MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIALBARRERAS DE ENTRADA 20% 40% 40% Las barreras de entradas son altas...

pág. 0

MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

Modulo III. fundamentos de la organización y métodos

Tarea 4. mejora de procesos

Integrantes: Amurrio Galarza Shirley Lizeth

Canaviri Choque Edson

Mamani Portillo Jhoel Daniel

Martínez Collarana Marco Antonio

Tito García Jhylda Anabel

Fecha: 29 de junio de 2018

pág. 1

Contenido general

1. Introducción .................................................................................................................................................................................... 4

2. Descripción de la empresa .............................................................................................................................................................. 4

3. Desarrollo modelo Delta ................................................................................................................................................................. 5

3.1. Fuerzas de Porter .................................................................................................................................................................. 5

3.2. Cadena de valor .................................................................................................................................................................... 6

3.3. Segmentación de clientes ...................................................................................................................................................... 8

3.4. Modelo basado en recursos ................................................................................................................................................... 9

3.5. Aplicación del modelo delta ............................................................................................................................................... 10

3.6. Agenda estratégica .............................................................................................................................................................. 12

4. Definición de procesos ................................................................................................................................................................. 14

Se identifico los procesos que participan en el desempeño y funcionamiento de la empresa. Anexo II. ................................................ 14

4.1. Mapa de procesos ................................................................................................................................................................ 14

4.2. Matriz cliente - proveedor ................................................................................................................................................... 14

4.3. Ajuste entre estrategia y estructura ..................................................................................................................................... 14

4.4. Diagrama de procesos ......................................................................................................................................................... 15

5. Control de procesos ...................................................................................................................................................................... 16

5.1. Objetivos SMART .............................................................................................................................................................. 16

5.2. Indicadores de proceso ........................................................................................................................................................ 18

5.3. Modelo de tablero de control .............................................................................................................................................. 21

6. Mejora de los procesos ................................................................................................................................................................. 23

6.1. Identificación de riesgos ..................................................................................................................................................... 23

6.2. Probabilidad de riesgo ......................................................................................................................................................... 25

6.3. Impactos o consecuencias ................................................................................................................................................... 29

6.4. Nivel de riesgo .................................................................................................................................................................... 30

6.5. Evaluación del riesgo .......................................................................................................................................................... 33

7. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................................................................. 38

pág. 2

Índice de ilustraciones

Ilustración 1. Análisis de fuerzas de Porter .............................................................................................................................................. 6 Ilustración 2. Cadena de valor .................................................................................................................................................................. 7 Ilustración 3. Mapa de procesos ............................................................................................................................................................. 14

Índice de tablas

Tabla 1. Resumen de análisis Porter ......................................................................................................................................................... 5 Tabla 2. Segmentación de cliente ............................................................................................................................................................. 8 Tabla 3. Propuesta de valor ...................................................................................................................................................................... 8 Tabla 4. Identificación y clasificación de recursos ................................................................................................................................... 9 Tabla 5. Identificación de fortalezas, debilidades y capacidades ............................................................................................................ 10 Tabla 6. Detalle de estrategias ................................................................................................................................................................ 11 Tabla 7. Metas a alcanzar ....................................................................................................................................................................... 11 Tabla 8. Agenda estratégica ................................................................................................................................................................... 12 Tabla 9. Tabla de estrategia y estructura ................................................................................................................................................ 15 Tabla 10. Objetivos SMART .................................................................................................................................................................. 16 Tabla 11. Indicadores de Proceso ........................................................................................................................................................... 18 Tabla 12. Modelo de tablero de control .................................................................................................................................................. 21 Tabla 13. Identificación de riesgos ......................................................................................................................................................... 23 Tabla 14. Probabilidad de riesgo ............................................................................................................................................................ 25 Tabla 15. Impactos y consecuencias ....................................................................................................................................................... 29 Tabla 16. Nivel de riesgo ....................................................................................................................................................................... 31 Tabla 17. Diseño de controles ................................................................................................................................................................ 34 Tabla 18. Efecto de controles ................................................................................................................................................................. 37

pág. 3

RESUMEN

Con el fin de aplicar los conocimientos adquiridos en el “Modulo III – Fundamentos a la Organización y Métodos” de la 2da versión

de Maestría en Ingeniería Industrial, se analiza los procesos estratégicos, operativos y de apoyo, para poder dar soluciones a las

necesidades y falencias que estos tienen, aplicando las herramientas de administración y gestión estratégica en la empresa Sinchi

Wayra, por tanto ser una empresa más competitiva en el mercado actual en el que se desenvuelve.

