Manual Ufcd 0632 - Acolhimento e Encaminhamento
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UFCD 0632
ACOLHIMENTO E ENCAMINHAMENTO
Atendimento presencial e encaminhamento
ÍNDICE
1.Processo de atendimento e
acolhimento…………………………………………………….……….3
1.1.Nocao de atendimento e qualidade de
servico………………………………………..3
1.2.Procedimento a adoptar no acolhimento e
encaminhamento………………..….7
2.Aspectos comportamentais no
atendimento……………………………………………………….11
2.1- Colocacao da
voz………………………………………………………………………..…….11
2.2- Postura
correcta…………………………………………………………………………….…
12
2.3- Apresentacao
cuidada…………………………………………………………………….…13
2.4- Atitudes
gestuais…………………………………………………………………………..….14
2.5- Saber
ouvir…………………………………………………………………………………..
….15
3.Linguagem……………………………………………………………………………………
………………..17
3.1- Correccao linguística.
……………………………………………………………….……….17
3.2- Clareza na
exposicao………………………………………………………………….…....18
3.3- Expressões a utilizar e a
evitar……………………………………………………….….19
4.Interlucotores………………………………………………………………………………
………………….23
1
Atendimento presencial e encaminhamento
4.1- Tipos de
personalidade……………………………………………………………….….…23
4.2- Importância dos
interlocutores……………………………………………………….….28
4.2.1-
Responsáveis/Dirigentes…………………………………………………
……28
4.2.2- Entrevistas com hora
marcada……………………………………….……..31
4.2.3- Visitantes de
improviso………………………………………………………..34
4.2.4- Clientes
frequentes…………………………………………………….……..…36
4.2.5-
Vendedores……………………………………………………………….
……..…37
4.2.6-
Outros…………………………………………………………………………
…..…39
5.Encaminhamento…………………………………………………………………………
……………….…40
5.1-
Apresentacao…………………………………………………………………………
…………40
5.2- Forma de
tratamento……………………………………………………………….……….41
5.3-
Encaminhamento……………………………………………………………………
……..….42
5.4- Ser
prestável…………………………………………………………………………….
……..43
2
Atendimento presencial e encaminhamento
6.Gestao de
conflitos…………………………………………………………………………………….
….45
6.1.Os conflitos nas organizacões: causas, manifestacões e
contextos…….45
6.2.Os processos de
negociacao……………………………………………………………..49
6.3.A auto consciência e o
autocontrolo…………………………………………………...53
Bibliografia……………………………………………………………………………………
…………..………56
3
Atendimento presencial e encaminhamento
1. Processo de atendimento e acolhimento
1.1.Nocao de atendimento e qualidade de servico
O atendimento é o acto ou efeito de atender: a maneira como
habitualmente sao atendidos os clientes ou utentes de determinado servico.
O atendimento é uma funcao específica em muitas empresas. Os
segurancas, as recepcionistas, os contínuos, os porteiros ocupam-se do
acolhimento dos clientes e estao, no geral, num local específico de
atendimento e devem ouvir, informar, guiar, explicar e orientar os clientes.
No entanto, o atendimento nao é só funcao da recepcionista ou da
telefonista, é funcao de todos e nao há pormenores de menor importância
nesta funcao. Através do atendimento transitam nao só a comunicacao, a
informacao, como também a accao comercial e a imagem da empresa para
a qual trabalhamos.
4
Atendimento presencial e encaminhamento
Existe uma clara diferenca entre “atendimento” e “atendimento
profissional”. Um atendimento profissional exige dedicacao, sensibilidade,
esforco, atencao, atitude e comportamento correctos.
Um atendimento cuidado permite passar da simples prestacao de um
servico para a prestacao de um servico de qualidade. Ser um profissional
competente implica sentir um prazer constante de estar sempre a aprender.
A qualidade do atendimento é algo complexo, que erroneamente
consideramos ser a própria empresa a decretar se temos ou nao essa
qualidade. Há quem defenda que a qualidade é subjectiva e que depende
de pessoa para pessoa.
Esta afirmacao pode até ter um certo teor de razao, no entanto a qualidade
está verdadeiramente associada quando nós somos capazes de superar as
expectativas criadas pelo nosso cliente.
5
ATENDIMENTO ATENDIMENTO PROFISSIONAL
SABER ATENDERUTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS
Atendimento presencial e encaminhamento
Desta forma, e de forma resumida, a qualidade está alicercada ao servico
que se presta e à apreciacao feita pelo próprio consumidor, no que respeita
aos seguintes itens:
Fácil acesso a todos os campos de actuacao e de resposta;
Identificacao do prestador de servicos;
Atencao pessoal e cortesia;
Orientacao/atendimento segura e qualificada;
Cumprimento das promessas face a expectativa gerada para o
cliente;
Fazer follow-up/actualizacao;
Rapidez no servico;
Ausência de burocracia;
Indemnizacao justa;
Facilidade de troca/substituicao;
Autonomia;
Preparacao profissional.
A obtencao destes pontos implica algumas medidas, tomadas aos vários
níveis da empresa, no sentido de permitir a melhoria da qualidade e
procurar a excelência:
Focagem no cliente
Envolvimento da lideranca no projecto/atendimento
Participacao global de toda a equipa empresarial
Concentracao nos processos e nos clientes
Gestao fundamentada nos sistemas
Melhoria contínua
Tomada de decisões baseada em factos e dados validados
Relacões mutuamente benéficas com os fornecedores
A importância de atingir níveis de qualidade elevados no local de trabalho
tem uma vital importância para a vida da empresa e para o
desenvolvimento da indústria dos servicos.
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Atendimento presencial e encaminhamento
A qualidade permitirá fazer frente à concorrência crescente e obter
melhores resultados a todos os níveis. A empresa beneficiará no número de
vendas; o funcionário ganhará índices de satisfacao maiores no local de
trabalho e orgulho na sua empresa; e o cliente atingirá a sua satisfacao por
sentir-se mais esclarecido e mais bem servido.
A qualidade no servico é um meio para atingir um fim, que é a satisfacao e
o regresso do cliente/consumidor.
1.2.Procedimento a adoptar no acolhimento e
encaminhamento
O atendimento presencial é todo o acto de comunicacao em que ambos os
interlocutores estao em presenca física.
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QUALIDADE NO SERVIÇO AO CLIENTE
Transmitir uma imagem positiva
Identificar os desejos e necessidades do cliente
Procurar satisfazer os desejos e necessidades do cliente
Trabalhar no sentido da fidelização do cliente
Atendimento presencial e encaminhamento
Uma situacao de atendimento presencial é composta por quatro
fases/etapas.
O profissional deve ter consciência da natureza e importância de cada uma
quando atende um cliente, de forma a incrementar a qualidade do servico
que presta.
Fase 1: Cumprimento inicial
OBJECTIVO: ACOLHER O CLIENTE
Marca o primeiro contacto com o cliente
As primeiras impressões sao essenciais
Importa fazer sentir ao cliente que é bem-vindo à empresa
Deixar o cliente “à vontade”
Criar condicões para que o cliente exponha a sua situacao
Procedimento adequado:
Procurar identificar o perfil do cliente
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CUMPRIMENTO INICIAL
EXPLORAÇÃO DA NECESSIDADE
SATISFAÇÃO DA NECESSIDADE
CUMPRIMENTO FINAL
Atendimento presencial e encaminhamento
Dê atencao à sua identificacao
Seja simpático e paciente
Evite distraccões
Saudar o cliente
Postura/atitude de disponibilidade
Expressao facial de cordialidade e simpatia
Tratamento pelo nome
Fase 2: Exploracao da necessidade
OBJECTIVO: IDENTIFICAR A NECESSIDADE DO CLIENTE
Identificar a necessidade/situacao
Certificar-se que percebeu bem a situacao
Procurar prever as necessidades do cliente
Procedimento adequado:
Atitude de compreensao
Escutar com atencao o cliente
Colocar questões e reformular
o «Se bem compreendo, quer saber…»
o «É isto?
o («Sim»)
Certificar que entendeu bem o cliente
Fase 3: Satisfacao da necessidade
OBJECTIVO: DAR A RESPOSTA ADEQUADA O
CLIENTE
Resposta à necessidade
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Atendimento presencial e encaminhamento
Disponibilizacao das informacões adequadas à situacao
Procedimento adequado:
Adequar bem a informacao à necessidade
Nao tomar informacao como certa caso tenha dúvidas
Encaminhar o cliente, caso seja necessário
Fase 4: Cumprimento final
OBJECTIVO: FINALIZAR O ATENDIMENTO
Cumprimento final
Desfecho do atendimento
Procedimento adequado:
Procurar fidelizar o cliente/mostrar satisfacao
Mostrar disponibilidade para contactos futuros
Gestos:
o Levantar-se.
o Preparar a mao direita (sinal de aperto de mao de despedida).
o Calar-se: nao há mais nada a dizer = terminado.
