Manual de Uso - SIGEP - Sistema de Gerenciamento de Projetos - Estado do Mato Grosso - Secretaria de...

Governo do Estado de Mato GrossoSEPLAN - Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenação Geral

Manual de Uso

SIGEPSistema de Gerenciamento de Projetos

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GovernadorSilval Barbosa

Secretário de PlanejamentoJosé Gonçalves Botelho do Prado

Secretária-Adjunta de PlanejamentoRegiane Berchielli

Superintendente de Planejamento e OrçamentoIvana Célia da Cruz Lobato

Coordenador de Captação de Recursos Edmar Roberto Prandini

Redação do Manual de Uso do SIGEP Edmar Roberto PrandiniPaulo Rodrigues Fernandes

Customização do SIGEP e Desenvolvimento do Código Fonte Edmar Roberto PrandiniPaulo Rodrigues FernandesCaio Lemos DurãoRobson Karls

Participantes do Processo de Implantação do SIGEPEdmar Roberto Prandini - Mestre em Sociologia e Licenciado em FilosofiaCarlos Roberto Leon Leite - Gestor GovernamentalEricnilson da Costa Lana - Técnico da Área Instrumental do GovernoPaulo Fernandes Rodrigues - Gestor GovernamentalMaurício Souza Guimarães - Secretário Adjunto Executivo - SECOPA Maria Stella Okajima Conselvan - Adogada, ex-Superintendente de Planejamento e Orçamento Marcel Kuniochi - Técnico da Área Instrumental do GovernoEdvaldo dos Santos Queiroz - Técnico da Área Instrumental do GovernoCaio Lemos Durão - Analista de SistemasRobson Karls - Analista de Sistemas

Governo do Estado do Mato Grosso. Secretária de Estado de Planejamento e Coordenação Geral. Manual de Uso do SIGEP - Sistema de Gerenciamento de Projetos. Cuiabá, 2012.39 p.

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ÍndiceIntrodução........................................................................................................................... 4

1. Gestão de Projetos na Administração Pública........................................................................ 6

2. As fases de um projeto segundo o PMI.................................................................................. 8

2.1 Iniciação do projeto.............................................................................................................. 8

2.2 Fase de planejamento.......................................................................................................... 8

2.3 Fase de execução............................................................................................................... 8

2.4 Fase de monitoramento e controle........................................................................................ 8

2.5 Fase de finalização (encerramento)....................................................................................... 8

3. Acesso Público................................................................................................................... 11

4. Usuários com Perfil de Operador........................................................................................... 15

4.1 Agenda de Tarefas Diárias.................................................................................................... 15

4.2 Inclusão de Novas Tarefas.................................................................................................... 16

4.3 Informar o andamento das tarefas.......................................................................................... 18

4.4 Inserir arquivos e documentos sobre os projetos ou tarefas...................................................... 19

4.5 Inserir informações sobre execução financeira........................................................................ 20

4.6 Criação de uma proposta de novo projeto............................................................................... 21

4.7 Roteiro de preenchimento do Termo de Abertura de Projeto..................................................... 23

5. Usuários com perfil de Gerente de Projetos............................................................................ 31

5.1 As habilidades do Gerente de Projetos.................................................................................. 31

5.2 As atribuições do Gerente de Projetos................................................................................... 32

5.3 O acompanhamento da execução das atividades dos projetos................................................. 32

5.4 Relatórios do SIGEP............................................................................................................ 34

6. Usuários com Perfil de Gestor............................................................................................... 35

6.1 Aprovação do Termo de Abertura........................................................................................... 35

6.2 Acesso a Relatórios Gerenciais............................................................................................ 36

Referências Bibliográficas..................................................................................................... 39

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Introdução

A crescente democratização da sociedade brasileira impõe ao Estado e, de modo particular, ao Poder Executivo, a obrigação de aprimorar continuamente sua capacidade de prestação de serviços à população, sem que isso imponha, entretanto, a elevação dos ônus tributários necessários à cobertura dos custos desses serviços.

Para que essa obrigação seja exequível, o aumento da produtividade na utlização dos recursos públicos é condição sine qua non. O que requer do poder público tanto a ampliação dos investimentos em novas tecnologias, pela implementação de novos projetos, quanto a melhoria da gestão sobre sua execução.

Tendo como pressupostos tais elementos, a Seplan - Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenação Geral, através da Coordenadoria de Captação de Recursos da Superintendência de Planejamento e Orçamento, implantou uma solução corporativa de gestão de projetos, disponível para utilização por todas as demais secretarias, autarquias e empresas públicas do Estado de Mato Grosso.

O SIGEP - Sistema de Gerenciamento de Projetos do Estado de Mato Grosso é uma solução desenvolvida em software livre, resultado de customizações e novas implementações, que se basearam inicialmente na versão 2.1.5 do DotProject (http :// www . dotproject . net ). Esta opção representa o completo acesso aos códigos fontes do sistema e a absoluta liberdade para desenvolvê-lo segundo as demandas e necessidades identificadas pelo Estado, sem nenhum custo de aquisição ou obrigações relativas ao pagamento de licenças de uso, independentemente do número de usuários que venham a utilizar a ferramenta.

Apenas considerando o desenvolvimento inicial de software, a escolha do DotProject 2.1.5 significou agregar aos ativos de conhecimento do Estado de Mato Grosso mais de 660 mil linhas de código já escritas e a maturidade no desenvolvimento compartilhado da solução, em nível internacional, com custos equivalentes a mais de US$ 6,5 milhões1.

Este Manual de Uso do SIGEP está organizado em duas partes:

a) Na primeira parte, encontram-se expressos, de forma sintética, os aspectos conceituais essenciais acerca da gestão de projetos e de sua aplicação na administração pública;

b) Na segunda parte, estão as orientações específicas para utilização do sistema, por tipos de usuários que trabalharão com o SIGEP ou extrairão dele informações sobre quais tenham interesse.

Didaticamente, o Manual está construído de modo a oferecer primeiramente informações para os usuários mais frequentes do sistema, os Operadores, que deverão fazer uso mais intenso das funcionalidades e prestar ao sistema a maior parte das informações sobre os projetos. A eles são oferecidas primeiramente a informação sobre os dados de gerenciamento cotidiano. Depois, o Manual dirige-se aos Gerentes de Projeto e aos Gestores de nível estratégico de governo.