En el punto tres se desarrolla el modelo Delta el cual se enfoca en estrategias centradas al cliente, por lo que se hizo un análisis de

industria usando la herramienta de las cinco fuerzas de Porter, donde se identificó una alta barrera de entrada, así como el poder de los

compradores y clientes, además de identificar una rivalidad entre los competidores, para sobrellevar todo esto se dispuso una

estrategia de diferenciación. Otra herramienta usada para identificar la estrategia optima, fue el desarrollo de la cadena de valor,

donde se tomó como referencia de análisis los procesos productivos que se realiza en la empresa Sinchi Wayra, los cuales son de

refinación y comercialización del minerales y metales, descartando los procesos de exploración y de explotación del mismo.

En cuanto a los clientes se estableció como cliente principal a Glencore, a pesar de que es el accionista principal, Sinchi Wayra

entrega toda su producción a Glencore como punto final de su cadena productiva, entonces se establece características de este cliente.

Para Prahalad y Hamel un punto importante es el análisis de recursos, entonces, usando la diferenciación y conceptualización de los

activos tangibles e intangibles, se explica su relación con los recursos y capacidades estratégicas que le generan ventajas competitivas

a la empresa, dejando claro que éstos tienen una importancia particular en el análisis.

Con la integración de toda la información obtenida por el análisis de estas herramientas, se hizo el desarrollo de la estrategia basada

en el modelo Delta, el cual apoyó a la estrategia antes generada por el análisis Porter, diferenciación, y establecer parámetros que

ayuden a consolidarla, dado que no se dejó de lado el criterio principal del modelo que es la integración con el cliente para apuntar a

la consolidación del sistema.

En el punto cuatro del presente trabajo se definió los procesos analizados, mediante un mapa de procesos y para poder tener un mejor

panorama de la relación entre procesos se utilizó una matriz cliente proveedor, para poder representar mejor los procesos se diseñó

seis diagramas de procesos, dos para procesos estratégicos, dos para procesos operativos y dos para procesos de apoyo.

En el punto cinco se detalla el control de procesos mediante indicadores de procesos, con indicadores ICR, IR, IP y KPI, este último

es el indicador más importante por tanto se tienen un indicadores KPIs.

En el punto seis se propone una mejora de los procesos actuales, identificando riesgos y consecutivamente asignándole una

probabilidad de ocurrencia, junto al impacto que este ocasiona, y de esta forma medir el nivel de riesgo.

Para finalizar se evalúan dichos riesgos para aplicar controles de riesgos, estos ayudan a disminuir el riesgo generado con controles

propuestos, determinando actividades para cada control y de esta forma disminuir el nivel de riesgo, en caso de que el nivel siga en la

zona roja se aplican tratamientos para poder mitigar los riesgos.

pág. 4

1. Introducción

Al iniciar el Modulo III, se empezó con una definición muy simple de lo que es la organización, el cual es un conjunto de personas

que actúan juntas con una división lógica del trabajo para alcanzar objetivos comunes, siguiendo esta definición se desarrolla este

trabajo.

El análisis se centra en la empresa Sinchi Wayra S.A. elcual se dedica a la exploración, extracción, y refinamiento de mineral, hoy en

día es muy importante que las empresas tomen en cuenta la rentabilidad como un indicador que permite notar el éxito de un negocio.

Por lo que se intensifican esfuerzos en marketing, logística o una mezcla de varios puntos, con esto, la empresa o negocio puede

aprovechar más el uso de sus ventajas competitivas y robustecer los puntos antes mencionados.

Con la búsqueda del aprovechamiento de sus ventajas competitivas, surgen estrategias, y dada la importancia de dichas estrategias y

su relación con el desenvolvimiento exitoso de la empresa en la industria, se recurre a la herramienta de modelo Delta, aplicable en la

planeación estratégica. El modelo Delta facilitará la toma decisiones con el posicionamiento estratégico que se desea, al ser una

herramienta moderna que permite crear estrategias que se adecuan a la empresa y contribuyen a la permanencia de la empresa en la

industria.

