MARCELO ALVES DE SOUZA PROCESSOS PRODUTIVOS NUMA ... · excelência no atendimento ao cliente. Esta...

CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE

MARCELO ALVES DE SOUZA

PROCESSOS PRODUTIVOS NUMA CONCESSIONÁRIA FORD:

ESTUDO EXPLORATÓRIO

NOVO HAMBURGO, 2008.


PROCESSOS PRODUTIVOS NUMA CONCESSIONÁRIA FORD:

ESTUDO EXPLORATÓRIO

Centro Universitário Feevale

Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

Curso de Administração de Empresas

Trabalho de Conclusão de Curso

Professor Orientador: Ms. Fabiano André Trein

Novo Hamburgo, maio de 2008.


Trabalho de Conclusão do Curso de Administração de Empresas, com título,

Processos produtivos numa concessionária Ford: Estudo Exploratório, submetido ao corpo

docente do Centro Universitário Feevale, como requisito necessário para a obtenção do grau

de Bacharel em Administração de Empresas.

Aprovado por:

_____________________________________

Professor Ms. Fabiano André Trein - Orientador

_____________________________________

Professor 1 - Banca Examinadora

_____________________________________


____________________________________


Novo Hamburgo, maio de 2008.

AGRADECIMENTOS

Neste momento tão importante, agradeço do fundo do meu coração, a DEUS PAI, que meu concedeu o dom da vida e muita sabedoria para poder discernir os momentos vividos...

Agradeço a minha família, meus irmãos, Vitor, Jose, Erminio, Maria Jose, Josefa, Izaura (in memorian), Roberto e Lucas (in memorian) e meus sobrinhos pelo carinho.

A meus amigos, Junior, Betinho, Maicon e Mauro, que apesar da distancia física (Cachoeiro de Itapemirim/E.S), estiveram sempre presentes, me auxiliando com suas orações e incentivos. Agradeço também aos meus amigos e amigas, especialmente Gilmar, Trajano, Douglas e Sukita deste Rio Grande do Sul, que me acolheram e me ajudaram a conquistar este objetivo, tão importante da minha vida.

Á minha amada mãe, que fico até sem palavras, para dizer o quanto agradeço e de suas virtudes para demonstrar os caminhos tanto para mim, quanto para meus irmãos, muito obrigado, minha mãe, por tudo.

Aos mestres, orientador Fabiano André Trein profº: Luciana Ghelen, Serje Schimit, Maria Cristina, Carlos Vagner e Fernando Ritter.

Agradeço sinceramente, a empresa que trabalho e me oportunizou a execução deste trabalho de conclusão de curso.

E, a paciência da minha mulher, a minha linda Ju!

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho as pessoas que tem fé em suas

vidas, com a ajuda de Deus Pai e a intercessão de Jesus Cristo,

alcançam seus sonhos, e como Jesus Cristo disse: “tua fé te

salvou”, assim acreditando em sua capacidade e tendo atitudes

corretas, poderás mudar sua vida contribuindo para um mundo

melhor.

RESUMO

Este trabalho de conclusão tem o intuito de analisar e demonstrar a importância da padronização dos processos produtivos num setor de pós-venda de uma concessionária Ford com a observância do sistema de produção Just In Time. Esta interação do sistema Just In Time com os processos de um setor de pós-venda poderá trazer resultados substanciais ao analisar progressivamente as melhorias contínuas, tanto na eficiência produtiva, quanto na excelência no atendimento ao cliente. Esta expectativa das concessionárias de resultados econômicos demonstrará ao longo do trabalho quando a eficácia e qualidade no relacionamento com o cliente aumentar, devido à teoria de “fabricar somente o necessário”. Neste caso na sessão da pós-venda tem-se o foco de atender um cliente de cada vez, isto é, por a sua personalização. A pesquisa em questão teve caráter exploratório, sendo uma abordagem qualitativa e um estudo descritivo, e como metodologia um estudo de caso.

Palavras Chaves: Just In Time, Processos Produtivos, Kanban, Setor de Pós-Vendas.

ABSTRACT

The purpose of this work is to analyze and demonstrate the importance of standardization of productive processes in a post-market department in a Ford dealer focused on Just-in-Time productive system. This interaction Just-in-team system with the processes of a post-market department could cause important results in analyzing the continuous improvement progress, as in a productive efficiency, as in the excellence in dealing with the client. This expectation of the dealers with economic results will prove throughout the work that the efficiency and the quality of the relationship with the client increase due to the theory of “manufacturing only the necessary”. In this case, the focus in the post-market department is to deal with one client each time, it means, named him/her. The research had an exploratory character, and it is a qualitative approach and a descriptive study, and its methodology is a case study. Key-words: Just-in-team, Productive Processes, Kanban, Department of Post-Market.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..........................................................................................................................9 1. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................17

1.1 A EVOLUÇÃO DO TRABALHO.................................................................................17 1.1.1 A Produção em Massa .............................................................................................19 1.1.2 A Produção Enxuta ..................................................................................................20 1.1.3 Fordismo .................................................................................................................20 1.1.4 Sistema Toyota de Produção...................................................................................22

2. O SISTEMA JUST IN TIME – JIT .......................................................................................23

2.1 OS PROCESSOS NO JUST IN TIME ............................................................................26 2.1.1 Redução dos Tempos de Setup ................................................................................26 2.1.2 Padronização de Operações .....................................................................................27 2.1.3 Trabalhador Multifuncional .....................................................................................28 2.1.4 Layout do Posto de Trabalho ...................................................................................30 2.1.5 Manutenção Produtiva Total – TPM .......................................................................31 2.1.6 Garantia da Qualidade .............................................................................................33 2.1.7 Desenvolvimento de Fornecedores ..........................................................................34

2.2 KANBAN ........................................................................................................................35 2.3 VANTAGENS E PONTOS POSITIVOS DO SISTEMA JUST IN TIME ....................38 2.4 PONTOS NEGATIVOS DO SISTEMA JUST IN TIME ...............................................39

3 A HISTÓRIA DA FORD ......................................................................................................41

3.1 DISTRIBUIDOR FLORAUTO......................................................................................43

4. ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES.......................................................................................47 4.1 PROCESSOS PRODUTIVOS FORD NO SETOR DE PÓS-VENDAS .......................48 4.2 ANÁLISE DOS ELEMENTOS CHAVES DO SETOR DE PÓS-VENDAS COM RELAÇÃO AO JUST- IN- TIME .........................................................................................51

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................68 REFERÊNCIAS........................................................................................................................65

INTRODUÇÃO

As condições de qualidade, produtividade e competitividade no mercado interno e

externo, bem como o ajustamento às necessidades dos consumidores se constituem nos

principais fatores pela modernização dos serviços, de um modo geral. Neste cenário

competitivo, os gestores buscam encontrar métodos, técnicas, sistemas e novas filosofias de

gerenciamento empresarial que permitam às organizações alcançar melhores níveis de

desempenho, especialmente tratando-se de variáveis como qualidade, custo e flexibilidade.

Precisamente para alcançar estas metas, as organizações buscam aperfeiçoar seus

sistemas de gestão, através da incorporação de tecnologias avançadas de produção e a

reconstrução de seus sistemas de gestão e controle de operações operacionais. Estas são

algumas das razões pelas qual o sistema Just In Time, tem sido objeto de especial atenção no

mundo ocidental, graças ao sucesso obtido inicialmente no seu país de origem, o Japão, e

atualmente, utilizado em empresas de todo o mundo. O Just In Time tem indicado seu

potencial de benefícios, quando aplicado como um processo de melhoria contínua, através do

envolvimento humano, procurando flexibilidade no atendimento das demandas, simplicidade

nos processos e eliminação de todo tipo de atividades desnecessárias. (ANFAVEA, 2008).

E neste intuito de mudança de estratégia, ocorrida na área de serviços, que os

distribuidores de automóveis, inclusive a Florauto, optaram pela priorização do setor de pós-

venda, por considerar esta área essencial. A Florauto, tem por meta que o distribuidor deve ser

primeiramente um prestador de serviços para somente depois ser um revendedor de veículos.

10

Neste panorama que se apresenta, com a alta competitividade, uma das estratégias

de diferenciação, o Just In Time, utilizadas pelas empresas, justifica esta pesquisa, pois as

organizações vislumbram uma possibilidade de aumentar sua lucratividade, sem repassar a

maior parte dos custos finais, para o consumidor. As organizações esperam aumentar seus

lucros com o corte de desperdícios, oferecendo uma maior transparência aos seus processos

de relacionamento com o cliente.

De acordo com artigo da Revista Exame (2007), é com a aplicação dos conceitos

estabelecidos pelos sistemas de administração da produção que empresas automobilísticas

estão retomando sua lucratividade e market share1, como exemplo, a Toyota Motor Company

que é considerada a maior montadora, com produção no primeiro trimestre de 2,35 milhões de

veículos -superando assim a GM- e preconizadora destes conceitos que possuem seu nome:

Sistema de Produção Toyota.

Todavia a montadora Ford, possui em sua estrutura um projeto de relacionamento

com o cliente em todos os seus departamentos, definindo um intuito de mudar a cultura

interna da organização, colocando o cliente como peça central, indo de encontro as suas

expectativas no que se refere à área de assistência técnica. Esta orientação, também é

repassada para os distribuidores, com a meta de viabilizar e atender as etapas dos processos na

venda de um veículo ou uma prestação de serviços (pós-venda).

De acordo com Gordon (1999), o relacionamento deve ser considerado um processo

dividido em vários sub-processos, que são estabelecidos para compreender, melhor, as

expectativas do cliente2, desenvolvendo uma cultura de eliminação de desperdício e aplicando

técnicas de relacionamentos eficazes com o cliente, assim tendo uma importante vantagem

competitiva no mercado.

É neste desafio e conjuntura que fica evidente a importância deste trabalho de

conclusão para relacionar a teoria de fazer no exato momento com a prática dos processos do

distribuidor da Ford, que demonstrará uma fonte de pesquisa e literatura para futuros projetos

acadêmicos, como também para o próprio discernimento da necessidade de ter esta vantagem

1 A expressão é traduzida como participação no mercado e designa a fatia de mercado detida por uma organização. Sua medida quantifica em porcentagem a quantidade do mercado dominado por uma empresa. 2 Lê-se na área automotiva: o Consultor técnico preparado, equipamentos técnicos, peças originais e disponíveis, contato pós-serviços.

11

competitiva para sobrevivência no mercado automotivo de pós-venda (reparação). Este

princípio, do Just In Time, será um guia para este trabalho de conclusão, que se fundamenta

em analisar as práticas de um distribuidor Ford, empresa Florauto Veículos, no setor de pós-

venda, que se baseia na essência de relacionar-se com o cliente, que traz seu veículo para uma

resolução de problema ou uma manutenção preventiva, com o uso das teorias dos sistemas de

administração da produção.

Este estudo se deu através da descrição e análise das etapas dos processos no setor

de pós-vendas; da identificação dos resultados, no que tange a produtividade e aumento da

passagem de clientes no setor de pós-venda e da caracterização da estrutura organizacional da

empresa e do departamento de pós-venda da mesma.

O estudo dos processos de atendimento ao cliente do distribuidor Ford será um meio

de analisar criticamente as possíveis melhorias no que tange a qualidade de atendimento ao

cliente, bem como as melhores práticas de processos e controles na oficina de reparação

automotiva, quando executada a relação com as teorias dos sistemas de administração da

produção.

De acordo com Lakato (2007, p. 44) “ao escolher um tema de pesquisa, deve-se

considerar os fatores internos de uma organização, como forma de encontrar um objeto ou

objetivo que mereça ser investigado cientificamente.” Desta forma, este estudo de caso é

fundamentado no tema sistema de administração da produção, Just In Time, por ser o mesmo

de grande importância para as empresas, nesta era de concorrência, pois, somente as

organizações que conseguirem aumentar o nível de satisfação de sua clientela, sem majorar

seus custos, irão conseguir manter-se estabilizadas e competitivas no mercado atual.

Dentro da nova realidade competitiva mundial, que se apresenta, com sua intensa

competição entre todos os segmentos, uma empresa que queira progredir ou mesmo continuar

a viver, deve buscar a informação e o conhecimento contemporâneo da indústria e das forças

competitivas que a regem, e em contrapartida, organizar uma estratégia competitiva que

primeiramente tenha foco na produção, pois o potencial da produção como arma competitiva

e o conceito de administração da produção como um ativo estratégico não podem mais ser

descuidados pelos gestores empresariais. (PORTER, 2001).

12

De acordo com Skinner (1987), o enfoque estratégico sobre a produção, para se

obter vantagem competitiva, deve necessariamente encarar o controle dos custos como parte

vital para o sucesso do empreendimento. Neste sentido, a melhoria da qualidade é um meio

para a redução dos custos e aumento da produtividade. O sistema Just In Time dá um novo

conceito ao custo do processo produtivo. O custo verdadeiro é o custo real, natural, aquele

resultante de atividades que agregam valor ao produto. Todos os outros “custos”, oriundos de

atividades que não agregam valor ao produto, são na verdade desperdícios. As ferramentas

que o sistema JIT utiliza no combate aos desperdícios são eficazes e colaboram na obtenção

da liderança em custo.

Segundo Porter (2001), a estratégia de uma empresa, que queira oferecer um preço

melhor no mercado, começa com um bom produto, que deve ter qualidade aceitável e

características que supram as necessidades básicas do cliente/consumidor. O competidor que

busca a liderança em custo deve, essencialmente, oferecer um bom produto básico, isto é, com

bons valores de uso e estima, para se pôr em posição privilegiada e criar um espaço no

mercado para oferecer o melhor preço. Ao conseguir isso, o líder em custo estará conseguindo

uma margem maior de lucro no mercado, fixando um preço mínimo.

