MANUAL DO ADP - Unesp Dracena ADP 2004.pdf · democrática, negociam um plano de trabalho em...

unesp UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

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- versão 2004 -


REITORIA

Reitor: JOSÉ CARLOS SOUZA TRINDADE

Vice-Reitor: PAULO CESAR RAZUK

Pró-Reitor de Administração: ROBERTO RIBEIRO BAZILLI

Coordenadoria de Recursos Humanos: EDNA MARLEI FERRAZ

Grupo Técnico de Desenvolvimento de RH: MARIA APARECIDA A. S. ALVES

Autoria do Projeto (1990) ELISABETE DE MELO LUCOVEIC MARIA CELIA ARELHANO BIMBATO

Grupo de Trabalho para Aperfeiçoamento do ADP - PROF. Drª. ADRIANA FERREIRA CHAVES – Depto. de Psicologia/FC/BAURU

- PROF.DR. ANTONIO EDUARDO TURRA – DATd/FE/ILHA SOLTEIRA

- PROF.DR. CARLOS EDUARDO M. DE MORAES – Depto. de Lingüística/FCL/ASSIS

- CECÍLIA C. G. B. DE SALES – STDARH/FE/GUARATINGUETÁ - DENISE SILVA NONOYA – GTDRH/CRH

- JOÃO CARDOSO DA CUNHA JR. – DATd/IQ/ARARAQUARA - JOSÉ MUNHOZ FERNANDES –STDARH/AG/BAURU

- MESSIAS MENEGUETTE JR – Depto. de Matemática/FCT/PRESIDENTE PRUDENTE.

- MARIA APARECIDA DE ALMEIDA S. ALVES – GTDRH/CRH

- MARIA CÉLIA ARELHANO BIMBATO – GTDRH/CRH

Este manual foi elaborado no 2º semestre de 2003, sendo esta versão/2004, para aplicação a partir do quinto processamento do ADP.

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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 04

I – INTRODUÇÃO 05

1. Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento Profissional 05

2. Objetivo Geral 06

3. Objetivos Específicos 07

II – ETAPAS DO ADP 08

1. Planejamento do Desempenho 08

2. Acompanhamento do Desempenho 09

3. Análise do Desempenho 12

III – ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO ADP 13

1. Fatores de Desempenho 13

2. Mensuração 16

3. Conceitos 19

IV – OPERACIONALIZAÇÃO DAS ETAPAS 20

V – ATRIBUIÇÕES / COMPETENCIAS DOS ENVOLVIDOS NO PROGRAMA 23

VI – SITUAÇÕES ESPECIAIS 26

VII – RECURSOS 27

VIII – FICHAS DAS ETAPAS DO ADP 28

IX – CALENDÁRIO 32

X – GLOSSÁRIO 33

XI – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 35

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APRESENTAÇÃO A proposta do ADP foi apresentada à Administração Superior em 1990, sendo

submetido à discussão da comunidade, a partir de 1992. O primeiro processamento do ADP na Universidade Estadual Paulista “Júlio

de Mesquita Filho” ocorreu no período de 01 de julho de 1999 a 31 de agosto de 2000. Na seqüência, ocorreram o 2o. processamento (01 de setembro de 2000 a 31 de dezembro de 2001), o 3o. processamento (01 de janeiro de 2002 a 31 de dezembro de 2002) e o 4o. processamento, em andamento (01 de janeiro de 2003 a 31 de dezembro de 2003).

Nestes três anos de aplicação do Programa no âmbito da Universidade, a experiência demonstra que o ADP é um processo educativo em construção, pois, os Relatórios - Síntese elaborados pelas Unidades e o Relatório Global da Universidade, sistematizados pela Coordenadoria de Recursos Humanos, mostram os avanços obtidos com a aplicação do Programa, assim como os limites e as dificuldades que a cada ano surgem, mas que são indicadores das possíveis revisões às quais ele está sujeito.

A aplicação das versões anteriores do ADP mostrou a necessidade de aperfeiçoamento, buscando acrescentar orientações, no que se refere ao Planejamento, Acompanhamento e Análise do Desempenho, que, segundo os Relatórios-Síntese, apresentaram dificuldades na aplicação prática dos procedimentos.

Visando à melhoria do ADP, a atual Administração indicou um Grupo de Trabalho de caráter multidisciplinar com especialistas (docentes e servidores técnicos e administrativos), para a sua revisão e aperfeiçoamento.

Este Grupo de Trabalho fundamentou sua análise e revisão nos pontos críticos do Programa, sugeridos pela comunidade universitária.

Esta versão do Manual do ADP é, portanto, o resultado do trabalho do Grupo que, sem alterar a natureza historicamente construída do Programa, procurou discutir e ajustar o seu texto, a partir da análise dos resultados obtidos com as versões anteriores do Programa, até 2002, após o que, desencadeou-se o processo de consulta às Unidades para incorporar as sugestões finais, culminando com a implantação dos novos procedimentos para o período de 2004.

O Grupo de Trabalho

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I - INTRODUÇÃO

Ao olharmos para a Universidade, vemos pela sua história uma instituição

milenar que ainda conserva em alguns de seus traços (ritos, costumes e tradições), as marcas de seu passado que hoje não têm mais significado para seus professores, alunos e servidores técnicos e administrativos.

Como instituição, a Universidade Pública contemporânea sofreu profundas mudanças em sua estrutura e funções e assemelha-se às modernas organizações sociais do mundo em constantes e aceleradas mutações, sob o impacto das novas tecnologias, escassez de recursos humanos e financeiros, alta competitividade, enfim, daquilo que chamamos, hoje, de globalização.

Em face desta conjuntura, as organizações e instituições tendem a adotar estratégias que facilitem à administração de recursos humanos tais como descentralização, terceirização, diminuição do número de níveis hierárquicos, formação de equipes autônomas de trabalho, potencialização dos recursos humanos, parceria interna e externa, inovação, aprendizagem constante e continuada, enfim, investimentos na gestão de pessoas e no desempenho humano, sob nova perspectiva, não mais de “controle sobre as pessoas, mas sobre as causas que impedem as pessoas de serem produtivas” (STOFFEL, 1997) e compromissadas com o seu trabalho, que agora é visto como um projeto essencial da vida humana, base para o desenvolvimento pessoal e social do indivíduo.

Nesta perspectiva, “o desempenho humano deve ser regulado pela relação gerente/colaborador e visa ao comprometimento de todos com os objetivos da organização” (idem). Assim, as políticas e as práticas de Administração de Recursos Humanos devem voltar-se muito mais para resultados que favoreçam a confiabilidade, a criatividade, a autonomia, a liderança, a auto-estima, contexto no qual deve ser analisado o desempenho profissional.

O ADP, como prática inovadora de gestão do desempenho das pessoas, voltado para resultados, foi proposto para valorizar a atuação do servidor visando ao seu desenvolvimento profissional e, conseqüentemente, à melhoria dos serviços prestados pela Universidade.

O paradigma emergente pressupõe que o desempenho humano no trabalho seja regulado pela relação superior imediato/servidor e que vise ao comprometimento de todos com os objetivos da Universidade, pois, neste novo ambiente, as políticas e práticas de gestão de pessoas devem tornar-se menos cartoriais e mais estratégicas, amplas e voltadas para resultados, ao mesmo tempo em que propiciem a confiabilidade, a criatividade, a autonomia e a visão de longo prazo de todos os participantes.