Entonces, se propone el diseño del modelo Delta para la empresa minera Sinchi Wayra, donde se formulen las estrategias correctas

con un enfoque innovador y adecuado para la misma, acorde a sus recursos económicos, físicos, talento humano, con las cuales se

logre incrementar su éxito en la industria.

Para la aplicación de dicho modelo en la empresa, es necesario conocer todos los aspectos que de ella participan, por lo que, un

análisis general aplicado a la industria minero-metalúrgica, servirá de preámbulo para conocer donde se desenvuelve la empresa, para

ello, el análisis Porter determina si la industria esta es o no atractiva, además indica que existen tres estrategias genéricas: precios

bajos, diferenciación y especialización, el modelo de Porter establece que la organización es un ordenamiento de actividades que

generan valor. Además, este modelo implica cinco fuerzas: rivalidad entre empresas, entrada potencial de nuevos competidores,

desarrollo potencial de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores y poder de negociación de los consumidores, en

general las empresas buscan disminuir la dependencia e incrementar su poder. La cadena de valor, esta describe la gama de

actividades que se requiere para llevar un producto o servicio desde su concepción, pasado por las fases intermedias de la producción

y la entrega hasta los consumidores finales y su disposición final después de su uso, esto incluye actividades tales como el diseño, la

producción, la comercialización, la distribución y los servicios de apoyo hasta llegar al consumidor final.

Teniendo un análisis externo e interno de la empresa, se procede al diseño de estrategias más convenientes, centradas en la relación

con el cliente creando una posición competitiva.

En cuanto al análisis de gestión por procesos se desarrolla seis procesos, dos procesos estratégicos, dos procesos operativos y dos

procesos de apoyo, siguiendo una temática consecutiva, primero se empieza con la definición de los procesos diseñando el diagrama

de procesos, después el control de procesos, definiendo sus respectivos indicadores de control, luego la mejora de procesos utilizando

la herramienta de gestión de riesgos se extraen riesgos posibles de los procesos en cuestión.

Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones del estudio en base a los resultados obtenidos en los anteriores puntos.

2. Descripción de la empresa

Sinchi Wayra S.A. explota zinc y plomo. También brinda asistencia técnica a mineros artesanales, así como también ayuda para

mejorar la gestión ambiental y las normas de seguridad. La compañía opera minas en las regiones de Oruro y Potosí en Bolivia. La

compañía anteriormente se conocía como Compañía Minera Del Sur, S.A. La compañía fue fundada en 1962 y tiene su sede en La Paz, Bolivia. A partir de 2012, Sinchi Wayra S.A. opera como una subsidiaria de Corporación Minera de Bolivia.

La empresa minera Illapa - Sinchi Wayra es una empresa de exploración, extracción, concentración y comercialización de zinc, plata

y plomo, todos minerales destinados a la exportación. En dependencia a GLENCORE, una multinacional suiza y operando en riesgo

compartido con COMIBOL en 45/55 desde el 2013. El proyecto está ubicado en el distrito minero de Bolívar en el municipio de

Antequera, provincia Poopó, a unos 70 kilómetros al Sureste de Oruro, a partir de la firma de contrato de asociación para la explotación de las minas.

La empresa apunta en ser el número uno en producción de carbón y zinc, y espera convertirse en el mayor productor independiente de cobre, así como de importantes sectores manufactureros en pocos años.

pág. 5

3. Desarrollo modelo Delta

3.1. Fuerzas de Porter

Como una evaluación preliminar al modelo Delta, se recurre al análisis de la industria, para luego caer en la explicación del desempeño de la empresa.

En este ámbito, se procede a evaluar seis características importantes que influyen en el Modelo Porter: barreras de entrada, barreras de

salida, rivalidad entre competidores, poder de los compradores, poder de los proveedores y poder de los sustitutos. A partir de las

mismas desarrollar el análisis de las cinco fuerzas de Porter.