Sinais:
o Recapitular o que foi dito. Por exemplo, quem telefonará ao
outro, etc.
o Dirigir-se (sem brutalidade!) para a porta (fazendo passar o
visitante à vossa frente).
Expressões:
o Por exemplo, «Obrigado pela sua confianca!» (depois de uma
venda). Mas nunca «Obrigado pela sua encomenda!»
Palavras de despedida:
o A delicadeza habitual, a cortesia. «até breve!», «Bom dia!»,
etc., conforme os casos.
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Atendimento presencial e encaminhamento
o Utilize uma última vez o nome do visitante.
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Atendimento presencial e encaminhamento
2.Aspectos comportamentais no atendimento
2.1- Colocacao da voz
A voz é parte da identidade de uma pessoa e é um factor-chave na sua
imagem. É, também, através da voz clara e segura que se consegue captar
a atencao do interlocutor e transmitir credibilidade, pelo que a voz
desempenha um papel primordial no bom atendimento.
Neste domínio devemos levar em conta os seguintes aspectos:
A velocidade
Vai determinar a rapidez ou lentidao com que se fala. Falar com rapidez
pode ser percepcionado como nervosismo, ansiedade e inseguranca
impossibilitando uma boa captacao do exposto. Já falar devagar pode
provocar tédio no interlocutor, ou mesmo que este se alheie do que está a
ser dito.
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Atendimento presencial e encaminhamento
O volume
É um aspecto determinante para se estabelecer o melhor tom que vai
requerer a altura da voz, a fim de esta se apropriar ao local e ao
interlocutor. Falar muito alto pode demonstrar agressividade e falar baixo
pode ser um sinal de inseguranca e timidez.
O timbre
Está ligado às características físicas de cada um. Apesar de nao ser fácil
alterar o timbre de voz, esta poderá permitir que a voz seja bem colocada e
agradável;
A entoacao
Permite dar ênfase à voz. Deve usar-se dinâmica na comunicacao e evitar
falar de forma monótona. Por um lado, a pessoa que articula as palavras
com uma entoacao excessiva pode passar a impressao de ser arrogante,
mas ao apresentar pouca entoacao vai denotar cansaco ou desânimo.
2.2- Postura correcta
Um dos aspectos importantes da comunicacao nao verbal é a postura. Esta
designa os modos de nos movimentarmos, sendo algo que se vai adquirindo
com o tempo e com os hábitos.
Este sinal é em grande parte involuntário, mas pode participar de forma
importante no processo de comunicacao. Em todas as culturas existem
muitas formas de estar deitados, sentados ou de pé.
Existem posturas variadas que correspondem a situacões de amizade ou de
hostilidade, bem como posturas que indicam um estado ou condicao social,
entre outros.
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Atendimento presencial e encaminhamento
Assim, nos primeiros três segundos do primeiro impacto, é importante ter
em atencao a colocacao da cabeca e tronco, que devem estar erectos. Nao
se deve manter a curvatura dos ombros que denota cansaco ou mesmo
desânimo.
Por outro lado, se estiver na posicao de sentado, esta deve manter-se
correcta no assento, pois caso contrário, a primeira impressao que causar
será negativa.
2.3- Apresentacao cuidada
A aparência de uma pessoa reflecte normalmente o tipo de imagem que ela
gostaria de passar. Através do vestuário, penteado, maquilhagem,
apetrechos pessoais, postura, gestos, modo de falar, etc., as pessoas criam
uma projeccao de como sao e de como gostariam de ser tratadas.
O interlocutor é influenciado principalmente pela aparência e pelo vestuário.
Assim, no que diz respeito à aparência, o que mais chama a atencao além
dos tradicionais tracos de higiene pessoal, é a expressao facial. Espera-se
desta expressao nos três segundos iniciais que seja de um sorriso que
demonstre sinceridade.
No conjunto que compõe a expressao facial, devemos ter uma atencao
especial no género feminino com os cabelos, que devem estar bem
cuidados e penteados e no género masculino, para além destes, com a face,
que deve estar limpa e barbeada.
Relativamente ao vestuário, o ideal é que corresponda às expectativas do
interlocutor dentro dos seus conceitos de apresentacao pessoal adequados
ao contexto. Um profissional deve sempre optar por pecas de vestuário que
nao constituam um elemento de distraccao e nao perturbem a comunicacao
com os interlocutores.
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Atendimento presencial e encaminhamento
Para facilitar na definicao do vestuário ideal a usar na sua actividade
profissional, sempre que possível, é importante analisar antecipadamente
as características dos seus interlocutores, o ambiente e objectivos da sua
empresa e os costumes locais. Caso nao seja possível, o mais adequado é
usar a discricao e o “bom senso”. Se na sua empresa tiver de usar farda ou
uniforme, estes deverao estar sempre impecáveis.
2.4- Atitudes gestuais
As pessoas nao se comunicam apenas por palavras. Os movimentos faciais
e corporais, os gestos, os olhares, a entoacao é também importante: sao os
elementos nao verbais da comunicacao.
Os significados de determinados gestos e comportamentos variam muito de
uma cultura para outra e de época para época.
A comunicacao verbal é plenamente voluntária; o comportamento nao-
verbal pode ser uma reaccao involuntária ou um acto comunicativo
propositado.
Alguns psicólogos afirmam que os sinais nao-verbais têm as funcões
específicas de regular e encadear as interaccões sociais e de expressar
emocões e atitudes interpessoais.
Expressao facial:
Nao é fácil avaliar as emocões de alguém apenas a partir da sua expressao
fisionómica. Por vezes os rostos transmitem espontaneamente os
sentimentos, mas muitas pessoas tentam inibir a expressao emocional.
Movimento dos olhos:
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Atendimento presencial e encaminhamento
Desempenha um papel muito importante na comunicacao. Um olhar fixo
pode ser entendido como prova de interesse, mas noutro contesto pode
significar ameaca, provocacao. Desviar os olhos quando o emissor fala é
uma atitude que tanto pode transmitir a ideia de submissao como a de
desinteresse.
Movimentos da cabeca:
Tendem a reforcar e sincronizar a emissao de mensagens.
2.5- Saber ouvir
A escuta activa é uma atitude de disponibilidade para receber as
mensagens dos outros e tentar compreendê-las.
A escuta activa aplicada ao Atendimento ao Público encoraja o cliente/
utente a explicitar as suas necessidades, ao mesmo tempo que dá a quem
atende a certeza de estar a compreender o que ele está a dizer. De facto,
temos a tendência para ouvir o que queremos ouvir e ver o que queremos
ver.
Devido a este facto, a mensagem recebida por nós é muitas vezes
completamente diferente daquela que o emissor desejava transmitir.
As melhores ocasiões para recorrer à escuta activa sao quando nao estamos
certos de ter compreendido o emissor ou quando é transmitida uma
mensagem fortemente emocional (uma reclamacao, por exemplo).
Quando usamos a escuta activa, estamos a enviar um sinal ao cliente de
que confiamos nele, de que damos importância às suas palavras e de que o
estamos a ouvir. Isto faz com que em troca, o cliente se sinta mais confiante
e tenha prazer em estar com quem o atende.