Para tanto, o ADP, enquanto mecanismo de gestão, busca auxiliar o superior imediato no gerenciamento adequado das pessoas sob sua responsabilidade, integrando as questões ligadas à gerência do trabalho às questões ligadas à gerência das pessoas, porém, de maneira participativa. Ao servidor, propicia desenvolver a consciência do compromisso enquanto profissional e servidor público com responsabilidades sociais em relação ao Estado e à cidadania brasileira. 1. Programa de Acompanhamento de Desenvolvimento Profissional

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O ADP se constitui num método que visa, ao mesmo tempo, alcançar os objetivos maiores da Universidade e o desenvolvimento das pessoas. Superior imediato e servidor negociam um plano de trabalho, por meio de um processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado que envolve três etapas: o planejamento, o acompanhamento e a análise do desempenho, que resultam nos planos de desenvolvimento profissional, tendo como foco principal o alcance das metas institucionais.


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De acordo com STOFFEL (1997), “a administração do desempenho é uma metodologia gerencial que visa promover o atingimento das metas organizacionais e o desenvolvimento dos recursos humanos, através de um processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do desempenho”. Para ele, as palavras-chave são: “processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado”.

Participativo é o processo no qual superior imediato e servidores, de forma democrática, negociam um plano de trabalho em condições de igualdade, tendo como foco principal o alcance das metas organizacionais. Também a fase de acompanhamento é levada à frente negociadamente. É bom lembrar, que o sucesso de um superior imediato depende do sucesso de toda a sua equipe na consecução das metas.

Um processo dinâmico é aquele que considera a evolução dos fatos e aquilo que se passa no ambiente no qual se inserem, permitindo os ajustes necessários à melhoria do próprio processo e de seus resultados. É na etapa de acompanhamento que a dinâmica está mais presente, pois é neste momento que o superior imediato e o servidor farão a revisão do plano de trabalho, identificando desvios e agindo preventivamente sobre as causas, além de alterar, avaliar ou estabelecer novas metas durante o período considerado.

Por contínuo entende-se um processo ininterrupto, de ação permanente. Se o processo de Administração do Desempenho sofrer descontinuidade, a qualquer tempo, volta ao zero, eliminando qualquer ganho que até então tenha sido conseguido.

Enfim, o processo é sistematizado porque a Administração do Desempenho agrega etapas e seqüência bem definidas, com a finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.

O ADP é, portanto, um programa proposto para valorizar a atuação do servidor, visando ao seu desenvolvimento profissional e, conseqüentemente, a melhoria da qualidade dos serviços oferecidos pela Universidade Pública. Para tanto, busca auxiliar o superior imediato na administração dos recursos humanos sob sua responsabilidade e permite um gerenciamento mais adequado de sua área de atuação.

Esta sistematização constitui um processo contínuo de acompanhamento da execução do trabalho por parte de cada superior imediato, ou seja, a verificação constante da tarefa executada pelo servidor, analisada continuamente pelo superior imediato, sendo que esta análise deve ser formalizada em determinados períodos, tendo como base os fatores de desempenho previamente estabelecidos.

Da parte do servidor, o ADP deve ser um instrumento de integração e participação contínua nas atividades inerentes à sua função. Para tanto, o servidor deve estar consciente dos objetivos do processo, bem como da importância da sua participação no planejamento, acompanhamento e desenvolvimento das ações que contemplam a rotina dos seus trabalhos em sua Unidade Administrativa.

2. Objetivo Geral

Proporcionar ao servidor um instrumento de avaliação qualitativa que vise à valorização de sua atuação dentro da Unidade Administrativa, auxilie a administração dos recursos humanos, concorrendo para o desenvolvimento e aperfeiçoamento do serviço público dentro da Universidade.

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3. Objetivos Específicos

1. Garantir um melhor resultado de trabalho, visando aos objetivos finais da Universidade.

2. Fornecer dados para a elaboração de planos de ação, com vistas ao estabelecimento de uma Política de Recursos Humanos no âmbito da Universidade.

3. Incentivar o diálogo nas relações de trabalho, ampliando os canais de comunicação.

4. Possibilitar a identificação do nível de desempenho das equipes de trabalho.

5. Facilitar ao superior imediato o gerenciamento dos recursos humanos sob sua responsabilidade.

6. Identificar os servidores que precisam de capacitação e/ou aperfeiçoamento.

7. Promover a oportunidade para que o servidor conheça seus pontos fortes e fracos, reforçando seu bom desempenho e corrigindo suas deficiências.

8. Apontar formas de melhor aproveitamento do potencial do servidor.

9. Estimular, por intermédio deste Programa, o autodesenvolvimento do servidor.

10. Fornecer subsídios para o Plano de Carreira dos Servidores Técnicos e Administrativos, bem como no processo de Estágio Probatório.

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II – ETAPAS DO ADP 1. Planejamento de Desempenho

Planejar é uma ação administrativa que determina, antecipadamente, quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. O planejamento define a que ponto se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

O primeiro passo para se planejar e determinar quais os objetivos queremos alcançar é elaborar um diagnóstico da situação atual. O segundo passo é a fixação dos objetivos a serem alcançados.

Quanto mais eficaz a organização pretende ser, mais seu sistema inteiro precisa tornar-se pensante, traduzindo as estratégias globais em diretrizes, metas, planos de ação e planos individuais de trabalho capazes de realizá-las.

O planejamento da Universidade, enquanto busca desta eficácia e o Acompanhamento de Desenvolvimento Profissional, enquanto meio para atingí-la, estão estreitamente ligados, pois o ADP permite expressar o planejamento da UNESP a cada um dos diretores, supervisores, chefes de departamentos e servidores, por meio de metas a serem alcançadas. É a parte que cabe a cada um de nós neste processo.

Os objetivos estabelecidos no planejamento da Universidade são trazidos ao nível de competência de cada servidor através do planejamento do desempenho, a primeira das etapas do Programa ADP, que resultará num plano individual de trabalho negociado.

As metas da Unidade e os fatores de desempenho por área: operacional, administrativa e de ensino serão estabelecidos em conjunto pelo Dirigente de Unidade e todas as funções de comando, com a participação da ARH.

Nesta etapa – início do período – o superior imediato e o servidor, em conjunto, estabelecem as metas a serem alcançadas pelo servidor na Unidade Administrativa, considerando-se os fatores de desempenho (cf. p. 13 a 15), já definidos na reunião com o Dirigente de Unidade.

Metas são resultados a serem atingidos em curto prazo e que contribuirão para o sucesso do planejamento da Universidade. Considerando que o planejamento da Universidade afeta diretamente às metas dos diretores, supervisores, chefes de departamentos e servidores, estas, normalmente devem ser referentes às suas respectivas Unidades Administrativas.

As metas podem ser classificadas em três tipos: 1. Metas de continuidade – aquelas que visam a manter os bons

resultados obtidos; 2. Metas de melhoria – aquelas que visam a aperfeiçoar os resultados

obtidos; 3. Metas de inovação – aquelas que visam a gerar novos resultados. Entretanto, definir metas voltadas para resultados não deve ser confundido

com definir tarefas, pois a definição de tarefas é inerente ao perfil de cada função. Também é sempre tentador incluir comportamentos ou habilidades como

meta. Comportamentos como autodesenvolvimento, relacionamento com o público, integração com a equipe, assiduidade e dedicação ao trabalho, ou habilidades como senso analítico, tomada de decisões, criatividade e liderança são, sem dúvida, desejáveis pela Universidade, porém, podem se tornar comportamentos manipulados e subjetivos. Só se deve incluir comportamentos ou habilidades como meta se forem decisivos para o desempenho da função.

