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MAPEAMENTO DE PROCESSOS E
BENCHMARKING PARA O
APRIMORAMENTO DOS RESULTADOS
DE UMA INDÚSTRIA CERÂMICA
Anderson Rafael Melo da Silva (IFRN )
Aline dos Santos Barbosa (IFRN )
Leilton Cavalcanti da Silva (IFRN )
Delbra Katiana Andrade dos Santos (IFRN )
Rafaelli Freire Costa Gentil (IFRN )
Diante das dificuldades atuais da indústria da construção civil, se faz
relevante a preocupação com os índices de produtividade e com a
redução dos custos e dos desperdícios para conseguir manter-se no
mercado diante da atual retração da ecconomia. Neste contexto, o
presente estudo objetiva propor melhorias ao processo de fabricação
de tijolos de uma olaria do estado do Rio grande do Norte, por meio do
mapeamento de seus processos e da atividade de benchmarking das
práticas de fabricação de outra indústria cerâmica de maior porte
localizada no mesmo município, a fim de identificar soluções para os
possíveis gargalos a serem apontados no processo. Os dados foram
coletados por meio da observação dos processos das duas empresas e
entrevistas com seus gestores. Os resultados apontam para uma
proposta de considerável aprimoramento no processo de secagem dos
tijolos, com redução de tempo de processo, número de funcionários
envolvidos neste processo, redução de espaço físico necessário para
esta etapa da produção e maior certeza de capacidade produtiva ao
torna-la independente das condições climáticas da região.
Palavras-chave: Mapeamento de processos. Fluxograma.
Benchmarking. Cerâmica.
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João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
Tendo em vista a atual desaceleração da economia e, consequentemente, da construção civil, é
salutar a preocupação com a melhoria do desempenho das indústrias do setor, redução de
desperdícios nos processos e redução de custos para se manter de forma saudável no mercado
e sobreviver à crise econômica pela qual passa o país. Neste contexto, a função de engenharia
industrial torna-se primordial por proporcionar aumento de produtividade com redução de
custos, analisando os processos em busca de vantagens competitivas frente as pressões do
mercado.
Segundo Schwob (2012), a produção de cerâmica vermelha (estrutural) contribui
significativamente para o crescimento econômico brasileiro. No país existem 6.903 empresas
de cerâmicas e olarias espalhadas por todos os estados, que representam cerca de 0,4% do
Produto Interno Bruto – PIB brasileiro e são responsáveis pela geração de aproximadamente
293 mil empregos diretos e 900 mil indiretos com uma produção anual de aproximadamente
42 milhões de milheiros/ano.
No Rio Grande do Norte, em especial, o setor de cerâmica é composto por 186 indústrias
distribuídas em 42 municípios, gerando 5.900 empregos diretos, com uma produção estimada
de 111.000 milheiros/mês, distribuídas em 54% de telhas, 42% de tijolos (blocos de vedação)
e 4% de outros produtos (SEBRAE-RN, 2013). Atualmente, segundo dados do Serviço de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Norte (SEBRAE/RN, 2013), existem
em atividade, 38 cerâmicas na grande Natal e 10 em São Gonçalo do Amarante produzindo
apenas tijolos, lajotas e blocos estruturais.
A partir do exposto, o presente estudo tem como objetivo propor melhorias ao processo de
fabricação de tijolos de uma olaria do estado do Rio grande do Norte, por meio do
mapeamento de seus processos e da atividade de benchmarking das práticas de fabricação de
outra indústria cerâmica de maior porte localizada no mesmo município, a fim de identificar
soluções para os gargalos apontados no processo.
Assim, serão apresentados, após esta introdução, as ferramentas utilizadas neste trabalho,
sendo o mapeamento de processo e o benchmarking, em seguida o método de pesquisa para,
então, apresentar o mapeamento do processo e as sugestões de melhorias por meio do
benchmarking. Por fim estão as conclusões e as referências citadas neste artigo.
