Maria Josephina Ferreira Martins A Relação Líder-Liderado: Uma … · 2017. 2. 22. · 6...

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

PUC-SP

Maria Josephina Ferreira Martins

A Relação Líder-Liderado: Uma Compreensão Junguiana

MESTRADO EM PSICOLOGIA CLÍNICA

SÃO PAULO

2011

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

PUC-SP

Maria Josephina Ferreira Martins

A Relação Líder-Liderado: Uma Compreensão Junguiana

MESTRADO EM PSICOLOGIA CLÍNICA

Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo como exigência parcial para obtenção do título de Mestre em Psicologia Clínica – Núcleos de Estudos Junguianos, sob a orientação da Professora Doutora Ceres Alves Araújo.

SÃO PAULO

2011

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BANCA EXAMINADORA

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Para meus queridos pais, irmãs, sobrinhos e meu amado marido que

são fontes de inspiração e amor sem medidas.

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AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Paulo e Élia, por aceitarem viver mais este desafio comigo, por terem me ensinado os valores que carrego até hoje e por sempre colocarem o amor incondicional à frente de tudo e de todos, mesmo com toda a distância física que hoje nos separa. Vocês são os meus verdadeiros líderes e souberam com muita competência me guiar pelos caminhos da vida!

Ao Suleyman, companheiro de todas as horas, pelo amor, confiança, incentivo nos momentos que pensei que não conseguiria, e por sempre ter embarcado nas minhas empreitadas, me apoiando e entendendo as minhas ausências.

Às minhas irmãs e sobrinhos obrigada simplesmente por existirem! Amo vocês!

À Profa. Dra. Ceres Alves Araújo, sábia e querida orientadora, obrigada pelo perfeito direcionamento, pelas sábias e determinadas palavras nos momentos difíceis, por compartilhar seu vasto conhecimento com tanta humildade e, principalmente por confiar e acreditar no meu projeto e em mim. Muito obrigada!

Aos Professores Durval de Faria e Roberto Heloani pelas ricas contribuições na qualificação, por terem contribuído para o meu desenvolvimento e pelo carinho que tiveram comigo durante esta jornada.

Aos professores do Núcleo de Estudos Junguianos da PUC por terem ensinado com tanta competência. Sem dúvida, muito de tudo que aqui escrevi se deve aos seus ensinamentos.

Aos melhores presentes que recebi com esta experiência: Denise Mathias, Heloisa, Thalita, Priscila, Carlos, Ariane, Raphael e todos os demais colegas de mestrado que me acolheram e participaram de cada etapa desta caminhada. Em especial à Heloisa, pelo olhar atento, pelas dicas preciosas e pela parceria que firmamos desde o primeiro dia de aula. À Thalita, pelo ombro amigo e pelas grandes contribuições a este trabalho. À Denise Mathias, por tudo que me ensinou e tem me ensinado, por ser minha mentora na jornada junguiana, fonte da minha inspiração na clínica e amiga de todas as horas... Sem dúvida, você foi o melhor presente! Muito obrigada!

Aos queridos amigos e coachs Marilene Bitencourt e Carlos Ferreira, pela confiança em indicar seus networkings a participarem desta pesquisa.

À querida amiga Cristina Pais pela revisão deste trabalho, pelo ombro amigo e amizade verdadeira. Sem dúvida, somos irmãs de alma. Obrigada por tudo!

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“Posso ter defeitos, viver ansioso

e ficar irritado algumas vezes,

mas não esqueço de que minha vida

é a maior empresa do mundo,

e posso evitar que ela vá à falência.

Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver

apesar de todos os desafios,

incompreensões e períodos de crise.

Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas

e se tornar um autor da própria história.

É atravessar desertos fora de si,

mas ser capaz de encontrar um oásis

no recôndito da sua alma.

É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida.

Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos.

É saber falar de si mesmo.

É ter coragem para ouvir um "não".

É ter segurança para receber uma crítica,

mesmo que injusta.

Pedras no caminho?

Guardo todas, um dia vou construir um castelo...”

Fernando Pessoa (1888-1935, Lisboa)

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RESUMO

MARTINS, Maria Josephina Ferreira. A relação líder-liderado: uma compreensão

junguiana. São Paulo, 2011. Orientadora: Profa. Dra. Ceres Alves Araújo. Dissertação

(Mestrado) – Programa de Estudos Pós Graduados em Psicologia Clínica, Núcleo de

Estudos Junguianos, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.

Esta pesquisa teve como propósito identificar o que é liderança do ponto de vista do líder e

como este define a sua relação com os seus liderados; bem como compreender que exemplos

de liderança tiveram e como definem o seu estilo de liderar. Este estudo foi caracterizado por

uma pesquisa qualiquantitativa que possui como instrumentos um questionário sócio

demográfico e uma entrevista semi-dirigida, aos quais foram submetidos 30 participantes. Os

conteúdos coletados foram submetidos à Técnica do Sujeito do Discurso Coletivo

(LEFÈVRE; LEFÈVRE, 2005), e a análise foi realizada através do método de investigação

simbólica (PENNA, 2004), sob os pressupostos teóricos da Psicologia Analítica de C. G.

Jung. Os resultados mostraram que os participantes possuem uma persona engajada em

atender aos modernos conceitos sobre o tema liderança, bem como o ideal de relacionamento

líder-liderado esperado no atual contexto organizacional. Além disso, os resultados também

apresentaram a presença do complexo de poder e a projeção maciça do arquétipo do Pai.

Pode-se concluir que há a necessidade de se trabalhar nos líderes aspectos mais profundos de

sua personalidade, onde estes busquem através do autoconhecimento decodificar as imagens e

símbolos inconscientes, bem como o reconhecimento e integração de aspectos obscuros da

sombra à consciência, de forma a não deixar que a persona sobressaia em detrimento do self,

visando usá-la de forma saudável.

Palavras-chave: Psicologia Analítica, liderança, autoconhecimento, organizações.

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ABSTRACT

MARTINS, Maria Josephina Ferreira. The leader-led relationship: a Junguian

understanding. São Paulo, 2011. Oriented by: Dra. Prof. Ceres Alves Araujo.

Dissertation (Master Degree) – Clinical Psychology Graduation Studies Program,

Junguian Studies Center, Pontifícia Universidade Católica of São Paulo.

This research had the purpose to identify what is leadership from the viewpoint of the leader

and how he defines his relationship with his followers; as well as understanding what

examples of leadership they have had and how to define yours leadership styles. This study

was characterized by a qualitative and quantitative research that has tools like a demographic

questionnaire and a semi-directed interview, which were submitted by 30 participants. The

contents were collected and submitted to the Collective Subject, Speech Method (LEFÈVRE;

LEFÈVRE, 2005), and analysis was performed using the symbolic method of Research

(Penna, 2004), under the theoretical principles of Jung’s analytical psychology. The results

showed that participants have engaged in a persona that meets modern concepts on the topic

of leadership and the ideal of leader-led relationship expected in the current organizational

context. Moreover, the results also showed the presence of the complex of power and massive

projection of the archetype of the Father can conclude that there is a need to work with leaders

in the deeper aspects of his personality, where they seek through self decode the images

symbols and unconscious, and the recognition and integration of obscure aspects of the

shadow to consciousness, so as not to let the persona stand out at the expense of self in order

to use it in a healthy way.

Key words: analytical psychology, leadership, self knowledge, organizations.

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LISTA DE TABELAS, QUADROS E GRÁFICOS

Tabela 1: Dados demográficos dos participantes ........................................................54

Tabela 2: Composição das categorias de análise .........................................................56

Quadro 1: Distribuição das categorias frente à questão 1 ...........................................57





Gráfico 1: Distribuição do percentual das categorias frente à questão 1 .....................58





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SUMÁRIO

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO ...................................................................... 12

CAPÍTULO II: OBJETIVOS ......................................................................... 18

CAPÍTULO III: LIDERANÇA ...................................................................... 19

CAPÍTULO IV: PODER ................................................................................. 24

CAPÍTULO V: PSICOLOGIA ANALÍTICA E LIDERANÇA .................. 33

CAPÍTULO VI: MÉTODO ............................................................................. 47

6.1 Características do Estudo ...................................................................... 47

6.2 Participantes .......................................................................................... 47

6.3 Instrumentos .......................................................................................... 47

6.4 Procedimentos ....................................................................................... 48

6.5 Tratamento dos Dados .......................................................................... 49

6.6 Procedimentos Éticos ............................................................................ 51

6.6.1 O Parecer sobre o Projeto ........................................................... 51

6.6.2 Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ......................... 51

6.6.3 Termo de Compromisso do Pesquisador Responsável ............. 51

6.6.4 Devolutiva ................................................................................... 52

CAPÍTULO VII: RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................... 53

7.1 Descrição do Processo de Análise ........................................................ 53

7.2 Apresentação e Análise das Entrevistas ............................................... 53

7.2.1 Questão 1: O que é ser líder para você? ...................................... 56

7.2.2 Questão 2: Como é o seu relacionamento com seus liderados?... 65

7.2.3 Questão 3: Como você lida com o poder? .................................. 72

7.2.4 Questão 4: Como você lida com conflitos? ................................ 80

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7.2.5 Questão 5: Que exemplos você teve na vida tanto profissional

quanto pessoal que formaram o seu estilo de liderança?................

87

7.3 Análise final......................................................................................... 98

CAPÍTULO VIII: CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................... 104

REFERÊNCIAS ............................................................................................... 108

ANEXOS ...........................................................................................................

ANEXO 1 - Parecer do Comitê de Ética em pesquisa da

PUC - SP....................................................................................................

ANEXO 2 - Termo de compromisso dos pesquisadores responsáveis......

ANEXO 3 - Termo de consentimento livre e esclarecido.........................

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CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO

O presente estudo teve como proposta investigar a relação do líder com seus liderados

do ponto de vista do líder. O tema liderança vem sendo amplamente discutido e abordado por

vários autores ao longo dos anos. E é notório que ainda não existe um modelo exato que nos

revele como esta relação deve ocorrer de forma saudável para ambas as partes. Talvez, porque

não seja mesmo possível haver um padrão quando estamos nos referindo a uma relação entre

seres humanos, mesmo que esta relação ocorra dentro do mundo das organizações do

trabalho, pautada por números, metas, indicadores e resultados.

Esta proposta teve origem a partir da minha convivência com vários líderes ao longo

da minha vida profissional e da minha própria atuação como líder. No decorrer da minha

experiência, sempre me chamou a atenção a diversidade de estilos de liderança, o

posicionamento do líder diante de seus liderados e o respeito ou não respeito dos liderados

com relação aos seus líderes. É uma relação com o outro como qualquer outra que possuímos

na vida, permeada de diversos aspectos psicológicos. “A pessoa é um sistema psíquico, que,

atuando sobre outra pessoa, entra em interação com outro sistema psíquico” (JUNG, 2008,

OC XVI/1, par.1). Desta forma, segundo Jung (2008), em uma relação a dois estão presentes

dois sistemas psíquicos que afetam um ao outro de forma a estabelecerem uma inter-relação

entre si. Na relação líder-liderado, em específico, assim como o liderado é afetado por esta

relação, o líder também o é. Vários fatores interferem nesta relação, como por exemplo:

performance, hierarquia, poder, influência, conflitos, a necessidade de precisar do emprego,

um exemplo a seguir, dentre outros.

O universo corporativo proporciona diversas técnicas de desenvolvimento de líderes,

como treinamentos específicos sobre gestão de pessoas e mudanças comportamentais,

coaching1, mentoring2, counseling3, dentre outros. No entanto, tenho percebido que muitos

1 "Coaching é uma relação entre alguém que quer e precisa crescer pessoal e profissionalmente encontrando soluções para os seus problemas - o Cliente - e um facilitador treinado - o Coach - cujo papel é levar o Cliente a alcançar os seus objetivos de desenvolvimento” (INÁCIO, 2008). 2 "Mentoring refere-se a uma relação de duas pessoas, voltada para o desenvolvimento de uma delas: é o "padrinho", funcionário competente e experimentado que se aplica ao crescimento funcional de um colega que precisa de sua ajuda” (INÁCIO, 2008). 3 "Counseling tem como foco a resolução de um aspecto específico de dificuldade pessoal ou profissional, normalmente é exercido por especialistas no assunto, de modo rápido e pontual. Tem como característica principal o aconselhamento" (INÁCIO, 2008).

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líderes ao retornarem destes mergulhos conceituais e exercícios práticos, voltam às suas

atividades de liderança aplicando na prática o conteúdo aprendido, mas não por muito tempo

ou de forma inconsistente. Algum tempo após, tendem a retornarem à zona de conforto

anterior, e refletem através de suas relações com seus liderados, os antigos hábitos exercidos

antes das técnicas aprendidas. Alguns alternam entre o novo, ou melhor dizendo, entre o que

as modernas técnicas de gestão de pessoas pregam, e o estilo de liderança que está enraizado

dentro de si. Há algum tempo me perguntava por que isso acontecia e o presente estudo foi

fruto desta minha inquietação.

Este tema foi escolhido, além da minha inquietação e interesse pessoal e profissional,

por sua importância no mundo do trabalho e relevância social. O fenômeno da liderança

permeia todas as relações humanas, dentro e fora do âmbito profissional. Em todas as esferas

da nossa vida, lideramos ou somos liderados por outrem, seja na nossa família, na rede social,

na política ou na religião. Tanto na humanidade quanto no reino animal, a liderança existe

desde o início dos tempos e é uma das grandes responsáveis pela disseminação, diferenciação

e integração das espécies. Na contemporaneidade este fenômeno é difundido e amplamente

trabalhado, mas desde tempos longínquos sempre esteve entre nós.

No advento da globalização dos negócios, era da tecnologia em constante mudança,

em que os avanços tecnológicos são rapidamente copiados e apanhados pela concorrência, o

diferencial só pode estar na gestão de pessoas, só as pessoas podem fazer a diferença em um

contexto tão competitivo e seletivo. Com a automação tecnológica, cada vez mais o homem é

substituído pela máquina, cabendo aos líderes organizacionais a incumbência de realizar a

gestão das pessoas, tendo em vista que as máquinas não precisam deste suporte.

Como a competitividade leva as empresas a se munirem de todo o aparato tecnológico

necessário, o maior diferencial está na forma como os profissionais que permanecem neste

páreo sobrevivem à robotização, e lidam com a constante informatização dos processos e

procedimentos organizacionais.

“Em um mundo que passa por grandes e rápidas mudanças, as organizações nacionais, pressionadas pelo processo de globalização, substituem cada vez mais o homem pela máquina. Assim, novas tecnologias são implementadas nas empresas, obrigando o trabalhador a adaptar-se rapidamente a elas e impondo um novo perfil profissional tecnicizado” (HELOANI, 2004, p.3).

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Neste sentido, não é fácil para o trabalhador se manter neste mercado tão competitivo

e seletivo. Helonai (2004) esclarece que nesta nova lógica pós-moderna, há uma ampla e

legítima reestruturação produtiva onde: “os salários sofrem cada vez mais reduções e a

educação emerge como salvadora e principal ferramenta da atualização, o trabalho torna-se

cada vez mais precário e seletivo” (p.3). Sabemos que é cada vez mais necessária a busca pela

formação e especialização para atingir o crescimento e sucesso profissional almejados. Para

sobreviver neste cenário pós moderno, o trabalhador precisa possuir um currículo recheado de

experiências profissionais consistentes, formação acadêmica e especializações de ponta, sem

contar na fluência em outras línguas e vivências internacionais.

Diante deste mercado seletivo, podemos observar a dificuldade do trabalhador em

manter sua posição nas organizações. Segundo Heloani (2004), existe um paradoxo neste

sentido, pois há uma conciliação de dois sujeitos historicamente desiguais, capital e trabalho.

“Por meio de discursos de cooperação e de trabalho em equipe, consultores organizacionais

acabam por perpetuar elementos antagônicos: a necessidade da cooperação em equipe e a

competição pela aquisição e manutenção de um posto de trabalho” (p.3). Sendo assim, o

trabalhador é constantemente cobrado pela empresa da necessidade de trabalhar em equipe e

chegar a resultados compartilhados. No entanto, seus colegas de equipe muitas vezes são seus

competidores, e é aí que se encontra o paradoxo ao qual se refere o autor.

“Em um processo frenético, novas tecnologias são implementadas nas empresas, o que obriga seus ‘colaboradores’ a uma adaptação célere e desumana, em busca de um novo perfil, mais competitivo e egocentrado, por vezes em um binômio inversamente proporcional à equação ética/solidariedade” (HELOANI, 2007, p.125).

As modernas empresas nacionais e multinacionais já atentaram para o fato de que

investir nas pessoas pode ser o diferencial competitivo. O líder neste contexto desempenha

um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de liderar torna-se associada ao

sucesso ou fracasso das equipes e organizações.

O conceito de liderança sofreu grandes mudanças ao longo dos anos. No final do

século XIX, na era da revolução industrial, esta relação era baseada em mandar quem podia e

obedecer quem tinha juízo. Os líderes se limitavam em apenas mandar fazer determinada

atividade e checar o resultado, onde os funcionários não eram considerados seres pensantes,

mas meramente executores de ordens.

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Segundo Bergamini (2009), após o término da segunda guerra mundial, isto é,

recentemente, é que o estudo da liderança começou a ser prioridade dentro das organizações.

Sendo assim, com a grande influência das escolas de administração de empresas e com a

crescente necessidade das organizações em sobressair à concorrência e garantir espaço na

competitividade, vemos na atualidade que os líderes têm um papel muito mais complexo e

que envolve vários aspectos, pois já se sabe que para fazer com que os colaboradores

cheguem a bons resultados, estes precisam estar motivados, acreditar no que fazem, ter paixão

e entusiasmo no exercício da sua função, sentirem-se respeitados e considerados peça

fundamental no sucesso do todo.

O poder e obediência permanecem, só que agora de forma mais velada, pois este

moderno modelo de gestão está cada vez mais especializado em esconder a alienação e a

escravidão, em detrimento da necessidade de valoração do trabalhador como ser humano

pensante, que precisa ser desenvolvido, respeitado e que muito tem a contribuir para o futuro

das organizações. Desta forma vemos uma grande evolução do conceito “liderança” ao longo

dos tempos, saindo de uma esfera do “mandar” para uma esfera do “influenciar”.

O conceito moderno de liderança está distante, pelo menos no discurso, do conceito

antigo de mandar e obedecer. “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para

trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos comuns, inspirando confiança por

meio da força de caráter” (HUNTER, 2006, pg. 18). O líder moderno é, portanto, responsável

por envolver pessoas em prol de objetivos comuns e para isso precisa ser considerado um

exemplo, adquirir a admiração e confiança dos seus liderados, e buscar a motivação e

desenvolvimento destes.

Ao mesmo tempo, o líder precisa estar atento para enfrentar a complexidade e as

rápidas mudanças que ocorrem nas organizações, antecipar às expectativas do mercado e

garantir uma direção em meio às adversidades da equipe, dos seus pares, da empresa e da sua

vida pessoal como um todo. “As pessoas seguem alguém, depois seguem um plano e se você

não acredita no mensageiro, não acredita na mensagem e você não pode acreditar no

mensageiro se não sabe no que o mensageiro acredita” (KOUZES e POSNER, 2003, pg. 63).

Desta forma, o líder precisa fazer com que seus liderados o sigam e acreditem de fato no que

ele propõe.

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A minha inquietação é que muitas vezes nem mesmo o líder sabe verdadeiramente no

que ele acredita, tendo em vista a massificação e enquadramento ao qual se submete em prol

dos objetivos da empresa. Trata-se de uma tarefa árdua e complexa, e mesmo com vários

cursos, treinamentos e coaching, percebemos que cada líder tem sua maneira particular de

exercer esta influência, tendo em vista que são seres humanos únicos, pautados por uma

história de vida singular.

Diante deste contexto, acredita-se que a Psicologia Analítica tem muito a contribuir

para o entendimento da personalidade deste líder. Segundo Jung (1991), todos os conteúdos

do nosso inconsciente são constantemente projetados para o ambiente externo. Com base na

psicologia analítica de Jung, acreditamos na hipótese de que algumas projeções4 do líder

devem ocorrer na sua relação com o liderado, como por exemplo, as parentais, pois se

acredita que exista no relacionamento líder-liderado elementos provenientes da primeira

relação de liderança e hierarquia que o ser humano vivencia: a relação com as figuras

parentais.

Portanto, acreditamos na possibilidade da liderança primordial ser a grande

influenciadora do estilo de liderança do líder. “As personalidades de pai e mãe são, sem

dúvida, o primeiro – e ao que parece – o único mundo do ser humano infantil” (JUNG, 2008,

OC XVI/1, par.212). E Jung (2008) complementa que este mundo se expande, e a relação

infantil para com os pais começa a se descaracterizar a partir do convívio com os irmãos, da

inserção escolar, do casamento. Acreditamos que, mesmo após a fase infantil, ao longo da

vida, o adulto projeta este estilo primordial de liderança. “A imago5 dos pais pode, de fato, ser

libertada do estado de projeção, e desligada do mundo exterior, mas ela se conserva

inalterada, como todas as aquisições da primeira infância” (JUNG, 2008, OC XVI/1, par.212).

A partir destas reflexões, este trabalho se justifica pela importância de se entender os

aspectos psicológicos do líder na sua relação com o liderado, e então contribuir para uma

oportunidade onde o líder se conheça mais neste papel e investigue a fundo que características

compõem o seu estilo de liderar, indo além da organização à qual está inserido e das

tradicionais técnicas de gestão de pessoas, em busca da integração do seu arranjo psicológico

4 Projeção: “significa transferir para o objeto um processo subjetivo” (JUNG, 2008, OC VI, par. 881). Projeção: “exteriorização de conteúdos psíquicos inconscientes, ora para fins defensivos, ora para fins de desenvolvimento e integração” (STEIN, 2006, pg. 206). 5 Imago: “Representação ou imagem psíquica de um objeto, como um dos pais, a qual não pode ser confundida com o objeto real” (STEIN, 2006, pg. 206).

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à influência e poder que exerce sobre seus liderados, à responsabilidade de motivar pessoas

em prol de um objetivo comum e à importância de contribuir para o desenvolvimento de

outros seres humanos.

Na intenção de chegar a algumas respostas sobre os questionamentos apresentados

anteriormente, a dissertação está estruturada da seguinte forma: no capítulo II encontram se os

objetivos desta pesquisa; na seqüência, está o capítulo III onde abordamos alguns conceitos

do tema “liderança” sob a perspectiva de vários autores; logo após, está o capítulo IV que

aborda a relação da liderança com o poder; seguido pelo capítulo V sobre Psicologia Analítica

e a liderança; na seqüência estão os capítulos VI – Método; VII – Resultados e Discussão;

VIII – Considerações Finais.

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CAPÍTULO II

OBJETIVOS

Esse trabalho teve como objetivo principal buscar identificar o que é a liderança do

ponto de vista do líder, e como esse define sua relação com seus liderados.

Teve como objetivo ainda, tentar compreender como se dão as projeções do líder na

sua relação com seus liderados e se essas projeções definem seu estilo de liderança.

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CAPÍTULO III

LIDERANÇA

O tema da liderança proporciona as mais variadas propostas teóricas, promovendo na

atualidade uma vasta e ampliada visão a respeito dos possíveis tipos de trocas interpessoais

que podem surgir da relação líder-liderado. Uma simples pesquisa no Google com a palavra

liderança gera um total de aproximadamente 6.800.000 resultados. Trata-se de sites, citações,

artigos, livros, cursos, etc, que de certa forma estão em busca de compreender este fenômeno.

Um arsenal parecido de obras, TCCs, dissertações, teses, DVDs, etc, são encontrados nas

bibliotecas das universidades, tamanha é a complexidade deste tema.

Acredita-se que o termo liderança venha sendo usado há aproximadamente duzentos

anos na língua inglesa. Stogdill (1974) ressalta que este tema deva ter aparecido por volta do

ano 1300 da era cristã.

Grupos não constituem um simples aglomerado de indivíduos. São dotados de

organização e estrutura próprias mantidas com base na competência de fazer todo o grupo

permanecer e reagir coeso para sobreviver. Esta capacidade depende, por sua vez, do

conhecimento dos perigos e oportunidades, ambos postos em prática junto ao grupo pela

competência de comandar. Estas qualidades da liderança são constantemente avaliadas e

testadas pelos membros do grupo, que quando satisfeitos, reconhecem e aceitam o comando.

Hollander (1978) considera que a liderança não seja apenas o cargo do líder, mas ela

também exige dedicação e cooperação por parte de outras pessoas. Para o autor, a liderança,

como tal, diz respeito a um “relacionamento de influência feito em duplo sentido” (p.2).

Embora seja o líder que dispara ou dá início às ações, ele precisa envolver seus seguidores de

forma a torná-los sensíveis a essas ações, levando em conta as ideias e programas propostos

por ele.

Com a percepção da importância do tema liderança no mundo dos negócios, vários

autores e pesquisadores em comportamento organizacional têm escrito a respeito do tema, e

isso determinou o aparecimento de inúmeros conceitos. Para Bennis e Nanus (1985), “assim

como o amor, a liderança continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ninguém

podia definir” (p.5). Por causa disso, a abrangência do tema ampliou consideravelmente seus

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limites, fazendo surgir muitas e diferentes definições daquilo que poderia ser considerado

como liderança.

Segundo Hersey e Blanchard (1986), liderança é um processo de influenciar

indivíduos ou grupos para consecução de um objetivo em uma dada situação. Estes autores

destacam que o que difere as organizações bem sucedidas das mal sucedidas é possuir uma

liderança dinâmica e eficaz.

O processo de influência tem sido fortemente atribuído ao fenômeno da liderança. Por

exemplo, Bass e Stogdill (1990): “a influência também reconhece que os líderes possam

influenciar os membros do grupo por meio do seu próprio exemplo” (p.15). Ao mesmo

tempo, consideram que as diferenças individuais estão presentes na equipe e os

comportamentos distintos são determinantes no desempenho das atividades do grupo.

Todavia, esse relacionamento recíproco “não é caracterizado necessariamente por dominação,

controle ou indução à submissão, mas ocorre de maneira habitual, onde cada uma das partes

está aberta e aceita influência de outra” (p.15).

