INSTITUIÇÃO TOLEDO DE ENSINO

Talita Almeid

PRODUÇÃO ENXUTA

Botucatu2015

SUMÁRIO

1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA...................................................................................................................3

2. PRINCÍPIOS DA MANUFATURA ENXUTA........................................................................................4

3. FERRAMENTAS UTILIZADAS x DESPERDICIOS................................................................................5

4. ESTUDO DE CASO...........................................................................................................................6

REFERÊRENCIAS BIBLIÓGRAFICAS..........................................................................................................8

1.EVOLUÇÃO HISTÓRICAO Sistema Toyota de Produção surgiu logo após a Segunda Guerra Mundial, época

em que as indústrias japonesas estavam passando por momentos de baixa

produtividade. A criação do sistema se deve principalmente a três pessoas: o

fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi

Ohno. O Sistema Toyota de Produção objetiva aumentar a eficiência da produção

pela eliminação contínua de desperdícios.

Os sistemas de gestão desenvolvidos por Frederick Taylor e Henry Ford

predominaram de forma eficiente e amadurecida até a década de 50, e procuravam

reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala e

especialização do trabalho no chão de fábrica. Após esta data, o sistema japonês

mostrou-se cada vez mais produtivo, colocando as indústrias japonesas entre as

melhores no cenário do mercado mundial.

A entrada súbita dos japoneses chamou a atenção de muitas empresas do ocidente

que perceberam que estavam perdendo mercado, pois não possuíam um

conhecimento novo e mais produtivo que os modelos de produção em massa

provenientes do Fordismo. As fábricas japonesas começaram a espalhar-se pelo

mundo, ao mesmo tempo em que as indústrias ocidentais procuravam igualar-se a

elas, porém, encararam grandes dificuldade.

Para entender essa nova filosofia que se mostrava cada vez mais poderosa, o grupo

IMVP (Institute Motor Vehicle Program) dentro do MIT (Massachusetts Institute of

Technology), iniciou em 1985 um estudo de cinco anos sobre a indústria

automobilística, pesquisando 90 plantas montadoras de veículos em 17 países. Em

1990, foi publicado o livro “The Machine that Changed the World” de James P.

Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roods. Eles chamaram inicialmente o Sistema

Toyota de Produção (STP) de lean manufacturing, que se apresentou como, além de

um novo paradigma, um contra-ponto à produção em massa. O termo Lean (enxuto),

usado para descrever essa nova filosofia, vinha do fato que a empresa produzia

cada vez mais com cada vez menos. As empresas da Toyota possuíam alta

variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos, elevados

padrões de qualidade, menor número de operários na fábrica, espaço de fabricação,

ativos fixos, tempo para desenvolver novos produtos, baixos estoques, poucos

defeitos, etc.

2.PRINCÍPIOS DA MANUFATURA ENXUTA O sistema de Manufatura Enxuta tem como foco principal a diminuição do lead time

(tempo que leva para uma peça percorrer todo o caminho no chão de fábrica), sendo

necessária a eliminação de todo o tipo de desperdício existente nos processos,

através da maximização da produtividade e efetividade dos processos já existentes.

Conforme Jones e Womack (1998), a manufatura enxuta tem como seu principal

objetivo, alinhar a melhor seqüência possível de trabalho a fim de agregar valor de

forma eficaz aos produtos solicitados pelo cliente, oferecendo exatamente o que ele

deseja e transformando, na melhor maneira possível, desperdício em valor. A

manufatura enxuta é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo

feedback imediato sobre os esforços para transformar “muda” (desperdício) em

valor, fazendo com que a motivação da força de trabalho seja maior. Existem alguns

princípios que devem ser seguidos pelas organizações para que a manufatura

enxuta funcione por completo. Dessa forma, o cliente deve puxar o seu pedido,

revelando cada vez mais os obstáculos ao fluxo e permitindo que esses sejam

eliminados o mais rápido possível. Uma boa prática para descobrir o que agrega

valor ao cliente final é utilizar equipes dedicadas a identificar e especificar as reais

necessidades dos consumidores.

Os principais princípios da manufatura enxuta são:

1) Valor: Segundo Jones e Womack (1998), o ponto de partida para o pensamento

enxuto é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente em termos de produto

específico (um bem ou um serviço ou ambos simultaneamente) que atenda às

necessidades do cliente a um preço específico em um momento específico.

2) Cadeia de Valor: Todo produto ou serviço possui uma cadeia de valor e sua

análise deve mostrar três tipos de ações existentes, segundo Hines e Taylor (2000):

atividades com adição de valor, atividades sem adição de valor, mas necessárias e

atividades sem adição de valor.

3) Fluxo de Valor: Segundo Shingo (1996), o uso da equalização da produção, da

sincronização e fluxo de peças unitárias para acabar com as esperas interprocessos

representa um avanço formidável. Assim, esse princípio relata a importância do fluxo

contínuo, onde as etapas de produção estão organizadas em uma determinada

seqüência, de maneira que o produto passe para as etapas seguintes sem estoques

intermediários ou itens semi-acabados.

