Manual deGerenciamento

de Projetos

2

PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 23ª REGIÃO SECRETARIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Rua Historiador Rubens de Mendonça, 3355

Centro Político Administrativo, Cuiabá-MT

(65)3648-4231/4129

www.trt23.jus.br

sge@trt23.jus.br

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

HISTÓRICO DO DOCUMENTO

Data Versão Descrição Responsável

22/05/2015 1.0 Versão inicial Secretaria de Gestão

Estratégica

3

PRESIDENTE

Edson Bueno de Souza

VICE-PRESIDENTE

Maria Beatriz Theodoro Gomes

DESEMBARGADORES FEDERAIS DO TRABALHO

Roberto Benatar

Maria Berenice Carvalho Castro Souza

João Carlos Ribeiro de Souza

Osmair Couto

Tarcísio Régis Valente

Eliney Bezerra de Souza

JUÍZES DE 1ª INSTÂNCIA CONVIDADOS PARA O TRIBUNAL

Mara Aparecida de Oliveira Oribe

Juliano Pedro Girardello

MISSÃO

Promover justiça por meio da prestação jurisdicional célere, eficaz, efetiva e outras ações afirmativas de cidadania.

VISÃO

Ser reconhecido pela excelência na prestação jurisdicional, promoção da qualidade de vida e comprometimento com a sustentabilidade.

VALORES

Qualidade em serviços – Responsabilidade social – Parceria institucional – Respeito aos Princípios Constitucionais – Proatividade – Compromisso – Transparência – Urbanidade – Acessibilidade – Qualidade de Vida

4

Sumário

Introdução ..................................................................................................................................... 5

1. Conceitos básicos .................................................................................................................. 6

1.1. O que é Projeto? ........................................................................................................... 6

1.2. Projeto x Processo ......................................................................................................... 6

1.3. O que é um Projeto Estratégico? .................................................................................. 6

1.4. Importância do gerenciamento de projetos ................................................................. 7

1.5. O que faz um membro da equipe do projeto? .............................................................. 7

1.6. Papel do gerente de projetos ........................................................................................ 8

1.7. O que faz o coordenador? ............................................................................................. 8

1.8. E o patrocinador? .......................................................................................................... 8

1.9. Portfólio ou carteira de projetos ................................................................................... 8

1.10. O que é o Escritório de Projetos? .............................................................................. 9

1.11. Papel do Comitê Gestor do Portfólio de Projetos ..................................................... 9

1.12. Por que adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos? ......................... 9

2. Fazendo o projeto acontecer .............................................................................................. 10

2.1. Fase de Iniciação ......................................................................................................... 10

2.2. Fase de Planejamento ................................................................................................. 11

2.3. Fase de Execução, Monitoramento e Controle ........................................................... 12

2.4. Fase de Encerramento ................................................................................................ 12

3. Formulários ......................................................................................................................... 14

4. Melhores práticas em gerenciamento de projetos ............................................................. 14

4.1. Ciclo de vida de um projeto ........................................................................................ 14

4.2. Grupos de processos ................................................................................................... 14

4.3. Áreas de conhecimento .............................................................................................. 15

4.3.1. Gerenciamento da integração ................................................................................. 16

4.3.2. Gerenciamento do escopo ...................................................................................... 16

4.3.3. Gerenciamento de tempo ....................................................................................... 17

4.3.4. Gerenciamento dos custos ...................................................................................... 17

4.3.5. Gerenciamento da qualidade .................................................................................. 17

4.3.6. Gerenciamento dos recursos humanos .................................................................. 17

4.3.7. Gerenciamento das comunicações ......................................................................... 17

4.3.8. Gerenciamento dos riscos ....................................................................................... 17

4.3.9. Gerenciamento das aquisições ............................................................................... 18

4.3.10. Gerenciamento das partes interessadas ................................................................. 18

5

Introdução

O presente manual tem por objetivo fornecer orientações básicas aos gestores de projetos na condução de suas atividades. É um complemento à Resolução Administrativa 155/2011, a qual estabelece a implantação e operação do Escritório de Projetos no âmbito do Tribunal Regional do Trabalho da 23ª Região.

