MARIANA PAIVA BATAGINI -...
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
MARIANA PAIVA BATAGINI
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN PARA A MELHORIA DE PRODUÇÃO NA
LINHA DE MONTAGEM DE UMA FÁBRICA DE BARCOS ESPORTIVOS
Lorena - SP
2015
MARIANA PAIVA BATAGINI
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN PARA A MELHORIA DE PRODUÇÃO NA
LINHA DE MONTAGEM DE UMA FÁBRICA DE BARCOS ESPORTIVOS
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Escola de Engenharia de Lorena da Universidade
de São Paulo como requisito para a obtenção do
grau de Engenheira Industrial Química.
Orientador: Prof. Dr. Messias Borges Silva
Lorena - SP
2015
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus pela minha vida, trajetória, aprendizado e
forças proporcionadas.
Ao meu pai Ernani José Batagini, minha mãe Elizabeth Ramos Paiva Batagini
e aos meus irmãos Juliana e Fernando Paiva Batagini, motivos de orgulho, pela
educação que me deram e por sempre me incentivarem dando todo suporte material
que precisei.
Ao meu noivo, Denver Giron, pessoa maravilhosa que esteve presente me
aconselhando e dando toda a força que necessitava, além do apoio prestado na
realização deste trabalho.
Aos colegas da Escola de Engenharia de Lorena e da Universidade do
Tennessee que promoveram a parceria e elaboraram o curso “Lean Enterprise
Summer Program”.
Aos Companheiros de equipe Alejandro, Fernando e Pedro e ao nosso Team
Leader Mohammed Ali Asudegi, sem os quais o projeto não teria sido elaborado.
Ao Chris Poland e Marty Kelso da MasterCraft Boat Company, por abrirem as
portas da empresa e permitiram a utilização dos dados da mesma, que foi de
fundamental importância para o desenvolvimento deste trabalho.
Ao querido Professor e Orientador Dr. Messias Borges Silva, pelo suporte,
orientação e apoio prestado à realização deste trabalho.
Finalmente, aos meus colegas de faculdade, em especial o Carlos Bertoncello
e a Lorena Brazuna, que me auxiliaram na hora dos estudos e foram de extrema
importância na minha formação como pessoa.
RESUMO
BATAGINI, M. P. Aplicação de Ferramentas Lean para a melhoria de produção
na linha de montagem de uma fábrica de barcos esportivos. 2015, 60p.
Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Engenharia Industrial Química) –
Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2015.
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é uma ferramenta utilizada para analisar
o estado atual e designar um estado futuro para uma série de eventos de um
produto ou serviço desde seu início até o consumidor. Seu maior objetivo é separar
o que agrega valor ou não agrega valor, de acordo com o cliente. O presente
trabalho utilizou ferramentas da Manufatura Enxuta para a melhoria do processo de
montagem de uma fábrica de barcos esportivos e customizados, situada em
Vonore, no estado do TENNESSEE – EUA, desenvolvendo uma metodologia que
evidenciasse as restrições deste processo e, assim, corrigi-los. Durante o
desenvolvimento, identificou-se os problemas do processo, mediu-se o tempo em
cada estação de operação e, utilizando o MFV, pode-se identificar alguns
problemas do processo e balancear o tempo e operários em cada estação, com o
objetivo de reduzir o lead time, período entre o início de uma atividade, produtiva
ou não, e o seu término. As alternativas de melhoria, como a criação de um novo
layout e balanceamento do tempo entre as estações, foram devidamente simuladas
com os estados atual e futuro usando o Software Simulador de Processos Microsoft
Visio ®. Assim, pode-se sugerir um projeto para o aumento da produção, reduzindo
os desperdícios.
Palavras-chave: Lean Manufacturing, Melhoria de Processo, Melhoria do
Fluxo de Produção, Fluxo de Produção, Takt Time.
ABSTRACT
BATAGINI, M. P. Application of Lean Tools for the improvement of production
in the assembly line of a ski boats factory. 2015, 60p. Trabalho de conclusão de
curso (Graduação em Engenharia Industrial Química) – Escola de Engenharia de
Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2015.
The Value Stream Mapping (VSM) is a tool used to analyze the current state and
designate a future state to a series of events of a product or service since its
beginning to the consumer. Its main objective is to separate what adds value or does
not add value, according to the client. This study used the Lean Manufacturing tools
to improve the assembly process of a factory of sports and customized boats,
located in Vonore, state of TENNESSEE - USA, developing a methodology that
showed the constraints of this process, and thus, corrected them. During
development, we identified problems of the process, measured time in each
operating station and, using the VSM, we could identify some problems of the
process and balancing the time and workers at each station in order to reduce the
lead time, the period between the start of an activity, productive or not, and it ends.
The improvement alternatives, such as creating a new layout and balancing time
between stations, were properly simulated with the current and future states using
the Microsoft Visio Process Simulator Software ®. So we could suggest a project to
increase production by reducing waste.
Keywords: Lean Manufacturing, Process Improvement, Improvement of
Production Flow, Production flow, Takt Time.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produção ............................................... 20
Figura 2 - Produção por lote ...................................................................................... 22
Figura 3 - Produção em fluxo contínuo ..................................................................... 22
Figura 4 - Etapas iniciais do MFV .............................................................................. 27
Figura 5 - Modelos das Lanchas MasterCraft® ......................................................... 35
Figura 6 - Vista da MasterCraft Boat Company ......................................................... 36
Figura 7 - Estação de Montagem .............................................................................. 37
Figura 8 - Standard Work Map .................................................................................. 38
Figura 9 - Layout Atual .............................................................................................. 39
Figura 10 - Layout Espaguete ................................................................................... 41
Figura 11 - Gráfico do Tempo de Processo .............................................................. 42
Figura 12 - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual ................................................ 43
Figura 13 - Novo Layout ............................................................................................ 45
Figura 14 - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro .............................................. 47
Figura 15 - Simulação do Processo .......................................................................... 48
Figura 16 - Estação 3 ................................................................................................ 49
Figura 17 - Exemplos de buracos em oficinas mecânicas ........................................ 50
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Elementos do MFV ................................................................................... 28
Tabela 2 - Nome das Estações ................................................................................. 37
Tabela 3 - Quadro de horários para 12 barcos .......................................................... 40
Tabela 4 - Tabela de pausas ..................................................................................... 40
Tabela 5 - Tempo em cada estação .......................................................................... 42
Tabela 6 - Nova Distribuição de Funcionários ........................................................... 47
LISTA DE SIGLAS
MFV Mapeamento do Fluxo de Valor
VSM Value Stream Mapping
JIT Just-in-Time
TPS Toyota Production System
LM Lean Manufacturing
ME Manufatura Enxuta
STP Sistema Toyota de Produção
MRP Material Requirement Planning
FIFO First In First Out
UT University of Tennessee
VA Valor Agregado
NVA Non-Value-Adding
WIP Work in Process
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 13
2.1. A Evolução Histórica da Gestão da Produção ............................................. 13
2.1.1. Revolução Industrial .............................................................................. 13
2.1.2. Produção em Massa .............................................................................. 14
2.1.3. Sistema Toyota de Produção................................................................. 15
2.2. Manufatura Enxuta ....................................................................................... 17
2.2.1. Filosofia Lean ........................................................................................ 18
2.2.2. A Estrutura do Sistema Lean de Produção ............................................ 19
2.3. Just-in-Time (JIT) ......................................................................................... 21
2.3.1. Fluxo Contínuo ...................................................................................... 22
2.3.2. Produção Puxada .................................................................................. 23
2.3.4. Takt Time ............................................................................................... 24
2.4. Autonomação (Jidoka) ................................................................................. 25
2.5. Identificação e Eliminação de Perdas no Processo Produtivo ..................... 26
2.6. Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM) ................ 27
2.6.1. Mapeamento do Estado Atual .................................................................. 29
2.6.2. Mapeamento do Estado Futuro ................................................................ 30
2.7. Simulação de Projetos ................................................................................. 30
3. METODOLOGIA ................................................................................................ 32
4. DESENVOLVIMENTO ....................................................................................... 34
4.1. A Empresa ................................................................................................... 34
4.2. Estudo do Estado Atual ................................................................................ 35
4.2.1. Discrição das Atividades do Processo ................................................... 35
4.2.2. Coleta de Dados .................................................................................... 39
4.3. Análise de Dados ......................................................................................... 39
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 44
5.1. Contramedidas Propostas ............................................................................ 44
5.2. Novo Layout ................................................................................................. 44
5.3. Aplicação de scanners e telas em cada estação ......................................... 46
5.4. Realocação dos Trabalhadores ................................................................... 46
5.5. Outras Melhorias .......................................................................................... 49
6. CONCLUSÃO .................................................................................................... 51
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 52
ANEXO A – Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual .............................................. 58
ANEXO B – Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro ............................................ 59
ANEXO C – Simulação do Processo ......................................................................... 60
10
1. INTRODUÇÃO
Em busca da perfeição, muitas empresas se empenham para sobreviver no
mercado atuante. A filosofia do Lean Manufacturing apresenta o conceito original
fazendo com que as empresas produzam sem desperdício e sem perder sua
lucratividade. Portanto, é fundamental entender sua origem e significado através do
Sistema Toyota de Produção, identificando seus conceitos e técnicas com a produção
de pequenos lotes nos variados processos operacionais com qualidade e perfeição,
conservando sua organização de estoques e desperdícios zero (SILVA et al, 2013).