Desde os primórdios da humanidade estamos organizados em níveis hierárquicos com

claros relacionamentos de dominação entre os membros, e esta forma de organização não é

exclusiva dos seres humanos, tendo em vista que os animais também se organizam de forma

semelhante.

Sabemos que todas as espécies desenvolvem um comportamento de forma a melhor se

adaptar à sobrevivência. Muitas espécies animais adotam o comportamento de formar grupos

de semelhantes para poder enfrentar e ter sucesso nos seus objetivos, como a caça e a defesa.

Portanto, a liderança não é uma característica exclusiva dos seres humanos.

A hierarquia, além de estar presente desde os primórdios da relação interpessoal,

também pode ser observada desde a nossa infância. Segundo Gardner (1996) os “processos de

dominação” observáveis em primatas não humanos são evidentes entre os pré-escolares.

Desde a infância nos organizamos de forma a liderarmos ou sermos liderados.

“As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para

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determinar quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente”. (GARDNER, 1996 p.23).

Em paralelo ao processo de dominação, está presente o processo de identificação,

tendo em vista que para seguir verdadeiramente um líder, e não só por imposição

organizacional, os liderados naturalmente idealizam, admiram e se identificam com aquele o

qual seguem.

“Desta feita, num grupo a pessoa do líder não diz ‘olha eu sou a parte idealizada, vocês passarão a admirar-me, como a um Deus, como alguém que vocês gostariam de ser’. Nesses casos, tudo acontece de uma maneira sub-reptícia, quase que imperceptível, baseada no fenômeno da identificação. No caso dos grupos, o líder, normalmente, é aquele que foi eleito e tem uma certa autonomia da ação que o restante não possui; mas, por ser a figura que substitui o ideal de todos, faz com que todos se identifiquem, a partir de seu ideal, uns com os outros” (CAPITÃO; HELOANI; 2007, p.54).

Em um momento de globalização da economia, as organizações mais do que nunca,

investem no desenvolvimento e preparação de seus líderes para que possam não só alavancar

os resultados no âmbito nacional, mas também no mercado internacional. Goldsmith, Fulmer

e Gibbs (2001) afirmam claramente que os executivos de alto padrão estão investindo grande

parte do seu tempo para orientar e ensinar pessoalmente seus futuros líderes.

As organizações já perceberam que as oportunidades e desafios estão por toda parte do

mundo, e para crescerem e se manterem lucrativas neste mercado tão competitivo, é

necessário ter à frente de seus colaboradores líderes capazes e preparados para as

adversidades.

Como diz Chopra (2002), liderança é um conceito que envolve mistério. O autor vê a

atuação do líder como alguém que precisa conhecer a grande maioria das necessidades de

seus seguidores. Isso requer todo cuidado por parte do líder, o que resultará no respeito e

credibilidade por parte dos seus seguidores.

Peter Drucker (2000), conceituado autor de livros em administração, fala do novo

pluralismo em liderança, e deixa claro que não são os líderes atuais que devem assumir a

responsabilidade por aqueles que serão os líderes no futuro. Drucker (2000) conclui sua

advertência afirmando que os líderes terão que lidar com as adversidades da globalização, e

isso necessariamente os levará a lidar com várias perspectivas e culturas. Desta forma,

precisarão ter grande habilidade para enfrentar uma enorme gama de ambigüidades e

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incertezas. Para Bergamini (2009), as habilidades técnicas não são as que mais importam

neste momento, mas sim as interpessoais e interculturais. Neste caso, o equilíbrio emocional e

a capacidade do líder de enfrentar as adversidades que lhe são impostas farão toda a diferença

na formação de seus seguidores, e conseqüentemente no seu sucesso profissional.

Segundo Bergamini (2009), a liderança é um tema tão antigo quanto o próprio homem.

“Bastou apenas que duas pessoas se encontrassem para que uma delas fosse solicitada a

interpretar aquilo que deveria estar ocorrendo naquele momento e indicasse algum rumo a ser

seguido” (p.1). Neste sentido, em um encontro entre duas ou mais pessoas, é natural emergir

um líder que vai conduzir outra pessoa ou grupo, seja através de uma solicitação que venha de

fora do grupo, seja por parte do próprio grupo, ou através do destaque de um dos membros em

detrimento dos demais.

É possível dizer, como aponta Bergamini (2009), que não é de hoje que buscamos

soluções para enfrentar os desafios propostos pela convivência humana. O que nos leva a

considerar que a liderança teve sua origem no momento em que o próprio homem precisou

organizar o universo em que vivia, vendo-se conduzido a optar por algum tipo de orientação

sobre como sobreviver e se sair bem nele. Segundo a autora, “os mesmos problemas foram

enfrentados pelos egípcios quando construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou seu

império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos” (pg.4).

De acordo com Bergamini (2009), a preocupação com a maneira de agir que facilite

dirigir a si mesmo e aos outros com sucesso, representa desde tempos longínquos uma espécie

de desejo presente no interior de cada um de nós. Portanto, deixar-se liderar por alguém ou

estar inclinado a liderar alguém é algo natural, embora essa tendência ainda não tivesse sido

batizada com o nome de liderança.

Bergamini (2009) apresenta uma reflexão sobre esta diversidade de conceitos, e afirma

que apesar de serem inúmeros, somente dois elementos mostram ser comuns a quase todos.

Sob certo aspecto, eles conservam o denominador comum, que é o fato de referir-se a um

fenômeno grupal. Por outro lado, fica bastante evidente tratar-se de um processo de

influência, exercido de forma intencional pelo líder e seus seguidores.

23

Bergamini (2009) apresenta em seu livro “Liderança: administração do sentido” um

compilado de diferentes conceitos de liderança sob o ponto de vista de vários autores. Abaixo

podemos verificar alguns deles:

1) Liderança é um tipo especial de relacionamento de poder, caracterizado pela

percepção dos membros do grupo, no sentido de que outro membro tenha o direito de

prescrever padrões de comportamento no que diz respeito à qualidade de membro

desse grupo (JANDA, 1960, p.358).

2) Liderança é influência pessoal exercida em uma situação e dirigida através do

processo de comunicação, no sentido de se atingir um objetivo específico

(TUNENBALL, WESCHLER, MASSARIK, 1961, p.24).

3) Liderança é uma interação entre pessoas, na qual uma apresenta informação de um

tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos que seus resultados [...]

serão melhorados caso de comporte da maneira sugerida (JACOBS, 1970, p.232).

4) Liderança é o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica

com as diretrizes rotineiras da organização (KATZ; KAHN, 1978, p.528).

5) Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção

da realização de um objetivo (ROACH; BEHLING, 1984, p.46).

Para esta autora conceituar liderança não é uma tarefa fácil, pode ser até certo ponto

traiçoeira e ao mesmo tempo delicada. Trata-se de conduzir uma investigação que exige uma

análise cuidadosa de inúmeras facetas que tem deixado perplexos até os cientistas sociais já

habituados a pesquisá-la.

Desta forma, tivemos aqui a intenção de abordar alguns conceitos do tema “liderança”

sob a perspectiva de diferentes autores, mas sem a pretensão de esgotá-lo, haja vista sua

complexidade.

24

CAPÍTULO IV

PODER

“Talvez gostemos de acreditar que o amor determina nosso destino ou que os profundos sonhos e paixões da alma, ou os avanços da ciência tecnológica, são os fatores formativos que direcionam nossa vida. Na vida real, porém, somente ideias dos negócios estão sempre conosco, da garagem à escrivaninha, da aurora ao crepúsculo. Entre todas elas, a que domina é a idéia do ‘poder’. É ela o demônio invisível que dá origem às nossas motivações e escolhas” (HILLMAN, 2001, p.15).

Tendo em vista as organizações como instrumento de dominação, como se dá no

mundo do trabalho, percebemos que esta dominação acaba por ampliar cada vez mais os

interesses de alguns, em detrimento e à custa dos interesses de outros. As organizações ao

longo dos anos, dos diversos momentos históricos e configurações dos sistemas políticos e

econômicos, passaram por vários processos de dominação social, permeados das relações de

poder, que resultam na maioria agindo de acordo com o que quer a minoria.

Desta forma, acredita-se ser de grande importância abordar o tema “poder” neste

trabalho, uma vez que se trata de um mecanismo intrínseco à condição de liderar.

Segundo Rollo May (1974): “Para toda a pessoa viva, o poder não é uma teoria, mas

uma realidade sempre presente que ela deve enfrentar, usar, gozar, e opor centenas de vezes

por dia” (p.89). Neste sentido, o autor esclarece que o poder não é bom nem mau,

simplesmente é, e se movimenta em direção à sua própria realização. Para todos nós, o poder

é uma realidade que enfrentamos e usamos no nosso dia a dia. Sendo assim, o poder é

necessário à nossa condição humana e precisamos do mesmo para nos relacionar com o

mundo.

Partimos do pressuposto que cada ser humano tem sua forma de lidar com o poder e o

utiliza de acordo com seus princípios, seja para o bem, seja para o mau. May (1974) ressalta

que o poder não é neutro.

“Existe um conflito insolúvel entre os poderes individuais de um homem ou de uma mulher e a cultura a que ele ou ela pertencem; e inexoravelmente haverá uma luta destes poderes com a cultura que procura aprisionar o indivíduo dentro de seus limites” (MAY, 1974, p.90).

25

As organizações dispõem de avançadas e diferenciadas estratégias, que estão cada vez

mais abrangentes, visando à regulação de contradições que se apresentam nas relações de

trabalho. Tais estratégias são a expressão mais óbvia da manifestação de poder, que regula

não apenas os indivíduos, mas a coletividade. Na atualidade as empresas têm utilizado de

modernas técnicas de gestão na tentativa de ocultar as contradições sociais, as desavenças no

trabalho, e a subjetividade do trabalhador, isolando os indivíduos de maneira a impedir sua

ação coletiva. Isso ocorre através de um discurso de estímulo ao potencial e elevação da

autoestima dos trabalhadores, mas, que na verdade faz com que se sintam impotentes e não

credores de sua capacidade para enfrentar estruturas tão fortes de dominação.

Tudo isso ocorre de forma sutil e camuflada, onde o trabalhador não se dá conta, pois

em troca da dominação, a empresa lhe oferece vários benefícios e diferenciais, que o torna

dependente da empresa, criando um laço maternal.

O conhecimento do poder, seu uso e suas implicações não são assuntos novos na

história da humanidade. O que se vê, desde tempos antigos, é a importância prática e teórica

do termo poder, pois situa-se no centro de múltiplas correntes das ciências sociais e humanas,

além de estar presente no cotidiano de qualquer ser humano.

As organizações, vistas como sistemas políticos, variam de acordo com os princípios

políticos empregados. Os administradores freqüentemente falam sobre autoridade, poder e

relações entre superior e subordinado. Estes aspectos políticos envolvem as atividades

daqueles que fazem as regras e daqueles que as seguem. É evidente, neste sistema político tão

complexo e constituído por interesses, a dominação. Trata-se de processos nos quais

indivíduos ou grupos encontram formas de impor a sua respectiva vontade sobre os outros.

“a dominação pode ocorrer de muitas maneiras diferentes. Primeiro e mais obviamente, dominação surge quando uma ou mais pessoas coagem outras através de uso direto de ameaça ou força. Entretanto, dominação também ocorre de formas mais sutis: quando aquele que dita as regras pode impor a sua vontade sobre os outros, sendo, ao mesmo tempo, percebido como tendo o direito de fazer isto” (WEBER, 1999, p.140).

Com isso algumas formas de dominação são consideradas “naturais”, se tornando

legítimas e vistas sem espanto pelas pessoas, que acham que têm o dever de obedecer, uma

vez que quem é detentor da dominação e poder, acredita que tem o direito de dirigir e

direcionar o curso das coisas para o que lhe é conveniente. Portanto, deveria ser de forma

consciente que todos os envolvidos deveriam reconhecer que são responsáveis por parte da

construção e manutenção desta relação. Assim, a dominação precisa, para persistir, da

26

conivência do dominado, bem como do dominador, sendo de responsabilidade de ambos sua

perpetuação ou redução.

Através das mudanças freqüentes nas organizações, as pessoas estão cada vez mais

influenciadas por competitividade, tecnologia e modernidade, o que as torna cada vez mais

comprometidas com suas atividades laborais, e as organizações criam formas e estratégias

diferenciadas e abrangentes para regular as contradições que se apresentam nas relações de

trabalho. E são estas sofisticadas e avançadas estratégias que possuem a explicação para o

comportamento do trabalhador, que aceita a sobrecarga de trabalho, o estabelecimento de

deveres, a ideologia do lucro, a dominação, e que principalmente aceita que sua subjetividade

fique em segundo plano em prol dos objetivos da organização. O trabalhador se submete a

tudo isso em troca da segurança oferecida pela empresa, que faz o trabalhador se tornar

dependente e eternamente agradecido por tanto acolhimento. Mas, é evidente, que de forma

camuflada permanecem os interesses maiores da visão capitalista vigente, com principal

enfoque no lucro.

No caso do líder, além de liderar pessoas, ele também é liderado, ele também é um

trabalhador. Ele possui diversas formas de exercer poder sobre seus liderados conforme

apresentamos acima, mas ele também recebe poder de alguém que está acima dele na

hierarquia. Desta forma, o líder se encontra em um elo onde precisa equilibrar de um lado

suas frustrações, indignações e inconformismos com relação ao seu superior imediato e à

empresa, e do outro lado seu papel enquanto líder de motivar pessoas a fazerem parte daquela

organização e de trazerem os resultados esperados. O fato de ser liderado e de se inspirar ou

não no seu superior imediato para exercer sua liderança, são elementos constituintes da

formação do estilo de liderança que ele utilizará com os seus liderados.

Segundo Weber (1999), existe também o poder ilegítimo,

“que pode ser considerado como uma perturbação ferindo a estrutura de dominação, a estrutura formal, a estrutura de autoridade hierárquica legítima sendo formada de constelações distintas de poder temporal. Mas, tais perturbações não representam necessariamente uma ameaça à estrutura formal. Elas podem constituir apenas disputas puramente locais por autonomia e poder, não perturbando de nenhuma maneira a estrutura em si. Entretanto, em alguns casos elas podem transformar-se em uma ameaça real” (WEBER, 1999, p.147).

27

Portanto, fica clara a ocorrência nas organizações destas constelações de poder

ilegítimo, onde há uma disputa informal, que é de extrema relevância, diz muito da

organização e dos indivíduos que a compõem.

Desta forma, o próprio exercício do poder se dá de forma diversificada, onde as

relações sociais se apresentam de maneiras distintas, e que em todas as suas manifestações há

sempre o fato de alguns indivíduos ou grupos atuarem sobre outros indivíduos ou grupos. Este

aspecto é abordado por Pagès et al (1987), que defendem que as relações de poder se

constituem como um objeto de diversos campos das ciências sociais, e o poder é tratado de

forma segmentada:

• Sob o enfoque econômico: baseado nas análises marxistas, as relações de poder

aparecem na separação dos trabalhadores em relação aos meios de produção e ao

produto de seu trabalho, como um fenômeno de alienação a partir da não

propriedade dos meios de produção;

• Como um fenômeno político: as relações de poder são analisadas a partir da

autonomia ou do controle sobre as decisões e a organização social;

• Sendo tratadas no nível ideológico: as relações de poder aparecem como um

fenômeno que atua no campo do sentido e dos valores;

• E finalmente, no nível psicológico: as relações de poder são analisadas como

fenômenos de dependência, de projeção e/ou introjeção, que fazem parte do

vínculo social.

Tendo como base o que foi apresentado, percebe-se que mesmo com as mudanças

sofridas pela organização do trabalho, o poder continua atuando de uma forma muito mais

sutil. Segundo Lima (1995), acaba por ir ao encontro de uma relação de dependência, onde as

pessoas acabam colaborando com o poder, se disponibilizando às suas normas e valores,

tornando-se cada vez mais vulneráveis, sendo fundamentais na manutenção das relações de

poder que vigoram. Já Morgan (1996) relata que o poder envolve habilidade para conseguir

que outra pessoa faça alguma coisa, que de outra forma não faria.

É possível perceber como é estreita a relação do poder com o acúmulo de recursos e a

capacidade de usá-los, que permite a uma pessoa ou grupo específico determinar o

comportamento dos outros. Com isso, o poder vem ganhando cada vez mais força dentro das

organizações, pois está mais polido e aperfeiçoado, o que faz com que se torne cada vez mais

28

sutil. Ampliam-se as redes de poder nas quais o indivíduo encontra-se inserido,

transformando-se em mero instrumento de trabalho, como um fantoche no jogo de interesses

dos seus superiores, que manipulam com muita sabedoria as regras do jogo do poder, mantém

e fortalecem cada vez mais a dominação dentro da organização.

E o mais preocupante é que na maioria das vezes o trabalhador não se dá conta disso,

pois há todo um trabalho ideológico que os confundem, camuflando as relações de poder e

fazendo com que creiam que são criadores da sua própria história.

“[...] jamais o indivíduo esteve tão encerrado nas malhas das organizações (em particular, das empresas) e tão pouco livre em relação a seu corpo, ao seu modo de pensar, à sua psique. O argumento sustentado não significa que o indivíduo não possa, dentro de certas condições, ser criador da história, alcançar uma parcela de originalidade e autonomia, tentar sair da heteronomia e vir a ser sujeito autônomo; isso significa somente que tudo na sociedade (e, principalmente na empresa, que tem a ambição desmesurada de emergir como o ator principal da sociedade) é construído para fazer o indivíduo crer na sua vocação de homem livre e criador e, para colocá-lo, de fato, nas grades (Rousseau), grades sutis e tão ilustres que certos homens reivindicam-nas” (ENRIQUEZ, 1997, pg 19).

As relações de poder estão no corpo e na mente do indivíduo, no seu núcleo familiar,

na empresa em que trabalha e na sociedade à qual faz parte. Ou seja, está por toda a parte. E

por isso influencia fortemente os líderes no seu estilo de liderar, nas suas relações com seus

liderados e na forma de alcançar os resultados esperados pela organização.

“[...] na estrutura estratégica, se o controle sobre o modo de pensar é reforçado (é preciso pensar apenas no bem de uma empresa e um tal objetivo não é alcançável senão graças a um modo de pensar puramente operacional, calculista, diria Yves Barel), se o controle da psique torna-se mais e mais sutil (os indivíduos identificando-se com a empresa e com seus chefes e idealizando-os, tornando-se, assim, serviçais voluntários que encontram gozo na submissão), o controle sobre o corpo (e, em particular, o dos dirigentes) torna-se essencial” (ENRIQUEZ 1997, pg 23).

O poder é intrínseco à liderança, ou seja, ao liderar o líder está exercendo poder sobre

outros. Na contemporaneidade, este controle é muito sutil, e se dá através da influência de

fazer com que os seguidores façam o que o líder deseja. Por isso, é muito comum

verificarmos nas organizações a idealização que os colaboradores sentem pelos seus gestores.

Portanto, as relações de poder muitas vezes definem, e não necessariamente com os

critérios de justiça necessários, a saúde da organização. Justiça implica em juízo de valor, e

valores são subjetivos e próprios de cada indivíduo, o que acarreta grandes relações de

conflito e conseqüências negativas no comprometimento da subjetividade do trabalhador.

29

Segundo Montanna & Charnov (1998), poder pode ser definido como “a habilidade de

influenciar subordinados e colegas por meio do controle de recursos organizacionais” (p.32).

Para Srour (1998), o poder trata-se da capacidade de intervir sobre a vontade dos agentes

sociais ou sobre seus interesses:

“Poder é uma relação social, não uma posse unilateral. Sua fonte originária encontra-se na capacidade de coagir ou de estabelecer uma relação de domínio sobre os outros, na produção de efeitos desejados ou no controle das ações dos outros. Assim as relações de poder significam uma dupla relação: mando e obediência”. (SROUR, 1998, p.135).

Os líderes adquirem e fazem uso do poder dentro das organizações de diversas formas.

Montanna & Charnov (1998), mencionam algumas formas de poder organizacional:

• Poder Legítimo: trata-se de um poder que é inerente ao cargo, independente de

quem o ocupe. Esse poder é legítimo na organização e o indivíduo é investido de

poder. Os níveis de poder e suas atribuições dependem da hierarquia que existe na

organização.

• Poder de Recompensa: é o poder de que dispõe um líder para com o funcionário,

como resultado do desempenho deste. É um elemento motivador.

• Poder Coercitivo: trata-se de uma ferramenta gerencial poderosa. Esta ação que na

maioria das vezes é realizada para extinguir comportamentos indesejados, acaba

por prejudicar o desempenho do trabalhador e não promover uma atitude

desejada.

• Poder de Especialização: está relacionado com o quanto um líder é talentoso e

conhecedor. Esta forma de poder permite que uma pessoa ganhe influência dentro

da organização.

• Poder de Referência: muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o poder de um

indivíduo de influenciar outro por sua força de caráter. Pode ocorrer com um líder

ou integrante da equipe de trabalho que é muito admirado, o que lhe proporciona a

influência sobre os outros, uma vez que os outros se identificam com a maneira de

ser desta pessoa ou líder.

• Poder da Informação: trata-se daquele indivíduo que é possuidor de informações

importantes, que são necessárias ao funcionamento da organização. Ele se destaca,

pois os outros integrantes da organização recorrem a ele para obter informações.

30

Assim, cada líder se insere de alguma forma nas relações de poder. Para buscar

alcançar a seus objetivos específicos, procura utilizar de recursos, mecanismos e estratégias

que detém em momentos distintos. Porém, as relações de poder são assimétricas e desiguais

quanto à possibilidade de acesso e uso de recursos, o que faz das relações sociais um jogo

complexo, que inclui conflito, resistência, conformismo e regulação. “O poder nunca aparece

despido: veste os disfarces da autoridade, do controle, do prestígio, da influência, da fama,

etc” (HILLMAN, 2001, p.16).

Segundo Hillman (2001), existe um tipo de poder que vem com o cargo, vem quando

alguém assume uma posição de maior influência. Ainda que a pessoa continue sendo a mesma

de antes, a promoção para um cargo mais alto aumenta a sua influência e isso muda

totalmente a sua relação com o poder. “Mas é o cargo que dá à pessoa os poderes de

reconhecer, nomear, decidir e executar” (HILLMAN, 2001, p.120). Desta forma, o poder não

está na pessoa e sim no cargo: “As pessoas vem e vão, mas o cargo permanece um resíduo

santificado do poder impessoal que seu ocupante é obrigado a não degradar nem corromper”

(HILLMAN, 2001, p. 120). Independente do nível do cargo de um líder, seja média ou alta

liderança, o cargo está investido de poder, uma vez que o líder por estar em um cargo de

liderança possui poderes de nomear, decidir, reconhecer, etc.

Segundo Lloyd (2003), os líderes têm o dever de usar o poder com responsabilidade.

Um entendimento comum das relações, interações e dinâmica do poder é um pré-requisito

vital para sustentar esta elevada meta.

De acordo com Lloyd (2003), para o poder assumir um caminho construtivo ou

destrutivo, depende fundamentalmente de ele ocorrer numa situação cooperativa ou

competitiva. Quando as pessoas se sentem unidas num objetivo comum, elas reciprocamente

desenvolvem o poder entre si, e o utilizam para alcançar suas metas. Quando se sentem

competitivas, elas reciprocamente comprometem a confiança e o poder que existem entre si.

O autor complementa que, infelizmente, com freqüência, o poder inevitavelmente implica

uma luta de perder ou vencer.

“Não é de surpreender a descoberta de que um alto grau de alienação pode facilmente levar à geração de condições para uma redistribuição do poder por meios radicais ou revolucionários. Em sua essência, a história é o estudo do uso e do abuso do poder, que se encontra no âmago do entendimento da ascensão e queda das organizações, sejam elas públicas ou privadas” (LLOYD, 2003, p.189).

31

Essa análise nos leva à conclusão de que é determinante para o líder na sua função a

forma como lida com o poder. Tanto o poder que recebe da organização e do seu superior

imediato, quanto o poder que utiliza na sua liderança e influência junto aos seus liderados.

Segundo Hillman (2001), “a intimidação, o sadismo e o punho fechado da mão

humana jamais se transformarão inteiramente na palma que conforta e abençoa” (p.232).

Como sabemos, o poder é intrínseco às relações humanas e está presente em todas elas, por

isso seria grande ingenuidade negá-lo, principalmente porque ele se faz necessário. De acordo

com o autor, o mundo é regido pelo poder, mas de imediato emerge uma contestação de que o

mundo é regido pelo amor, e por isso às vezes nos chocamos quando o poder leva ao domínio.

“No fundo do coração, sentimos que o mundo não é assim tão perverso e violento, e que o amor, embora não mostre suas cartas como faz o poder, ainda assim conduz todas as coisas, internas e ocultas, por seus pequenos caminhos invisíveis. O poder se exibe, ruge e aprisiona, mas o amor torna os valores permanentes. O amor a tudo conquista” (HILLMAN, 2001, p.233).

Hillman (2001) esclarece que a competição entre o amor e poder são ocidentais, cristãs

e românticas. E em parte refletem uma visão simplista da bíblia: “o poder no Antigo

Testamento e o amor no Novo Testamento” (p.233). Segundo o autor, amor e poder não são

oponentes, mas nós assim os construímos.

Segundo May (1974), é errôneo acreditarmos que quanto mais o indivíduo desenvolve

sua capacidade de amor, menor é a sua preocupação com a manipulação e outros aspectos do

poder. O autor acrescenta que o engano está em considerar o amor apenas como uma emoção

e não como uma realidade ontológica, um estado do ser. “A inter-relação de poder e amor é

demonstrada pelo fato de que o indivíduo primeiro tem que ter poder dentro de si mesmo para

ser capaz de amar” (MAY, 1974, p.85). Sendo assim, o autor esclarece que o erro está em

acreditar que a oposição entre amor e poder deriva da visão do amor como pura emoção, e da

visão do poder como pura força. É necessário entendê-los como realidades ontológicas, como

processos ou estados do ser.

E neste sentido, Hillman (2001) atribui uma solução a esta cansativa disputa entre

poder e amor:

“[...] a simples passagem do singular para o plural. É só acrescentar um ‘s’. O mundo não é um único mundo, o poder não é uma idéia única, e o amor, que se apresenta em mil variações e em disfarces ainda mais numerosos, é um produto genérico, incapaz de ser reconhecido por uma única definição” (HILLMAN, 2001, p.233).