É fundamental considerar que, embora o elemento ativo do ADP seja o superior imediato (agente), o processo só tem validade se o servidor também participar ativamente.

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Nesse sentido, superior imediato e servidor, devem estabelecer metas e priorizar fatores, considerando:


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• Atribuições das Unidades Administrativas onde os servidores estão lotados;

• Perfil / Atividades da função / Cargo dos servidores; • Natureza da tarefa (ações / metas) a serem cumpridas no período; • Adequação / inadequação da pessoa do servidor na Unidade

Administrativa e / ou na função. As ações entre superior imediato e servidor, em todas as fases do ADP,

precisam se apoiar em instrumentos de auto-avaliação, a fim de facilitar a aproximação entre o desempenho real (o que é), o desempenho ideal (o que gostaríamos que fosse) e o desempenho potencial (o que seria se o servidor recebesse capacitação ou aperfeiçoamento).

2. Acompanhamento do Desempenho

Esta etapa do ADP compreende o período entre o momento do planejamento do desempenho e o da análise do desempenho. O superior imediato acompanha continuamente o desempenho do servidor e revê com ele o andamento do planejamento por meio de duas reuniões programadas ou sempre que julgar necessário ou, ainda, por solicitação do servidor.

Com o objetivo de dar suporte ao desempenho dos servidores, estabelecendo uma relação de ajuda e de desenvolvimento, o superior imediato estará exercendo a mais essencial de suas atribuições: gerenciar pessoas e seu trabalho.

Se, num sentido figurado, a fase de planejamento for comparada ao cérebro – no que representa a capacidade racional -, a fase de acompanhamento pode ser comparada ao coração, que bombeia o sangue que alimenta, oxigena e purifica cada parte do corpo, mantendo-o saudável.

Baseado nesta comparação, o superior imediato deve tratar o desempenho de seus servidores, alimentando-os com os recursos necessários, oxigenando-os com informações e eliminando obstáculos, o que torna o processo de acompanhamento mais importante do que a própria meta que se pretende alcançar.

Nestas reuniões, são verificados os resultados parciais alcançados, os prazos estipulados, corrigem-se as falhas e os pontos fracos, ressaltam-se os pontos fortes e, se for o caso, redireciona-se o planejamento.

Deve-se também, durante estas reuniões, registrar os acontecimentos diretamente ligados às metas propostas e aos resultados parciais alcançados, identificando possíveis dificultadores ou facilitadores, bem como manter o servidor sempre informado quanto ao seu desempenho. O acompanhamento periódico facilita alcançar as metas.

As reuniões de acompanhamento devem ocorrer num clima de confiança, respeito e apoio, pois estas são uma oportunidade de melhor aproveitar as qualificações e habilidades do servidor e transformar a análise de seus erros em acertos e fonte de aprendizado.

Quando o superior imediato perceber dificuldade na operacionalização durante a reunião de acompanhamento, é preciso estar atento a alguns obstáculos.

A seguir, encontram-se algumas sugestões (sem pretender esgotar todas as possibilidades) para a transposição de obstáculos e/ou dificuldades que podem ser encontrados na administração do ADP, baseados em Stoffel (1997).

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a) obstáculos relacionados à falta de orientação

Obstáculos Algumas soluções propostas

Não definir com clareza as responsabilidades das tarefas e metas conforme as finalidades da Unidade Administrativa e o perfil da função / cargo do servidor;

Não definir metas de melhoria e de avanço na Unidade Administrativa que sejam possíveis de serem alcançadas e que representem desafios aos servidores;

Insuficiência de informações importantes ao desempenho:

O superior imediato, na orientação, precisa sistematizar as informações relevantes ao desempenho da equipe de servidores;

Estabelecer tarefas que possam interferir negativamente umas com as outras;

Rever o planejamento das metas;

Atividades que são planejadas, mas não condizem com o perfil da função / cargos, resvalam em atribuições ou competências de outros servidores ou UAs;

Exigir execução de tarefas para as quais o servidor não tem equipamentos adequados ou instrumentos para executá-las ou não está adequadamente informado ou capacitado.

b) obstáculos relacionados à situação de trabalho:


Deficiência de ferramentas, materiais e / ou equipamentos

Para exigir é preciso oferecer as condições.

Métodos, processos e procedimentos inadequados de trabalho naquela Unidade Administrativa;

Falta de organização e planejamento das atividades cotidianas, cronogramas, fluxogramas, pauta de reuniões, prazos;

Pressões externas na rotina da Unidade Administrativa;

Não orientar o servidor a efetuar seu próprio controle, através de indicadores, critérios, horários, duração de atividades;

Falta de autonomia e autoridade para executar o trabalho se o superior imediato não delegar responsabilidades e não deixar o servidor assumir as conseqüências de seus atos.

c) obstáculos relacionados à falta de estímulo:

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Obstáculos Algumas soluções propostas O servidor considera as metas, ou parte delas desnecessárias para o bom desenvolvimento do serviço.

Nas reuniões de acompanhamento, as metas devem ser reavaliadas e se continuarem relevantes, devem ser


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mantidas, caso contrário, eliminadas. É importante ressaltar que as metas (de continuidade, melhoria e / ou inovação) devem ser determinadas na fase de planejamento.

Qualificação do servidor é superior ou inferior à exigida pela função.

Se for superior é preciso aumentar os desafios das metas, ou alterar as atividades do servidor; se for inferior é preciso capacitar o servidor a atingir as metas. Dar oportunidades colocá-lo experimentalmente em situações de melhoria;

O servidor está sem perspectiva de melhoria e / ou de progresso na Unidade Administrativa;

Rever seu perfil e atribuições. Se tiver possibilidade de avançar, dar oportunidades, negociar transferência para outra Unidade Administrativa, propor trocas, se possível;

O servidor é tão eficiente na função, na tarefa, por estar há vários anos na mesma função e Unidade Administrativa, que se sente punido pelos bons resultados que não o levam a promoção e para lugar ou tarefas mais desafiadoras ou de melhor remuneração.

Buscar eliminar a sensação de punição e ajudá-lo a ver o futuro.

O servidor acomodado porque as condições satisfatórias da Unidade Administrativa e o cumprimento da tarefa pelos outros da equipe encobrem incompetências, ajuda a manter o status, fazendo do seu não-desempenho, um “desempenho gratificante”, que acaba recompensado pelo esforço dos outros.

Neste particular cabe ao superior imediato estabelecer responsabilidades e esclarecer as conseqüências.

d) obstáculos relacionados às condições de ordem pessoal

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Obstáculos Algumas soluções propostas Não adaptação à equipe de trabalho.

O superior imediato precisa avaliar a situação, dialogar com servidor, discutir a situação com a equipe, negociar a solução com a Unidade Administrativa, transferir se for possível;

Não adaptação à função.

É preciso treinar, orientar, negociar as tarefas possíveis;

Interferência de assuntos particulares no trabalho. Reiterar as conseqüências, quando não cumpridos cronograma e orientações; Orientar para que o servidor procure ajuda, estabelecer um cronograma / prazo para eliminar as interferências.

Interferências na Unidade Administrativa e nas metas devido a problemas de saúde do servidor.

Se for problema rotineiro e de longo tratamento, que não impossibilita o trabalho, avaliar a atitude do servidor, para que não faça do tratamento uma válvula de escape e irresponsabilidade;


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Inadequação às mudanças ou situações novas: mudança de chefia, mudança de espaço de trabalho, de equipamento, de Unidade Administrativa.