Assim, a melhor forma de se descrever o lean manufacturing é comparando
com os dois sistemas de produção antecedentes criados pelo homem, que são os
sistemas de produção artesanal e em massa. No sistema artesanal os empregados
são muito qualificados e dispõem de ferramentas simples e flexíveis que possibilitam
produzir precisamente o que o consumidor necessita. Em geral, os trabalhadores se
envolvem de todos os estágios do processo produtivo, porém, os produtos artesanais
tendem a ter um custo mais elevado e demoram mais a serem produzidos. Já na
produção em massa, os operários são extremamente especializados, usam máquinas
caras e especializadas. Cada trabalhador realiza somente uma única tarefa. A
vantagem da produção em massa sobre a produção artesanal são os baixos custos
dos produtos. O produtor enxuto, em compensação, harmoniza as vantagens das
produções artesanais e em massa, evitando altos custos dessa primeira e a rigidez
da última. Utilizam-se equipes de trabalho multiqualificadas em todas as etapas da
produção, além do maquinário altamente flexíveis (WOMACK e JONES, 2004).
Com o fim da segunda guerra mundial, destruído pelo conflito, o Japão
começou a produzir de carros de passeio, que eram, até aquele momento, produzidos
apenas nos Estados Unidos da América e na Europa. Tentando responder as
restrições do mercado interno pós-guerra, ou seja, uma vasta variedade com
pequenas quantidades de produção e recursos muito restritos, deu-se início ao
sistema Toyota de produção em meados da década de 50; atualmente também
chamado de sistema de manufatura enxuta (ELIAS et al, 2011).
A Toyota Motor desenvolveu os princípios de otimização da produção a nível
industrial para atender suas necessidades específicas em um mercado restrito que se
encontrava em momentos de dificuldade econômica. Estes conceitos denominados
11
por Lean Manufacturing foram estudados e provaram que podem ser aplicados e
transferidos a uma ampla variedade de indústrias (WOMACK et al, 2007).
Segundo Black (1998), a aplicação do Modelo Toyota ou Lean System é um
recurso para sobrevivência e para a melhoraria da cadeia de suprimento e do fluxo de
valor da empresa, contendo os custos, eliminando perdas, melhorando a qualidade e
o projeto do produto e diminuindo o lead time.
Com o processo da globalização, o mercado mundial, para as empresas,
tornou-se ainda mais competitivo, exigindo a redução de custos e melhorias
constantes nos níveis de produtividade e qualidade, entre outras necessidades. Tudo
isto, sem prejudicar a segurança e a saúde de seus colaboradores. Buscando
melhorar a produtividade, as indústrias recorrem ao Lean para otimizar seus
processos, para atender a demanda do mercado e se manterem competitivas
(VIEIRA, 2006).
Portanto, é essencial ter um fluxo de produção equilibrado e um sistema de
produção competitivo para que as exigências do mercado, que são cada vez maiores,
possam ser atendidas e que a sobrevivência da empresa seja possível (ELMOSELHY,
2013).
O presente trabalho analisou um caso de uma fábrica de barcos esportivos que
presava pela qualidade de seus produtos e pela satisfação de seus clientes. A
empresa já aplicava algumas das ferramentas Lean, mas devido ao sucesso de seus
barcos, queria aumentar sua produção para suprir a alta demanda. A empresa
utilizava do sistema puxado (pull system), onde os clientes customizavam seus
barcos, o que fazia que cada barco fosse único.
A empresa procurou a ajuda do Departamento de Engenharia de Produção da
Universidade do Tennessee com o objetivo de otimizar o fluxo de produção da linha
de montagem e aumentar a produção diária de 12 para 14 barcos. O problema da
linha era definido por não haver “sincronismo” entre as estações de montagem,
gerando desperdício de tempo, muita movimentação desnecessária e retrabalho.
Visitas periódicas à indústria foram realizadas para a coleta de dados da
produção e para o levantamento de outras informações pertinentes. Foi elaborado um
estudo do caso, a fim de atingir as expectativas da empresa. O objetivo foi harmonizar
as estações para que o processo fluísse sem pausas durante o processo.
O sistema atual de produção foi analisado e estudado utilizando os dados
coletados e realizou-se o mapeamento do processo e o estudo de tempos da produção
12
(time studies). Com isso, os gargalos da produção (bottle neck) foram identificados,
construiu-se o mapa de fluxo de valor (MFV) e, com a ajuda do software Visio®, a
simulação do processo atual foi elaborada.
Através dessa análise, pode-se desenvolver uma nova abordagem para que a
linha de produção fosse balanceada e uniforme, mantendo o sistema puxado (pull
system), criando um novo layout, que acarretou na geração de mais espaço,
eliminando a movimentação desnecessária e possibilitou uma otimização do tempo.
Essa nova abordagem foi novamente simulada através do software Visio® e os
resultados foram satisfatórios com relação à redução do tempo de produção e
aumento na produção atingindo as expectativas da empresa, comprovando a
eficiência das ferramentas Lean, que podem ser utilizadas também em outras áreas.
13
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. A Evolução Histórica da Gestão da Produção
Desde sua origem, o homem tem usado sua inteligência para prover meios para
sua sobrevivência. Antigamente, ele produzia seus próprios utensílios, ferramentas de
trabalho e seus próprios mantimentos. Não havia comércio e tampouco meios de
troca. Com o passar dos tempos, alguns homens se destacaram, dentre outros, por
possuir maior habilidade em fabricar alguns bens e começam a produzi-los para
outros. Então, surge a necessidade de produzir bens mais elaborados e em maior
quantidade, que posteriormente eram revendidos. Assim, inicia-se o comércio de
produtos feitos artesanalmente.
Segundo Martins e Laugeni (1998), a primeira forma de produção organizada
foram os artesãos, pois eles estabeleciam prazos de entrega, por conseguinte
estabelecendo prioridades, atendiam as especificações pré-estabelecidas pelos
clientes e definiam preços em seus pedidos. A produção artesanal evoluiu perante ao
grande número de encomendas. O declínio da Era Artesanal se deu com o surgimento
da Revolução Industrial.
2.1.1. Revolução Industrial
A Revolução Industrial teve início no século XVIII, na Inglaterra. Na Idade
Média, a produção artesanal era a forma mais utilizada, porém na Idade Moderna a
transformação incluiu a transição destes métodos de produção para a produção
através de máquinas, a fabricação de novos produtos químicos, novos processos de
produção de ferro, etc. A burguesia, em busca de maiores lucros, menores custos e
produção acelerada devido ao crescimento populacional e aumento da demanda de
produtos, cria alternativas para melhorar a produção de mercadorias.
De acordo com Escorsim et al (2005), a máquina a vapor de James Watt foi o
percursor dos primeiros movimentos da Revolução Industrial. Em 1760 o processo já
estava em movimento e as novas invenções apareciam com um ritmo dez vezes maior
ao do início do século. A introdução da utilização da energia a vapor coincidiu com o
nascimento da indústria têxtil.
14
Gaither (2001) menciona que a Revolução Industrial surgiu através de dois
elementos principais: a substituição da força humana e da água pela força
mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril. A Revolução Industrial se expandiu
da Inglaterra para outros países europeus e para os Estados Unidos. Evoluiu ainda
mais com o desenvolvimento do motor a gasolina e da eletricidade.
A Revolução Industrial originou uma procura de metais convenientes, a que
refletiram rápidos progressos no processo de refinamento do ferro. O americano
Thomas Alva Edison, inventor da lâmpada incandescente, foi o cientista mais prolífero
do século XIX, registrando 1093 patentes dos seus inventos. Os últimos anos do
século XIX foram os da transformação da bicicleta que, pela primeira vez, possibilitou
que grande volume da população viajasse economicamente (ATMORE et al, 1978).
Dessa forma, a Revolução Industrial tornou o mundo mais veloz.
2.1.2. Produção em Massa
O modelo de produção em massa foi criado por Henry Ford, fundador da Ford
Motor Company. Este modelo revolucionou a indústria automobilística em 1914,
quando Ford introduziu a primeira linha de montagem automatizada. Como bem disse
Caproni (2002) “não foi Henry Ford que inventou o carro. Mas foi ele quem inventou a
forma de produzir carros em massa, tornando-o um bem acessível à maioria das
pessoas no início do século XX”. Henry Ford inovou e isso mudou o pensamento
industrial, o qual vem progredindo até hoje.
O aperfeiçoamento da linha de montagem foi uma das principais características
do fordismo. Para Ford (1922) o resultado da produção em massa que introduziu em
sua fábrica é “a economia de pensamento e a redução ao mínimo do movimento do
operário, que, se sendo possível, deve fazer sempre uma só coisa com um só
movimento”. Buscava-se, assim, a eliminação do movimento inútil: o veículo era
entregue ao operário, em vez de ele ir buscá-lo.
O fordismo teve seu ápice após o término da segunda guerra mundial (1945-
1968), que ficaram conhecidas na história do capitalismo como os anos dourados.
Entretanto, seu declínio foi causado pela rigidez deste modelo de gestão industrial.
Uma frase de Ford, que ficou famosa, dizia que poderiam ser produzidos automóveis
15
de qualquer cor, desde que fossem pretos. Isto porque a tinta preta secava mais
rapidamente, e os carros poderiam ser montados em um menor tempo.
No sistema de produção em massa, frequentemente é preciso que os
equipamentos produzam na plenitude de sua capacidade, não dependendo da
demanda. Muitas vezes isso resultava na superlotação nos elos dos canais de
distribuição de produtos acabados, de componentes e de matéria-prima, fazendo com
que os sistemas se tornassem pouco flexíveis e dispostos a manobras de vendas com
descontos para favorecer os descartes de produtos com menor demanda. A produção
não é estimulada pelas necessidades do cliente. A produção atende, da melhor
maneira possível, à relação custo-benefício, sempre na perspectiva da empresa
(CATAPAN et al, 2013).