Entonces, se pondera cada característica tomada en cuenta (Anexo 1) para ver la percepción actual de la industria y se muestra el

resumen del análisis:

Tabla 1. Resumen de análisis Porter

ANALISIS DE INDUSTRIA PERCEPCIÓN SITUACIÓN

BAJA MEDIA ALTA

BARRERAS DE ENTRADA 20% 40% 40% Las barreras de entradas son altas ya que existe factores que

hacen que el ingreso a la industria minera metalúrgica como

ser el alto requerimiento de capital, acceso a los canales de

distribución y la experiencia que se necesita en esta industria.

BARRERAS DE SALIDA 0% 25% 75% Las barreras de salida de igual manera que las de entrada es

alta ya que es difícil salir de esta industria ya involucra costos

fijos elevados, barreras emocionales y restricciones

gubernamentales y sociales.

RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES

17% 33% 50% Al ser una industria con productos poco diferenciados, se

tiene que la rivalidad entre competidores es agresiva.

PODER DE LOS

COMPRADORES

20% 40% 40% Existe un poder de los compradores relativamente alta, esto se

refleja en la cantidad de los mismos y el costo de cambio.

PODER DE LOS

PROVEEDORES

17% 17% 67% El funcionamiento regular de la industria depende mucho de

los proveedores, ya que tienen influencia sobre la calidad y el

costo producto.

PODER DE LOS SUSTITUTOS 100% 0% 0% Este tipo de industria maneja productos genéricos y

necesariamente útiles, por lo que, los sustitutos son nulos.

Fuente: elaboración propia.

pág. 6

Ilustración 1. Análisis de fuerzas de Porter

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESHay un crecimiento elevado de la industria, además se tiene

productos poco diferenciados, entonces la rivalidad entre competidores es agresiva.

PROVEEDORES Alto poder, no debido a la cantidad de

proveedores, sino a su relación con la calidad y el precio del producto.

AMENAZA DE NUEVAS ENTRADAS

El ingreso de nuevos participantes es bajo,

debido al alto requerimiento de capital y la

experiencia que se necesita en esta

industria, generando altas barreras de

entrada.

SUSTITUTOSEn cuanto a la industria minera metalúrgica, los

sustitutos no tienen relevancia.

COMPRADORES

Existe gran volumen de clientes y pocos

sustitutos, de modo que, su influencia es

relativamente media en la industria.

Fuente: Elaboración propia.

Acudir a un liderazgo en costos, en este caso es poco probable, ya que se tratan de productos con precios normados, sin embargo, se

puede optimizar costos en cuanto a procesos. Entonces, la estrategia más atractiva llega a ser diferenciación, apuntando a mejorar la calidad de los productos. Para esto se necesita enfatizar en desarrollo de la investigación, diseño, desarrollo e innovación.

3.2. Cadena de valor

Según los procesos productivos que se realiza en la empresa Sinchi Wayra, solamente se tomara en cuenta el proceso de refinación y comercialización del minerales y metales, descartando los procesos de exploración y de explotación del mismo.

pág. 7

Ilustración 2. Cadena de valor

CADENA DE VALOR

Fuente: elaboración propia

Actividades primarias

Logística Interna:

o Recepción y aprovisionamiento del mineral en bruto, se debe garantizar las características del mineral, principalmente la ley que este tiene.

o Control de cantidad y calidad del mineral, por muestreo en los laboratorios para verificar la ley y la humedad del mineral.

o Almacenamiento del mineral y su posterior traslado al área de producción.

Proceso de Producción:

o En el primer proceso se selecciona el tipo de mineral, ya que se procesa los tipos de minerales que son: Zinc, Plata, Plomo y Estaño.

o Trituración, Molienda, Preparación de lechada de Cal, Preparación de de la lechada reactivos, Flotación, Espesamiento y filtración, Manejo de colas y recirculación de agua, Pruebas de laboratorio y entrega del concentrado.

Logística Externa:

o Almacenamiento y manejo de inventarios del Zinc, Plata, Plomo y Estaño

o Procesamiento de pedidos a clientes internacionales como Glencore.

o Transporte del producto y distribución del mismo.

Marketing y Ventas:

o Publicidad y promoción, para poder encontrar nuevos clientes a nivel internacional.

o Selección del canal de distribución, buscar y consolidar los canales de distribución que hagan que los minerales lleguen en

óptimas condiciones al cliente, con tiempos de llegada mínimos y precios mínimos.

