MÁS MAGIA DE LA METÁFORA - NICK OWEN (PARTE 5)

8/12/2019 MS MAGIA DE LA METFORA - NICK OWEN (PARTE 5)

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MS MAGIA DE LA METFORA

Relatos sabidura para que tengan a su cargo Liderar, Influenciar y

de aquellas personas la tarea de Motivar


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Parte 5

De vuelta al hogar:

Cambio, aprendizaje y transformacin


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El joven mago estaba arrodillado sobre Al Sayyid y sintindose placenteramente

lleno despus de una buena comida. A su alrededor sobre la ladera cubierta de hierba

yacan los restos de la merienda campestre. Ms abajo, a los pies de la montaa estaba el

lago, calmado y apacible bajo el sol del verano, aquel mismo lago en cuyas profundidadesunos meses antes el joven mago haba arrojado su moneda de oro y haba iniciado su largo

viaje de descubrimiento. Y ms all, apenas perceptible bajo la calina del sol del medioda,

estaba la ciudad y los borrosos y trmulos contornos de la Academia.

Mis felicitaciones y bienvenido a casa, dijo el gran maestro. He ledo tus

historias y las notas que tomaste y estoy ansioso por escuchar tu exposicin que tendr

lugar el prximo mes ante el Tribunal de Brujos y Magos. Entre tanto, me gustara que me

hablaras de la interpretacin de aquel sueo que tuviste. Y que me hablaras despus de lo

que consideras que son las cualidades esenciales del lder excelente.

Sabis muy bien, maestro, que mi sueo me perturbo y me intrig a partes

iguales. Me hizo sentir curiosidad por descubrir su significado. Saba que inclua un

mensaje dirigido a m y todo mi viaje ha consistido, en parte, en una bsqueda con objeto

de descubrir cul poda ser este mensaje. Y no he salido decepcionado. Lo aprendido

durante mi viaje es exactamente lo que el sueo y los sesenta relatos me han enseado.

El joven mago procedi a colegir sus pensamientos. Y a continuacin dijo: Al

Sayyid, me dejas utilizar tu recuadro central para detallar mis argumentos principales?.

Adelante, mi joven amo. El joven mago alis la superficie de la alfombra y

despus escribi:

Los peces y el agua

Maestro, recordis lo desconcertado que yo estaba cuando me dijisteis: no son

los peces lo que colecciono, sino el agua?.

El gran maestro asinti con la cabeza.

De todas las cosas que he tenido ocasin de aprender, esta metfora es la ms

importante y la que tiene ms fuerza. La misma me seala que a menos que alcance a

comprender el hbitat en el que vive el ser humano adems de otras formas de vida, es

posible que jams alcance a extraer algn sentido de la extraordinaria riqueza,

complejidad y naturaleza sistmica que caracteriza a nuestro mundo.

Correcto, dijo el gran maestro.

Si cuidamos el agua, todo lo que pueda haber dentro de ella prosperar. Pero

tiene que ser la clase adecuada de agua. Por ejemplo, algunos peces son tropicales.

Necesitan que las clidas aguas del mar se mantengan a una determinada temperatura,


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junto con la presencia del tipo adecuado de minerales y de vida vegetal con objeto de que

tengan con qu sustentarse. Otros peces prefieren el agua fra. Y si el agua es la adecuada

para ellos, tambin les brindar las condiciones que estos peces necesitan.

Exactamente, dijo el gran maestro, y esto es precisamente lo que has tenido

ocasin de aprender de los sistemas de valores y de pensamiento codificados por coloresque sugieren las espirales dinmicas. Hay que trabajar con los sistemas naturales de las

personas. Cuando el hbitat es el adecuado, todo dentro de l puede prosperar, y todo

dentro de l puede realizar una aportacin.

LOS HBITATS

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Y, aadi el joven mago, si a los sistemas de valores le aadimos el modelo de

las cuatro casillas, podemos ver perfectamente que el lder sabio puede crear y alimentar[sostener] un hbitat saludable, equilibrado y apropiado, en el que ya sea su familia, su

cliente, sus pacientes, su equipo, sus estudiantes, sus empleados, su empresa, su

organizacin o su nacin puedan prosperar.