2.1.3. Sistema Toyota de Produção
Considerada uma das maiores fabricantes de automóveis do mundo, a Toyota
se transformou um dos maiores modelos de ambiente moderno de manufatura,
desenvolvem seus produtos de forma planejada visando a redução de custos e o
aumento do lucro e de seu faturamento (SILVA et al, 2013).
A Toyota foi fundada em 1937 pela família Toyoda. Mas o início da Toyota
Motor Company, como é conhecida atualmente, deu-se em 1950 quando Eiji Toyoda
saiu por uma peregrinação de três meses à fábrica Rouge da Ford em Detroit. Porém,
tio de Eiji, Kiichiro, já havia visitado a Ford anteriormente, em 1929 (WOMACK et al,
2004).
No final de 1949, um colapso nas vendas fez com que a Toyota demitisse uma
grande parte de seus funcionários, que acabou ocasionando uma longa greve, que só
teve fim quando Kiichiro renunciou a companhia assumindo a culpa pelos erros
gerenciais. Em 1950, após 13 anos da companhia, a Toyota produzia 2685
automóveis ao ano, enquanto a fábrica Rouge da Ford, fabricava 7000 automóveis
diariamente (WOMACK et al, 2004).
A exportação de automóveis e produtos eletrônicos para os Estados Unidos fez
com que os empresários e consultores se interessassem em produzir utilizando o
mesmo sistema que este país, considerando também que eram produtos de alta
qualidade com preços acessíveis (SILVA e al, 2013).
16
Segundo Womack et al (2004), após a segunda guerra mundial, Toyoda decidiu
ingressar na fabricação de carros e caminhões comerciais em larga escala, porém se
deparou com o seguinte cenário:
O mercado doméstico era limitado e demandava uma vasta gama de
veículos: carros de luxo para autoridades governamentais, caminhões
grandes para transportar mercadorias, caminhões pequenos para os
agricultores menores e carros pequenos adequados para cidades
populosas, que possuíam um alto custo do combustível no Japão.
A força de trabalho nativa do Japão já não estava mais propensa a ser
tratada como custo variável ou como peça intercambiável. Com as novas
leis trabalhistas, introduzidas pela ocupação norte-americana, a posição
dos trabalhadores era fortalecida significantemente na negociação de
condições mais favoráveis de trabalho.
Além disso, inexistiam no Japão os trabalhadores-hóspedes, isto é,
imigrantes temporários que, em troca de salários altos, estavam dispostos
a enfrentar condições precárias de trabalho. No Ocidente, essa prática já
havia sendo largamente usada nas companhias de produção em massa.
Devastada pela guerra, a economia do país estava ávida por capitais e
trocas comerciais, sendo inviável realizar compras maciças das novas
tecnologias de produção ocidentais.
O mundo estava repleto de imensos produtores de veículos, ansiosos para
operarem no Japão, e dispostos a defenderem seus mercados a qualquer
custo.
Ohno e Eiiji chegaram à uma conclusão para esse cenário da Toyota e do
Japão. Reproduzir o modelo de produção americano não seria o bastante e, além
disso, o modelo de produção em massa americano não funcionaria do Japão, com o
mercado extremamente pequeno e não seriam capazes de exportar o bastante para
utilizar tal modelo de produção em massa (WOLMACK et al, 2004).
No período pós-guerra, a Toyota adotou uma estratégia de crescimento:
capacitar-se para sobreviver em um mercado doméstico de discreta demanda onde
não era aplicável a estratégia de produção em massa através da fabricação de
grandes lotes. O desenvolvimento de um sistema de um sistema de produção baseado
17
na fabricação de pequenos lotes capaz de obter os mesmos ganhos que uma
produção em larga escala foi a alternativa mais lógica (OHNO, 1997).
Nasceu, assim, o Sistema Toyota de Produção (TPS – The Toyota Production
System) através de uma necessidade de concorrer com empresas que usavam o
sistema de produção em massa, sem ter um mercado capaz de adsorver os volumes
para se produzir com este sistema de produção (EMILIANI, 2006).
Após algumas experiências, o Sistema Toyota de Produção, ou “Lean
Manufacturing” (LM), foi desenvolvido e aprimorado entre 1945 e 1970 e ainda está
crescendo por todo o mundo. A ideia principal deste sistema é minimizar o consumo
de recursos que não acrescentam valor a um produto (HOLWEG, 2007).
2.2. Manufatura Enxuta
Do inglês “lean”, o termo “enxuta” foi definido em meados da década de 1980,
por John Krafcik, do Massachussets Institute of Tecnology para expor as estratégias
dos sistemas de produção, de trabalho e a política de recursos humanos do STP
(WOMACK, 2006). Krafcik chamou este sistema de “enxuto” devido à redução de tudo
em relação à produção em massa como: diminuição do esforço dos funcionários,
redução do espaço para a fabricação, menor investimento em ferramentas, menos
tempo em planejamento, estoques menores no local de fabricação, menor número de
fornecedores, além da redução de defeitos, porém com uma maior variedade de
produtos (WOMACK et al, 2004).
Atualmente, existem muitas definições para o Lean Manufacturing. Womack e
Jones (1998) definem o Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta, ME) como uma
ferramenta que busca uma melhor forma de ordenar e administrar os relacionamentos
de uma organização com seus clientes, fornecedores, desenvolvimentos de produtos
e operações de produção, onde é possível fazer mais com cada vez menos.
Já Ghinato (2000), considera a ME como uma filosofia de gerenciamento que
procura otimizar a empresa buscando atender as necessidades do cliente com o
menor prazo possível, maior qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo
aumentando a segurança e autoconfiança de seus colaboradores, integrando e
envolvendo não somente a manufatura, mas também todas as partes da organização.
Ghinato (2000) diz também que a fundamento do Sistema Toyota de Produção é a
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busca e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota é conhecido como
“princípio do não custo”. Este princípio baseia-se de que a tradicional equação Custo
+ Lucro = Preço deve ser substituída por Preço – Custo = Lucro.
Para Monden (1984), o STP é um método racional de produzir bens através da
completa eliminação de elementos desnecessários na produção, com o intuito de
reduzir custos. A ideia básica neste sistema é produzir os modelos de unidades
necessárias no tempo e quantidade necessários.
Black (1998) diz que muitas empresas concordam com os princípios do Lean
Manufacturing, porém a diferença está na profundidade com que é praticada pelos
japoneses. Eles acreditam seguramente que a indústria necessita eliminar
desperdícios e eles consideram ser de suma importância o respeito pelas pessoas.
Segundo Melton (2005), os benefícios da Manufatura Enxuta observados nas
indústrias são vários, como:
Redução de estoques para fabricantes;
Diminuição dos prazos de entrega para os clientes;
Melhoria da gestão do processo;
Processos mais robustos (conforme medido pelo menos erros e,
consequentemente, menos trabalho).
2.2.1. Filosofia Lean
A essência da filosofia Lean é extrair o máximo da capacidade produtiva para
agregar valor aos clientes, ocupando integralmente os recursos investidos em
máquinas, equipamentos, instalações, materiais e pessoas. Inicialmente, deve-se
elaborar o mapa do fluxo de valor para uma família de produtos. O projeto do estado
futuro e o plano de ação indicarão as melhorias necessárias para fazer com que o
produto flua, sem esperas ou retrabalhos. Assim, a empresa produzirá apenas o
necessário, reduzindo “lead times” e níveis de estoques. Para que isto seja viável, são
necessários:
Esforços para aumentar a efetividade das máquinas e de equipamentos
mediante manutenção adequada;
A solução imediata de problemas;
19
A troca rápida de ferramentas para facilitar as mudanças de modelos.
Essa redução dos estoques (e dos lead times) implicará maior capacidade de
resposta e disponibilizará espaço físico outrora improdutivo, pois era usado para
comportar estoques em excesso. O melhoramento dos padrões de qualidade, com o
emprego de práticas da qualidade implantadas no processo, e a correta utilização do
trabalho padronizado e do nivelamento também serão muito úteis para liberar
capacidade dos estoques e reduzir custos. Isso possibilitará produzir o dobro do
volume original com os mesmos maquinário, equipamentos e colaboradores, e ainda
com menores custos, menor área ocupada e melhor qualidade (FERRO, 2008).
Segundo Wolmack et al (1998), o valor é o ponto fundamental para o
pensamento lean, assim como o cliente final o reconhece. E é relevante somente
quando apresentado em forma de um produto específico (um bem ou um serviço e,
várias vezes, ambos concomitantemente) que atenda às exigências do cliente a um
preço específico e em um determinado momento.
Portanto, a Filosofia Lean tem como objetivo apresentar a combinação de
técnicas que poderão ser utilizadas para reduzir estoques por meio da produção de
pequenos lotes, conseguindo maior qualidade e diminuindo o tempo de processo,
priorizando a qualidade total (SILVA et al, 2013).
2.2.2. A Estrutura do Sistema Lean de Produção
Os conceitos chaves que, para Modern (1984), Ohno (1997) e Shingo (1996),
são considerados os dois pilares do Sistema Toyota são: Just-in-Time e
Autonomação.
Segundo Vieira (2006), pode-se entender por Just-in-Time: produzir as
unidades necessárias com as quantidades necessárias e no tempo necessário. Já por
Autonomação (Jidoka, em Japonês): o controle autônomo de defeitos. Ela é usada
como apoio para o Just-in-Time por não permitir que unidades defeituosas de um
processo sigam o fluxo e atrapalhe o processo seguinte.