Dentro desta estratégia há um posicionamento que determina a habilidade da

empresa em ter um desempenho superior. Este posicionamento surge da comparação do preço

da empresa com o de seus concorrentes e de sua posição de custo com a de seus concorrentes.

Sendo que, as organizações que vislumbram a busca pela liderança em custo devem,

primeiramente, proporcionar um bom produto, isto é, com bons valores de uso e preço, para

desta forma se colocar em situação privilegiada, tendo condições de criar um espaço no

mercado, oferecendo o melhor preço. A empresa, que conseguir obter a liderança no fator

custo, estará conseguindo obter uma margem crescente de lucratividade, pois, dentro desta

estratégia, de preço mínimo, existe um posicionamento que determina a desenvoltura da

empresa em ter um desempenho elevado. Este posicionamento nasce da comparação do preço

da empresa com o de seus concorrentes e de sua posição de custo com a de seus concorrentes,

como procura ilustrar a figura 1.

13

Figura 1 - Concorrência em custo Fonte - Alves, 1995.

Desta forma este estudo de caso, procura explanar questões relevantes de como as

práticas de processos realizados numa revenda Ford, empresa Florauto Veículos, no setor de

pós-vendas, se relaciona com a teoria científica do Just In Time, comprovando sua

importância para o sucesso e crescimento da organização.

Para uma análise mais profunda a estrutura desta pesquisa, se apresentará em

capítulos, os quais abordarão os seguintes assuntos, respectivamente: o conceito teórico dos

sistemas de administração da produção, desenvolvimento e análise do estudo de caso do

Distribuidor Ford, mostrando a coleta de dados e evidenciando a análise da relação da prática

do setor de pós-venda com o sistema de produção e por fim, serão apresentadas as

considerações finais com embasamento nos sistemas de administração da produção e a sua

relação com a prática das teorias no Distribuidor Ford.

O objetivo geral da presente pesquisa é o de analisar o processo de gestão efetuado

na Florauto, no setor de pós-venda com a teoria científica Just In Time, nas áreas de

agendamento, recepção personalizada e o contato pós-serviço. E como objetivos específicos

os seguintes tópicos: 1 - descrever o sistema Just In Time, bem como, seus objetivos,

vantagens e limitações; 2 - descrever e analisar as etapas dos processos no setor de pós-

vendas da empresa Florauto; 3 - descrever a estrutura organizacional e a estrutura do

departamento de pós-venda da empresa, fazendo uma relação com a teoria do sistema Just In

Time.

Com o advento da globalização, já é viável que os consumidores de todo o mundo

disponham de produtos e serviços a um menor preço e melhor qualidade. E as empresas, por

LUCRO

LUCRO

PREÇO

CUSTOCUSTO

PREÇO

COMPETIDORMÉDIO

LIDER EM CUSTOS

14

sua vez, respondem a estas pressões, reordenando seus processos produtivos, em busca de

uma estruturação melhor no seu ramo de atuação, procurando efetuar ajustes no intuito de

evitar desperdícios, falhas, refação de trabalho e perda de tempo em seus processos

produtivos. Neste sentido, a teoria Just In Time, pode agregar e ensinar as empresas o árduo

caminho a ser percorrido em busca da excelência que tanto almejam.

A empresa Florauto de Novo Hamburgo, apresenta empiricamente o sistema Just In

Time, em suas lojas, em busca da satisfação plena de sua clientela. Na seqüência do trabalho,

será apresentado como este fluxo ocorre atualmente na organização, fazendo uma comparação

entre a teoria Just In Time e a realidade do dia a dia da empresa.

Quanto à composição da pesquisa optou-se pela metodologia conhecida como

estudo de caso, baseada nos trabalhos de Yin (2001). Para o autor (2001), o estudo de caso é

um dos caminhos para a realização de pesquisa de ciência social. E, em geral, estudos de caso

são as estratégias preferidas quando as questões como ou por que estão presentes, quando o

investigador tem um pequeno controle sobre os eventos, e quando o foco é no fenômeno

contemporâneo entre alguns contextos na vida real. O estudo de caso, que é uma investigação

de natureza empírica, que se baseia fortemente no trabalho de campo, estudando urna dada

entidade no seu contexto real, tirando todo o partido possível de fontes múltiplas de evidência

como entrevistas, observações, documentos e artefatos. O autor acrescenta, ainda, que estudos

de caso são também usados como etapas exploratórias na pesquisa de fenômenos pouco

investigados ou como estudos-piloto para orientar o design de estudos de casos múltiplos.

A pesquisa em questão teve caráter exploratório na medida em que efetuou uma

primeira tentativa de integração de variáveis relacionadas à aplicação dos sistemas de

administração da produção. Este método de estudo foi escolhido porque sendo, o autor, um

profissional da área de vendas automobilística, estes conhecimentos virão a colaborar

fornecendo maiores informações sobre a relação da teoria Just In Time e a realidade da

empresa nas áreas de agendamento, recepção personalizada e consto pós-vendas.

Segundo Godoy (1995), se tratando de problemas pouco aprofundados e de

pesquisa de cunho exploratório, a investigação qualitativa é a mais adequada. Quando a

preocupação é a compreensão das de relações sociais e culturais que se estabelecerem no

interior das organizações, o trabalho qualitativo pode oferecer interessantes e relevantes

15

dados. Godoy (1995) afirma ainda que o caráter qualitativo seja dado quando se têm questões

ou focos de interesses amplos, que vão se definindo a medida que o estudo se desenvolve,

com isso justifica-se a abordagem qualitativa dada a presente pesquisa.

O método utilizado nesta pesquisa foi o estudo de caso qualitativo. Para Yin (2001)

o estudo de caso deve ser usado quando o pesquisador procura respostas para as perguntas

“como” e “por que”, quando não acontece o controle dos eventos ambientais e quando se trata

de um evento contemporâneo. O uso de múltiplos casos permite uma relativa generalização

(Yin, 2001) na medida em que as evidências dos casos múltiplos são reconhecidas como mais

fortes do que as evidências de caso único. Os procedimentos metodológicos aplicados na

pesquisa envolveram, mais precisamente, o levantamento bibliográfico das dimensões e

variáveis supracitadas, além da coleta e análise de dados do Distribuidor Ford.

É também um estudo descritivo, pois, de acordo com Winter & Salles (1997),

através deste método é possível observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou

fenômenos sem manipulá-los. Tem por objetivo obter informações do que existe a fim de

poder descrever e interpretar a realidade.

Além da fase primária de observações e diagnóstico da realidade, da empresa

Florauto, do mercado no qual se atua, será desenvolvido um procedimento de pesquisa através

do método qualitativo. Assim, resolve-se a questão operacional praticamente impossível de

realizar a pesquisa na empresa como um todo, e obtêm-se através dos instrumentos

específicos as informações e os dados mais relevantes para elaboração do relatório final, que

deverá analisar se no setor de pós-vendas do Distribuidor Ford, da cidade de Novo Hamburgo,

onde são utilizadas algumas das teorias sobre os Sistemas de Administração da Produção.

Roesch (1996) descreve que dependendo do tamanho da população, do tempo dos

entrevistados, custo da pesquisa, ou ainda capacidade de processamento dos dados, faz-se

necessário extrair uma parcela desta população para investigar, em vez de utilizar seu total.

Desse modo, utiliza-se o processo de amostragem. Nesta pesquisa, o universo a ser utilizado

será a do setor de Pós-Vendas do Distribuidor Ford, na cidade de Novo Hamburgo. Portanto,

as conclusões e dados obtidos nesta pesquisa limitam-se somente a esta unidade da empresa.

16

Como “meio de prover informações adicionais sobre o tópico em estudo” (Yin,

2001, p.91), a observação direta foi utilizada como meio de coleta de dados, na qual se

procurou fazer observações e coletar evidências sobre o caso estudado. Nesse sentido será

possível analisar a teoria e integrá-la nos processos de rotina do setor de pós-venda de um

Distribuidor Ford.

Portanto, este estudo de caso, conforme Lakatos (1992) apresentará as etapas mais

concretas da investigação, demonstrando questões relevantes das práticas de processos numa

revenda Ford, relacionando-os com a teoria científica do Just In Time. Desta forma será

possível analisar a teoria e integrá-la nos processos de rotina de um setor de pós-venda de um

distribuidor Ford, mais precisamente na empresa Florauto Veículos, da cidade de Novo

Hamburgo.

1. REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 A EVOLUÇÃO DO TRABALHO

O ininterrupto progresso, após o advento da globalização, em diferentes áreas, como

por exemplo, transportes, tecnologia da informação e, principalmente da comunicação está

encurtando as distâncias e transformando o mundo em uma verdadeira aldeia global. Neste

cenário, as corporações que operam no mercado global estão se reestruturando em redes de

unidades de negócios ou efetuando parcerias, como forma de racionalizar a empresa, obtendo

assim um melhor aproveitamento de projetos cooperativos e flexíveis de pesquisa.

Drucker (1999) diz que lentamente, as empresas multinacionais estão submergindo

suas procedências, elaborando e executando seus planejamentos ignorando, muitas vezes, os

limites aprovados das nações, comprando matéria prima onde for mais barato e de menor

custo, produzindo nos lugares onde existir maiores vantagens fiscais e mão-de-obra

disponível e barata. Por exemplo: importam peças diversas da China, onde o custo é bem

inferior, e após a montagem de seu produto final, os comercializam onde existirem

compradores. Desta forma, ocorre uma verdadeira ação em cadeia, pois fábricas são

transferidas de países com mão-de-obra mais cara para as nações em desenvolvimento,

trazendo como conseqüência o aumento do desemprego nestes países.

Outro aspecto, que se apresenta dentro dessa atmosfera agitada será a dificuldade de

se ter uma antevisão do que vem pela frente. Desta forma, o gestor precisará instigar, cada vez

18

mais, o pleno desenvolvimento de seus colaboradores, para que desta forma os mesmos

aumentem seu discernimento e flexibilidade, tendo desta forma condições de enfrentar

imprevistos, agindo de forma rápida na resolução do problema que se apresenta.

Mas, para as organizações se preservarem neste mercado altamente competitivo,

toda a organização deverá estar envolvida no projeto, pois esforços, de toda ordem, deverão

ser praticados, com a finalidade de reduzir radicalmente os período de tempo utilizados em

todos as etapas da produção, desde a decisão de desenvolvimento de um novo produto ou

serviço até o seu lançamento no mercado, da primeira consulta do ciente à sua proposta final,

da entrada do pedido à entrega e o pagamento pelo cliente satisfeito.

As novas tecnologias da informação e da comunicação têm aumentado o volume, e

acelerado o fluxo de atividade em cada nível da sociedade. A compressão de tempo requer

resposta e decisões mais rápidas para continuar competitivo. Na era da informação, "tempo" é

uma mercadoria crítica e as corporações, atoladas nos antiquados esquemas gerenciais

hierárquicos, não podem esperar tomar decisões com rapidez suficiente para acompanhar o

fluxo de informações que requerem resolução.

Hoje, um número crescente de empresas está desfazendo suas hierarquias

organizacionais e eliminando cada vez mais a gerência média com a compressão de várias

funções em um processo único. Também estão usando o computador para desempenhar as

funções de coordenação anteriormente executadas por muitas pessoas que, em geral,

trabalham em departamentos e locais separados na empresa. Os departamentos criam divisões

e fronteiras que inevitavelmente reduzem o ritmo do processo decisório. As empresas estão

eliminando essas fronteiras com a reorganização dos funcionários em redes ou equipes de

trabalho. O computador tornou tudo isso possível. Agora, qualquer funcionário, em qualquer

ponto dentro da empresa pode acessar todas as informações geradas e dirigidas através da

organização. A fronteira existente entre a organização e o ambiente tenderá a dissipar-se,

passando a ser enfrentada como parte dos subsistemas operacionais e não mais como um

sistema próprio. (GEOGRAFIA INDUSTRIAL, 2008).

19

1.1.1 A Produção em Massa

Produção em massa é o termo que designa a produção em larga escala de produtos

padronizados através de linhas de montagem. Davis (2001) define produção em massa como

uma estratégia de produção que visa trazer as necessidades dos clientes para dentro dos

processos produtivos, utilizando para isto um processo com alta agilidade, flexibilidade e

integração, aumentando assim a competitividade das empresas. Este modo de produção foi

popularizado por Henry Ford no início do século 20, particularmente na produção do modelo

Ford T.

De acordo com Agrawal et al. (2001), a produção em massa é uma proposta muito

atrativa tanto para os clientes quanto para as montadoras. Os clientes querem preços razoáveis

e produtos que contenham suas preferências de cores, funções, características e estilos, já as

montadoras querem reduzir seus estoques e custos de produção para eliminar aspectos que

não agregam valor na cadeia de suprimentos e obter informações mais precisas sobre a

demanda.

A produção em massa se tornou um modo de produção muito difundido, pois,

permite altas taxas de produção por trabalhador e ao mesmo tempo disponibiliza produtos a

preços baixos. Faz uso intensivo de capital, ou seja, utiliza uma alta proporção de máquinas

em relação ao número de trabalhadores. Com o custo do trabalho mais baixo e alta taxa de

produção, a proporção de capital aumenta enquanto as despesas correntes diminuem, em

comparação com outros modos de produção. Porém, o montante capital necessário para

montar o parque de máquinas de uma fábrica é tão alto, que é necessário certo grau de

segurança, ou seja, é preciso que o retorno do investimento seja garantido, para que o risco

seja assumido pelo capitalista. (AGRAWAL ET AL, 2001).