32

De acordo com Hillman (2001), a mesma coisa deveríamos fazer no mundo dos

negócios, e acrescentar um “s” ao lucro. Neste sentido o lucro deixa de ser monoteísta e abre

espaço para outros tipos de lucratividade: “lucratividade para a continuidade a longo prazo da

vida e das gerações futuras, lucratividade para o prazer e a beleza do bem comum,

lucratividade para o espírito” (p.234). Ou seja, tornar a idéia do lucro plural.

Seria esta uma excelente saída para os líderes enquanto sujeitos, pois poderiam liderar

de uma forma mais humana, transpondo a exigência do lucro por parte das organizações à

lucratividade do espírito, e igualmente colocando o amor e o poder como aliados a favor deste

exercício.

33

CAPÍTULO V

PSICOLOGIA ANALÍTICA E LIDERANÇA

“O autodesenvolvimento do indivíduo é especialmente necessário em nosso tempo. Quando o indivíduo não possui consciência de si mesmo, o movimento coletivo também carece de um sentido claro do desígnio. Somente o autodesenvolvimento do indivíduo, que eu considero ser o objetivo supremo de todo o esforço psicológico, pode produzir porta-vozes e líderes conscientemente responsáveis do movimento coletivo. Se o líder não conhece a si mesmo, como poderá liderar outros? É por isso que o verdadeiro líder será sempre aquele que tem a coragem de ser ele mesmo e que pode não só olhar os outros nos olhos, mas também se olhar todo a si mesmo” (McGUIRE at ALL, 1982, p.74).

Na citação acima, encontrada no livro “C.G. Jung: entrevistas e encontros”, Jung

argumentava sobre liderança quando fora entrevistado em 26 de junho de 1933 sobre este

tema pelo Dr. Adolf Weizsacker, na rádio de Berlim. Neste sentido, Jung chama a nossa

atenção para a importância do líder se conhecer internamente, identificar seus processos

internos, suas crenças e valores, e alcançar a consciência de si mesmo, pois como um líder

pode ter seguidores, liderar pessoas, chegar a resultados através destas, se não conhece a si

mesmo?

Com a revolução industrial, globalização e grande aceleração da evolução tecnológica,

fomos disciplinados a exercitar a razão, a lógica, a técnica, e em manter as relações humanas

superficiais, deixando em segundo plano a profundidade da essência singular e o sentido da

vida de cada um. Nas organizações, a grande maioria das relações é pautada por metas,

números e resultados. A dimensão emocional é negligenciada, onde na maioria das vezes

ficam esquecidos os valores, as crenças e o sentido que cada um tem dentro de si, mesmo

porque, na maior parte dos casos este sentido é desconhecido para cada um, é inconsciente.

Desta forma ocorre uma massificação do ser humano, uma adaptação às convenções

coletivas, em detrimento do comprometimento da identidade e expansão da consciência

humana, através da integração desta com os conteúdos inconscientes.

É comum nas organizações encontrarmos líderes focados em sua missão de trazer

excelentes resultados através de sua influência sobre as pessoas. Mas, a inquietação desta

pesquisa se dá ao fato de quanto custa para estes líderes exercerem este papel. Sabemos que

34

diante da necessidade de precisar de um emprego, do mercado competitivo, da busca por

status, poder e sucesso, o líder se sucumbe à cultura capitalista, ficando cindido entre a sua

essência e a cultura organizacional. No entanto, a grande maioria destes líderes não tem

consciência da sua essência, ou seja, atuam dia após dia nas organizações de forma

superficial, simplesmente reproduzindo o que lhes é solicitado.

Acreditamos ser a psicologia proposta por Carl G. Jung uma grande possibilidade de

resgate da identidade, da verdadeira essência humana e principalmente da integração do

conhecimento de si mesmo com a cultura capitalista vigente.

“Se não tiver uma visão consciente de si mesmo e do mundo, o líder será vítima das próprias crenças inconscientes que, no fim, determinam suas atitudes e trazem graves conseqüências para si e para todos. Se não for capaz de avaliar criticamente a si mesmo, e de também desenvolver uma consciência mais crítica e profunda sobre o que acontece no mundo, não será capaz de liderar com a maturidade que a função requer” (SANTARÉM, 2007, p.30).

Segundo Santarém (2007), é nas profundezas do nosso inconsciente que encontramos

as respostas às nossas questões, bem como a razão da nossa forma de nos comportarmos no

mundo. E neste sentido, é preciso trabalhar cada vez mais nossos valores e crenças, pois são a

base da nossa motivação no mundo. De acordo este autor, o tema liderança deve ser

compreendido de forma diferente daquele conceito baseado no poder e no comando

centralizador. “Entendemos que é verdadeiramente um líder aquele que escuta, que gera

credibilidade, que inspira por sua sabedoria e move o outro pela autoridade do seu exemplo,

pela força do seu caráter” (SANTARÉM, 2007, p.43).

Santarém (2007) desenvolve em seu livro o conceito de autoliderança, argumentando

que o líder deve primeiro liderar a si mesmo, se autoconhecendo, se dominando e se

controlando. E esta é a forma efetiva de liderar outros, pois segundo o autor, a liderança

efetiva se dá pelo exemplo. O líder precisa conhecer muito bem os seus valores e crenças,

para então liderar com efetividade.

“[...] quanto mais conscientes nos tornamos de nós mesmos, através do autoconhecimento, atuando conseqüentemente, tanto mais se reduzirá a camada do inconsciente pessoal que recobre o inconsciente coletivo. Desta forma, vai emergindo uma consciência livre do mundo mesquinho, susceptível e pessoal do eu, aberta para a livre participação de um mundo mais amplo de interesses objetivos” (JUNG, 2008, OC VII/2, par.275).

35

No processo de liderança é muito importante o autoconhecimento, pois à medida que

nos conhecemos melhor, podemos ser melhores líderes. Isso significa tomar consciência das

nossas máscaras, da persona. Stein (2006) conceitua o termo persona de forma simples e

objetiva: “[...] é o nome inspirado pelo termo romano para designar a máscara de um ator. É o

rosto que usamos para o encontro com o mundo social que nos cerca” (p.97). Como em todas

as nossas relações com outros seres humanos, na empresa utilizamos máscaras que não nos

representam em nossa essência, mas que são necessárias, pois o ego6 precisa da persona para

exercer os vários papéis que desempenhamos na sociedade.

“[...] persona, ou seja, aquela idéia geral de nosso ser que formamos a partir da experiência de nossa influência sobre o mundo e da influência deste sobre nós. A persona designa isso: como alguém parece a si mesmo e ao mundo, mas não significa o que alguém é [...]” (JUNG, 2008, OC VI, par.420).

Neste sentido a persona se faz muito importante nas nossas relações sociais. Segundo

Jung (2008), através da persona, o indivíduo procura convencer a si mesmo e aos outros da

sua individualidade. No entanto, considerar a persona algo apenas individual é um erro,

quando na verdade trata-se de uma máscara social que aparenta individualidade, mas que não

passa de um papel da psique coletiva, de um compromisso entre o indivíduo e a sociedade

sobre o que alguém parece ser.

Jung (2008) acrescenta que seria incorreto afirmar que a persona nada tem de

individual, pois sua escolha e definição possuem também características individuais além das

coletivas. “[...] embora a consciência do ego possa identificar-se com ela de modo exclusivo,

o si-mesmo inconsciente, a verdadeira individualidade, não deixa de estar sempre presente,

fazendo-se sentir de forma indireta” (JUNG, 2008, OC VII/2, par.247).

Desta forma, mesmo sendo a individualidade da pessoa algo secundário da persona,

uma vez que a esta resulta de um compromisso no qual elementos externos podem ter uma

quota maior do que elementos internos do indivíduo, o si-mesmo7 inconsciente não pode ser

reprimido a ponto de extinguir-se, apesar da consciência do ego identificar-se inicialmente

com a persona. “A persona age por um lado para causar impressões sobre os outros, e por

outro para esconder a verdadeira natureza de um indivíduo” (HUDSON, 1978, p.54). 6Ego: “[…] fator complexo com o qual todos os conteúdos conscientes se relacionam. [...] é o sujeito de todos os atos conscientes da pessoa” (JUNG, 2008, OC IX/2, par.1). Ego: “O centro da consciência, o eu” (STEIN, 2006, p.205). 7Si-mesmo: “Expressa a unidade e a totalidade da personalidade global. Mas, na medida em que esta, devido à sua participação inconsciente, só pode ser consciente em parte [...]” (JUNG, 2008, OC VI, par.902). Si-mesmo: “o centro, fonte de todas as imagens arquetípicas e de todas as tendências psíquicas inatas para a aquisição de estrutura, ordem e integração” (STEIN, 2006, p.206).

36

Entretanto quando o indivíduo idealiza uma imagem ou uma forma de ser no mundo à

qual pretende-se moldar, ele corre o sério risco de anular-se, sacrificando a sua

individualidade. Segundo Santarém (2007), a persona aparenta uma individualidade, mas na

verdade é a representação das expectativas da sociedade. Santarém (2007) acrescenta que

neste sentido, ao anular a sua individualidade, o indivíduo corre um sério risco de identifica-

se com esta máscara.

Ao descrevermos a persona, precisamos verificar suas várias formas de atuação. Stein

(2006) descreve o que é persona funcional: “uma que ele põe e tira facilmente, sem se

identificar com ela” (p. 104). Como exemplo desta persona funcional, Stein (2006) relata

sobre um amigo que no ambiente de trabalho orienta seus subordinados a serem sensíveis em

questões como não discriminação e sexismo, pois assim ele fora orientado pela instituição em

que trabalha a orientar seus funcionários. No entanto, quando está em seu ambiente familiar,

assistindo TV, ele tem reações diferentes e é muito conservador com relação a estes temas, e

não moderno e liberal como no trabalho. O autor esclarece que neste caso, o seu amigo não

tem um ego fortemente identificado com a atitude desse meio, e por isso tem uma persona

funcional. Para o amigo é muito claro que só tem aquela atitude no trabalho devido às

exigências daquele meio, mas não é o que ele realmente acredita.

Pode ocorrer também do ego identificar-se8 com a persona, e o indivíduo acreditar que

os papéis que desempenha na vida representam realmente o que ele é. Segundo Hudson

(1978), um certo grau de identificação com a persona é típico da experiência humana. No

entanto, em alguns indivíduos, o processo de identificação com a esta máscara se prolonga

por um grande período de tempo, e pode ser acompanhado de uma intensa desorganização da

psique. Esta desorganização aparece na forma de um desajuste social e o indivíduo portador

desta neurose enxerga a situação externa como causadora do desconforto e não como

conseqüência, identificando-se totalmente com o aspecto social como um mecanismo de

defesa.

Mas, segundo Stein (2006), “o ego sempre contém mais do que a identificação com a

persona” (p.105). Ou seja, usualmente as pessoas distinguem a diferença entre os papeis e o

verdadeiro eu. Cada pessoa, de acordo com seu desenvolvimento interno e conhecimento que

possui do seu verdadeiro eu, tem sua forma de lidar com a persona: pode identificar-se

totalmente com ela, anulando sua essência; pode identificar-se em partes, conseguindo

8 “O termo psicológico identificação assinala a capacidade do ego para absorver e unir-se a objetos externos, atitudes e pessoas” (STEIN, 2006, p.104).

37

distinguir quando é um papel social e o que realmente pensa e acredita; e pode também estar

no estado “puro eu” como nomeia Stein (2006), não se identificando com nada em particular.

Esta última condição pode ser muito arriscada, pois à medida que o indivíduo não se

identifica com outros externos, pode ficar envolvido de forma exageradamente exclusiva com

o mundo interior, como explica Stein (2006). Sendo assim, a persona quando utilizada de

forma equilibrada se faz extremamente importante à nossa atuação no mundo.

Nas organizações, assim como todos os colaboradores, especialmente os líderes

possuem personas bem articuladas e voltadas às exigências organizacionais, pois precisam

identificar-se com estas exigências para garantir seu emprego e carreira. Quando o líder está

em processo de análise ou já possui um conhecimento profundo de si mesmo, ele consegue

distinguir a sua persona do seu verdadeiro eu, atuando de forma consciente e saudável,

utilizando a persona de forma a proteger o self, mas nunca se esquecendo da sua essência.

No entanto, acredita-se que poucos líderes possuem esta consciência da diferença entre

os papéis sociais exigidos externamente e o verdadeiro eu, e ao ajustar seu caráter às situações

cotidianas para atender expectativas de outros, podem acabar alienando-se, reproduzindo dia

após dia o que a empresa espera de forma inconsciente, sem questionar e separar o papel

social de funcionário e líder, do que realmente acredita.

Stein (2006) acrescenta que a persona não é somente um produto da interação do

indivíduo com objetos externos, mas também das projeções do indivíduo nesses objetos.

“Adaptamo-nos ao que percebemos que as outras são e ao o que querem. Isso pode ser consideravelmente diferente de como as outras pessoas nos vêem ou se vêem a si mesmas. Inseridas no tecido da persona estas projeções que se originam nos complexos, por exemplo, nos complexos parentais; retornando ao sujeito através do processo introjetivo, tais projeções penetram na persona” (STEIN, 2006, p.110).

Sendo assim, a infância pode exercer grande influência na persona adulta, e a

convivência com os pais no passado pode continuar a afetar a persona, pois estão projetados

no mundo a partir dos complexos parentais. Segundo Jung (2008), a primeira forma de

complexo tinha mesmo que ser o parental, pois os pais são a primeira realidade com a qual a

criança pode conflitar.

“No inconsciente jazem conteúdos relativamente marcantes, por exemplo, os complexos de reminiscências do passado individual, sobretudo o complexo parental que é idêntico ao complexo da infância em geral. Pela devoção, isto é, pela submersão da libido no inconsciente, é reativado o complexo da infância de modo que as reminiscências infantis como, por exemplo, as relações com os pais são revividas” (JUNG, 2008, OC VI, par.187).

38

O complexo parental é um dos vários que podemos ter e, neste sentido, faz-se

necessário definirmos o que Jung chamou de complexo. Segundo Silveira (1997), C. G. Jung

iniciou a teoria dos complexos a partir dos estudos do professor Eugen Bleuler, diretor do

Hospital Psiquiátrico de Burgholzli, localizado em Zurique, onde nesta ocasião Jung era seu

assistente. Em seus estudos sobre os fenômenos das associações, Jung mostrou que “existem

certos agrupamentos de elementos psíquicos em torno de conteúdos afetivamente acentuados

[...]” (JUNG, 2008, OC VIII/1, par. 18).

De acordo com Stein (2006), Jung iniciou sua carreira em psiquiatria explorando o

território do inconsciente, que mais tarde nomeou de inconsciente pessoal, e chamou de

complexos os objetos que povoam este território.

Segundo Jung (2008), o complexo é constituído por um elemento central e um grande

número de associações secundariamente consteladas. Esta constelação resultante é um

processo psíquico desencadeado por uma situação exterior, que consiste na aglutinação e na

atualização de determinados conteúdos. De acordo com Stein (2006), a expressão “está

constelado” indica um momento psicologicamente carregado, onde a consciência já está ou

está prestes a ficar perturbada por um complexo. Em resumo, Stein (2006), define complexo

como: “conteúdo autônomo do inconsciente pessoal cuja expressão sensível é usualmente

formada através de lesão ou trauma psíquico” (p.205).

Com relação ao núcleo dos complexos, Jung (2008) ressalta que sua caracterização é

afetiva e é constituído por dois componentes:

“1) de um fator determinado pela experiência, isto é, por um acontecimento vivido e ligado causalmente àquilo que o cerca, e 2) de um fator determinado pelas disposições internas e imanente ao caráter do próprio indivíduo” (JUNG, 2008, OC VIII/1, par.18).

Jung (2008) acrescenta que sendo o complexo constituído por uma situação psíquica

de forte carga emocional, se torna incompatível com as atitudes inconscientes. Neste sentido,

o complexo é dotado de poderosa coerência interior com alto grau de autonomia, e está sujeito

às esferas conscientes até certo limite, e por isso para a consciência é visto como um corpo

estranho com vida própria. Segundo Jung (2008), “com algum esforço de vontade, pode-se,

em geral, reprimir o complexo, mas é impossível negar sua existência, e na primeira ocasião

favorável ele volta à tona com toda a sua força original” (JUNG, 2008, OC VIII/2, par.201).

Stein (2006) relata que os complexos funcionam de modo quase instintivo nos seres

humanos. Agem instintivamente quando em determinadas situações reproduzem reações

39

espontâneas, mas não são puramente inatos da mesma forma que os instintos são. São

produtos da experiência, interações familiares, traumas, padrões infantis e condicionamento

cultural. E são estes produtos da experiência, combinados com imagens arquetípicas, que

formam o complexo em seu todo. “Os complexos são o que permanece na psique depois que

ela digeriu a experiência e a reconstituiu em objetos internos” (STEIN, 2006, p.52).

Sendo assim, todos nós possuímos complexos que podem atuar conscientemente com

toda a sua força, caso não sejam identificados e trabalhados em terapia. Stein (2006)

acrescenta que a análise busca desvendar os complexos e fazer com que o ego faça uma

reflexão consciente dos mesmos. É necessária a intervenção do ego no entendimento de como

os complexos funcionam, ou então estes continuarão a comportarem-se como corpos

estranhos dotados de vida própria, e sob o domínio de um complexo uma pessoa pode sentir

impotente e incapaz de controlar suas emoções.

Em todas as esferas da nossa vida e em especial no trabalho, é necessário conter a

atuação destes complexos no interesse do sucesso profissional. “Como dizem no teatro: o

show tem que continuar. Isso requer a habilidade para anular os efeitos de complexos sobre a

consciência do ego em, pelo menos, um certo grau” (STEIN, 2006, p.49).

Neste sentido, uma persona forte o suficiente é muito eficaz neste controle parcial dos

complexos, tendo em vista que os líderes ou qualquer outro profissional precisam atender as

expectativas das organizações e deixar seus conteúdos emocionais virem à tona pode

atrapalhar e muito o bom desempenho dos mesmos. O que seria muito mais eficaz através de

psicoterapia, mas nem todos os profissionais buscam este recurso, mesmo porque a

investigação dos complexos por parte do ego não é uma tarefa fácil, e muitas vezes

preferimos não tentar elaborá-los, e assim os deixamos em sua eterna repetição.

Ao abordarmos a psicologia junguina, como estamos fazendo neste capítulo, se faz

necessária uma breve explanação a cerca do que Jung chamou de inconsciente pessoal e

inconsciente coletivo: “Os conteúdos do inconsciente pessoal são aquisições da existência

individual, ao passo que os conteúdos do inconsciente coletivo são arquétipos que existem

sempre a priori” (JUNG, 2008, OC IX/2, par.13).

Segundo Jung (2008), o inconsciente pessoal é constituído principalmente por

conteúdos que já foram conscientes, mas desapareceram da consciência por terem sido

esquecidos ou reprimidos. Quanto aos conteúdos do inconsciente coletivo, estes nunca

40

estiveram na consciência, ou seja, não foram adquiridos individualmente através da

experiência com o mundo.

Ao definir o inconsciente coletivo, Jung (2008) descreve que se trata de uma camada

mais profunda do inconsciente, que não tem sua origem em experiências ou aquisições

pessoais. Quanto ao termo coletivo, Jung (2008) explica porque escolheu esta nomenclatura:

“Eu optei pelo termo coletivo, pelo fato de o inconsciente não ser de natureza individual, mas universal; isto é, contrariamente à psique pessoal ele possui conteúdos e modos de comportamento, os quais são ‘cum grano salis’ os mesmos em toda parte e em todos os indivíduos. Em outras palavras, são idênticos em todos os seres humanos, constituindo portanto um substrato psíquico comum de natureza psíquica suprapessoal que existe em cada indivíduo” (JUNG, 2008, OC IX/1, par.3).

Jung (2008) acrescenta que o inconsciente pessoal é constituído em grande parte de

complexos, e o inconsciente coletivo é constituído principalmente por arquétipos, formas

estruturantes que só secundariamente podem tornar-se conscientes. Neste sentido, o autor

afirma que o inconsciente coletivo não deve a sua existência à experiência pessoal, não sendo,

portanto, uma aquisição pessoal.

Segundo Jung (2008), o termo arquétipo indica a existência de determinadas formas na

psique que estão presentes em todo o tempo e em todo lugar. “Os arquétipos são formas

típicas de comportamento que, ao se tornarem conscientes, assumem o aspecto de

representações, como tudo o que se torna conteúdo da consciência” (JUNG, 2009, OC VIII/2,

par.435). De acordo com Faria (2001), temos:

“de um lado as possibilidades arquetípicas presentes, dado que o indivíduo não é uma ‘tábula rasa’ na qual o mundo inscreve a sua marca, e de outro, o mundo físico e relacional, que estimula o desenvolvimento dos padrões arquetípicos. O indivíduo só se torna humano através das relações e, portanto, o arquétipo precisa das relações para ser ativado e constelado” (p.27).

Para Jung (2008) os arquétipos mais nítidos são aqueles que freqüentemente

influenciam e perturbam o ego. São eles: a sombra, a anima9 e o animus10.

9Anima: “as imagens arquetípicas do eterno feminino no inconsciente de um homem que formam um elo entre a consciência do ego e o inconsciente coletivo, e abrem potencialmente um caminho para o si- mesmo” (STEIN, 2006, p.205). 10Animus: “as imagens arquetípicas do eterno masculino no inconsciente de uma mulher que formam um elo entre a consciência do ego e o inconsciente coletivo, e abrem potencialmente um caminho para o si-mesmo” (STEIN, 2006, p.205).

41

No que diz respeito à sombra, Jung (2008) a descreve como um problema de ordem

moral que desafia a personalidade do ego como um todo, pois para tomar consciência da

realidade da sombra é necessário despender energias morais. Jung (2008) atribui ao seu

conteúdo traços obscuros do caráter e inferioridades do indivíduo que são de natureza

emocional, e por isso é muito difícil aceitá-la. Tudo o que foi reprimido, negado e rejeitado

pela persona, constitui a sombra. “Hoje, como em todas as épocas, é necessário que o homem

não feche os olhos para o perigo do mal que está à espreita dentro dele mesmo” (JUNG, 2008,

OC IX/2, par.98).

Segundo Jung (2008), com força de vontade e compreensão, é possível integrar a

sombra de alguma forma à personalidade, no entanto isso não é possível totalmente, tendo em

vista que alguns traços da sombra opõem forte resistência ao controle moral. De modo geral,

estas resistências ligam-se a projeções que não podem ser reconhecidas como tais, pois o

conhecimento destas implica em um esforço moral que ultrapassa a capacidade do indivíduo.

Neste sentido, Jung (2008) complementa que os traços característicos da sombra

podem ser reconhecidos pelo indivíduo, pois ela é de natureza pessoal, e representa em maior

grau o inconsciente pessoal e em menor grau o inconsciente coletivo, e por isso está mais

próxima da consciência. Mas, tanto a compreensão quanto a força de vontade podem falhar,

pois os aspectos morais podem falar mais alto e para o indivíduo a causa da emoção parece vir

de outra pessoa e não dele mesmo, ou seja, trata-se de projeções que são difíceis de virem à

consciência do indivíduo.

De acordo com Samuels (1989), o trabalho do ego em tornar conscientes aspectos da

sombra é difícil, pois são aspectos que o indivíduo quer desprezar e não reconhecer, mas

mesmo se o ego fizer este esforço e tornar consciente aquilo que está contido em sua sombra,

essa consciência jamais será total, pois quanto mais diferenciado é o ego, mais problemática é

a sombra. “De fato, para a pessoa com alto nível de ego-consciência, a sombra pode tomar a

forma do próprio inconsciente” (SAMUELS, 1989, p.87). O autor esclarece que a patologia

resulta do que poderiam ser aspectos saudáveis do ego e que por permanecerem inconscientes,

atuam de forma distorcida, ou sob forma de projeção. Segundo Samuels (1989), existe um

forte aspecto moral na integração da sombra: “desbloquear relacionamentos pessoais e sociais

e também admitir o inadmissível, que conteúdo é humano” (p.87). Sendo assim, o autor

acrescenta que o objetivo dessa integração é a totalidade psicológica no sentido de completar

e não da perfeição. E esta integração é muito importante para o desenvolvimento do

indivíduo.

42

Na nossa atuação no mundo, vemos com freqüência pessoas incapazes de perceber o

que há delas mesmas em algo que não vai bem, ou que as faz sofrer. Na maior parte das

vezes, sempre culpam os outros pela má sorte. Acreditamos que no mundo das organizações,

assim como na vida em geral, isso ocorre com freqüência. À medida que os líderes não

possuem autoconhecimento e não tornam conscientes os traços da sua sombra, projetam em

seus gestores, pares, liderados, clientes e na própria empresa seus traços mais obscuros e

inferiores. Desta forma, não integrando a sombra à consciência, a persona e os aspectos

morais sobressaem em detrimento do surgimento do self.

“Para descobrirmos o que é autenticamente individual em nós mesmos, torna-se necessária uma profunda reflexão; a primeira coisa a descobrirmos é quão difícil se mostra a descoberta da própria individualidade” (JUNG, 2008, OC VII/2, par.242).

Partindo do pressuposto que para liderar é importante influenciar, inspirar pelo

exemplo e formar seguidores, o líder precisa ser, antes de tudo, consciente de si mesmo. Ou

seja, buscar autoconhecimento, controle emocional, conhecer seus conteúdos internos, do

propósito de estar no mundo e seus valores. Jung (2008) denominou este processo de

“individuação”. Trata-se da capacidade do indivíduo de tornar-se si mesmo e não se deixar

representar apenas pelas máscaras sociais, integrando a sua essência interna aos papéis que

exerce na sociedade. Neste sentido, o indivíduo atinge o autoconhecimento à medida que o

ego consegue integrar a sua persona aos conteúdos inconscientes, elaborando-os.

“A individuação, em geral, é o processo de formação e particularização do ser individual e, em especial, é o desenvolvimento do indivíduo psicológico como ser distinto do conjunto, da psicologia coletiva. É portanto um processo de diferenciação que objetiva o desenvolvimento da personalidade individual” (JUNG, 2008, OC VI, par.853).