Ohno (1997) afirma que o STP está alicerçado sobre a base da “completa
eliminação de perdas”, tendo o Just-in-Time e a Autonomação como sendo seus dois
pilares de sustentação. Shingo (1996) também assegura que o JIT e a automação se
estabeleceram como pilares do STP, porém ele considera que o “não-estoque” e a
20
“redução do homem-hora” sejam as verdadeiras bases do sistema. O JIT e a
Autonomação seriam os métodos adotados para executá-los.
O objetivo da Toyota é corresponder da melhor maneira possível as
expectativas e necessidades dos clientes, oferecendo produtos e serviços com a mais
alta qualidade, menor custo e com o menor lead time. Tudo isso constitui na
preocupação fundamental da gerencia, assegurando a moral dos trabalhadores e um
ambiente de trabalho seguro. Existem várias maneiras para se representar a estrutura
do Sistema Toyota de Produção. A Figura 1 apresenta o STP com seus dois pilares
– JIT e Jidoka – e outros componentes essenciais do sistema:
Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produção
Fonte: GHINATO, 2000
Ohno (1997) via o sistema desenhado em forma de uma casa. Ele acreditava
não ser possível erguer as colunas de just-in-time e autonomação sem um forte
alicerce. Afirmava que o Sistema Toyota de Produção deveria ser erguido sobre a
estabilidade dos processos, padronização e melhoria contínua. Dizia também que
nada disso poderia ser erguido se não fossem as pessoas. Devido a esse
pensamento, as pessoas deveriam ser o ponto central da casa, pois elas são o
sistema.
Segundo Walter et al (2013), existem algumas práticas do Lean Manufacturing
que são encontradas na literatura com nomes distintos, porém possuem significado
21
semelhante, tais como: nivelamento da produção e heijunka; flexibilidade da mão de
obra e força de trabalho multifuncional; redução de setup e troca rápida de
ferramentas; autonomação e jidoka.
2.3. Just-in-Time (JIT)
Proveniente do inglês, o termo Just-in-Time significa “na hora certa”. Este
sistema consiste em que a matéria-prima ou produto chegue no exato momento e no
lugar que será utilizado. A melhor maneira para compreender esse sistema é
gerenciando a fabricação de produtos por meio de linhas de montagens, considerando
a disposição (layout) do maquinário, reduzindo a necessidade de movimentação dos
bens (SILVA et al, 2013).
O princípio do Just-in-Time está intimamente ligado à manufatura enxuta. É um
conceito de gestão voltado a eliminar fontes de desperdício e de fabricação,
produzindo sem erros, no lugar correto e no momento correto (SIMONS e ZOKAEI,
2005).
Shah e Ward (2007) afirmam que o just-in-time é uma ferramenta essencial
para coordenar as atividades externas de uma empresa, como compras e distribuição.
Alguns dos benefícios do JIT são:
Eliminar o trabalho desnecessário em processo, o que resulta em redução
do custo de estoque.
Uma vez que as unidades são produzidas somente quando necessárias,
torna possível identificar precocemente problemas de qualidade.
Uma vez que o estoque é reduzido, o desaproveitamento do espaço de
armazenamento também será reduzido.
Evitar a produção em excesso pode revelar problemas ocultos.
Portanto, o JIT tem como objetivo identificar, localizar e eliminar as perdas,
assegurando um fluxo contínuo de produção. O JIT só é possível devido a três fatores
que estão intimamente relacionados: fluxo contínuo, produção puxada e takt time
(GHINATO, 2000).
22
2.3.1. Fluxo Contínuo
Segundo Womack e Jones, é necessário mudar a forma de ver o mundo para
fazer com que o valor flua. Eles indicam que é característico do pensamento humano
a visão de trabalhar com lotes e em departamentos. Por outro lado, Ohno (1997)
atribui aos agricultores por essa forma de pensar e organizar os sistemas. Ele diz que
os caçadores costumavam fazer uma coisa de cada vez e de maneira fluída, e quando
o homem descobre a agricultura, passa a pensar em lotes (colheitas) e estoques
(armazenagem de grãos) forçado pela variedade do clima.
Entende-se por fluxo contínuo produzir e movimentar um item por vez (ou um
lote pequeno) ao longo de uma sequência de estágios de processamento,
continuamente, sendo que em cada estágio se realiza somente o que é necessitado
no estágio seguinte. Também é denominado como fluxo unitário (one-piece-flow)
(BLACK, 1998).
Para tornar um fluxo contínuo, deve-se transformar uma produção por lote,
como na Figura 2, eliminando os estoques entre os processos e através da
transferência unitária entre os processos, como na Figura 3.
Figura 2 - Produção por lote
Fonte: Arquivo pessoal
Figura 3 - Produção em fluxo contínuo
Fonte: Arquivo pessoal
Quando Ohno (1997) diz que a Toyota tem tentado reduzir o tempo entre a
chegada do pedido e a expedição do veículo, isto é reduzir o lead time, ele também
quer dizer que a Toyota em tentado transformar seu fluxo de material em um fluxo
contínuo. São vários os benefícios em se produzirem fluxo contínuo como:
23
Redução do estoque em processo;
Melhor controle de qualidade – perdem-se poucas peças até a detecção a
falha;
Melhoria da qualidade;
Redução do lead time;
Revela os problemas de processamento e confiabilidade;
Revela desperdícios de movimento e superprodução;
Facilita a sincronização das operações.
Ghinato (1996) afirma que para se produzir em fluxo contínuo são necessárias
algumas condições como: ter um processo estabilizado e confiável e tempos de setup
baixos. A produção fica mais tempo parada do que funcionando sem processos
estáveis e pode-se passar mais tempo fazendo trocas do que produzindo se os
tempos de setup forem muito altos.
2.3.2. Produção Puxada
Os sistemas de planejamento de produção podem ser divididos em dois grupos,
o sistema empurrado (push system) e o sistema puxado (pull system) (HUANG et al
1998). O sistema puxado é usado para controlar operações sem a utilização de
estoque em processo.
Slack et al (1996) acredita que sistema de produção puxada seriam processos
os quais produzem a partir de uma indicação de necessidade vinda diretamente do
cliente. Já na produção empurrada, o critério de produção é enviado para o processo
sem uma indicação do cliente interno ou externo, quando a ordem origina-se de uma
estimativa de vendas ou de um planejamento de produção do planejamento dos
recursos da manufatura (Material Requirement Planning, MRP).
Diversas vezes não se pode fazer com que o fluxo seja contínuo. Nesses casos,
é necessário garantir que pelo menos o estoque entre os processos seja constante.
Três sistemas foram desenvolvidos pela Toyota para equilibrar o fluxo entre processos
descontínuos: FIFO, supermercado e kanban (ROTHER e SHOOK, 2003).
O STP está vinculado ao sistema de puxar a produção (pull culture), isto é, o
processo nada mais são do que sequências na ordem do último para o primeiro elo
24
do fluxo produtivo. A produção só ocorre na quantidade adequada e no tempo
solicitado pelo elo montante (CATAPAN et al, 2013).
O sistema puxado estabelece que haja uma porção de peças controlas no final
do processo produtivo chamado de “supermercado” (TARDIN, 2001). Caso o
consumidor deseje coletar alguma dessas peças, as mesmas estarão disponíveis.
Assim que o supermercado alcance um nível estabelecido, que deve estar relacionado
com o tempo de passagem que a peça consome para ser processada, envia-se um
sinal para que o processo anterior transfira ou produza peças, reabastecendo o
supermercado. Esse procedimento pode ocorrer diversas vezes em uma cadeia de
valor. Isto é, ao longo da cadeia de processamento de um produto, podem conter
muitos supermercados e várias maneiras de se apontar a falta de peças (TARDIN,
2001).
Kanban (termo que significa “cartão” em japonês) é um sistema usado para
controlar o número de peças a serem fabricadas em cada processo utilizando
informações visuais. Os kanbans de retirada apontam a quantidade específica de
material que o processo precisa puxar do processo anterior, e os de produção
mostram a quantidade específica a ser produzida pelo processo anterior (DIAZ e
ARDALAN, 2009, MONDEN, 1998).
Proveniente do inglês, FIFO (first in first out) significa “primeiro a entrar, primeiro
a sair” e são usadas em programação para implementar “filas de espera” de modo que
os elementos são colocados na fila e processado (ou retirados) por ordem de chegada.
Liker (2005) diz que a produção puxada tem como maior benefício a redução
do estoque em processo e o estoque de produtos acabados e sua implementação
acarreta a melhoria do processo e na eliminação de outros desperdícios.
2.3.4. Takt Time
O takt time, derivado da palavra alemã Taktzeit, onde Takt significa compasso,
ritmo e Zeit significa tempo, período. Ferro (2005) diz que “o objetivo do tempo takt é
alinhar a produção à demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de
produção. É a batida do coração do sistema lean”. É de estrema importância para o
nivelamento dos processos e para a implantação do controle e programação da
produção.
25
O takt time é a frequência com que o cliente deseja receber o produto. Ele
aponta o volume de produção necessária para atender a demanda, determinado em
segundos (ROTHER e SHOOK, 2003). Ele é usado para orientar a maneira pela qual
a matéria prima avança durante o processo. Um ritmo de produção mais rápido pode
gerar estoque, enquanto que um ritmo de produção mais lento gera a necessidade de
aceleração do processo e, consequentemente, perdas, como “gargalos” (bottle neck),
retrabalhos, horas extras, etc. gerando um desequilíbrio na produção.
Para a Toyota, o maior problema de mudar o takt time é a padronização. As
pessoas levam um certo tempo para se adaptarem e produzir no tempo takt, portanto
mudanças constantes pioram a qualidade e a produtividade. Portanto a Toyota
estabeleceu um período de quatro meses como um tempo mínimo para mudar o takt
(KOSAKA, 2005).