Integrante da estrutura da Secretaria de Gestão Estratégica, o Escritório de Projetos tem como missão dar suporte à gestão do portfólio de projetos e programas estratégicos, garantindo a aderência estratégica, implantando as melhores práticas e difundindo a cultura de gestão de projetos no âmbito do Tribunal.

Essa versão do manual teve como principal referência o PMBOK (Project Manegement Body of Knowledge), por tratar-se de um guia internacional na área de gerenciamento de projetos. Buscou-se trabalhar de uma forma mais simples, contemplando a definição dos conceitos básicos de projetos, da gestão de projetos e encerrando o seu conteúdo com as melhores práticas.

6

1. Conceitos básicos

Neste primeiro tópico, serão apresentadas as noções fundamentais relacionadas ao gerenciamento de projetos, de modo a oferecer uma visão global dos conceitos e definições importantes para um bom entendimento da metodologia.

1.1. O que é Projeto?

Um projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, conforme preceitua o Guia PMBOK.

São exemplos de projetos: implantação de um sistema, elaboração do planejamento estratégico de uma instituição, construção de uma nova vara do trabalho, entre outros.

Apresenta como características principais: temporariedade, singularidade (cada projeto é único), elaboração progressiva (conforme o projeto evolui, as informações tornam-se mais detalhadas e específicas), interdisciplinaridade.

1.2. Projeto x Processo

A principal diferença é que o projeto tem início, meio e fim bem definidos e o seu resultado produz algo inovador. Já o processo, trata de uma atividade funcional, que faz parte da rotina da organização e se realiza do mesmo modo com pequenas variações.

Uma vez alcançados os objetivos específicos, o projeto encerra as suas atividades; enquanto que o processo apresenta o objetivo de manter o negócio.

Os projetos são acompanhados mediante um gerenciamento de projetos, enquanto que as atividades funcionais exigem gerenciamento de processos de negócios, desenvolvido com o apoio do Escritório de Processos.

Exemplos de processos: execução do processo de pagamento de pessoal, requisições de materiais de almoxarifado, intimação de credores e arquivamento de processos judiciais.

1.3. O que é um Projeto Estratégico?

Alinhados à estratégia da instituição, os projetos estratégicos atuam como um meio para alcançar os objetivos e a visão de futuro do Tribunal. Também devem ter prioridade de recursos humanos, materiais e orçamentários frente a outras atividades.

O Plano de Gestão traz um rol de projetos que devem ser executados ao longo de sua duração. Mas podem surgir outros que, recebendo a classificação de estratégico pelo Comitê Gestor do Portfólio de Projetos, passam a ser acompanhados pelo Escritório de Projetos. Da mesma forma, algum projeto inicialmente previsto no Plano de Gestão pode perder o seu objeto e deixar de ser executado, já que o planejamento estratégico não é estanque.

A cada nova gestão, os projetos estratégicos são priorizados levando em consideração tanto o planejamento estratégico, como o tático. Figura 1: Plano de Gestão

TRT 23ª Região 2014-2020

7

1.4. Importância do gerenciamento de projetos

Trabalhar por projetos é uma das formas de pôr em prática o plano de crescimento e evolução estabelecido no planejamento estratégico. É preciso inovação para melhorar o desempenho da instituição e essa é uma das principais características do projeto.

Deve-se aplicar os conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar o êxito nos objetivos estabelecidos e satisfazer as necessidades dos stakeholders (partes interessadas).

Importante destacar que a cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os projetos são executados. Eles também podem ser influenciados pelo grau de maturidade da instituição em relação ao gerenciamento de projetos.

Alguns benefícios: melhoria na capacidade de planejamento e na qualidade dos serviços/produtos, clareza na percepção dos impactos dos projetos na organização, acesso mais rápido a informações de maior qualidade, registro e transmissão de conhecimento, entre outros.

1.5. O que faz um membro da equipe do projeto?

Membro da equipe é magistrado ou servidor designado para trabalhar em um projeto, podendo acumular os trabalhos com as suas atividades de rotina durante tempo total ou parcial do expediente de trabalho.

Figura 2: Componentes do projeto/Fonte: Secretaria de Gestão Estratégica

A designação dos membros da equipe, incluindo gerente, coordenador e patrocinador, ocorre por meio de portaria específica da Presidência. Nela deverão estar estabelecidos o prazo de vigência do projeto e o período de dedicação da equipe. Após o término dos trabalhos, os efeitos da portaria serão cessados.