Pero, cmo puede lograr todo esto un lder eficaz?.

Las preguntas que vienen a continuacin podran ser de alguna utilidad. El joven

mago volvi nuevamente al recuadro central de Al Sayyid y escribi:

Qu hbitat empujar de forma natural a todo lo que haya dentro de l a

prosperar y realizar su potencial?

Cmo podra hacerme con l de la forma ms apropiada y saber mantenerlo?

Cmo podra asegurarme de que el resultado va a ser una GANANCIA para m,

una GANANCIA para los dems y una tercera GANANCIA para el sistema en su totalidad?

Bien, dijo el gran maestro. De modo que el liderazgo sabio no tiene tanto que

ver con ocuparse de una serie de tareas y especialidades fragmentarias, cuanto en tomar

plena conciencia [desarrollar una conciencia integral: developing an integral awareness]

de que la totalidad del sistema encaja perfectamente con el debido equilibrio y armona.

Eso es exactamente lo que el viaje y el sueo me han enseado.


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LA CONCIENCIA INTEGRAL [HOLSTICA]

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Dime entonces, cmo se puede desarrollar esa conciencia integral *en el sentido

de plena, total, ntegra o, como aparece inmediatamente a continuacin, holstica]?

Cmo se puede superar una visin fragmentaria y acceder a una visin ms holstica?.

Al Sayyid, te acuerdas, hace ya de esto muchos meses, cuando me ayudaste a

desentraar los cuatro elementos del modelo de las cuatro casillas, de que t tambin

utilizaste el trmino integral? Aludiste al lder que trabajaba conscientemente con las

cuatro casillas calificndolo de lder integral .

As fue ciertamente, mi joven amo.

El joven aprendiz dibuj el siguiente diagrama en el regio pelaje de Al Sayyid y a

continuacin escribi una palabra en cada una de las casillas:

personal profesional

equipo infraestructura

Al Sayyid me dio a conocer esta forma de organizar mi pensamiento. Se basa en la obra

del mago [wizard] Ken Wilber(1). Todo absolutamente es susceptible de encajar en una o ms de

estas cuatro casillas. Una visin integral u holstica del mundo, de la economa, de la educacin, de

la medicina, de la poltica y dems, tendra que aspirar a que existiera algn tipo de equilibrio o de

armona entre estos cuatro elementos.

El lder integral aspira a combinar todos estos elementos de una forma adecuada a una

situacin y un hbitat dados. No perder de vista los sistemas personales de valores y de

pensamiento de la gente a la que lidera (cuadrante superior izquierdo); sus conocimientos,

habilidades y capacidades de cara al desarrollo profesional (cuadrante superior derecho); la

cultura grupal en la que despliegan su labor (cuadrante inferior izquierdo); as como la

infraestructura, esto es, los recursos materiales, tcnicos y naturales que estn a su alcance

(cuadrante inferior derecho). Y a continuacin se preguntar a s mismo: Cmo se podra encajar

todo esto de la mejor forma?.


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Excelente. Y qu relacin guarda todo esto con el sueo que tuviste?. A propsito de

ello, permitidme empezar por el siguiente proverbio chino: Los ltimos en saber algo sobre el mar

son los propios peces .

Antes de proseguir, el joven mago dibuj otro diagrama sobre la superficie de Al Sayyid:

Los peces no son conscientes de que nadan en el agua hasta que no los sacamos del agua.

De la misma forma, los seres humanos no somos conscientes de que vivimos en el aire hasta queno nos vemos privados del mismo. Lo que percibimos son muros, formas, objetos y contornos, y

no percibimos el espacio que sostiene todas estas cosas. Damos el espacio por garantizado. Esta es

la razn por la que el lder integral no vacila en analizar detenidamente la infraestructura en la que

despliega su labor, y sabe qu recursos, mtodos, tcnicas, procesos y sistemas estn a su alcance

dentro de dicha infraestructura.

Exactamente, dijo el gran maestro. El lder integral se toma el tiempo necesario para

conocer y comprender el espacio operativo. Cuando conozcamos el mar, podremos desplegar

nuestra labor dentro de l mucho ms eficazmente.