é preciso envolver o servidor no processo de mudança para que não afete seu desempenho.

e) obstáculos relacionados à falta de qualificação


Escolaridade insuficiente.

Estimular retorno à escola, participar de programa de complementação escolar;

Carência de técnica e métodos específicos do trabalho;

Propiciar capacitação, período de estágio com pessoas qualificadas;

Dificuldade de compreensão para o planejamento, acompanhamento e análise do próprio ADP.

Aprender tomar notas; Escrever as ações, os passos; Ensinar cada etapa;.

O servidor não está qualificado para o desempenho esperado.

Ensinar a auto-avaliação, estabelecer um rol de pequenas tarefas; Capacitação, ajustar progressivamente as metas; começar pelas mais simples às mais complexas.

Desatualização profissional.

Estimular a volta à escola, estimular cursos, definir prazos. Estabelecer cronograma de atualização.

3. Análise do Desempenho

Esta é a etapa em que, fechando-se um ciclo, é feita a análise dos resultados obtidos objetivando atingir as metas em cada um dos fatores de desempenho previamente selecionados. Em tese, não deve apresentar grande surpresa, uma vez que, tanto as metas quanto os fatores de desempenho foram negociados na etapa primeira – planejamento do desempenho. A atribuição dos conceitos deve refletir o ocorrido nas reuniões periódicas de acompanhamento.

Em momento algum esta etapa dever ser vista como um julgamento, ou pior, como “um ajuste de contas”. Analisa-se aqui o desempenho do servidor e não a pessoa. O programa de ADP é um instrumento de melhorias do desempenho, cujo alvo principal é alcançar as metas da Universidade e desenvolver os servidores ao longo do ciclo.

A análise é o resultado comparativo entre o desempenho esperado (metas negociadas e seus respectivos fatores) e o desempenho realizado (metas alcançadas), que permitirá, desta forma, a atribuição dos conceitos pré-estabelecidos:

SUPEROU O ESPERADO (SE); ATINGIU MAIS QUE O ESPERADO (AM); ATINGIU O ESPERADO (AE); ATINGIU PARCIALMENTE O ESPERADO (PE); NÃO ATINGIU O ESPERADO (NA).

É nesta etapa que o superior imediato atribuirá uma nota para cada fator de desempenho, que resultará em um conceito final (cf. p. 17e 18).

Independente do conceito atribuído deve haver uma justificativa por parte do superior imediato no Parecer Global, a ser elaborado na Ficha Síntese do Programa de ADP.

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III – ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO ADP 1. Fatores de Desempenho

Fatores de Desempenho são os parâmetros que facilitam a medição qualitativa e/ou quantitativa na etapa da análise. No ADP, eles estão elencados para as funções de comando e para os demais servidores.

Os fatores foram organizados em três categorias: Fatores Psicológicos, Fatores Sociais e Fatores Organizacionais, como forma de facilitar o entendimento e possibilitar uma melhor distribuição quando da definição dos mesmos, considerando as metas que a Unidade pretende atingir.

Abaixo serão sugeridos alguns fatores, sem prejuízo de outras indicações e/ou novas definições, a critério de cada Unidade:

1.1. Fatores para os servidores que exercem função de comando

a) Fatores Psicológicos

COMUNICAÇÃO: é a capacidade para transmitir, expressar e receber informações, conhecimentos, feedback, pensamentos, emoções e idéias, verbalmente ou por escrito, atingindo os resultados previstos, tornando comum uma idéia, fato ou projeto.

CRIATIVIDADE: é a capacidade de conceber soluções simples, inovadoras, viáveis e adequadas, apresentando contribuições e respostas originais para resolução de problemas.

DECISÃO: é a capacidade de tomar decisões, assumindo-as, visando a atender às prioridades e necessidades do trabalho, envolvendo todo o grupo sob a sua responsabilidade.

IMPARCIALIDADE: é a capacidade de ser objetivo e abdicar das razões pessoais para atender aos interesses profissionais do grupo, voltados para o resultado do trabalho.

INICIATIVA: é a capacidade de agir oportuna, adequada e proativamente sobre a realidade, apresentando soluções, influenciando acontecimentos e se antecipando às situações.

RESPONSABILIDADE: é a capacidade de assumir compromissos e responder pelos resultados decorrentes de suas decisões.

b) Fatores Sociais

DELEGAÇÃO: é a capacidade de orientar, distribuir trabalhos, transmitir responsabilidades e decisões para os integrantes da equipe, verificando os resultados.

FLEXIBILIDADE: é a capacidade de compreender situações novas, e adaptar esquemas existes às novas exigências que se façam necessárias, num processo contínuo de aprendizagem/”desaprendizagem”. É uma disposição constante de rever posições, de não temer o novo e mostrar-se aberto a receber feedback.

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LIDERANÇA: é a capacidade de conduzir e integrar a equipe, catalisando as energias de forma a superar os objetivos organizacionais, através de uma relação de parceria com as pessoas, estimulando-lhes o crescimento e auto-


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realização, dentro de um clima de motivação e moral elevados, no alcance dos objetivos.

NEGOCIAÇÃO: é a capacidade de analisar, desenvolver e concluir entendimentos, visando o alcance de acordos cooperativos como um meio de obter ajustamento de múltiplos interesses (negociação integrativa ou “ganha/ganha”), que se baseia no diálogo construtivo, na concessão mútua e na ampliação do leque de alternativas em busca do consenso.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: é a habilidade de interagir, conviver e contactuar adequadamente com as demais pessoas, em todos os níveis da organização, através de relações cordiais, empáticas e profissionais.

c) Fatores Organizacionais

ACOMPANHAMENTO DE DESENVOLVIMENTO: é a capacidade de orientar, acompanhar e analisar o desempenho dos servidores de forma contínua e participativa, por meio do diálogo com o servidor a respeito do resultado do trabalho apresentado e estimulando para o crescimento profissional e profissional.

COMPROMETIMENTO COM A INSTITUIÇÃO: é a capacidade de se envolver e contribuir, enquanto servidor, com relação aos objetivos preconizados pela UNESP.

ORGANIZAÇÃO: é a capacidade de estruturar os recursos materiais, humanos e financeiros, visando à consecução dos objetivos traçados.

PLANEJAMENTO E CONTROLE: é a capacidade de estabelecer metas e objetivos, analisando e priorizando as ações de maneira a alcançar os resultados previstos, estabelecendo rumos de ação e alocação de recursos à Unidade Administrativa.

1.2. Fatores para servidores que não exercem função de comando

a) Fatores Psicológicos

AUTODESENVOLVIMENTO: é a capacidade para buscar incessantemente, de forma autônoma, independente e entusiasta, a realização pessoal através do trabalho – transformar em real o que é potencial -, objetivando o seu crescimento, aprender a aprender e o desenvolvimento profissional.

AUTONOMIA: é a capacidade de autodireção, de tomar decisões e desenvolver atividades propostas para a sua função na Unidade Administrativa, com assertividade, firmeza e convicção, sem necessidade de intervenção do superior imediato.

COLABORAÇÃO: é a disponibilidade do servidor para contribuir com a administração e com o grupo de trabalho, mantendo-se acessível à equipe, demonstrando interesse em somar seus esforços junto aos demais, num clima de interdependência e confiança mútua, tendo em vista os objetivos grupais.