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2. Mapeamento de processos
O processo produtivo pode ser definido como “o arranjo de recursos que produzem alguma
mistura de produtos e serviços” (SLACK et al., 2009). Assim, o mapeamento de processos
envolve a descrição das atividades dos processos e a forma como estas relacionam-se umas
com as outras dentro do processo produtivo (SLACK et al., 2009).
O mapeamento de processos pode ser definido como uma ferramenta gerencial analítica e de
comunicação que possui como objetivo a otimização dos processos ou implantação de novos
processos (HUNT, 19996; VILLELA, 2000). A análise macro dos sistemas produtivos,
acompanhada por uma avaliação individual das operações geram oportunidades significativas
de melhoria para os gestores (SLACK et al., 2009).
De acordo com Barnes (1982), quatro pontos devem ser considerados ao desenvolver
possíveis soluções de melhorias por meio do mapeamento: (1) eliminar atividades
desnecessárias; (2) unir operações ou elementos; (3) alterar a sequência das operações; (4)
simplificar as operações chave.
Desse modo, mapear ajuda na identificação dos gargalos, e a priorizar ações que auxiliem no
aprimoramento do processo.
Na maioria das ferramentas utilizadas para se mapear processos, é necessário a utilização de
determinados símbolos para classificar os diferentes tipos de operações (SLACK et al., 2009).
2.1. Ferramentas para mapeamento de processos
Existem várias ferramentas que podem ser utilizadas para mapear processos, no entanto, todas
têm como objetivo identificar os diversos tipos de atividades realizadas e apresentar os fluxos
de materiais, pessoas ou informações necessárias (SLACK et al, 2009).
A seguir são descritas algumas ferramentas:
Mapa de processo: de acordo com Pinho et al (2007, apud GOMES; 2010) o mapa de
processo é uma ferramenta utilizada para o registro do processo de maneira concisa
por meio de alguns símbolos pré-definidos.
Fluxograma: representação gráfica do que ocorre durante uma operação ou sequência
de operações (MOREIRA, 2011).
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Service Blueprint: Adiciona o consumidor e as atividades realizadas pelo mesmo à
representação das outras operações do processo (COLAMEO, 2007).
Ainda há outras ferramentas como o mapo-fluxograma, Linguagem de Modelo Unificada
(UML), Diagrama de Fluxo de Dados (DFD), dentre outros. Porém, para este estudo, foi
utilizada a ferramenta fluxograma.
De acordo com Oliveira (2006), o fluxograma é uma ferramenta de forte impacto e baixo
custo, utilizado para examinar a sequência das atividades que ocorrem durante o processo e
facilitar a constatação de possíveis melhorias, tendo em vista que permite uma visualização
mais ampla do sistema produtivo.
3. Benchmarking
Uma das ferramentas mais utilizadas quando o assunto é qualidade e melhoria de desempenho
de processos (CHENG; TSAI; SUTAN, 2009; CHUNG, 2011; LAI; HUANG; WANG,
2011), o benchmarking pode ser definido como um processo contínuo de avaliação dos
produtos, serviços e métodos de trabalho de empresas reconhecidas como portadoras das
melhores práticas empresariais, com o objetivo de aperfeiçoamento organizacional
(SPENDOLINI, 1993).
O mercado cada vez mais exigente e competitivo, gerou a necessidade de se resolver os
problemas organizacionais rapidamente. O tempo tornou-se um fator relevante quando se trata
de melhoria de processos e êxito empresarial. Nessa perspectiva, o benchmarking permite
que as organizações realizem suas atividades de forma mais eficiente e rápida, visto que não
consome tanto tempo quanto a técnica de tentativa e erro. A empresa tem o benefício de poder
aplicar processos que já se mostraram eficazes em outras organizações e assim centralizar
seus esforços em ajustá-las ao seu perfil organizacional (ASCENSÃO, 2001).
Essa ferramenta tem como objetivo indicar, por meio de comparação de desempenho, se é
possível otimizar as atividades realizadas em uma organização. O benchmarking pode ainda
auxiliar na identificação de oportunidades de melhorias na eficiência e gerar economia
(FLEURY, 2000).