Destaca-se que, para um gerenciamento de projetos eficaz, são importantes: a multidisciplinaridade na composição da equipe, bem como o tempo de dedicação de cada membro às atividades do projeto.

8

→ Importante garantir que a equipe do projeto tenha o tamanho certo para que não haja

sobrecarga de trabalho ou membros ociosos.

A equipe ficará subordinada ao gerente nos períodos para os quais estiver prevista a sua participação.

1.6. Papel do gerente de projetos

O gerente de projetos é a pessoa designada pelo Tribunal como responsável pela gestão e integração de todas as atividades e partes interessadas.

É ele que deverá documentar, acompanhar o desempenho e apresentar, sempre que necessário, os resultados do projeto.

A sua indicação deve considerar, preferencialmente, a participação em curso de gerenciamento de projetos e a alternância entre gerentes.

→ A escolha do gerente deverá recair sobre pessoa que efetivamente irá gerenciar o projeto.

→ Gerente, mantenha sua equipe bem informada de seu papel e da situação do projeto. É

importante manter informadas até mesmo as pessoas que trabalharam em período específico

do projeto.

1.7. O que faz o coordenador?

O coordenador é o responsável pelo projeto frente à Administração e ao Escritório de Projetos. Ele deverá alinhar os trabalhos da equipe aos requisitos definidos pela Administração.

Figura 3: Relação do coordenador / Fonte: Secretaria de Gestão Estratégica

Os documentos deverão ser preenchidos pelo gerente e submetidos à aprovação do coordenador e/ou patrocinador.

Além disso, o coordenador deverá monitorar a evolução das atividades, bem como poderá realizar reuniões periódicas com o gerente/equipe para reforçar a confiança e obter informações atualizadas.

1.8. E o patrocinador?

A responsabilidade pela priorização do projeto, viabilização de recursos, resolução de conflitos e tomada de decisões é do patrocinador.

Ele deverá validar as grandes mudanças no curso e nos custos do projeto.

1.9. Portfólio ou carteira de projetos

Refere-se a um conjunto de projetos ou programas que são acompanhados pelo Escritório de Projetos de modo a facilitar o atingimento dos objetivos estratégicos do Tribunal.

9

Não necessariamente esses projetos e programas que compõem o portfólio estão relacionados entre si, mas são gerenciados em conjunto com o intuito de maximizar os benefícios e otimizar a alocação dos recursos da instituição.

Figura 4: Ilustração de conceitos / Fonte: Secretaria de Gestão Estratégica

1.10. O que é o Escritório de Projetos?

É a estrutura de suporte para a gestão do portfólio de projetos e programas estratégicos, que garante a aderência estratégica, implantando as melhores práticas e difundindo a cultura do gerenciamento de projetos no âmbito do Tribunal.

Figura 5: Atual estrutura administrativa / Fonte: Secretaria de Gestão Estratégica

1.11. Papel do Comitê Gestor do Portfólio de Projetos

No início de cada gestão, há a renovação deste Comitê por meio de portaria específica. Além de priorizar os projetos, o Comitê revisa periodicamente e analisa o desempenho do portfólio de projetos estratégicos.

1.12. Por que adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos?

A adoção de uma metodologia visa dar uniformidade às práticas existentes em gerenciamento de projetos no Tribunal Regional do Trabalho de Mato Grosso, permitindo que os gerentes de projetos, estratégicos ou não, desempenhem o seu trabalho de forma alinhada aos objetivos da instituição.

10

2. Fazendo o projeto acontecer

Este tópico traz a metodologia de gerenciamento de projetos do Tribunal Regional do Trabalho de Mato Grosso que adota uma versão mais simplificada do Guia PMBOK e adequada à realidade da instituição.

Dessa forma, o ciclo de vida adotado é composto por quatro fases, conforme visualizado na imagem abaixo.

Figura 6: Fases do ciclo de vida do projeto X documentos essenciais Fonte: Secretaria de Gestão Estratégica (TRT 23ª Região)

2.1. Fase de Iniciação

Nessa fase, os projetos surgem para solucionar problemas específicos, aproveitar uma oportunidade ou a oferta de produtos. Como dito anteriormente, eles são derivados do Plano de Gestão ou de uma unidade demandante que, nesse caso, deverá submeter a proposta ao Comitê Gestor do Portfólio de Projetos.