O sistema de produção em massa disseminou-se da indústria automotiva para outras

indústrias e se tornou padrão incontestado em todo o mundo como a melhor maneira de

conduzir os assuntos empresariais e comerciais. O primeiro método, de produção em massa é

o Sistema Ford de Produção e o segundo é o Sistema Toyota de Produção.

20

1.1.2 A Produção Enxuta

Womack et al (1992) foram uns dos principais difusores da filosofia da produção ou

manufatura enxuta. Eles são os autores do livro “A Máquina que Mudou o Mundo”. O livro

baseia-se no International Motor Vehicle Program, estudo da indústria automobilística

mundial do MIT. Eles a resumem numa produção de grande variedade de produtos,

caracterizada por um curto lead time, alto nível de qualidade e eficiente uso dos recursos. Para

isso, conta com a participação de todos dentro da empresa, desde a chefia até o chão de

fábrica, que passa a ter uma maior autonomia. Também, conta com a colaboração dos

fornecedores, principalmente, no desenvolvimento de produtos. De acordo com os autores, o

desenvolvimento de produtos, a cadeia de suprimentos, o gerenciamento do chão de fábrica e

os serviços pós-venda, são os principais campos de atividades envolvidos nesse modelo de

produção.

Shingo (1989) a define como “um sistema de absoluta eliminação de desperdícios”.

De acordo com Liker (2005) o pensamento enxuto pode trazer benefícios para a área

produtiva e eliminação de algumas etapas desnecessárias ao processo, tais como: excesso de

volumes produzidos, esperas excessivas, transporte ou movimentação desnecessária,

processamento incorreto, excesso de estoque, defeitos e desperdício da criatividade dos

funcionários. Estas perdas podem ser evitadas pela utilização adequada de algumas

ferramentas do sistema, como já mencionadas anteriormente, sendo algumas destas o JIT e

Kanban.

1.1.3 Fordismo

Segundo Carvalho (1995), Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor

Company, foi um dos maiores expoentes da Administração Científica, que ao desenvolver o

sistema de produção em massa, praticamente deu princípio da implantação da indústria

21

moderna: O Fordismo que é um modelo de Produção em massa que revolucionou a indústria

automobilística na primeira metade do século XX. Ford utilizou à risca os princípios de

padronização e simplificação de Frederick Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas

para a época. Suas fábricas eram totalmente verticalizadas. Ele possuía desde a fábrica de

vidros, a plantação de seringueiras, até a siderúrgica. Ford criou o mercado de massa para os

automóveis. Sua obsessão foi atingida: tornar o automóvel tão barato que todos poderiam

comprá-lo.

Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de

montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que se movimentavam enquanto

o operário ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produção. Desta

forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores. O método de

produção fordista exigia vultosos investimentos e grandes instalações, durante a década de

1920. O veículo pioneiro de Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo

T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". O Fordismo teve seu ápice no período

posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na

história do capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão

industrial foi a causa do seu declínio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam

ser produzidos automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que

com a cor preta, a tinta secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais

rapidamente.

A partir da década de 70, o Fordismo entra em declínio. A General Motors

flexibiliza sua produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de veículos, várias

cores e adota um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM

ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo. Na década de 70, após os choques do

petróleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a

Produção em massa entram em crise e começam gradativamente a serem substituídos pela

Produção enxuta, modelo de produção baseado no Sistema Toyota de Produção. Em 2007 a

Toyota torna-se a maior montadora de veículos do mundo e põe um ponto final no Fordismo.

Porém, Henry Ford, pela busca de resultados, literalmente, colocou o mundo sobre

rodas, quando uniu pessoas de todos os modos de vida, numa gigantesca inter-relação social

em torno do automóvel.

22

1.1.4 Sistema Toyota de Produção

O conceito de Sistema Toyota de Produção, dado por Antunes Jr. et al (1998), diz

que é “paradigma das melhorias voltadas para o processo”, juntamente com a Teoria das

Restrições e a Reengenharia de Processos, inserindo um claro viés sistêmico na interpretação

do STP. O Sistema Toyota de Produção, também chamado de produção enxuta ou lean

manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda

Guerra Mundial. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma

enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da Produção em

massa.O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de

desperdícios.Procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga

escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com

estoques e lotes de produção elevados. No início não havia grande preocupação com a

qualidade do produto.

Já no Sistema Toyota de Produção os lotes de produção são pequenos, permitindo

uma maior variedade de produtos. Sua preocupação com a qualidade do produto é extrema.

Foram desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente eficientes para

proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke. A base de sustentação

do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares

necessários à sustentação é o Just In Time e a Autonomação. (LIKER, 2005).

O Sistema Toyota de Produção vem sendo implantado em várias empresas no

mundo todo, porém nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no aspecto

cultural. Toda uma herança histórica e filosófica conferem uma singularidade ao modelo

japonês. Segundo matéria na Newsweek International, em 2005, a Toyota Motors Company

obteve lucros recordes de US$ 11 bilhões, que ultrapassa os ganhos da GM, Ford e

DaimlerChrysler juntas. Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa automobilística do

mundo, fato que só era previsto para 2008.

2. O SISTEMA JUST IN TIME – JIT

Just In Time é a metodologia com base nas pessoas, cuja filosofia é eliminar tudo

aquilo que não adiciona valor ao produto. O objetivo é fornecer exatamente as peças

necessárias, nas quantidades necessárias, no tempo necessário. Complementando o Just In

Time tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento

necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas

imediatas da linha de produção. De acordo com Ohno (1997, p.30):

O sistema Just In Time é uma filosofia de administração da manufatura, surgida no Japão, nos meados da década de 60, tendo a sua idéia básica e seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, por isso também conhecido como o Sistema Toyota de Produção.

Conforme mencionado por Shingo (1996, p. 103), “em japonês, as palavras que

melhor traduzem Just In Time significam no momento certo, oportuno”. Ainda, de acordo

com o autor, a tradução para o inglês seria: Just-on-Time, ou seja, em tempo exatamente no

momento estabelecido, pois In-Time, em inglês, significa a tempo, ou seja, não exatamente no

momento estabelecido, mas um pouco antes, com certa folga. Entretanto, o termo sugere

muito mais que, simplesmente, se concentrar somente no tempo de entrega, pois este fato

poderia estimular a superprodução antecipada, trazendo como resultado esperas

desnecessárias.

O Sistema Toyota de Produção tem como base principal a total eliminação dos

desperdícios. De acordo com Ohno (1997. p. 44): “os dois pilares do Sistema Toyota de

24

Produção são o Just In Time e a automação com toque humano, ou automação. A ferramenta

utilizada para operar o sistema é o Kanban, uma idéia que tirei dos supermercados

americanos”. O autor diz que: “na Toyota, este conceito é aplicado não somente à

maquinaria como também à linha de produção e aos operários.” (1997, p.129). Complementa

que a automação é aperfeiçoada através de uma forma de gestão que contemporiza autonomia

aos colaboradores, no sentido de tomarem a decisão certa na hora certa, eliminando o

problema imediatamente, sem prejuízos a linha de produção.

De acordo com Gianesi e Corrêa (1993, p. 57): “o JIT não trata somente de uma

técnica ou conjunto de técnicas de administração da produção, mas de uma completa filosofia

de trabalho.”

Harrison (1997, p.474), apresenta uma definição mais completa para o sistema,

dizendo que:

O Just In Time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ela possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação.

Este novo ponto de vista na gerência da indústria nasceu de uma visão estratégica,

que vislumbrava a obtenção de um proveito, altamente competitivo, por meio da otimização

da ação produtiva. (WOMACK ET AL, 2005).

O sistema Just In Time tem como alvo dirigir a fábrica de forma simples e adequado,

otimizando o uso de todos os recursos disponíveis, como por exemplo: o de capital, o de

equipamento e mão-de-obra. A conseqüência, dessa otimização é a geração de um sistema de

manufatura adequado, com a finalidade de atender às exigências de qualidade, agregando

valor ao cliente, com um custo mínimo.

Gianesi e Corrêa (1993, p. 57) classificam os problemas da produção, no sistema

JIT, em três grandes grupos: “problemas de qualidade; problemas de máquina; e problemas de

preparação de máquina.” O JIT atua com um sistema de produção enxuta, ou seja, somente se

25

produz em cada uma das unidades do processo aquilo que foi vendido, no tempo e no

momento exato. Este sistema também é conhecido como sistema Kanban.

De acordo com Pozo (2004, p. 131) o “JIT é o resultado do emprego de conceitos

simples para eliminar perdas e elevar o moral e a dignidade dos funcionários”. Gianesi e

Corrêa complementam que:

Além do esforço de eliminação de desperdícios, a filosofia JIT tem a característica de não aceitação da situação vigente ou mesmo padrões arbitrários de desempenho. Na abordagem tradicional as metas costumam ser estáticas, ao menos para determinado período, geralmente o ano fiscal, após o qual podem ser alteradas visando aprimoramentos. As metas funcionam como padrões, com base nos quais é exercida a atividade de controle que procura minimizar os afastamentos que ocorrem em relação a estes padrões. O controle mantém o processo estável e mantém os resultados dentro das tolerâncias aceitáveis. (GIANESI e CORRÊA, 1993, p. 69).

Na verdade, o Sistema Toyota também atinge a produção com estoque zero, ou sem

estoque, o que significa dizer que cada processo deve ser abastecido com os itens necessários,

na quantidade necessária, no momento necessário – Just-on-Time, ou seja, no tempo certo,

sem geração de estoque. (SHINGO, 1996).

No ponto de vista do sistema Just In Time, não se deve fazer nada que não

acrescente valor agregado aos produtos. Em benefício disto, todos os esforços são

empregados para a total eliminação de desperdícios.

De acordo com Gianesi e Corrêa (1993) O entendimento que orienta a implantação

do sistema JIT é a de eliminar qualquer recurso que seja executado além do necessário para

receber o programa de produção, sendo que tudo o que encontrar-se a mais é avaliado como

desperdício, devendo ser eliminado.

Portanto, Just In Time é uma “filosofia que se aplicada adequadamente pode reduzir

ou eliminar desperdícios que acontecem nas compras, durante o processo produtivo, na

logística, nas atividades de apoio etc.”. (Pozo, 2004, p. 131). Também pode ser considerado

“como uma resposta a demora da administração tradicional, que aceita os erros passivamente,

como sendo parte integrante do processo, onde os mesmo deveriam ser encontrados e

resolvidos”, de acordo com Alvarez Ballesteros (2001, p. 342).

26

2.1 OS PROCESSOS NO JUST IN TIME

No capítulo acima, foram apresentados os principais princípios e fundamentos que

definem o sistema JIT. Neste subcapítulo será apresentado os processos que constituem a

base para a construção desse sistema. Salienta-se que no Just In Time, todos os procedimentos

são donos de uma mesma importância para a obtenção integral do sistema, e para isso, toda as

etapas devem der adotadas para seu pleno funcionamento, conforme a figura abaixo.

Figura 2: Os processos do Sistema Just In Time Fonte: Elaborada pelo autor. Adaptado do Manual Ford, 2008 .

2.1.1 Redução dos Tempos de Setup

Conceitualmente, para Harmon & Peterson (1991) Setup é o conjunto de atividades e

recursos necessários a fim de preparar a fábrica para passar de um produto “A” para um

produto “B”, sendo que o tempo de Setup é o tempo decorrido entre o final da fabricação da

Redução dos Tempos de Set-Up

Padronização de Operações

Trabalhador Multifuncional

Layout do Posto de Trabalho

Manutenção Produtiva Total

Garantia da

Qualidade

Desenvolvimento de Fornecedores

SISTEMA JUST-IN-TIMEDE PRODUÇÃO

27

última unidade de “A” e a fabricação da primeira unidade “boa” de “B”. Os autores

complementam ainda que: com exceção das indústrias de processos, todas as demais precisam

adaptar a sua estrutura de produção cada vez que um tipo de produto precisa ser fabricado ou

aperfeiçoado. Esta adequação costuma ser designado com termos tipo: “preparação de

máquinas”, “troca de ferramentas” ou “Setup”.

Em uma organização onde a teoria Just In Time é empregada, os lotes de fabricação

tendem a ser amortizados, e a produção necessita ser sincronizada de tal forma que se possa

produzir um pouco de cada produto diariamente, com a coerência do lote econômico de

fabricação, fator fundamental para que os tempos de Setup possam ser sejam reduzidos,

alcançando assim a finalidade que o sistema JIT busca alcançar. Produzir grandes lotes de um

único item é uma condição básica do sistema JIC, e é praticada por qualquer empresa

organizada desta forma. No entanto, o mercado exige que os lotes sejam cada vez menores

produzidos todos os dias, fazendo com que a redução dos tempos de Setup seja essencial.

Uma tendência irreversível do mercado atual é a crescente demanda por

variabilidade de tipos, que exige entregas cada vez mais freqüentes e em lotes cada vez

menores. Neste cenário, dominar o Setup adquire uma importância estratégica.

Para determinar o tempo de Setup, se necessita determinar o tempo disponível para

realizar o tempo de trabalho disponível – tempo gasto na produção; saber o número de Setups

a ser realizado e dividir o resultado, obtendo o tempo para o Setup da máquina. Ter um Setup

rápido é um dos passos fundamentais para nivelar a produção. Possibilita-se assim, trabalhar

em pequenos lotes e diminuir os estoques, aumentar a flexibilidade e atender mais

rapidamente a demanda dos seus clientes.