2.4. Autonomação (Jidoka)
Ohno (1997) e Shingo (1996) dizem que autonomação é “automação com um
toque humano” ou, segundo Monden (1984), é “automação com a mente humana”.
Em síntese, máquinas munidas de inteligência humana (OHNO, 1997). A concepção
de autonomação está mais relacionado com autonomia do que com automação. Dá
ao operador ou a máquina a autonomia de parar o processo sempre que se identificar
qualquer irregularidade (GHINATO, 1996).
Segundo Monden (1984), os efeitos mais importantes com a autonomação são:
A redução de custo através da redução da força de trabalho;
Flexibilidade na produção para alterações na demanda;
Qualidade assegurada;
Aumento do respeito à condição humana.
De acordo com Shingo (1996) e Ghinato (1996), um sistema deve ser capaz de
identificar qualquer anomalia, determinar qual a melhor forma de corrigi-lo e aplicá-la,
para que este sistema seja conceituado como autonomizado.
Uma máquina automatizada com um traço humano fornece liberdade para que
os operadores possam trabalhar com várias maquinas simultaneamente
(multifuncionalidade), diminuindo o número de operadores na produção e melhorando
a efetividade do processo produtivo (OHNO, 1997).
26
A autonomação é um componente essencial para o combate às perdas. A
interrupção imediata do processo, caso seja encontrada alguma anormalidade, evita
a perda por fabricação de produtos defeituosos. Da mesma maneira, a interrupção
automática do processo, assim que se tenha atingido a quantidade de produção
programada, evita a perda por super-produção (produção em excesso). Por fim, a
autonomia da máquina alcançada pelo uso de dispositivos que identificam
anormalidades (poka-yoke), dispensa o operador da obrigação de monitorar o
processamento, eliminando a perda por espera do trabalhador (GHINATO, 1999).
2.5. Identificação e Eliminação de Perdas no Processo Produtivo
Na engenharia industrial, as perdas (Muda em japonês) são operações
totalmente dispensáveis que acarretam custos e não agregam valor a um produto,
portanto necessitam ser eliminadas o quanto antes Ghinato (2000), Corrêa e Corrêa
(2009), Ohno (1997), Liker (2005) e Turbino (1999) classificam as perdas, ou
desperdícios, em 7 grupos a seguir:
Superprodução (overproduction): a empresa produz além das necessidades
do processo seguinte ou além da realidade do mercado em um determinado
momento;
Espera (waiting): grandes períodos de ociosidade de trabalhadores, peças
e informação. Aumenta o lead time e é considerada um “gargalo”;
Transporte (transportation): movimentação excessiva de material, onde
existe um espaço grande estre os pontos de beneficiamento do produto,
gerando um transporte desnecessário;
Estoque (inventory): é o armazenamento excessivo de produtos acabados
ou semiacabados e a falta de informação;
Processamento (unnecessary processing/ inappropriate processing): é a
utilização inadequada de sistemas e máquinas;
Movimentação (staff movement/ excess motion): é a movimentação
dispensável de pessoas para a realização de uma atividade, ou seja, a
desorganização no ambiente de trabalho;
27
Defeitos (defects): são os produtos que tiveram algum tipo de problema de
qualidade e resultam em refugo e retrabalho.
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta lean que facilita a
identificação desses desperdícios.
2.6. Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM)
A manufatura enxuta tem como objetivo principal fazer com que os materiais
fluam através dos processos, agregando valor, sem que haja interrupções e
desperdício, de forma que este chegue ao cliente satisfazendo as necessidades do
mesmo. Isso significa que deve-se considerar os processos num sentido amplo, e não
somente em processos isolados, em busca de melhorias no todo. Pode-se utilizar a
técnica do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) para elaborar um fluxo de valor
enxuto contendo o fluxo de materiais e informações (ROTHER e SHOOK, 2003).
O início dos trabalhos enxutos no processo de desenvolvimento de produtos foi
marcado pelo uso do Mapeamento do Fluxo de Valor na engenharia. Essa ferramenta
Lean auxiliou na identificação de potenciais melhorias no fluxo de material e
informação, podendo ser usada também como um mecanismo de gerenciamento do
emprego de melhorias (MILNITZ e TURBINO, 2013).
Para elaborar-se o mapeamento do fluxo de valor deve-se, primeiramente,
selecionar uma família de produtos, pois seria demorado e custoso fazer o
mapeamento de todos os produtos simultaneamente (ARAUJO e RENTES, 2006). A
Figura 4 mostra algumas etapas iniciais para o desenvolvimento do MFV:
Figura 4 - Etapas iniciais do MFV
Fonte: ROTHER e SHOOK, 1999
28
Rother e Shook (1999), dividem a elaboração de um MFV em cinco etapas
básicas:
1) Identificar o produto;
2) Criar um MFV do estado atual;
3) Avaliar o mapa atual e identificar as áreas problemáticas;
4) Criar um MFV do estado futuro;
5) Implementar o plano final.
A Tabela 1 resume as figuras mais utilizadas no MFV:
Tabela 1 - Elementos do MFV
Fonte: Adaptado de Rother e Shook, 2003
Rother e Shook (2003) sugerem que o desenho do estado atual e futuro é
realizado a partir de informações reunidas no chão de fábrica. Os processos
produtivos descritos no MFV devem ser corretamente identificados e alguns dados
básicos deverão ser coletados. Essas informações serão colocadas em caixa de
dados e poderão conter as seguintes informações:
Tempo de ciclo (T/C): tempo decorrido entre uma peça e a próxima saírem
do mesmo processo, registrado em segundos;
Tempo de troca (T/TR): tempo decorrido para se alterar a produção de um
tipo específico de produto para outro tipo conhecido como setup;
29
Disponibilidade: tempo disponível por turno de trabalho no processo,
descontando-se os tempos de interrupções e manutenções;
Índice de qualidade: determina a quantidade de produtos imperfeitos
provenientes do processo;
Mão de obra: número de operadores necessários no processo.
Através do MFV, pode-se observar todos as etapas fundamentais para a
fabricação de um produto. Esses processos encontram-se ordenados em sequência
e é possível perceber o fluxo de material da esquerda para a direita, que são
desenhados na parte inferior do mapa, e o fluxo de informação referente à sua
fabricação, encontra-se na parte superior, indicado da direita para a esquerda, desde
a solicitação do cliente, passando pelo planejamento da produção e disposição de
suprimentos (HENRIQUE, 2014).
2.6.1. Mapeamento do Estado Atual
Segundo Dalosto (2014), o mapeamento do estado atual deve ser criado
baseado no padrão de mapeamento do fluxo de valor. Os passos mais importantes
estão descritos abaixo:
Calcular o tempo de produção de cada peça e os tempos de ciclos (takt and
cycle times);
Identificar os gargalos do processo (bottlenecks);
Identificar o tamanho dos lotes produzidos;
Identificar as células de trabalho potencias;
Identificar e definir os sistemas de sinalização visando a ação just-in-time;
Estabelecer métodos de programação e gerenciamento;
Calcular o tempo de produção total com valores agregados e não
agregados;
Identificar a melhoria específica do processo.
30
2.6.2. Mapeamento do Estado Futuro
Segundo Rother e Shook (2003), o mapeamento do estado futuro tem como
objetivo destacar as origens dos desperdícios e eliminá-los utilizando a
implementação de um fluxo de valor em um “estado futuro” se tornar real em um curto
espaço de tempo. Deve-se criar uma cadeia de produção onde os processos
individuais estejam ligados aos seus consumidores através de um fluxo contínuo ou
puxado, e cada processo deve aproximar-se ao máximo de produzir somente o
necessário do seu processo cliente.
Queiroz et al (2004) afirma que deve-se seguir algumas regras para que o mapa
do estado futuro atinja o fluxo de valor enxuto da matéria prima ao produto acabado,
são elas:
Produzir conforme o takt time;
Desenvolver um fluxo contínuo sempre que possível;
Utilizar supermercados para regular a produção;
Enviar a programação do cliente para somente um processo de manufatura;
Nivelar o conjunto de produção;
Nivelar o volume de produção;
Desenvolver a capacidade de produzir toda peça todo dia, depois a cada
turno, a cada hora.
2.7. Simulação de Projetos
A simulação pode ser utilizada com o fim de reduzir as dúvidas e criar
apresentações dinâmicas do estado futuro dos níveis de estoque, lead times e o uso
do maquinário do processo. Isso possibilita a quantificação do resultado do uso do
MFV, bem como seu impacto no sistema total. A simulação também pode ser utilizada
como meio alternativo de exploração do estado futuro, possibilitando a criação de
mapas para diferentes situações (SOLDING e GULLANDER, 2009).
Mohamed et al (2011) afirma que as melhorias de desempenho podem ser
quantificadas antecipadamente através da simulação, utilizando os princípios de
31
manufatura enxuta de fluxo contínuo, junst-in-time de inventário, manutenção
preventiva total, redução de setup e programação de produção nivelada.
A simulação pode parecer ser um processo complicado, que considera não
somente o movimento físico de objetos e materiais, mas também aspectos que
geralmente não são observados em um processo de fluxo. A simulação tem a
característica de poder ser utilizada em praticamente qualquer aplicação operacional.
Podem ser vistas em outras aplicações para a simulação, tais como pequenas
empresas e prestadoras de serviço e não somente para fins de manufatura (CURRY,
2007).
A simulação computacional de projetos é uma ferramenta fundamental para
complementar o MFV, pois, com as informações obtidas através desta ferramenta, é
possível gerenciar o desempenho esperado do sistema enxuto comparando com o
sistema existente que se deseja substituir (DETTY e YINGLING, 2000). Desta forma,
ela fornece uma base convincente e dá credibilidade para que se possa adotar e
implementar o projeto.