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COMPREENSÃO: é a capacidade de assimilar e pôr em prática os conhecimentos e as instruções necessárias para o desenvolvimento de suas atividades.


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COMUNICAÇÃO: é a capacidade para transmitir, expressar e receber informações, conhecimentos, feedback, pensamentos, emoções e idéias, verbalmente ou por escrito, atingindo os resultados previstos, tornando comum uma idéia, fato ou projeto.

CRIATIVIDADE: é a capacidade de conceber soluções simples, inovadoras, viáveis e adequadas, apresentando contribuições e respostas originais para resolução de problemas.

INICIATIVA: é a capacidade de agir oportuna, adequada e proativamente sobre a realidade, apresentando soluções, influenciando acontecimento e se antecipando às situações.

b) Fatores Sociais

FLEXIBILIDADE: é a capacidade de compreender situações novas, e adaptar esquemas existentes às novas exigências que se façam necessárias, num processo contínuo de aprendizagem/ “desaprendizagem”. É uma disposição constante de rever posições, de não temer o novo e mostrar-se aberto a receber feedback.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: é a habilidade interagir, conviver e contactuar adequadamente com as demais pessoas, em todos os níveis da organização, através de relações cordiais, empáticas e profissionais.

RESPONSABILIDADE NO TRABALHO: é a capacidade de assumir compromissos diante do que lhe proposto e de suas atribuições, de maneira a responder pelos resultados.

c) Fatores Organizacionais

ASSIMILAÇÃO DE UM NOVO TRABALHO: é a capacidade do servidor para assimilar alterações na rotina de trabalho, nas normas e no ambiente de trabalho.

CONHECIMENTO DO TRABALHO: é a capacidade de aplicar o conjunto de conhecimentos técnicos e práticos do conteúdo profissional no dia-a-dia.

ORGANIZAÇÃO: é a capacidade de organizar as atividades, otimizar recursos e priorizar responsabilidades.

PRAZOS: é a capacidade de o servidor respeitar e cumprir os prazos estabelecidos.

QUALIDADE DO TRABALHO: é a execução do trabalho de maneira exata, de forma que os resultados apresentados dispensem a preocupação com a possibilidade de ter que refazê-los, em relação aos recursos empregados.

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QUANTIDADE DE TRABALHO: é o volume de trabalho apresentado, em relação ao tempo dispensado.


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2. Mensuração

Segundo Stoffel (1997), a melhoria institucional acontece com a boa administração do desempenho de seus colaboradores. Entretanto, a crença de que o desempenho humano deve ser predito e controlado, resultando em empregados obedientes e dedicados tornou-se obsoleta e comprometedora para a sobrevivência das organizações. A tendência atual busca o desenvolvimento do servidor para que conjuntamente com o seu superior, estabeleçam relações e comprometimento com metas institucionais.

O ADP, desde a sua implantação, enfatiza o acompanhamento dos fatores de desempenho, tornando as práticas mais estratégicas, amplas e voltadas para os resultados, facilitando a confiabilidade, viabilidade e autonomia.

O fortalecimento da performance baseada no desenvolvimento profissional do servidor, mensurada por meio dos fatores de desempenho leva à melhoria institucional. Essa mensuração permite também identificar causas dificultadoras, gargalos e principalmente necessidade de capacitação especifica que levarão o desempenho institucional estar cada vez mais próximo de excelente.

Em qualquer organização, há pessoas que produzem mais/melhor e outros que não apresentam a mesma performance. O autor identifica no universo de uma organização 10% com desempenho fraco, 20% com desempenho regular, 40% com desempenho bom, 20% com desempenho muito bom e 10% com desempenho excelente. Figura 1

Fraco Excelente

DESEMPENHO

10

20

40%

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Para Stoffel (1997), a ação gerencial deverá sempre buscar o resultado de conduzir os desempenhos fracos e regulares para os níveis de excelência, o que representa uma melhoria dos resultados da instituição. Nesse sentido, mesmo que a forma normal (Gaussiana) da distribuição dos desempenhos na figura 1 permaneça, ela fica deslocada na direção de níveis melhores, como na figura 2.


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Figura 2

Fraco Excelente

DESEMPENHO

10

20

40%

A mensuração do desempenho individual estabelece ao final de um ciclo do

processo um conceito global para cada servidor. Em equivalência à mensuração balanceada, propostas pelo autor e comum nas organizações, no ADP, foram consideradas os conceitos: Não Atingiu o Esperado (NA); Atingiu Parcialmente o Esperado (PE); Atingiu o Esperado (AE); Atingiu Mais que o esperado (AM) e Superou o Esperado (SE). Partindo do pressuposto que o bom desempenho significa no mínimo bem cumprir o contrato de trabalho e que a instituição já possui um pequeno desvio para o lado da excelência do desempenho, foram estabelecidas correspondentemente as seguintes notas aos conceitos: Quadro 1

NA PE AE AM SE

CONCEITOS Não atingiu o esperado

Atingiu Parcialmente o Esperado

Atingiu o Esperado

Atingiu Mais que

o Esperado

Superou o

Esperado

NOTAS 2 4 6 8 10 2.1. Ponderação

17

Uma mensuração adequada permite que considerações de cunho pessoal sejam minimizadas, pois a ênfase deve ser colocada nos fatores de desempenho, ou, em outras palavras, na ação profissional de cada servidor. Os registros, durante o acompanhamento, são parte essencial para que não apenas seja permitido um diagnóstico para mudanças de rumos, re-planejamento, melhorias, capacitação, etc, mas, principalmente, para que a atribuição de conceitos tenha um caráter menos subjetivo e mais


REITORIA

na direção de compatibilizar o balanço quantitativo das metas de continuidade, melhoria e inovação com os resultados qualitativos das metas, incluindo autometas (servidor), metas da Unidade Administrativa e metas da Instituição.

Para se obter uma distribuição normal como se espera de uma instituição, análogos à figura 1, foram estabelecidos limiares não uniformes, mas simétricos/balanceados, entre os conceitos. Isso é obtido mais facilmente levando-se em conta as notas. O quadro 2 mostra limiares que definem um alargamento central: Quadro 2

CONCEITOS VALOR PERCENTUAL 10

SE 5% ---------9.6---------

8 AM 25%

----------7,8---------

6 AE 40%

---------4,2--------

4 PE 25%

---------2,4----------

NA 2 5%

A ponderação e o cômputo final, para o conceito de um servidor, baseia-se na atribuição de notas de 2 a 10 (equivalentemente ao quadro 1) aos fatores de desempenho estabelecidos no planejamento. São escolhidos 5 fatores de desempenho e 2 deles priorizados com peso 2. Desta forma, se um servidor recebeu nota 10 em todos os seus fatores de desempenho, ele somará ao final 70 pontos, que correspondem a nota 10 final, ou seja, conceito SE. Se, por outro lado, não atingiu o esperado em todos os fatores, terá um total de 14 pontos, que correspondem a 2 em cada fator.

O quadro 3 traduz a correspondência entre cada conceito e o intervalo de pontos a ele equivalente, procurando facilitar a atribuição final do conceito a cada servidor. Quadro 3

CONCEITOS INTERVALO DIFERENÇA %

SE 67 ------70 (03) 5% AM 54-------66 (12) 25% AE 31-------53 (22) 40% PE 18-------30 (12) 25% NA 14-------17 (03) 5%

18

A compatibilidade entre as notas para os fatores de desempenho e conceito individual não pode estar desgarrada da compatibilidade com o balanço quantitativo e


REITORIA

qualitativo das metas de continuidade, melhoria e inovação que incluem também a melhoria institucional.