2.1.2 Padronização de Operações

Padronização pode ser considerada como parcelas do processamento que poderiam

ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/serviço. Podem ainda

ser classificadas como perdas no próprio processamento situações em que o desempenho do

28

processo encontra-se aquém da condição ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um

torno por força de problemas de ajuste de máquina ou manutenção; o número de Ilustração

estampadas em uma chapa metálica menor do que o máximo possível devido a um projeto

inadequado de aproveitamento de material. Esta padronização se faz através de folhas de

operações, que são compostas por instruções operacionais elaboradas para cada etapa do

processo, bem como da definição de tempos operacionais e rendimento planejado para cada

operação em termos de quantidades padrão de produção. (KANIGEL, 1997).

A padronização de operações não é um empreendimento originado do sistema JIT. A

idéia de padronizarem-se as operações para garantir repetitividade, de forma a torná-las

eficientes é uma criação de Frederick Taylor3. (KANIGEL, 1997).

Segundo Monden (1984), a primeiro finalidade da unificação de operações é a

aquisição da alta produtividade através do trabalho dedicado. O segundo objetivo é obter a

estabilização de linha entre todos os processos em termos de movimento de fabricação. O

terceiro objetivo é que somente uma quantidade mínima de material em processo, considerada

como quantidade-padrão de material em processo ou número mínimo de unidades necessárias

para as operações uniformizadas, é manuseada pelos operários. A unificação é essencial para

garantir a repetitividade e confiabilidade do processo, tanto em termos quantitativos como

qualitativos. A idealização e programa da produção dentro do conjunto da filosofia JIT

procura adaptar a demanda ambicionada às possibilidades do sistema produtivo.

2.1.3 Trabalhador Multifuncional

Em contradição às práticas antigas de se utilizar sempre operários especializados,

que são treinados para executar somente uma atividade, o sistema JIT procura aprontar mão-

de-obra multifuncional. O trabalhador multifuncional é aquele que pode ser aproveitado em

qualquer atividade e em qualquer procedimento. (SHINGO, 1996).

3 Já em 1907, o autor, aplicava seu sistema conhecido por Administração Científica, em uma pequena fábrica da Philadelphia, USA, chamada Tabor Manufacturing Company onde, dentre outros procedimentos, instituiu o uso de folhas de instruções para a execução correta e padronizada das operações da fábrica.

29

Salerno (1994 p. 59), comenta que:

Sobre polivalência, termo ambíguo, é preciso distinguir entre trabalhador multifuncional e trabalhador qualificado: enquanto o primeiro se caracteriza por operar mais de uma máquina com características semelhantes, o que pouco lhe acrescenta em termos de desenvolvimento e qualificação profissional, o segundo desenvolve e incorpora diferentes habilidades e repertórios profissionais. Trata-se, portanto,de duas visões distintas sobre o trabalho: uma aditiva (intensificadora do trabalho); e outra integrativa (define o papel do trabalhador, e não tarefas específicas).

Do mesmo modo como os materiais, a mão-de-obra representa custos significativos

para o empreendimento e, portanto, é um expediente que necessita ser utilizado de forma

correta. Quando o operador é técnico em determinada atividade, sempre vai haver a intenção

de que seja conservado em um único equipamento, naquela em que é especializado.

Entretanto, caso ele possua a aptidão de atuar, por exemplo, em dois instrumentos ao mesmo

tempo, este desperdício se amortece, porque enquanto uma das máquinas esta trabalhando, o

operador esta atuando na outra máquina, e assim ininterruptamente.

No entanto, sob o ponto de vista dos fundadores do Sistema Toyota de Produção,

isto não é um problema, porque, em geral, a mão-de-obra tende a ser mais onerosa que a

máquina. Este entendimento econômico é mais bem esclarecido por Shingo que diz que:

...uma prensa de $60.000 é totalmente depreciada em 10 anos a uma taxa de $6.000 por ano, ou $500 por mês. O custo de um trabalhador, por sua vez, incluindo salários, benefícios e custos indiretos, é de 3 a 5 vezes superior em um período de 10 anos. As máquinas parecem mais caras por causa do seu alto preço de aquisição. Entretanto, na maioria dos casos, o custo de um trabalhador é bem mais alto.(SHINGO, 1996, p. 107).

Um dos grandes objetivos da busca de mão-de-obra multifuncional é com a questão

da motivação e empenho com o trabalho. Na medida em que o trabalhador se habilita e

desenvolve outras atividades, ele tende a revelar-se mais motivado, e como seqüela, mais

produtivo. Também a atuação simultânea em diversas atividades, colabora para reduzir o

cansaço originado da monotonia de uma única atividade. Ocorrem outros benefícios, como

permitir ao trabalhador adquirir uma visão mais ampla do processo de produção. Apresenta

se, também, como uma alternativa para reduzir o conflito patrão/empregado (ROESCH E

ANTUNES, 1990).

Por isso, os planos de treinamento devem avaliar não só a preparação para atuarem

em atividades de produção, mas também naquelas que têm um peso relevante dentro do

30

sistema JIT, como limpeza, manutenção básica dos equipamentos, controle da qualidade,

práticas voltadas à busca de solução de problemas relacionados ao local de trabalho, bem

como de propostas de melhorias.

2.1.4 Layout do Posto de Trabalho

O arranjo físico de fábricas trabalha com questões do dimensionamento produtivo

necessário a um processo, e com a distribuição espacial de recursos em uma determinada área

física, procurando dispor de áreas com operações mais econômicas e de forma mais segura

para os operários que segundo Fristsche (1996), produzirão um produto a um custo

suficientemente baixo, que permita sua venda lucrativa num mercado produtivo

Esse princípio busca melhorar a eficiência na produção de itens muito variados,

agrupando-os de acordo com um critério escolhido, o qual pode ser por semelhança na forma,

por utilização de componentes em comum, por processamento no mesmo conjunto de

máquinas ou por outro critério à escolha Dessa maneira, o layout é definido para um

determinado conjunto em vez de ser baseado num único produto, ganhando-se flexibilidade e

espaço. (MOURA, 1992).

O layout da fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é mantido

no chão da fábrica entre as estações de trabalho e não em almoxarifados. É mantido em

recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes, sendo normalmente baixo e

apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma

substancial redução nos espaços necessários.

Zagonel (2006) cita mais algumas vantagens do arranjo celular face ao arranjo

funcional, como por exemplo: redução de produtos com defeitos; maior produtividade; menor

manuseio das peças/produtos e menos movimentação do operário; menor tempo de Setup;

menor estoque em processo e menores filas de espera.

31

Entretanto, Huq et al. (2001), através de um estudo, provou que para se obter as

vantagens do layout celular, é necessário que sejam reduzidos os lotes de processamento e os

tempos de Setup em cerca de 70%. Caso contrário, os benefícios desejados podem não ser

conseguidos.

O arranjo físico celular é geralmente utilizado nas empresas que adotam o JIT. Os

postos de trabalho são bastante próximos, e isto evita gastos com transportes dos materiais de

um posto para outro. A atuação simultânea do trabalhador em diversas máquinas exige uma

reestruturação física dos layouts para comportar uma proximidade maior entre os

equipamentos, de forma que o operador possa atuar de maneira perspicaz, tornando mínimo o

tempo gasto no deslocamento entre as mesmas. Com este ponto de vista, surgiu o conceito de

células de produção, que é basicamente um arranjo de layout onde os recursos (máquinas e

equipamentos) são dispostos de tal forma que permitam a atuação simultânea do operador em

diversas máquinas. (MONDEN, 1984).

Portanto o layout do processo de produção deve se celular, dividindo-se os

componentes produzidos em famílias com determinado roteiro de produção e formas

similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de produção (células), de modo a

tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo gasto com a preparação

da máquina. ((MONDEN, 1984).

2.1.5 Manutenção Produtiva Total – TPM

De acordo com a teoria que orienta o sistema JIT, se aceita que as máquinas tenham

uma tarefa menor que na forma habitual de fabricação, podendo até mesmo continuar paradas

caso não ocorra demanda que abone seu uso. Porém, no momento em que forem colocadas em

um programa de produção, estas máquinas deverão operar ininterruptamente, sem riscos de

pararem por problemas de conservação. (SLACK, ET AL, 1997).

Como a teoria Just In Time preconiza que a produção é realizada somente no

momento em que ocorre a demanda, qualquer interrupção na produção pode ser fatal para o

32

bom funcionamento do sistema. Por isso, as máquinas não podem parar por problemas de

manutenção, a não ser que as paradas tenham sido planejadas, devendo, portanto ser

empregada a implantação da Manutenção Preventiva, que “visa eliminar ou reduzir as

probabilidades de falhas por manutenção das instalações em intervalos planejados” (SLACK,

ET AL, 1997, p. 636).

A manutenção preventiva pode detectar este processo em movimento e então

interrompê-lo. Com isso, é possível que aconteça uma defasagem de tempo entre o início do

processo de degeneração e a próxima intervenção da manutenção preventiva. Nestas

condições a probabilidade da máquina quebrar ainda é grande.

A alternativa criada para perceber este processo de desgaste ou de quebra potencial e

interrompê-los, logo no início, é dada pela Manutenção Produtiva Total - TPM. A MPT é

definida como: “a manutenção produtiva realizada por todos os empregados através de

atividades de pequenos grupos”, onde manutenção produtiva é “uma abordagem de melhoria

contínua para prevenir falhas.” (SLACK, ET AL, 1997, p. 639).

Somente com treinamentos adequado aos operadores das máquinas, direcionados

para a limpeza, detecção de anormalidades ou indício e a interferência de emergência em

pequenas falhas, é que os operários podem assumir uma parcela do papel dos peritos em

manutenção de máquinas. (SHINGO, 1996).

Para que o TPM, ao ser implantado em uma organização, produza os resultados a

que se propõem atingindo o seu objetivo principal de eliminar totalmente as perdas existentes

- é necessário que a implantação da Manutenção Produtiva Total seja suportada pelas

seguintes diretrizes estratégicas:

� criar uma organização corporativa que maximize a eficiência dos sistemas de

produção;

� gerir a planta através de uma organização que evite todo o tipo de perdas (assegurando

zero acidentes, defeitos e falhas);

� envolver todos os departamentos na implantação da TPM, incluindo desenvolvimento,

vendas e administração;

33

� envolver todos, desde a alta administração até os operadores da planta, em torno do

mesmo projeto;

� orientar decididamente as ações em busca de zero perdas apoiando-se nas atividades

dos pequenos grupos.

2.1.6 Garantia da Qualidade

Problemas ligados à qualidade são considerados como sendo os mais graves dentro

das empresas, contribuindo para elevar custos e prejudicar a imagem da empresa perante o

mercado. Como forma de tornar mínimo estes choque, as empresas tomam a prática de

examinar os produtos em determinadas etapas do processo produtivo, ou então depois de

prontos. (SCHONBERGER, 1986).

A garantia da qualidade é a própria essência da qualidade total. Significa todo um

sistema estruturado com o objetivo de garantir a qualidade de um produto para que o

consumidor possa comprá-lo com confiança e usá-lo por longo tempo com satisfação e

segurança. A estratégia JIT de produção, que tem uma visão sistêmica do empreendimento,

exige garantia da qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos. A vantagem

competitiva em custo exige que a cada passo do processo total, do planejamento de novos

produtos aos serviços pós-venda, a avaliação seja conduzida com rigor e a qualidade

assegurada. (ALVES, 2005).

O papel da Garantia da Qualidade é pela mudança dos conceitos sobre qualidade e

inspeção, garantindo que problemas desta natureza não venham a ocorrer. Algumas opções

são fornecidas para que a empresa consiga atingir este objetivo. Uma delas é a própria

automação, considerada, juntamente com o sistema JIT, um dos pilares do sistema Toyota de

Produção. Uma opção é incorporar o conceito de garantia da qualidade em todas as fases da

fabricação, desde o planejamento do projeto do produto até a venda e a assistência técnica.

34

Apesar de poder ser considerada como uma estratégia de gestão, a Qualidade Total

surgiu na esteira da adoção do sistema JIT pela Toyota. Visto que o JIT prega a eliminação

total dos desperdícios e produzir produtos com qualidade duvidosa pode ser o maior deles, foi

preciso adotar uma estratégia específica para resolver este tipo de problema. Ao invés de

controlar a qualidade via práticas de inspecionar o que já foi produzido, procuraram

incorporar a inspeção no projeto do produto e no processo de fabricação de forma que, com

um projeto adequado às necessidades do cliente e de um processo de fabricação confiável,

houvesse a garantia de que não ocorreriam mais problemas de qualidade após a fabricação.

2.1.7 Desenvolvimento de Fornecedores

Partindo do principio de que estoques constituem custos e, consequentemente,

desperdícios, o sistema JIT prega a completa eliminação dos desperdícios. É fundamental para

o bom funcionamento da produção, que os materiais e componentes adquiridos de terceiros

sejam recebidos somente nas quantidades, na qualidade e no momento estabelecidos.

Considerando que todos os itens adquiridos por uma empresa em geral representam 60 a 70%

dos custos gerais de fabricação, é fundamental a construção de uma base confiável de

fornecedores, que possa atender estes requisitos e também a questão dos preços. (HARMON,

1991).

Isso não significa transferir simplesmente este compromisso para os fornecedores

como, por exemplo, esperar que os mesmos arquem com custos de estocar produtos prontos

para apenas garantir um fornecimento estável ao cliente, mas sim procurar a garantia de que

possam realmente adaptar-se ao novo perfil de exigências. A busca de aperfeiçoamento

contínuo preconizada pelo sistema JIT já demanda um tipo de relação estreita entre cliente e

fornecedor de tal forma que questões como: preços, tempos de entrega, e níveis de qualidade

estejam sendo revistos e melhorados continuamente.