32
3. METODOLOGIA
Será abordado a pesquisa-ação como método de pesquisa para o
desenvolvimento desta monografia. Turrioni e Mello (2007) definem a pesquisa-ação
como um método qualitativo para a abordagem de problemas que abrange vários tipos
de pesquisa orientada para ação. É um tipo de pesquisa que envolve de modo
cooperativo ou participativo os pesquisadores e os participantes representativos da
situação ou do problema em questão.
O presente estudo apresenta um projeto desenvolvido em parceria com a
University of Tennessee (UT), EUA. Foi desenvolvido por um grupo de quatro
estudantes: Alejandro Veja (México), Fernando Díaz de León (México), Mariana Paiva
Batagini (Brasil) e Pedro Delgado (México); durante o Lean Enterprise Summer
Program promovido pela UT, sob orientação do estudante de Ph.D Mohammad Ali
Asudegi. Os dados apresentados no presente trabalho são comuns entre os alunos
acima já citados.
Turrioni e Mello (2007) apresentam alguns passos para o desenvolvimento de
trabalhos enquadrados no método pesquisa-ação mostrados a seguir:
1. Iniciar Projeto de Pesquisa-Ação:
Iniciação dirigida pela pesquisa
Iniciação dirigida pelo problema
2. Definir estrutura conceitual-teórica
Mapear literatura
Delinear ideias e proposições
Determinar questão e definir objetivos da pesquisa
3. Selecionar unidade de análise e técnicas de coleta de dados
Selecionar unidade de análise
Definir técnicas de coleta de dados
Elaborar protocolo de pesquisa-ação
4. Definir contexto e propósito
Diagnosticar situação
Definir tema e interessados
Delimitar o problema
Definir critérios de avaliação para pesquisa-ação
33
5. Coletar dados
Registrar dados
Realimentar dados
6. Analisar dados e planejar ações
Tabular dados
Comparar dados empíricos com a teoria
Elaborar plano de ações
7. Implementar ações
Implementar plano de ações
8. Avaliar resultado e gerar relatório
Avaliar resultados
Prover estrutura para replicação
Desenhar implicações teóricas e práticas
Redigir Relatório
Para a realização do projeto, utilizou-se a ferramenta do Lean Manufacturing
para proporcionar a melhoria do sistema de produção. Primeiramente, era necessário
ir até o chão de fábrica para levantar algumas informações pertinentes, entender o
processo de produção e observar alguns desperdícios, tais como espera,
movimentação em excesso, etc. Dados importantes sobre o processo de fabricação
foram levantados e pode-se conhecer mais sobre os produtos através de entrevistas
com os operários. Conhecendo o produto e com os dados coletados, pode-se realizar
o estudo atual da linha de produção. Para definir o estado atual, utilizou-se algumas
ferramentas de análise de dados como MFV, layout e a simulação computacional.
Para identificar os problemas do processo, utilizou-se o “estudo dos tempos”
(time studies). Coletou-se os dados referentes ao “takt time”, lead time e tempo de
ciclo, para que os mesmos fossem analisados e, desta forma, pode-se identificar os
“gargalos” e desbalanceamento da linha de produção.
Por fim, realizou-se o estado futuro propondo melhorias para a linha de
montagem e, por meio da ferramenta de simulação de processos, pode-se encontrar
a melhor solução possível, obtendo-se resultados muito satisfatórios.
34
4. DESENVOLVIMENTO
A pesquisa do presente trabalho foi desenvolvida nos Estados Unidos em nome
da Universidade do Tennessee e foi acompanhada na forma de projeto de consultoria.
A MasterCraft Boat Company entrou em contato com o departamento de Engenharia
de Produção e Sistemas e solicitou a elaboração de um método que aumentasse a
produção de barcos em suas linhas de processo.
Criou-se um cronograma de visitas técnicas dividido em três partes. Durante a
primeira semana, foi desenvolvida a primeira parte para se conhecer a empresa, as
partes envolvidas desde o mais simples operário até o supervisor e presidente, o
processo produtivo e, também, para as restrições do projeto serem apresentadas. Nas
segunda e terceira semanas, as visitas diárias concentraram em reunir os dados dos
processos e medir o tempo entre as estações de montagem.
Durante as semanas seguintes, quarta e quinta semanas, foram dedicadas ao
estudo dos dados para que se fossem extraídas informações pertinentes para se
determinar o estado atual da linha de produção. Com os dados relacionados a tempo
de processo organizados, pode-se construir o estudo dos tempos (time studies), que
foi tabulado em planilha e estudado graficamente. Terminada a primeira parte do
estudo, novas visitas foram feitas à empresa para se realizar o mapeamento dos
produtos, construção de um novo layout, VSM do estado atual e simulação, compondo
a segunda parte.
Munidos das informações pertinentes, pode-se desenvolver uma abordagem
de melhoria do sistema de produção, que constituiu na mudança do layout,
implantação de scanners e monitores, construção do VSM do estado futuro e uma pré-
simulação do processo com a nova abordagem proposta. Uma última visita à unidade
fabril foi necessária para sanar as possíveis dúvidas e ordenar o projeto aos interesses
da empresa. Com a resposta positiva, realizou-se a simulação final e os resultados.
4.1. A Empresa
O presente trabalho foi realizado na MasterCraft Boat Company, uma fábrica
norte-americana de médio porte localizada na cidade de Vonore, Tennessee,
responsável pela criação, produção e exportação de lanchas luxuosas de alta
35
performance para esportes aquáticos sendo que MasterCraft® é a mais conhecida e
reconhecida marca usada para esqui aquático, wakeboard e wakesurfing, ganhadora
de vários prêmios pela satisfação de seus clientes. Seus barcos são customizados,
de modo que cada cliente possa escolher as cores e acessórios, tornando-os únicos,
e possuem atualmente 10 diferentes modelos mostrados na Figura 5:
Figura 5 - Modelos das Lanchas MasterCraft®
Fonte: Site MasterCraft
4.2. Estudo do Estado Atual
No início de 2014, MasterCraft produzia dez barcos por dia e, em junho de
2014, conseguiu aumentar a produção diária para doze barcos. Porém, a linha de
produção tem um gargalo variado, pois os barcos são customizados e o tempo de
espera é diferente em cada barco, portanto o cronograma não pode ser seguido.
4.2.1. Discrição das Atividades do Processo
O entendimento das atividades implicadas durante o processo de fabricação
dos barcos esportivos é fundamental para que a melhoria seja atingida.
36
O processo não é automatizado, portanto os operadores têm que realizar todas
as etapas manualmente. Trata-se de um sistema puxado, onde os clientes definem a
demanda. Estes escolhem o produto de acordo com os 10 modelos disponíveis e
definem os acessórios e cores de acordo com seus gosto e necessidades. Há um
prazo de aproximadamente 1 a 2 meses desde o pedido até a entrega da lancha.
Os barcos partem da linha de laminação, que utiliza o processo de laminação
com fibra de vidro. Após a laminação, eles passam por uma etapa de polimento e são
colocados em uma espécie de “garagem” ou com 12 vagas (ou supermercado do
VSM), permanecendo aí por cerca de 1440 minutos. Em seguida, são encaminhados
ao prédio de montagem, onde se separam o convés (deck) e o casco (hull) para serem
montados separadamente nas 10 primeiras estações. As estações 1, 3, 5, 7 e 9
montam o casco e as estações 2, 4, 6, 8 e 10 montam os conveses. Na estação 11,
coloca-se o motor, que fica na parte interna da lancha, conectam-se os fios do casco
e convés e, finalmente, estes são unidos novamente. As demais estações são
dedicadas para se colocarem os demais acessórios, testes nos equipamentos
eletrônicos e finalização. A empresa se localiza às margens do Little Tennessee River,
onde todos os barcos são testados antes de seguir para a entrega. Na Figura 6 é
mostrada a vista da MasterCraft Boat Company:
Figura 6 - Vista da MasterCraft Boat Company
Fonte: Google Maps
37
A linha de montagem possui 17 estações de montagem nomeadas de acordo
com a tabela 2 a seguir:
Tabela 2 - Nome das Estações
No Estação Nome da Estação
1 Hull Drill
2 Deck Carpet
3 Underwater Gear
4 Deck Wiring
5 Hull Carpet
6 Deck Hardware
7 Hull Options
8 Deck Options
9 Engine Set
10 Deck Upholstery
11 Pop Stations
12 Closeouts
13 Windshield Station
14 Sundecks
15 Decals & Tower Installation
16 Final Finish
17 Final Finish Patch
Fonte: Arquivo pessoal
Figura 7 - Estação de Montagem
Fonte: Arquivo pessoal
38
Cada estação possui uma placa, como na Figura 7, indicando o número da
estação e um quadro, chamado Standard Work Map (Figura 8), dizendo quantos
operadores serão necessários e quais as atividades de cada um. A empresa adota o
rodízio entre os funcionários, de modo que cada um é capacitado para realizar o
trabalho de mais de uma estação. Assim, a cada semana, eles trabalham em estações
diferentes.
Figura 8 - Standard Work Map
Fonte: Arquivo pessoal
O prédio de montagem (Assembly Building) possui duas linhas, uma para
barcos menores e outra para barcos maiores. Dentro do mesmo prédio eles fabricam
todo o estofado, que é personalizado, e também fazem os painéis dos barcos. A linha
de montagem possui 4 subseções de montagem, onde se fabricam os assentos nas
linhas 1, 2 e 3 (Upholstery line 1, 2 & 3) e uma linha para a montagem do para-brisa.