1 Dados obtidos junto ao portal Ohloh (http :// www . ohloh . net / p / dotproject ). Acesso em 15.nov.2011. 4

http://www.dotproject.net/

http://www.ohloh.net/p/dotproject


















Assim como a realidade é dinâmica, um sistema de uso corporativo também o é, bem como seu Manual de Uso. Apesar disso, pretendemos que este Manual responda às necessidades dos usuários, ainda que aguardemos observações, sugestões e críticas que o possam melhorar a cada dia.

Edmar Roberto PrandiniCoordenadoria de Captação de RecursosSuperintendência de Planejamento e Orçamento

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1. Gestão de Projetos na Administração Pública

A adoção gradativa de perspectivas gerenciais na análise da administração pública é um fenômeno recente, quando observado do ponto de vista histórico. No campo da ação, mais nova ainda é a integração de estratégias operacionais oriundas das abordagens gerenciais para viabilizar a realização dos processos internos da administração ou a prestação de serviços à sociedade.

Estamos nos referindo a um período de aproximadamente três décadas, apenas, em que se desenvolvem iniciativas cujas consequências tem sido denominadas de “reinvenção” dos governos, na expressão de Osborne e Gable (1993), em seu livro “Reinventig Government”. Dentre os principais pressupostos destas iniciativas, podem ser citados os conceitos de empreendedorismo, de gerenciamento participativo e de habilidades criativas dos gestores públicos (CARNEIRO: 2010, 26).

Infelizmente, este movimento foi vítima de uma coincidência com a difusão simultânea da retórica de caráter neoliberal, que propugnava a redução da alçada de atuação do Estado nas esferas sociais e econômicas, representando um esvaziamento do conceito de democracia bem como a regressão da noção de cidadania a formulações vigentes anteriormente à última década do século XIX.

Esta coincidência temporal determinou a constituição de grupos com forte precaução no que concerne à adoção das técnicas gerenciais na administração pública, reduzindo, em consequência, o ritmo de suas implementações.

Outro fator restritivo, vivenciado de modo mais particular nos países latino-americanos, no Brasil, muito fortemente, foram os acordos firmados com o Fundo Monetário Internacional como instrumentos de manejo das dívidas públicas, que determinaram regras cujos impactos incidiram fortemente na redução dos investimentos públicos em todos estes países, produzindo como efeito o desperdício do tempo na aplicação dos novos princípios administrativos que se estavam desenvolvendo.

A gestão de projetos, especificamente, foi um dos campos com os menores desenvolvimentos, neste sentido. Sem investimentos não existem projetos e sem projetos não existe matéria para a atuação de uma área de gerenciamento de projetos..

A primeira década do século XXI, diferentemente, experimentou as primeiras iniciativas no sentido de implementar a gestão de projetos na administração pública brasileira. Tais esforços aconteceram no âmbito de alguns estados, tais como o Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo, ou mesmo no âmbito do governo federal, com os monitoramentos que foram adotados para

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controle das ações desenvolvidas no PAC - Programa de Aceleração do Crescimento, a partir de 2007.

No Mato Grosso, a Seplan patrocinou um trabalho de difusão dos conceitos básicos da gestão de projetos, com a contratação da consultoria PM21, que incumbiu-se de promover um curso de qual participaram cerca de 40 pessoas. Tal iniciativa teve como consequência o desenvolvimento de alguns modelos de gestão de projetos, como aquele implementado na Secretaria de Segurança, mas que não chegaram a se disseminar por toda a administração.

Com o SIGEP, pretende-se que os conceitos da gestão de projetos sejam apropriados por segmentos mais amplos da administração pública do Estado de Mato Grosso, bem como sejam gerados os ganhos de desempenho deles esperados.

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2. As fases de um projeto segundo o PMI

PMI - Project Management Institute é uma organização sem fins lucrativos, fundada em 1969, que consolidou uma metodologia de gestão de projetos publicada no PMBOK - Project Management Body of Knowledge. A organização promove a certificação de profissionais para atuarem segundo sua metodologia. Em síntese, o método indica que um projeto possui um ciclo de vida de cinco fases, a iniciação, o planejamento, a execução, o monitoramento e controle e a finalização.

2.1. Iniciação do ProjetoÉ a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.

2.2. Fase de PlanejamentoNesta fase deve-se identificar e selecionar as melhores estratégias do projeto detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação de recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.

2.3. Fase de ExecuçãoÉ a fase em que se materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase, o que pode consumir grande parte do orçamento e do esforço.

2.4. Fase de Monitoramento e ControleOcorre paralelamente ao planejamento e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anomalia.

2.5. Fase de Finalização (Encerramento)É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizados).

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Áreas de Conhecimento

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle

Encerramento

Integração 1. Desenvolver o termo de abertura do projeto

2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

3. Orientar e gerenciar a execução do projeto

4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto

5. Realizar o controle integrado de mudanças

6. Encerrar o projeto ou fase

Escopo 1. Coletar os requisitos

2. Definir o escopo

3. Criar a EAP

4. Verificar o escopo

5. Controlar o escopo

Tempo 1. Definir as atividades

2. Sequenciar as atividades

3. Estimar os recursos das atividades

4. Estimar as durações das atividades

5. Desenvolver o cronograma

6. Controlar o cronograma

Custos 1. Estimar os custos

2. Determinar o orçamento

3. Controlar os custos

Qualidade 1. Planejar a qualidade

2. Realizar a garantia de qualidade

3. Realizar o controle da qualidade

Recursos Humanos 1. Desenvolver o plano de recursos humanos

2. Mobilizar a equipe do projeto

3. Desenvolver a equipe de projeto

4. Gerenciar a equipe do projeto

Comunicação 1. Identificar as partes interessadas

2. Planejar as comunicações

3. Distribuir as informações

4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas

5. Reportar o desempenho

Riscos 1. Planejar o gerenciamento dos riscos

6. Monitorar e controlar os riscos

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_riscos_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento_das_comunica%C3%A7%C3%B5es_do_projeto&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_recursos_humanos_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_recursos_humanos_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_da_qualidade_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_custos_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_tempo_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_do_escopo_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_integra%C3%A7%C3%A3o_do_projeto


2. Identificar os riscos

3. Realizar a análise qualitativa dos riscos

4. Realizar a análise quantitativa dos riscos

5. Planejar as respostas aos riscos

Aquisição 1. Planejar as aquisições

2. Conduzir as aquisições

3. Administrar as aquisições

4. Encerrar as aquisições

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_aquisi%C3%A7%C3%B5es_do_projeto


3. Acesso PúblicoA tela inicial do SIGEP é bastante simples.

1. Na margem superior direita, encontram-se os campos para login dos usuários, onde devem ser inseridos o nome de usuário e a senha do mesmo.