El joven mago borr el proverbio y a continuacin escribi: Metfora: la contribucin

nica del hemisferio cerebral derecho a la capacidad lingstica del hemisferio cerebral izquierdo.

Ah, ya, Leonard Shlain(2), dijo el gran maestro. Y qu interpretacin le das a esta parte

de tu sueo?.

El joven mago bosquej otro diagrama y prosigui:


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Las dos casillas de la derecha representan aspectos del mundo exterior objetivo

susceptibles de ser observados y medidos. El cerebro, as como las funciones y las capacidades

cerebrales pertenecientes a la casilla superior derecha, tambin son susceptibles de medida. Por lo

que esta cita nos recuerda que es sumamente deseable utilizar y desarrollar las habilidades de

ambos hemisferios del neocrtex, esto es, de la parte superior del cerebro.

En mi viaje a travs de las sesenta historias, tuve ocasin de descubrir en numerosas

ocasiones la capacidad que tienen las metforas de coger unas ideas complicadas y hacer que sean

fciles de captar, de coger unos conceptos extremadamente difciles y traducirlos de una forma

muy vvida y fcil de recordar a las experiencias tangibles de la vida cotidiana que cualquiera de

nosotros puede relacionar y comprender. Este es un aspecto muy importante de la magia de la

metfora.

Me permites?, dijo el maestro inclinndose del otro lado y aadiendo un nuevo

diagrama:

A medida que prestamos atencin a estas metforas, las mismas nos invitan a tomar en

consideracin la forma en que el entorno de un relato coincide con el entorno en que vivimos, o

difiere del mismo. Las metforas nos invitan a relacionar los valores expuestos en el relato y a

compararlos con nuestros propios valores, o con los valores de nuestra cultura. Y, por supuesto,

las metforas nos invitan a mirar dentro de nosotros mismosy a preguntarnos cmo abordaramos

nosotros los problemas que se les presentan a los personajes de los relatos.

Lo maravilloso de estos relatos es que cuestionan nuestras propias percepciones y niveles

de conciencia. Cuando la metfora y el pensamiento asociado al hemisferio cerebral derecho

entran en contacto con el lenguaje y el pensamiento asociado al hemisferio cerebral izquierdo,

podemos experimentar la fuerza del pensamiento asociado al cerebro completo! Excelente,sigamos adelante. Qu vena a continuacin en tu sueo?.

El joven mago escribi nuevamente en el recuadro de Al Sayyid: No existe lo que

llamamos inclemencia meteorolgica, sino tan slo la ropa inadecuada.


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Este proverbio esquimal nos invita a pensar en el papel que juega la responsabilidad

personal. Nos colocamos a nosotros mismos al nivel de la causa en relacin con nuestras vidas o

al nivel del efecto? Si tenemos fro y estamos mojados, la culpa no es del tiempo sino de nosotros

mismos, por no haber sabido elegir la ropa ms adecuada!.

Totalmente cierto, joven; si nos ponemos al nivel de la causa elegimos ser los actores

principales de nuestras vidas y hacer que las cosas sucedan como nosotros queremos, asumiendo

plenamente la responsabilidad de nuestras decisiones y de lo que hagamos con todo aquello que

nos suceda. Pero si nos ponemos al nivel del efecto, elegimos el papel de vctimas, de actores

indefensos y con un papel nfimo en un mundo plagado de obstculos en el que todo y todos

tienen la culpa, a excepcin de nosotros mismos.

A lo largo de mis viajes, encontr muchas historias que subrayan la importancia de asumir

la responsabilidad personal. Parece que, sin un sentido de la responsabilidad verdaderamente

firme, es prcticamente imposible desarrollar los niveles personales de conciencia, consciencia e

integridad necesarios para que nos vean como un gran lder influyente. El liderazgo integral

comienza en esta casilla, la superior izquierda. El liderazgo parte de la forma en que nos lideramos

a nosotros mismos.

Bien, dijo el gran maestro. Y qu sucede con el lder que carece de la habilidad de

desplegar su labor a lo largo de las cuatro casillas, que carece de la habilidad necesaria para

adoptar una visin integral?.