Segundo Stein (2006), individuação é um termo junguiano que define o

desenvolvimento psicológico como um processo de tornar-se um ser único, um indivíduo

integrado, o que pressupõe unir aspectos conscientes e inconscientes da personalidade. A

relação fundamental entre consciente e inconsciente se dá de forma compensatória e desta

forma a compensação é o mecanismo psicológico por meio do qual a individuação ocorre.

Por compensação, entendemos: “processo dinâmico auto-regulador por meio do qual a

consciência do ego e o inconsciente buscam o equilíbrio homeostático, o qual também

promove a individuação e o desenvolvimento progressivo da totalidade” (STEIN, 2006,

43

p.205). Sendo assim, a compensação visa trazer o equilíbrio para o sistema psíquico e isso se

dá através da integração dos opostos consciente/inconsciente.

De acordo com Stein (2006), o inconsciente compensa a consciência do ego de várias

formas ao longo da vida, como por exemplo: sonhos, atos falhos, esquecimentos ou

revelações milagrosas. E é através da compensação que o si-mesmo emerge na vida

consciente do indivíduo.

“Os processos inconscientes compensadores do eu consciente contêm todos os elementos necessários para a auto-regulação da psique como um todo. No nível pessoal, tais processos inconscientes são constituídos por motivos pessoais que a consciência não reconhece, mas que afloram nos sonhos, ou são significados de situações cotidianas negligenciadas, de afetos que não permitimos e críticas a que nos furtamos” (JUNG, 2008, OC VII/2, par. 275).

Stein (2006) esclarece que o significado junguiano de individuação ocorre na segunda

metade da vida, pois é nesta fase que o desenvolvimento do ego atinge o seu clímax na meia

idade e já não faz mais sentido continuar seguindo os mesmos objetivos. Sendo assim, inicia

um movimento diferente da primeira metade da vida, com foco maior sobre a unificação da

personalidade total, ou seja, integração dos conteúdos inconscientes e conscientes. Para

atingir este objetivo se faz necessário buscar o contato com conteúdos inconscientes através

da decodificação dos símbolos que emergem.

Humbert (1985) faz uma relevante síntese do processo de individuação:

“A individuação supõe que se reconheça a existência do centro inconsciente da personalidade e pôr-se em sintonia com ele. É isto, ‘ser inteiro’. A coordenação do ego e do self, realiza a totalidade, seja quais forem as feridas e as faltas. Pois não se trata nem de ter tudo nem de ser tudo, mas de existir de acordo com uma estrutura em que funcionam princípios opostos” (p.117).

Para chegar à individuação, a consciência passa por outras quatro etapas, as quais

Stein (2006) descreve com muita clareza. A primeira etapa, chamada de participation

mystique, refere-se a uma identificação entre a consciência do indivíduo e o que está à sua

volta, ou seja, a consciência e o objeto com o qual o indivíduo está identificado são a mesma

coisa. Trata-se de uma totalidade inconsciente, uma unificação suprema das partes em um

único todo. Esta fase é muito nítida, na relação mãe e bebê, onde este é incapaz de distinguir

onde ele termina e a mãe começa, pois o mundo do bebê é unificado.

44

Já na segunda etapa, as projeções são mais visíveis e começa a aparecer na consciência alguma distinção entre eu e o outro.

“Como se sabe, não é o sujeito que projeta, mas o inconsciente. Por isso, não se cria a projeção: ela já existe de antemão. A conseqüência da projeção é um isolamento do sujeito em relação ao mundo exterior, pois ao invés de uma relação real, o que existe é uma relação ilusória” (JUNG, 2008, OC IX/2, par.17).

As projeções já existiam na primeira etapa, mas estavam perdidas no todo, e na

segunda fase, à medida que o desenvolvimento consciente prossegue, bem como a

diferenciação entre sujeito e objeto evoluem, as projeções passam a ser mais localizadas,

concentrando-se mais em poucos objetos. Nesta fase, várias figuras da convivência tornam-se

portadoras das projeções do indivíduo, principalmente os pais, mas também a professora, a

escola, dentre outros. Para muitos indivíduos, o desenvolvimento da consciência pára nesta

etapa, e continuam a projetar sistematicamente características positivas e negativas da psique

em tudo à sua volta e reagir a imagens da psique como se estivessem localizadas em objetos

externos e pessoas.

Quanto à terceira etapa, as projeções dos conteúdos inconscientes ainda ocorrem nos

objetos e pessoas externas, mas muito menos nestes e mais em símbolos e ensinamentos.

Nesta fase, a projeção foi transferida do pai ou mãe humanos, para uma figura mais abstrata,

mitológica, como Deus, por exemplo.

No que diz respeito à quarta etapa, esta representa a extinção das projeções e nem

mesmo em formas abstratas aparecem. Trata-se de uma fase de valores pragmáticos, baseados

em expectativas culturais, com breves momentos de prazer e desejos controlados. Embora

aparentemente as projeções tenham desaparecido nesta fase, esta é uma falsa suposição, pois

na realidade os conteúdos inconscientes estão projetados no próprio ego e desta forma este

fica inflado e assume uma posição de Deus onipotente. Sendo assim, não existe fora do ego

nenhuma autoridade que o supere. Mas, não são todos os indivíduos que chegam à fase

quatro, pois muitos não conseguem suportar as suas próprias exigências e por isso a tendência

é que a maioria das pessoas fiquem entre as fases 2 e 3.

Segundo Stein (2006), estas quatro primeiras etapas do desenvolvimento da

consciência estão relacionadas com o desenvolvimento do ego e a primeira etapa da vida.

Quanto à quinta e última etapa, trata-se do desenvolvimento na segunda metade da vida, onde

há um reconhecimento consciente da limitação do ego e uma clara percepção dos poderes

45

inconscientes, tornando possível uma forma de união entre consciente e inconsciente através

da função transcendente11 e o símbolo unificador. Esta fase é parecida com a primeira onde

ocorre uma unificação da psique, mas na primeira não há diferenciação entre as partes,

indivíduo e objeto são uma só coisa. Nesta última fase, as partes permanecem diferenciadas e

contidas na consciência.

De acordo com Stein (2006), a tarefa principal da quinta etapa de desenvolvimento da

consciência, trata-se de abordar as imagens arquetípicas e relacioná-las na consciência de

forma criativa, produzindo outro movimento no processo de individuação, e o ego e

inconsciente unem-se através de um símbolo.

Segundo Humbert (1985), o símbolo caracteriza a relação com o desconhecido. O

autor acrescenta que, a vivência do símbolo é como se fosse uma surpresa e a consciência é

tomada por um sentido que se impõe e lhe faz pressentir algo que ainda não conhece.

Humbert (1985) esclarece que nem todas as imagens são símbolos, e os símbolos não são

necessariamente imagens. Neste sentido, símbolo no contexto da psicologia junguiana é uma

antecipação de algo desconhecido.

“O símbolo não é uma alegoria nem um semeion (sinal), mas a imagem de um conteúdo em sua maior parte transcendental ao consciente. É necessário descobrir que tais conteúdos são reais, são agentes com os quais um entendimento não é só possível, mas necessário” (JUNG, 2008, OC V, par. 114).

Kast (1997) enfatiza que o símbolo e o que nele está representado têm uma conexão

interna e não devem ser separados um do outro. Segundo kast (1997), nunca poderemos

esgotar inteiramente os significados de um determinado símbolo, pois este caracteriza um

excedente de significado. De acordo com a autora, no processo de individuação conteúdos

conscientes e inconscientes unem-se aos símbolos. “Na terapia junguiana, a interpretação de

símbolos no nível subjetivo e no objetivo está comprometida com a idéia de que a

individuação é ao mesmo tempo um processo de integração de relação” (KAST, 1997, p.12).

Ao transpormos o conceito de individuação para o dia a dia das organizações,

podemos pensar em times compostos por profissionais que se encontram em fases diferentes

de desenvolvimento da consciência. Neste sentido, alguns líderes podem estar nas fases 2 e 3,

11 Função Transcendente: “elo psíquico criado entre a consciência do ego e o inconsciente como resultado da prática da interpretação dos sonhos e da imaginação ativa, e essencial, portanto, para a individuação na segunda metade da vida” (STEIN, 2006, p.205)

46

onde projetam imagens, desejos e os poderes positivos e negativos da psique em outros. E

com certeza esta não integração dos conteúdos inconscientes na consciência interfere na

forma de liderar de cada líder em particular.

As empresas dispõem de modernas técnicas de treinamento e desenvolvimento das

lideranças, buscando alavancar a eficácia de como os líderes conduzem suas equipes. No

entanto, a prática nos evidencia que os líderes aprendem com estes treinamentos e até aplicam

este aprendizado diariamente, mas de forma pouco efetiva e não por muito tempo.

Acreditamos na possibilidade de que o caminho eficaz de liderar comece através do

autoconhecimento, onde os líderes busquem decodificar as imagens e símbolos inconscientes,

recolham as suas projeções e façam a integração do inconsciente e consciente. Bem como, a

integração da persona com o verdadeiro eu, separando os papéis que representa dos seus

conteúdos internos.

47

CAPÍTULO VI

MÉTODO

6.1 Características do estudo:

O presente estudo caracteriza-se por uma pesquisa quantiqualitativa que visa averiguar

a relação líder-liderado do ponto de vista do líder. Busca-se relacionar a relação do líder-

liderado com poder, gestão de conflitos e com as experiências onde os líderes são ou foram

liderados.

A pesquisa foi realizada com os instrumentos e participantes descritos a seguir, e a

avaliação dos dados foi feita de acordo com a análise quantitativa e qualitativa sob o enfoque

da psicologia analítica.

6.2 Participantes:

A busca por participantes se deu através do networking da pesquisadora. Os

integrantes deste networking indicaram conhecidos de empresas variadas e de acordo com os

critérios de inclusão. Por se tratar de indicações deste networking, houve pouca recusa por

parte dos participantes. Participaram desta pesquisa trinta líderes, sendo esta amostra

composta de 50% homens e 50% mulheres.

As condições de inclusão no estudo eram que ocupassem cargos de média e alta

liderança, de qualquer idade, nacionalidade / naturalidade, estado civil, credo / religião.

Quanto aos critérios de exclusão encontram-se líderes com menos de um ano em cargo de

liderança, bem como líderes com menos de três liderados.

6.3 Instrumentos:

1) Questionário sócio-demográfico: elaborado pela pesquisadora e orientadora com o

objetivo colher dados de identificação dos participantes. É composto por: idade, sexo,

religião, nacionalidade, naturalidade, composição familiar, estado civil, quantidade de filhos,

grau de instrução, cargo atual, tempo de empresa, tempo como líder, quantidade de liderados

e nível hierárquico do cargo de liderança.

48

2) Entrevista Semi-dirigida: trata-se de um roteiro de entrevista elaborado pela

pesquisadora e orientadora, com a finalidade de abordar questões sobre a relação do líder com

seus liderados. Os principais temas abordados foram:

2.1) Que é ser líder para você?

2.2) Como é seu relacionamento com os seus liderados?

2.3) Como você lida com o poder?

2.4) Como você lida com conflitos?

2.5) Que exemplos você teve na vida tanto profissional quanto pessoal que formaram o

seu estilo de liderança?

6.4 Procedimentos:

Os participantes foram contatados por email e telefone, e neste primeiro contato foram

informados sobre o objetivo da pesquisa e cuidados éticos antes de aceitarem a participação

no estudo.

Na seqüência, um encontro de aproximadamente 1 hora foi agendado em local e

horário de preferência do(a) participante. No início deste encontro a pesquisadora explicou o

propósito do estudo, assim como explanou sobre os instrumentos da coleta de dados. Foi

informado ao(a) entrevistado(a) que a participação na pesquisa não é obrigatória, que os

dados coletados seriam tratados mantendo a confidencialidade do participante e que as

entrevistas seriam gravadas e transcritas. Logo após o(a) participante recebeu o “Termo de

consentimento livre e esclarecido”, o leu com atenção e assinou.

Após, o(a) participante respondeu o questionário sócio-demográfico e logo na

seqüência a pesquisadora realizou a entrevista semi-dirigida, gravando-a. Ao longo da

entrevista a pesquisadora foi abordando os temas propostos e os(as) participantes foram

falando de forma livre. Desta forma a entrevista assumiu um caráter informal, como uma

conversação, para que ambas as partes se sentissem mais confortáveis e o conhecimento

fluísse mais naturalmente. “A conversação permite ao pesquisador deslocar-se do lugar de

perguntador para integrar uma dinâmica de interação maior” (GONZALEZ REY, 2005).

49

No final deste encontro, a pesquisadora reforçou as informações sobre o acesso ao

produto final deste estudo, bem como se colocou à disposição para uma explanação geral dos

resultados e conclusões da pesquisa, caso haja necessidade.

6.5 Tratamento dos dados:

Os conteúdos coletados nas entrevistas foram transcritos e organizados em temas

recorrentes ou categorias de análise. Os dados foram submetidos à Técnica do Sujeito do

Discurso Coletivo (LEFÈVRE; LEFÈVRE, 2005) por meio do programa de computador

Qualiquantisoft®, utilizado como ferramenta de tratamento dos dados.

Segundo Lefèvre & Lefèvre (2005), ao se realizar uma pesquisa com o objetivo de

resgatar o pensamento de uma coletividade12 sobre um dado tema, é necessário considerar o

pensamento ou opinião dos indivíduos que compõem esta coletividade através do discurso dos

mesmos. A proposta destes autores é que o pensamento de uma coletividade também possa

ser visto como discurso, e não só de forma individual.

Neste sentido, em pesquisas onde se utiliza o método do Discurso do Sujeito Coletivo,

o pensamento é coletado através de entrevistas individuais com questões abertas, fazendo com

que este possa se expressar como comportamento discursivo individualmente internalizado.

Para se chegar à constituição do Discurso do Sujeito Coletivo, são realizadas

operações sobre o material verbal coletado nas entrevistas (LEFEVRE; LEFÈVRE, 2005):

1) Expressões-Chave: são trechos selecionados do material verbal de cada

depoimento, que melhor descrevem seu conteúdo. Após gravados todos os dados

no computador, cada depoimento individual foi analisado sob o ângulo de um

tema/pergunta. Dentro das perguntas foram identificados os principais conteúdos

através de expressões-chave.

2) Ideias Centrais: são fórmulas sintéticas que descrevem o(s) sentido (s) presente(s)

nos depoimentos de cada resposta, e também no conjunto de respostas de

diferentes indivíduos, que apresentam sentido semelhante ou complementar. O

agrupamento das ideias centrais constituem as categorias.

12 “[…] coletivo ou coletividade parece estar associados à idéia de um conjunto de indivíduos, ou de artefatos, ou de atributos iguais” (LEFÈVRE; LEFÈVRE, 2005).

50

3) Discursos do Sujeito Coletivo propriamente dito: é a reunião das Expressões-

Chave presentes nos depoimentos, que têm Ideias Centrais de sentido semelhante

ou complementar. Forma-se então um depoimento coletivo, que é redigido na

primeira pessoa do singular, com a finalidade de expressar a presença do

pensamento coletivo na pessoa de um Sujeito Coletivo de Discurso. Portanto, para

cada categoria tem um Discurso do Sujeito Coletivo (DSC). Em resumo trata-se

de um texto que expressa o conteúdo comum existente nos relatos verbais dos

participantes, ou seja, opiniões convergentes sobre o mesmo tema.

Após a constituição dos DSCs, tabelas e gráficos foram gerados pelo próprio software

e inseridos no corpo do texto com o objetivo de facilitar a visualização e análise dos

resultados.

Segue abaixo fluxograma que demonstra em resumo todas as etapas do método do

DSC:

O Discurso do Sujeito Coletivo será analisado pelo método de investigação simbólica:

apreensão e compreensão dos símbolos, proposto por Penna (2004). Neste método, Penna

(2004) apresenta a psicologia analítica de C. G. Jung a partir das noções de totalidade,

consciente e inconsciente coletivo e pessoal, onde o conhecimento decorre da possibilidade de

acesso ao inconsciente pela via do símbolo. O método de investigação psicológica se dá pela

apreensão dos símbolos e sua compreensão, que resulta do processamento simbólico realizado

pelo pesquisador.

1.Coleta do conteúdo verbal através das

entrevistas

2.Gravação dos dados coletados no

programa de computador

Qualiquantisoft

3. Análise de cada depoimento de cada

pergunta

4. Definição dos principais conteúdos: Expressões Chave

5. Agrupamento das Expressões Chave e constituição das Ideias Centrais

6. Agrupamento das Ideias Centrais em Categorias (A, B, C,

etc)

7. Para cada categoria foi constituído um

Discurso do Sujeito Coletivo

51

6.6 Procedimentos Éticos:

Foram tomados os seguintes cuidados éticos: parecer a respeito do projeto, termo de

consentimento livre e esclarecido, termo de compromisso do pesquisador e devolutiva aos

participantes. A seguir cada aspecto é apresentado.

6.6.1 O parecer sobre o projeto

O projeto da pesquisa “A relação líder-liderado: uma compreensão junguiana” foi

encaminhado ao Comitê de ética em pesquisa da Pontifícia Universidade Católica de São

Paulo e obteve aprovação (Anexo 1).

6.6.2 Termo de consentimento livre e esclarecido

O termo de consentimento livre e esclarecido (Anexo 2) foi entregue e explicado pelo

pesquisador para o responsável legal e administrativo para ser assinado pelo mesmo, no caso

os próprios participantes. O termo foi elaborado de acordo com a Resolução 196, de 10 de

outubro de 1996, do Conselho Nacional de Saúde do Ministério da Saúde, que regulamenta a

pesquisa com seres humanos. Este também foi usado para: 1) Informar as participantes sobre

as garantias de acesso às informações a qualquer momento da pesquisa, procedimentos, riscos

e benefícios advindos da participação e para solucionar possíveis dúvidas; 2) Explicar sobre o

direito de retirar o consentimento e desistir da participação no estudo em qualquer momento

sem prejuízo de qualquer natureza; 3) Instruir sobre a confidencialidade, sigilo e privacidade

dos participantes em caso de futuras publicações.

6.6.3 Termo de compromisso do pesquisador responsável

Este termo de compromisso (Anexo 3) foi lido e assinado pela pesquisadora e sua

orientadora, comprometendo-se a cumprir os deveres básicos de beneficência, justiça,

privacidade e confidencialidade. Além disso, há o comprometimento de não realizar pesquisa

que pudesse gerar riscos às pessoas envolvidas, em especial aos participantes da pesquisa; não

infringir as normas do consentimento informado; comunicar todos os dados necessários para o

adequado consentimento informado, incentivando e proporcionando ao participante da

pesquisa oportunidade de realização de perguntas; respeitar a negação em participar da

pesquisa quando esta partir dos participantes.

52

6.6.4 Devolutiva

Após a conclusão da pesquisa, conforme informado aos participantes, a pesquisadora

estará à disposição destes para uma devolução dos resultados desta pesquisa.

A pesquisadora da presente pesquisa de mestrado se comprometeu a realizar esta

dentro das normas éticas e profissionais do Conselho Nacional de Saúde conforme Termo de

Consentimento Livre e Esclarecido (participante) e Termo de Compromisso do Pesquisador

Responsável.

53

CAPÍTULO VII

RESULTADOS E DISCUSSÃO

7.1 Descrição do Processo de Análise

A análise teve como fonte de dados o questionário sóciodemográfico e a entrevista

semidirigida.

A organização dos dados resultantes das 30 entrevistas contou com um processo de

identificação dos assuntos mais abordados pelos participantes no material verbal. Isso ocorreu, pois a

proposta metodológica desta pesquisa, já apresentada no capítulo VI, é baseada em uma conversa

aberta guiada por tópicos pré-estabelecidos.

Dentro desses temas abordados pelos participantes foram identificadas as ideias centrais (IC)

(LEFÈVRE & LEFÈVRE, 2005) dos participantes que agrupadas por semelhança, deram origem às

categorias nomeadas por uma letra de identificação. Cada categoria gerou um discurso do sujeito

coletivo (DSC) para a análise qualitativa, e um gráfico de compartilhamento das ideias para a análise

quantitativa.

Sendo assim, o material não foi analisado do ponto de vista do indivíduo, mas do

ponto de vista do agrupamento de ideias centrais presentes no material verbal. Neste sentido,

podem existir opiniões semelhantes e opostas, que resultam em discursos parecidos e

contrários. Em suma, o objetivo da análise das entrevistas foi o de buscar os vários sentidos

para o tema liderança.

7.2 Apresentação e Análise das Entrevistas

As primeiras informações obtidas nas entrevistas referem-se aos dados demográficos

dos participantes (tabela 1), divididos em 8 tópicos principais (colunas) que são muito úteis

para caracterizar o grupo.

Com relação ao sexo a amostra é composta por 50% sexo feminino e 50% sexo

masculino. No que diz respeito à idade, os participantes apresentaram uma média de 40,5

anos, entre 24 e 64 anos. Quanto ao estado civil, na ocasião da entrevista a amostra era

composta por: 73,3% Casado(a); 16,7% Separado(a)/Divorciado(a); 6,7% Solteiro(a); 3,3%

Outro.

54

A próxima coluna diz respeito à formação acadêmica, possuindo a maioria pós

graduação, 63,3% dos participantes, e a minoria superior completo, 36,7% dos participantes.

Quanto ao nível de liderança, a maioria composta por 83,3% faz parte de um alto nível

de liderança (vice-presidência, diretoria ou gerência) e a minoria representada por 16,7%

compõe um médio nível de liderança (coordenador, supervisor, chefe de setor). Com relação à

quantidade de liderados, os participantes apresentavam uma média de 26,6 liderados, sendo a

maior quantidade igual a 166 liderados, e menor quantidade igual a 3 liderados.

NOME SEXO IDADE ESTADO CIVIL

FORM. ACADÊMICA

TEMPO LÍDER

NÍVEL LIDERANÇA

QUANT. LIDERA

DOS CARGO

L01 Masc 37 Casado Superior Completo

7 anos Alta 5 Gerente

de Produto

L02 Fem 36 Casada Pós Graduação 6 anos Alta 4 Gerente

Consultoria RH

L03 Fem 36 Casada Superior Completo

3 anos Média 4

Analista de

Atendimento

L04 Masc 38 Casado Pós Graduação 12 anos Alta 16 Gerente Executivo Gestão

L05 Fem 46 Casada Pós Graduação 11 anos Alta 5 Gerente de RH


10 anos Alta 102 Gestor

L07 Masc 38 Casado Pós Graduação 15 anos Alta 166 Gestor

Operacional

L08 Masc 47 Separado Superior Completo

25 anos Alta 3 Gestor

Executivo

L09 Fem 36 Casada Pós Graduação 8 anos Alta 20 Gerente RH

L10 Fem 24 Outro Superior Completo

2 anos Média 4 Líder de Operação




de Produto

L13 Fem 45 Separada Pós Graduação 13 anos Alta 4

Gerente de

Comunic. Interna

L14 Masc 45 Casado Pós Graduação 15 anos Média 4 Coordenador de

Educação

L15 Fem 31 Solteira Pós Graduação 7 anos Alta 52

Gerente de Seção

de Logística

55

L16 Fem 40 Solteira Pós Graduação 12 anos Alta 12 Gerente

de Marketing

L17 Masc 40 Divorciad

o Pós Graduação 15 anos Alta 30

Diretor MKT

L18 Fem 64 Casada Pós Graduação 24 anos Alta 10

Vice Presidente Regional

AL



Comercial

L20 Masc 35 Casado Pós Graduação 11 anos Alta 12 Gerente

de Produtos

L21 Fem 39 Casado Pós Graduação 5 anos Média 5

Coordenador de

Remuneração

L22 Masc 38 Casado Pós Graduação 10 anos Alta 62 Gerente Geral

L23 Fem 53 Separada Superior Completo


de Benefícios

L24 Masc 42 Casado Pós Graduação 15 anos Alta 35 Diretor

Executivo

L25 Masc 51 Casado Pós Graduação 25 anos Alta 48 Gerente

Comercial



17 anos Alta 37 Diretor Técnico

L28 Masc 33 Casado Pós Graduação 5 anos Alta 38 Diretor

Comercial Global


5 anos Média 5 Líder de Equipe

L30 Masc 38 Separado Superior Completo

9 anos Alta 4

Gestor Executivo

de Auditoria

MÉDIA

50% Masc 50% Fem

40,5

Casado(a) 73,3%

Separado(a) 16,7% Solteira 6,7% Outro 3,3%

Sup. Completo 36,7%

Pós Grad. 63,3%

11,4 anos

Alta 83,3% Mëdia 16,7%

26,6 ___

Tabela 1: Dados demográficos dos participantes

O grupo mostrou-se homogêneo com relação aos fatores estado civil, formação

acadêmica e nível de liderança, e mostrou-se heterogêneo principalmente na quantidade de

liderados (entre 3 e 166), o que implica que alguns possuem poucas pessoas para

56

influenciarem e motivarem a buscarem os resultados, enquanto outros possuem muitos, o que

evidencia uma arte de liderar em grande escala.

A tabela 2 abaixo revela os dados relativos à composição das categorias de análise. Na

primeira coluna consta a pergunta realizada na entrevista. Na segunda coluna é indicado o

número de ideias centrais que compuseram cada questão. E na terceira consta o número de

categorias constituídas pelas ideias centrais.

PERGUNTA N° IDEIAS CENTRAIS

N° CATEGORIAS

1. Que é ser líder para você? 32 6

2. Como é o seu relacionamento com os seus liderados?

30 3

3. Como você lida com o poder? 31 7

4. Como você lida com conflitos? 34 4

5. Que exemplos você teve na vida que formaram o seu estilo de liderança?

61 11

TOTAL 188 31

Tabela 2: Composição das categorias de análise

A pergunta que mais suscitou ideias centrais (61 ICs) foi a questão 5 – Que exemplos

você teve na vida que formaram o seu estilo de liderança – que foi a principal pergunta desta

pesquisa. As demais perguntas tiveram um número bem próximo de ideias centrais.