2. Entretanto, mesmo sem entrar no sistema, as pessoas já podem utilizar o SIGEP para obter informações dos projetos em execução ou já finalizados realizados pelo Governo do Estado.

3. Para isto, no campo “Consulta Pública” basta selecionar a Unidade Administrativa desejada, conforme a figura abaixo.

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4. O resultado será a listagem com os projetos daquela unidade administrativa, informando o nome do projeto, as datas de início e término, o valor previsto e a situação do projeto, em andamento e aqueles encerrados.

5. Além disso, na margem direita, ficam disponíveis dois botões, que permitem acesso ao mapa, que mostra o local onde o projeto está sendo executado, e as fotos disponibilizadas sobre sua execução.

6. Ao clicar no botão Mapa, obtém-se o seguinte resultado:

7. Quando o usuário escolhe o botão das fotos, abre-se uma galeria com as fotos inseridas pela equipe de gerenciamento de cada um dos projetos, como se vê na figura seguinte:

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8. Outra alternativa que o usuário tem é a obtenção de dados resumidos de todos os projetos em execução ou finalizados em determinada unidade administrativa através do botão Slideshow.

9. Ao clicar no botão, o sistema irá começar a apresentar em modo tela cheia todas as fotos dos projetos daquela determinada unidade administrativa, em sistema de rotação automática entre elas, trazendo, na parte inferior, dados resumidos dos projetos aos quais as fotos se referem.

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4. Usuários com Perfil de OperadorO usuário padrão do SIGEP é definido com a classificação de usuário “Operador”. Ao operador competem as seguintes responsabilidades:

a) o acompanhamento de sua agenda de tarefas diárias e sua execução no devido tempo;

b) a manutenção regular da informação do progresso na execução das tarefas;

c) o registro das informações mais relevantes quanto à execução das tarefas ou dos problemas que dificultam ou impedem sua execução;

d) o armazenamento dos documentos relativos ao(s) projeto(s) de que participa, inclusive relatórios de acompanhamento e fotos.

e) a criação de Termo de Abertura de projeto, instrumento previsto na metodologia PMBOK, pela qual se inicia o processo de solicitação de criação de um projeto.

4.1. Agenda de Tarefas Diárias

Quando o operador loga-se ao sistema, a primeira tela que lhe é apresentada é chamada de Agenda do Dia.

Nesta tela, encontram-se as seguintes informações:

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a) Na barra superior, encontra-se o nome do SIGEP e, do lado direito, um formulário de pesquisa.

b) Imediatamente abaixo, do lado esquerdo, o sistema informa o nome da pessoa que está logada, o seu perfil e a unidade administrativa a que pertence.

c) Do lado direito, encontra-se uma caixa de seleção com as unidades administrativas que possuem projetos com quais o usuário está relacionado e um botão para a inclusão de novos eventos. Se o usuário possuir autorização para operar em projetos de mais de uma unidade administrativa, então a caixa de seleção vai mostrar-lhe várias opções. Do contrário, a caixa de seleção apenas exibirá apenas uma unidade administrativa.

d) Abaixo, predominando na tela, há uma área central, formada por um campo para a seleção da data, que traz por padrão a data do dia de acesso, seguida de três botões: eventos, tarefas e projetos. O botão de tarefas é o marcado por padrão.

e) Seguem-se aos três botões, a listagem de tarefas de que o usuário participa. A cada uma das linhas, o usuário encontrará a opção para anotar as opções de marco para as tarefas e para efetuar registros, bem como percentuais de execução, seguidas com o nome da tarefa, o projeto as quais se referem, as datas de início, duração, conclusão e o tempo remanescente para sua conclusão.

4.2. Inclusão de novas tarefas

Para incluir novas tarefas, o usuário operador deve realizar os seguintes procedimentos:

1. Clicar no botão Projetos. O sistema abrirá uma tela com a listagem dos projetos em que o usuário está engajado.

2. Selecionar, com um clique, o projeto específico em que as tarefas serão inseridas.

3. Na margem superior direita, clicar no botão nova atividade.

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4. O sistema abrirá uma tela para a adição de nova tarefa, como ao lado.

5. O usuário deve definir o nome da tarefa, a situação (ativa ou inativa), o grau de progresso na sua execução, o nível de prioridade e se a tarefa é um marco na realização do projeto.

6. Na caixa Detalhes, deve-se definir:

a) o nome do responsável pela tarefa;b) se a tarefa é administrativa ou operacional; c) o tipo de acesso às tarefas; d) os nomes de contatos a quem importa acompanhar a tarefa ou dela participarem;e) a definição do nível da tarefa (pai ou filho);f) o orçamento previsto para a tarefa;g) a descrição da tarefa.

7. Na caixa Datas, definem-se:

a) a data inicial;b) a data de encerramento para a execução da tarefa;c) o tempo de duração previsto, em horas ou dias. .

IMPORTANTE:

Para o SIGEP, a definição do tempo de duração previsto para cada uma das tarefas é o critério central para o acompanhamento do índice percentual de execução dos projetos.

8. A Caixa seguinte, de Dependências, permite definir as relações entre as várias tarefas. Tarefas consideradas dependentes são aquelas que só podem ser iniciadas após a conclusão de uma outra anterior. Selecione a tarefa na listagem do campo esquerdo e utilize os sinais > ou < para estabelecer as dependências.

9. Na Caixa Recursos Humanos podem ser selecionadas as pessoas que ficarão

Na lateral direita, encontra-se uma caixa para a redação de mensagem de e-mail. Após redigir a mensagem, basta selecionar o campo de notificação abaixo: quando a tarefa for salva, a mensagem será direcionada a todas as pessoas designadas a atuarem naquela referida tarefa.

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incumbidas da execução da tarefa.

IMPORTANTE:

Na definição das Tarefas, é importante considerar que elas podem ser subdivididas, de tal modo que existem as tarefas-pai e que podem ser criadas tarefas-filho, que o SIGEP permite a inserção em níveis. Evidentemente, quanto maior o nível do detalhamento, maior a chance de um planejamento mais preciso, mas também incrementa-se o cuidado com a rotina de inserção de dados sobre o andamento das tarefas.