3. Conceitos

Uma definição objetiva e bem elaborada dos conceitos facilita a operacionalização do processo. Estes conceitos devem ser aplicados na análise de cada fator:

Superou o esperado

SE

O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra que os resultados foram sempre alcançados, ultrapassando sempre o esperado e trazendo repercussão positiva na UA. As metas de continuidade, melhoria e inovação, propostas no planejamento, foram plenamente atingidas, denotando comprometimento e envolvimento constantemente destacados.

Atingiu mais que o esperado

AM

O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra que os resultados foram sempre alcançados, ultrapassando ocasionalmente o esperado. As metas de continuidade e melhoria, propostas no planejamento, foram cumpridas, sugerindo comprometimento e envolvimento às vezes destacados.

Atingiu o esperado

AE

O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra que os resultados foram alcançados dentro do esperado. As metas de continuidade e algumas metas de melhoria, propostas no planejamento foram cumpridas, sugerindo comprometimento e envolvimento suficientes.

Atingiu parcialmente o esperado

PE

O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra que os resultados foram alcançados parcialmente. As metas, propostas no planejamento, foram ocasionalmente atingidas, sugerindo comprometimento e envolvimento insuficientes.

Não atingiu o esperado

NA

O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra que os resultados alcançados foram insuficientes ou inadequados. As metas, propostas no planejamento, foram raramente atingidas, sugerindo falta de comprometimento, de envolvimento e/ou excesso de ausência.

19


REITORIA

IV – OPERACIONALIZAÇÃO DAS ETAPAS DO ADP

Uma vez fundamentado o Programa do ADP, sua dinâmica será descrita a

partir deste ponto. As três etapas principais, que se incluem no próprio nome, serão tratadas do ponto de vista operacional, com o intuito de responder aos envolvidos como se processa o Programa. Acompanhamento e Desenvolvimento Profissional não podem prescindir de um Planejamento prévio, etapa pela qual iniciar-se-á esta parte do Manual do ADP.

A – Planejamento de Desempenho

1. Dirigente da Unidade/ARH e todos os superiores imediatos, de posse de um diagnóstico mínimo da Unidade, definem as metas e os fatores de desempenho por área: operacional, administrativa e ensino. Alguns desses fatores de desempenho vêm arrolados nas páginas13 a 15 deste Manual.

2. Todas as chefias devem estabelecer o planejamento de desenvolvimento individual, utilizando os cinco fatores de desempenho definidos: operacional/administrativa/ensino e deles priorizar dois. Poderão ser priorizados fatores diferentes dentro de uma mesma Unidade Administrativa, de acordo com o perfil dos envolvidos. É desejável que os fatores sejam de categorias diferentes.

3. Definidas as metas e os fatores de desempenho do servidor, o superior imediato estabelece em conjunto, o COMO se deve fazer para alcançar as metas, ou seja, os padrões de desempenho (reais e observáveis) para cada fator, que sinalizarão a forma que o desempenho deve ser direcionado e os resultados do trabalho apresentados.

A seguir são apresentados três quadros como ferramenta, que visam a

auxiliar o superior imediato na condução da etapa de Planejamento de Desempenho, cada qual com sua parcela de contribuição para obtenção de melhores resultados no desempenho profissional:

a) Diagnóstico do ano anterior – quadro 4,

Quadro 4: Diagnóstico do ano anterior - Metas estabelecidas

Para a U.A. Para a função Para as tarefas Para a pessoa Conceito

O que foi feito

Projetos

em andamento

Projetos

de

melhoria

20


REITORIA

b) elaborar o planejamento de cada servidor baseando-se nas orientações do quadro 5

Quadro 5 – Questões para orientar o planejamento

1 – Por quê? Justificar o novo plano de ação.

2 – Para quê?

Determinar os objetivos e definições operacionais que guiem ações concretas na Unidade Administrativa, na função, nas tarefas e metas e para a pessoa.

3 – O quê? Sobre o quê?

Determinar as ações concretas e os conteúdos das ações na Unidade Administrativa, na função, para as tarefas e metas e para a pessoa.

4 – Como? Procedimentos e elenco de ações são meios que garantem o cumprimento das metas.

5 – Com o quê? Recursos materiais, humanos e financeiros (se necessário).

6 – Com quem?

Equipe responsável pela ação na Unidade Administrativa, na função, pelas metas, tarefas e pela pessoa.

7 – Quando? Cronograma, controle, cobrança e prazos.

8 – Quanto? Qual? Metas quantitativas e qualitativas. Definição dos fatores de desempenho.

c) Definir as Reuniões de Acompanhamento Quadro 6 – Metas quantitativas e qualitativas em relação à Unidade Administrativa, à

função, à tarefa (ações) à pessoa.

UA Função Tarefas Pessoas

Metas de

continuidade

Metas de

melhoria

Metas de

inovação

21

d) Definir o cronograma das duas reuniões do acompanhamento


REITORIA

B – Acompanhamento de Desempenho

1. Nas reuniões de acompanhamento o superior imediato deve estimular o servidor a expor sua própria opinião quanto aos resultados parciais alcançados.

2. Analisar em conjunto aspectos do desempenho que necessitam aprimorar e propor soluções.

3. Redirecionar o desempenho esperado, se for necessário, em conjunto. 4. Analisar os obstáculos (cf. p.10 , 11e 12) enfrentados e apresentar suas observações

ao servidor. 5. Efetuar obrigatoriamente o registro das reuniões.

Quadro 7 – Etapas de acompanhamento

Registro dos acontecimentos, dificuldades e facilidades

Data Pauta

1ª. Reunião: Planejamento Já executada

2ª. Reunião: Acompanhamento

3ª. Reunião: Acompanhamento

4ª. Reunião: Análise A ser executada

C – Análise de Desempenho

1. Verificar todos os registros (planejamento, acompanhamento). 2. Verificar os registros em conjunto com o servidor. 3. Atribuir a nota a cada fator, de maneira compatível com a definição dos conceitos (cf.

p 17 e 19). 4. Fazer a ponderação para atribuir o conceito final (cf. p. 17 e 18). 5. Elaborar a ficha síntese com o parecer global descritivo, juntamente com o plano de

desenvolvimento profissional e encaminhar à ARH. 6. O plano de desenvolvimento profissional deve refletir a necessidade de bom

desempenho do servidor e ser estabelecido em bases reais. É fundamental que o superior imediato dialogue, negocie e justifique a atribuição do

conceito global estimulando a aceitação e o reconhecimento do servidor. (cf. Ficha-síntese)

22


REITORIA

V – ATRIBUIÇÕES / COMPETÊNCIAS DOS ENVOLVIDOS NO PROGRAMA A operacionalização do programa pressupõe e enfatiza atitudes desejáveis

por parte de todos os servidores. Aqui são consideradas:

1. Servidor

Conhecer o Programa do ADP e participar efetivamente de todas as etapas do processo, a saber:

a) Planejamento de Desempenho • estabelecer em conjunto com o superior imediato as metas a serem alcançadas; • conhecer os cinco fatores de desempenho e participar da priorização de dois; • definir em conjunto com o superior imediato os padrões de desempenho, ou seja, o

como fazer para alcançar os resultados; b) Acompanhamento de Desempenho • refletir sobre o seu desempenho, realizando uma auto-análise; • participar das reuniões de acompanhamento para, em conjunto com o seu superior

imediato, identificar os dificultadores e facilitadores relacionados aos resultados parciais de seu desempenho.

c) Análise de Desempenho • refletir sobre seu desempenho no período; • analisar em conjunto com o superior imediato os resultados alcançados em relação

às metas propostas; • manifestar-se quanto à condução do processo e o conteúdo da análise; • manifestar-se por escrito, caso haja discordância em relação à análise,

apresentando pedido de reconsideração ao superior imediato; • protocolar pedido de recurso ao superior mediato • participar da definição do desempenho esperado para o novo período de ADP e

conhecer o Plano de Desenvolvimento Profissional proposto pelo superior imediato.