As seguintes fases devem ser consideradas para se realizar um estudo de benchmarking:
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Planejar Coletar Analisar Adaptar Melhorar
Estas fases, incorporam o conceito do PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir),
enfatizando ainda mais o objetivo principal de um estudo de Benchmarking, que é a melhoria.
Elas destacam alguns conceitos importantes:
- Todo estudo de benchmarking deve ser muito bem planejado;
- A coleta das informações só pode ser feita após um planejamento do que se quer;
- As informações coletadas devem ser cuidadosamente analisadas;
- As conclusões da análise a respeito das melhores práticas não podem ser implementadas na
entidade sem antes passar por um processo de adaptação;
- O objetivo final do estudo é melhorar.
4. Método de pesquisa
A pesquisa é do tipo exploratória e apresenta um estudo de caso em uma indústria cerâmica
localizada no município de São Gonçalo do Amarante, região metropolitana da capital do
estado do Rio Grande do Norte, com o objetivo de otimização do processo de fabricação por
meio da técnica de mapeamento de processos e benchmarking.
As informações da pesquisa são de origem secundária e primária. As informações secundárias
foram reunidas por meio de pesquisa bibliográfica em artigos, livros e revistas especializadas
na área, que conforme Lakatos e Marconi (2000), servem para nortear as ações e identificar
em que estado se encontra atualmente o problema.
As análises contemplam também dados primários, uma vez que as informações foram obtidas
diretamente com os gerentes responsáveis pelo setor de produção e com observações in loco.
Tais instrumentos permitem a melhor compreensão dos problemas existentes no chão de
fábrica, bem como, a contraposição das informações obtidas anteriormente nas fontes
secundárias (LAKATOS e MARCONI, 2000).
Para a proposição de melhorias, após a identificação dos gargalos no processo da cerâmica em
estudo denominada “empresa/cerâmica „A‟”, realizou-se visitas em uma segunda cerâmica de
maior porte no município “empresa/cerâmica „B‟” com objetivo de comparar o método de
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produção. A segunda empresa possui o método de produção com maior grau de automação,
enquanto que a empresa “A” é uma cerâmica de processo mais artesanal.
Para tanto, observou-se as fases para um estudo de benchmarking e feito o planejamento,
conforme Quadro 1.
Quadro 1 – Atividades planejadas para o benchmarking
No que diz respeito a abordagem, o estudo é predominantemente qualitativo, pois permite
atingir motivações não explícitas, ou mesmo conscientes, de maneira espontânea, usadas na
busca de percepções e entendimento sobre a natureza geral da questão, abrindo espaço para a
interpretação dos dados (BEUREN, 2003; MALHOTRA, 2001).
5. Apresentação e análise dos resultados
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De acordo com dados da Secretaria de Desenvolvimento Econômico da cidade de São
Gonçalo do Amarante/RN, o município possui um parque cerâmico que engloba dez
indústrias licenciadas que empregam 1.200 funcionários. Inserida nesse cenário está a
cerâmica “A”, cujo espaço físico foi construído em 1964 e é utilizado até os dias atuais. A
pequena indústria em questão possui um processo produtivo semi-automatizado, tendo sua
produção voltada apenas para a fabricação de tijolos de oito furos. Atualmente, possui 44
funcionários, operando oito horas por dia, seis dias na semana. Sua produção mensal é de
aproximadamente 949 milheiros de tijolos.
5.1. Mapeamento do processo produtivo
Com o objetivo de conhecer os detalhes do processo, identificar gargalos e propor melhorias
para a empresa “A”, mapeou-se seu processo de fabricação de tijolos.
1° Etapa: Matéria-Prima
O processo produtivo da cerâmica inicia-se com a compra da matéria-prima (argila). Ela é
retirada da jazida localizada nas proximidades da cerâmica. São compradas cerca de 12
toneladas, que abastecem o processo produtivo por cerca de 8 a 9 meses. Existem dois tipos
de argila, a forte que diferencia-se por uma tonalidade de cor escura, e uma fraca também
chamada de poagem, ambas são misturadas juntamente com água até obter-se a consistência
adequada para a fabricação dos tijolos.