4.3. Informar o andamento das Tarefas

O sistema permite dois caminhos alternativos para que o usuário informe o andamento das tarefas.

IMPORTANTE:

A execução dos projetos é medida em termos de horas de trabalho necessárias à realização de todas as tarefas previstas para sua implementação. A alteração dos percentuais de execução das tarefas deve ser feita com muito critério, para evitar a distorção das informações lançadas e dos cálculos gerais de andamento dos projetos. Deve-se lembrar que os percentuais de execução calculados pelo sistema são divulgados publicamente.

4.3.1. Partindo da Agenda do Dia

1. Clicar na figura lápis ( ), na lateral esquerda das linhas das tarefas;2. O SIGEP abrirá a tela de edição das tarefas.3. O usuário poderá alterar a informação do percentual de execução ou quaisquer outros detalhes que julgar necessários.

4.3.2. Partindo do Registro de informações sobre as tarefas

1. Na tela da Agenda do Dia, o usuário pode usar a função de Log (registros de informações), que fica ao lado da figura lápis ( )2. Ao clicar em Log abre-se a tela Visualizar Tarefa (abaixo). Na parte inferior da tela o usuário pode editar o Progresso da tarefa e descrever o andamento das atividades relaticas à sua execução.3. As observações registradas no campo Descrição podem ser encaminhados automaticamente por e-mail para os usuários designados às tarefas ou a contatos, bastando preencher os campos de seleção na parte de baixo do campo.

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4.4. Inserir arquivos e documentos sobre os projetos ou tarefas

Esta função é importante para criar um ambiente onde sejam reunidos os diversos documentos acerca dos projetos, tanto em sua fase de concepção quanto de execução e prestação de contas.

Uma funcionalidade bastante interessante é a que permite a exibição das fotos do andamento dos projetos para a população, na área externa do sistema..

1. No Menu, clicar em “Projetos”;2. Na lista dos projetos, clicar sobre o projeto escolhido3. Na barra que se apresenta após os detalhes do projeto, clicar no botão “Arquivo”4. Clicar sobre “Anexar um Arquivo”5. Abre-se a janela com o formulário para a inserção do arquivo

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4.5. Inserir informações sobre Execução FinanceiraAntes de explicar os procedimentos para o registro de dados de execução financeira, é importante ter clareza de que o SIGEP não tem por objetivo implementar nenhuma das etapas da execução orçamentária nem substituir qualquer rotina hoje realizada no FIPLAN.

A finalidade dos registros de execução financeira no SIGEP consiste em viabilizar estudos e análises que facilitem o processo de planejamento de novos projetos, pela produção de indicadores de custo médio dos projetos, conforme orientam as metodologias mais consolidadas de gerenciamento de projetos.

1. Clicar no menu Projetos e selecionar o projeto em que serão lançados os dados de execução financeira.

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2. Na barra que fica no centro da tela, clicar sobre a opção Execução Financeira, que vai exibir os registros já lançados. 3. Na lateral direita, clicar sobre o botão “Adicionar”4. O sistema abrirá uma caixa para a informação dos novos dados a serem armazenados, como abaixo:

5. O formulário apresentado requer que sejam lançados os dados do tipo de documento (nota fiscal, cupom fiscal ou recibo), seu número, o código do credor, o nome do favorecido, o número do CPF ou CNPJ do favorecido, a data do pagamento e o seu valor, bem como permite ainda que se registrem informações descritivas sobre o pagamento. Após o preenchimento, basta clicar em adicionar para armazenar os dados.

4.6 Criação de uma Proposta de Novo Projeto

IMPORTANTE:

O Termo de Abertura é um documento cujo objetivo consiste em reunir as principais informações acerca da proposta de um projeto para que sejam apresentadas aos responsáveis pelas Unidades Administrativas (Secretários Estaduais ou Presidentes das Autarquias) para que recebam a sua chancela, que indicará a sua pertinência para a estratégia operacional e política do órgão, bem como o momento adequado para o início de sua execução e a designação dos responsáveis.

1. A criação de uma proposta de novo projeto se dá por um processo que tem seu início no preenchimento de um Termo de Abertura de projeto. 2. O Termo de Abertura pode ser aberto por um clique no Menu, na barra superior da tela. 3. No SIGEP, o preechimento do Termo de Abertura do Projeto é realizado em duas etapas.

Há uma primeira tela que deverão ser preenchidos com os seguintes dados:

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:a) a identificação do projeto;b) o cronograma de execução;c) os dados de escopo do projeto;

4. Após o registro destes campos, salvam-se estes primeiros dados e o sistema gera, a partir daí, um número identificador para o projeto. Além disso, o SIGEP salva o projeto no grupo de projetos propostos. 5. Em seguida, inicia-se a segunda etapa de formulação do Termo de Abertura de Projeto. Deve-se acessar no menu superior, o item Projetos, que abrirá uma tela com os projetos da Unidade Administrativa em suas várias fases. Então, seleciona-se os o botão que dá acessos aos projetos Propostos.

6. Abre-se então a janela que traz os dados do Termo de Abertura escolhido. Inicia-se, neste momento, a segunda etapa do preenchimento do Termo de Abertura, onde detalham-se os seguintes gruos de informação:

a) condicionantes de sucesso do projeto22


b) plano básico de açãoc) estimativas de custod) equipe técnica envolvidae) parceiros

4.7 Roteiro de preenchimento do Termo de Abertura de Projeto

I - IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO

O projeto é identificado com o preenchimento obrigatório de todos os campos definidos no Termo de Abertura, tendo por base as seguintes orientações.

4.7.1. Nome do ProjetoCorresponde à denominação dada ao projeto de forma que retrate, resumidamente, seu escopo. Deve ser elaborado de forma clara e concisa, permitindo uma compreensão inicial da sua finalidade e uma visão geral do projeto. É a primeira forma de contato do leitor com o projeto, devendo ser considerado como um elemento importante na sua elaboração. Ao final da redação do projeto deve ser verificada a coerência entre o Título e os Objetivos. No caso do SIGEP, deve-se lembrar também que o projeto torna-se acessível à população, então os títulos devem permitir sua imediata identificação.

4.7.2. Unidade OrçamentáriaDefine a qual Secretaria de Estado, Autarquia ou Empresa Pública, o projeto vincula-se do ponto de vista de sua principal fonte de execução orçamentária.