A Confederation of British Industry e o Department of Trade and Industry (apud

Baily et al., 2000, p. 205), definiram parceira da seguinte maneira: “parceria de suprimentos é

35

o compromisso entre clientes/fornecedores, independente da dimensão, com um

relacionamento em longo prazo baseado em objetivos claros e mutuamente definidos, visando

ao esforço em termos de capacidade e competitividade mundial.

Isto se concretiza, inclusive, na incorporação pelo fornecedor, senão totalmente,

pelo menos de alguns conceitos básicos do sistema JIT. Para garantir o fornecimento ao

processo produtivo nas quantidades certas, no momento certo e na qualidade especificada, é

fundamental que o fornecimento, tanto interno como externo, esteja de acordo com este

objetivo. Isto só será possível com uma rede de fornecedores confiável e comprometida.

Consolidar a estrutura de fornecimento requer o desenvolvimento de comprometimentos de

longo prazo e todos os atributos que compõem isso: confiança, compromissos, comunicações,

redução do ciclo de produção e a otimização do preço unitário. O processo envolve o

desenvolvimento da capacidade do fornecedor, as requisições do cliente e o

comprometimento de trabalharem juntos. (LUBBEN, 1989).

A estratégia que a empresa implanta (como foi o caso da Toyota) é de obter entregas

regulares, sem geração de estoques desnecessários. Em troca deste fornecimento confiável e

estabilizado, se compromete a manter uma relação de longo prazo, mantendo o fornecedor

informado de seus planos e garantindo uma colocação estável de pedidos. Além disto, em

vista de possíveis dificuldades do fornecedor adaptar-se às novas exigências, a Toyota

enviava seu staff de engenharia industrial, para ajudar nas implementações das mudanças.

(MONDEN, 1984).

2.2 KANBAN

Kanban é uma expressão japonesa com origem nos cartões utilizados nas empresas

japonesas para solicitar componentes a outras equipas da mesma linha de produção, que

designa um método de fabricação em série, desenvolvido pela Toyota Motor Company. De

acordo com Ohno (1997) o Kanban foi desenvolvido na década de 60 na Toyota Motors, com

36

objetivo de tornar simples e rápidas as atividades de programação, controle e

acompanhamento de sistemas de produção em lotes, conforme a figura 3.

Figura 3: O cartão Kanban Fonte: LIKER, J. (2005)

Tubino (1999) defende que o Kanban é um dos elementos que diferenciam o

planejamento e controle da produção JIT dos sistemas convencionais, caracterizando-se por

no curto prazo “puxar” a produção, enquanto que os métodos tradicionais de programação da

produção “empurram” um conjunto de ordens para serem feitas no período. No sistema

Kanban de puxar a produção não se produz nada até que o cliente (interno ou externo) de seu

processo solicite a produção de determinado item. Dessa forma, a programação da produção

usa as informações do Plano Mestre de Produção para emitir ordens apenas para o último

estágio do processo produtivo, normalmente a montagem final, assim como para dimensionar

as quantidades de Kanban dos estoques em processo para os demais setores. À medida que o

cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos Kanbans em estoque nesse processo,

acionando diretamente o processo para que os Kanbans dos itens consumidos sejam

fabricados e repostos aos estoques.

Tubino (1999) afirma que o Kanban, na sua forma de agir, simplifica em muito as

atividades de curto prazo desempenhadas pelo PCP dos sistemas de produção JIT, delegando-

as aos próprios funcionários do chão de fábrica. Uma vez dimensionado o sistema Kanban,

está embutido em sua sistemática de funcionamento, as atividades de administração de

estoques, sequenciamento, emissão, liberação e acompanhamento e controle das ordens

referentes a um programa de produção. De acordo com o autor o JIT não se sente confortável

com alta complexidade. Ele desempenha melhor nos casos em que as estruturas de produto

são relativamente simples, a demanda é relativamente previsível (preferencialmente nivelada)

37

e os fluxos de materiais são claramente definidos. Para o mesmo autor a complexidade de

estruturas já contraria a necessidade de simplicidade do JIT. O fluxograma completo de

implantação de um sistema Kanban, é apresentado na figura 4.

Conscientização da Diretoriae de Gerência a Cerca

da Filosofia “JUST-IN-TIME”

Comitê Gerencial e Coordenador

Plano de Implantação Geral,Manual de Responsabilidades,Definição dos objetivos,

Determinação do Setor Piloto

Treinamento de Supervisores, Gerentes

e Chefias

Treinamento deOperadores

Formação do Subcomitê

Definição doProduto Piloto

Tipos e Capacidadedos Containeres

Layouts e Quantidadesdos Kanbans de

Produção e Movimentação

Localização eDimensionamento

das Áreas de Estoque

Localização dosProdutos em Processonas Áreas de Estoque

Acompanhamento,Avaliação, Gerenciamentode Mudanças e Manutenção

do Sistema

Início da Aplicaçãodo “Sistema Kanban”no Setor Piloto

Produção dosMiniestoques

dos Produtos emprocessos

Definição dosMeios de Transporte

Layout, Dimensõese Localizações

dos quadros Kanbans

Implantação do“Sistema Kanban” nosdemais setores

RelatórioFinal

Manual deResponsabilidadedo Usuário

Cliente Final

Figura 4 - Fluxograma de implantação do sistema Kanban Fonte - MOURA, 1996.

38

2.3 VANTAGENS E PONTOS POSITIVOS DO SISTEMA JUST IN TIME

As vantagens do sistema de administração da produção Just- in-Time pode ser

demonstrado através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:

Custos: Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT, busca

que os custos de cada um destes fatores sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As

características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da

produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios.

Existe também uma grande redução dos tempos de Setup, interno e externo, além da redução

dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa. (GIANESI &CORRÊA, 1993).

Qualidade: o projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de

produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens

defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem

as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas

de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma

peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o

tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de

qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na

descrição de seus cargos. (GIANESI &CORRÊA, 1993).

Flexibilidade: o sistema Just In Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema

pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com

relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui

para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos.

Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que

haja muitos componentes obsoletos. Como o projeto de componentes comprados é geralmente

feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de

especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira

consistente com o processo produtivo do fornecedor. (GIANESI &CORRÊA, 1993).

39

Velocidade: a flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos

permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os

produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as

técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar

os produtos em vários prazos mais curtos. (GIANESI &CORRÊA, 1993).

Confiabilidade: A confiabilidade das entregas também é aumentada através da

ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo

mais robusto. As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar

rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua

imediata resolução. (GIANESI &CORRÊA, 1993).

2.4 PONTOS NEGATIVOS DO SISTEMA JUST IN TIME

Uma das fundamentais barreiras do JIT está conectada a própria flexibilidade de

faixa do princípio produtivo, no que tange a multiplicidade de produtos proporcionados e as

variações de demanda de curto prazo. Isso de certa forma provoca diversas limitações. O

sistema JIT precisa de demanda constante para balancear o andamento, o que sabemos não ser

possível pelas oscilações do mercado, pois ocorre que quanto maior a inconstância do

mercado maior será a necessidade de adicionar estoques, o que vai contra a própria filosofia

JIT. Outro ponto extremamente negativo, nesta metodologia é o da imensa variedade de

produtos que tendem a complicar o roteiro de produção. Há ainda o risco de suspensão da

produção por deficiência de estoques, aliado a problemas como quebras, greves, dentre outros

tantos problemas enfrentados pelas organizações.

Gianesi e Corrêa (1993, p. 99), diz ainda que: “como o sistema Kanban prevê certo

estoque entre os centros de produção, caso a variação de produtos seja muita, o fluxo não será

contínuo, mas intermitente, aumentando os níveis de estoques, sendo JIT, portanto

contraditório em alguns aspectos”.

40

Para Pozo (2004, p. 132) “um ponto negativo na interpretação é a visão que muitas

organizações têm de JIT, usando a filosofia de forma simplista apenas com a finalidade de

reduzir custos e aumentar lucros”. Essa visão é desonesta, uma vez que, o Just In Time, trata-

se de um procedimento de longo prazo, enérgico e que engloba outros fatores, como por

molde a qualidade e satisfação do cliente como visão estratégica.

As principais limitações do JIT estão ligadas à flexibilidade de faixa do sistema

produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e a variação de

demanda de curto prazo. O sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se consiga

um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e

contínuo. Caso a demanda seja muito instável, há a necessidade de manutenção de estoques

de produtos acabados em um nível tal, que permita que a demanda efetivamente sentida pelo

sistema produtivo tenha certa estabilidade.

Como o sistema Kanban prevê a manutenção de certo estoque de componentes entre

os centros de produção, conforme foi descrito, se houver uma variedade muito grande de

produtos e componentes, o fluxo de cada um não será contínuo e sim intermitente, gerando

altos estoques em processo para cada item, principalmente considerando-se a demanda de

cada um. Isto contrariaria uma série de princípios da filosofia JIT, comprometendo sua

aplicação. Outro problema resultante de grande variedade de produtos seria a conseqüente

complexidade dos roteiros de produção.

O princípio geral de transformação de processo produtivo numa linha contínua de

fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de roteiros preferenciais

não pode ser estabelecido. A redução do estoque do sistema pode aumentar o risco de

interrupção da produção em função de problemas de administração da mão de obra, como

greves, por exemplo, tanto na própria fábrica como na de fornecedores. Da mesma forma, o

risco de paralisação por quebras de máquinas também é aumentado.

3. A HISTÓRIA DA FORD

No começo do século 20, os automóveis eram divertimento para os ricos. A maioria

dos modelos eram instrumentos tão complexos que necessitam de alguém especializado para

guiá-los. Então, Henry Ford decidiu construir um carro simples, confiável e acessível. E eis

que surge a Ford. Na figura 4 é apresentada a logomarca atual da Ford e a foto de seu

fundador Henry Ford.

Figura 5 – Logomarca Ford e seu fundador Henry Ford. Fonte – Historia Ford, 2008.

No final de 1913, a Ford Motor Co. decide instalar em Buenos Aires a primeira

subsidiária latino-americana e a segunda do mundo. Em 1917 e após haver comercializado

mais de 3500 veículos, começa a importação de automóveis desmontados para serem

montados em Buenos Aires.

Em 1925, com a produção do famoso modelo “T”, inaugura-se a primeira fábrica

Ford da América Latina. O Ford “T” era importado semi-armado, para logo ser completado

com 20 % de peças de produção local. Nesse então, os produtos eram comercializados através

42

de uma rede de 285 concessionárias. Os funcionários administrativos e o corpo de operários

somavam 400 pessoas.

Pouco tempo depois, devido à crescente demanda, a fábrica deveu ser ampliada,

elevando assim o número de empregados a 1500. Em 1927 foi produzido em La Boca o Ford

“T” nº. 100.000. No final desse ano, foi apresentado o Ford “A”, sucessor do modelo “T” que

já havia sido descontinuado nos Estados Unidos após a produção ter superado 15.000.000 de

unidades.

Com a eclosão da Segunda Guerra Mundial em 1939, a importação de veículos e

componentes foi interrompida. A produção limitou-se a completar as unidades com o material

disponível, mas a crescente falta de insumos básicos para a produção forçou a suspensão da

atividade. Durante esse período, a Ford fabricava baterias e atendia seus clientes com a venda

de peças de reposição e acessórios fabricados por oficinas locais. Isso daria lugar mais tarde

ao surgimento da indústria de autopeças argentina.

Concluída a guerra, reinicia-se a atividade. Em 1957 são armados os primeiros

veículos comerciais da linha “F”. No final de 1959 são produzidos a pick up F-100, os

caminhões F-600 e o chassi para ônibus B-600. Em 1960, coloca-se a pedra fundamental da

fábrica de Pacheco, a qual é inaugurada oficialmente no ano seguinte. O Falcon começa a ser

produzido localmente em 1962. A oferta é ampliada em 1969 com o lançamento da linha

Fairlane, destinado ao segmento dos veículos luxuosos e de grande porte.

A crise mundial do petróleo do ano 1973 e suas conseqüências no custo dos

combustíveis aumentaram a tendência do mercado local a preferir carros de menor consumo.

A resposta da Ford foi o lançamento em julho de 1974 do Taunus, primeiro Ford argentino

compacto e de design europeu.

Em 1995, a joint venture Autolatina se dissolve, sendo que a Fábrica de Montagem e

Pintura de Caminhões e a subsidiária Transax são transferidas à Volkswagen. Em 1996, o

novo Escort é lançado para abastecer todo o MERCOSUL. Em dezembro, começa a produção

da Pick Up Ranger. A oferta se amplia em novembro de 1997 com as versões cabine simples,

em motores diesel e gasolina, trações 4x2 e 4x4 e diferentes níveis de equipamento. Só é

produzida em dois lugares do mundo, no Centro Industrial Ford de General Pacheco e nos

43

Estados Unidos. Em 1999 é lançado o Ford Focus, carro mundial da Ford de grande sucesso

no mercado europeu, destinado ao mercado local e ao resto do MERCOSUL. A produção

local é complementada com a importação dos modelos Ka, Fiesta, Mondeo,Transit e F-100.

(HISTÓRIA FORD, 2008).

3.1 DISTRIBUIDOR FLORAUTO

A Florauto Comércio de Veículos Ltda. é distribuidora dos veículos Ford para a

Serra Gaúcha, Vale dos Sinos e Vale do Paranhana, contando atualmente com seis lojas:

Caxias do Sul, Bento Gonçalves, Gramado, São Leopoldo, Novo Hamburgo e Taquara. A

empresa distribui veículos Ford, semi-novos multimarcas e atua no comércio de peças e

acessórios originais Ford, assim como assistência técnica com oficina especializada. A meta

para o ano de 2008 é a venda de 2.182 veículos novos e 348 semi-novos.