Cerca de 56 operários trabalham nas duas linhas no prédio de montagem, não
contabilizando os trabalhadores das subseções de montagem.
A meta do projeto é entender as atividades do processo, reduzir os
desperdícios, principalmente o desperdício por espera, para assim aumentar a
produção de 12 para 14 barcos por dia. Para isso, utilizou-se o Mapeamento de Fluxo
de Valor para visualizar os “gargalos” e criar a melhor abordagem.
39
4.2.2. Coleta de Dados
Os dados foram coletados através da observação do processo, tomada dos
tempos de produção e espera. As informações foram coletadas com o supervisor e
através de entrevistas com os funcionários e foram devidamente anotas e transcritas
em planilhas Excel® e documentos Word® para sua análise posterior.
4.3. Análise de Dados
Com o levantamento dos dados, obtiveram-se informações importantes que
possibilitaram determinar o estado atual do processo em estudo para observação e
identificação dos problemas do fluxo do processo e elaborar uma nova abordagem
para a melhoria do fluxo dispondo das ferramentas Lean.
Observando-se os operadores e entrevistando-se os mesmos e os
responsáveis pelo setor, apurou-se de que os funcionários são capazes de realizar as
funções em mais de uma estação, fazendo um rodízio a cada três dias. E que a
produção funciona de maneira puxada, onde os clientes definem a demanda.
Através da observação do sistema, pode-se criar o Layout atual do sistema
produtivo, mostrado na Figura 9:
Figura 9 - Layout Atual
Fonte: Arquivo pessoal
Eles possuem um cronograma com os tempos que deveriam ser seguidos, mas
não o seguem, pois os barcos são de diferentes tamanhos e possuem inúmeras
40
diferenças e complexidades particulares, por conseguinte, exigem tempos diferentes
para a montagem. Uma vez que os operadores não seguem o cronograma, isso acaba
gerando desperdícios como a espera (waiting) e os operários faziam hora extra, que
gerava um custo maior do processo, ou paravam antes de concluir o trabalho, assim,
o mesmo era deixado para ser feito no dia seguinte, atrasando ainda mais o
cronograma.
A seguir, uma tabela (Tabela 3) com o cronograma de horários para 12 barcos
a ser seguido. Note que esse é o cronograma que deveria seguido nas duas linhas de
montagem, somando 12 barcos.
Tabela 3 - Quadro de horários para 12 barcos
No de Barcos Início Mover
1 6:30 8:00
2 8:00 9:45
3 9:45 11:15
4 11:15 13:15
5 13:15 14:45
6 14:45 16:30
Fonte: Arquivo pessoal
Também possuem uma tabela (Tabela 4) para pausas para almoço, lanche,
startup e 5S:
Tabela 4 - Tabela de pausas
Startup 6:15 6:30
1ᵃ Pausa 9:00 9:15
Almoço 12:00 12:30
2ᵃ Pausa 15:00 15:15
5 S 16:30 16:45
Fonte: Arquivo pessoal
Pode-se notar que os trabalhadores da linha dos barcos menores terminavam
antes dos barcos maiores, devido ao tamanho. Assim, alguns ajudavam os operários
da linha dos barcos maiores, gerando outro desperdício: a movimentação excessiva
(excess motion). Alguns funcionários eram mais rápidos que outros, e terminavam seu
trabalho antes, até mesmo começavam a fazer seu trabalho na estação anterior à sua,
41
gerando uma superprodução (overproduction) naquela estação. Ou algum barco era
tão complexo, como o X55, que exigia um maior tempo para a montagem, então os
operários da estação seguinte, para não atrasarem seus trabalhos, faziam seu
trabalho na estação anterior, gerando além da movimentação desnecessária, uma
aglomeração naquela estação.
A movimentação dos operários foi observada e desenvolveu-se um Layout
Espaguete (Spaghetti Chart) para analisar tal movimentação ao longo do processo na
planta. O modelo da Figura 10, é um exemplo de movimentação das primeiras três
estações. Porém, esta movimentação é semelhante nas demais estações do prédio
de montagem, já que todas as estações possuem bancadas onde estão as
ferramentas e, em algumas estações, no além das bancadas com ferramentas, ficam
localizadas as subestações de montagem dos painéis e bancos.
Figura 10 - Layout Espaguete
Fonte: Arquivo pessoal
Essas observações e entrevistas foram fundamentais e ajudaram no
desenvolvimento do MFV do processo, para que os principais problemas fossem
evidenciados, bem como valor agregados e não-valor agregado de cada etapa. Para
isto, foi necessário a obtenção dos dados sobre o tempo total do processo (lead time),
tempo de ciclo, o tempo em cada estação, bem como o tempo de movimentação entre
as estações. A Tabela 5 e a Figura 11 mostram os tempos em cada estação. Na tabela
5 também pode-se notar o número de operários por estação e a eficiência e o tempo
de espera:
42
Tabela 5 - Tempo em cada estação
Estação Tempo % No de
Operários Tempo de
Espera
1 58 min 64% 1 34 min
2 70 min 80% 1 12 min
3 63 min 70% 2 29 min
4 66 min 73% 1 26 min
5 59 min 66% 2 33 min
6 70 min 78% 2 22 min
7 53 min 59% 2 39 min
8 68 min 75% 1 24 min
9 78 min 87% 1 14 min
10 81 min 90% 2 11 min
11 82 min 91% 3 10 min
12 92 min 102% 3 0 min
13 90 min 100% 2 0 min
14 80 min 89% 2 10 min
15 72 min 80% 2 18 min
16 70 min 78% 2 20 min
17 54 min 60% 1 37 min
Fonte: Arquivo pessoal
Figura 11 - Gráfico do Tempo de Processo
Fonte: Arquivo pessoal
Como visto anteriormente, o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) é um
método de gerenciamento lean para analisar o Estado Atual e projetar um Estado
Futuro para a série de eventos que leva um produto o serviço desde o seu início até
o seu cliente. Na Toyota, ele é conhecido como “mapeamento de fluxo de materiais e
informações”. Ele pode ser aplicado em praticamente qualquer cadeia de valor.
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Tem
po
(m
in)
Estações
Tempo de Processo
43
Medindo o tempo em cada estação e usando o MFV pode-se encontrar o “gargalo” do
processo e balancear as estações e funcionários a fim de se reduzir o tempo de
espera. Na Figura 12, abaixo e também nos anexo, o MFV do estado atual do prédio
de montagem:
Figura 12 - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual
Fonte: Arquivo pessoal
Com a análise do VSM, pode-se observar que o tempo de Valor Agregado (VA)
é de 1216 min e o tempo de Valor Não Agregado (NVA) é de 1742 min. Observou-se
também que o processo possui “gargalos” variados e o tempo de espera entre as
estações é muito alto e os operários ficam ociosos esperando que a estação seguinte
tenha terminado seu trabalho. Isso gera uma descontinuidade no fluxo de produção,
descordando com o princípio Just-in-Time e reflete também em Work in Process (WIP)
entre as estações de montagem.
A partir desses dados, pode-se analisar todos os mecanismos obtidos e definiu-
se o estado atual do processo. Os layouts apontaram que existem muitas
oportunidades de melhoria na ordenação da planta. A disposição da montagem dos
barcos pequenos e grandes em linhas diferentes acabam gerando uma movimentação
desnecessária e perda de tempo, quando os operários terminam os trabalhos nos
barcos menores e se deslocam para ajudar os operários dos barcos maiores. A
organização com um novo layout, considerando as restrições do projeto, favorece o
fluxo de produção e visa proporcionar um ambiente mais organizado.
44
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Para que o projeto fosse desenvolvido, foi preciso se levantassem dados como
os vistos no capítulo anterior. Os resultados obtidos referem-se à contramedida que
foi proposta como uma maneira de solucionar os problemas no processo de produção
da empresa.
Através das análises dos problemas, criou-se uma abordagem de melhoria, um
novo layout para a indústria, a informatização dos opcionais dos barcos através de um
scanner e telas de LCD para a melhor visualização, a adição de trilhos para que os
barcos possam ser movidos mais facilmente, entre outros. O estudo dos tempos
revelou deve-se eliminar os gargalos para que a linha seja balanceada e os operários
produzam no tempo takt.
5.1. Contramedidas Propostas
A seção das contramedidas define as ações corretivas focando no problema,
desafio, conquistar objetivos ou metas, em busca da causa raiz e movendo a
organização próximo de um estado ideal. Em outras palavras, elas especificam o que
será mudado a fim de atingir, a partir da condição atual (current condition), a situação
futura ou a condição-alvo (target condition).
As contramedidas para o prédio de montagem foram realizadas através da
medição do tempo requerido para a montagem de cada estação. Assim, foram
balanceados o tempo e os empregados necessários em cada estação. Pode-se
reduzir o tempo de espera através da mudança do layout, balanceando as estações e
melhorando a ergonomia do local de trabalho.
5.2. Novo Layout
Atualmente, cada casco e convés moviam na linha de montagem pulando uma
estação, porque estes estavam na mesma linha. No novo layout, quando o casco
avança para a próxima estação, não será necessária tanta movimentação, pois a
distância será menor. E na próxima estação, o trabalho continuará no casco sem que
o mesmo tenha que pular um a estação ou esperar que o convés mova também. O
45
mesmo se aplica para o convés até o momento em que ambos se juntam (casco +
convés).
O ponto principal dessa abordagem é evitar o tempo de espera que eles
possuem agora, porque na maior parte do processo o convés carece de mais tempo
para a conclusão do trabalho em cada estação, então o casco se torna um
“supermercado” até que a montagem do convés esteja completamente concluída.