4) Produção Puxada: Conforme Jones e Womack (1998), uma produção puxada

em termos simples, significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou

serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite. Dessa forma, a

empresa deve puxar o pedido através do cliente ao invés de produzir conforme a

sua capacidade (empurrar o pedido).

5) Busca da Perfeição: O foco desse princípio é que a eliminação dos desperdícios

deve ser uma rotina nas organizações. Dessa maneira, a empresa não deve nunca

interromper esforços para realizar melhorias nos processos.

3.FERRAMENTAS UTILIZADAS É visível que um grande número de empresas tem investido nas atividades que

buscam a eliminação do desperdício. Algumas ferramentas são utilizadas para a

identificação dessas melhorias como Kaizen, Benchmarking, Brainstorming, Seis

Sigma, Brown Paper, enquanto outras são técnicas que irão operacionalizar o que

foi identificado anteriormente como o Kanban, 5s, Teoria das Restrições, Poka Yoke,

Troca Rápida e Total Productive Maintanence (TPM).

A partir dos desperdícios encontrados verificam-se quais são as melhores

ferramentas a serem utilizadas para eliminar tal desperdício.

4.ESTUDO DE CASOA implementação do Lean Manufacturing, que na General Motors se denominou

Sistema Global de Manufatura, na planta de produção do modelo S-10, localizada no

município de São José dos Campos – São Paulo. Utilizando um conjunto de

indicadores integrados ao Plano de Negócios da Empresa, evidenciou-se o impacto

gerado pela implantação dos conceitos Lean no sistema de produção. A avaliação

realizada considerou os resultados dos indicadores antes e após a implementação

da Manufatura Enxuta na referida linha de produção. Os resultados alcançados

demonstraram claramente que o processo de Manufatura Enxuta implementado

trouxe uma melhoria expressiva na produção, evidenciada pela evolução largamente

positiva de quase todos os indicadores utilizados, relacionados à qualidade,

produtividade, segurança e custos.

Dentro da Implementação do Desdobramento do Plano de Negócios a General

Motors do Brasil é utilizado cinco categorias distintas como guia para realização do

Plano. SEGURANÇA – QUALIDADE – CAPACIDADE DE RESPOSTA – CUSTOS –

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.

SEGURANÇA: Comparando-se os resultados, nota-se claramente que a média do

número de acidentes obtida antes da implementação é bem superior aquela dos

valores aferidos após a implementação do Sistema, ou seja, o índice NA caiu de

0,63 acidente para 0,13 acidente. Sendo o NA um indicador Corporativo de

Segurança, a queda significa melhora ou ganho. Percentualmente o ganho foi de

79,4%, após a implementação do GMS/BPD.

QUALIDADE: Da mesma forma que mostra a evolução dos defeitos por veículos

(DPVs), o indicador relativo facilita a análise associada à melhoria da qualidade dos

veículos produzidos. Sendo assim, considerando os defeitos médios antes e após a

implementação do GMS/BPD, verificou-se um ganho de 28,6%. Nota-se que a

redução dos valores relativos, confirmado pela tendência positiva ao longo do

período é expressiva.

CAPACIDADE DE RESPOSTA: Comparando-se os valores médios obtidos antes e

após a implementação do GMS/BPD, conforme consta no gráfico acima, para a

produtividade da mão-de obra, observa-se uma melhora de 18,9%. Em decorrência

da queda do volume de produção associada às melhorias com a implementação do

GMS/BPD foi possível eliminar o 2º turno. Estrategicamente optou-se em manter um

2º turno parcial, complementando a produção e executando-se serviços de

manutenção, e assim eliminando-se horas extras aos sábados.

CUSTOS: Da mesma forma que mostra a evolução dos resultados apresentados, o

indicador relativo aos custos, representado pelos materiais direto de processo,

constitui-se, entre outros, num importante indicador da melhoria qualitativa dos

veículos produzidos, uma vez que são mensurados e numa condição satisfatória

tornam-se padronizados, eliminando-se a utilização desnecessária de materiais de

processo.

Assim, considerando os custos médios antes e após a implementação do GMS/BPD,

verificou-se um ganho de 2,7%. Este indicador mostra que é possível uma redução

significativa a partir de controles. Observa-se aumento dos custos nos meses de

abril a julho de 2003 referentes a alterações no processo (modelos) sendo

analisados e corrigidos os novos padrões.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: Considerando-se a média antes e após a

implementação do GMS/BPD, observa-se a significativa participação das pessoas

no processo de melhoria contínua. Sendo assim, considerando os valores

comparativos apresentados, notase um expressivo ganho de 98,3%.

O PMC (Processo de Melhoria Contínua) é um dos indicadores fundamentais de

uma organização enxuta. A busca por pequenas melhorias de forma constante e

contínua demonstra o desenvolvimento das pessoas no processo.

REFERÊRENCIAS BIBLIÓGRAFICAShttp://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2006_3_Rafaela.pdf

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAj9gAA/lean-manufacturing?part=2