A empresa nasceu de um convite da Ford Motor Company em razão dos laços

comerciais com o diretor Marco Antônio de Oliveira Flores desde o ano de 1976, período em

que trabalhou com a distribuição dos tratores Ford na cidade de Santa Maria/RS.

A Florauto em sua composição possui um setor administrativo organizacional, que

realiza as operações das cinco empresas do grupo na matriz, em Caxias do Sul, um setor

contábil, recursos humanos, um setor de pós-venda (oficina especializada e peças originais) e

o setor de vendas, que dispõe de duas equipes, sendo uma voltada para os veículos novos e a

outra para os veículos semi-novos.

Na composição da cúpula administrativa, a empresa possui a diretoria de

planejamento estratégico e o controller da empresa, que desenvolvem as atividades para

definir política e diretrizes para ter uma melhor agilidade no âmbito regional tanto no nível de

satisfação do cliente quanto a resultados financeiros e com interface com a montadora Ford.

No setor comercial a empresa dispõe de duas assistentes comerciais, sendo que uma

está voltada a realização de atividades do setor de veículos novos, bem como a programação e

44

compra dos veículos e a outra voltada ao setor de semi-novos, onde se responsabiliza por todo

o processo e documentação exigida pelo setor.

Ainda no comercial concentram se os vendedores que proporcionam a empresa à

rentabilidade proveniente das vendas. A empresa dispõe ainda de um setor de pós-vendas, que

conta com uma equipe de profissionais habilitados para proporcionar comodidade e segurança

a seus clientes, que será analisado a seguir. No organograma (figura 6) do distribuidor

Florauto, apresenta-se a sua composição.

CPD RH FinanceiroAdministrativo

Contabilidade Fiscal

SupervisorAdministrativo/Financeiro

Assistente Comercial

GerenteSemi Novos


Gerente

Novos


GerentePós-Vendas

SupervisorComercial/Pós-Venda

Diretor Geral

Figura 6: Organograma da Empresa Florauto Veículos Ltda. Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado do Manual Florauto, 2008.

É através do organograma que se pode verificar como ocorre a divisão de trabalho

dentro da empresa e sua descrição de cargos, a fim de indicar aos funcionários da empresa o

que devem ou não fazer. Estabelece o processo de tomada de decisão e também define como

a organização deve trabalhar para que consiga harmonizar todas as suas áreas. Conforme

Bateman e Snell (1998,p.234), “o organograma também fornece um quadro de estrutura de

autoridade, e da divisão de trabalho.” O papel do organograma dentro da empresa é muito

respeitável, pois é através dele que se pode identificar a maneira que está organizada e

fornecer subsídios às pessoas, a fim de conseguir os objetivos.

De acordo com Chiavenato (1999), toda empresa é composta é um sistema de

grupos formais e informais. Na organização Florauto Veículos, percebem se os dois grupos,

45

sendo os formais criados pela administração para atender as necessidades de trabalho e os

informais que são as relações de amizades e compatibilidade entre os membros da equipe.

A Florauto possui uma estrutura linear, onde os subordinados reportam se

exclusivamente a seu superior. Segundo Chiavenato (1999,p.289), “a denominação linear

deve se ao fato de que, entre superior e subordinado, existam linhas diretas e únicas de

autoridade e de responsabilidade”. A organização linear caracteriza- se pelo deslocamento e

convergência de autoridade para a cúpula da organização, existe apenas uma autoridade

máxima, que centraliza todas as decisões e o controle da organização, o que a transforma em

uma estrutura simples e de fácil compreensão. Chiavenato (1999) afirma que a autoridade

linear centraliza se no topo do organograma, enquanto os canais de responsabilidade são

conduzidos através dos níveis hierárquicos de forma convergente até a base da organização.

Na Florauto Veículos o processo decisório é centralizado, onde a autoridade máxima

concentra se no topo do organograma, os processos e procedimentos são discutidos pelos

gerentes, sendo que as decisões são tomadas pelo diretor geral. De acordo com Bateman e

Snell (1998, p.289), “ em uma organização centralizada as decisões importantes geralmente

são tomadas na alta direção”.

Assim Maximiano (1995,p.90) relata que “quanto maior é autonomia e amplitude ,

mais enriquecido é o cargo ou função do colaborador”, desta forma com a descentralização as

decisões são tomadas em níveis mais baixos da organização, essas decisões são tomadas por

pessoas que vivenciam os problemas, resolvendo os com mais agilidade, segurança,

economizando tempo e recursos, aumentando dessa forma a eficiência.

Com esta descentralização, que o setor de pós-venda que se subdivide em:

Assistência Técnica (Oficina) e Peças. No entanto a prioridade de atender e relacionar com o

cliente é dos dois setores, que, conforme Maximiano (1995) a administração participativa é

compartilhar decisões que afetam a empresa, não somente os funcionários, mas também os

clientes e fornecedores. Na oficina apresenta-se a seguinte estrutura de formação dos

colaboradores: 06 (seis) técnicos mecânicos, 02 (dois) funcionários na pintura e chapeação, 02

(dois) consultores de serviços, 01 (um) consultor de chapeação e pintura, 01 (uma)

recepcionista, 01 (um) líder da oficina e gerente de serviços e gerente de pós-venda do grupo

Florauto. No entanto para melhor organização e flexibilidade para operar, foi elaborado um

46

fluxograma, formado por células, com 01 consultor e 03 técnicos em cada célula, conforme

organograma apresentado na figura 7, abaixo.

G erente Pós-vendas

Superviso r de serviços

Superviso r de peças A ssistente de peças

Ba lcão venda vare jo

A tendente o fic ina

Cotech

A ssistente de serviço s

HQ

URA I – Consu lto r chapeação

URA II – Consu lto r técnico URA III – Consu lto r técnico

Técnico Técnico

Técnico

T écnico

T écn ico

Técnico P intor

P reparador

Chapeador

Figura 7 – Organograma pós-vendas Ford. Fonte – Manual Ford, 2008.

4. ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES

O Serviço Total é um programa global da Ford, já implantado com sucesso em vários

países: Alemanha, Inglaterra, Espanha, Itália, França, Holanda, Austrália, Nova Zelândia,

América Latina: Brasil, Argentina, Chile, Venezuela e México. No mundo são mais de 2.500

Distribuidores com o programa implantado, incluindo as outras marcas do Grupo Ford. A Ford

Brasil foi considerada “Outstanding”, pelo elevado padrão de qualidade das implantações.

Existem hoje no Brasil 215 distribuidores ativos e a previsão para 2008 é de que todos os

distribuidores estejam com o Serviço Total em funcionamento, abrangendo assim 100% do

mercado. (MANUAL FORD, 2008).

A busca de novas soluções e aprimoramento dos processos, visando à melhoria dos

padrões de qualidade e a satisfação dos clientes fez nascer o Serviço Total Ford desenvolvido

no Brasil com base no conceito Distribuidor 2000 da Ford Alemã, aplicado em vários

mercados e implantado como programa piloto em quatro Distribuidores brasileiros em 1997.

Conceito Básico – Foco no Cliente - Tal programa, que em sua essência, busca

atender as crescentes necessidades dos clientes, alinha-se com a estratégia global adotada pela

Ford que consiste em: “Atingir a liderança na qualidade dos produtos e na dedicação ao

Cliente”. Estudos realizados na Europa revelaram que 68% dos clientes pesquisados

apontaram o mau tratamento recebido como o principal motivo para deixarem de utilizar os

serviços das Oficinas dos Distribuidores.

48

O Departamento de Serviço tem um papel decisivo para a satisfação e fidelidade dos

clientes à marca e a conseqüente rentabilidade do negócio. Esta importância comprova-se

pelos seguintes fatos:

1 - Os clientes compram, em média, um carro novo a cada três anos e meio. Contudo,

o carro é levado a revisões de seis em seis meses. Desta forma, a cada contato de Venda,

correspondem cinco contatos de Serviço com o cliente, sendo, por conseguinte, o

Departamento de Serviço que determina a opinião do cliente sobre o Distribuidor. Esta opinião

afeta também o seu grau de satisfação e, em longo prazo, as suas intenções de compra.

2 - Um Departamento de Serviço bem gerido contribui de forma significativa para o

rendimento do Distribuidor. Em comparação com os flutuantes resultados do Departamento de

Vendas, os da Pós-Venda são bem mais previsíveis. A condição principal para o sucesso do

programa será a crença e o envolvimento dos principais dirigentes da empresa, cujas atitudes

deverão dar sinais evidentes do interesse pela qualidade da prestação de “Serviço” como fator

de competitividade e sobrevivência. (MANUAL FORD, 2008).

Neste capítulo, serão apresentados os resultados da observação direta, efetuada pelo

autor, dos processos do Distribuidor Ford, na cidade de Novo Hamburgo. Para isso, foi

realizada uma análise nas rotinas do setor de pós-vendas do Distribuidor Ford para verificar se

as teorias dos sistemas de administração da produção estão sendo utilizadas corretamente, de

acordo com a teoria Just In Time.

4.1 PROCESSOS PRODUTIVOS FORD NO SETOR DE PÓS-VENDAS

Na figura 8, é apresentado o ciclo que compõem o setor de pós vendas da organização

Ford, atualmente.

49

Figura 8 - Os elementos chaves do setor de pós-vendas. Fonte – Elaborado pelo autor. Adaptado do Manual Ford, 2008.

Conforme relata na figura 8, o Sistema Serviço Total Ford (STF) marca com ênfase

a grande virtude é sem duvida o de resgatar junto aos clientes os valores éticos na prestação

de serviços, em detrenimento com a atual conjuntura social e política de nosso país.

(MANUAL FORD, 2008).

São estes os devidos valores, juntamente com os processos:

1) Respeito ao tempo do cliente; neste contexto o cliente se depara com um

agendamento de atendimento, serviço de conveniência e agendamento da entrega do

veiculo,preocupando assim em aperfeiçoar a disponibilidade do cliente e maximizar a

capacidade produtiva do depto. de serviços. Correlacionando com Just In Time que “o

principal alvo é dirigir a empresa de forma simples e adequada, tornando ótimo o uso de todos

os recursos disponíveis [...], com a finalidade de atender as exigências de qualidade,

agregando valor ao cliente, com um custo mínimo” (WOWACK, 1995).

2)Transparência na descoberta de necessidade efetivas e Orçamentos Prévios

imediatos, neste contexto o STF demonstra através da recepção personalizada, que evidencia

um contato do consultor técnico demonstrando ao cliente os aspectos técnicos que serão

executados no seu veiculo, como será feito com amplitude este processo; com a apresentação

de um Orçamento prévio. A relação se explica do JIT devido ao fato de que a metodologia

12 - RESOLUÇÃO E PREVENÇÃODE RECLAMAÇÕES

11 - CONTATO PÓS-SERVIÇO

10 - EXPLICAÇÃO DO SERVIÇO E ENTREGA DO VEÍCULO

2 - RECEPÇÃO PERSONALIZADA

1 – AGENDAMENTO

3 - ORÇAMENTO PRÉVIO

6 - RESERVA ANTECIPADA DE PEÇAS

5 - PROGRAMAÇÃO DA OFICINA

7 - PROCESSO DA O. S. E CONTROLE DE QUALIDADE

9 - FECHAMENTO DA ORDEM DE SERVIÇO E FATURAMENTO

4 - DEDICAÇÃO AO CLIENTE

8 - AGENDAMENTO DE ENTREGA

DE VEÍCULOS PRONTOS

50

fundamental em base nas pessoas, cuja filosofia é eliminar tudo aquilo que não adiciona valor

ao produto, que o objetivo principal é de fornecer exatamente as peças/serviços necessários,

nas quantidades necessárias e nos tempos necessários.

3) Cumprimento dos prazos estabelecidos. Neste quesito o STF demonstra que na

programação da oficina, o Consultor técnico tem a percepção de quem, como e quando fará

um determinado serviço no veiculo do cliente. Tendo a informação com antecedência da

reserva antecipada de peças, tendo uma liberação on-line de peças para o setor, evidencia uma

maior agilidade na liberação do serviço e maior produtividade dos técnicos. Na execução do

serviço pelo técnico e teste de qualidade, com este processo sendo complementar ao anterior,

o técnico reduz o tempo de serviço, devido o processo lhe propiciar uma agilidade na entrega

das peças. No preenchimento do faturamento, demonstra uma flexibilidade como forma e

condição de pagamento para o cliente e contato pós-serviço para analisar a satisfação do

cliente quanto ao serviço prestado. Neste sentido a relação com a teoria do Just In Time,

evidencia que de acordo com Ohno (1997) o Kanban foi desenvolvido na década de 60 na

Toyota Motors, com o escopo de tornar simples e rápidas as atividades de programação,

controle e acompanhamento, sendo assim os processos acima tem uma ligação clara e objetiva

com a o valor de prazos cumpridos.

O programa "Serviço Total Ford" proporciona às Oficinas da rede de Distribuidores,

dentre outras, as seguintes vantagens: aumento do nível de satisfação, lealdade do cliente e

melhor qualidade do serviço; aumento das vendas de mão-de-obra, peças e acessórios;

aumento da produtividade e da eficiência da oficina; redução do retorno de serviço. Através do

Serviço Total Ford será possível proporcionar aos Clientes soluções simples que permitam:

efetuar o agendamento do atendimento, segundo sua conveniência; participar do processo de

diagnóstico; evitar esperas tanto na chegada quanto na retirada do veículo; ter conhecimento

prévio do preço do reparo; ter o veículo reparado corretamente na 1ª vez; receber o veículo

pronto no prazo combinado. (MANUAL FORD, 2008).