4.7.3. PatrocinadorÉ a autoridade que define a aprovação do projeto e o compromisso com sua execução.

4.7.4. ProgramaCompreende-se na aderência do projeto às diretrizes e ao programa de governo instituído para organizar a atuação governamental articulando um conjunto de ações que concorrem para um objetivo comum predefinido, mensurado por indicadores estabelecidos no PPA, visando à solução de um problema ou o atendimento de uma necessidade ou demanda da sociedade.

4.7.5. Eixo EstratégicoEste campo tem por finalidade especificar o alinhamento entre o projeto e o planejamento de longo prazo do governo estadual, o MT +20.

4.7.6. Projeto OrçamentárioMomento de definição da ação orçamentária através da qual correrão as despesas do projeto a ser executado. O projeto orçamentário é um instrumento legal de programação para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou ao aperfeiçoamento da ação governamental.

4.7.7. Gerente do ProjetoNeste campo, registra-se o nome do Gerente de Projeto responsável por aquela proposta

4.7.8. Atribuições do Gerente

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Cabe ao gerente do projeto assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.

II - CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO

4.7.9. Data de Início Estimada

A data de início de um projeto deve ser estimada de tal forma que se considerem:

a) as variáveis burocráticas: tempo adequado para que todos os trâmites internos à unidade administrativa sejam realizados afim de que as ações possam iniciar-seb) as variáveis orçamentárias: por exemplo, é pouco comum que no início de um exercício fiscal, já existam disponibilidades financeiras e orçamentárias para a implementação de projetos de maior custo;c) variáveis políticas: um bom projeto pode aguardar a convergência com outras iniciativas do próprio governo estadual ou até de outros entes da Federação, de modo a ampliar sua efetividade e até visibilidade.

4.7.10. Data de Fim EstimadaUm bom planejamento deve considerar possíveis problemas que surgem com frequência. Se isto acontecer, é possível estimar o tempo necessário para sanar tais problemas e deste modo projetar uma data de conclusão dos trabalhos mais próxima do real.

O ideal seria que, considerando o risco dos problemas surgirem e atuando de forma preventiva para evitá-los, desde o início do projeto, se conseguisse concluir um projeto em data anterior à estimada.

É frequente que os responsáveis pelo planejamento dos projetos sejam pressionados a lançar “o menor tempo necessário” para a execução do projeto. Mas esta não é uma boa política, porque em geral resulta em dilatação dos prazos e na sensação socialmente difundida de frustração dos compromissos assumidos pelo governo.

III - ESCOPO DO PROJETO

4.7.11. Problema / OportunidadeTodo projeto é criado para oferecer solução para algum problema ou para aproveitar uma oportunidade que se evidencia. É importante que neste campo se descreva com a maior clareza o problema ou a oportunidade que motiva o referido projeto. Observe-se que neste campo não se deve fazer registro do objetivo do projeto, que terá campo apropriado para que se lance. Aqui, a preocupação ficará concentrada exclusivamente na descrição do problema ou da oportunidade.O texto deve ser sucinto, mas suficientemente claro, para evidenciar a motivação que justifica a mobilização e o empenho de recursos humanos e financeiros na execução do projeto.

4.7.12. JustificativaO campo da justificativa deve ser aproveitado para oferecer informações que permitam o convencimento do patrocinador de que a adoção do projeto é relevante para alcançar a solução do problema identificado ou a melhor opção para que se aproveite com o maior resultado as oportunidades que se apresentam. Podem-se elencar:

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a) as características sociais, culturais, econômicas e políticas do público-alvo com o qual o projeto irá trabalhar;b) a breve descrição das ações que serão desenvolvidas;c) a comparação, mediante estudos, de que estas ações propostas são as que geram melhores resultados, demonstrando que a escolha dessas ações deram-se após a avaliação minuciosa de outras alternativas;d) evidenciar, do melhor modo possível, como a execução do projeto aproveita as qualidades dos recursos humanos disponíveis e incorpora os demais recursos já em uso, valorizando a economicidade e a ampliação dos benefícios gerados a partir dos investimentos anteriormente realizados;e) É importante evidenciar, também, de que modo o projeto atende à percepção da sociedade acerca do problema apontado, contribuindo para aumentar a satisfação das suas necessidades e, também, sua satisfação com a própria ação de governo.

4.7.13. Objetivo do ProjetoNeste campo, registram-se o objetivo geral e os objetivos específicos do projeto. Para que se garanta que a informação a ser inserida corresponde realmente aos objetivos de um projeto, é pertinente prestar atenção aos verbos utilizados para formular as sentenças. Diferentemente de projetos de pesquisa acadêmica ou de atividades educacionais, os projetos de governo devem ser formulados de tal modo que se evidenciem impactos a serem produzidos alterando a realidade observada.

Exemplo 1: reduzir o índice de furtos na Região Metropolitana de Cuiabá;Exemplo 2: construir três unidades de educação infantil em Sinop;Exemplo 3: aumentar o número de leitos em UTI no Estado;

Nestes casos, evidencia-se claramente que a efetivação do projeto adotado muda o quadro da realidade sobre qual ele incide.

Seguem-se, para comparação, exemplos de objetivos muito importantes, mas que não configuram projetos de governo:

Exemplo 1: identificar as causas da poluição do Rio TietêExemplo 2: mensurar os índices de violência em CuiabáExemplo 3: estimar os custos orçamentários da implantação de um hospital

Como se verifica, em todos estes casos o resultado das iniciativas adotadas são produtos de conhecimento. São informações essenciais, inclusive, para que se possam formatar adequadamente os projetos de governo, mas não caracterizam em si mesmos, as transformações da realidade que os projetos governamentais devem produzir.

4.7.14. Produtos / Resultados EsperadosOs resultados e impactos esperados de um projeto estão relacionados, respectivamente com seus objetivos específicos e geral. Tudo o que é programado e realizado na fase de execução das ações de um projeto se traduz em produtos ou serviços cujas dimensões se podem propor. Sempre é positivo que sejam empregados números neste campo.

Exemplo 1: Redução da mortalidade infantil de 20% em 3 anos;Exemplo 2: Aumento do crédito para fomento de microempreendedores em 30% em 2 anos

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Ações concretas realizadas geram produtos e serviços que pode ser entendido como todo trabalho realizado durante a execução do projeto: cursos ministrados, software desenvolvido, serviços entregues.Defina os resultados esperados como sendo as conseqüências ou reflexos da execução dessas ações e dos produtos gerados, tais como: melhoria de desempenho em x%, aumento no número de beneficiários, etc.

