VOCÊ VALENDO MAIS I www.vocesa.com.br R$ 7,90 I EDiÇÃO 76 I OUTUBRO 2004

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A OPORTUNIDADEo job rotation é umaótima alternativapara quem querse desenvolverna carreira quandonão há umapromoção em vistaPOR ROBERTA ReGO

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E. m tempos bicudos e com orga- '

nogramas idem (literalmente!),

o crescime~to profissional fica~comprometido. No entanto, no-~'

vas oportunidades na carreira nemsempre significam promoção ou trocade emprego. Às vezes, o crescimento é"lateral'~na mesma empresa, s6 que emoutra área, e, na maioria dos casos, semaumento no salário - pelo menos nocomeço.:É o que se chama de job rota-tion, ou seja, um rodízio de funçõesque permite ao funcionário ocupar pos-tos diferentes dentro da mesma orga-nização. Em princípio, nenhuma fun-ção impossibilita o job rotation. A nãoser aquelas mais técnicas, que exigemformação e conhecimento específico.No nível gerencial, isso não costumaacontecer porque mais importante que

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Àsvezes o crescimentoprofissional é paraos lados, na mesma

empresa, só que em outra função

MORA AO LADO

o conhecimento em si é o nível de em-

preendedorismo e a capacidade de li-derança do funcionário.

Cerca de 8% das empresas que fize-ram parte do Guia EXAME-voc2 S/A- As MelhoresEmpresaspara VocêTra-balhartêm um programa formal de ro-tatividade interna para melhorar a per-formance do time. E)mesmo naquelasorganizações em que o joJJrotation nãoestá entre as estratégias do RH) não édifícil encontrar funcionários que te-nham trocado de função. É que a prá-tica do job rotation) formalizada ou não)amplia a visão que os profissionais têmdos processos da empresa e de cada se-tor. "Ao mudar, o executivo oxigena aárea nova com a experiência que carre-ga da função anterior': diz Vicente Pi-carelli, sócio da .áreade gestão de capi-

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você em evoluçãoCapa - A ciência de conseguir um simA oportunidade mora ao ladoO trabalho na telinhaLíngua presa

tal humano da unidade brasileira daconsultoria Del10itte Touche Tohmat-suoAlém disso, ao trocar de ares, o pro-fissional entende de forma mais com-

pleta as demandas da organização, alémde aprender a lidar com outros subor-dinados e colegas de trabalho.

No Brasil,o boom dessa prática acon-teceu no final da década de 90, quan-do as empresas começaram a sentir oimpacto da glPbalização em suas estru-turas. Aliás, foi nessa época que a ex-pressão em inglês job rotation come-çou a ser utilizada por aqui. "As orga-nizações passaram a rever a forma co-mo estavam organizadas e perceberamque a estrutura verticalizada e rígidanão trazia competitividade, pois nãopermite uma absorção rápida de novasestratégias'~ diz o consultor Picarelli.Outra defensora do job rotation é aconsultora Sumaya Ferreira, diretorada Agregarh, consultoria pernambuca-na de recursos humanos. Para ela, es-colher alguém que já está dentro de ca-sa para um novo cargo é mais seguro."O profissional pode até estar 'verde'em termos de experiência, mas suacompetência profissional e comporta-

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Capitão Dibelo, doDetran da Bahia: oito

cargos diferentes emcinco anosdeHcasall

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mental já é conhecidi~ afirma. Para Su-maya, a pessoa toma-se especialistacomatuação generalista, o que a deixa maisatraente para o mercado.

Dança das cadeirasEleita por seis anos consecutivos pelasrevistas EXAME e VOC~ S/A comouma das melhores empresas para tra-balhar no Brasil, a Microsiga, compa-nhia paulistana de tecnologia, promo-veu uma verdadeira dança das cadei-ras em seu quadro de diretores. Aidéiaé desenvolver neles uma caracterfsticamarcante entre os fundadores da empre-sa: o empreendedorismo. Como vanta-gem, os diretores que participaram doprograma de job rotation já tinham c0-nhecimento mútuo de suas atividades e

equipes, pois esse tipo de interação fazparte do estilo gerencial da Miaosiga.