Actividades secundarias

pág. 8

Infraestructura De La Empresa:

o Gerencia General y las demás gerencias como de producción y comercialización son las principales para que funcione la

empresa, no dejando de lado Finanzas, Contabilidad, y la relación con los clientes.

Gestión del Talento Humano:

o El encargado de GTH, es quien se hace cargo del reclutamiento, selección, contratación y capacitación del talento humano,

es quien debe contratar a personal especializado en cada área de la empresa, el cual debe ser idóneo para el puesto.

Investigación y Desarrollo:

o Dentro de la investigación se tiene un avance sobre nuevos procesos de refinación del mineral, también sobre la

investigación de mercados para poder ampliar nuestra red de logística de distribución, ya que la empresa exporta al mercado externo.

Compras:

o Las actividades de compras están relacionadas con la compra de insumos y de mineral en caso de que esto lo requiera,

también la compra de maquinaria al final de la depreciación y repuestos para dichas maquinarias en el tiempo de vida útil,

de la misma forma la contratación de servicios de transporte y de publicidad.

3.3. Segmentación de clientes

Tabla 2. Segmentación de cliente

DIMENSIÓN DEL

NEGOCIO

DESCRIPCIÓN

PRODUCTOS Minerales y metales, entre ellos principalmente Zinc, Plomo, Plata, Estaño

SERVICIOS Explotación, procesamiento y comercialización de minerales y metales.

CLIENTES Glencore, Suiza

CANALES Sinchi Wayra S.A. filial de la compañía suiza Glencore, explota, procesa y entrega

como producto final minerales, entre ellos principalmente Zinc, Plomo, Plata y

Estaño a Glencore, con envíos diarios de carga de los mismos a puertos de

Antofagasta y Arica, para su posterior traslado a Europa, donde Glencore maneja

directamente la comercialización de los productos.

USUARIOS FINALES Industrias alrededor del mundo dedicadas principalmente a la fabricación de

maquinaria industrial, fabricación de baterías, cables submarinos, soldadura,

protección radiológica, piezas de máquinas para automóviles, entre otros.

EMPRESAS

COMPLEMENTARIAS

Consultoras, empresas de montaje industrial, empresas de mantenimiento industrial,

empresas de capacitación y / o certificación en áreas relacionadas a la minería

COMPETENCIAS ÚNICAS Explotación y procesamiento de minerales con tecnología de punta y bajo estándares

de clase mundial. Ejecución de trabajos/operación bajo estándares de seguridad

industrial de clase mundial.


Tabla 3. Propuesta de valor

ELEMENTO DE

PROPOSICIÓN DE VALOR

DESCRIPCIÓN

EXPERIENCIAS Producción consciente con el medio ambiente, la seguridad industrial, salud ocupacional

e higiene de todos sus trabajadores.

SISTEMAS DE ENTREGA

DEL VALOR

Entregas diarias por tren a puertos de Antofagasta y Arica, para su posterior transporte a

Europa (Glencore) en embarcaciones.

pág. 9

VALOR APROPIADO Valor ganado por los clientes: Estabilidad de recursos, seguridad.

Valor ganado por Sinchi Wayra: Ingreso estable, puede variar en función a cambios de

precio de los minerales únicamente. Reducción de tiempos y costos.

Valor ganado por ambos: Relaciones de valor y preferencia mutua.


3.4. Modelo basado en recursos

Los recursos de la empresa se integran en capacidades que le permiten llevar a cabo acciones específicas con propósitos estratégicos.

3.4.1. Identificación de recursos

Tabla 4. Identificación y clasificación de recursos

Recursos Tangibles Recursos Intangibles

Actividades Primarias

Logística Interna Carros mineros

Infraestructura para almacenamiento

Maquinaria Pesada

Sacos

Personal Técnico

Personal Calificado

Proceso De Producción Infraestructura

Carros mineros

Equipos de transporte (Winche)

Trituradora de Mandíbulas

Molino Barras

Reactores

Dique de cola

Trenes de transporte

Tanques de almacenamiento

Maquinaria pesada

Instalaciones de la planta (Tuberías, bombas, etc)