7.2.1 Questão 1: Que é ser líder para você?

A questão 1 - “Que é ser líder para você” - reúne os discursos do sujeito coletivo

(DSCs) a respeito de como cada participante entende e conceitua o tema “liderança”. Com

relação a esta pergunta, foram evidenciadas 6 categorias, e constituídos 6 DSCs, conforme

indica o quadro 1 abaixo. Este quadro e o gráfico 1 indicam que o DSC 1A reflete o que a

57

maioria dos participantes pensa sobre liderança, onde 33,33% conceitua o tema como

“envolver/motivar para que as pessoas sigam o líder/atinjam suas metas”. O segundo DSC

mais expressivo é o 1D “desenvolver/gerir pessoas”, que representa o que pensa 26,67% dos

participantes. Seguido pelo DSC 1E “transmitir conhecimento técnico e de processos” que

representa 20,00% da amostra. Na seqüência, está o DSC 1C “passar as diretrizes da

empresa”, representando 13,33%. Os DSCs menos representativos são os 1B e 1F,

respectivamente “trabalhar em equipe” e “ser referência em comportamento e

relacionamento”, representando 6,67% dos participantes.

CATEGORIAS

N

%

A) Envolver/motivar para que as pessoas sigam o líder/atinjam

suas metas

10 33,33

B) Trabalhar em equipe 2 6,67

C) Passar as diretrizes da empresa 4 13,33

D) Desenvolver/gerir pessoas 8 26,67

E) Transmitir conhecimento técnico e de processos 6 20,00

F) Ser referência em comportamento e relacionamento 2 6,67

Quadro 1 - Distribuição das categorias frente à questão: 1) Que é ser líder para você?

Nº de entrevistados: 30

Obs: um participante pode ter emitido mais de uma IC.

58

Gráfico 1 - Distribuição do percentual das categorias frente à questão: 1) Que é ser líder

para você?



A seguir, referente à questão 1, serão apresentadas cada uma das Categorias, as Ideias

Centrais que as compuseram, e o Discurso do Sujeito Coletivo (DSC) que foi constituído a

partir de cada categoria:

Categoria 1A - Envolver, motivar as pessoas para que sigam o líder e atinjam suas metas (N

= 10 / 33,33%)

Ideias Centrais que constituíram a Categoria 1A:

• É delegar, acompanhar enquanto a tarefa está sendo feita e ajudar se necessário.

• É a arte de envolver e motivar as pessoas para que elas sigam e acreditem no líder.

• É estruturar, direcionar e motivar uma equipe a fazer o seu trabalho.

• Coordenar o trabalho das pessoas de modo que todas tenham o mesmo objetivo

através de uma meta.

59

• Ser líder é conciliar o que a empresa espera de resultados, objetivos e fazer com que

as pessoas os atinjam.

• É estruturar, orientar e motivar a sua equipe.

• É orientar a equipe para que os objetivos sejam atingidos.

• É direcionar a equipe para a capacidade de execução das metas estabelecidas.

• É acompanhar todo o trabalho para chegar ao resultado.

• Saber direcionar as pessoas para atingir os objetivos com qualidade.

DSC 1A:

Eu acho que é orientar, estimular a execução harmônica, equilibrada de determinada

tarefa. É saber estruturar o trabalho de uma área, direcionar essa equipe e coordenar o trabalho

delas de maneira que todos busquem o mesmo objetivo e alcancem esses objetivos através de

uma meta bem definida. Quanto melhor o líder menos ele aparece e mais o resultado da

equipe. Também é ser capaz de envolver pessoas, de motivar, de trazer as pessoas pro seu

lado não tecnicamente só; é inspirar e fazer acreditar nos ideais e no que o líder também

acredita, que é uma arte, na minha visão.

Categoria 1B - Trabalhar em equipe (N = 2 / 6,67%)

Ideias Centrais que constituíram a Categoria 1B:

• É saber trabalhar em equipe.

• É coordenar uma equipe.

DSC 1B:

Acima de tudo, saber trabalhar em equipe; é você ter uma equipe que você possa

coordenar e conseguir entender o nível de satisfação de cada pessoa.

Categoria 1C - Passar as diretrizes da empresa (N = 4 / 13,33%)

Ideias Centrais que constituíram a Categoria 1C:

60

• É passar conhecimento da função e da empresa para os liderados.

• É transpor as diretrizes da empresa para os comandados.

• É atingir os resultados da empresa.

• É obter resultados para a empresa.

DSC 1C:

De uma forma geral, pra mim o líder é aquela pessoa que tem que trazer o

alinhamento, a estratégia da empresa pra dentro da sua área, jogar como a empresa trabalha,

transpor a diretriz da empresa com os seus comandados. É poder atingir os resultados da

empresa através das pessoas, agregando valor pra elas também.

Categoria 1D- Desenvolver/gerir pessoas (N = 8 / 26,67%)

Ideias Centrais que constituíram a Categoria 1D:

• O líder deve identificar as habilidades de cada pessoa e aumentar a produtividade.

• É capacitar a pessoa para ser sua sucessora.

• É o que dá desafios para a equipe para buscar o seu melhor.

• É saber gerir pessoas.

• É acompanhar o liderado no processo de desenvolvimento e viabilizar o seu trabalho.

• É desenvolver pessoas.

DSC 1D:

Eu acho que ser líder é saber tratar as pessoas de uma forma diferente na direção de

aumentar a produtividade delas: tem gente que faz bem uma coisa, tem gente que faz bem

outra, e o líder tem que ter a habilidade que é identificar e abrir a oportunidade para que as

pessoas tenham suas habilidades e suas competências o melhor possível dirigidas pros

resultados da empresa. Acho que liderar também é levar as pessoas a se superarem, a buscar o

seu melhor. Então, realmente, você tem que dar estas oportunidades, dar esses desafios. O

líder é aquele que dá os desafios e que fica ao lado acompanhando.

61

Categoria 1E- Transmitir conhecimento técnico e de processos (N = 6 / 20,00%)

Ideias Centrais que constituíram a Categoria 1E:

• Coordenação e direcionamento.

• É liderar pessoas e gerenciar processos.

• É uma pessoa que apóia e ajuda a equipe.

• Ser líder é ser assertivo.

• Compartilhar conhecimento, executar junto.

• É aquele que mostra os caminhos e tem conhecimento para ter chegado à posição.

• Solucionar problemas, considerando a opinião dos subordinados.

• Ter o conhecimento necessário à posição e transferi-lo de maneira irrestrita, para que

os resultados esperados pela empresa sejam conseguidos.

DSC 1E:

Eu acho que o líder é principalmente quem escuta seus subordinados e aquele que traz

soluções aos problemas apresentados. Eu gosto de compartilhar conhecimento das pessoas

que estão sendo lideradas por mim, de executar junto, dar apoio e tirar as dúvidas. Então ser

líder é transferir o conhecimento de maneira irrestrita, conhecer os recursos adequados, e

garantir que todos esses recursos que a empresa dispõe gere o resultado esperado. A questão

do conhecimento já é intrínseco né, se você não tivesse o conhecimento você não teria

chegado nessa posição.

Categoria 1F- Ser referência como comportamento e relacionamento (N = 2 / 6,67%)

Ideias Centrais que constituíram a Categoria 1F:

• Líder é uma referência do ponto de vista da gestão, comportamento e relacionamento.

• É facilitar o processo das pessoas através de uma mudança de comportamento.

62

DSC 1F:

Todo o líder, acho, tem que ser uma referência. E ele pode ser referência do ponto de

vista de gestão, de comportamento, de relacionamento e atingir uma mudança né, quer seja

uma mudança de respeitar a companhia, quer seja uma mudança de atitudes das pessoas.

Então, o líder completo é aquele que consegue exercer esse papel em todas essas facetas.

Análise Questão 1:

O DSC 1A reflete o que pensa 33,33% dos participantes sobre o conceito do tema

liderança. É possível observar que se trata de um discurso que nos remete a uma definição

moderna do tema: “envolver e motivar pessoas para chegarem a um determinado objetivo,

através da inspiração e da crença do líder”. Este discurso vai de encontro com a definição

atribuída ao tema pelo autor Hunter (2006): “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos comuns, inspirando confiança

por meio da força de caráter” (p. 18). Neste sentido, vemos um conceito bem distante do

“manda quem pode e obedece quem tem juízo”, pelo menos no discurso. Assim como Hunter

(2006), outros autores como Hollander (1978), Hersey e Blanchard (1986), Bass e Stogdill

(1990) e Bergamini (2009) defendem que a arte de liderar está diretamente ligada à arte de

influenciar pessoas. Por se tratar de uma amostra de participantes com idade média de 40,5

anos, relativamente jovem, a maioria com pós-graduação e ocupando alta posição de

liderança, nos leva a concluir que para esta geração, pelo menos no discurso, liderar não é

somente mandar, mas influenciar e inspirar pelo exemplo. Além de influenciar, envolver e

motivar, também estão presentes no DSC 1A verbalizações como “[...] acreditar nos ideais e

no que o líder também acredita [...]”. Podemos verificar nesta parte do discurso a preocupação

destes participantes com a importância dos liderados seguirem o líder e acreditarem no que

ele propõe, conforme ressaltam os autores Kouzes e Posner (2003): “As pessoas seguem

alguém, depois seguem um plano e se você não acredita no mensageiro, não acredita na

mensagem e você não pode acreditar no mensageiro se não sabe no que o mensageiro

acredita” (p.63). Na medida em que os liderados acreditam na mensagem do líder, o seguem e

o admiram, pode ocorrer uma identificação destes com relação aos líderes. Segundo Capitão e

Heloani (2007), o fenômeno da identificação ocorre de forma sutil e quase imperceptível, e o

líder normalmente é aquele que substitui o ideal de todos.

63

Também podemos observar no DSC 1A aspectos de uma persona de líder conhecida

no mundo organizacional atual. Segundo Jung (2008), persona designa “[...] como alguém

parece a si mesmo e ao mundo, mas não significa o que alguém é [...]” (OC VI, par. 420).

Complementando este conceito, Stein (2006) acrescenta que persona representa a máscara

que usamos para o encontro com o mundo social que está à nossa volta. No caso deste

discurso 1A, trata-se de uma persona que evidencia o líder que traz os subordinados para

perto, que proporciona abertura para quem quiser conversar com ele, que identifica o

potencial dos liderados e os fazem acreditar em seu potencial, ou seja, possuem uma liderança

mais humana. Esta é a persona de líder que a sociedade moderna atual prega, e podemos

observar que a maioria dos participantes (33,33%) replica este modelo. Segundo Hollander

(1978) a liderança não diz respeito apenas ao cargo do líder, mas ela também exige dedicação

e cooperação por parte de outras pessoas. Para o autor, a liderança, como tal, diz respeito a um

“relacionamento de influência feito em duplo sentido” (p.2). Embora seja o líder que dispara

ou dá início às ações, ele precisa envolver seus seguidores de forma a torná-los sensíveis a

essas ações, levando em conta as ideias e programas propostos por ele.

No que diz respeito aos outros DSCs, embora menos representativos, também é

possível observar a atuação da persona esperada pelas empresas: “desenvolver pessoas”;

“trabalhar em equipe”; “passar as diretrizes da empresa”; “transmitir conhecimento”; “ser

referência em comportamento e relacionamento”. Este último em especial, expressa com

clareza a questão moderna de liderar pelo exemplo.

Segundo Hudson (1978), a persona possui duas formas de atuação, por um lado age

para causar impressões sobre os outros, e por outro para esconder a verdadeira essência do

indivíduo. Neste sentido, o indivíduo tenta se moldar para responder às expectativas da

sociedade, mas ao mesmo tempo não quer dizer que estes “moldes” sociais representam

exatamente o que ele é. Se o líder possui uma persona funcional, denominada por Stein

(2006) como uma persona que o indivíduo tira e põe facilmente, sem se identificar com ela,

ele sabe conscientemente que no ambiente corporativo ele usa uma persona para atender o

que a empresa espera, mas no fundo se conhece e sabe de fato que semelhanças ele possui

com esta máscara, é saudável. Mas, é provável que ao replicarem no dia a dia o que a empresa

espera através de suas personas, que os líderes acabem por se identificar com suas máscaras.

Segundo Santarém (2007), ao identificar-se com a persona, o indivíduo corre um sério risco

de anular a sua individualidade.

64

Outra análise que se faz relevante, além da atuação da persona nos DSCs, é nos

perguntarmos onde a sombra se encontra neste contexto. Segundo Jung (2008), a sombra

atribui ao seu conteúdo traços obscuros do caráter e inferioridades do indivíduo que são de

natureza emocional, e por isso é muito difícil aceitá-la. Tudo o que foi reprimido, negado e

rejeitado pela persona, constitui a sombra. De acordo com Samuels (1989), o trabalho do ego

em tornar conscientes aspectos da sombra é difícil, pois são aspectos que o indivíduo quer

desprezar e não reconhecer, mas mesmo se o ego fizer este esforço e tornar consciente aquilo

que está contido em sua sombra, essa consciência jamais será total, pois quanto mais

diferenciado é o ego, mais problemática é a sombra. “De fato, para a pessoa com alto nível de

ego-consciência, a sombra pode tomar a forma do próprio inconsciente” (SAMUELS, 1989,

p.87). O autor esclarece que a patologia resulta do que poderiam ser aspectos saudáveis do

ego e que por permanecerem inconscientes, atuam de forma distorcida, ou sob forma de

projeção.

Sendo assim, não conseguimos verificar nestes discursos algum reconhecimento dos

aspectos sombrios, o que aparenta, pelo menos no discurso, uma negligencia com relação à

sombra. Jung (2008) ressalta que os traços característicos da sombra podem ser reconhecidos

pelo indivíduo, pois ela é de natureza pessoal, representando em maior grau o inconsciente

pessoal e em menor grau o inconsciente coletivo, e por isso está mais próxima da consciência.

Mas, tanto a compreensão quanto a força de vontade podem falhar, pois os aspectos morais

podem falar mais alto e para o indivíduo a causa da emoção parece vir de outra pessoa e não

dele mesmo, ou seja, trata-se de projeções que são difíceis de virem à consciência do

indivíduo.

Segundo Jung (2008), a natureza humana não é constituída apenas de pura luz, mas

também de muita sombra. “Enquanto o otimismo de alguns torna-os presunçosos, o

pessimismo de outros torna-os excessivamente tímidos e desanimados” (OC VII/2, par.225).

Neste sentido, o primeiro se infla exageradamente e o outro se reduz em demasia. Podemos

observar nos DSCs verbalizações infladas, como por exemplo, no DSC 1E (20,00%) “[...]

transferir o conhecimento de maneira irrestrita [...]” e também no DSC 1F (6,67%): “[...] ser

referência. [...] o líder completo é aquele que consegue exercer esse papel em todas essas

facetas”. As palavras “referência, completo, todas facetas, irrestrita” são evidências de

inflação, como ressalta Jung (2008), da capacidade de ultrapassar as dimensões humanas,

demonstrando algo de sobre-humano, podendo ser comparados como semelhantes a Deus.

65

“[...] poderíamos falar em inflação psíquica. Tal definição me parece correta, pois o estado a que nos referimos envolve uma ‘expansão da personalidade’ além dos limites individuais ou, em outras palavras, uma presunção” (JUNG, 2008, OC VII/2, par.227).

Desta forma, não integrando a sombra à consciência, a persona prevalece em

detrimento do surgimento do self.

7.2.2 Questão 2: “Como é o seu relacionamento com os seus liderados”?

A pergunta 2 - “Como é o seu relacionamento com os seus liderados” - se refere às

percepções dos participantes em relação a como se dá o relacionamento entre eles e seus

liderados no dia a dia de trabalho. Com relação a esta pergunta, foram evidenciadas três

categorias e constituídos três DSCs, conforme indica o quadro 2 abaixo. Este quadro e o

gráfico 2 indicam que o DSC 2A reflete que a maioria dos participantes, 70,00%, classifica os

seus relacionamentos com os seus liderados como “próximo, informal, sem hierarquias e com

respeito”. O segundo DSC mais expressivo, é o 2B, onde 23,33% dos participantes vêem o

relacionamento como “acompanhamento e monitoramento de resultados”. O DSC 2C, é o

menos expressivo, representando 6,67% dos participantes que pontuam o relacionamento

como “mais distante, formal e difícil”.

CATEGORIAS

N

%

A) Trata-se de um relacionamento próximo, informal, sem

hierarquias e com respeito.

21 70

B) Trata-se de um relacionamento de acompanhamento e

monitoramento dos resultados.

7 23,33

C) É um relacionamento mais distante, formal, difícil. 2 6,67

Quadro 2 - Distribuição das categorias frente à questão: 2) Como é seu relacionamento

com os seus liderados?



66

Gráfico 2 - Distribuição do percentual das categorias frente a questão: 2) Como é seu

relacionamento com os seus liderados?






Categoria 2A - Próximo, informal, sem hierarquias e com respeito (N = 21 / 70%)


• É uma relação boa, criando vínculos fortes.

• É uma relação muito boa, com respeito.

• Procura estar sempre aberto, a prioridade é o funcionário.

• Totalmente informal.

• Bom relacionamento, conversa pessoalmente.

• O relacionamento é bem próximo.

• Procura estar próxima, não ser controladora.

67

• A relação é muito próxima, orienta, mas eles têm autonomia.

• De forma geral é bem saudável e intensa pela cobrança.

• Absolutamente informal, próxima e verdadeira.

• Tem grande proximidade com os liderados.

• É muito próximo e informal.

• É informal e resulta da interação com os liderados.

• É bem transparente dando feedback para a equipe.

• É um relacionamento humano, informal e sem hierarquias.

• É um estilo bastante informal, característico da empresa.

• É um relacionamento informal com respeito hierárquico.

• É bem próxima porque o trabalho exige isso.

• É um relacionamento bom, com a referência de um líder.

• É uma relação bem direta e próxima.

• É totalmente informal.

DSC 2A:

Eu procuro também estar sempre aberto, eu sempre digo que a prioridade é sempre o

funcionário, né. Porque ele tá fazendo a área rodar, quer queira, quer não queira. Então na

hora que ele precisa, se ele precisa conversar contigo ele tem que ser ouvido na hora. Então eu

procuro sempre estar disponível, sempre atendê-los. Daí eu gosto que eles sintam que eu sou

uma pessoa normal como eles e que a única coisa que nos separa é o título do cargo. E no dia-

a-dia a liderança, na verdade acaba sendo tão natural que é difícil de pontuar como é que ela

acontece. Ela vem, ela é resultante da própria interação, das consultas, das determinações. O

relacionamento é intenso em função das cobranças, mas todos sentem que tem um respeito

mútuo, hierárquico, as pessoas me respeitam, porque eu as respeito.

Em suma eu tenho um relacionamento muito bom, informal com todos os

subordinados, de muita tranqüilidade e calma no trabalho.

Categoria 2B - Acompanhamento e monitoramento de resultados (N = 7 / 23,33%)


68

• Tenta alinhar as expectativas, problemas e pendências de todo mundo, apontando

posturas que não são coerentes.

• Primeiro aponta o que melhorar na equipe toda e depois individualmente, para não

haver exposição.

• Existe um acompanhamento das tarefas, uma comunicação direta.

• É um pouco mais distante, porque você tem que monitorar para alcançar resultados

para a empresa.

• É uma relação bastante direta, tenho conhecimento de tudo que meus liderados fazem.

• Os liderados têm muita autonomia, então a relação é de monitoramento para os

resultados.

• Monitorar as tarefas que estão sendo realizadas.

DSC 2B:

A minha relação é como é que está pra você atingir lá, e claro como todos sabem

exatamente o seu papel, sabem também quais são seus limites, então quando chegam em

certas situações em que é necessário compartilhar com um nível mais alto, ou seja, com os

seus gerentes, ou comigo mesmo, precisam algumas definições, algumas decisões. Eu vou

monitorando para alinhar exatamente as expectativas, os problemas, as pendências que todo

mundo ta tendo, tanto em cima do trabalho, quanto em cima da tarefa, ou de pessoal; para que

no meio do caminho, se precisava corrigir, já ia sendo feita a alteração (independente do

resultado, que normalmente era alcançando, porque eu vinha monitorando).

Categoria 2C- Distante, difícil, formal (N = 2 / 6,67%)


• Interage formalmente.

• É uma relação bastante difícil, tocando na auto-estima de cada um.

DSC 2C:

Eu interajo com eles basicamente através de linhas formais, é difícil. Procuro sempre

estar dando recado por telefone ou pessoalmente, mas não pegando na mão. Tento sempre dar

a orientação necessária para o atingimento daquilo que é esperado.

69

Análise pergunta 2:

A maioria dos participantes, 70,00%, nomeia seus relacionamentos com seus liderados

como próximo, informal, sem hierarquias e com respeito, como podemos ver no DSC 2A.

Podemos observar o funcionário como foco deste discurso: “Eu procuro estar sempre aberto,

eu sempre digo que a prioridade é sempre o funcionário, né. Porque ele tá fazendo a área

rodar [...], ele tem que ser ouvido na hora. Então eu procuro sempre estar disponível, sempre

atendê-los [...]”. Segundo Hollander (1964), a aceitação do líder e sua permanência dependem

do quanto ele seja considerado como um facilitador ao atendimento dos seus seguidores.

Contribuindo para este ponto de vista, Kouzes e Posner (2007), defendem que a tarefa do líder

é mobilizar os seguidores para chegarem a um propósito, e neste sentido o líder precisa contar

com as pessoas fazendo com que estas vêem sentido naquilo que fazem, pois caso contrário

não conseguirá atingir os objetivos. Ou seja, o líder só mobilizará seus seguidores quando

tiver a capacidade de compreender aquilo que estas buscam e traduzir para elas o sentido

disso. Sendo assim, acreditamos que este discurso reflete estes pontos de vista, pois os

participantes se preocupam em estarem abertos e disponíveis a ouvir os liderados, pois são

estes que fazem a “área rodar”. Ainda neste discurso podemos ver que todo o relacionamento

ocorre em função dos resultados, e como sabemos é necessário que seja assim, tendo em vista

que nas relações de trabalho o líder é remunerado para em troca alcançar os objetivos da

empresa. Mas, podemos observar que mesmo com o objetivo fim de atingimento dos

resultados esperados pelas organizações, a maioria dos participantes possuem uma persona

engajada, pelo menos no discurso, no moderno conceito de liderança defendido por vários

autores, como Hersey e Blanchard (1986), Bass e Stogdill (1990), e Bergamini (2009), onde é

necessário que o líder conheça a necessidade de seus seguidores e os influencie através do

exemplo a atingirem os resultados.

Podemos perceber também no DSC 2A que os participantes percebem a relação como

respeitosa e sem hierarquias, mas ao mesmo tempo destacam a hierarquia: “[...] a única coisa

que nos separa é o título do cargo [...] mas, todos sentem que tem um respeito mútuo,

hierárquico [...]”. Neste sentido, podemos ver a presença da ambivalência de ser parceiro e

também ser líder, pois a proximidade, o relacionamento aberto de forma a “sempre estar

disponível, sempre atendê-los” remetem ao “líder servidor”, muito bem definido por Hunter

(2006), como aquele que responde às pessoas que lidera no sentido de “identificar e atender

suas necessidades legítimas para que possam se tornar mais eficazes na realização de sua

70

missão” (p.30). No entanto, o líder servidor também está inserido na hierarquia, pois mesmo

com forte atuação em servir seus liderados em suas necessidades, ele “está separado pelo

título do cargo” e focado na realização da missão, sendo assim a hierarquia por natureza está

na base desta relação: “O relacionamento é intenso em função das cobranças, mas todos

sentem que tem um respeito mútuo, hierárquico, as pessoas me respeitam porque eu as

respeito”. .

Podemos observar principalmente no DSC 2B, com 23,33% de representatividade,

mas também nos outros discursos, o modelo patriarcal13, baseado nas regras e focado nos

resultados, especificamente nas verbalizações: “A minha relação é como está para atingir lá

[...]. Eu vou monitorando para alinhar exatamente as expectativas, os problemas, as

pendências”; “[...] Tento sempre dar a orientação necessária para atingimento daquilo que é

esperado”. Neste sentido, o líder parece perceber o seu lado, o eu, mas desconsidera o outro

em sua essência, porque o enfoque está na produtividade, no alcance dos resultados, e não no

outro como sujeito. Segundo Faria (2001), durante os últimos milênios parece ter ocorrido

uma inversão da dominância arquetípica, onde o arquétipo do Pai se sobrepõe ao arquétipo da

Grande Mãe, e psicologicamente isso representou o desenvolvimento da consciência cada vez

mais distante de suas origens matriarcais, passando a haver um distanciamento do ego com

relação ao self, e como conseqüência o eu passou a se considerar o centro da psique, se

tornando cada vez mais distante de suas fontes arquetípicas. Mas, o autor acrescenta que esta

dominância do arquétipo paterno também trouxe um ganho para a cultura, uma vez que

proporcionou ao ser humano uma possibilidade de dominar a natureza, desenvolvendo a

ciência e técnica.

Neste sentido, o patriarcado está em evidência na sociedade moderna atual e sabemos

que o líder reflete a dinâmica organizacional, pois assim como o liderado, ele também está

submetido a uma gestão e ao modelo patriarcal, e é exigido que possua uma persona focada

na razão, lógica e no atingimento das metas. Faria (2001) acrescenta que o padrão patriarcal

de consciência cria um modelo relacional de distanciamento entre o eu e o outro, relações

assimétricas de relacionamento, acarretando em uma dinâmica de dominação e sujeição. De

fato, podemos observar nos discursos esta dominação e relações desiguais, mas acreditamos

que mesmo com o objetivo fim de atingir os resultados, o líder seja capaz de estabelecer um

13 “O patriarcado significa sobretudo, um modo de ver o mundo que está na base da conduta do ser humano - é através deste modo de perceber o mundo que se construiu a civilização ocidental, suas estruturas sociais e econômicas [...]” (FARIA, 2001, p.23).

71

diálogo verdadeiro com o outro dentro das organizações, na medida em que consegue

estabelecer um relacionamento de proximidade e entendimento das necessidades do liderados.

Outra possibilidade, ao analisarmos simbolicamente a presença maciça da busca de

resultados na relação dos líderes com os seus liderados, é que o arquétipo do herói esteja já

constelado a priori na figura do líder: aquele que estabelece metas, que se propõe a atingí-las

e se direciona para um ideal maior. Pode-se constituir nesta caminhada uma real jornada

heróica, na qual o herói, simbolizando o ego-consciência, embarca em lutas e conflitos que

representam obstáculos normais ao crescimento (SAMUELS, 1989). Jung (2008) identificou

que o mito do herói é um drama inconsciente que aparece na projeção e o próprio herói

aparece caracterizado como um deus em potencial que possui características superiores às de

natureza humana. O autor acrescenta que o herói exerce grande fascínio sobre o consciente e

o eu facilmente cede à tentação de identificar-se com ele, podendo acarretar em uma inflação

psíquica.