Página 43 Comunicacao Interpessoal
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Atendimento presencial e encaminhamento
Regras para uma escuta activa
Saber deixar falar;
Colocar-se em empatia com o outro;
Centrar-se no que é dito;
Manter os canais abertos;
Eliminar qualquer juízo imediato;
Nao interromper o outro;
Reformular;
Utilizar as capacidades cerebrais.
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Atendimento presencial e encaminhamento
3.Linguagem
3.1- Correccao linguística
O princípio em que assenta a correccao da linguagem é o rigor. A correccao
obtém-se quando o uso da língua obedece às regras gramaticais dessa
mesma língua.
Neste âmbito, a articulacao e a diccao têm um peso muito importante na
eficácia comunicativa e estao associadas à arte de falar claramente,
pronunciando bem todas as sílabas e palavras, nao falando para dentro,
nem “comendo” ou “enrolando” as palavras.
Ainda uma pessoa que “atropela” as palavras, ao querer apresentar uma
situacao, vai transmitir inseguranca na comunicacao.
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Atendimento presencial e encaminhamento
3.2- Clareza na exposicao
A clareza traduz-se na estrutura da frase, pela sequência de ordenamento
adequado dos conteúdos.
Uma pessoa com a voz clara e segura transmite a impressao de seguranca,
competência e ainda de ter pleno conhecimento sobre o assunto sobre o
qual se está a pronunciar.
A comunicacao deve ter uma sequência lógica que possibilite a
compreensao por parte do interlocutor e relativamente à utilizacao de
frases e termos, estes devem ser compatíveis com as expressões próprias
da linguagem profissional, mas garantindo uma boa compreensao e
precisao da comunicacao para um público em geral.
A linguagem profissional, quando aplicada ao atendimento, deve evitar ser
extremamente tecnicista. Uma linguagem demasiado técnica pode levar a
uma falha na comunicacao, pois ela poderá estar imbuída de palavras que
expressem conceitos complexos, característicos de determinada área, mas
que escapam ao interlocutor e que este nao compreende.
Na clareza de transmissao de ideias, deve-se ter em consideracao que a
linguagem a ser utilizada deve ser adequada ao nível sociocultural da
pessoa que está a ser atendida.
Por exemplo, se a pessoa em causa tiver poucos estudos e uma cultura
limitada, a comunicacao deve ser feita em linguagem simples e de fácil
entendimento, mas nao se desviando dos pontos acima indicados.
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Atendimento presencial e encaminhamento
3.3- Expressões a utilizar e a evitar
Exemplos de expressões a utilizar:
O que…
Qual…
Quando…
Quem…
Porque…
Gostaria de…
Nao se importa de…
Por favor…
Com certeza que…
Porventura…
Indique-me se…
Será que…
Estou certo/a?
Estou a ser claro/a?
Agradeco que…
Compreendo que…
É nossa intencao…
Um momento…
Poderia…
Temos o prazer de…
È com muito gosto que…
Informamos que…
Pretendemos…
Estamos gratos pelo/a…
Expressões a evitar:
Ainda nao;
Já nao;
Jamais;
Nada;
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Atendimento presencial e encaminhamento
Nao;
Nem;
Nem sequer…;
Nem ao menos…
Nenhum;
Ninguém;
Nunca;
Nunca mais;
Tao-pouco.
Seguidamente apresentamos uma sequência de expressões comuns no
atendimento presencial, ditas de forma incorrecta, bem como a forma
correcta de as colocar:
NUNCA DIGA DIGA
“Diga”
“Ao que vem?”
“O que quer?”
“Com quem quer falar?”
“Bom dia/ Boa tarde + o meu nome é (x),
em que posso ser útil?”
“É Dr.(a); Eng.(a); Arq.(s) ou é
só Sr.(a)?”
“Pode indicar-me qual é o seu grau
académico, por favor?”
“ O senhor tem que entender
que…”
“Gostaria que compreendesse que
existem determinadas normas…”
“O senhor vai ter que assinar
aqui”
“O senhor poderia assinar aqui, por
favor?”
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Atendimento presencial e encaminhamento
“Sinto muito, mas nao posso
fazer isso!”
“Como certamente compreende e
conforme já tive oportunidade de
informar, essa situacao nao é possível
porque…”
“Está quase pronto, só falta
um pouquinho!”
“Estará pronto no dia…”
“Ainda ninguém reclamou” “Agradeco a sua informacao e vamos
verificar a situacao”
“O meu colega do sector (x)
cometeu um erro”
“Certamente houve um erro e vamos de
imediato rectificar a situacao”
“Ele está, mas nao pode
atender pois está na hora do
seu café”
“Ele está ocupado e de momento nao vai
poder atender. Por favor, deixe o seu
contacto que ligaremos logo que
possível.”
“Pretende um artigo barato,
ou mais caro?”
“Que estilo de artigo pretende?”
“A situacao nao é assim de
maneira nenhuma, porque…”
“Se me permite, gostaria de lhe
apresentar a situacao sob outra
perspectiva, porque…”
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Atendimento presencial e encaminhamento
“Nao sei” “Vou informar-me, pois de momento nao
lhe consigo responder”
“Nao é possível” “Vamos tentar o nosso melhor, mas nao
sabemos se poderemos…”
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Atendimento presencial e encaminhamento
4.Interlucotores
4.1- Tipos de personalidade
Vários Tipos Psicológicos de Consumidores/Clientes
Raciocínio Lento
Características:
Quer sempre pormenores;
Vai aos mínimos detalhes;
É meticuloso e ordenado;
Demonstra dificuldade em associar elementos.
Como argumentar:
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Atendimento presencial e encaminhamento
Use associacões de ideias claras e sucintas;
Fale de forma clara e simples;
Acompanhe sua capacidade de absorcao;
Mantenha a atencao;
Explorar todos os seus sentidos na transmissao de uma ideia;
Use exemplos fáceis;
Convenca-o com provas e documentos;
Nao o force; aceite o seu ritmo; dê-lhe o tempo que precisar;
Fale devagar;
Bem-humorado
Características:
É mestre em desviar o vendedor do assunto Vendas;
É muito simples;
É muito simpático e bonachao;
Aprecia uma conversa agradável;
Como argumentar:
Conduza o diálogo e mantenha-o;
Seja simples, simpático e bem-humorado, sem exageros;
Procure retornar o assunto Vendas;
Nao se iluda “Ele nao é a venda fácil”.
Importante/Presunçoso
Características:
É dotado de terrível super-estima;
É vaidoso;
Pressiona o Vendedor com objeccões fúteis;
Nao aceita opiniões alheias;
Procura desprezar a oferta;
Quer e precisa dominar;
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Atendimento presencial e encaminhamento
Deseja o poder;
É o “sabe tudo”;
Como argumentar:
Dar valor às suas vaidades;
Dar-lhe prestígio sem ser bajulador;
Nao o tema;
Nao o evite;
Nao o menospreze;
Ser rápido e objectivo;
Dar-lhe a impressao de que a decisao partiu dele;
Usar as suas ideias para eliminar suas objeccões;
Apresente sugestões e nao conclusões;
Respeite-o na sua pretensa dignidade;
Descuidado/Confuso
Características:
Faz os seus pedidos à pressa;
Às vezes anula os pedidos em seguida;
Costuma fazer reclamacões depois;
Volta atrás;
Desorganizado;
Como argumentar:
Tome cuidado;
Desconfie dele;
Procure ter certeza do que ele pediu;
Registe por escrito o combinado.