51

4.2 ANÁLISE DOS ELEMENTOS CHAVES DO SETOR DE PÓS-VENDAS

COM RELAÇÃO AO JUST IN TIME

“O processo certo produzirá os resultados certos”. (Licker, 2005, p.99). Conforme a

frase citada acima, para atingir os resultados operacionais ou financeiros deve estabelecer-se

corretamente os processos, e buscando este objetivo, o Distribuidor Ford, juntamente com a

montadora, introduziu alguns novos processos produtivos no setor de pós-venda para atender

os objetivos acima e também relacionar-se o com cliente de maneira eficiente. Estabeleceu-se

assim, uma aproximação com modelo teórico dos sistemas de administração da produção, que

se percebe ao analisar as rotinas do setor de pós-vendas, como a redução no tempo de revisão

e reparos no veículo deixado pelo cliente, e uma maior transparência do cliente com o

distribuidor.

Abaixo, apresenta-se a relação entre os elementos chaves da teoria Just In Time com

os processos realizados, atualmente, na empresa Florauto, de Novo Hamburgo, nos seguintes

pontos: agendamento, recepção personalizada c/ cardápio de pecas e serviços e contato pós

serviço.

A – Agendamento

O agendamento tem como objetivo distribuir o fluxo de atendimento de clientes ao

longo do dia, bem como ao longo da semana. A assistente de serviço deverá seguir um dos

seguintes processos, de acordo com a característica do agendamento: recepção ou cliente não

agendado. O fluxo do processo de agendamento, com todas suas etapas, são apresentados na

figura 9 e figura 10, painel de agendamento.

52

Figura 9 – Fluxograma agendamento Fonte - Manual Ford, 2008.

CLIENTE TELEFONISTA ASSISTENTEDE SERV IÇO

CONSULTORTÉCNICO

Liga para o distribuidor

Encaminha ligação para odepartamento de serviço

"Ford Veículos, bom dia. Em queposso ajudá-lo?"

"Um momento. por favor, que euvou transferir a sua ligação paraa Srta. Silvia responsável pelo

agendamento."

Atende a ligação e ouveatentamente as

necessidades do cliente

"Depto de serviço, Silvia, bom

dia! ""Qual é o seu nome por favor?""Qual é o motivo da visita por

favor?"

Oferece alternativas dedata e hora de atendimento

"Sr. Flávio Silva qual é o dia dasemana de sua preferência?""No período da manhã ou da

tarde?""Na quarta-feira, dia 23, nóstemos disponíveis os horáriosdas 13:00h, 14:20 e 15:40. Qualdeles é o mais conveniente para

o Sr.?"

Anota os dados do clientee veículo na "Agenda doConsultor Técnico"

"O Sr. pode me informar o modelo

e a placa do veículo?""Sr. Flávio Silva qual é o seu

telefone para contato?"

Confirma o agendamentoe agradece a chamada

"Confirmando Sr. Flávio Silva, oSr. será atendido pela consultora

Ivani na quarta-feira dia 23 às14:20h para uma revisão de

20.000 km""Por favor não se esqueça de

trazer o manual e o documento doveículo e retirar os seus

pertences.""Qualquer dúvida, estou à suadisposição no tel.: 3200-3000 "

"A Ford Veículos agradece a sua

ligação."

Preenche o quadro deBoas Vindas

AO FINAL DA TARDE:

Entrega a cada ConsultorTécnico a agenda do diaseguinte devidamente

preenchida.

Consulta histórico dosveículos agendados

1 - AGENDAMENTO

Emite relatório "SigaWeb"dos veículos de revisão eentrega aos C.T's.

Verifica no sistema ocadastro do cliente eatualiza ou cadastra o

mesmo

"O Sr. pode me informar algunsdados do sr. e do seu veículo

para que eu possa cadastrar nosistema?"

53

Figura 10 – Figura Painel Agendamento Fonte – Florauto, 2008.

O agendamento é um processo fundamental para distribuição de serviços e para uma

maior organização do depto. de serviços, devido a fato antes do STF, o agendamento era feito

pelo próprio consultor técnico, e não tinha um fluxograma ideal para otimizar seu

atendimento com cliente agendado ou com cliente não agendando (cliente passante). Assim

criava-se um acumulo de clientes no período de manha, e, todavia o consultor técnico

somente tinha o tempo hábil para dizer “bom dia ao cliente” e pegar a chave do veiculo, sem

54

cadastrar o cliente, fazer um check-list e entre outros passos importantes no relacionamento

com o cliente.

Com a implantação do STF, conforme fluxograma e foto painel de “boas vindas”,

este se ajusta a filosofia JIT, devido a uma redução no Setup, pois o Setup é um sistema

eficaz, que atua na intenção de combater as ações que não agregam valor, liberando os

recursos nelas empregados. Portanto, na medida em que a Ford possui um fluxograma pré-

definido em todas as suas unidades, cria-se um padrão uniforme de atendimento, com redução

de tempo e qualidade, pregada no JIT. A filosofia do JIT está em produzir somente o

necessário, mas com qualidade e sem desperdícios. O objetivo da implementação do sistema

JIT á curto prazo é a redução do custo de manufatura pela melhoria da produtividade,

enquanto que o objetivo á longo prazo é realçar a flexibilidade pela redução dos leads times.

B - Recepção Personalizada

Em função do aumento de competição as companhias têm buscado melhorar os seus

sistemas de atendimento ao cliente na tentativa de se colocar à frente dos concorrentes na

disputa por estes mercados.

A Ford é ciente que uma boa impressão, um bom atendimento, tem o poder de

aumentar a fidelidade do consumidor neste cenário extremamente competitivo. Um dos itens

principais, citados no Manual de Atendimento Ford, diz que: Antes da chegada do cliente, o

consultor técnico deve ter a disposição todas as informação do cliente, partindo do histórico

do veículo, Boletins de Serviço, etc., para ter desta forma, condições plenas de oferecer um

bom atendimento ao seu cliente.

Neste processo de recepção personalizada, é a uma das principais concepções básica

do STF, pois é o contato visual que o cliente terá do distribuidor, pois a imagem de qualidade

da prestação de serviço será constituída na mente do cliente por aspectos tangíveis, ou seja,

que estes possam ver sentir e avaliar o ambiente físico da organização e as pessoas, assim o

layout e a figura da recepcionista e do consultor técnico são fundamentais para um

relacionamento eficaz e duradouro com o cliente. (Manual Ford, 2008). Assim, na teoria JIT o

layout se baseia em um arranjo celular, pois os postos de trabalho são bastante próximos,

contribuindo com diminuição de gastos com transportes dos materiais e pessoas. (MONDEM,

1984).

55

E o processo atribui ao Consultor Técnico, responsabilidades inerentes não somente a

sua função de Consultor Técnico, mas assume a função de Gerente de célula no Programa

Serviço Total Ford. Seu trabalho deverá inspirar confiança no Cliente, e viabilizar a plena

utilização do potencial produtivo da oficina, cujo apoio dos profissionais que compõem sua

equipe será de fundamental importância para o bom desempenho do conjunto. Será

responsável por: atender, e diagnosticar as necessidades do cliente, utilizar plenamente o

potencial da oficina e vender mais serviços.

A relação do JIT desta etapa evidencia a Multifuncionalidade do Trabalhador, pois o

trabalhador multifuncional é o que pode ser aproveitado em qualquer atividade e em qualquer

procedimento. (Shingo, 1996). Desta forma contribui para o enriquecimento do cargo e sua

carreira, pois o Consultor Técnico, como função de programador, distribui serviços para

qualquer colaborador para execução de quaisquer trabalhos em veículos Ford. Neste processo

evidencia um relacionamento qualitativo de consultor técnico e equipe técnica com toda

organização e seus colaboradores externos (fornecedores), pois para cumprir orçamento e

prazo de entrega, o consultor técnico deve observar, em conjunto, com o seu fornecedor

(interno, setor de peças), se o mesmo está adequado com sua demanda e programação. Sendo

assim, o JIT, partindo do principio de que os estoques constituem custos, e consequentemente,

desperdícios, desta forma a filosofia do sistema JIT e deste processo STF, prega a completa

eliminação dos desperdícios. (HARMON, 1991).

De acordo com o manual Ford, conforme figura 11, estes são os passos a serem

seguidos, na recepção.

56

Figura 11 – Passos para recepção personalizada. Fonte – Manual Ford, 2008.

Oferece água e/ou café aocliente e o encaminha para a

sala de espera

CLIENTE ASSISTENTE DESERVIÇO

CONSULTORTÉCNICO

Cumprimenta o cliente eindica o estacionamento

"Bom dia! O Sr. poderia

estacionar naquela vaga por

favor".

2 - RECEPÇÃO PERSONALIZADA - Cliente não agendado

Abordagem Inicial do Cliente

Explica o processo e osbenefícios do Agendamento

Verifica disponibilidade dehorários no Quadro de Boas-Vindas e indica ao cliente os

próximos horários deatendimento dos

Consultores Técnicos

Chega no distribuidor

HorárioConveniente?

Agenda o seuatendimento para o diae horário que melhorconvier ao cliente

NÃO

Informa o consultor técnico queirá atendê-lo e anota no Quadrode Boas-Vindas o nome e o

sobrenome do cliente , e a placado seu veículo

Verifica o motivo davisita

SIM

Cumprimenta clientepelo nome e inicia o

atendimento ouvindo asnessidades do cliente

"Boa tarde Sr. Flávio Silva! O

meu nome é Ivani. O Sr. veio

fazer a revisão dos 20.000

km?""

"Um momento que eu vou

estacionar o seu veículo para

fazermos uma rápida

inspeção."

Explica o motivo davisita

Coloca material deproteção e estaciona oveículo no seu box de

atendimento

Levanta veículo noelevador para inspeçãona parte inferior do

veículo

Faz inspeção visualinterna, externa e domotor do veículo

Preenchimentodo check-list deInspeção

Convida o cliente aparticipar da inspeçào

do veículo

Elemento Chave 3 -Orçamento Prévio

Elemento Chave 7 -Processo da O.S.

Elemento Chave 8 -Agendamento deEntrega de Veículos

Verifica no sistema o cadastrodo cliente e atualiza oucadastra o mesmo

"O Sr. pode me informar alguns

dados do sr. e do seu veículo

para que eu possa adiantar o

cadastro no sistema?"

Recepção do Cliente

Verifica no sistema ocadastro do cliente eatualiza ou cadastra o

mesmo

57

A figura 12 (abaixo) é demonstrado os passos para abrir o.s., com esta tela

configuram a uma demonstração de uma Revisão de 20.000km, com a simplicidade de

orçamento prévio de peças e serviços, no passo 2 é selecionado o tipo de kit que o consultor

deseja e em seguida demonstra os serviços relacionados no kit (neste exemplo) uma revisão

de 20.000Km. Concluindo, os passos 3 e 4 determina as peças e serviços e finalmente estes

reparos (requisição de peças) são encaminhados on-line para o setor de peças para separação e

serem entregues ao técnico mecânico para execução do serviço menciona (Revisão de

20.00km).

É neste contexto que o STF, se assemelha com a filosofia JIT, tendo este a ferramenta

Ordem de Serviço (Kanban), que ilustra claramente este processo de Orçamento Prévio

(Recepção), pois o Kanban é um elemento que diferencia o planejamento e controle da

produção JIT dos sistemas convencionais, caracterizando-se por curto prazo. Assim quando o

cliente autoriza o orçamento prévio, é aberta a ordem de serviço (figura 12) e em seguida é

disparado um cartão, isto é requisição on-line para o setor de peças para o supridor separá-las.

A teoria JIT completa que o sistema é produção enxuta, ou seja, somente produz em

cada uma das unidades do processo aquilo que foi vendido, no tempo, e no momento exato.

Desta forma STF se destaca com transparência, quanto o cliente solicita e aprova o orçamento

prévio para o Consultor Técnico.

58

PASSOS PARA ABERTURA DA ORDEM DE SERVIÇOS

Passo 1 Passo 2

Passo 3 Passo 4

Figura 12 – Telas das Ordens de serviços Fonte - Manual Ford, 2008.

Figura 13 – Painel Programação Fonte – Manual Ford, 2008.

59

Nesta figura 13, é demonstrado o painel de programação, que tem a finalidade no

STF, de efetuar através da O. S. (ordens de serviço abertas pelo C.T.) um planejamento de

produção visível e simples, com o intuito do consultor técnico programar serviços para

quaisquer técnicos mecânicos e determinar através de barras magnéticas, o prazo para o

termino do serviço.

O STF se assemelha com JIT, devido à transparência de passos, como a criação

deste painel de programação, espelhado no Kanban que se especifica com a visualização e

melhoria continua, oferecendo transparência tanto para os clientes como para a equipe

técnica.

C - Contato Pós-Serviço

Para uma melhor adaptação ao sistema JIT, os principais objetivos estabelecidos para

o Departamento de Pós-Vendas em sua implementação foram:

1) estabelecer contatos com os clientes no intuito de fortalecer um relacionamento de

longo prazo, buscando sua retenção;

2) consolidar a imagem e a amplitude do mix de serviços da empresa;

3) detectar pontos fortes e fracos (âmbito interno da empresa) e oportunidades e ameaças

(âmbito externo) em relação ao cliente e ao mercado, encaminhando para as áreas

responsáveis tomarem as devidas providências;

4) auxiliar na organização, agendamento e operacionalização das atividades do Grupo de

Prevenção com os clientes;

5) encaminhar documentação relativa a reclamações de clientes para a gerência

responsável da área, bem como, quando possível, retornar ao cliente quais medidas foram

adotadas;

6) dirimir dúvidas para o cliente (empresas) e usuários (funcionários), antecipando-se ao

surgimento de possíveis problemas, dentro de uma conduta pró-ativa;

7) sensibilizar e estimular os clientes a solicitarem propostas de serviços prestados pela

empresa e que ainda não possuem, encaminhando- os para o Departamento de Vendas;

60

8) levantar e registrar os motivos que causam a deserção de clientes;

9) levantar sugestões para novos serviços.