TODOS LOS MILAGROS EXIGEN UN CAMBIO DE PERSPECTIVA

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Un estancamiento es lo que se produce cuando los lderes se quedan atrapados en las

viejas formas de actuar, de ver y de pensar, dijo el joven mago. Lo que sola funcionar

perfectamente, deja de hacerlo. La tecnologa falla, las relaciones se desgastan, las habilidades

resultan inadecuadas, la confianza se resiente. El estancamiento puede tener lugar en cualquiera

de las cuatro casillas. Habitualmente implica que el mundo se ha movido, pero nadie se ha

enterado.

Se requiere un cambio de perspectiva. No limitarse a ver el mundo desde nuestro propio

punto de vista, sino desde otros puntos de vista tambin. Ms concretamente y en particular, se

trata de ver el mundo desde una perspectiva mucho ms amplia, para que tengamos ocasin de

experimentar los puntos de vista de todos y de todo lo que pueda estar vindose afectado por la

situacin.

La capacidad de introducir cambios en la perspectiva pone en juego la creatividad. La

creatividad no es sino el arte de ver las cosas desde perspectivas diferentes, inusuales o

inesperadas. La creatividad es la que genera nuevas soluciones susceptibles de ser aplicadas a

nuevos problemas o nuevos retos.

Excelente, dijo el gran maestro, y esto es exactamente lo que hacen las metforas y los

relatos que has reunido. Introducen un cambio de perspectiva y ofrecen formas diferentes de

experimentar lo que las cosas son y lo que podran ser. Facilitan la intuicin creativa de nuevas

posibilidades: posibles formas de salir del estancamiento y caminos que conducen en direccin al

cambio.

Correcto, dijo el joven mago, y, por encima de todo, son tan inmediatos, tan reales y, lo

que es ms importante, tan sencillos.

TIENES QUE EXPONERLO TAN SENCILLAMENTE COMO PUEDAS, Y NO MS

SENCILLAMENTE SIN MSEINSTEIN

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A V N Z R M B B M R Z N V A

A V N Z R M B B M R Z N V A

Es un verdadero arte coger una idea compleja y hacer que sea fcil de entender; coger

una nocin o un concepto abstracto y conseguir darle vida para que otras personas puedan

identificarse con dicha abstraccin de una forma concreta. Los relatos y las metforas son muy


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buenos a la hora de cumplir este cometido con mucha fuerza y una sorprendente economa [de

medios].

Fue Al Sayyid el que verdaderamente me ayud a comprender lo que sugera Einstein. Me

ayud a darme cuenta de que se poda trabajar con un modelo que dividiera los elementos claves

del liderazgo en cuatro casillas interrelacionadas. Esta es una forma verdaderamente til y eficazde coger algo complejo y volverlo ms sencillo y ms fcil de comprender, concentrando la

atencin en las pautas subyacentes ms que en los detalles superficiales.

Obviamente, no es la verdad, dijo el gran maestro. Se trata de un modelo, y un modelo

no es ms que una forma de contrastar una teora con la experiencia. Pero si este modelo nos

ayuda a analizar y a extraer un mayor sentido del mundo de la experiencia sin por ello trivializarlo

ni distorsionarlo en absoluto, en tal caso es evidente que se trata de un modelo til.

Las banderas de colores basadas en el modelo de las espirales dinmicas tambin son

muy tiles. Con la ayuda de esta divisin del mundo en ocho ciclos [waves] de pensamiento y de

valores existentes en las personas, puedo comenzar a preguntarme por qu hago lo que hago en

distintas situaciones; y tambin por qu otras personas hacen lo que hacen. Cules son las

condiciones de vida subyacentes que favorecen los diferentes tipos de reacciones y de valores que

tiene la gente? Sabiendo esto, tal vez pueda empezar a comprenderme mejor a m mismo y a los

dems, y empezar a reconocer algunas de las pautas que subyacen a la aparente complejidad de la

condicin humana!.