Desconfiado/Curioso
Características:
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Atendimento presencial e encaminhamento
É desconfiado, nao acredita em nada;
Gosta de debater e raciocinar;
É firme;
Suspeita de tudo;
Faz muitas perguntas;
Quer saber tudo e os porquês;
Como argumentar:
Dar-lhe confianca;
Incentivá-lo;
Ser firme;
Dar detalhes lógicos;
Ser seguro ao expor seus argumentos;
Demonstrar seguranca através de dados reais;
Fazer afirmacões que possam ser provadas naquele momento;
Procurar nao dar muitas oportunidades para novas perguntas;
Inteligente
Características:
É bem informado;
Sabe o que diz;
Nao é facilmente influenciável;
Nao gosta de argumentos fracos;
Tem muita confianca em si próprio;
Como argumentar:
Demonstre conhecimento sem irritá-lo;
Deixe-o a vontade;
Seja firme;
Apresente fatos e nao opiniões;
Faca-o sentir que é o primeiro a receber informacões;
Nao esconda informacões, mesmo que elas nao sejam boas;
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Atendimento presencial e encaminhamento
Use a razao, o juízo, o critério, o bom senso, a lógica;
Tímido/Calado/Silencioso
Características:
Busca conselhos;
Nao demonstra o que pensa;
Nao gosta de falar;
Tem medo de tomar decisões;
Nao responde aos argumentos de vendas;
Nao se impressiona com as vantagens do produto.
Como argumentar:
Transmita-lhe confianca;
Aconselhe-o;
Nao o pressione;
Seja breve e sensato;
Faca-o demonstrar o que realmente sente;
Dê-lhe seguranca e coragem para decidir;
Force um diálogo através de perguntas que exijam respostas;
Aproveite as oportunidades em que ele demonstrou um ponto de
vista;
Irritado
Características:
É extremamente nervoso;
Discute por qualquer coisa;
Nao hesita em expor opiniões;
Tem “pavio curto”;
Costuma ofender;
Critica o produto, a empresa, o vendedor, a concorrência;
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Atendimento presencial e encaminhamento
Como argumentar:
Evite discussões e atritos;
Saiba ouvi-lo;
Direccione-o para o bom senso;
Nao use o mesmo tom de voz que ele;
Mantenha-se calmo e cortês;
Use as suas próprias ideias para convencê-lo;
Procure criar um clima amistoso;
Seja paciente e tolerante.
5.2- Importância dos interlocutores
5.2.1- Responsáveis/Dirigentes
Os responsáveis/ dirigentes ocupam o lugar cimeiro no organograma da
instituicao, sendo por isso interlocutores privilegiados dos seus
subordinados, sobre os quais exercem funcões de orientacao estratégica e
lideranca.
Os líderes podem ter diferentes personalidades, diferentes níveis de
formacao e diferentes motivos para liderar.
O estilo de lideranca é essencial para o sucesso pessoal e organizacional.
Consciente ou inconscientemente disso, recorre a algum dos estilos de
lideranca que se seguem, pelo menos momentaneamente.
Compreender as características de cada estilo de líder permitirá ao
colaborador maximizar o seu papel dentro da organizacao e melhorar as
relacões interpessoais, o que se irá traduzir de forma benéfica num melhor
relacionamento os clientes no processo de atendimento.
Lideranca autocrática
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Atendimento presencial e encaminhamento
A lideranca autocrática é uma forma extrema de lideranca
transaccional, onde o líder exerce um nível elevado de poder sobre os
empregados ou membros da equipa.
As pessoas que compõem a equipa nao têm muitas oportunidades
para apresentar sugestões, mesmo que estas sejam do interesse da
equipa ou da organizacao.
A maior parte das pessoas nao gosta de ser tratada desta forma.
Assim, este tipo de lideranca tende a despoletar elevados níveis de
absentismo e de insatisfacao.
Além disso, os resultados da equipa nao recebem a criatividade e a
experiência de todos os membros da equipa, pelo que se perdem
muitos dos benefícios do trabalho de equipa.
Lideranca carismática
Um estilo de lideranca carismática pode parecer semelhante a um
estilo de lideranca transformacional, já que o líder injecta grandes
doses de entusiasmo na equipa e é muito participativo na questao de
motivar os outros.
No entanto, um líder carismático pode ter tendência a acreditar mais
em si próprio do que na equipa.
Isto pode criar o risco de que um projecto, ou até mesmo uma
organizacao inteira, caia se o líder sair: aos olhos dos seguidores, o
sucesso está associado à presenca do líder carismático.
A lideranca carismática acarreta uma grande responsabilidade e
requer um compromisso a longo prazo por parte do líder.
Lideranca participativa
Apesar de ser o líder democrático ou participativo a tomar a decisao
final, os outros membros sao incentivados a contribuir no processo de
decisao.
Isto nao só aumenta a satisfacao no emprego, ao envolver os
empregados ou os membros da equipa naquilo que se está a passar,
30
Atendimento presencial e encaminhamento
na empresa como também ajuda a desenvolver as capacidades de
todos.
Os empregados e membros da equipa sentem que controlam o
próprio destino e sentem-se motivados para trabalhar com afinco por
algo mais do que a mera compensacao financeira.
Lideranca transaccional
Este estilo de lideranca comeca com a premissa de que os membros
da equipa concordam em obedecer completamente ao líder quando
comecam a trabalhar com ele: (normalmente) a transaccao constitui
o pagamento aos membros da equipa em troca de esforco e
obediência.
Assim, o líder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o
trabalho realizado nao corresponder aos padrões pré-determinados.
Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a
satisfacao com o emprego sob este tipo de lideranca.
O líder pode dar algum controlo aos membros da equipa em relacao a
salário/recompensa, usando incentivos que encorajam padrões ainda
mais elevados ou uma maior produtividade.
Um líder transaccional pode ainda exercer a "gestao por excepcao",
onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar accões
correctivas se os padrões exigidos nao tiverem sido cumpridos.
Lideranca transformacional
Uma pessoa com este estilo de lideranca é um verdadeiro líder que
inspira a equipa com uma visao partilhada do futuro.
Os líderes transformacionais sao muito visíveis e passam muito
tempo a comunicar.
Nao lideram necessariamente a partir da linha da frente, uma vez que
tendem a delegar responsabilidade entre as equipas.
Apesar de o entusiasmo ter tendência a ser contagioso, podem
precisar de apoio de "pessoas de pormenores".
31
Atendimento presencial e encaminhamento
Lideranca Laissez-faire
Esta expressao em francês significa "deixar andar" e é usada para
descrever um líder que deixa os colegas prosseguir com o que fazem.
Pode ser eficaz se o líder controlar o que é conseguido e der
conhecimento disso à equipa de forma regular.
Normalmente, a lideranca laissez-faire funciona em equipas onde os
indivíduos têm muita experiência e espírito de iniciativa válido.
Infelizmente, também pode resultar em situacões em que os gestores
nao exercem controlo suficiente.
Lideranca virada para as pessoas ou Lideranca orientada para as
relacões
Este estilo de lideranca é o oposto da lideranca virada para as
tarefas: o líder está completamente concentrado na organizacao,
apoio e desenvolvimento das pessoas que lidera.
Como um estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de equipa
e a colaboracao criativa.
No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos
objectivos da equipa.
Na prática, a maior parte dos líderes recorre quer a estilos orientados
para as tarefas, quer a estilos orientados para as pessoas.
5.2.2- Entrevistas com hora marcada
As reuniões e entrevistas estao no centro das actividades da empresa.
Meios e lugar de encontro, de reflexao e de decisao, as reuniões podem
tomar várias formas: reuniões de servico, de direccao, seminários,
congressos, etc.
Para uma reuniao ser eficaz devem ser cumpridos determinados requisitos
antes, durante e depois da mesma.
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Atendimento presencial e encaminhamento
1 - Antes da reuniao
Definir com clareza os objectivos
Considera-se que uma hora de reuniao exige três horas de
preparacao. O mais importante será decidir o que se pretende da
reuniao:
Partilhar informacões e conselhos?
Dar instrucões à equipa?
Apresentar e analisar propostas?
Discutir problemas de funcionamento interno?
Desenvolver ideias criativas?
O tipo de objectivo que pretende de uma reuniao condicionará todos os
pontos seguintes: o número de participantes, o local, a duracao, etc.
Definir o tipo e o formato de reuniao
Consoante o objectivo definido no ponto anterior pode-se optar entre
vários formatos de reuniao: formais ou informais, alargadas ou
restritas, dentro ou fora da empresa, com ou sem moderador, etc.