Uma vez classificado como estratégico, o Escritório de Projetos trabalhará de forma mais próxima com a equipe, disponibilizando os documentos-padrão e orientando o gerente durante todas as atividades.

→ Importante destacar que o Escritório de Projetos também auxiliará os projetos desenvolvidos

a nível das unidades!

O Termo de Abertura do Projeto (TAP), considerado a certidão de nascimento, deverá ser preenchido pelo gerente e homologado pelo coordenador e/ou patrocinador. Descreve, em linhas gerais, os requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

→ Fundamental ter os requisitos e expectativas bem definidos, detalhados e acordados entre

equipe, gerente, coordenador e patrocinador.

Com a aprovação do TAP, o projeto está formalmente autorizado a iniciar. O Escritório de Projetos abrirá pasta própria para reunir todos os documentos, instruirá o gerente e encaminhará minuta de portaria para a Presidência.

→ Os documentos deverão ser periodicamente atualizados em pasta própria no diretório

P/SGE/ESCRITÓRIO DE PROJETOS/PROJETOS.

11

Quadro 1: Resumo dos procedimentos da fase de INICIAÇÃO / Fonte: Secretaria de Gestão Estratégica

Procedimento s Responsável no projeto Reunir gerentes e coordenadores para iniciação dos projetos Escritório de Projetos

Elaborar Termo de Abertura do Projeto (TAP) Gerente

Analisar TAP conforme metodologia de gerenciamento de

projetos adotada pelo Tribunal Escritório de Projetos

Encaminhar para gerente ajustar, se necessário Escritório de Projetos

Ajustar TAP, se necessário Gerente

Submeter à apreciação do coordenador/patrocinador Gerente

Analisar o TAP Coordenador/Patrocinador

Autuar processo administrativo Escritório de Projetos

Abrir pasta própria no diretório P Escritório de Projetos

Minutar portaria de iniciação do projeto Escritório de Projetos

Emitir portaria Presidência

2.2. Fase de Planejamento

Durante essa fase, é importante envolver a equipe para promover uma gestão participativa, a fim de garantir a aceitação da entrega e a satisfação das partes interessadas.

O Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) e demais documentos para sua execução contemplarão aspectos relacionados ao escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, riscos e aquisições.

Como o projeto é elaborado progressivamente, à medida que mais informações são coletadas será necessário ajustar alguns documentos.

→ A fase de planejamento requer atenção e dedicação a fim de evitar constantes mudanças no

projeto. Quanto mais exercitarmos o planejamento, mais teremos projetos bem-sucedidos! Quanto

Quadro 2: Resumo dos procedimentos da fase de PLANEJAMENTO / Fonte: Secretaria de Gestão Estratégica

Procedimento s Responsável no projeto Reunir equipe para elaborar o projeto (definir papéis,

entregas, cronograma, riscos, etc.) Equipe do projeto

Formatar plano de gerenciamento do projeto (PGP) Gerente

Analisar PGP conforme metodologia de gerenciamento de

projetos do Tribunal Escritório de Projetos

Ajustar conforme solicitação do Escritório de Projetos, se

necessário Gerente

Submeter à apreciação do coordenador/patrocinador Gerente

Analisar o PGP Coordenador/Patrocinador

Ajustar conforme solicitação do coordenador/ patrocinador,

se necessário Gerente

12

Publicar e manter atualizados os documentos do projeto no

diretório P Gerente

2.3. Fase de Execução, Monitoramento e Controle

Preenchido o PGP, será iniciada a fase de execução, monitoramento e controle. O gerente deverá guiar os membros da equipe na execução das atividades, bem como acompanhar o desempenho do projeto.

O monitoramento tem o objetivo de garantir que o projeto seja realizado conforme o planejado. Relatórios de situação deverão ser preenchidos periodicamente e encaminhados pelo gerente para toda a equipe, coordenador, patrocinador e Escritório de Projetos. Esse último atualizará o relatório de desempenho do portfólio de projetos estratégicos.