2° Etapa: Curtimento da argila
Após a obtenção da consistência adequada, a argila fica em um local próximo a máquina de
produção, em um processo denominado “curtimento”. Esse processo dura em torno de uma
semana e serve para apodrecer as raízes presentes na argila, para que ela fique mais maleável.
3° Etapa: Caixão alimentador
A argila é levada para uma máquina denominada caixão alimentador que é responsável por
fomentar a máquina da produção.
4°Etapa: Desintegração
Essa etapa do processo visa desintegrar os torrões, que são pedaços maiores de argila.
5° Etapa: Laminador
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O laminador é responsável por tirar as impurezas presentes na argila.
6° Etapa: Máquina extrusora ou (maromba) e Corte.
Essa máquina comprime a argila e logo em seguida molda o tijolo, no entanto esta faz a
moldagem maior do que o tamanho vendido no mercado que é de 9 x 19 x 19 cm, com isso
esses tijolos moldados vão para a máquina de corte, nesse processo ocorre sobra de material
que é reprocessado voltando para a máquina desintegradora (4º etapa).
7°Etapa: Secagem
Os tijolos cortados são arrumados em carros plataformas e levados para o processo de
secagem que é realizado em um pátio, dentro do setor produtivo. Permanecem ali em torno de
6 a 12 dias, no entanto, esse tempo varia de acordo com as condições climáticas, pois a
secagem é feita por processo natural. Os tijolos são arrumados no pátio aleatoriamente, os
operadores não seguem nenhuma sequência de organização e alocam nos espaços disponíveis.
A verificação da secagem é realizada pelos funcionários, por meio da observação de
características como: cor do tijolo e umidade.
8° Etapa: Queima do tijolo
O processo de queima do tijolo é realizado em fornos, localizados logo após o pátio de
secagem. A indústria trabalha com dois tipos de fornos: o “Paulistinha”, que é um tipo de
forno artesanal que necessita de um processo de resfriamento do tijolo logo após a queima. E
o “Hoffman”, que é um forno industrial que possui capacidade de queimar 2 milheiros por
etapa.
9° Etapa: Estocagem do produto acabado
Após serem queimados, os tijolos são estocados em um pátio.
A empresa não conta com nenhum programa de planejamento de produção, esta é realizada na
mesma intensidade todos os dias, com exceção dos dias chuvosos, nos quais é necessário a
diminuição da produção, pois o processo de secagem fica mais lento. De modo que a empresa
“A” opera com um sistema empurrado de produção.
A seguir, na Figura 2, pode-se observar por meio do fluxograma o processo produtivo da
cerâmica “A”, conforme descrito anteriormente.
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Figura 2- Fluxograma do processo produtivo da cerâmica “A”
Fonte: Autoria própria
Na Figura 3 é mostrado o macroprocesso de produção de tijolos por meio de um esquema
ilustrativo.
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Figura 3 – Macroprocesso da produção de tijolos
Fonte: Medeiros et al. (2015).
4.2. Aplicação do benchmarking para otimização do processo produtivo
Por meio do mapeamento do processo indicado na Figura 2, pôde-se conhecer melhor o
processo de fabricação de tijolos da empresa „A‟. Assim, identificou-se alguns gargalos e
oportunidades de melhoria.
O processo de secagem é a etapa mais crítica da empresa „A‟, pois é a que demanda maior
tempo e custo. A indústria „A‟ precisa disponibilizar maior espaço físico para o estoque de
produto em processo devido ao tempo muito longo de secagem dos tijolos e é nessa etapa que
se concentra grande parte da mão-de-obra utilizada na produção, devido a necessidade de
intenso manuseio desse material em processo para a adequada secagem e observação visual
do ponto correto de secagem para seguir a próxima etapa do processo, a queima.