Definir o número de participantes, o horário e a duracao prevista
Em regra, as reuniões devem ser marcadas no início do horário de
expediente e, preferencialmente, de manha.
Evitar reuniões a seguir ao almoco onde a atencao dos participantes
será decerto prejudicada e haverá mais dificuldade em que terminem
no horário fixado.
Definir a agenda de trabalhos
Ser o mais sintético possível.
A agenda nao deverá exceder uma página dactilografada e deve ser
entregue uma cópia antes da reuniao.
Elementos de suporte
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Atendimento presencial e encaminhamento
Ver que tipo de apoio é necessário pedir ao secretariado.
Além dos inevitáveis blocos de papel e canetas, das águas, cafés e
biscoitos, ver se é necessário o recurso a equipamentos de projeccao.
Testá-los sempre antes da reuniao.
Outros procedimentos aconselhados
Nao esquecer de confirmar a presenca de todos os participantes.
Estar preparado para agendar uma data alternativa em caso de uma
desistência inesperada ou emergência.
Para algum tipo de reuniões, vale a pena pedir previamente a todos
os participantes algumas sugestões de enriquecimento dos assuntos
em debate.
Assegurar que as sugestões sao incorporadas na agenda final.
2- Durante a reuniao
Introducao
O líder da reuniao deverá apresentar resumidamente os
participantes, a duracao prevista da reuniao, a agenda de trabalho e
os objectivos a atingir.
Definir prioridades
As estatísticas mostram que a concentracao dos participantes está no
seu auge nos primeiros e nos últimos 10 a 15 minutos da reuniao.
Assegurar que é nesse período que se discute e se tomam decisões
sobre os pontos mais importantes.
Uso eficiente do tempo
Se a reuniao tiver uma duracao prevista superior a 90 minutos é
importante prever a existência de intervalos que, em regra, nao
devem ultrapassar os 10 minutos.
Usar a arma do «intervalo» para pôr fim a discussões ou conflitos
estéreis.
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Atendimento presencial e encaminhamento
Estimular a discussao viva e participada mas manter a ordem e
elevacao do debate.
Nao deixar que alguns dos participantes monopolizem o debate.
Controle da eficácia
É vital ir relembrando aos participantes o objectivo final da reuniao e
nao deixar que a discussao alastre para conversas paralelas ou para
disputas individuais.
Se o ritmo da reuniao estiver a decair, entrar em accao mudando de
posicao ou de tom, pedindo a palavra aos participantes mais passivos
ou omitindo assuntos menos prioritários da agenda.
Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos.
Encerramento
Concluir sempre as reuniões com a discussao de «outros assuntos»
que algum dos participantes queira adicionar.
Resumir a discussao e recapitular as decisões.
Agendar provisoriamente uma nova reuniao caso ainda subsistam
assuntos pendentes a discutir.
Assegurar que será distribuído a todos uma acta da reuniao.
3 - Após a reuniao
Fazer circular os resultados da reuniao rapidamente (no máximo 24
horas depois da reuniões;
Aprovar e distribuir a acta da reuniao;
Receber relatórios e acompanhar desenvolvimento das decisões
tomadas
Estabelecer agenda da próxima reuniao.
5.2.3- Visitantes de improviso
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Atendimento presencial e encaminhamento
Os visitantes ou clientes que se nos dirigem de improviso devem ser
atendidos com a mesma prontidao e eficácia, como se o atendedor
estivesse à espera de os receber.
No entanto, esta tarefa pode ser dificultada em algumas situacões, exigindo
uma accao rápida e adequada, como por exemplo:
Chega um visitante e você está a conversar com um ou vários
colegas.
Como proceder?
Contacto visual e «Bom dia!»
Terminar imediatamente a conversa (se pode retomá-la depois).
Se a conversa nao pode ser interrompida sossegue o visitante: «Vou
já atendê-lo.»
Está com um visitante e chega outro.
Como proceder?
Contacto + sorriso + saudacao.
Eventualmente fazê-lo esperar.
Nunca indique um prazo («estou a sua disposicao dentro de 5
minutos») na presenca do primeiro visitante (que se sentirá
«importuno».
Está com um visitante e o telefone toca.
Como proceder?
Pedir desculpa antes de pegar no auscultador: «Dá-me licenca?»
Se a conversa telefónica promete se longa:
Dar uma justificacao e pedir um pouco de tempo
Dizer ao interlocutor que lhe telefona mais tarde.
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Atendimento presencial e encaminhamento
Está ao telefone quando chega um visitante.
Como proceder?
Contacto visual com o visitante + sorriso.
Terminar rapidamente a conversa ou dar uma explicacao ao visitante
e fazê-lo esperar.
5.2.4- Clientes frequentes
Fidelizar clientes significa criar um valor superior à satisfacao pelo uso de
um produto ou um servico.
Clientes fidelizados associam à empresa e sua marca sentimentos positivos
e fortalecedores - como credibilidade, seguranca, conforto, tranquilidade – e
passam a considerar a marca parte de suas vidas.
Quando uma empresa por algum motivo específico nao consegue fidelizar
um cliente e o perde para a concorrência, o elo estabelecido no processo
lógico é quebrado. De alguma forma o cliente nao obteve a satisfacao
almejada e buscará no concorrente uma possibilidade maior de atingi-la.
Cada vez mais, as empresas estao reconhecendo a importância de
satisfazer e reter o cliente. Clientes satisfeitos constituem o capital mais
precioso que a empresa pode ter. Com isso, os investimentos em marketing
de relacionamento com o cliente se expandem e ganham importância nas
accões da empresa.
Eis alguns factores interessantes sobre a retencao de clientes:
Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que
satisfazer e reter os já existentes. Afinal, nao é fácil induzir clientes
satisfeitos a deixar de contratar seus fornecedores actuais.
As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano.
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Atendimento presencial e encaminhamento
Conforme o sector, uma reducao de 5% no índice de perda de
clientes pode aumentar os lucros de 25 a 80 %.
A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de
permanência do cliente retido.
E como se fidelizam os clientes?
Procurando dar resposta às reclamacões dos clientes
Estando preparado para dar resposta às suas reclamacões mais
frequentes
Aprendendo a cativar clientes difíceis
Percebendo as razões porque certos clientes sao mais difíceis que
outros
Prestando um servico diferenciado ao cliente
Procedimentos a adoptar com clientes frequentes, no sentido da sua
fidelizacao:
Faca com que o seu cliente se sinta importante, prestando atencao
ao pedido que ele está a fazer:
Desenvolva a memória para que o possa surpreender, prevendo e
antecipando as suas preferências:
Qualquer elogio que oica, agradeca-o!
Sugira ao cliente produtos/ servicos adicionais aos que ele está
adquirir
Nao refira o nome da concorrência
Agradeca o facto de o cliente ter vindo à empresa
Informe-se sobre a satisfacao do cliente, perguntando-lhe se está
tudo bem; se necessita de mais alguma coisa.
5.2.5- Vendedores
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Atendimento presencial e encaminhamento
A venda está ligada ao eterno jogo de saber convencer, influenciar e
encaminhar o cliente para uma solucao que lhe agrade, sem sentir que está
a ser conduzido para efectuar uma aquisicao.
Nao devemos esquecer que, sendo nós a organizacao, devemos colocar-nos
desta vez no papel de cliente e desta forma conseguir a melhor solucao,
tendo sempre em mente os melhores interesses para a nossa entidade.
No atendimento a um vendedor é essencial dominar a arte da negociacao,
seguindo algumas das recomendacões que se seguem:
Comunique interesses em vez de negociar posicões. O negociar
interesses é a melhor forma de evitar um impasse. Conheca bem os
seus interesses e procure identificar os interesses da outra parte.
Descreva bem à outra parte o interesse que ele tem em fechar o
negócio consigo. Nao assuma, a priori, que a outra parte tem
conhecimento de todas as vantagens de negociar consigo.
Crie confianca e seguranca entre as partes. Tenha um
comportamento previsível. Nada é tao valioso quanto a confianca.