→ Quanto mais bem planejado o projeto, mais facilmente será conduzida essa fase. Ainda assim,

mudanças poderão acontecer, o que exigirá ajustes em seus documentos.

→ Qualquer mudança ocorrida no decorrer do projeto deverá ser negociada entre gerente,

coordenador e/ou patrocinador.

As mudanças só devem ocorrer quando forem imprescindíveis para o alcance dos objetivos estabelecidos. Quando possível, deixar as melhorias para serem desenvolvidas em projetos sucessores ou nas atividades de rotina, a fim de evitar que os projetos fracassem por excesso ou descontrole na aceitação de alterações.

Quadro 3: Resumo dos procedimentos da fase de EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE / Fonte: Secretaria de Gestão Estratégica

Procedimento s Responsável no projeto Executar o projeto Equipe do projeto

- Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Gerente

- Mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto Gerente

- Realizar reuniões quando necessário e registrar as atas Gerente

- Atualizar documentos no diretório P Gerente

Verificar o status do projeto Escritório de Projetos

Solicitar relatório de situação para gerente Escritório de Projetos

Encaminhar relatório de situação para equipe do projeto e

Escritório de Projetos Gerente

Em caso de mudanças, elaborar relatório de mudança e

encaminhar para aprovação do patrocinador/coordenador Gerente

Analisar e aprovar as mudanças Patrocinador/Coordenador

Implementar e controlar as mudanças Gerente

2.4. Fase de Encerramento

Algumas atividades de encerramento precisam ser conduzidas para que um projeto seja considerado concluído. Ele pode inclusive ser encerrado sem ter alcançado o seu

13

objetivo ou mesmo ter sido suspenso, mas é preciso que essas informações fiquem registradas.

O desempenho do projeto deve ser analisado, as entregas aceitas pelo patrocinador, as lições aprendidas devem ser coletadas e as equipes desmobilizadas por meio de portaria da Presidência.

Nas lições aprendidas, os fatos marcantes positivos ou negativos, que aconteceram no decorrer do projeto, devem ser analisados. O ideal é que eles sejam cuidadosamente registrados à medida em que se fizerem presentes para que a informação não se perca e, ao final, sejam discutidos junto à equipe.

→ O objetivo não é encontrar culpados, mas sim falhas de processo e erros.

Dessa forma, o compartilhamento dessas informações permite que as equipes de projetos, em oportunidades futuras, reforcem as boas práticas e evitem erros já conhecidos, aumentando assim as chances de sucesso do projeto.

→ É o momento de celebrar as vitórias e compartilhar as dificuldades do projeto!

As lições aprendidas, bem como o aceite do patrocinador (contidos no mesmo documento) encerram as atividades do projeto.

Quadro 4: Resumo dos procedimentos da fase de ENCERRAMENTO / Fonte: Secretaria de Gestão Estratégica

Procedimento s Responsável no projeto Organizar e anexar documentação do projeto ao processo

administrativo Gerente

Reunir equipe para elaboração do relatório de lições

aprendidas/entrega Gerente

Enviar relatório de lições aprendidas/entrega para

coordenador/ patrocinador Gerente

Analisar relatório de lições aprendidas/entrega Coordenador/Patrocinador

Solicitar ajustes para o gerente do projeto, se necessário Coordenador/Patrocinador

Ajustar conforme solicitação do coordenador/patrocinador,

se necessário Gerente

Homologar relatório de lições aprendidas Coordenador/Patrocinador

Enviar relatório de lições aprendidas comunicando o

encerramento do projeto para equipe Gerente

Publicar no site e no diretório P Escritório de Projetos

Solicitar a cessão da portaria de iniciação do projeto Escritório de Projetos

Arquivar processo administrativo Escritório de Projetos

14

3. Formulários

Na tentativa de facilitar o preenchimento e armazenamento das informações do projeto, todos os formulários estão agrupados em uma única planilha do Microsoft Excel, disponibilizada no diretório P/SGE/DOCUMENTOS.

Para cada projeto, o Escritório de Projetos abre uma pasta própria no P/SGE/ESCRITÓRIO DE PROJETOS/PROJETOS e solicita o acesso do gerente à Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação.

→ É extremamente importante manter os documentos atualizados, uma vez que poderão ser

consultados a qualquer tempo.