Este processo do STF, de contato de pós-serviço, é o de garantir a qualidade do

serviço prestado pelo Distribuidor Ford, empresa Florauto. O sistema JIT diz que os

problemas ligados á qualidade são considerados como os mais graves dentro de uma empresa,

contribuído para elevar os custos, bem como prejudicar sua imagem. Desta forma a garantia

da qualidade é a própria essência da qualidade total. (Schonberger, 1986).

Assim sendo, é fundamental ter um feedback dos clientes que tiveram uma

experiência de serviços neste Distribuidor, para manter um relacionamento gradual e

constante com o cliente. De acordo com a filosofia JIT, no momento em que esses objetivos

são compartilhados com os demais colaboradores, todos passam, a saber, que resultados são

esperados e têm claro o caminho a percorrer em busca da implantação de um sistema eficiente

de produção.

61

Figura 14 – Fluxograma do contrato pós-serviço. Fonte – Manual Ford, 2008.

Contatar os clientes entre 2 e 7dias corridos:a) Após o veículo ter sidoentregue;b) Após o cliente ter deixado odistribuidor, caso o CT tenhafeito apenas o atendimento.

Se não 3 tentativas, emhorários e dias alternados,enviar email oucorrespondência escrita.

Cumprimentar o clienteamavelmente, dizer seunome e o nome do

distribuidor

"Bom Dia Sr. Mendes, meu nomeé Patrícia do distribuidor Ford

Veículos"

Solicitar comentários,sugestões para melhorarainda mais o atendimento

" O Sr. tem alguma sugestão paramelhorar nosso atendimento?"

Levantar junto ao cliente oponto Forte do Distribuidor

"O que o senhor mais gostou nonosso atendimento?"

11 - CONTATO PÓS-SERVIÇO

2 a 7 dias corridos

Perguntar se o cliente estásatisfeito com o atendimento

prestado

"O seu veículo Focus foi retiradode nossa oficina no dia 10/jan. O

Sr. ficou satisfeito com oatendimento?"

Terminar a pesquisa eagradecer o cliente pela sua

colaboração

" A Ford Veículos agradece a suacolaboração e deseja-lhe um bom

dia."

Elemento Chave 12 -Resolução e Prevenção

de Reclamações

Cliente Satisfeito?

Não

Sim

Levantar os clientes quedeverão ser contatados (via"Agenda do ConsultorTécnico"ou Sistema

RESPONSÁVELCONTATO PÓS-SERVIÇO

Fazer o contato com o cliente

62

Para atender as necessidades cada vez maiores de seus clientes, o Distribuidor

estabeleceu algumas metas a ser cumpridas pelo setor de pós-vendas, no sentido de uma

melhor adaptação ao sistema Just In Time.

1) projetar para otimização da qualidade/custo e facilidade de fabricação.

Os distribuidores Ford possuem uma meta de produção e envolvimento dos seus

colaboradores que se denomina STF, Serviço Total Ford, desenvolvido pela montadora

mundial e pela colaboração da rede de distribuidores (revendas) para ser reconhecida pelos

clientes como uma das melhores montadoras de automóveis do mundo em termos de

qualidade e serviços.

2) minimizar quantidade de recursos despedida no projeto.

O distribuidor Ford Florauto, redefiniu seus projetos e layout do setor de pós-vendas

para melhor atender e satisfazer os seus clientes e colaboradores.

3) entender e responder as necessidades do cliente.

Nesta meta do sistema JIT, o Distribuidor Ford mantém uma importância no

cumprimento dos fundamentos STF e na melhoria nos processos produtivos do setor de pós-

vendas que foca excelência no relacionamento com o cliente e com o colaborador.

4) desenvolver a confiança e relações abertas com fornecedores e clientes.

Esta meta de confiabilidade entre clientes e fornecedores é resultado da

transparência em negociar e respeito mútuo do distribuidor Ford. Nesta etapa o cliente obtêm

um orçamento prévio de seu serviço quando deixar seu veiculo no distribuidor.

5) desenvolver o comprometimento de melhoria continua (Kaizen).

Esta habilidade de estar sempre melhorando é uma meta de qualidade para ser

desenvolvida em todas as instâncias da organização e o setor de pós-vendas do distribuidor

Ford analisa este quesito em profundidade em momentos específicos de reuniões como:

Briefing diário (reunião do bom dia) com as equipes (células) geridas pelo líder da oficina e

desenvolvida pelo gerente de serviços, que são analisados índices e futuras melhoria no setor

de pós-vendas tanto em nível de qualidade de serviços quanto estrutural (layout) da oficina.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em uma sociedade onde os consumidores estão cada vez mais exigindo qualidade nos

produtos e nos serviços, adequando-os às suas necessidades e desejos, há uma crescente

preocupação nas empresas não só em manter, mas em incrementar seu desempenho no que diz

respeito a qualidade e produtividade. Isto faz com que os empresários se preocupem com

maior intensidade no modo de atender a essas exigências que emanam dos clientes,

flexibilizando sua oferta e procurando eliminar atividades que não agregam valor aos produtos

e serviços que prestam à sociedade.

A indústria automobilística brasileira nunca se caracterizou por empregar métodos de

produção de vanguarda, se comparada com empresas do mesmo setor em outras partes do

mundo. Entretanto, nos últimos anos, com a chegada de novas montadoras ao país e o aumento

da concorrência no mercado mundial, ela tem sido obrigada a repensar o seu modo de

operação para se manter competitiva. Diante disto, todas as montadoras têm adotado os

Sistemas de Administração da Produção, levando às profundas modificações na sua relação

com seus fornecedores.

Uma das principais dificuldades que surgem na adoção das teorias dos sistemas de

administração da produção, consiste no tempo de transporte do produto entre fornecedor e

cliente. Uma grande distância entre os dois pode inviabilizar totalmente o fornecimento do

produto dentro do tempo necessário para que ele seja utilizado na linha de montagem. Este fato

tem levado muitas empresas de autopeças a se transferirem para perto das montadoras. Muitas

delas chegam até a se instalar dentro da área ocupada pela indústria automobilística.

64

A utilização do sistema Just In Time por parte da empresa necessita maior ou menor

grau, de todos seus alicerces, como foram apresentados: redução dos tempos de Setup,

padronização das operações, mudanças de layout, formação de trabalhadores multifuncionais,

manutenção produtiva total, garantia da qualidade e consolidação de uma base de

fornecedores.

Portanto, após a apresentação do sistema JIT de produção, pode-se concluir que o

mesmo, além de ser um sistema de administração da produção é ao mesmo tempo uma

filosofia de administração. O Just In Time vai de encontro das dificuldades, que as empresas

enfrentam, buscando sempre a melhor saída ou resultado. O JIT, não é um sistema perfeito ou

completo, pois possui pontos positivos, mas negativos também, como outro qualquer sistema

de produção. O mesmo, se utilizado perfeitamente e dentro de uma visão filosófica pode

acarretar grandes melhoramentos, como por exemplo: aumento da qualidade, confiabilidade,

redução de custos e em contrapartida aumento da produtividade e lucros.

Não foi objetivo principal, desta pesquisa, exaurir todas as probabilidades de

utilização e explicação do JIT, devido à abrangência do tema, mas demonstrar como o sistema

é utilizado na busca da competitividade, produtividade e lucratividade contínua, na empresa

Florauto, de Novo Hamburgo. O trabalho buscou analisar os fundamentos utilizados no setor

de pós-vendas do Distribuidor Ford com a utilização da teoria Just In Time.

O embasamento teórico apresentado no trabalho abordou sobre os principais

modelos de sistemas de administração da produção á fim de que pudesse ser realizada uma

comparação entre a teoria e a prática adotada na revenda Florauto de Novo Hamburgo – RS.

Os processos do setor de pós-vendas foram mapeados através de procedimentos

internos e fluxogramas, analisados pelo próprio pesquisador. Com a utilização da revisão

bibliográfica e conhecimentos próprios, foram levantados e analisados os processos internos

sendo detalhados as áreas de agendamento, recepção e o pós- vendas. Portanto, é possível

afirmar que a pesquisa atingiu os objetivos propostos: Descrever e analisar as etapas dos

processos no setor de pós-vendas, descrever a estrutura organizacional da empresa e descrever

a estrutura do departamento de pós-venda da empresa.

REFERÊNCIAS

ALVAREZ-BALLESTEROS, M. E. Administração da qualidade e produtividade: abordagens do processo administrativo, São Paulo: Atlas, 2001.

ALVES, João Murta. O Sistema Just In Time Reduz os Custos do Processo Produtivo. Instituto de Fomento e Coordenação Industrial-IFI. São José dos Campos, São Paulo- SP – Brasil.

ANFAVEA. Disponível no site <www.anfavea.com.br>. Acesso em 22 de novembro de 2007.

ANTUNES JR., J. AV., KLIEMANN Neto, F. J. e FENSTERSEIFER, J. E. (1989). Considerações críticas sobre a evolução das filosofias de administração da produção: do “Just-in-case” ao “Just In Time”. Revista de Administração de Empresas, v. 29, n.3, jul/set. 1989.

BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

BENDALY, L. Organização 2000: novos caminhos para empresas e equipes em uma economia globalizada. São Paulo: Futura, 1998.

CARVALHO, M. M. M. J. Orientação profissional em grupo: teoria e técnica. Campinas: Editorial Psy, 1995.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus,1999.

DRUCKER, P. F. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.

GEOGRAFIA INDUSTRIAL. Disponível em: < http://geoerlon.blogspot.com/2007/02/ geografia-industrial_15.html>. Acesso em 20 de março de 2008.

66

GIANESI, Irineu G N CORRÊA, L Henrique. Just In Time, MRPII e OPT: um enfoque estratégico, 2ª ed., São Paulo: Atlas, 1993.

GODOY, A. S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 1995.

GORDON, S. Sete etapas para medir o desempenho do fornecedor. Revista Banas Qualidade. São Paulo, n.161/14, out. 1999.

HARMON, Roy L. e PETERSON, Leroy. Reinventando a fábrica. Editora Campus, Rio de Janeiro, 1991.

HARRISON, Stanley M. Introduction to the 1997 Edition. New York: Fordham University Press, 1997.

HISTÓRIA FORD, 2007. Disponível em < http://www.auto-historia.com.ar/Historias/Ford%20Historia%20PT.htm> Acesso em 04 de novembro de 2007.

HUQ, F., D. A. HENSLER, et al. A simulation analysis of factors influencing the flow time and through-put performance of functional and cellular layouts. Integrated Manufacturing Systems 2, 2001

ISHIKAWA, KAORU. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro

KANIGEL, Robert. The One Best Way, Frederick Winslow Taylor and The Enigma ofEfficiency, USA, Ed. Viking, 1997.

LAKATOS, Eva Maria, Metodologia do trabalho cientifico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos- São Paulo: Atlas,1992.

LIKER, Jeffrey K., O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo-Porto Alegre: Bookman, 2005.

LUBBEN, Richard T. Just In Time, uma estratégia avançada de produção. 2ª ed. editora McGraw-Hill. São Paulo, 1989

MANUAL INTERNO FORD, 2008.

MAXIMIANO, A. C. A. Além da hierarquia: como implantar estratégias participativas para administrar a empresa enxuta- São Paulo: Altas,1995.

MONDEN, Yasuhiro. Produção sem estoques. uma abordagem prática ao sistema de produção da Toyota. IMAM, São Paulo, 1984.

MOURA, Reinaldo A. Kanban, a simplicidade do controle da produção. Editora do IMAM, São Paulo, 1992.

MOURA, Reinaldo A. Kanban: a simplicidade do controle da produção. 4 ed. São Paulo: Imam, 1996.

67

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre, Ed. Bookman, 1997.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2004.

REVISTA EXAME Nº. 8 9/5/2007 – Edição 892 ano 41

ROESCH, S. A. Projetos de estagio do curso de administração. Porto Alegre:Atlas, 1996.

ROESCH, Silvia Maria e ANTUNES, Elaine D. O Just In Time e a emergência de um novo cargo: o operador multifuncional. Revista de Administração. São Paulo 25(4):44/53, outubro/dezembro, 1990.

SALERNO, M.S. Trabalho e organização na empresa industrial integrada e flexível. Petrópolis : Vozes, 1994.

SCHONBERGER, Richard J. Fabricação classe universal. Livraria Pioneira Editora,São Paulo, 1986.

SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de produção do ponto de vista da engenharia. São Paulo, 1996

SKINNER, W. A Produção sob pressão. São Paulo, Nova Cultural, 1987.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.& JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

TUBINO, D. F. Sistemas de produção: A produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Boojman. Porto Alegre, 1999.

WINTER. E. & SALLES, P. E. M. Metodologia da pesquisa científica. São Paulo: Cedas, 1997.

WOMACK W. J. Paixão por vencer: a bíblia do sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

WOMACK, James ; JONES, Daniel ; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

ZAGONEL, E. Implantação do fluxo unitário de peças numa célula de usinagem: Estudo de Caso por Meio de Simulação. Departamento de Engenharia Mecânica. Curituba, Universidade Federal do Paraná. Mestrado, 2006.

MARCELO ALVES DE SOUZA PROCESSOS PRODUTIVOS NUMA ... · excelência no atendimento ao cliente. Esta...

Documents

Transcript of MARCELO ALVES DE SOUZA PROCESSOS PRODUTIVOS NUMA ... · excelência no atendimento ao cliente. Esta...