O DSC 2C chama atenção, pois é difícil para a persona de um líder da atualidade

assumir que possui um relacionamento “distante, difícil e formal”. Por isso, somente 6,67%

da amostra assumiu esta particularidade. O moderno conceito da arte de liderar, conforme

defende Santarém (2007) e outros autores já citados anteriormente, defende que os líderes

precisam possuir habilidade para influenciar pessoas através da confiança e exemplo, mas o

DSC 2C está focado somente na orientação necessária para o atingimento dos resultados

esperados.

Outro aspecto importante e que vale aqui ressaltar, trata-se da verbalização no DSC 2C

“[...] Procuro sempre estar dando recado por telefone ou pessoalmente, mas não pego na mão

[...]”. Este DSC muito se difere dos outros dois, pois não sugere uma relação de ensinar, de

acompanhar, de ser ouvido como podemos constatar nos outros discursos. Nos DSCs 2A e

2B, nas verbalizações “[...] a prioridade é sempre o funcionário [...], ele tem que ser ouvido na

hora, procuro estar sempre disponível, sempre atendê-los”; “[...] Eu vou monitorando para

alinhar exatamente as expectativas, os problemas, as pendências que todo mundo tá tendo

[...]” nos remetem a revivências da relação pais e filhos, e podemos atribuir a estas falas

elementos provenientes da relação de liderança e hierarquia que todo ser humano vivencia: a

relação com as figuras parentais. Segundo Jung (2008), por mais revolucionária que seja a

nossa atitude consciente, existe no indivíduo uma psique estruturada de maneira patriarcal ou

hierárquica.

72

Desta forma, podemos concluir que a relação entre líder e liderado é hierárquica e

voltada aos resultados da empresa, entretanto ela pode também ser dialética e passível de

estabelecer um verdadeiro diálogo eu-outro.

7.2.3 Questão 3: Como você lida com o poder?

A questão 3 - “Como você lida com o poder” - reúne DSCs a respeito de como os

participantes se relacionam com o poder. No quadro 3, podemos observar que, com relação a

esta pergunta, foram evidenciadas 7 categorias e constituídos 7 DSCs. O DSC mais

expressivo é o 3C, onde 30 % dos participantes relatam que “agem com naturalidade e

humildade” ao lidar com o poder. Na seqüência, como segundo DSC mais expressivo, está o

3A, onde 23,33% dos participantes fazem uma “gestão participativa/compartilham o poder”.

Com 13,33% da amostra, está o DSC 3D, onde poder “é uma responsabilidade”. Com 10% de

representatividade, temos os DSCs 3B “questão de hierarquia”, 3E “Autoridade” e 3F

“Capacidade de Influenciar”. Como DSC menos representativo de todos, está o 3G, onde

6,67% dos participantes relatam que o poder “deve ser usado e traz reconhecimento”.

CATEGORIAS

N

%

A) Gestão participativa/compartilha o poder 7 23,33

B) Questão de hierarquia 3 10,00

C) Age com naturalidade/humildade 9 30,00

D) É uma responsabilidade 4 13,33

E) Autoridade 3 10,00

F) Capacidade de influenciar 3 10,00

G) Deve ser usado e traz reconhecimento 2 6,67

Quadro 3 - Distribuição das categorias frente à questão: 3) Como é seu relacionamento

com os seus liderados?



73

Gráfico 3 - Distribuição do percentual das Categorias frente à questão: 3) Como você

lida com o poder?






Categoria 3A - Gestão participativa/compartilha o poder (N = 7 / 23,33%)


• É um poder participativo.

• Não se sente empoderada, faz uma gestão mais participativa.

• Compartilha o poder com os liderados.

• Poder é compartilhar as responsabilidades e trabalhar junto por um objetivo.

• Não gosta de decidir sozinha.

• É muito assertiva e divide o poder.

• De forma mais colaborativa, porém enfática nos interesses da empresa.

74

DSC 3A:

Eu tenho dificuldade de lidar com o poder, eu acho que o poder é muito de vaidade.

Porque eu não me considero empoderado, eu gosto muito de compartilhar o poder, porque só

assim você faz com que as pessoas compartilhem a responsabilidade sobre o resultado. Se não

compartilha o poder, o resultado e a responsabilidade do resultado acaba sendo sua. Eu sou

muito mais de ser colaborativo do que de ser autoritário.

Categoria 3B - Questão de hierarquia (N = 3 / 10,00%)


• É uma questão de hierarquia.

• Não vê como poder, é uma hierarquia.

DSC 3B:

Eu não entendo isso como poder. Na verdade eu tô lá pra fazer uma função, então é

questão de uma hierarquia. Cada um está aqui pra fazer o seu trabalho, eu tô aqui em uma

função de coordenação e ajudar a equipe crescer. Essa eu acho que é a minha função, não é a

questão do poder em si, sinceramente eu não vejo como poder. É uma hierarquia sem poder,

eu tô ali porque eu posso, eu consigo e porque eu tenho uma experiência a mais daquelas

pessoas que ainda não conseguiram.

Categoria 3C - Age com naturalidade/humildade (N = 9 / 30,00%)


• Não gosta de impor, pressionar os comandados.

• Age com naturalidade em relação ao poder.

• O poder foi natural, como conseqüência do trabalho.

• O poder é temporário, não sente que tem uma posição de poder.

• Com humildade, para que as tarefas sejam feitas.

• Naturalmente em momentos específicos.

• É muito simples, natural, se precisar é mais autoritário.

75

• Tem uma relação muito tranqüila em relação ao poder.

• De forma mais humilde, sem ilusão.

DSC 3C:

Eu gosto de ter um relacionamento mais pessoal com meu funcionário ou com um

comandado. Acima de tudo eu não deixo subir à cabeça, eu ajo, dentro dessa posição com

naturalidade, eu não deixo que isso, assim, indiferente da posição, proporcione que eu seja

mais ou menos que alguém. E com isso, com humildade eu consigo adquirir respeito e que as

coisas sejam feitas, o que eu peço seja feito. O poder é uma coisa bem perigosa, porque uma

vez que você consegue é difícil você querer se desvencilhar dele. Você tem que saber é lidar

com isso de uma forma bastante humilde, não adianta você se iludir, achar que você tem o

poder o tempo inteiro.

Categoria 3D - É uma responsabilidade (N = 4 / 13,33%)


• É uma responsabilidade muito grande, por desenvolver os funcionários.

• Acha perigoso, pois pode ficar cega diante de oportunidades.

• Procura usar em benefício da empresa.

• Vê como responsabilidade.

DSC 3D:

Eu não vejo esse lado assim de poder, eu vejo de responsabilidade, poder não, não

gosto de me impor dessa forma, não acho uma forma bacana de liderança. Você tem uma

responsabilidade muito grande até pelo desenvolvimento dos funcionários, daqueles que não

estão completamente formados, eu acho bastante interessante isso. E só que a

responsabilidade é até maior.

Categoria 3E - Autoridade (N = 3 / 10,00%)


76

• Usa o poder para melhorar, de forma pragmática.

• Poder é autoridade conquistada pelo respeito e confiança no líder.

• Através da autoridade do cargo, exerce o poder.

DSC 3E:

Eu vou estar usando da autoridade que o cargo me confere pra exercer o poder, que me

é pessoalmente interessante. Então muitas vezes a minha relação com o poder é uma relação

muito mais pragmática, quer dizer, eu utilizo, uso o poder quando ele é interessante, do ponto

de vista, do que a gente pode fazer pra melhorar.

Categoria 3F - Capacidade de influenciar (N = 3 / 10,00%)


• Mais importante que poder, é influência, levar as pessoas a acreditarem nas suas

ideias.

• O poder é o meio para atingir os objetivos / resultados.

• Acredita no poder indireto como capacidade de influência dentro da organização.

DSC 3F:

Então, não acredito muito em poder por cargo quando eu penso no poder de execução.

Eu vejo que ele se conquista pelo que você oferece, tanto de uma forma prática, quanto de

uma forma emocional, psicológica. Então o poder na verdade que eu acabo tendo é o poder de

influência com base no que eu posso oferecer em troca, é um poder muito mais indireto. De

uma forma ou de outra eu exerço essa capacidade de influência; que eu tenho como

característica pessoal e aí eu procuro aumentar o meu poder de execução porque eu tenho uma

compreensão profunda de que o meu crachá não vai me levar a lugar nenhum.

Categoria 3G - Deve ser usado e traz reconhecimento (N = 2 / 6,67%)

Ideias Centrais que constituíram a Categoria 3G:

• Acha que o poder é necessário e deve ser usado.

77

• Gosta do reconhecimento que o poder dá.

DSC 3G:

Poder seduz qualquer um, qualquer um. Dizer que não seduz é mentira, tem razões

econômicas, tem razões mesmo de ego, tem razões de reconhecimento, de status e eu

pessoalmente gosto de reconhecimento, por aquilo que se atinge. O poder eu entendo mais

como algo pessoal do que corporativo, não me assusta e não me tole. Eu acho que o poder ele

é necessário e é pra ser usado.

Análise pergunta 3:

Ao analisarmos o DSC 3C, “Age com naturalidade/humildade”, podemos verificar que

a maioria da amostra de participantes, 30,00%, relata possuir um relacionamento mais

próximo com o liderado, de agir com naturalidade e humildade diante do poder, não se

deixando ser melhor do que os outros porque o possui. No entanto, o discurso deixa clara uma

contradição quando analisamos a verbalização: “que as coisas sejam feitas, o que eu peço seja

feito”. Podemos observar aqui a preocupação em atingir os resultados, o que a empresa

espera, e que seja feito o que ele, líder, quer que seja feito, ou seja, este é o objetivo fim. De

acordo com Morgan (1996), o poder envolve habilidade para conseguir que outra pessoa faça

alguma coisa que de outra forma não faria. Neste sentido, Montanna & Charnov (1998)

acrescentam que o poder pode ser definido como a habilidade de influenciar subordinados por

meio do controle de recursos organizacionais. Sendo assim, no mercado de trabalho, o líder é

exigido a focar nos resultados e a organização o personifica com poder, o poder que o cargo

lhe confere, lhe munindo de autoridade para chegar aos resultados através das pessoas,

dominando-as e doutrinando-as à cultura do lucro, tendo em vista que os líderes também

possuem uma gestão que exige uma performance adequada e são cobrados por resultados.

Segundo Weber (1999), o processo de dominação pode ocorrer de forma sutil e isso

acontece quando aquele que dita as regras pode impor a sua vontade sobre os outros, ao

mesmo tempo em que seja percebido como tendo o direito de fazer isso. Neste sentido, já é

esperado nas relações corporativas que o líder imponha as regras, e obviamente isso ocorre

cada vez mais de forma sutil. Podemos verificar que através do encontro com o outro, uma

vez que o líder relata agir naturalmente e ter um relacionamento mais pessoal com os seus

78

liderados, este utiliza esta proximidade como ferramenta para atingir os resultados. Vale

ressaltar também, no que diz respeito à relação de dominação que existe entre líder e liderado,

que o líder não é o único a colaborar para esta relação, os liderados também perpetuam este

modelo social, à medida que é esperado por parte deles um líder que rege as normas. Segundo

Lima (1995), o poder atua de forma muito sutil, indo de encontro a uma relação de

dependência, onde as pessoas acabam colaborando com o poder, se disponibilizando às suas

normas e valores, tornando-se cada vez mais vulneráveis, sendo elementos-chave na

manutenção das relações de poder que vigoram. E, de encontro a este sentido, Pagès (1987)

acrescenta que as relações de poder são analisadas como fenômenos de dependência, de

projeção e/ou introjeção, que fazem parte do vínculo social. Sendo assim, a relação líder-

liderado é permeada pelo poder que ambos alimentam através do vínculo e dependência. Uma

demonstração deste processo de dominação e dependência pode ser observada na seguinte

verbalização do DSC 3D: “Você tem uma responsabilidade muito grande até pelo

desenvolvimento dos funcionários, daqueles que não estão completamente formados”.

Podemos verificar aqui esta inter-relação de dependência na preocupação do líder com o

desenvolvimento de seus liderados.

De acordo com Hillman (2001), o poder é um demônio invisível que norteia nossas

motivações e escolhas. O autor acrescenta que o poder nunca aparece despido, pois ele possui

vários disfarces. Hillman (2001) relata que o primeiro sentido de poder que aparece nos

dicionários é o poder como capacidade de realizar algo, o poder como eficiência. E o poder no

auge da sua pujança, define-se por dois traços: “domínio absoluto das condições e máxima

eficiência nas operações” (p.44). Podemos observar a preocupação com a eficiência no DSC

3C, mesmo que disfarçado de natural, próximo e humilde para com os liderados. Hillman

(2001) atribui o lucro à causa final da eficiência, onde a primazia do lucro é chamada de

“pensamento bottom-line14, a obediência ao Deus da economia” (p.52). O autor esclarece que

o lucro trata-se de um fundamento filosófico à exacerbação da eficiência e que pode ser

pensada como talvez outro nome para o fascismo. “A partir daí os materiais são explorados,

sejam eles a matéria-prima ou as mãos dos trabalhadores, e as condições formais – isto é,

estéticas e éticas – são ignoradas, tanto nos atos de produção quanto nos bens produzidos e

vendidos” (p.44).

14 “Bottom-line: Fator mais importante. Pode também ser usado como resultado final” (disponível em: http://www.famcassador.wordpress.com/dicionario-tecnico-em-ingles/).

79

Faz-se importante nesta análise, uma rápida compreensão do termo “complexo de

poder”, assim denominado por Jung (2008) em sua obra “Tipos Psicológicos”:

“Termo pelo qual designo às vezes o complexo todo das representações e aspirações que têm a tendência de colocar o eu sobre as outras influências e a ele subordiná-las, quer provenham de pessoas e situações, quer de instintos, sentimentos e pensamentos subjetivos” (JUNG, 2008, OC VI, par.776).

Neste sentido, Hillman (2001) esclarece que qualquer tipo de subordinação desperta o

complexo do poder, e a definição deste complexo pressupõe afirmar o eu sobre o outro,

equivalendo a rebaixar o outro. Transpondo este conceito para esta pesquisa, podemos

perceber em todos DSCs desta pergunta a presença do complexo de poder. Até mesmo no

DSC 3C, que está disfarçado com os termos “relacionamento mais pessoal com o

funcionário” e “humildade ao lidar com o poder”, o complexo do poder se faz presente

através das falas “o poder é uma coisa perigosa, porque uma vez que você consegue é difícil

você se desvencilhar dele” e “não adianta você se iludir, achar que tem o poder o tempo

todo”.

O atual modelo capitalista busca sofisticadas formas de afirmar o eu em detrimento de

rebaixar o outro, em busca do lucro sem que se perceba tão claramente esta intenção.

Acreditamos que todos os DSCs possuem formas disfarçadas de evidenciar esta alienação do

outro, isto é, em exigir de forma sutil que o outro faça o que lhe é determinado, tendo em vista

que este é o modelo social exigido nas relações corporativas. Mas, segundo Lloyd (2003), os

líderes têm o dever de usar o poder com responsabilidade e um entendimento das relações,

interações e dinâmica do poder é um pré-requisito vital para sustentar esta elevada meta.

Podemos observar que 13,33% dos participantes, no DSC 3D, vêem o poder como uma

responsabilidade muito grande, pois implica em desenvolver pessoas. Neste sentido, o

colaborador percebe na atitude de seu líder, uma preocupação com o seu desenvolvimento e

formação, mas sem dúvida, a empresa também é muito beneficiada quando possui líderes

empenhados em desenvolver cada vez mais os colaboradores, os tornando cada vez mais

competentes.

O segundo DSC mais expressivo é o 3A, com 23,33% de representatividade, os

participantes demonstram que buscam compartilhar o poder, pois desta forma as pessoas se

sentem responsáveis pelo resultado, tirando do líder a exclusividade desta responsabilidade.

80

Podemos observar aqui, pelo menos no discurso, uma gestão participativa, mas mais uma vez

com foco nos resultados, ou seja, no bottom-line lucro.

Os DSCs 3B e 3E, ambos com 10,00% de representatividade, demonstram que para os

participantes poder é uma questão de hierarquia e autoridade, da função em si. Hillman (2001)

ao falar sobre os tipos de poder, relata que existe um tipo que não pertence diretamente ao ser

humano e sim ao cargo que ele ocupa. O cargo proporciona à pessoa o poder de decidir e

exigir. O DSC 3E possui uma verbalização que demonstra muito claramente o poder do cargo:

“Eu vou estar usando da autoridade que o cargo me confere para exercer o poder”. No

entanto, o autor esclarece que o cargo é apenas uma parte do poder, pois sem carisma,

autoridade ou influência, uma pessoa “estará no cargo, mas não no poder” (p.121). De

encontro a esta afirmativa, mas contrário ao DSC 3B, está o DSC 3F, que também com

10,00% de representatividade, apresenta um discurso que não acredita no poder do cargo, mas

na capacidade de influenciar do líder e no que este pode oferecer em troca, tanto de uma

forma prática quanto emocional. E a verbalização “eu tenho uma compreensão profunda de

que meu crachá não me levará a lugar nenhum” evidencia a preocupação destes participantes

com uma liderança carismática, de envolvimento, de influência.

No que diz respeito ao DSC 3G, o menos representativo, 6,67% dos participantes se

posicionaram assumindo o lado bom do poder. Diferente dos outros DSCs, onde os

participantes ressaltam o poder como algo perigoso, impositivo, de vaidade, da preocupação

de não deixar subir à cabeça, como imposição e relatam que possuem dificuldade de lidar com

o poder. Neste DSC, os participantes revelam que: “O poder seduz qualquer um [...], tem

razões econômicas, de ego, de reconhecimento, de status [...], não me assusta e não me tole.

Eu acho que o poder é necessário e é pra ser usado”. Desta forma, podemos observar neste

discurso uma forte atuação do complexo do poder, conforme assim denominou Jung (2008).

7.2.4 Questão 4: Como você lida com conflitos?

A pergunta 4 - “Como você lida com conflitos” - refere-se à percepção dos

participantes sobre o tema conflitos. O quadro 4 e o gráfico 4, demonstram que para esta

perguntam foram evidenciadas 4 categorias e constituídos 4 DSCs. O DSC 4A “de forma

aberta, com diálogo e transparência”, reflete como a maioria dos participantes, 53,33%, lida

81

com conflitos. Na seqüência e com uma representatividade bem próxima, está o DSC 4C,

onde 46,67% da amostra revelam lidar com o poder “de forma racional e prática”. E como

menos representativos estão os DSCs 4B e 4D, onde respectivamente, 10% “deixa os

liderados resolverem seus conflitos sozinhos” e 3.33% “toma decisões baseadas em seus

valores”.

CATEGORIAS

N

%

A) De forma aberta, com diálogo e transparência. 16 53,33

B) Deixa os liderados resolverem seus conflitos sozinhos 3 10,00

C) De forma racional e prática 14 46,67

D) Toma decisão baseado em seus valores. 1 3,33

Quadro 4 - Distribuição das categorias frente à questão: 4) Como você lida com

conflitos?



Gráfico 4 - Distribuição do percentual das categorias frente à questão: 4) Como você

lida com conflitos?


Obs: um pesquisado pode ter emitido mais de uma IC.

82




Categoria 4A - De forma aberta, transparente, com diálogo (N = 16 / 53,33%)


• Conflitos são comuns e a melhor maneira de tratá-los é com tranqüilidade.

• Tenta intermediar conversando e com trabalhos conjuntos.

• Tenta evitar o conflito no início conversando.

• Com conversas transparentes.

• Escuta as partes e tenta apaziguar.

• Respeitando e sendo amigável.

• Entender o que gerou conflito e mediar.

• Tem que exercitar a humildade e se colocar no lugar do outro.

• De forma aberta, ouvindo as partes.

• Com transparência, apontando erros e acertos de cada um.

• Consegue contornar conflitos de forma tranqüila.

• Chama individualmente e tenta remediar a situação.

• Resolve individualmente e às vezes em reunião.

• Conversa com os envolvidos no conflito.

• Trabalha na influência em diferentes níveis.

• Você deve tratar a diversidade e a inclusão.

DSC 4A:

Na transparência, pra mim é a maneira. Conflitos na realidade, são comuns e a melhor

forma de você tratar um conflito é com paciência, ter tranqüilidade. Eu sou uma pessoa muito

aberta e a gente sempre conversa. Respeito as pessoas e tento compreender o por que que elas

pensam daquele jeito, pra poder se colocar no lugar do outro, ter empatia e chegar em um

denominador comum. Importante do conflito é você conseguir entender o que gerou aquilo.

Quando os papéis estão claros, os conflitos são facilmente resolvidos, quando os papéis não

são claros é que a coisa começa a complicar um pouco. Se a gente tá com desalinho

provavelmente é porque ela tem prioridades e eu tenho outras.

83

Categoria 4B - Deixa os liderados resolverem seus conflitos sozinhos (N = 3 / 10,00%)


• É melhor que as pessoas resolvam diretamente seus conflitos.

• Deixa os liderados resolverem por si só.

• Os liderados têm autonomia para tratar entre eles.

DSC 4B:

A melhor maneira é entender os conflitos e tentar deixar que as próprias pessoas

resolvam diretamente os seus conflitos. A primeira instância é deixar o conflito, que eles

mesmos tentem resolver por eles mesmos, porque eu acho que dessa forma eles conseguem

crescer. Então, se existe alguma coisa eles devem tratar entre eles.

Categoria 4C - De forma racional e prática (N = 14 / 46,67%)


• Lida bem com os conflitos, consegue estabelecer critérios.

• Lida muito bem, fez cursos para lidar com pessoas.

• É necessário ter calma e decidir racionalmente.

• Se baseia em muitas informações para não ser injusta.

• Interfere racionalmente e resolve de maneira prática.

• Procura um alinhamento, escolhendo um partido, sem desconsiderar o outro.

• Tenta não se envolver emocionalmente.

• Conversa com as partes e não se impõe.

• O conflito é discutido para uma solução eficiente para a empresa.

• Intervém de forma técnica, não toma partido.

• Com meritocracia e resultados.

• Conversa com as partes e não toma partido.

• O conflito não é pessoal, é processual.

• Tenta ponderar a situação e define.

84

DSC 4C:

Conflitos é uma administração, é um dom, você ter calma, não fazer julgamento no

primeiro momento, analisar primeiro pra você tomar uma decisão. Como você é um líder,

você não pode tomar uma decisão por emoção e sim como razão. Se você tem aquela parte da

assertividade muito clara, você consegue enxergar com a razão; eu não deixo me envolver

muito pelo emocional daquele momento, do conflito, da briga, então, eu não tento julgar sem

atentar aos fatos. Trabalho o objeto e não o sujeito da questão. A questão do conflito pra mim

ela nunca é pessoal, ela é sempre processual. E aí a busca por uma solução que seja eficiente

pro resultado do grupo, da equipe e da empresa.

Categoria 4D - Toma decisões baseado em seus valores (N = 1 / 3,33%)


• Quando o conflito é mais difícil, toma a decisão com base em seus valores.

DSC 4D:

Quando chegamos num conflito insolúvel ou pelo menos não tão fácil solução, você

tem a necessidade de tomar alguma decisão, que não dá pra compartilhar, a decisão é sua. E aí

você vai julgar aquilo conforme seus valores, aquilo que faz mais sentido ou não.

Análise da pergunta 4:

O DSC 4A reflete que a maioria dos participantes, 53,33%, lida com conflitos de

forma “aberta, transparente e com diálogo”. Trata-se de um discurso aparentemente mais

voltado ao outro e que entende os conflitos como comuns às relações humanas, como

podemos observar nas verbalizações: “Eu sou uma pessoa muito aberta e a gente sempre

conversa”; “Respeito as pessoas e tento compreender o por que elas pensam daquele jeito, pra

poder se colocar no lugar do outro [...] e chegar em um denominador comum”. No entanto,

podemos observar no final do discurso como estes participantes se posicionam com relação à

singularidade, ou seja, para os participantes, líderes e liderados precisam conhecer bem os

seus papéis e terem as mesmas prioridades, pois desta forma os conflitos são mais facilmente

resolvidos. Acreditamos que faz sentido, na medida em que o conflito é considerado

85

“comum”, pois o conflito normalmente advém de pontos de vista diferentes, pensamentos e

posicionamentos distintos, o que é muito natural de ocorrer nos relacionamentos entre as

pessoas. Em se tratando de pessoas, seres humanos únicos e singulares, como podemos

determinar que os envolvidos nesta relação tenham as mesmas prioridades? Segundo Jung

(2008), o indivíduo é um ser por si só, com uma psicologia peculiar e em certo aspecto, única.

De acordo com Jung (2008), “o indivíduo (psicológico) existe inconscientemente a priori,

mas conscientemente só enquanto houver uma consciência de sua natureza peculiar, isto é,

enquanto houver uma distinção consciente em relação a outros indivíduos” (OC VI, par.858).

O autor acrescenta que se a individualidade é inconsciente, não há indivíduo psicológico, mas

apenas psicologia coletiva da consciência, e neste caso a individualidade inconsciente se

manifesta como igual ao objeto e projetada sobre ele. O processo de tornar consciente a

diferenciação entre sujeito e objeto, e a individualidade, foi denominado por Jung (2008)

como individuação: trata-se de um processo de particularização do ser individual, ou seja, é o

desenvolvimento do indivíduo psicológico como ser distinto do coletivo.

Sendo assim, acreditamos que os líderes inseridos no contexto organizacional,

precisam buscar o autoconhecimento, recolhendo suas projeções e integrando os aspectos da

sua sombra à consciência, bem como não se deixando representar apenas pelas máscaras

sociais, e diferenciando o outro de si mesmo. Para que haja individuação é necessário que haja

um verdadeiro diálogo entre ego e outro, bem como reconhecer a diferenciação existente entre

estes. E neste sentido, acreditamos que o conflito é um bom veículo para este processo de

desenvolvimento psicológico, pois diante do conflito é possível perceber o quão singulares

somos e buscar compreender a individualidade, ao invés de perpetuarmos a massificação.