2. Superior imediato

Conhecer o Programa do ADP e conduzir todas as etapas do processo, a saber:

a) Planejamento de Desempenho • participar de reunião de definição de metas e dos fatores de desempenho como o

Dirigente da Unidade; • promover o diálogo, consenso e compromisso com o servidor; • priorizar em conjunto os dois fatores de desempenho; • estabelecer, em conjunto as metas a serem alcançadas; • verificar as condições de trabalho;

23

• estabelecer com o servidor os padrões de desempenho, ou seja, o como fazer para alcançar o desempenho proposto;


REITORIA

b) Acompanhamento de Desempenho • estimular o servidor a expor sua própria percepção; • analisar aspectos do desempenho que necessitam desenvolver e redirecionar

desempenho esperado em conjunto com o servidor; • apresentar suas observações ao servidor e • efetuar registros a cada reunião, ou sempre que se fizer necessário.

c) Análise de Desempenho • analisar previamente os registros das duas etapas anteriores; • realizar, em conjunto com o servidor, a análise do desempenho; • proceder à atribuição de conceitos para cada fator de desempenho; • elaborar Parecer Global com base nos conceitos ponderados atribuídos a cada

fator de desempenho; • indicar, por escrito, os servidores que participaram do ADP no período e os que

não participaram, neste caso, relatando os motivos. • propor o Plano de Desenvolvimento Profissional do servidor submetendo-o ao

superior mediato; • elaborar Relatório-Síntese de sua Unidade Administrativa, encaminhando-o ao

superior de sua Unidade Administrativa. 3. Superior mediato

Conhecer o Programa do ADP e os fatores de desempenho estabelecidos

para a Unidade, para cumprir seu papel como participante do Programa:

• Tomar ciência do resultado do processo de ADP efetuado na Unidade Administrativa de sua atuação.

• Exercer o papel conciliador, entre superior imediato e servidor, quando necessário, buscando o consenso dos envolvidos.

• Encaminhar à Área de Recursos Humanos o Parecer Global das Unidades Administrativas sob sua responsabilidade;

• Manifestar-se nas interposições de recursos.

I. Além das suas atribuições, é bastante saudável que os superiores desenvolvam habilidades gerenciais exercidas efetivamente quanto:

• à participação das ações em equipe; • ao relacionamento interpessoal; • ao diálogo construtivo com a equipe de trabalho; • à liderança efetiva na solução de problemas e de tomada de decisões.

II. Assim, reúne condições para dar suporte ao desempenho profissional dos seus

servidores e: • estabelecer uma relação de ajuda ao desenvolvimento pessoal e

profissional dos servidores; • ter consciência que seu papel essencial no âmbito de suas atribuições

é gerenciar pessoas em trabalho, isto é, em ato de produção;

24

• ter domínio da técnica de planejamento, construir instrumentos operacionais para acompanhar o desempenho do servidor e definir


REITORIA

categorias para a análise do desempenho no período estabelecido pela instituição.

4. Área de Recursos Humanos a) Assessorar tecnicamente:

• o acompanhamento do processo dentro da Unidade;. • o desenvolvimento do programa, de acordo com a metodologia e procedimentos; • orientando e acompanhando o superior imediato e o servidor no processo de

Acompanhamento de Desenvolvimento Profissional. • procedendo a análise dos Planos de Desenvolvimento Profissional,

encaminhados pelo superior imediato, e propor, à Administração, programas de desenvolvimento;

• elaborar Relatório Síntese, abordando de forma qualitativa e quantitativa, os resultados do processamento do ADP, expondo sucintamente os resultados obtidos, inclusive os conceitos apurados.

5. Dirigente de Unidade1

Estabelecer, em conjunto com a equipe de comando da Unidade, o DTAd e a ARH, o Programa do ADP:

• Em consonância com o Planejamento Global, promover, em nível de Unidade, o estabelecimento das metas a serem alcançadas bem como os cinco Fatores de Desempenho;

• Adotar estratégias voltadas à implementação de ações concretas voltadas ao desenvolvimento do programa de ADP na sua Unidade.

• Apreciar e manifestar-se sobre o Relatório Síntese do ADP da Unidade. • Encaminhar para a PRAD/CRH o Relatório Síntese, contendo manifestação

sobre o processamento do ADP, para análise e apreciação da Administração Superior.

• Decidir, em âmbito de Unidade o parecer dos recursos.

1- Unidade Universitária – Diretor da Unidade - Administração Geral do Campus de Botucatu e Bauru – Presidente do GAC

25

- Reitoria - Reitor


REITORIA

VI - SITUAÇÕES ESPECIAIS

1. Servidores lotados em Departamentos de Ensino A Área de Recursos Humanos deverá orientar o Chefe de Departamento, quanto

à necessidade de envolver o responsável por disciplina e/ou laboratório no processo de ADP, delegando o processamento do sistema para as instâncias mencionadas, se necessário.

2. Prestação de serviço fora do local de lotação O responsável pela unidade administrativa na qual o servidor presta serviços por

mais de 06 (seis) meses, efetuará o processo de ADP desse servidor.

Recomendação Para os servidores lotados no Serviço de Atividades Auxiliares, prestando serviços junto a outras Unidade Administrativas, recomenda-se que no processo, como um todo, sejam consultados os respectivos responsáveis por ambas Unidades Administrativas.

3. Transferência

Em caso de transferência, o superior imediato apresenta uma síntese do desempenho do servidor à Unidade Administrativa de Recursos Humanos, que o enviará à Unidade Administrativa que está recebendo o servidor.

O superior imediato que recebe o servidor verifica com ele a síntese e efetua novo Planejamento de Desempenho, considerando o término do período daquele processo de ADP.

4. Mudança da chefia

Quando ocorrer mudança do superior imediato na Unidade Administrativa de lotação do servidor, o processo de ADP será retomado e renegociado, se necessário, considerando o término do período do processo.

26


REITORIA

VII - RECURSOS Do conceito de desempenho atribuído ao servidor por seu superior imediato

caberá recurso, uma única vez, a ser interposto pelo servidor no prazo máximo de até 10 (dez) dias, formulado por escrito e protocolado.

O prazo para interposição do recurso será contado da data da ciência, pelo servidor, do conceito de desempenho que lhe foi atribuído.

O recurso deverá ser formulado em petição fundamentada com as razões do pedido de nova decisão e dirigido à autoridade superior ou órgão de cuja deliberação se recorre.

Na hipótese da atribuição do conceito ter sido expedido pelo Reitor, o Conselho Universitário (CO) será o órgão competente para apreciá-lo, quando pelo Diretor da Unidade, a Congregação será o órgão competente; no caso da Administração Geral do Câmpus de Bauru e Botucatu e quando o conceito tiver sido expedido pelo Diretor de Unidade Complementar, a autoridade competente será o Pró-Reitor de Administração.