Exacto! La simplicidad y la adecuacin de estos modelos son muy tiles para los lderes

que pretendan generar los hbitats ms adecuados para que sus peces puedan nadar en l. Si

saben qu entornos son los ms adecuados para los peces, qu es lo que les motiva y lo que les

desmotiva, qu es lo que valoran y en qu creen, ser mucho ms fcil crear las condiciones msfavorables y propicias para la teora y para la prctica, y adaptar sus propias conductas y

estrategias, si ello fuera necesario, con objeto de que puedan encajar con las necesidades de los

peces .

Y supongo, interrumpi el joven mago, que no existe ninguna razn por la que los

peces no puedan aprender y utilizar estos modelos por su propia cuenta. De hecho, ese es

exactamente mi caso soy un pez! Y soy perfectamente capaz la mayora de las veces de

tomar decisiones sensatas y responsables en situaciones complejas.

Bien dicho. A continuacin ten la amabilidad de explicarme por qu has puesto toda una

serie de banderas de colores dentro de cada una de las cuatro casillas en el dibujo que figura al

comienzo de esta seccin, pregunt el gran maestro.

Porque cada unode los sistemas de valores y de pensamiento se puede observar en las

personas tomadas individualmente, en el caso de la casilla superior izquierda; en sus habilidades y

realizaciones prcticas, en el caso de la casilla superior derecha; dentro de las culturas en las que

operan los individuos, en el caso de la casilla inferior izquierda; y en los niveles de desarrollo de la


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infraestructura, en el caso de la casilla inferior derecha. Se han desarrollado las diferentes casillas

a un nivel similar? O se advierten algunos desajustes?

Puede ser muy til pensar en el equilibrio y la relacin entre los niveles de desarrollo

correspondientes a cada una de las casillas, a la hora de analizar la eficacia, o la falta de ella, de

cualquier grupo u organizacin.

LAS PERSONASCONVERTIDAS EN MARIPOSAS

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Esta parte final del sueo se refiere al hecho de que el cambio es constante y est

siempre presente, y que todos tenemos un potencial oculto esperando a que se presenten las

condiciones oportunas. El hecho de que algunas mariposas vuelen hacia lo alto, otras sigan rectas

y otras se estrellen contra el suelo, se refiere al hecho de que a medida que las condiciones van

cambiando, unas personas vuelven a retomar los sistemas previos de valores y de pensamiento, yotras continan con sus sistemas actuales, en tanto que otras desarrollan niveles ms elevados de

complejidad y se mueven en direccin al sistema siguiente.

Cualquiera de las direcciones en las que se muevan no es en s misma ni mejor ni peor;

depende de lo que sea ms apropiado tomando en consideracin las condiciones en las que se

encuentran viviendo. No tiene sentido desarrollar una gran complejidad cuando el hbitat no lo

requiere. De hecho, puede ser ms bien incluso decididamente peligroso.

Excelente. Parece que hay mucho que decir a favor de la interpretacin concienzuda de

los sueos. A continuacin, sobre la base de los relatos que has recopilado y de la investigacin

que has realizado, me gustara que me pusieras un ejemplo de cmo funciona en la prctica el

modelo de las cuatro casillas. Por dnde debera comenzar su revisin un lder integral para

asegurarse de que su organizacin o su institucin est funcionando eficazmente?.

El joven mago lo pens durante unos momentos, y a continuacin escribi en el recuadro

central de Al Sayyid:

Liderazgo aplicado

Supongamos, dijo el joven, que decide usted hacer un inventario de la Academia, de la

cual es gran maestro, sobre la base de la salud y la fuerza relativas de cada una de estas cuatro

casillas. Al poco comenzar a advertir hasta qu punto estas cuatro reas encajan sistmicamente

[holsticamente] de una forma equilibrada e integralo no!

Advierte usted un adecuado equilibrio entre las cuatro casillas, lo cual favorecera el

funcionamiento fluido y eficaz de la Academia, as como su constante desarrollo? O existen graves

desequilibrios que generan perturbaciones en la comunicacin, una deficitaria distribucin de los

recursos y dems problemas que debilitan el funcionamiento eficaz de una organizacin?.


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Especifica un poco ms.

Permtame comenzar por las casillas de la izquierda: personal y grupal. Imagnese un

centro de enseanza en el que a los todos los estudiantes se les alentara por igual a desarrollar

una buena disposicin y una actitud de apertura y de curiosidad en relacin con el aprendizaje.