O segundo DSC mais expressivo é o 4C, com 46,67% de representatividade. Neste

discurso podemos perceber um posicionamento mais racional e prático diante do conflito:

“Quando você é um líder, você não pode tomar uma decisão pela emoção e sim com razão”;

“Se você tem aquela parte da assertividade muito clara, você consegue enxergar com a razão”;

“Eu não deixo me envolver muito pelo emocional [...]”; “Trabalho o objeto e não o sujeito da

questão”. Como sabemos, as organizações são pautadas em metas e resultados, e neste sentido

muitas vezes os profissionais, buscando uma forma de adaptação, se moldam racionalmente

na tentativa de preservar o emocional, e que este de certa forma não atrapalhe o alcance de

resultados. Sendo assim, conforme ressalta Jung (2008) em relação à persona, o ego se

identifica com estas amarras organizacionais pautadas na razão com o compromisso de não

86

decepcionar o que é esperado dele socialmente enquanto líder, bem como em manter sua

empregabilidade. É compreensível o comportamento voltado para processos, fatos,

assertividade e razão apresentado no DSC 4C, pois conforme esclarece Heloani (2004), nesta

lógica pós-moderna, novas tecnologias são implementadas nas empresas, obrigando os

colaboradores a uma rápida e desumana adaptação a este novo perfil mais competitivo e

egocentrado e que por vezes é inversamente proporcional à equação ética-solidariedade.

Sendo assim, acreditamos que o posicionamento racional trata-se de uma medida defensiva da

psique para lidar não só com os conflitos, mas com a rotina organizacional como um todo.

Na seqüência, temos o DSC 4B, com 10,00% de representatividade. Neste discurso, é

possível identificarmos que três participantes emitiram ideias centrais de entender o conflito,

mas deixar que os próprios liderados os resolvam, pois desta forma estimulam o crescimento

destes. Bergamini (2009) utiliza o termo “laissez-faire” para definir este tipo de liderança.

Traduzindo literalmente para o português, o termo francês laissez-faire significa “deixar

fazer”. Neste sentido, trata-se de uma liderança que deixa com seus seguidores façam e

cheguem por si só à solução dos conflitos.

Com 3,33% de representatividade e apenas um participante, temos o DSC 4D, onde

este relata que a decisão de solução para um conflito insolúvel é do líder e que não dá para

compartilhar, e por isso, julga conforme os seus valores, no que faz mais sentido para ele.

Acreditamos que neste caso a exceção pode dizer muito a respeito da regra. A pesar da

maioria dos participantes não terem em momento algum expressado a importância dos valores

que cada um carrega ao analisar um conflito ou tomar decisões em decorrência deste,

acreditamos que nossos valores estão conosco onde quer que estejamos, e mesmo com uma

persona funcional voltada a atender às expectativas da empresa, nossos valores sempre farão

parte desta composição. Segundo Santarém (2007), ainda que de forma modesta, há uma clara

evolução nas políticas corporativas de valorização do ser humano, onde os valores podem ser

a fonte e o alicerce de todas as ações, influenciando os processos decisórios e definindo

práticas que contribuem para a credibilidade e vínculo entre pessoas e empresas. O autor

acrescenta que ainda estamos inseridos em um modelo chamado mecanicista, linear,

massificador, e que é focado na submissão das convenções. Segundo Jung (2008), o

florescimento das convenções demonstra que a maioria das pessoas não escolhe o seu próprio

caminho, desenvolvendo a si mesma, mas o caminho fácil das convenções sociais, seguindo o

coletivo em prejuízo da sua individualidade. No entanto, acreditamos que o líder já iniciou

87

nesta jornada, haja vista este DSC, que mesmo pouco representativo em comparação com a

amostra, demonstra que o líder pode ser o protagonista na contínua busca desta transformação

dentro das organizações, acolhendo o paradoxo, o contraditório e o diverso, e admitindo a

subjetividade e os valores humanos como elemento fundamental da vida e que mesmo no

universo voltado ao lucro, é possível atingir os resultados reconhecendo os valores internos e

utilizando-os a favor da integração do que “eu sou” com o que “esperam de mim”.

Segundo Humbert (1985), o conflito tem um papel decisivo na formação do sujeito e

este existe porque as oposições tropeçam no ego, que é um princípio de unidade, onde, se não

fosse este, as opiniões, os afetos e os comportamentos contraditórios poderiam se juntar,

como um conflito em que o Sim e o Não são equivalentes, fazendo com que o ego vivencie as

duas posições, sendo que essa contradição pode o dilacerar. Neste sentido, o mais saudável é

o ego agüentar as tensões, não deixar que as contradições se equalizem. E o conflito é

solucionado quando, de acordo com Humbert (1985), sob forma de um símbolo ou novo

ponto de vista, surge da relação ego – self, uma nova orientação que faz com que o sujeito

saia do conflito.

7.2.5 Questão 5: “No que diz respeito ao seu estilo de liderança, que exemplos

você teve na vida tanto profissional quanto pessoal que formaram o seu estilo de

liderança”?

A questão 5 reúne os discursos do sujeito coletivo (DSCs) a respeito de quais

associações cada participante faz sobre o seu estilo de liderança e os exemplos que tiveram na

vida. Com relação a esta pergunta, foram evidenciadas 11 categorias, e constituídos 11 DSCs,

conforme indicam o quadro 5 e gráfico 5 abaixo. O DSC 5A reflete que a maioria dos

participantes, 86,67%, atribui o seu estilo de liderar a “líderes/gestores anteriores” que

tiveram ao longo de suas vidas profissionais. O segundo DSC mais expressivo é o 5B, onde

23,33% revelam que “não tiveram exemplos e criaram seus próprios estilos”. Com 20% está o

DSC 5D e 5E, onde os participantes atribuem o estilo de liderar ao pai e aos pais (pai e mãe),

respectivamente. Na seqüência, estão os DSC 5C “Mãe” com 13,33% de representatividade, e

o DSC 5G “Marido” com 13% de representatividade. Dentre os menos representativos, estão

os DSCs: 5F “Irmão” 10%; 5H “Maternidade” 6,67%; 5I “Filhos”, 5J “Esportes” e 5K

“Livros”, com 3.33% de representatividade cada.

88

CATEGORIAS

N

% A) Líderes e gestores anteriores 26 86,67 B) Não teve exemplos, criou o seu próprio estilo 7 23,33 C) Mãe 4 13,33 D) Pai 6 20,00 E) Pais 6 20,00 F) Irmão 3 10,00 G) Marido 4 13,00 H) Maternidade 2 6,67 I) Filhos 1 3,33 J) Esportes 1 3,33 K) Livros 1 3,33 Quadro 5 - Distribuição das categorias frente à questão: 5)No que diz respeito ao seu

estilo de liderança, que exemplos você teve na vida tanto profissional quanto pessoal que

formaram o seu estilo de liderança?



Gráfico 5 - Distribuição do percentual das categorias frente à questão: 5)No que diz

respeito ao seu estilo de liderança, que exemplos você teve na vida tanto profissional quanto

pessoal que formaram o seu estilo de liderança?



89




Categoria 5A - Líderes e gestores anteriores (N = 26 / 86,67%)


• Líderes anteriores.

• Líderes anteriores e a equipe atual.

• Bons gestores que identificavam o potencial.

• Aprendeu muito com todos os líderes.

• Observa o que vai bem nas pessoas, líderes.

• Trabalhou numa empresa japonesa muito rígida com valores que incorporou.

• Aprendeu com líderes muito rigorosos.

• Teve lideres motivadores que se espelha.

• Líderes anteriores que viram pontencial.

• Se espelha na diretora.

• Líderes anteriores ensinaram pontos importantes.

DSC 5A:

Eu já tive diretores fantásticos que a gente se dava super bem, trocava bastante idéia,

mas que nunca abriu mão de quando que eu estava errado, de vir conversar e dar uma dura

mesmo. Então eu acho que é esse tipo de liderança que me inspira mais. E por outro lado eu

tive talvez dois piores chefes do mundo. Chefes bandidos, corruptos, que queriam roubar e eu

não queria. Mesmo assim eles me ensinaram algumas coisas: até o que não fazer, fui olhando

pra liderança ao contrario, de outro jeito, que eu não faria. Tiveram alguns que me ensinaram

outras coisas como: pragmatismo, clareza, transparência, comunicação, quer dizer coisas

importantes que fazem parte do todo. E tive gestores bons que entendiam meu potencial; os

grandes líderes que passaram pela minha vida são aqueles que identificaram meu potencial e

apostaram em mim e fizeram eu acreditar. Não tenha medo que o outro faça, entendeu; eu era

um pouco inseguro, então isso criou em mim. Eu sempre tive líderes, eu não tive chefes, se eu

cheguei até onde eu cheguei, eu acredito que é porque eu tive bons líderes, talvez ficou no

subconsciente, eu fiquei com isso na cabeça, a forma de trabalhar, de lidar com as pessoas, de

90

trazer todos pra perto, que todo mundo admira, papo aberto pra quem quiser conversar com

ele, um lado humano, assim, a liderança mais humana mesmo.

Categoria 5B - Não teve exemplos, criou o seu próprio estilo (N = 7 / 23,33%)


• Liderança nata.

• Começa na infância.

• Formou um estilo de liderança sozinho.

• Personalidade própria.

• Sempre teve a característica de liderança nas suas atividades.

• Personalidade.

• Criou o seu próprio método.

DSC 5B:

Desde criança eu sempre procurei ser o chefe da patota, sempre tive um pouco disso

meio arraigado. Eu acho que está no meu sangue esse negócio de tomar a frente, quando você

é o capitão do time de futebol, e quando você lidera alguma atividade. Então assim, eu sempre

estou a frente, eu sempre vou, eu sempre questiono, eu sempre critico, eu não me calo, eu sou

inconformado. Eu nunca me vi de outra maneira que é um pouco nosso mesmo, individual. Eu

acho que eu criei o meu próprio método também, minha maneira.

Categoria 5C - Mãe (N = 4 / 13,33%)


• Mãe é muito determinada, envolve as pessoas por um objetivo comum.

• Mãe ajudou muito na formação.

• Mãe foi um exemplo.

• Mãe foi uma grande inspiração.

91

DSC 5C:

Mãe eu vejo que é o centro de tudo: tudo aquilo que você recebe, você procura dar.

Então eu acredito que isso com certeza me ajudou nessa formação, nesse jeito de ser, de

pensar. A minha mãe foi uma grande inspiração, também é uma líder forte, determinada, tem

uma habilidade muito forte de envolver as pessoas pro objetivo, pro objetivo comum.

Categoria 5D - Pai (N = 6 / 20,00%)


• Pai foi empresário e exemplo de líder com seus funcionários.

• Pai ensinou valores e a articular.

• Pai como comandante e exemplo de coerência.

• Pai exemplo de liderança e valores.

• Pai exemplo de bom senso.

• Pai ensinou a fazer as coisas direito.

DSC 5D:

Minha maior influência, certamente, é meu pai, me espelhei demais nele. Porque ele

buscava o bem, e fazia isso com bom senso também. Então ele era um apoio de líder e como

pessoa, como família também. Tenho muito respeito, de onde ele veio, como ele fez, sua

honestidade e os resultados, principalmente. Meu pai, ele era um perfeccionista, mas ele

gostava de fazer as coisas direito, e eu absorvi isso dele. Que me ensinou muito a articular:

mais do que tudo são os valores, que são os que me mantém até hoje.

Categoria 5E - Pais (N = 6 / 20,00%)


• Aprendeu muito com os pais.

• Pais.

• Valores que traz de casa, dos pais.

• Pais influenciaram nos valores.

92

• Pais exercem grande influência.

DSC 5E:

A gente se espelha em pai e mãe, muitas coisas eu acho que a gente traz dos valores

que a gente recebe em casa, questão de ética, de preservação, de investimento em

desenvolvimento, eu acho que vem dos pais mesmo, a figura do meu pai, da minha mãe,

familiar.

Categoria 5F - Irmão (N = 3 / 10,00%)


• Irmão mais velho, equilibrado e com objetivos.

• Irmão por ser empreendedor.

• Irmão mais velho.

DSC 5F:

Meu irmão mais velho é uma pessoa que tem um carisma, que tem uma coisa de

cuidado, equilibrado, uma pessoa que tem objetivos, metas e muitas vezes me ajudou com

essa liderança dele.

Categoria 5G - Marido (N = 4 / 13,00%)

Ideias Centrais que constituíram a Categoria 5G:

• Marido é um líder muito bom, tem a capacidade de envolver e sua liderança é

imperceptível.

• Marido ajudou muito no crescimento profissional.

• Marido mudou a relação com o trabalho e a liderança.

• Marido apóia muito.

93

DSC 5G:

O meu marido, eu acho que ele é um líder muito bom. Ele tem essa capacidade de

envolver pessoas, ele é muito calmo, muito sossegado. Ele envolve as pessoas, mas não faz

nenhum alarde, você não percebe a liderança dele.

Categoria 5H - Maternidade (N = 2 / 6,67%)

Ideias Centrais que constituíram a Categoria 5H:

• Maternidade.

• Maternidade a tornou mais feliz e um ser humano melhor.

DSC 5H:

Eu mudei muito depois que eu fui mãe. É aquele exercício constante de praticar a

paciência. Eu fiquei mais feliz do que eu sou, eu fiquei mais querendo ouvir o outro, eu fiquei

um ser humano melhor.

Categoria 5I - Filhos (N = 1 / 3,33%)

Ideias Centrais que constituíram a Categoria 5I:

• Filhas.

DSC 5I:

Minhas filhas trazem insights do que significa isso na sua troca do dia a dia como líder

e liderado.

Categoria 5J - Esportes (N = 1 / 3,33%)

Ideias Centrais que constituíram a Categoria 5J:

• Trouxe muita disciplina e consciência do esporte.

94

DSC 5J:

Eu era uma pessoa muito do esporte. Fiz dois tipos de esportes, um individual e outro

de equipe. Então, você tem que ser um cara muito concentrado nas coisas que faz e ter um

objetivo de acertar a prova. Outro esporte que você trabalha em equipe, você não depende só

de você, tem todo um esquema de preparação.

Categoria 5K - Livros (N = 1 / 3,33%)

Ideias Centrais que constituíram a Categoria 5K:

• Livros principalmente e clientes que trabalhou mais próximo.

DSC 5K:

Livros, apenas. Desde que assumi esse papel de liderança, fui muito mais através de

livros, minhas referências são os livros que eu fui atrás.

Análise da pergunta 5:

Nesta pergunta podemos observar como refletem os participantes sobre os seus estilos

de liderar e exemplos que tiveram na vida pessoal e profissional. É natural a maioria (86,67%)

atribuir o seu estilo de liderança a líderes anteriores, pois conscientemente a constituição dos

comportamentos profissionais, como liderar, por exemplo, ocorre no ambiente de trabalho,

com as pessoas do trabalho. Ao serem questionados sobre os exemplos de liderança que

tiveram na vida, a maioria rapidamente pensou no ambiente profissional e os demais fizeram

uma transposição para a vida pessoal.

O DSC 5A releva que já teve chefes fantásticos com os quais aprendeu a liderar, mas

também teve chefes bandidos e corruptos com os quais aprendeu a como não liderar. Neste

discurso, os participantes deixam claro o que os fez seguir alguns líderes: “[...] Os grandes

líderes que passaram pela minha vida são aqueles que identificaram o meu potencial e

apostaram em mim e fizeram eu acreditar. [...] Eu sempre tive líderes, eu não tive chefes, se

eu cheguei até onde cheguei, eu acredito que é porque eu tive bons líderes [...]”. Podemos

observar nestas verbalizações que o modelo de líder para estes participantes é aquele que

95

acredita no potencial de seus liderados, que os ajudam a crescer em suas carreiras,

contribuindo para suas formações. Segundo Bergamini (2009), a percepção positiva que um

seguidor nutre a respeito do seu líder nasce do tanto que o seguidor se sente considerado e

uma vez existindo uma posição positiva a seu respeito, o líder estará autorizado pelo seguidor

a exercer influência sobre ele. A autora acrescenta que é indispensável que o liderado esteja

seguro de que seu líder conhece suas reais necessidades, motivações e expectativas pessoais,

passando a representar um parceiro com o qual o seguidor pode contar para o alcance de seus

objetivos. Compartilhando desta mesma idéia, Chopra (2002), relata que vê a atuação do líder

como alguém que precisa conhecer a grande maioria das necessidades de seus seguidores e

isso requer cuidado por parte do líder, o que resultará no respeito e credibilidade por parte dos

seus seguidores.

No entanto, acreditamos que a formação de um ser humano na arte de liderar não

ocorre somente após o início da vida profissional, mas desde que nascemos. A forma como

nos relacionamos com o mundo, com a família, com os amigos na escola, como nos

posicionamos diante de um grupo de colegas na adolescência, por exemplo, já é um exercício

de liderança, de influência sobre outros e de como é ser liderado e influenciado. Mas, sem

dúvida, na trajetória profissional, quando temos a responsabilidade de atingir resultados

através de liderar outros profissionais e para isso recebemos um salário em troca, temos outro

nível de cobrança e a observação dos comportamentos dos líderes que estão nos liderando é,

sem dúvida, uma das práticas mais comuns e que muito contribui para o líder que você é, e

que será no futuro. Sendo assim, além da importância de aprendizado com os líderes da

relação de trabalho, acreditamos que a nossa constituição familiar, vivências que tivemos na

infância e adolescência muito têm a ver com o nosso estilo de liderar. Analisando os outros

DSCs, podemos observar que a vida pessoal influencia o estilo de liderar dos participantes.

O segundo DSC mais expressivo, é o 5B, com 23,33% de representatividade. Este

DSC revela que não teve exemplos e que criou seu próprio estilo, mas deixa claro que desde

criança lidera outros, como podemos ver nas verbalizações: “[...] sempre procurei ser o chefe

da patota, sempre tive um pouco disso meio arraigado. Eu acho que está no meu sangue esse

negócio de tomar a frente, quando você é o capitão do time de futebol [...]”. Neste sentido, a

hierarquia pode ser observada desde a nossa infância, onde nos organizamos de forma a

liderarmos ou sermos liderados, conforme defende Gardner (1996): “As crianças dominantes

controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as

crianças menos dominantes orientam-se com referência aos mais dominantes” (p.23).

96

Como terceiros DSCs mais expressivos, com 20% de representatividade, estão os

discursos 5D e 5E, onde atribuem seu estilo de liderar a “Pai” e “Pais (pai e mãe)”. Podemos

observar nestes discursos a presença das figuras parentais. Assim como no DSC 5C, que

embora um pouco menos representativo, apresenta que 13,33% dos participantes atribuem seu

estilo de liderar à “Mãe”. De acordo com Jung (1991), todos os conteúdos do nosso

inconsciente são constantemente projetados para o ambiente externo. Podemos perceber

através destes discursos a presença das projeções parentais, onde os participantes projetam na

sua forma de liderar elementos provenientes da relação de liderança que tiveram ou ainda têm

com seus pais. “As personalidades de pai e mãe são, sem dúvida, o primeiro – e ao que parece

– o único mundo do ser humano infantil” (JUNG, OC XVI/1, par.212). Segundo Jung (2008),

a primeira forma de complexo tinha mesmo que ser o parental, pois os pais são a primeira

realidade com a qual a criança pode conflitar. O autor esclarece que no inconsciente existem

conteúdos relativamente marcantes, como por exemplo, os complexos de reminiscências do

passado individual, principalmente o complexo parental. E isso se dá pela submersão da

libido no inconsciente, onde este complexo da infância é reativado de modo que as

reminiscências infantis, como por exemplo, a relação com os pais são revividas. Podemos

observar nas verbalizações a seguir como é nítida a presença destas projeções parentais: “Mãe

eu vejo que é o centro de tudo: tudo aquilo que você recebe, você procura dar [...]. A minha

mãe foi uma grande inspiração, também é uma líder forte, determinada, tem uma habilidade

muito forte de envolver as pessoas pro objetivo [...]”; “Minha maior influência certamente é

meu pai, me espelhei demais nele [...]. Tenho muito respeito, de onde ele veio, como ele fez,

sua honestidade e resultados, principalmente [...]”; “A gente se espelha em pai e mãe, muitas

coisas eu acho que a gente traz dos valores que a gente recebe em casa[...]”. Faz-se importante

destacar nestes discursos onde vemos as projeções parentais que a quantidade de participantes

que atribuem seu estilo de liderar ao “pai” é um pouco superior (20,00%) à quantidade de

participantes que atribui o estilo de liderar à “mãe” (13,33%). Podemos refletir aqui como o

modelo patriarcal ainda é preponderante em relação ao matriarcal quando discutimos a

relação de liderança e hierarquia. Neste sentido, podemos destacar a presença do arquétipo do

pai à maioria das respostas: “líderes anteriores, pai, irmão, marido”. Podemos perceber a

projeção maciça do Arquétipo do pai neste grupo de líderes e conforme ressalta Faria (2001),

“a consciência patriarcal trouxe uma visão de organização e estrutura, de ordem e limites, de Logos como racionalidade e objetividade [...]. Assim, o arquétipo do Pai, que vivia obscurecido no período de dominância da consciência matriarcal, pôde vir à luz e organizar o mundo de uma forma diferente.” (p.45).

97

Sendo assim, através da dominância do arquétipo do Pai, podemos ver através dos

discursos dos participantes a forte presença de aspectos da razão, conhecimento, ordem,

princípios e valores. Segundo Jung (1998), a constelação do arquétipo do pai ocorre a partir

de experiências pessoais nas quais estes aspectos pertencentes ao pai arquetípico serão

vivenciados na vida real do indivíduo.

Na seqüência, com representatividades 13,00% e 10,00%, estão os DSCs 5G e 5F,

respectivamente “Marido” e “Irmão”, que aparecem como exemplos de liderança: “O meu

marido, eu acho que ele é um líder muito bom. Ele tem essa capacidade de envolver pessoas

[...]”; “Meu irmão mais velho é uma pessoa que tem um carisma, [...] tem objetivos, metas e

muitas vezes me ajudou com essa liderança dele”. Podemos observar neste discurso a

projeção do animus, que segundo Stein (2006), trata-se de imagens arquetípicas do eterno

masculino no inconsciente de uma mulher. Segundo Humbert (1985), cada ser humano leva

em si, inconscientemente aspectos do outro sexo. E segundo o autor, a anima e animus não

são projetados somente nas imagens oníricas ou mitológicas, mas também no comportamento

e na vida afetiva. Humbert (1985) acrescenta que o animus busca a lógica e a verdade pela

segurança e pelo poder. E neste sentido, este autor está de acordo com Jung (2008), que

ressalta que o animus proporciona à consciência feminina a representação do logos,

conferindo uma capacidade de reflexão e conhecimento. Diante desta explanação conceitual a

respeito do animus, podemos observar nestas participantes que relatam ser o marido ou irmão

seus exemplos de liderança, a projeção do animus.

Com 6,67% e 3,33% de representatividade, temos os DSCs 5H e 5I, respectivamente

“Maternidade” e “Filhos”. Nestes discursos vemos a relação mãe e filhos como exercícios

constantes de liderança: “Eu mudei muito depois que eu fui mãe [...]. Eu fiquei mais feliz do

que eu sou, eu fiquei mais querendo ouvir o outro, eu fiquei um ser humano melhor”;

“Minhas filhas trazem insights do que significa isso na sua troca do dia a dia, como líder e

liderado”. Podemos observar que a maternidade trouxe um exercício da paciência auxiliando a

escutar mais o outro. A relação mãe e filho é uma relação hierárquica, e no caso destas

participantes, tem sido exemplo e influência na suas formas de liderar no trabalho.

E por fim, temos os DSCs 5J e 5K, respectivamente “Esportes” e “Livros”, ambos

com 3,33% de representatividade. O DSC 5J, traz o esporte como uma influência na liderança

do participante no sentido de concentração, objetivo de acertar e trabalho em equipe. Segundo

Bergamini (2009), a liderança é um tema tão antigo quanto o próprio homem. “Bastou apenas

que duas pessoas se encontrassem para que uma delas fosse solicitada a interpretar aquilo que

deveria estar ocorrendo naquele momento e indicasse algum rumo a ser seguido” (p.1). Assim

98

como nas organizações, e como em várias outras áreas da vida, podemos ver o exercício da

liderança no esporte, onde a a presença do líder é primordial para o atingimento do resultado:

a vitória. Nos jogos e campeonatos que acompanhamos através da televisão, é evidente a

atuação do técnico, do orientador, do personal, no sentido de influenciar, organizar e unir a

equipe em prol do maior objetivo, que é vencer. O autor Hunter (2006), defende que liderar é

a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir

objetivos comuns. E indo de encontro a esta afirmação, é notória a busca pelo objetivo através

da influência sob os jogadores.

7.3 Análise final

O objetivo deste tópico é realizar uma síntese a partir das análises realizadas

anteriormente, de forma a realçar os principais pontos discutidos, articulando-os aos pilares

teóricos utilizados neste trabalho.

Ao conceituarem liderança (pergunta 1), os participantes revelaram um engajamento

aos modernos conceitos a respeito do tema, conforme defendem os autores Hollander (1978),

Hersey e Blanchard (1986), Bass e Stogdill (1990), Kouzes e Posner (2003), Hunter (2006),

Capitão e Heloani (2007), Bergamini (2009), dentre outros. Em resumo, estes autores definem

liderança como a arte de influenciar pessoas para atingirem objetivos comuns, através da

inspiração pelo exemplo, fazendo com que os liderados se identifiquem com o que o líder

acredita, de modo que este constitua o ideal de todos.

Nas entrelinhas do posicionamento dos participantes diante do tema liderança, foi

possível observarmos a atuação da persona conhecida no mundo organizacional atual:

“desenvolver pessoas”; “passar as diretrizes da empresa”; “ser referência em comportamento

e relacionamento”. Estes aspectos representam o que Jung (2008), Stein (2006), Hudson

(1978) defendem sobre esta máscara que demonstra ao mundo o que alguém parece ser de

acordo com as expectativas sociais, por um lado causando impressões aos outros, e por outro

escondendo a sua verdadeira essência. O desafio que se apresenta neste momento é possuir

uma persona funcional (STEIN, 2006), de forma a utilizá-la de forma saudável, tirando-a e

colocando-a de acordo com o cenário, sem se identificar com ela, sabendo conscientemente

que no ambiente corporativo a utiliza para atender o que a empresa espera, mas no fundo se

conhece e sabe de fato que semelhanças possuem com esta máscara.