Nao alimente falsas expectativas. Nao seja exagerado nas suas
expectativas e evite o bluff. Pode-lhe fazer perder credibilidade.
Negoceie sempre com um papel à frente e tome apontamentos. Uma
palavra escrita tem mais forca que uma palavra falada.
Nunca dê nada sem pedir logo alguma coisa de volta. A outra parte
tem que perceber de que o que deu tem valor. Nao crie maus
hábitos. Nunca aceite logo - a outra parte fica sempre com a
sensacao desagradável de que podia ter pedido mais.
Defina um ponto para si mesmo a partir do qual nao lhe interessa
fechar o negócio.
Ofereca sempre uma saída. A pressao é inútil se nao oferece uma
saída.
Seja criativo. Nao pense que o bolo tem um tamanho fixo. Envolva a
outra parte na solucao do problema para eliminar resistência e criar
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Atendimento presencial e encaminhamento
motivacao. Levante o problema. Peca a opiniao do outro. Acredite no
princípio da abundância. Existe sempre uma alternativa.
Descubra opcões para satisfazer os interesses da outra parte. O
segredo de uma boa negociacao depende muito da nossa habilidade
em compreender a outra parte. A verdadeira empatia ajuda a
fomentar uma relacao de confianca.
Finalmente, aprenda a ouvir activamente. Tem a dupla vantagem de
fazer o outro sentir que a sua opiniao é importante e recebe o
máximo de informacao.
5.2.6-Outros
Os clientes internos sao todas as pessoas de uma organizacao que se
encontram relacionadas com a actividade da organizacao.
As relacões com os colegas sao muito próximas do que com os clientes
externos, sendo muito importante conhecê-los e adoptar condutas e
comportamentos que conduzam a uma boa convivência com os mesmos.
Assim, e dentro destes princípios, convém adoptar as seguintes atitudes:
Dirigir-se às pessoas de forma cordial, respeitando as diferencas
individuais;
Utilizar uma linguagem afirmativa e esclarecedora;
Ser prestável e agir com lealdade para com os colegas;
Preocupar-se com a opiniao dos outros;
Ser discreto, nao entrando em detalhes da sua vida pessoal nem da
de ninguém;
Respeitar a individualidade de cada um;
Evitar discutir e irritar-se com os colegas;
Nao discutir temas polémicos;
Nao criticar as hierarquias nem os colegas;
Nao “puxar o tapete” aos colegas.
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Atendimento presencial e encaminhamento
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Atendimento presencial e encaminhamento
5.Encaminhamento
5.1- Apresentacao
«A primeira impressao é muitas vezes a que fica.» É fácil causar uma boa
impressao inicial, pelos seguintes gestos:
Olhar – interromper o que está a fazer (um visitante que nao se sente
«visto» tem tendência para se enervar).
Sorrir – para lhe significa que é bem vindo e despertar a simpatia
Saudar e prosseguir
o «Bom dia!»
o «Posso ser-lhe útil?»,
o «Em que posso ajudá-lo?»
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Atendimento presencial e encaminhamento
(Para assumir a direccao das operacões, com delicadeza, mas sem
perder tempo.)
Dê a entender que está interessado(a) na pessoa que irá atender. Tenha em
atencao o seu tom de voz, a linguagem verbal e linguagem nao verbal. O
tom de voz susceptível de conduzir ao sucesso na relacao com o cliente
deverá conter as seguintes características: ser jovial, agradável, perceptível,
controlado, calmo, directo e natural.
Interrompa aquilo que estiver a fazer quando o cliente chegar;
cumprimente-o, sorria; ofereca-lhe os seus servicos imediatamente.
Se a tarefa nao puder ser interrompida, contacte com o cliente com o olhar
e indique-lhe que em breve lhe dará a atencao necessária. Seja discreto(a),
pois num excesso de familiaridade poderá dar mais atencao do que aquela
que realmente é necessária.
5.2- Forma de tratamento
Trate o cliente pelo seu apelido (Sr. …) ou título profissional (Sr. Dr., Sr.
Engenheiro, Sr. Professor), pois assim essa pessoa sentir-se-á reconhecida e
valorizada.
Em termos de linguagem nao verbal, o ar descontraído e controlado revela
que está preparado(a); o sorriso natural e agradável indica seguranca em si
próprio(a); manter o contacto visual com o cliente ao falar e ao prestar
atencao é sinal que dá importância à pessoa; os movimentos deliberados e
controlados comunicam controlo e satisfacao.
O sorriso é o melhor elemento para expressar cordialidade e que é muito
necessário no primeiro contacto, principalmente se a pessoa que chegou é
um desconhecido.
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Atendimento presencial e encaminhamento
5.3- Encaminhamento
Página 61 Técnicas de Atendimento ao Público
Averigúe tudo o que o cliente precisa fazendo-lhe as perguntas necessárias
e certifique-se de que ele compreendeu tudo.
Deve ouvir e recordar os sentimentos, factos e as preocupacões que o
cliente exprime. Aqui é deveras importante a prática da escuta activa, que
se poderá resumir nos seguintes cinco passos:
• Nao fale
• Evite distrair-se
• Concentre-se naquilo que a outra pessoa diz
• Tenha em conta o significado “real” da mensagem
• Dê feedback ao seu interlocutor, fazendo um pequeno resumo ou
apanhado de tudo o que foi exposto
Deve colocar questões eficazes para compreender as situacões dos seus
clientes e aquilo de que eles realmente necessitam, assegurando a
participacao dos clientes. O tipo de questões que coloca é também
determinante para que possa averiguar tudo o que o cliente necessita.
Assim, seguem-se alguns tipos de questões:
Técnicas de Atendimento ao Público Página 62
TIPO DE QUESTÃO FINALIDADE EXEMPLO
Abertas Encorajar o cliente a
falar
Conte-me acerca…?
O que aconteceu quando…?
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Atendimento presencial e encaminhamento
Fechadas Conseguir informacões
pormenorizadas
O que aconteceu a seguir…?
Como é que conseguiu
remediar…?
Sondagem Receber respostas de
uma única palavra
Tem recibo…?
Reflexivas Aconselhar ou resolver
problemas
Está descontente com a
forma como resolvemos o
seu problema?
Orientadoras Orientar a outra pessoa
na direccao da resposta
pretendida
Suponho que tenha
verificado o prazo de
entrega.
Presumo que não contactou
outra pessoa.
Hipotéticas Ajudar as pessoas a ter
novas ideias
O que aconteceria se…?
5.4- Ser prestável
Após ter averiguado as necessidades dos seus clientes, deve-lhes dar a
conhecer que compreendeu o que disseram em termos de sentimentos e
factos de situacao, bem como dar a entender que acolheu o que foi pedido.
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Atendimento presencial e encaminhamento
De seguida deve dar aos clientes a informacao útil, fornecer-lhes
oportunidades de escolha. Para tal utilize explicacões e afirmacões claras.
Poderá ter também à mao meios de divulgacao que confirmem a
informacao dada ou as opcões que apresentar ao seu cliente.
Deixe claro aquilo que é de sua competência fazer e o que cabe a outros
elementos do seu local de trabalho, indique prazos que possa cumprir. Se
puder dê detalhes da forma como o processo irá decorrer. Por fim, faca um
resumo dos pontos-chave.
O momento da despedida é breve, tal como o do acolhimento, mas é crucial
para deixar uma boa impressao.
Seja educado(a), acompanhe o cliente até à porta, trate-o pelo apelido ou
pelo título e utilize uma fórmula educada de despedida. Seja amável e
prestável até ao fim.
Nao esqueca: o cliente é…
• A pessoa mais importante.
• Nao depende de nós. Nós é que dependemos dele.
• Nao é alguém com que se discuta ou seja teimoso.
• É alguém que traz até nós as suas necessidades.
• Nao é uma interrupcao do trabalho; é a finalidade dele.
• O cliente faz-nos o favor de nos visitar. Nao estamos a fazer favor em
o receber.
• O cliente faz parte do nosso negócio; nao é um estranho.
• O cliente merece o tratamento mais delicado e atencioso que lhe
possamos dispensar.