4. Melhores práticas em gerenciamento de projetos

O Guia PMBOK1 fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos e define conceitos como o ciclo de vida, grupos de processos e áreas de conhecimento.

4.1. Ciclo de vida de um projeto

Para um melhor gerenciamento e visualização das atividades, um projeto apresenta uma sequência de fases que vão desde a sua concepção até o seu encerramento. A fase compreende um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que resultam na conclusão de uma ou mais entregas, e o conjunto dessas fases corresponde ao ciclo de vida do projeto.

Existe um ciclo de vida genérico para o gerenciamento de projetos. Entretanto, ele poderá ser influenciado por variáveis como: a natureza do projeto, o estilo da equipe ou da organização, entre outros. Dessa forma, o ciclo de vida pode assumir um formato diferente quando a equipe entender ser mais adequado ao seu projeto específico.

→ Um estudo de viabilidade pode, por exemplo, ser considerado uma fase pré-projeto,

componente de uma fase inicial ou, até mesmo, ser tratado como um projeto distinto.

As fases podem ser sequenciais (uma fase só se inicia após o término da anterior), sobrepostas (uma fase tem início antes do término da anterior) ou iterativas (o planejamento da fase seguinte é feito à medida que o trabalho avança). Geralmente, elas são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações.

4.2. Grupos de processos

O gerenciamento de projetos é realizado por meio de processos, usando conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas que recebem entradas e geram saídas. A última versão do Guia PMBOK mapeou 47 processos e os classificou em cinco grupos, conforme descrito adiante:

• Grupo de processos de iniciação : reúne os processos para autorização do projeto ou de uma fase do projeto;

• Grupo de processos de planejamento : os processos desse grupo estabelecem escopo e objetivos, bem como traçam o caminho para alcançá-los;

1 Documento padrão extraído das boas práticas reconhecidas por profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento.

15

Figura 7: Grupos de processos de gerenciamento de projetos / Fonte: Secretaria de Gestão Estratégica

• Grupo de processos de execução : consiste nos processos necessários para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. Envolve a coordenação de pessoas e recursos, bem como o gerenciamento das partes interessadas;

• Grupo de processos de monitoramento e controle : integra os processos para análise do desempenho do projeto. Identifica variações em relação ao plano de gerenciamento, de forma que possam ser feitos ajustes para atender aos objetivos pretendidos;

• Grupo de processos de encerramento: engloba os processos executados para finalizar as atividades da fase ou projeto e formalizar a aceitação do produto, serviço ou resultado obtido.

4.3. Áreas de conhecimento

Além dos cinco grupos de processos acima descritos, o Guia PMBOK também organiza os processos em dez áreas de conhecimento. Essas áreas estão presentes na maioria dos projetos, sendo utilizadas de modo apropriado pelas equipes.

Figura 8: Áreas de conhecimento de um projeto / Fonte: Secretaria de Gestão Estratégica

Cada uma das áreas possui um tema e um rol de processos específicos, que interagem com as demais áreas, formando um todo único e organizado. Abaixo, descrição sucinta de cada área de conhecimento:

16

4.3.1. Gerenciamento da integração

O gerenciamento da integração coordena todos os processos essenciais para a execução do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos traçados. São eles:

• Desenvolver o termo de abertura e o plano de gerenciamento do projeto • Orientar e gerenciar o trabalho do projeto • Monitorar e controlar o trabalho do projeto • Realizar o controle integrado de mudanças • Encerrar o projeto ou fase

4.3.2. Gerenciamento do escopo

Essa área de conhecimento é composta pelos processos que verificam se o projeto inclui todo o trabalho imprescindível para que seja concluído com sucesso, sem a inclusão de atividades desnecessárias que não agregam valor. Os processos são:

• Planejar o gerenciamento do escopo • Coletar os requisitos • Definir o escopo • Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) • Validar e controlar o escopo

A EAP é a decomposição do trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, chamadas de pacotes de trabalho. A criação desse diagrama estruturado permite uma visão mais clara e detalhada do escopo do projeto.

→ Cuidado com a decomposição excessiva! Isso pode levar a um gerenciamento improdutivo,

ao uso ineficiente de recursos e a uma menor eficiência na realização do trabalho!