99

Além da utilização da persona de forma saudável, outro desafio é integrar à

personalidade traços obscuros do caráter e inferioridades que são de natureza emocional,

denominados por Jung (2008) como sombra, sendo esta constituída por tudo o que foi

reprimido, negado e rejeitado pela persona. De acordo com Samuels (1989), o trabalho do ego

em tornar conscientes aspectos da sombra é difícil, pois são aspectos que o indivíduo quer

desprezar e não reconhecer. Como se trata de algo que é difícil das pessoas reconhecerem em

si mesmas, verificamos que não há evidência de um reconhecimento dos aspectos sombrios

por parte dos participantes.

Por isso, concluímos ser de extrema importância que os lideres atuais caminhem rumo

ao autoconhecimento, na tentativa de conhecer os seus conteúdos internos e seus verdadeiros

valores, diferenciando-os da persona que precisam utilizar nas relações sociais, bem como

reconhecendo e integrando à consciência os aspectos da sombra. Jung (2008) denominou este

processo de “individuação”: trata-se da capacidade do indivíduo de tornar-se si mesmo e não

se deixar representar apenas pelas máscaras sociais, integrando a sua essência interna aos

papéis que exerce na sociedade. Neste sentido, o indivíduo atinge o autoconhecimento à

medida que o ego consegue integrar a sua persona aos conteúdos inconscientes, elaborando-

os. Stein (2006) acrescenta que através deste processo o indivíduo pode se tornar um ser

integrado e diferenciado. Desta forma, assim como defende Santarém (2007), acreditamos que

através do autoconhecimento o líder terá uma atuação saudável e efetiva.

No que diz respeito a como se dá o relacionamento líder-liderado (pergunta 2), de

acordo com os nossos participantes, podemos concluir que a grande maioria apresentou o

ideal de relacionamento defendido na atualidade, ou seja, aquele que é “próximo, informal e

com respeito”, tendo o funcionário como elemento principal na relação e se preocupando com

o atendimento deste. E este tipo de relacionamento vai de encontro ao que defendem os

autores Hollander (1964) e Kouzes e Posner (2007) de que a aceitação e permanência do líder

dependem do quanto ele seja considerado um facilitador ao atendimento de seus seguidores, e

que é tarefa do líder mobilizá-los para chegarem a um propósito. Desta forma, vemos

novamente, que a maioria dos participantes revela uma persona engajada no moderno

conceito de liderança, conforme defendem Hersey e Blanchard (1986), Bass e Stogdill (1990),

Hunter (2006), e Bergamini (2009), onde é necessário que o líder conheça a necessidade de

seus seguidores e os influencie através do exemplo a atingirem os resultados. Apesar de

focado no entendimento das necessidades do liderado, os discursos nos revelam que a relação

é baseada no modelo patriarcal (FARIA, 2001), hierárquica, focada em regras e com o

100

objetivo fim de alcançar os resultados. Entendemos que no ambiente corporativo é necessário

que a relação líder-liderado ocorra desta forma, e que é possível estar voltado para os

resultados e ao mesmo tempo possuir uma relação dialética. Também se faz relevante

ressaltarmos uma outra possibilidade: que o arquétipo do herói (JUNG, 2008) esteja

constelado a priori na figura do líder. Em uma análise simbólica, será que o líder, na relação

com os seus liderados, devido a busca de metas e resultados não é considerado um herói?

Desta forma, acreditamos na possibilidade da liderança ser uma jornada heróica para o líder,

onde através do atingimento das metas pode ser desencadeado o desafio do herói na busca

pelo desenvolvimento, superação e ampliação da consciência.

Ao verbalizarem sobre o poder (pergunta 3), a maioria dos participantes revelam agir

com naturalidade e humildade diante deste tema e que possuem uma gestão participativa,

compartilhando-o. Assim como deixam claro, a preocupação com as expectativas da empresa,

com a eficácia e com o atingimento dos resultados, sendo o poder utilizado com o objetivo

fim do lucro (HILLMAN, 2001), como uma habilidade de conseguir o que precisa ser

alcançado (MORGAN, 1996), influenciando os liderados através de controles organizacionais

(MONTANNA e CHARNOV, 1998). Sendo assim, no mercado de trabalho, o líder é exigido

a focar nos resultados e a organização o personifica com poder, o poder que o cargo lhe

confere, lhe munindo de autoridade para chegar aos resultados através das pessoas. E este o

processo de dominação ocorre quando aquele que dita as regras impõe a sua vontade sobre os

outros, ao mesmo tempo em que seja percebido como tendo o direito de fazer isso (WEBER,

1999). Neste sentido, já é esperado nas relações corporativas que o líder imponha as regras, e

obviamente isso ocorre cada vez mais de forma sutil. Sendo assim, os liderados também

colaboram para este modelo social, à medida que é esperado por parte deles um líder que rege

as normas, acarretando a uma relação de dependência que contribui na manutenção das

relações de poder (PAGÈS, 1987; LIMA, 1995).

Partindo do pressuposto que qualquer tipo de subordinação desperta o complexo do

poder (JUNG, 2008), e este complexo pressupõe afirmar o eu sobre o outro (HILLMAN,

2001), podemos perceber em todos DSCs da questão 3 a presença deste complexo, onde os

participantes possuem formas disfarçadas e indiretas de exercer a alienação, isto é, de fazer

com que seus liderados excutem o que desejam, tendo em vista que este é o modelo social

exigido nas relações corporativas.

Em oposição aos discursos acima discutidos, onde o poder é visto pelos participantes

como algo perigoso, impositivo e que não deve subir à cabeça, dois participantes enfatizam o

101

lado bom do poder, como algo que seduz, que traz reconhecimento e status, que é necessário e

que deve ser usado.

Em suma, toda essa análise nos leva à conclusão de que o poder é intrínseco à

liderança e que por natureza permeia a relação líder-liderado. Segundo Hillman (2001),

deveríamos atribuir ao mundo dos negócios a mesma proposta de solução à disputa entre

amor e poder, simplesmente acrescentando um “s”, passando do singular para o plural, onde o

poder não é uma idéia única e o amor se apresenta em variações numerosas, ou seja, é um

produto genérico, incapaz de uma só definição. E ao acrescentar um “s” ao mundo dos

negócios, poderíamos fazer com que o lucro deixe de ser monoteísta, abrindo espaço para

outros tipos de lucratividade, como a lucratividade para o prazer e a beleza do bem comum.

Refletindo sobre como os participantes lidam com os conflitos (pergunta 4),

concluímos que embora a maioria tenha relatado que os trata de forma “aberta, transparente e

com diálogo”, evidenciando uma relação voltada ao outro, de respeito e entendimento de

como pensam os liderados, os participantes também revelam que de certa forma evitam o

processo de tornar consciente a diferenciação entre sujeito e objeto, de particularização do ser

individual como distinto do coletivo (JUNG, 2008) ao considerar que líderes e liderados

devam ter a mesmas prioridades para facilitar a resolução dos conflitos.

Assim como nas outras perguntas, a forte relação com o alcance dos resultados

também está presente nesta, onde uma considerável parcela dos participantes evidencia um

posicionamento mais racional diante do conflito, evitando que a emoção faça parte deste

cenário. Podemos observar que a persona (JUNG, 2008) dos participantes é usada de forma

exagerada pelo ego a favor das expectativas organizacionais pautadas na razão, se engajando

ao compromisso de não decepcionar o que é esperado socialmente enquanto líder, bem como

em manter sua empregabilidade. Acreditamos que o posicionamento racional trata-se de uma

medida defensiva da psique para lidar não só com os conflitos, mas com a rotina

organizacional como um todo. Ainda com relação aos conflitos, alguns participantes através

do laissez-faire (BERGAMINI, 2009) se preocupam em entender o conflito, mas buscam

deixar que os próprios liderados os resolvam. Apesar da maioria dos participantes não terem

em momento algum expressado a importância dos valores que cada um carrega ao analisar um

conflito ou tomar decisões em decorrência deste, acreditamos que nossos valores estão

conosco onde quer que estejamos, e mesmo com uma persona funcional voltada a atender às

expectativas da empresa, nossos valores sempre estarão nas nossas decisões e

102

posicionamentos. Podemos observar que a exceção pode nos revelar muito sobre a regra, pois

com menor representatividade, apenas um participante emitiu ideias centrais onde admite que

a decisão diante de um conflito seja do líder, e por isso julga conforme os seus valores, no que

faz mais sentido para ele. E este posicionamento converge com o que defende Santarém

(2007) de que as políticas corporativas estão evoluindo neste sentido, de utilizar os valores

nos processos decisórios.

Sendo assim, acreditamos que o líder já iniciou nesta jornada, de ser o protagonista em

utilizar a subjetividade e os valores em suas decisões. E o conflito é um bom veículo para este

processo de desenvolvimento psicológico, pois diante do conflito é possível perceber o quão

singulares somos e buscar compreender a individualidade, ao invés de perpetuarmos a

massificação.

Quanto aos exemplos de liderança que influenciaram os participantes (pergunta 5),

consideramos natural a maioria atribuir o seu estilo de liderança a líderes anteriores, pois os

participantes relatam que possuíram líderes que acreditavam em seus potenciais e os faziam

acreditar em si mesmos, resultando em admiração, respeito e credibilidade ao segui-los

(CHOPRA, 2002; BERGAMINI, 2009) . No entanto, acreditamos que a formação de um ser

humano na arte de liderar não ocorre somente após o início da vida profissional, mas desde o

nascimento. E ao analisarmos o posicionamento dos outros participantes diante da pergunta 5,

podemos observar que a vida pessoal influencia o estilo de liderar. Seja nas relações com

outras crianças, onde alguns participantes relatam que na infância dominavam outras crianças

durante as brincadeiras (GARDNER, 1996), seja nas relações com os pais, onde os

participantes relatam utilizarem como exemplo de liderança as figuras parentais. Podemos

perceber através destes discursos a presença das projeções parentais (JUNG, 1991), onde os

participantes projetam na sua forma de liderar elementos provenientes da relação de liderança

que tiveram ou ainda têm com seus pais. Jung (2008) esclarece que existem no inconsciente

conteúdos relativamente marcantes, como por exemplo, os complexos de reminiscências do

passado individual, principalmente o complexo parental. E isso se dá pela submersão da

libido no inconsciente, onde este complexo da infância é reativado de modo que as

reminiscências infantis, como por exemplo, a relação com os pais são revividas. São

apresentadas também por algumas participantes ideias centrais relacionadas a “Maternidade”

e “Filhos”. Nestes discursos vemos a relação mãe e filhos como exemplo de hierarquia e

103

exercício constante de paciência em ouvir o outro, e da troca que precisa ocorrer entre líder e

liderado.

No que diz respeito às projeções parentais, acreditamos ser necessário destacar a

preponderância do arquétipo do pai à maioria das respostas: líderes anteriores, pai, irmão,

marido. Podemos perceber a projeção maciça do arquétipo do Pai neste grupo de líderes

através dos aspectos da organização, ordem, limites e Logos como racionalidade e

objetividade (FARIA, 2001). Segundo Jung (1998), a constelação do arquétipo do pai ocorre a

partir de experiências pessoais nas quais estes aspectos pertencentes ao pai arquetípico serão

vivenciados na vida real do indivíduo.

Além das projeções parentais, também está presente no estilo de liderar de algumas

participantes, a projeção do animus, de imagens arquetípicas do eterno masculino no

inconsciente de uma mulher (STEIN, 2006). Neste sentido, ao atribuírem ao marido e irmão

exemplos de líder que seguem, podemos concluir que as participantes projetam seu animus na

forma como lideram de forma que o animus proporciona à consciência feminina a

representação do logos, conferindo uma capacidade de reflexão e conhecimento (JUNG,

2008), bem como uma busca da lógica, segurança e poder (HUMBERT, 1985).

Outras formas de influência da vida pessoal no estilo de liderar foram apresentadas

pelos participantes, como esportes e livros. O que nos leva a concluir como são vastas as

possibilidades de utilizarmos aspectos da vida pessoal na liderança corporativa.

Sendo assim, podemos concluir que temos aqui a comprovação da hipótese

apresentada no início desta pesquisa, de que ocorrem na relação líder-liderado algumas

projeções do líder, como por exemplo, as parentais, evidenciando que nesta relação existem

elementos provenientes da primeira relação de liderança e hierarquia que o ser humano

vivencia: a relação com as figuras parentais. Além disso, também podemos concluir a

existência da projeção maciça do arquétipo do Pai por parte dos participantes, através dos

aspectos da razão, conhecimento, ordem, princípios, e valores. Bem como do arquétipo do

herói, através do desafio de superar metas e resultados.

104

CAPÍTULO VIII

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O tema liderança tem sido amplamente discutido por vários autores e, sobretudo,

dentro das organizações. O moderno universo corporativo investe cada vez mais recursos na

formação e desenvolvimento do líder, tendo em vista que neste estão depositadas altas

expectativas de atingimento dos resultados através das pessoas, e sua capacidade de liderar

torna-se diretamente associada ao sucesso ou fracasso das equipes e empresas. Apesar das

variadas formas de treinamento, cursos e coaching profissional sobre liderança, percebemos

no dia a dia das empresas que os líderes aplicam na prática o conteúdo aprendido, mas não

por muito tempo. E algum tempo após o mergulho conceitual e práticas aprendidas, tendem a

retornarem ao modelo de liderança que possuíam anteriormente, e através da relação com os

seus liderados voltam a apresentar antigos hábitos exercidos antes das técnicas aprendidas.

A diversidade de estilos de liderança, a forma como cada líder se posiciona diante de

seus liderados e os meios que utiliza para influenciá-los a atingirem os tão esperados

resultados são aspectos de grande relevância no mundo organizacional e foram pontos de

partida para o interesse nesta pesquisa. Percebemos que é muito intensa dentro das

organizações a preocupação do líder em como deve se apresentar diante das empresas, em

como estruturar uma persona que atenda ao que espera a organização, e mais do que tudo, em

como influenciar e motivar seus liderados em prol de objetivos comuns, e desta forma manter

a empregabilidade e alcançar o sucesso e reconhecimento almejados.

Diante desta inquietação, esta pesquisa teve a intenção de identificar o que é liderança

do ponto de vista do líder e como este define a sua relação com os seus liderados; bem como

compreender que exemplos de liderança tiveram e como definem o seu estilo de liderar.

Os participantes apresentaram uma persona engajada aos modernos conceitos sobre o

tema, evidenciando a liderança como a arte de influenciar pessoas para atingirem objetivos

comuns, através da inspiração pelo exemplo, fazendo com que os liderados se identifiquem

com o que o líder acredita, de modo que este constitua o ideal de todos. Da mesma forma, no

que diz respeito à relação com os liderados, os líderes entrevistados apresentaram o ideal de

relacionamento defendido na atualidade, ou seja, um relacionamento próximo, informal e com

respeito, tendo o colaborador como elemento principal na relação e se preocupando com o

105

atendimento às necessidades destes. Mas, também está claro nos discursos que se trata de uma

relação baseada no modelo patriarcal, hierárquica, focada em regras e com o objetivo fim de

alcançar as metas e resultados. E neste cenário acreditamos que o arquétipo do herói já esteja

constelado a priori na figura do líder, através do desafio constante de superação de metas e

resultados. Sendo assim, entendemos que no ambiente corporativo é necessário que a relação

líder-liderado ocorra desta forma, e que é possível focar nos resultados e ao mesmo tempo

possuir uma relação dialética.

Como uma característica intrínseca ao ser humano, o poder foi considerado como fator

de alta relevância nesta relação dialética líder-liderado. Os participantes revelaram agir com

naturalidade e humildade diante do poder, apresentando uma gestão participativa, mas

deixando evidente a presença do complexo do poder ao demonstrarem a preocupação em

fazer com que os liderados sigam suas diretrizes, focados na eficácia e atingimento dos

objetivos.

Podemos constatar a comprovação da hipótese de que ocorrem na relação líder-

liderado destes participantes projeções parentais provenientes da relação de hierarquia vivida

com as figuras parentais, especialmente a projeção maciça do Arquétipo do Pai através da

razão, ordem, limites e princípios. Sendo assim, acreditamos que as empresas precisam cada

vez mais desenvolver cursos e treinamentos voltados à busca do autoconhecimento, bem

como os líderes podem buscar o entendimento destes conteúdos internos através de terapia e

coaching pessoal. Pois, somente os tradicionais cursos e treinamentos onde os líderes tentam

incorporar algo externo a eles como: preceitos sobre liderança, valores do líder eficaz e como

ser um líder que através dos liderados alcança os melhores resultados possíveis, não é

suficiente e muito menos transformador para de fato provocar mudanças internas consistentes.

Os treinamentos são importantes e acreditamos que podem ser ainda mais efetivos se

proporcionarem um contato mais profundo com aspectos internos. Talvez, uma perspectiva

interessante, seria a utilização para algumas pessoas, de uma terapia como coadjuvante neste

processo.

Neste sentido, acreditamos que realmente é necessário trabalhar nos líderes aspectos

mais profundos de sua personalidade, para então ter o real entendimento de por que lideram

desta ou daquela forma e principalmente, do quão necessário se faz que os profissionais de

desenvolvimento de lideranças e os próprios líderes compreendam que liderar com efetividade

requer autoconhecimento.

A persona dos participantes é usada de forma a atender as expectativas

organizacionais, com foco na razão e no compromisso de não decepcionar o que esperam

106

deles enquanto líderes, e também como funcionários. Um grande desafio do líder é a

utilização da persona de forma saudável, buscando usá-la funcionalmente dentro das

organizações de forma a proteger o self, não se identificando com ela. E mais do que isso,

sabendo conscientemente que no ambiente corporativo a utiliza para atender o que a empresa

espera, mas no fundo se conhece e sabe de fato que semelhanças possuem com esta máscara.

Outro desafio é integrar à personalidade traços obscuros da sombra, colocando o ego a

serviço do reconhecimento de aspectos que são difíceis de serem trazidos à consciência, mas

que na medida em que não são elaborados serão projetados no ambiente de trabalho,

dificultando o relacionamento com o outro e o exercício da liderança.

Sendo assim, é de extrema importância que os lideres atuais caminhem rumo ao

autoconhecimento, na tentativa de conhecer os seus conteúdos internos e seus verdadeiros

valores, diferenciando-os da persona que precisam utilizar nas relações sociais, bem como

reconhecendo e integrando à consciência os aspectos da sombra.

Acreditamos que os conceitos e fundamentos da psicologia junguiana podem ser de

grande valia na decodificação dos símbolos que emergem, na integração dos conteúdos

inconscientes e na ampliação da consciência de forma geral. Atuar no desenvolvimento dos

líderes nesta perspectiva poderá trazer muitos benefícios a todos os interessados. Aos líderes

enquanto seres humanos e profissionais rumo à individuação, mas também às organizações,

que terão em suas lideranças profissionais que se conhecem verdadeiramente, que sabem seus

limites, possibilidades, propósitos de vida e que, com muito mais eficácia, conseguirão liderar

e compreender os seus liderados, buscando os resultados de forma integrada aos seus valores.

Desta forma, esta pesquisa pode ser o start up de muitas empresas e líderes na busca

de uma forma diferente das tradicionais atualmente utilizadas de desenvolvimento da

liderança. Mas, sem dúvida, futuros estudos de base junguiana poderão também muito

contribuir para a disseminação da busca do autoconhecimento no desenvolvimento dos

líderes.

Por fim, concluímos que toda esta reflexão a cerca do tema liderança nos levou a

profundos questionamentos de como temos praticado a nossa arte de liderar, de como temos

sido liderados e do quanto ainda temos oportunidades de buscar dentro de nós mesmos todas

estas respostas.

107

“O mundo no qual penetramos pelo nascimento é brutal, cruel e, ao mesmo tempo, de uma beleza divina. Achar que a vida tem ou não sentido é uma questão de temperamento. Se o não-sentido prevalecesse de maneira absoluta, o aspecto racional da vida desapareceria gradualmente, com a evolução. Não parece ser isto o que ocorre. Como em toda questão metafísica, as duas alternativas são provavelmente verdadeiras: a vida tem e não tem sentido, ou então possui e não possui significado. Espero ansiosamente que o sentido prevaleça e ganhe a batalha”.

Carl Gustav Jung (1875-1961, Zurique)

108

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Acessado em: 03/03/2011

113

ANEXOS

114

ANEXO 1

PARECER DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA DA PUC SP

115

ANEXO 2

TERMO DE COMPROMISSO DOS PESQUISADORES RESPONSÁVEIS

Título da Pesquisa: “A relação líder-liderado: uma compreensão junguiana”

Os(as) pesquisadores(as), abaixo assinados(as), se comprometem a:

• Respeitar e cumprir a Teoria Principialista que visa salvaguardar a autonomia,

beneficência, não maleficência, justiça, privacidade e confidencialidade (R 196/96

CONEP/CNS/MS);

• Não violar as normas do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido;

• Comunicar ao sujeito da pesquisa todas as informações necessárias para um adequado

“consentimento livre e esclarecido” e solicitar o Termo de Consentimento Livre e

Esclarecido, apenas, quando o sujeito da pesquisa tenha conhecimento adequado dos fatos

e das conseqüências de sua participação, e tenha tido oportunidade para considerar

livremente se quer participar da pesquisa ou não;

• Obter de cada sujeito de pesquisa um documento assinado ou com impressão

datiloscópica como evidência do consentimento livre e esclarecido;

• Renovar o consentimento livre e esclarecido de cada sujeito se houver alterações nas

condições ou procedimentos da pesquisa, informado procedimento ao CEP;

• Manter absoluto e total sigilo e confidencialidade em relação à identificação do sujeito da

pesquisa e dados constantes em prontuários ou banco de dados.

• Respeitar o princípio constitucional da dignidade da pessoa humana e derivados;

• Não prejudicar o meio ambiente em sua totalidade (fauna e a flora);

• Cumprir na integralidade todas as resoluções do Conselho Nacional de Saúde CNS/MS,

bem como todos os diplomas legais referentes ao tema da ética em pesquisa, dos quais

declaramos ter pleno conhecimento.

• Desta forma, nós pesquisadores(as) abaixo subscritos, nos comprometemos, em caráter

irrevogável e irretratável, por prazo indeterminado, a cumprir toda legislação vigente, bem

como as disposições deste Termo de Compromisso.

Nome do(a) Orientador(a): Prfa. Dra. Ceres Alves de Araújo

Assinatura do(a) Orientador(a):

116

CPF Nº: 101.028.178-4 RG Nº: 3.413.502

Nome do(a) Autor(a): Maria Josephina Ferreira Martins

Assinatura do(a) Autor(a):

CPF Nº: 032.639.856-20 RG Nº: M9.245.512

117

ANEXO 3

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

(Resolução do Conselho Nacional de Saúde 196/96, de 10 de outubro de 1996)

I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DO PARTICIPANTE DA PESQUISA

Nome do Participante:___________________________________________________

Documento de Identidade nº: _______________________________

Data de Nascimento: ____/____/____

Endereço: ___________________________________________________ nº:______

Complemento: _____________ Bairro:______________________________________

Cidade: _______________________________CEP: ___________________________

Telefones:_____________________________________________________________

II- DADOS SOBRE A PESQUISA CIENTÍFICA

Título do protocolo de pesquisa: “A relação líder-liderado: uma compreensão junguiana”.

Pesquisadora: Maria Josephina Ferreira Martins

Profissão: Psicóloga

Inscrição no Conselho Regional nº: 06/83100

Avaliação de Risco da Pesquisa:

( X) SEM RISCO ( ) RISCO BAIXO ( ) RISCO MÉDIO

III- REGISTRO DAS EXPLICAÇÕES DA PESQUISADORA AO PARTICIPANTE

SOBRE A PESQUISA

Você está sendo convidado a participar de uma pesquisa que tem como título: “A relação

líder-liderado: uma compreensão junguiana”.

Essa pesquisa está sendo realizada para compreender as características psicológicas presentes

na relação líder-liderado.

118

Para coleta de dados serão utilizados 02 (dois) instrumentos:

- Questionário Sócio-demográfico (idade; sexo; religião; nacionalidade;

naturalidade; composição familiar; estado civil; quantidade de filhos; grau de

instrução; cargo atual; tempo de empresa; tempo como líder; quantidade de

liderados; nível hierárquico de liderança).

- Entrevista Semi-dirigida elaborada pela pesquisadora e orientadora.

Através do estudo de suas respostas, junto com as de outros participantes, poderemos

compreender quais são as características psicológicas presentes na relação do líder com seus

liderados. Os resultados da pesquisa serão utilizados para a defesa de tese de Mestrado da

pesquisadora e para futura publicação de um artigo sobre o tema pesquisado. Seu nome jamais

será divulgado.

IV – ESCLARECIMENTOS DADAS PELA PESQUISADORA SOBRE GARANTIAS

DO PARTICIPANTE DA PESQUISA:

1. Acesso, a qualquer tempo, às informações sobre procedimentos, riscos e benefícios

relacionados à pesquisa, inclusive para diminuir eventuais dúvidas.

2. Liberdade para retirar seu consentimento a qualquer momento e de deixar de participar do

estudo.

3. A entrevista será gravada e transcrita.

4. Salvaguarda da confidencialidade, sigilo e privacidade.

V – INFORMAÇÕES DE NOME, ENDEREÇO E TELEFONE DA RESPONSÁVEL

PELO ACOMPANHAMENTO DA PESQUISA, PARA CONTATO CASO

NECESSITE:

Pesquisadora: Maria Josephina Ferreira Martins

Endereço: Rua Antônio Pires, 810 / 61b - Bairro: Freguesia do Ó – São Paulo / SP

Telefone: 3932-7527 / 8495-9220

E-mail: [email protected]

VI – OBSERVAÇÕES COMPLEMENTARES

Os resultados desta pesquisa estarão disponíveis aos participantes, a qualquer momento,

bastando para tanto, contatar a pesquisadora e agendar data e horário.

119

VII – CONSENTIMENTO

Declaro que, após convenientemente esclarecido pela pesquisadora e ter entendido o que me

foi explicado, consinto em participar da presente pesquisa.

São Paulo, _________ de _____________________ de 20__.

_________________________________ ________________________

Assinatura do participante da pesquisa Assinatura da pesquisadora

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