Adicionalmente, existe la sensacin real de tener un objetivo y una meta compartidos, lo cualfavorece el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo de todos los estudiantes y del profesor,

adems del propio centro de enseanza.

En la casilla superior derecha (profesional), cada estudiante desarrolla las capacidades

intelectuales necesarias para aprender con facilidad, los profesores se benefician de la aplicacin

de una serie de programas de desarrollo, y de este modo tanto los estudiantes como los

profesores manifiestan unas habilidades y unas realizaciones que alcanzarn y sobrepasarn los

niveles de xito esperados.

Y en la casilla inferior derecha (infraestructura) existen los suficientes recursos

disponibles para garantizar el apoyo tcnico y material, se observan [se siguen] unos sistemas de

administracin y de organizacin absolutamente adecuados y eficaces, y los profesores estn en

condiciones de ofrecer toda una gama de metodologas adaptadas a las necesidades de cada uno

de los diferentes alumnos.

El gran maestro levant la mano para sugerirle al joven mago que se detuviera un

momento. Si todos estos elementos estuvieran en vigor, ello sentara ciertamente las bases para

la creacin de un centro de aprendizaje y de estudio altamente eficiente.

Por otro lado, respondi el joven mago, imagnese un centro de enseanza en el que un

estudiante a ttulo individual opta deliberadamente por no trabajar, ni estudiar, ni aprender.

Ninguna posible dotacin excelente en las casillas restantes introducir la ms mnima diferencia,

a menos que el estudiante en particular decida cambiar de actitud.

O tambin se puede imaginar una institucin en la que todos los estudiantes quieren

aprender, existe un apoyo fantstico por parte de la comunidad, y cada uno de los profesores es

un verdadero experto. Pero en la casilla inferior derecha, el rector decide que se aplicar una

determinada metodologa de enseanza en todo el centro, independientemente de si es

apropiada o no para los estudiantes. Ello ejercer inevitablemente un impacto sobre la motivacin

natural de muchos de los estudiantes y de los profesores.

En otras palabras, dijo en gran maestro, la gestin exitosa de cualquier organizacindepende de la calidad y el equilibrio de la relacin entre los cuatro sectores. Es necesario prestar

atencin a cada uno de los sectores tomado individualmente y en relacin con cada uno de los

otros sectores restantes.

Eso es, dijo el joven mago.


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Supongamos que quisiera analizar una situacin diferente, dijo el maestro, vamos a

suponer un contexto mdico. Imaginemos, por ejemplo, la siguiente situacin:

A una paciente se le diagnostica una enfermedad grave. En la casilla superior derecha, la

paciente es preparada para consultar al mdico, aceptar el tratamiento, llevar una dieta sana y

descansar debidamente. En la casilla superior izquierda, la paciente est optimista, tiene lavoluntad y el deseo de superar la enfermedad y est dispuesta de buen grado a colaborar

activamente en el proceso de recuperacin. En la casilla inferior izquierda, su familia, sus amigos y

la comunidad le ofrecen un enorme apoyo moral. Y en la casilla inferior derecha, los mdicos

afirman que disponen de las habilidades y de las tcnicas necesarias para curar la enfermedad, y el

servicio de salud cuenta con el presupuesto suficiente para brindar el tratamiento hospitalario, los

frmacos necesarios y los oportunos cuidados postoperatorios. Si todos estos elementos estn

presentes, el pronstico de esta paciente ser extraordinariamente bueno.

Pero si, por el contrario, no hubiera el suficiente presupuesto, o los mdicos son unos

inexpertos o carecen de las habilidades o de los conocimientos indispensables, puede que la

paciente no llegue a sobrevivir. Si la paciente est abatida y pesimista, ello repercutir en las

oportunidades que pueda tener de recuperarse. Si falta el apoyo de la comunidad, la fuerza de

nimo de la paciente se podra resentir. Y si la paciente se niega a acceder al tratamiento, contina

llevando a cabo unas conductas insanas y se niega a asumir la responsabilidad de su propia

recuperacin, en tal caso las posibilidades de que sobreviva seran mucho ms escasas. Si alguno

de estos cuatro elementos est pobremente representado, ello podra daar gravemente las

posibles cualidades excelentes de los otros sectores.