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Com o objetivo de propor melhorias para esta etapa da produção, buscou-se uma empresa do
mesmo ramo e que estivesse localizada na mesma região para aproximar as semelhanças da
matéria-prima utilizada, questões climáticas e características geográficas.
Foi identificada a empresa „B‟, conforme as características supracitadas que realiza o processo
de secagem utilizando uma secadora artificial e apresenta índices de produtividade superiores
as da empresa „A‟.
A empresa „B‟ foi contatada para apresentação da proposta de trabalho de benchmarking, que
permitiu a entrada da equipe às suas instalações para uma visita técnica orientada pelo seu
gestor. Para esta visita, seguiu-se um planejamento previamente acordado com a empresa „B‟,
quando foi apresentado o objetivo e o foco principal do estudo: o método de secagem dos
tijolos.
O gestor da empresa „B‟ recebeu a equipe, apresentou as práticas de fabricação da etapa do
processo solicitada em detalhes, respondendo a todos os questionamentos elucidados.
De acordo com os dados obtidos na visita, o processo de secagem artificial dura 12 horas,
enquanto o processo da empresa „A‟ leva de 6 a 12 dias a depender das condições climáticas,
ou seja, uma redução de pelo menos 5,5 dias de processo. Assim, a empresa „B‟ produz, com
uma única máquina, pelo menos 4 fornadas por semana, enquanto a empresa „A‟ consegue
secar no mesmo período um único lote se as condições climáticas forem perfeitas. A
quantidade de tijolos desse lote único dependerá do tamanho do espaço disponível na olaria.
A disposição dos tijolos dentro da máquina de secagem é feita por meio de um carrinho
contendo 660 tijolos. A cada 20 minutos um carrinho é retirado e outro é colocado com novos
tijolos a serem secos. Com a aquisição da secadora artificial, a empresa „B” teve um aumento
significativo na produtividade, pois passou de 1.000 milheiros de tijolos produzidos
mensalmente para aproximadamente 380.000 milheiros, podendo chegar até a 400.000 em
períodos de alta demanda.
Ao analisar os dados obtidos nas duas empresas, pode-se concluir que uma alternativa para
melhoria no processo produtivo da cerâmica “A” seria a compra de uma secadora artificial.
Isso diminuiria o tempo de espera existente no processo de secagem, uma vez que, logo após
o processo de moldagem, o tijolo iria direto para a secadora e logo em seguida para o forno.
Atualmente, no processo de secagem são necessários 15 funcionários, no entanto, de acordo
com o gestor da cerâmica “B”, com a secadora em funcionamento seriam necessários apenas
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4 para realizar o processo. Outro fator relevante seria a redução da quantidade de produtos em
processo, já que não seria necessário a espera de 6 dias para a secagem dos tijolos, reduzindo,
portanto, consideravelmente, o espaço destinado a este estoque em processo. Assim, estima-se
que o investimento da empresa “A” com a compra da máquina seria relevante, visto que,
diminuiria os custos com a mão-de-obra, estoque em processo, espaço físico e otimizaria o
processo produtivo.
Além disso, obter-se-ia um ganho com a diminuição da movimentação dos materiais por todo
espaço físico antes necessário para a acomodação desses tijolos para a secagem. Portanto, é
evidente o ganho de tempo e de esforço físico dos funcionários com a necessidade de
reestruturação do layout da indústria com a implementação da secadora.
A seguir são apresentadas algumas vantagens que a secadora artificial proporcionaria a
empresa em estudo:
Redução do tempo de secagem: em comparação com o processo de secagem natural
utilizado atualmente, o processo de secagem artificial seria vantajoso pois diminuiria o
tempo de espera em 92,86% e, consequentemente, a quantidade de produtos em
processo.
Qualidade dos produtos: O contato manual que ocorre após o processo de secagem
natural faz com que se tenha um elevado índice de avaria, pois depois de passar pela
secagem o tijolo perde umidade e fica mais frágil. A automatização permitiria um
menor contato manual com os produtos em processo, o que possibilitaria menores
perdas.