4.7.15. Abrangência / Público AlvoAbrangência de um projeto expressa o conjunto de características que definem o tamanho ou amplitude do projeto em termos de público alvo, pessoas envolvidas na sua execução, e extensão da área de atuação do projeto, que pode significar área de atuação geográfica ou amplitude das realizações pretendidas com o projeto. Defina a abrangência e o público alvo respondendo as seguintes questões:

a) Qual é o público e a quantidade de pessoas com as quais o projeto irá trabalhar?b) Qual é o local de implementação do projeto e sua área de influência (Estado, região, cidade, bairro, comunidade)?

IV - CONDICIONANTES

4.7.16 PremissasPremissas são suposições dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto. É algo que se assume como verdadeiro no início do projeto por não ter informações suficientes ou a certeza de que determinado fato ou condição importante para o projeto acontecerá. Em geral, as premissas oferecem um grau de risco caso não sejam atendidas e influenciam todos os aspectos do planejamento de um projeto. Portanto, devem ser constantemente revisadas e atualizadas durante a fase de planejamento.

Exemplos: A economia permanecerá estável durante a execução do projeto; O câmbio não sofrerá oscilações significativas; Será dada continuidade à atual política de governo.

4.7.17. RestriçõesRestrições são limitações impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto. São os fatores que afetam diretamente o desempenho do projeto e a maneira com que uma atividade será executada.

Exemplo 1: Somente poderão participar da equipe do projeto servidores de carreira e com pós-graduação.

4.7.18. Riscos IdentificadosConjunto de eventos ou condições que podem ocorrer sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam negativa ou positivamente no objetivo do projeto, como o tempo, custo, qualidade ou resultado. Os riscos/ameaças podem ser de ordem natural (climática) ou de qualquer fator que possa dificultar a execução do projeto.

Exemplo: Infraestrutura insuficiente (espaço físico, equipamentos, software, etc).

V - PLANO DE AÇÃO

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O plano de ação é composto por uma série de providências/tarefas devidamente priorizadas e listadas numa ordem cronológica, a partir de um planejamento. Deve constar também no plano de ação: quem é o responsável pela execução; qual o prazo e/ou data limite para a sua conclusão; quais os recursos necessários. Contudo, tal detalhamento pode ser feito na fase de planejamento, fase seguinte à iniciação do projeto.

4.7.19 Ações/AtividadesAções são as atividades a serem desenvolvidas no projeto para se alcançar o objetivo geral. Devem ser elaboradas de forma a permitir sua mensuração, através de indicadores pré-estabelecidos e que possibilitem avaliar o desempenho e os resultados programados no projeto. Não existe um número mínimo ou máximo de atividades, porém, deverão ser formuladas para execução numa ordem cronológica, com prazos compreendidos na previsão de execução do projeto.

O detalhamento das ações/atividades, com as respectivas metas, responsáveis e prazos pode ser efetuado na fase de Planejamento, após a aprovação do Termo de Abertura e início do projeto. Lembrando que as ações/atividades poderão ser desdobradas em ações menores (tarefas), de forma que facilite seu acompanhamento mais detalhado, visando o alcance dos objetivos do projeto.

IMPORTANTE:

A mera aquisição de produtos ou contratação de serviços no âmbito do projeto não pode ser confundida com ações/atividades de execução do objetivo. Na realidade são insumos necessários para execução das atividades, pois se adquirir os insumos e não cumprir a metas estabelecidas, o objetivo não será alcançado.

VI - ORÇAMENTO

4.7.20. Estimativa de DespesasNeste campo, o sistema oferece alguns grupos para a classificação das despesas previstas na fase de iniciação do projeto. É relevante observar que o gerenciamento de custos de um projeto consiste em três processos diferentes.

Processo Descrição

Estimativa de custo

Trata-se de desenvolver uma aproximação dos recursos necessários para execução do projeto.

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Orçamento de Custo

Trata-se de agregar ao custo estimado todas as despesas com a execução das atividades ou dos pacotes individuais de trabalho, para estabelecer uma base de custo.

Controle de Custo

Trata-se de influenciar nos fatores que geram uma variação de custo e controlar as mudanças de orçamento do projeto.

Na fase de elaboração do Termo de Abertura do Projeto realiza-se um esforço para a apresentação de dados contendo as principais estimativas de custo2.No Termo de Abertura de Projeto, a estimativa de custos registra os tipos de despesas nas classificações mais comumente utilizadas nas ações da administração pública.

Tipos de Despesas

Despesas com Pessoal, Diárias, Passagens, Material de Consumo, Consultoria, Serviços de Terceiros Pessoa Física, Serviços de Terceiros Pessoa Jurídica, Obras e Instalações, Equipamentos e Material Permanente, Aquisição de Imóveis.

As despesas são agrupadas em Despesas de Custeio e Despesas de Investimento.

No ato do preenchimento da aba de despesas, o usuário pode escolher entre fazer o lançamento detalhado das despesas estimadas, repetindo um mesmo tipo de despesa se necessário, ou já registrar os valores consolidados. No caso de se optar pelos lançamentos detalhados, o SIGEP totalizará os valores por tipo de despesa automaticamente e ao gerar a impressão do Termo de Abertura para a assinatura do patrocinador os valores estarão agregados.

Para registrar as despesas estimadas para o projeto, deve-se clicar no botão de Estimativa de Custo e, do lado direito, no item Adicionar.

2 A importância da boa estimativa de custos para os projetos provém do fato de que por meio dela o patrocinador terá maiores condições de decidir sobre a sua execução e seu mais adequado momento para fazê-lo. Além disso, com os dados registrados no sistema, é possível realizar estudos sobre a taxa de retorno dos investimentos públicos. Obviamente que os investimentos públicos não podem ser calculados de modo semelhante aos investimentos que tem por finalidade a obtenção de rendimento financeiro. Mesmo assim, a adoção do conceito de taxa de retorno é relevante para que o governo possa otimizar os recursos orçamentários disponíveis e gerar com eles os mais relevantes resultados sociais possíveis.