Y lo mismo sucede tambin en cualquier contexto empresarial, aadi el joven mago,

deseoso de volver a entrar en la conversacin. Al igual que un servicio de salud que disfrute de

una organizacin y una gestin integral se esforzar por desarrollar la totalidad de las cuatro

casillas de una forma equilibrada y comprensiva, del mismo modo el lder empresarial ilustrado

*al corriente, al tanto, al da+ se asegurar de hacer lo mismo.

El gran maestro se ech a rer. El problema, de acuerdo con mi experiencia, es que en la

mayora de los centros de enseanza, servicios de salud y empresas, se presta una atencin del

todo punto excesiva a las casillas de la derecha, debido a que son medibles y definibles, y eso les

encanta a los polticos, los economistas y los accionistas.Exacto, dijo el joven mago. Prestar

atencin nicamente a los factores externos y pasar por alto los factores internos vendra a ser

como..., como... el joven se esforzaba por encontrar una analoga oportuna vendra a ser

como entrenar nicamente el cuerpo de un atleta de lite y no su mente. Todo el mundo sabe quellegados al mximo nivel, lo que marca la diferencia es la actitud y la preparacin mental del

atleta.

Sucede exactamente lo mismo en el rendimiento o las prestaciones *performance+ de

cualquier tipo, dijo el gran maestro. Son las cualidades interiores las que le dan a la prestacin *a

la realizacin, al rendimiento] el remate necesario para que pueda sobrevivir, triunfar [ser un

xito, tener xito] y desarrollarse. El lder sabio dirige su atencin de forma natural a los factores


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medibles correspondientes a las casillas de la derecha, tales como las habilidades y la formacin

adecuadas, la acertada seleccin de personal, unas ganancias reales y la inversin en el

equipamiento y la maquinaria ms modernos. Pero tambin presta la misma cantidad de atencin

a los factores no medibles correspondientes a las casillas de la izquierda, tales como la cultura

grupal a la que todos sienten que pueden pertenecer y contribuir, y el desarrollo personal e

individual de todos y cada uno de los empleados. Eso es justamente lo que yo quera decir. Slo

que usted lo ha expresado mejor.

CAMBIO, APRENDIZAJE Y TRANSFORMACIN

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Fascinante, dijo el gran maestro, Ahora bien, qu me puedes decir acerca del cambio,

el aprendizaje y la transformacin?.

Usted me plante dos cuestiones para que reflexionara sobre ellas y, a ser posible,encontrase las respuestas oportunas: Qu es lo que mueve a las personas a cambiar, aprender y

transformarse? y Cmo puede influir en ellos un lder para que quieran cambiar, aprender y

transformarse? Lo tengo aqu apuntado. El joven mago le alarg un block de anillas al gran

maestro.

Mientras el gran maestro abra el block, eljoven mago aadi: Si bien es verdad que no

podemos hacer que la gente cambie, s podemos influir en ellos para que se decidan a cambiar, a

condicin de crear y mantener las condiciones adecuadas. El gran maestro se puso a buscar en las

pginas los puntos ms importantes. Entre otras cosas vio:

SEIS CONDICIONES CLAVES NECESARIAS PARA QUE LA GENTE CAMBIE, APRENDA Y SE

TRANSFORME:

_________________________________________________________________________

- La gente no querr cambiar a menos que adviertan la necesidad apremiante de hacerlo.- La gente tiene que tener la voluntad, la capacidad y el potencial debidos para hacer todos

aquellos cambios que sean necesarios.

- La gente tiene que tener alguna idea acerca de por qu [razn] hay un problema y qualternativas existen con objeto de poder hacer las cosas de forma diferente.

- La gente tiene que saber cmo se pueden resolver los problemas actuales, con objeto depoder abordar con confianza [los] posibles nuevos desafos.

- La gente tiene que saber cmo abordar la resistencia al cambio: la resistencia puede serinterna, como por ejemplo el miedo personal a lo desconocido; o externa, como por

ejemplo la falta de oportunidades de ascender.