Outra alternativa para redução do tempo de secagem é a utilização do calor gerado pelo forno.
Para isso, seria necessário a construção de uma estufa, ou seja, um compartimento amplo e
fechado, e a instalação de tubos que aqueceriam a estufa através do calor emitido pelo forno.
Esse método reduziria o tempo de secagem de 6 dias para 24 horas. Além disso, mitigaria os
impactos ambientais causados pela emissão de gases na atmosfera, já que estes gases seriam
reutilizados para aquecer a estufa.
Vale salientar que as sugestões elencadas não foram ainda implementadas, portanto não se
possui dados de produtividade que atestem a efetiva melhoria do processo da empresa „A‟.
Porém, o propósito da ferramenta utilizada, é conseguir identificar novas práticas que
obtiveram êxito em outra empresa, no caso desta pesquisa, uma empresa similar e
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concorrente. Desta maneira, ressalvando-se determinada margem, tem-se a certeza de que o
método de produção traz benefícios palpáveis, mesmo tendo que passar por adaptações após
análise das observações feitas durante a visita às instalações da empresa „B‟.
4.3 Conclusão
O mapeamento do processo da empresa em estudo por meio do fluxograma possibilitou a
análise e identificação de gargalos no processo produtivo. Observou-se que a fase crítica
encontra-se na etapa de secagem dos blocos de vedação (tijolos).
Assim com o objetivo de propor melhorias para o processo produtivo da cerâmica “A”,
realizou-se a técnica do benchmarking, de modo que foi realizada uma visita a uma empresa
“B” do mesmo ramo, a fim de realizar uma análise comparativa do que poderia ser realizado
na empresa em estudo com o intuito de aumentar sua eficiência e produtividade.
Sugeriu-se a aquisição de uma máquina secadora que auxiliaria no processo de secagem,
reduzindo em 92,86% o tempo desta etapa, bem como custos com mão-de-obra, espaço físico
e estoque em processo. Além disso, uma segunda alternativa identificada foi a construção de
uma estufa que utilizaria o calor proveniente dos fornos para agilizar a secagem dos produtos,
o que também proporcionaria diminuição no tempo de secagem (de 6 dias para 24 horas), bem
como, benefícios ambientais.
Observa-se que apesar de se tratar de ferramentas simples, o mapeamento de processos e o
benchmarking são eficazes para o alcance de melhorias contínuas nos processos por
proporcionar amplo conhecimento da produção e evitar implementação de melhorias por
tentativa e erro.
Para Barnes (1982), na maioria dos estabelecimentos e operações industriais, não existe uma
solução final para um problema e uma solução pode ser aceita até que uma solução melhor
seja encontrada. Por isso a necessidade de manter-se atualizado quanto às inovações do
mercado e manter-se no processo de melhoria contínua com o aporte de algumas técnicas
dentre elas o mapeamento de processos e o benchmarking.
No entanto, sempre há pontos a serem melhorados nas organizações, tendo em vista que a
melhoria contínua é essencial para sua permanência no mercado. A partir disso, observou-se
na cerâmica “A” que a maneira como a indústria está organizada, bem como os fluxos de
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pessoas e materiais demandam muito tempo na realização das atividades produtivas devido às
longas distâncias percorridas e por isso prejudicam o rendimento da empresa. Assim, propõe-
se como sugestão de trabalhos futuros a adequação do arranjo físico da empresa.
É relevante apontar ainda que apesar de serem empresas com produtos de concorrência direta
e no mesmo mercado, a visão desses gestores ao abrir suas portas à atividade de
benchmarking aponta para a possibilidade de negócios compartilhados, tornando-os mais
fortes e representativos diante do mercado consumidor e concorrentes. Ainda observa-se a
possibilidade de um arranjo produtivo, por essa atividade ser fortemente desenvolvida nesta
região do estado com a presença de mais de uma dezena de empresas.
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