• O cliente é a pessoa que torna possível o pagamento dos nossos
salários.
• O Cliente é o “sangue” vital do negócio.
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Atendimento presencial e encaminhamento
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Atendimento presencial e encaminhamento
6.Gestao de conflitos
6.1.Os conflitos nas organizacões: causas, manifestacões e
contextos
O conflito é um fenómeno universal. Há conflitos na sala de reuniões do
conselho de administracao, na política, na sociedade, no local de trabalho e
conflitos pessoais. Mesmo no local de trabalho, muitas vezes podem surgir
conflitos relacionados com o ego, com questões pessoais e nao
necessariamente com diferentes pontos de vista sobre questões específicas.
As pessoas que trabalham em um grupo tendem a ter diferentes origens,
seja porque possuem competências diversas, ou porque as viveram
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Atendimento presencial e encaminhamento
diferentes experiências. No local de trabalho, encontramos diferentes
pontos de vista, opiniões diferentes e personalidades diferentes.
Convém nao esquecer que diferentes profissionais também têm objectivos
específicos a atingir, quer relacionados com o trabalho, quer a nível pessoal.
Nao será realista esperar uma completa ausência de conflitos num cenário
de trabalho, e - na verdade - a ausência de conflitos pode até nao ser
desejável.
O líder de equipas de trabalho deverá restringir os conflitos aos problemas,
evitando focar-se nas diferentes personalidades, e incentivar a discussao
saudável e a avaliacao objectiva de todos os pontos de vista. O líder
também deve procurar criar um ambiente onde os colaboradores nao se
sintam inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego.
Por exemplo, à criacao de uma equipa com indivíduos de personalidades
compatíveis deve juntar-se a inspiracao através de uma visao unificadora.
Esta combinacao chamará a atencao dos colaboradores para o desempenho
e afastará conflitos desnecessários.
Um olhar sobre os tipos de comportamento em gestao, que tendem a
promover conflitos pode ser útil para ajudar os gestores que estao
realmente preocupados sobre a gestao de conflitos nas suas organizacões.
Tais comportamentos sao:
Falta de comunicacao com os empregados:
Se os gestores impõem as suas decisões em vez de envolverem os
colaboradores na tomada de decisao, através de explicacões e
debates, o ambiente de trabalho tende a deteriorar-se;
Falta de clareza na definicao de funcões:
49
Atendimento presencial e encaminhamento
Se os funcionários nao têm uma nocao clara de quem faz o quê na
empresa, o potencial de conflitos é reforcado. As pessoas irao evitar
algumas tarefas essenciais ou várias pessoas vao tentar fazer a
mesma coisa;
Passar a bola:
Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores pelo fraco
desempenho ou pelos resultados abaixo do esperado, em vez de
tentarem descobrir exactamente o que falhou e como os problemas
devem ser abordados, o comportamento de culpa (e o consequente
mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para baixo para os
colaboradores também;
Organizacao inadequada:
As equipas de alto rendimento necessitam de vários tipos de
recursos, incluindo formacao, que desenvolva as suas competências.
Se as pessoas sao forcadas a fazer determinadas tarefas, sem que
lhes sejam fornecidos os recursos básicos necessários, normalmente
sao desencadeados conflitos abertamente ou em frustracao secreta;
Falta de acompanhamento do que acontece no terreno:
Os gestores têm de acompanhar o que está a acontecer no local de
trabalho e como os seus colaboradores estao a trabalhar no dia-a-dia.
Se nao desempenham esta tarefa essencial, se se escondem nos seus
gabinetes, os conflitos podem facilmente tornar-se incontroláveis;
Factores de Personalidade:
As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar no comportamento
dos outros. Se os gestores criam equipas constituídas por membros
que nao sabem conviver entre si, os conflitos sao inevitáveis. Na
verdade, a construcao da equipa e o desenvolvimento do trabalho em
equipa sao as principais tarefas dos gestores;
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Atendimento presencial e encaminhamento
Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência
trazer frutos para a organizacao, impedindo a estagnacao, estimulando
novas ideias e novos métodos. Permitem que as pessoas envolvidas mudem
e se ajustem.
Diversos estudos sobre a cooperacao, a estabilidade e as fontes geradoras
de conflitos no seio das organizacões, identificam as seguintes principais
razões pelas quais “a paz é quebrada”:
Relacões de trabalho.
A relacao empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de
conflito: a equivalência atribuída à troca da forca do trabalho pelo salário
recebido; e o relacionamento subordinacao/autoridade entre o empregado e
o empregador.
Competicao em funcao de recursos escassos.
Como os recursos sao geralmente escassos, o modo como o pessoal, o
dinheiro, o espaco e os equipamentos sao partilhados, pode ser uma fonte
de conflito.
Ambiguidade em relacao à autoridade e à responsabilidade.
Quando nao existe clarificacao e aceitacao acerca da autoridade de quem
manda e de quem deve obedecer, especialmente em relacao a
determinadas obrigacões a serem cumpridas, pode desencadear-se um
conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor
nos trabalhadores pode também ser uma fonte de conflito.
Interdependência.
Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à
realizacao de determinadas tarefas, o nao cumprimento atempado das
obrigacões por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo
facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas.
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Atendimento presencial e encaminhamento
Diferenciacao.
Quando existe elevada especializacao nas tarefas e funcões, os membros de
um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros
de outros grupos sao menos competentes ou merecedores, particularmente
quando é a própria organizacao a vincar a competitividade intergrupal.
Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os
seu valores e interesses nao sao comuns, é uma fonte potencial de conflito.
A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa,
assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiracao profissional
pode ser uma fonte potencial de conflito.
6.2.Os processos de negociacao
A negociacao é uma realidade dinâmica que mobiliza e agrega um conjunto
de elementos-chave que influenciam directamente a orientacao e a
natureza da relacao entre os negociadores. Pode ser distinguido dois tipos
de elementos:
Os elementos críticos: Sao constituídos por factores qualitativos, que
representam a relacao entre, o que cada parte espera da negociacao,
os benefícios e as cedências a serem feitas;
Os elementos instrumentais: que surgem a partir dos resultados
imediatos e visíveis da negociacao, que representam a forma como
os interesses, as necessidades e as aspiracões de cada parte sao
afectados a curto prazo pelo processo e resultados da negociacao.
Uma negociacao decorre a dois níveis, o do conteúdo e o das regras
utilizadas para negociar esse conteúdo. Cabe ao negociador escolher a
técnica mais adequada.
Participacao:
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Atendimento presencial e encaminhamento
O negociador procura captar a ajuda das outras partes a seu favor, quer
actuem directa ou indirectamente. Perante um impasse à mesa das
negociacões é muitas vezes útil sugerir que ambos os lados designem dois
membros da equipa para participarem separadamente na tentativa de
resolver o diferendo e depois regressarem à negociacao.
Associacao:
Esta técnica é muito utilizada no domínio da publicidade, onde se associa
um produto a uma determinada pessoa famosa, por exemplo.
Dissociacao:
Esta técnica é o inverso da anterior, ou seja, um produto ou uma causa sao
desacreditados pela exibicao dos aspectos desagradáveis que lhe estao
associados.
Encruzilhadas:
O negociador pode introduzir vários temas na discussao, o que lhe permite
fazer concessões por um lado e ganhar por outro.
Encobrimento:
Esta técnica tenta cobrir uma área tao vasta quanto possível para alcancar
uma abertura num ou mais lugares. Na ordem inversa, para impedir uma
abertura por parte do opositor, o negociador pode cobrir um largo segmento
com mais forca e mais pressao do que seria necessário.
Comportamento na negociacao
Na negociacao obriga a que cada uma das partes tenha necessidade de
justificar as suas propostas, pois, é com a discussao que cada um defende
aquilo que acredita ser o melhor caminho para conseguir atingir os seus
objectivos.
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Atendimento presencial e encaminhamento
Por vezes na negociacao quando qualquer uma das partes vê os seus
interesses postos em causa pode agir com paixao e assim por em causa os
resultados que pretende alcancar.