Os recursos serão sempre recebidos, com efeito devolutivo e a autoridade recorrida poderá reformar sua decisão, no prazo de 15 (quinze) dias; se não o fizer remeterá o expediente ao CARH para manifestação.

Após a manifestação do CARH o expediente será submetido à autoridade imediatamente superior à recorrida, com ou sem razão de mantença do despacho, que o decidirá no prazo máximo de 90 dias, contados do recebimento do expediente.

Uma vez decidido o recurso, obrigatoriamente deverá ser dada ciência ao recorrente.

27


REITORIA

28

ACOMPANHAMENTO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL – ADP

Nome: Função:

Lotação:

Período:

Planejamento de Desempenho

I – Metas de continuidade, melhoria e inovação II - Fatores de Desempenho/ Padrões de Desempenho

Assinaturas/Data Superior Imediato: / / ______________________ Servidor / / : _______________________________


REITORIA

29

ACOMPANHAMENTO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL - ADP

Nome: Função:

Lotação:

Período:

I - Registro de Acontecimentos II - Facilitadores III - Dificuldades IV - Contatos

(Assinaturas. /Datas – Servidor e Superior)

Acompanhamento de Desempenho


REITORIA


Nome: Função:

Lotação:

Período:

Analise o desempenho considerando as metas atingidas, utilizando-se dos padrões alcançados dentro de cada fator de desempenho.

Classifique os resultados alcançados, atribuindo nota para cada fator e realize a ponderação.

Assinaturas/Data Superior Imediato: / / ______________________ Servidor / / : _______________________________

Análise de Desempenho


REITORIA

31


Nome: Função:

Lotação:

Período:

I – Resumo das metas atingidas II - Análise de Desempenho III - Planos de Desenvolvimento Profissional Fatores de Desempenho e Atribuição de

Conceitos Parecer Global-Justificativa

Aspectos a serem desenvolvidos/aperfeiçoados

Proposta

Esta ficha é padronizada em âmbito de Universidade e deverá ser encaminhada para a Área de Recursos Humanos – ARH Manifestação do Servidor, quanto à condução do sistema:

o Foram cumpridos todos os procedimentos

o Não houve estabelecimento do desempenho esperado

o Não houve acompanhamento/orientação

o Não houve entrevista final (Análise de Desempenho)

Assinaturas/Datas

Superior Imediato: / /

Servidor: / / ____________________________

Concordo__________________________

Discordo*__________________________(*neste caso apresentar os motivos por escrito)

Ficha Síntese


REITORIA

VIII – CALENDÁRIO DO ADP

Jane

iro /

Feve

reiro

1) Dirigente da Unidade/ARH/Todos os chefes: devem definir as Metas e os

Fatores de Desempenho que serão utilizados na Unidade.

2) Todas as chefias: devem estabelecer o Planejamento de Desempenho,

utilizando os 05 (cinco) Fatores de Desempenho por área:

Operacional/Administrativa/Ensino, priorizar dois para cada servidor e definir

os padrões de Desempenho.

Mai

o/

Junh

o Todas as chefias: fazer a 1º reunião do Acompanhamento de Desempenho.

Sete

mbr

o/

Out

ubro

Todas as chefias: fazer a 2º reunião do Acompanhamento de Desempenho.

Dez

embr

o

Todas as chefias: realizar a Análise de Desempenho, indicar os Planos de

Desenvolvimento Profissional e encaminhar para a ARH.

Jane

iro d

o an

o

subs

eqüe

nte

1) Dirigente da Unidade – apreciar o processamento do ADP na Unidade,

manifestar-se quanto ao Relatório Síntese.

2) Encaminhar para a PRAD/CRH o Relatório Síntese da Unidade, de forma

qualitativa e quantitativa, prevendo as ações a serem implementadas na

Unidade como conseqüência do ADP.

3) Reinício do processo.


REITORIA

IX - GLOSSÁRIO 1. APTIDÃO: disposição inata (potencialidade) que depende da aprendizagem, treino e

exercício para se manifestar no sujeito. Depende da cultura e da educação e das oportunidades que o indivíduo tem na vida. Pode, também significar talento natural de adquirir conhecimento ou habilidade. É base, para a compreensão do conceito psicológico de habilidade, que é a capacidade de ser hábil, capaz, habilitado, perito, especialista e indica sempre qualidade adquirida pelo treino, formação profissional. Processos operacionais mobilizados pela natureza da atividade a ser realizada e são fundamentais para o desenvolvimento e efetivação das competências.

2. COMPETÊNCIA: no sentido psicológico, a competência depende da prática. É a capacidade manifestada através de um conjunto de habilidades que o faz indivíduo idôneo e apto. Competência é a forma de atuação do indivíduo que só existe, quando em “situação”, isto é, aprendida apenas pela comunicação de idéias ou conhecimento de teorias, mas exige saber fazer, superar a teoria pela prática. Competência profissional: é a qualidade do indivíduo que tem compromisso profissional e ético; tem o domínio técnico, científico de sua Unidade Administrativa de formação, tem o conhecimento de Unidade Administrativa afins, capacidade de relações interpessoais, liderança e é aberto às transformações sociais. Em síntese: Competência profissional assenta-se na capacidade para manejar situações concretas do cotidiano e resolver problemas práticos, mediante integração inteligente e criativa do conhecimento e da técnica.

3. DESEMPENHO: exercer e executar uma função (Dicionário Aurélio). Comportamento observado ou desejado de um indivíduo ou grupo no desenvolvimento de uma tarefa. Geralmente é mensurável, quantificável e passível de modificações.

4. DESENVOLVIMENTO HUMANO: processo bio-psico e social do ser humano. Compreende maturação – crescimento, aprendizagem, cultura, educação.

5. EFEITO DEVOLUTIVO: é a devolução da matéria á autoridade que emitiu o conceito de desempenho, para que possa reexaminar a decisão recorrida.

6. FATORES DE DESEMPENHO: parâmetros que facilitam a medição de resultados de uma avaliação quantitativa e qualitativa (a terminologia é da Física e da Matemática).

7. GERENCIAR PESSOAS: aprender a construir competências:

• Competência interpessoal • Competência do domínio do saber profissional • Competência de dirimir conflitos • Competência em compreender a realidade humana e social nas suas várias

manifestações • Competência em gerir e coordenar grupos • Competência em liderar pessoas e ações • Competência para ensinar, orientar e ajudar pessoas (papel educativo)

33

• Competência organizacional


REITORIA

- planejar - acompanhar, cobrar, controlar - saber comandar sem fazer do cargo ou função um peso - saber avaliar e atribuir os resultados positivos e / ou negativos de forma

democrática e estimuladora a quem de direito. 8. PADRÕES DE DESEMPENHO: é o critério que se define em conjunto com o servidor,

revelando o desempenho que se espera alcançar, e devem ser: • Mensuráveis: o que se pode medir; • Quantificáveis: determinar a quantidade ou o valor, de maneira objetiva;

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REITORIA

35

X – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

SOUZA, V. L. de. Gestão de desempenho: julgamento ou diálogo? Rio de Janeiro: FGV, 2002.

STOFFEL, I. Administração do desempenho: metodologia gerencial de excelência. Florianópolis: s.e., 1997.

TOLEDO, F. e MILLIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos, Atlas, São Paulo, 1986.

UNESP. Acompanhamento de Desenvolvimento Profissional: Manual de Orientação. São Paulo: CRH-PRAD-RUNESP, 2002.

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