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Abrirá uma caixa de diálogo, com três campos: tipo, descrição e valor, como abaixo:

Ressalta-se, como já informado anteriormente, os lançamentos das estimativas de despesas podem ser lançadas com os valores agregados por tipos de despesa ou de forma analítica, com a especificação de cada um dos tipos de despesa, de modo que o próprio SIGEP funcione como um ambiente para a formulação de uma memória de cálculo dos gastos necessários para a viabilização do projeto.

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VII - Parceiros

É o momento de identificar aqui, além dos órgãos do governo, as entidades e demais organizações que se prevê que participem do projeto, na qualidade de parceiras. Devem ser registrados o nome da organização parceira e a informação resumida da atividade que ela vai realizar no projeto.

VIII - Equipe Técnica

Nesta fase, de iniciação do projeto, a ênfase recai sobre a definicão do escopo e as estimativas de custos e prazos. Não há, portanto, necessidade de informar todas as pessoas que atuarão no projeto, obviamente. Este campo existe para que registrem os nomes das pessoas, com seus dados de contato, que permitam evidenciar que a unidade administrativa sozinha ou unida às instituições parceiras possuem capacidade operacional e técnica suficientemente apta à execução do projeto.

IX - Aprovação do Termo de Abertura

Concluído o preenchimento dos campos, o Termo de Abertura é salvo. Ele permanece na listagem dos projetos propostos, onde fica disponível para a aprovação da autoridade maior da Unidade Administrativa. O operador responsável pela elaboração do Termo de Abertura deve entrar na listagem e clicar no campo para a emissão da versão impressa, que deverá ser encaminhada para o Patrocinador para a análise e aprovação. Após a impressão do Termo de Abertura, o usuário deverá providenciar a abertura de Processo Administrativo, com o devido registro junto ao protocolo do setor.

A aprovação do Termo de Abertura se evidencia pela assinatura e carimbo do patrocinador autorizando o início da fase de planejamento mais minuciosa do projeto.

IMPORTANTE:

Os procedimentos de aprovação do projeto acontecem tanto pela assinatura do Termo de Abertura em sua versão impressa quanto pela inserção da aprovação no SIGEP, o que se dá pelo clique em um botão só vísível aos usuários que estejam registrado em perfil de gestor.

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5. Usuários com Perfil de Gerente de Projetos

5.1 As habilidades do Gerente de Projetos

Gerente de Projeto é o perfil do usuário com a responsabilidade maior de coordenação do processo de planejamento, execução e finalização de um projeto.

Por esta razão, os patrocinadores dos projetos (as autoridades que decidem sobre a sua execução) quando vão designar uma pessoa para assumir o papel de Gerente de um projeto determinado devem avaliar se a pessoa escolhida possui algumas dentre as principais habilidades necessárias para o bom desempenho dessa função. Na tabela abaixo, há uma breve relação das habilidades requeridas.

Habilidades Características

Construção de Equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho.

Atribuição de Incumbências e Responsabilidades

Capacidade de delinear com precisão as tarefas e os resultados a serem obtidos

Capacidade de Diálogo Capacidade de explicitar a relevância e a pertinência das tarefas na consecução da estratégia de execução do projeto

Liderança Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto

Resolução de Conflito Capacidade de identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto

Competência Técnica Capacidade de coordenar as ações técnicas do projeto

Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-los

Organização Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projeto

Espírito Empreendedor Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto

Administração Capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc.

Suporte Gerencial Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta administração.

Alocar recursos Capacidade de estabelecer os recursos necessários às fases do projeto.

Obviamente, é difícil que uma mesma pessoa agregue todas essas habilidades ou as tenha desenvolvido todas na mesma intensidade. O importante é que cada um dos gerentes de projetos reúna o maior número possível dessas habilidades possíveis e que seja aberto à contínua aprendizagem e melhoria.

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5.2 As atribuições do Gerente de Projeto

Mesmo que outros usuários trabalhem prestando-lhe auxílio, compete ao gerente de projetos:

a) definir a sequência de tarefas necessárias para que o projeto possa ser realizado;b) estimar o prazo necessário para que cada uma das tarefas;c) designar o(s) usuário(s) que serão incumbidos de executar cada uma das tarefas;d) averiguar rotineiramente se os usuários incumbidos das tarefas estão informando em sistema a sua execução e o cumprimento dos prazos;e) monitorar as informações relativas ao andamento dos projetos sob sua alçada, orientando a equipe diretamente envolvida com a execução das tarefas, verificando os problemas que venham a surgir e encaminhando sua resolução, sempre na perspectiva de assegurar a máxima fidedignidade aos prazos inicialmente previstos ou repactuá-los de forma a manter coerência com o conjunto do projeto;e) manter o responsável pela Unidade Administrativa informado do andamento dos projetos sob sua coordenação, pela entrega de um parecer pessoal acerca dos dados obtidos nos relatórios gerados pelo sistema.

No SIGEP, a criação das tarefas, definição de prazos e designação de usuários são atribuições compartilhadas com usuários Operadores, de modo que já encontram-se descritas no item 4.2 Inclusão de Novas Tarefas.

5.3 O acompanhamento da execução das atividades dos projetos

IMPORTANTE

Uma boa gestão de projetos depende da internalização da cultura de manutenção de informações atualizadas sobre as atividades executadas ou a executar, bem como dos problemas que impediram o cumprimento dos prazos das ações previstas ou sua postergação.

O Gerente de Projeto deve sistematicamente acessar as informações dos projetos que são de sua responsabilidade conduzir. Por essa razão, o SIGEP oferece as condições para que diariamente o Gerente de Projeto saiba o estágio presente de informações sobre os projetos.

Com isto, ele pode definir quando intervir, estabelecer o que priorizar, convocar os responsáveis pelas tarefas ou comunicar-se com eles. Um dos desafios que deve ser enfrentado é que as pessoas resistem a documentar suas atividades e ações. Não são poucos os casos das pessoas que empenham-se fortemente em realizar os trabalhos que lhes são atribuídos. Mas, grande parte delas, prefere esta dimensão operacional do trabalho, achando que não precisam cuidar de registrar o andamento da ação.

Com a adoção do SIGEP, esse problema pode reduzir-se enormemente. Desde que o Gerente de Projeto ajude a difundir a cultura da manutenção da informação atualizada. O Gerente de Projeto passa a ter a obrigação de exigir não apenas que as pessoas executem as tarefas que receberam mas que também entendam a necessidade de alimentar o sistema, mantendo a informação sobre os projetos, sempre disponível.