O início da discussao pode ser um elemento fundamental para o bom
andamento das negociacões.
Todo o negociador tem que perceber que nao sao as discussões que se
negoceiam, estas apenas servem para as partes abrirem o caminho para se
chegar a um acordo.
Na discussao nao se deve tentar marcar pontos mas, somente, tentar
esclarecer partes que nao sejam claras e também se tentar perceber qual a
verdadeira posicao da outra parte.
Na discussao nao se deve interromper a outra parte nem expormos a
nossas posicões de tal modo que revelemos aquilo que nao deve ser
conhecido.
Nas negociacões podemos cair em situacões de impasse, ou pontos mortos,
ora para haver negociacões tem que haver movimento e os sinais devem
servir para ambas partes mostrarem que estao dispostas a evoluir.
Quando se envia um sinal à outra parte este deve ser feito de tal modo que
quem o envia nao fique comprometido, o sinal enviado deve ser feito
condicionalmente. Por isso, quando se envia um sinal tem que se ter em
conta o que é dito, como é dito e quando é dito.
Quando um sinal enviado nao obtiver resposta devemos repeti-lo da mesma
forma ou de forma diferente. Quando se dá um sinal este deve ser sempre
condicionado.
Conclusao e formalizacao do acordo
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Atendimento presencial e encaminhamento
Para se conseguir encerrar uma negociacao nao se torna necessário que
ambas as partes tenham chegado ao seu ponto limite.
Nas negociacões há sempre uma maior ou menor sobreposicao de
objectivos. O acordo está sempre no limite daquilo que cada uma das partes
tinha como alvo a atingir, mas temos que ter presente que ninguém sabe
qual o limite da outra parte.
O acordo é feito, normalmente, quando se chega próximo do limite que
cada um pretende atingir. Acontece que quando temos muitas propostas
para conseguir atingir, torna-se difícil saber qual o momento em que
estamos mais próximos da nossa proposta mais favorável.
O nosso opositor chegará mais facilmente ao acordo se estiver convencido
de que nao consegue obter mais concessões e quando nós também temos
interesse em chegar a acordo, rapidamente, se tivermos conseguido o que
pretendíamos.
Mas, se o nosso opositor nao tiver a certeza que a nossa proposta ainda nao
é final, vai querer continuar para obter mais concessões. Por isso, vai testar
a nossa posicao. É, pois, a credibilidade do nosso encerramento que leva a
outra parte a reagir.
O encerramento está muito influenciado pela credibilidade, e também é
uma questao de critério, porque se tentamos encerrar com muita rapidez, o
opositor vai interpretar esse movimento, como uma nova concessao, e que
ainda se está na fase de intercâmbio de propostas.
Ao mesmo tempo vai interpretar que o acordado é assimétrico e assim vai
procurar fazer novas exigências para equilibrar e se o nao conseguir opõe-
se ao acordo.
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Atendimento presencial e encaminhamento
Quando se tem pressa no encerramento, é certo que a mesma leva ao nao
acordo e entao os custos serao elevados porque já tínhamos chegado ao
limite das nossas concessões.
O objectivo do encerramento é chegar a um acordo. Nunca é demais repetir
esta ideia, porque o encerramento é uma questao de credibilidade.
Implementacao do acordo
O Acordo é um momento muito perigoso, porque dissipa as tensões da fase
anterior e provoca excitacao e contentamento, podendo deixar
desprotegidos os negociadores.
O que se pretende com uma negociacao nao é só alcancar um acordo, mas
garantir a sua execucao, ou seja, o trabalho dos negociadores só terminará
depois de concluída a fase de acordo.
Os acordos devem, pois, ser postos por escritos (“Palavras leva-as o vento”)
e a sua forma escrita é para evitar mal-entendidos e incompreensões de
linguagem e de interpretacao posteriormente.
Para esse efeito, importa:
Garantir que as partes estao perfeitamente esclarecidas sobre os
pontos em que estao de acordo;
Redigir um resumo pormenorizado sobre cada ponto negociado que
deve ser lido e aprovado pelas partes.
É importante que a outra parte aceite o resumo. A regra é, entao, resumir o
acordo e conseguir que a outra parte aceite que o resumo coincide com o
acordado.
6.3.A auto consciência e o autocontrolo
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Atendimento presencial e encaminhamento
A Inteligência Emocional é uma área de investigacao psicológica que
procura definir o desenvolvimento global do indivíduo inserido no seu
ambiente, interagindo com outros. Valoriza as qualidades humanas e
reflecte que o sucesso (pessoal, académico, profissional) passa muitas
vezes pelas capacidades emocionais das pessoas do que pelas capacidades
intelectuais.
Somos, de facto, controlados pelas nossas emocões, e conhecer a
Inteligência Emocional é encontrar formas de melhorar ou reconhecer a
importância dos sentimentos e emocões.
Goleman (1996) define emocões como “sentimentos e os seus pensamentos
distintos, estados biológicos e psicológicos, gama de propensões para agir.
Goleman desenvolveu e popularizou o conceito de inteligência emocional.
Exemplifica como um Quociente de Inteligência elevado nao garante
sucesso pessoal e profissional, mostrando que as pessoas bem-sucedidas
têm elevados níveis de Inteligência Emocional.
De acordo com Goleman, esta envolve “sentimentos, consciência,
motivacao, entusiasmo, perseveranca que configuram tracos de
personalidade responsáveis por atitudes de autodisciplina, de compaixao e
de altruísmo, indispensáveis a uma adequada e criativa adaptacao social”.
A inteligência Emocional envolve cinco tracos:
Conhecimento de si mesmo, envolvendo o reconhecimento dos
sentimentos;
Gestao do humor, capacidade de controlar emocões e sentimentos de
angústia, depressao ou ansiedade;
Motivacao positiva:
Capacidade de auto-motivacao para obtencao de objectivos;
Controle de impulso, capacidade de resistência à gratificacao
imediata.
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Atendimento presencial e encaminhamento
Para Goleman, o indivíduo nasce com uma Inteligência Emocional geral,
sendo os seus elementos sejam desenvolvidos através da interaccao social.
As competências emocionais podem ser estimuladas nas suas várias
dimensões através de programas pedagógicos que ajudem a reconhecer e
controlar as emocões e sentimentos.
Conhecer e saber trabalhar a inteligência emocional garante relacões
humanas mais ricas, melhor conhecimento de si e dos outros e capacidade
de gerir as emocões, reconhecendo a sua base fisiológica.
A questao da gestao das emocões tem que ser traduzida em competências,
neste caso em competências emocionais. É bom que se saiba que essas
competências emocionais se exprimem em questões tao importantes como:
Tomada de decisao
Lideranca
Capacidade de iniciativa
Comunicacao
Criatividade e inovacao
Relacionamento na base da confianca
Compromisso, lealdade e responsabilidade
Gestao da mudanca
Inovacões estratégicas e técnicas.
Na medida em que as nossas emocões influenciam a nossa capacidade de
pensar e planear, definem de certa forma os limites da nossa capacidade
para utilizar as nossas aptidões mentais inatas.
Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos próprios e os de
outras pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento
e a accao, no cumprimento de um objectivo. As competências emocionais
vêm ajudar a orientar o comportamento e o raciocínio de maneira a obter
melhores resultados, podendo ser nutridas, desenvolvidas e ampliadas.
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Atendimento presencial e encaminhamento
Bibliografia
Bello, Maria Duarte, TOP 10 dos negócios, A esfera dos Livros, 2010
Marinho, Elsa, Qualidade no atendimento ao público – Manual Técnico-
Formando, Associacao Diogo de Azambuja, s/d
Moreira, Isabel, A Excelência no Atendimento, Lidel, 2010
Rego, Arménio, A comunicação nas Organizações. Lisboa, Edicões Sílabo,
1999
Rodrigues, Ana Isabel, Workshop de Técnicas de Atendimento. Instituto
Politécnico de Beja, 2008
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Atendimento presencial e encaminhamento
Webgrafia
http://portalgestao.com
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