Filtros

EPPs

Personal

Procedimientos

Políticas

Legislación Ambiental

Personal Técnico

Trámites legales

Tecnología

Buena Cultura Organizacional

Capacitación del personal

Logística Externa Pala mecánica

Balanza Industrial

Volquetas

Personal Técnico

Choferes Clase M

Marketing Y Ventas Oficinas

Buena Reputación

Marca

Personal Calificado

Buena relación con los

intermediarios

Actividades Secundarias

Infraestructura De La

Empresa

Edificios "Área Administrativa"

Oficinas equipadas

Material de Escritorio

Personal Calificado

Trámites legales

Gestión Del Talento

Humano

Oficinas equipadas

Material de Escritorio

Personal Calificado

Investigación Y

Desarrollo

Oficinas equipadas

Equipo de laboratorio Químico y Metalúrgico

Personal Calificado

Tecnología de punta

Compras Recurso Económico

Oficinas equipadas

Personal Calificado


3.4.2. Fortalezas, debilidades y capacidades

pág. 10

Partiendo de la diferenciación y conceptualización de los activos tangibles e intangibles, se explica su relación con los recursos y

capacidades estratégicas que le generan ventajas competitivas a la empresa, dejando claro que éstos han tienen una importancia particular en el análisis.

Tabla 5. Identificación de fortalezas, debilidades y capacidades

Recurso Fortaleza Debilidad Capacidad

R

EC

UR

SO

S T

AN

GIB

LE

S

Maquinaria

La maquinaria es nueva y de

tecnología de punta, de esta

forma el proceso de

refinación es eficiente.

El costo de adquisición

de la maquinaria es

elevado.

Los procesos son eficientes

logrando refinar mayor cantidad

de mineral, reduciendo los

costos de producción y

transporte.

Ambientes, Oficinas

Cuenta con ambientes

cómodos y equipos en todos

los puestos de trabajo.

Pocos puestos de

trabajo.

Las oficinas están predispuestas

para poder tener reuniones con

clientes y proveedores.

Laboratorio Químico

y Metalúrgico

Tecnología de punta en el uso

del laboratorio para el control

de materia prima y producto

terminado.

El uso del laboratorio es

limitado debido al costo

de reactivos.

El laboratorio tiene la capacidad

de poder analizar cada producto

que procesa la empresa.

Ambientes de trabajo

de producción

Ambientes amplios y en

distintos sitios.

Los ambientes están

situados en lugares

alejados del área

urbana.

Los ambientes de trabajo no son

estresantes y cuentan con los

servicios necesarios para el

trabajador

Disponibilidad y

dotación de EPP’s

La empresa distribuye los

EPP’s a sus trabajadores,

estos de alta calidad.

En muchas áreas no

existe un estudio sobre

el uso de EPP’s

Los EPP’s tiene la capacidad de

poder proteger eficientemente al

trabajador.

RE

CU

RS

OS

IN

TA

NG

IBL

ES

Capacitación al

personal

El personal es capacitado

constantemente.

La capacitación no llega

a todos los trabajadores.

Los capacitadores vienen del

exterior, de esta forma son

capaces de poder formar un

buen personal.


clientes.

El principal cliente se ha

ganado la fidelidad de la

empresa.

El cliente se encuentra

en el exterior de esta

forma es difícil la

relación con este.

La experiencia de empresa tiene

un recorrido muy largo de este

modo es capaz de poder

mantener buena relación con sus

clientes.

Cultura

organizacional

Dentro del área de

producción, se tiene reglas

morales de respeto.

Muchos trabajadores

provienen de distintos

lugares, lo que hace

difícil una cultura

organizacional buena.

La empresa es capaz de

mantener el orden y los valores

dentro de la planta.


intermediarios

Se tiene contactos con los

intermediarios para la

exportación del mineral.

La cadena para llegar al

cliente es muy larga.

La empresa es capaz de

mantener estas relaciones

gracias a su estructura

organizacional.

Trámites legales

Se cuenta con área

administrativa capacitada para

realizar trámites de gestión.

No existe una buena

centralización de

información.

La empresa es capaz de poder

manejar los trámites con mucha

eficacia.

Tecnología

Se cuenta con un

departamento que

constantemente investiga

sobre procesos más eficientes

de refinación.