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- A la gente hay que ofrecerle apoyo y consolidacin, para que puedan aprender nuevashabilidades dentro de un entorno relativamente seguro, infundindoles muchsimos

nimos y aliento.

Excelente, dijo el gran maestro. Todo cambio real viene de dentro. Si quieres que la gente se

decida a pasar por cualquier proceso de cambio o de transformacin, incluido el aprendizaje, ental caso estas seis condiciones son muy importantes.

Segn mi experiencia, dijo el joven mago, el lder eficaz sabe identificar estas seis

condiciones y apoyarlas desde la perspectiva de la persona que est pasando por el proceso de

cambio.

Tampoco hay ninguna razn por la que un lder que pretenda acelerar el cambio, no pueda

intervenir activamente brindndole al individuo o al grupo el apoyo y los recursos que puedan

necesitar. El lder podra incluso deliberadamente generar tambin cierta disonancia, si ello

pudiera ser de alguna utilidad.

El gran maestro mir al joven durante un largo rato, y despus sigui leyendo:

CINCO PASOS PARA INFLUIR EN LAS PERSONAS A QUERER CAMBIAR, APRENDER Y

TRANSFORMARSE:

________________________________________________________________________

- Crear contextos y situaciones en los que puedan darse fcilmente y de forma natural lasseis condiciones mencionadas ms arriba.

- Tratar de identificar, y trabajar, las formas de motivar a la gente de forma natural:Motivar al MORADO con objetivos, formas de pensar y de actuar MORADOS.

Motivar al ROJO con objetivos, formas de pensar y de actuar ROJOS

Motivar al AZUL con objetivos, formas de pensar y de actuar AZULES.

Y as sucesivamente...

- Alinear nuestros propios resultados como lderes con los resultados de aquellos quedeciden seguirnos, y apoyarles para que consigan lo que quieren.

- Asegurarse de que no existe nicamente una GANANCIA para nosotros mismos comolderes, sino tambin una GANANCIA para cada una de las personas, adems de una

GANANCIA para el sistema o el hbitat en su totalidad.

- Asegurarse de que la gente se siente segura a la hora de hacer cambios, de que confanplenamente en nosotros y saben que llevamos sus propios intereses en nuestro corazn.

El gran maestro le devolvi las notas al joven mago.

Qu te hace estar tan seguro de que tus ideas van a funcionar?.


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En primer lugar, porque hay muchsima investigacin que lo apoya. En segundo lugar,

tengo mi propia experiencia personal en la que respaldarme.

Y qu experiencia es esa?.

Lo que he descrito ms arribaviene a ser, ms o menos, el proceso mismo a travs del

cual usted [como gran maestro] me ha guiado. Todas las condiciones que he mencionado en

mis notas se relacionan conmigo o con mi propia situacin de alguna forma. A pesar de que

eleg emprender el viaje, fue usted, maestro, quien cre las condiciones que lo posibilitaron. Y

aunque no estuviera presente personalmente a lo largo de mi viaje, de algn modo dispuso

usted las cosas para que Al Sayyid pudiera darme todo el apoyo que necesitara para consolidar

mi aprendizaje y mi propio desarrollo.

Es verdad. El hbitat fue ideal en tu caso y, como t bien sabes, aprendemos de la mejor

forma cuando aprovechamos las oportunidades que tenemos a nuestro alcance de descubrir

las cosas por nosotros mismos.

Se produjo una pausa en la conversacin mientras los dos hombres contemplaban el valle

en la distancia bajo la bruma de las ltimas horas de la tarde.

Notas

1. Wilber, K. A.: A Theory of Everything, Boston (MA), Gateway, 2001. [Edicin en espaol:

Una teora de todo: una visin integral de la ciencia, la poltica, la empresa y la espiritualidad,

Barcelona, Kairs, 2001]

2. Shlain, L.: The Alphabet versus the Goddess, Londres, Penguin, 2000. [Edicin en

espaol: El alfabeto contra la diosa: el conflicto entre la palabra y la imagen, el poder

masculino y el poder femenino, Madrid, Debate, 2000]


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Parte 6

Cualidades propias de las personas que poseen una gran

capacidad de liderar, influenciar y motivar


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