre as variveis externas esto a situao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econmica, as oportunidades de emprego no mercado de trabalho, etc. Dentre as variveis internas esto a politica salarial e os benefcios que a organizao oferece, o estilo de gesto, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional so responsveis por boa parte dessas variveis internas.

4. Mercado de trabalho e mercado de Recursos Humanos 4.1 Conceito de mercado O termo mercado envolve vrios significados: O lugar onde antigamente efectuavam-se trocas de mercadorias; isto , o local fsico onde os vendedores encontravam-se com os compradores.

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O espao econmico, onde se realizam trocas de bens, os quais so produzidos e vendidos pelos produtores e procurados pelos compradores. A rea geogrfica ou territrio dentro da qual as foras de oferta e procura convergem para estabelecer um preo comum. 4.2 Aspectos importantes do mercado a) Uma dimenso de espao: todo o mercado caracterizado por uma rea fsica, geogrfica ou territorial. b) Uma dimenso de tempo: todo o mercado depende de uma poca. Em pocas diferentes, o mesmo mercado pode apresentar caractersticas diferentes. c) Uma dimenso de oferta e procura: todo o mercado caracteriza-se pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e venda de algo.

4.3 Emprego e desemprego

Emprego: o trabalho institucionalizado; significa a utilizao do trabalho humano. a relao, estvel, e mais ou menos duradoura, que existe entre quem organiza o trabalho e quem realiza o trabalho. uma espcie de contrato no qual o possuidor dos meios de produo paga pelo trabalho de outros, que no so possuidores do meio de produo. Desemprego: Significa a parcela da fora de trabalho disponvel que se encontra sem emprego. Ou seja, os indivduos que no tem trabalho remunerado, nem qualquer outro, esto disponveis para trabalhar num trabalho remunerado ou no, que se encontram a fazer diligncias para encontrar um emprego remunerado ou no.

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Subemprego: uma situao econmica localizada entre o emprego e o desemprego. Ocorre normalmente quando a pessoa no tem recursos financeiros ou formao tcnica profissional para se recolocar no mercado de trabalho. o emprego com remunerao muito baixa e sem as normais garantias dadas aos trabalhadores.

4.4 Mercado de trabalho ou de emprego Mercado de trabalho ou de emprego a esfera de relaes econmicas caracterizada pela oferta e procura de emprego, em determinado local e em determinada poca. basicamente definido pelas organizaes e pelas suas oportunidades de emprego. Quanto maior o nmero de organizaes, em determinada regio, tanto maior o mercado de trabalho e o seu potencial de oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por sectores de actividade, por tamanho, ou ainda por regies. 4.5 Factores condicionantes do mercado de trabalho O mercado de trabalho dinmico e sofre contnuas mudanas. As caractersticas estruturais e conjunturais do Mercado de Trabalho influenciam as prticas de recursos humanos das empresas. Os factores condicionantes do mercado de trabalho so: O crescimento econmico. A natureza e a qualidade dos postos de trabalho. A produtividade. A insero no mercado internacional

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4.6 Possveis situaes do mercado de trabalho Oferta maior do que a procura: uma situao em que ocorre uma acentuada disponibilidade de emprego; h excesso de ofertas de emprego por parte das organizaes e escassez de candidatos para preench-las. Oferta equivalente procura: uma situao de relativo equilbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preench-las. Oferta menor do que a procura: uma situao em que h muito pouca disponibilidade de ofertas de empregos por parte das organizaes; h escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos para preench-las. 4.7 Comportamento das organizaes em funo do mercado de trabalho

Situao de oferta Excessiva quantidade de ofertas de vagas. Disputa entre as dos empresas para obter em candidatos. Intensificao recrutamento. Reduo das exigncias aos candidatos e abrandamento do processo selectivo. Intensificao dos investimentos em formao. investimentos

Situao de procura Insuficiente quantidade de ofertas de vagas. Falta de concorrncia dos das entre as em aos empresas. Reduo Aumento selectivo Reduo formao. dos investimentos em investimentos exigncias recrutamento. candidatos e maior rigor no processo

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Situao de oferta nfase no recrutamento interno. Desenvolvimento de polticas de reteno de pessoal. Orientao para as pessoas e para o seu bem-estar. Intensificao dos investimentos em benefcios sociais.

Situao de procura nfase no recrutamento externo. Desenvolvimento de polticas de substituio de pessoal. Orientao para o trabalho e para a eficincia. Reduo ou anulao dos investimentos em benefcios sociais.