Além de subsidiar a elaboração do cronograma, a EAP possibilita a estimativa dos custos. Se construída com a equipe, as chances de haver maior colaboração e comprometimento na busca pelos resultados aumentam.

Figura 9: Exemplo de EAP / Fonte: Secretaria de Gestão Estratégica

17

4.3.3. Gerenciamento de tempo

Inclui os processos necessários para que o projeto seja concluído no prazo previsto. São eles:

• Planejar o gerenciamento do cronograma • Definir e sequenciar as atividades • Estimar recursos e a duração das atividades • Desenvolver e controlar o cronograma

4.3.4. Gerenciamento dos custos

Essa área de conhecimento busca assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Inclui os seguintes processos:

• Planejar o gerenciamento dos custos • Estimar os custos • Determinar o orçamento • Controlar os custos

4.3.5. Gerenciamento da qualidade

Engloba as atividades necessárias para que o produto do projeto esteja em conformidade com o que foi acordado inicialmente, atendendo a todos os requisitos de qualidade. São elas:

• Planejar o gerenciamento da qualidade • Realizar a garantia e o controle da qualidade

4.3.6. Gerenciamento dos recursos humanos

Área responsável por gerenciar de forma mais eficiente os membros da equipe, visando a uma boa execução do projeto. Fazem parte os processos abaixo listados:

• Desenvolver o plano de recursos humanos • Mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto

4.3.7. Gerenciamento das comunicações

Gerenciar as comunicações implica na coleta, distribuição, armazenamento, divulgação e controle das informações do projeto. Engloba os seguintes processos:

• Planejar o gerenciamento das comunicações • Gerenciar e controlar as comunicações

→ Um dos principais papeis do gerente é manter a equipe e partes interessadas sempre bem

informadas!

Por existirem diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto, devem ser observadas abordagens diferentes de comunicação para cada parte interessada.

4.3.8. Gerenciamento dos riscos

Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos.

18

Os processos são:

• Planejar o gerenciamento dos riscos • Identificar os riscos • Realizar as análises qualitativa e quantitativa dos riscos • Planejar as respostas aos riscos • Controlar os riscos

→ Os riscos existem desde o momento em que o projeto é concebido. É preciso identificá-los,

analisá-los e planejar as suas respostas, evitando, dessa forma, o fracasso do projeto.

4.3.9. Gerenciamento das aquisições

Área responsável por envolver os processos de compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Abrange os processos abaixo listados:

• Planejar o gerenciamento das aquisições • Conduzir, controlar e encerrar as aquisições

→ Atenção quando as aquisições demandam processo de licitação! É preciso contabilizar esse

tempo no cronograma para não gerar atrasos no projeto!

4.3.10. Gerenciamento das partes interessadas

Essa é a mais nova área de conhecimento apresentada pelo Guia PMBOK e trata dos processos que identificam as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, analisam as suas expectativas e traçam estratégias para engajá-las de forma eficaz. Traz os seguintes processos:

• Identificar as partes interessadas • Planejar o gerenciamento das partes interessadas • Gerenciar e controlar o engajamento das partes interessadas

19

5. Referências Bibliográficas

BRASIL. Resolução CSJT n. 97, de 23 de março de 2012. Dispõe sobre diretrizes básicas para a implantação do Modelo de Gestão de Projetos no âmbito dos órgãos da Justiça do Trabalho de primeiro e segundo graus;

MATO GROSSO. Resolução Administrativa TRT 23 n. 155, de 25 de agosto de 2011. Dispõe sobre a implantação e operação do escritório de projetos estratégicos e do gerenciamento de projetos, programas e portfólio no âmbito do Tribunal Regional do Trabalho da 23ª Região.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK) . p. 567. Pennsylvania: PMI, 2013.

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Manual de Gestão de Projetos . Brasília: Secretaria de Planejamento e Gestão, 2008.

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 14ª REGIÃO. Manual de Gestão de Projetos . Porto Velho: Assessoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional, 2012.

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 8ª REGIÃO. Manual de Gestão de Projetos . Belém: Assessoria de Planejamento e Gestão, 2011.

TRIBUNAL SUPERIOR ELEITORAL. Metodologia de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio . Brasília: Escritório Corporativo de Projetos, 2010.