Cada diretor participou da decisão eplanejou a estratégia de transição e acomunicação da mudança, transmitin-do para o sucessor um perfil dos mem-bros do time. Juntos, o antigo e o novodiretor discutiram o planejamento, de-senharam atividades-chave e traçaramum cronograma. O troca-troca não ge-

J. CADA UM FAZA SUA PARTESe as empresas têm de tomar algunscuidados para garantir a eficácia doprocesso - e adotar medidas como, porexemplo, evitar a centralização de tarefase de informações -, os funcionáriostambém precisam estar preparadospara mudar. Geralmente, quem temflexibilidade e facilidade para trabalharem equipe se sai melhor em um jobrotation. Aqui,algumas dicas para quemestá disposto a tentar. Se achar quevale a pena, peça transferência de área,mesmo que não haja um programaformal de rotatividade interna

na empresa em que você trabalha.

Além do aprendizado, o jobrotation dá jogo de cintura e aumenta

a motivação para o trabalho

rou confusão, mas trouxe, obviamente,uma sobrecarga de trabalho~ O proces-so durou um mês e, em fevereiro desteano, nove dos 11 diretores da empresaassumiram uma nova posição. "Houveganhos indiretos, como melhoria damotivação e um número maior de no-vos projetos, alguns bastante criativos~conta Flávio Palestrim, diretor de rela-ções humanas da Microsiga. A expe-riência está dando tão certo que, daquia algum tempo, a Miciosiga pretendefazer uma segunda rodada.

Outras organizações abrem espaçopara mudança de área entre seus fun-cionários- emboranão tenhamumplano formaldejob rotation comoaMicrosiga. É o caso da operadora de te-lefonia móvel TIM. O economista ca-

rioca Lorenzo Lindner, de 31 anos, quetrabalha lá há pouco mais de dois anos,já exerceu quatro funções diferentes.Na última troca, três meses atrás, pas-sou de gerente de orçamento e contro-le na área financeira para gerente de

o planejamento comercial. "Na área fi-nanceira, por exemplo, eu tinha visãodo negócio, mas estava longe da linhade frente'~ afirma Lindner.

Também no sérviço públicoEm 1973, quando era chefe de habili-tação no Detran da Bahia, o coronelCassivandro da Costa Santos, de 55

apos, promoveu algumas trocas de fun-ção em sua equipe. Em 1999, ao voltarpara o Detran baiano, dessa vez comodii~or-geral, resolveu repetir a dose emtodos os níveis hierárquicos. Amedidavirou case nas aulas de um MBAda Fun-

o daçãoGetulioVargasdo Riode Janeiro.E,ao que tudo indica, vem dando certodo ponto de vista do"neg6cio":o Detranbaiano é pioneiro em projetos como aprova eletr6nica de legislação,a descen-tralização do atendimento ao público eo controle informatizado da segurança.

O estilo gerencial do coronel Santosprovocou uma verdadeira revolução en-tre os funcionários do Detran. Houve

choque, choro e até pedidos precipita-dos de aposentadoria. "Depois, quemparticipou do programa veio me agra-decer'~ diz Santos. Entre os resultados,ele inclui, além do aprendizado, o au-mento da motivação e da solidarieda-de entre as equipes: quando vêem filasem outros setores, as áreas vizinhas cos-tumam mandar reforços. C

~ ESTUDEBEMO CENÁRiO Ninguém mais do que você sabe se o seu perfilé compatfvel com as necessidades da nova vaga. Não é interessante recusaruma proposta, porque indica que você é um profissional que tem algumaslimitações para fazer carreira na companhia. Mas,se por algum motivo vocênão puder ou não quiser aceitar a oferta, apresente argumentos convincentespara não fechar as portas da próxima vez.

~ PENSEESTRATEGICAMENTESe a proposta não párecer vantajosa à primeiravista, pense no longo prazo e veja o que a mudança pode agregar para sua carreira.

~ CULTIVEO DIÁLOGOAs pessoas são mais importantes do que os processos.Isso vale para a equipe e para os colegas de trabalho.

~ FAÇAA LlçAO DE CASAPara compensar a inexperiência na nova área,atualize seus conhecimentos sobre ela.

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