4.8 O mercado de trabalho angolano: algumas consideraes Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho; Exrcito de desempregados; Mo-de-obra altamente desqualificada; Os recursos humanos so recursos fceis e abundantes, no recebendo cuidados especiais; Aumento das exigncias aos candidatos e maior rigor no processo selectivo; Organizaes a fazerem ofertas salariais baixas e os candidatos dispostos a aceit-las; Baixssimos investimentos em benefcios sociais. Candidatos a concorrerem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, seja aceitando propostas de salrios mais baixos, seja candidatando-se a funes inferiores s suas qualificaes profissionais; As pessoas a procurarem fixar-se nas organizaes, com medo de engrossar o exrcito de desempregados; Disciplina da fome: as pessoas no criam atritos junto das organizaes, nem do asas a possveis rescises; tornam-se mais disciplinadas e aceitam tudo sem contestao; Trabalhadores desprotegidos;

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Processo de Angolanizao; Empresas de RH que recrutam profisses tcnicas altamente qualificadas, preferencialmente angolanos residentes fora do Pas,

4.9 Tendncias: mudanas no mercado de trabalho em todo o mundo a) Enorme reduo do nvel de emprego industrial Produo industrial maior e com menos pessoas em funo de novas tecnologias e processos; Oferta de emprego em expanso no sector de servios; Migrao do emprego industrial para o emprego tercirio. b) Gradual sofisticao do emprego Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos fsico; Aparecimento da tecnologia de informao na indstria; Maior automatizao dos processos industriais. c) Conhecimento como o recurso mais importante O capital financeiro importante, mas ainda mais importante o conhecimento de como aplic-lo e rentabiliz-lo; O conhecimento novidade, inovao, criatividade, a impulsionadora da mudana. d) Tendncia crescente de globalizao Globalizao da economia; Globalizao do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos local ou regional. e) Heterogeneidade do mercado de trabalho 50

Diversidade da fora de trabalho Maior insero da mo-de-obra feminina.

4.10 Mercado de Recursos Humanos Se o Mercado de Trabalho se refere s oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de Recursos Humanos o inverso. Refere-se ao conjunto de candidatos a emprego. O Mercado de Recursos Humanos refere-se ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto a trabalhar mas dispostas a procurar outro emprego. O Mercado de Recursos Humanos constitudo por pessoas que detm habilidades, conhecimentos e destrezas. constitudo pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada altura. basicamente definido pela parcela da populao que tem condies de trabalhar e/ou est a trabalhar, isto , pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH disponvel) e aptas ao trabalho. O mercado de RH constitudo por candidatos reais e potenciais em relao a determinadas oportunidades de emprego. O mercado de RH funciona como um espelho do mercado de trabalho: enquanto um est a oferecer, o outro est a procurar e vice-versa. H um contnuo intercmbio entre o mercado de RH e o mercado de trabalho: esto sob contnua e mtua influncia.

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5. Recrutamento de pessoal 5.1 Conceito de Recrutamento de pessoal o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente organizao. Ou seja, o recrutamento refere-se ao processo ou tramitao, se quisermos que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que correspondem ao perfil da funo e renem condies para ingressar na Empresa. 5.2 A preparao do recrutamento 5.2.1 Identificao da necessidade A deciso de preenchimento do cargo de grande relevncia para a gesto da empresa porque, a criao de um custo fixo adicional na estrutura de custos da Empresa, quando se trata de um cargo novo. Com efeito, antes de ser tomada uma deciso de gesto sobre o preenchimento da vaga, devem-se encarar outras alternativas, tais como: - a redistribuio das tarefas atribudas a esse cargo pelos restantes membros da equipa; - uma anlise profunda do contedo dos diferentes cargos da mesma unidade, para concluir se h tarefas que podem ser eliminadas, ou automatizadas; - a reanlise dos perfis e competncias das funes prximas do cargo vago para, atravs da sua alterao ou enriquecimento, eliminar a necessidade de recrutamento; - recurso ao outsourcing. Se, aps este exerccio, continuar a ser evidente a necessidade de preenchimento do cargo, na maioria das Empresas, esta deciso objecto de um processo normal de autorizao, com suporte documental e s depois de obtido o necessrio parecer que a funo de Recursos Humanos inicia o processo de recrutamento. 52 qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

5.2.2 A descrio da funo Antes de iniciar o processo de recrutamento, o Departamento de Recursos Humanos deve ainda certificar-se de qual o perfil pretendido para a funo, de forma a estar perfeitamente sintonizado com o que deseja o seu cliente interno, e assim evitar erros de recrutamento que vo desembocar em candidatos inviveis, com os sobrecustos e perdas de tempo inerentes. Descrio da funo: a exposio objectiva e detalhada do posto de trabalho, a sua fotografia, implicando, nomeadamente, o levantamento dos seus objectivos e tarefas que lhe esto associados, o seu posicionamento no organograma da empresa, principais constrangimentos ao seu exerccio, enquadramento remuneratrio, etc. A Descrio da Funo consiste no levantamento escrito ou num relatrio, que permite determinar as condies, os deveres e as responsabilidades que envolvem um cargo e que resultam de um conjunto de interrogaes a saber: O que faz a pessoa que ir ocupar o cargo? Como faz? (os mtodos, tcnicas e