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Acompanhe a sequência dos itens que compõe a tela, disponíveis para propiciar que o Gerente de Projeto acompanhe sua execução:

1 Nome do Projeto

2 Resumo das informações do projeto

3 Sumário da Execução

4 Nome das pessoas de contato

5 Botões com as informações complementares do projeto. Observe que selecionamos a aba de atividades

6 Botão de edição das atividades de execução

7 Percentual de execução da tarefa

8 Lista das atividades do projeto, que podem estar organizadas em níveis hierárquicos, como atividades pai-filho

9 Informação dos responsáveis pela execução das tarefas e dos demais usuários designados para sua operacionalização

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Em vermelho, o sistema exibe aquelas atividades que estão em atraso

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Em verde, o sistema exibe as atividades já completas

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5.4 Relatórios do SIGEPPara as funções de monitoramento dos projetos, o Gerente de Projeto tem à sua disposição um conjunto de relatórios que lhe fornecem diversas informações a respeito dos mesmos.

5.4.1 Portifolios e Projetos

Clicando no menu Relatórios o Gerente de Projeto pode obter informações sobre Portifólios e Projetos. Nestes dois casos, o gerente de projeto obtém informações completas sobre os projetos, podendo escolher os dados a serem exibidos. O SIGEP permite que o gerente de projeto identifique:

a) a lista de projetos;b) a fase em que se encontram, de acordo com a metodologia do PMBOK;c) a situação em que os projetos se encontramd) o nome do projeto e) o início previsto e o fim previstof) o valor estimado g) o valor real h) o nome do responsável i) a situação j) o % executado

Na figura abaixo, pode-se visualizar um exemplo de relatório gerado pelo SIGEP.

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6. Usuários com Perfil de Gestor O Gestor é o usuário de mais alto nível estratégico na organização. Aqui, estamos nos referindo às secretarias estaduais e autarquias como organização.

Em toda a literatura acerca da gestão de projetos reconhece-se que a adoção de qualquer uma dessas metodologias por organizações públicas ou privadas convive continuamente com a politicidade inerente às tomadas de decisão e à implantação das iniciativas, revelando tanto as reais prioridades da liderança das organizações quanto as possíveis resistências internas ou externas que essa liderança enfrenta no cotidiano.

Por isso, no SIGEP, tem perfil de Gestor:

a) o governador;b) os secretários de Estado;c) os presidentes de autarquias;d) eventualmente alguém que um deles considere que deve ter esse perfil, por compor sua equipe de assessoria direta, desde que ele se disponha a assumir formalmente a responsabilidade por essa designação.

IMPORTANTE

No caso da designação de uma pessoa com o perfil de Gestor, a autoridade juridicamente constituída deverá encaminhar ofício à Coordenadoria incumbida do gerenciamento do SIGEP com a especificação dos nomes e documentos de responsabilidade pelo acesso às informações disponíveis no sistema.

6.1 Aprovação do Termo de Abertura

Os gestores tem a responsabilidade principal pela decisão de implantação dos projetos, o que se efetiva pela assinatura dos Termos de Abertura de Projeto. Além disso, no SIGEP, há um botão reservados aos usuários de perfil Gestor, que deve ser acionado por ele, para que o projeto avance da fase de proposta para a fase de planejamento.

Sem que o Gestor execute esse procedimento, outras etapas essenciais para a viabilização dos projetos, tais como o detalhamento das tarefa, a atribuição de responsáveis e a definição de prazos de execução, que completam a fase de planejamento do projeto, não podem ser feitas. O SIGEP não permite aos usuários operadores nem aos gerentes de projetos que o façam.

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6.2 Acesso a Relatórios Gerenciais

Para que o Gestor possa avaliar o ritmo de andamento dos projetos e o desempenho dos Gerentes de Projetos o SIGEP possui um módulo de relatórios gerenciais. Neste módulo, encontram-se disponíveis seis tipos de relatórios:

6.2.1 Projetos por Responsável

Este relatório permite ao Gestor visualizar o desempenho dos responsáveis pelos projetos, conforme o nível de informação disponível no SIGEP. O relatório apresenta os seguintes dados:

a) Nome do Projeto;b) Fase de desenvolvimento, segundo a metodologia do PMBOK;c) Percentual de Execução do projeto;d) Situação das tarefas previstas para operacionalização (atividades futuras, iniciadas e em dia, deviam ter iniciado, atrasadas, feitas)

Conheça a tela desse relatório:

6.2.2 Tarefas por Usuário

Este relatório apresenta o desempenho dos usuários quanto à execução das tarefas. O relatório apresenta os seguintes dados:

a) Data de Verificação;b) Número de Projetos em que o usuário está alocado;c) Situação das tarefas previstas para operacionalização (atividades futuras, iniciadas e em dia, deviam ter iniciado, atrasadas, feitas)

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6.2.3 Projetos por Unidade Administrativa

Informa a quantidade dos projetos de cada Unidade Administrativa, com seus valores estimados e já realizados (pagos), por situação.

6.2.4 Quadro Analítico de Execução Financeira

O Quadro Analítico de Execução Financeira informa os pagamentos realizados para cada um dos projetos, explicitando a data dos registros, o nome dos favorecidos, CNPJ ou CPF respectivos e os valores dos pagamentos efetuados.

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6.2.5 Visão Consolidada da Execução Financeira

O relatório Visão Consolidada da Execução Financeira informa os pagamentos efetuados em determinado projeto para cada favorecido.

6.2.6 Pagamentos efetuados por Favorecido

No relatório de Pagamentos efetuados por Favorecido, são apresentados todos os pagamentos realizados em favor de determinado pessoa ou empresa (CPF ou CNPJ) por cada Unidade Administrativa, em cada um dos projetos em que atuem.

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Referências Bibliográficas

CARNEIRO, Margareth Fabíola dos Santos (org.). Gestão Pública: o papel do planejamento estratégico, gerenciamento de portfólio, programas e projetos e dos escritórios de projetos na modernização da gestão pública. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.

JORDAN, Lee. Gerenciamento de Projetos com dotProject: guia de instalação, configuração, customização e administração do dotProject. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

Brasil. Tribunal de Contas da União (TCU). Manual de Gestão de Projetos. 2006. Disponível em <http :// portal 2. tcu . gov . br / portal / pls / portal / docs /2058942. PDF >. Acesso em 10 nov 2011.

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http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2058942.PDF



















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