Com a nova disposição dos barcos e o balanceamento dos operários, casco e convés
serão finalizados ao mesmo tempo. Além disso, a movimentação será reduzida, pois
todo material necessário estará disponível em suas respectivas estações.
Antes da estação em que casco e convés são unidos, seria implementado uma
grande lacuna com espaço para dois barcos. As primeiras cinco estações são mais
rápidas que as próximas, portanto caso algo atrase a montagem dos barcos, os
mesmos poderão ser movidos para essa lacuna para evitar a parada da linha.
No layout atual, o tempo gasto na montagem de cada barco, deste a primeira
estação até a última, é de aproximadamente 25 horas. Isso significa que cada barco
permanece quase três dias no prédio de montagem, já que os operários trabalham 9
horas por dia, ocupando um espaço desnecessário. A simulação feita com o novo
layout mostra que cada barco permanecerá apenas 15 horas no prédio de montagem.
A Figura 13 mostra o novo layout sugerido:
Figura 13 - Novo Layout
Fonte: Arquivo pessoal
O novo layout também proporcionará um maior espaço no prédio de montagem,
já que o número de estações será reduzido. O traço azul delimita o que anteriormente
seria a 17a estação, aumentando, assim, o espaço no prédio, que poderá dispor do
espaço ocupados por quatro barcos em cada linha de montagem.
46
5.3. Aplicação de scanners e telas em cada estação
O tipo de companhia que torna a MasterCraft diferente das outras é devido à
alta qualidade de seus barcos e o fato destes serem customizados e únicos. Para a
criação dos barcos, são necessários vários acessórios como assentos, volante, painel,
motor, etc. e cada barco possui sua complexidade.
Um aspecto muito importante na indústria é ter um gerenciamento visual, a fim
de obter um melhor controle do produto enquanto ele estiver na linha de produção. A
aplicação de scanners e telas em cada estação proporcionará uma melhor
visualização dos opcionais de cada barco, já que cada barco já possui um código de
barras (Figura 14) que poderá ser identificado através do scanner. Com isso, os
operários saberão sua eficiência comparando os tempos em ambas as linhas.
Será necessário adicionar telas em cada seção para que os trabalhadores
possam inteirar-se qual barco estará entrando na linha, o tempo, número de
empregados e, caso seja necessário, pedir alguma ajuda ou reportar algum problema
de qualidade. Os funcionários também poderão ser premiados através de sua
eficiência, medindo-se o tempo e progresso dos mesmos.
As informações do barco “escaneado” aparecerão na tela, como exemplo as
peças que deverão ser montadas no barco, e será mostrado também o tempo que
resta para o término da montagem do mesmo para que não atrase a linha. Além disso,
pode ser mostrado algum tipo de alerta na tela quando o tempo estiver próximo do
fim, então todos na linha que já tiverem terminado suas atividades, poderão ajudar
aquela estação, para evitar que qualquer barco pare a produção.
5.4. Realocação dos Trabalhadores
Como resultado da mudança no layout, a linha de processo terá menos
estações do que no layout atual. Como o propósito do projeto é diminuir o número de
estações na linha, estas terão mais funcionários disponíveis para serem distribuídos
nas seções. Os empregados que trabalhavam na mesma seção, mas em linhas
diferentes, agora irão trabalhar juntos na mesma linha. Com essa abordagem, a
variação do processo irá diminuir no início da linha de montagem. A tabela 6, a seguir,
mostra a nova distribuição dos funcionários:
47
Tabela 6 - Nova Distribuição de Funcionários
Linha 1 (Casco) Linha 2 (Convés)
Estação No de
Operários Estação
No de Operários
1 2 2 2
3 3 4 2
5 3 6 3
7 2 8 2
9 2 10 3
11 3 11 3
12 3 12 3
13 3 13 3
14 2 14 2
15 2 15 2
16 2 16 2
17 1 17 1
12 Estações 28 12 Estações 28
Fonte: Arquivo pessoal
Com a nova distribuição, as primeiras estações serão mais rápidas até que
casco e convés se unam novamente. Como mostrado no novo layout, haverá um
espaço maior entre e quinta estação das duas linhas e a sexta, onde se coloca o motor
no casco e ocorre a união do casco com o convés. Após essa união, o barco segue
para as linhas mais lentas alternando entre linha 1 e 2. O número de funcionários nas
linhas posteriores à união do casco e convés foram mantidos, já que não apresentam
grandes problemas.
Para verificar a proposta de melhoria, desenvolveu-se o Mapa de Fluxo de
Valor do Estado Futuro do processo mostrado na Figura 15, a seguir e também nos
anexos:
Figura 14 - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro
Fonte: Arquivo pessoal
48
Com a análise do VSM pode-se observar que o tempo de Valor Agregado (VA)
é de 665 minutos e o tempo de Valor Não Agregado (NVA) é de 76 min, com a redução
do “supermercado” entre a linha de laminação, polimento e linha de montagem, para
que se obtenha uma produção puxada e balanceada, onde o cronograma de produção
pode ser seguido.
A fim de se obter resultados mensuráveis com as melhorias propostas pela
abordagem, era necessário que se fizesse uma simulação para calcular se o design
irá funcionar, já que o layout será mudado. Na Figura 16, abaixo e também nos
anexos, a simulação do processo:
Figura 15 - Simulação do Processo
Fonte: Arquivo pessoal
O simulador foi rodado por uma hora e os resultados foram satisfatórios. Com
o balanceamento dos funcionários e do tempo, a planta será capaz de produzir até 15
barcos por dia, atingindo, assim, a meta proposta pelo trabalho. Os barcos
necessitavam de aproximadamente dois dias e meio para serem produzidos, contando
com uma jornada de 9 horas de trabalho. Com o novo layout, o tempo aproximado
para cada barco será de um dia e 2 horas (11 horas).
O preço dos barcos varia entre US$ 80.000,00 e US$ 170.000,00 dependendo
do modelo. Com o aumento da produção e usando uma média de US$ 125.000,00,
com a empresa poderá aumentar em aproximadamente US$ 6.000.000,00 o
faturamento bruto mensal. Já que a jornada de trabalho dos empregados é de 9 horas
por dia, de segunda a quinta (4 dias por semana).
49
5.5. Outras Melhorias
Além das melhorias propostas anteriormente, pode-se notar outras medidas
simples, porém importantes, que também poderão auxiliar na melhoria da produção e
reduzindo o tempo desperdiçado. Pode-se notar que, para moverem os barcos, os
operários necessitavam da ajuda de um ou mais companheiros de trabalho, pois os
barcos eram colocados em uma espécie de estrutura metálica com rodas. Porém,
essas rodas podiam mover-se para todas as direções e, muitas vezes, dificultavam a
movimentação.
A proposta para este problema é a adição de pequenas barras de ferro
paralelas no piso ao longo do caminho dos “carrinhos”, formando uma espécie de trilho
para que os barcos se movam somente para frente e para trás. Isso proporcionará
uma melhor mobilidade e os barcos poderão ser movidos apenas por um único
funcionário, eliminando o desperdício de tempo que é gerado pela espera de juntar-
se dois ou mais funcionários para se empurrar o barco. Estimou-se o tempo de 30
segundos para mover-se os barcos.
Outro desperdício de tempo que ocorre na linha de montagem é que na terceira
estação são montadas algumas peças para a estabilidade do barco e a hélice do
motor. Essas peças são colocadas na parte inferior do casco, assim, o barco necessita
ser levantado e troca-se o “carrinho” normal por outro que deixa o barco mais elevado.
Essa troca de “carrinhos” leva aproximadamente 5 - 7 min e necessita de pelo menos
dois funcionários.
A Figura 17 mostra o casco na estação 3 já no “carrinho” mais alto:
Figura 16 - Estação 3
Fonte: Arquivo pessoal
50
A melhor solução para este problema é nivelar a produção de forma que o
casco não necessite ser levantado, colocado em outro “carrinho” e depois voltar ao
nível normal. Para isso, seria necessário fazer um buraco no piso, assim como é feito
em algumas oficinas mecânicas. Assim, o desperdício de tempo seria evitado. Abaixo,
na Figura 18, alguns exemplos de buracos feitos em oficinas mecânicas que poderiam
ser usados como modelos:
Figura 17 - Exemplos de buracos em oficinas mecânicas
Fonte: Arquivo pessoal
51
6. CONCLUSÃO
De acordo com os resultados apresentados no presente trabalho, foi possível
constatar que, se as contramedidas propostas desenvolvidas com a ferramenta Lean
forem empregadas, os problemas do fluxo de produção da indústria serão
solucionados, além do aumento de produção desejado pela mesma.
Com base na análise do estado atual e na comparação do projeto simulado, os
resultados foram bastante significativos. Pode-se concluir que com a definição de um
novo layout, se conseguirá um processo equilibrado e poderá aumentar a
produtividade; a colocação de scanners e telas LCD proporcionará uma melhor
visualização do processo e dos opcionais de cada barco a ser montado; o buraco da
terceira estação evitará o desperdício de tempo para levantar e abaixar o casco para
a montagem dos opcionais na parte inferior do mesmo; a colocação dos trilhos
também evitará o desperdício de tempo ao de mover os barcos e por fim, a realocação
dos funcionários proporcionará uma produção mais balanceada e sem gargalos.
A redução do tempo total de produção em 45% e de Valor Não Agregado em
95% pela redução de perdas de espera e movimento, reduzindo também os
supermercados, realocando os trabalhadores e balanceando-se, assim, o sistema de
produção e alcançando os princípios do Lean Manufacturing.
52
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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58
ANEXO A – Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual
59
ANEXO B – Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro
60
ANEXO C – Simulação do Processo