Las investigaciones en

muchos de los casos

presentan costos muy

altos

Gracias a la inversión y la

experiencia, la empresa es capaz

de generar tecnología en el área

de procesos.


3.5. Aplicación del modelo delta

3.5.1. Establecimiento de estrategias

pág. 11

Tabla 6. Detalle de estrategias

Nº Costo Bajo Ubicación en el triangulo

1 Ser eficientes en la producción.

2 Reducir costos por muertes y accidentes laborales.

3 Alargar la vida útil de la maquinaria

4 Tener un ruteo óptimo para la entrega del producto.

Nº Diferenciación

1 Calidad de materia prima e insumos.

2 Calidad del proceso y producto final.

3 Entregas inmediatas.

Nº Redefinir La Relación Con Los Clientes

1 Tecnología exclusiva respecto a la refinación de minerales.

2 Buenas relaciones con los clientes generando acceso a nuevos

mercados.

3 Lograr fidelidad con los clientes.

Nº Integración Con El Cliente

1 Capacidad de producción para cumplir con la Demanda.

Nº Amplitud Horizontal

1 Incrementar volumen y líneas de producción.

2 Recurso humano especializado en garantizar la calidad del producto.


3.5.2. Establecimiento de metas

Tabla 7. Metas a alcanzar

Dimensiones Objetivos Metas

Aprendizaje y Crecimiento

Capacitar a todo el personal directamente

relacionado con el área de almacén en logística

de almacenes hasta el 30 de marzo del 2019.

Lograr que el 30 % del

personal de almacén esté

capacitado.

Reducir costos de transporte. Lograr la reducción del

costo de transporte en un

10 %.

pág. 12

Procesos Internos

Controlar la llegada de materia prima,

cuantificando y midiendo las características de

los lotes de mineral hasta finalizar el presente

mes.

Contar con materia prima

de buena calidad que no

contenga más de 3 % de

humedad.

Alcanzar a un 95 % de tamaño adecuado del

mineral para la siguiente gestión

Lograr que después de

trituración el mineral este

con el tamaño adecuado

en 95 %

Reducir los tiempos de entrega de insumos

requeridos por las diferentes áreas de trabajo

hasta marzo de 2019.

Lograr una eficiente

distribución de los

insumos en un tiempo

mínimo.

Reducir la mala utilización de recursos para

que no sea mayor a 10 % mediante un

controles hasta junio de la siguiente gestión

Lograr que en un 90 % de

los recursos sean

utilizados de forma

adecuada.

Cliente

Difusión de información sobre las actividades

que realiza la empresa a todos los clientes

interesados hasta el 31 de marzo de 2019.

Incremento de nuestros

clientes potenciales.

Conformar acuerdos con clientes interesados

en cerrar acuerdos con la empresa hasta el

primer semestre de 2019

Incremento de nuestros

clientes potenciales.


3.6. Agenda estratégica

En la agenda estratégica se describe algunas de las actividades que se debe considerar para la empresa Sinchi Wayra, para apoyar la

estrategia de diferenciación establecida con el análisis de Porter, sin embargo, se toma en cuenta los otros aspectos del triángulo

enfocados al cliente para poder aproximarse al Lock-in.

Tabla 8. Agenda estratégica

UNIDADES ORGANIZACIONALES

PR

O

CE

S

OS

pág. 13

IMPULSOS ESTRATÉGICOS

PR

OD

UC

CIÓ

N

MA

RK

ET

ING

FIN

AN

ZA

S

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

GE

RE

NC

IA

SO

CIO

S A

CC

ION

IST

AS

MEDIDAS DE

RENDIMIENTO

METAS

Aprendizaje y crecimiento

1 Capacitar a todo el personal

directamente relacionado

con el área de almacén en

logística de almacenes hasta

el 30 de marzo del 2019.

2* 2 1 EO

Número de

personal capacitado

El 30 % del personal

de almacén esté

capacitado.

Procesos internos

2 Reducir costos de

transporte.

1 2 EO

Costos de

transporte

Reducción del costo

de transporte en un

10 %.

3 Controlar la llegada de

materia prima, cuantificando

y midiendo las

características de los lotes de

mineral hasta finalizar el

presente mes.

1 2

EO

Calidad de la

materia prima

Contar con materia

prima de buena

calidad que no

contenga más de 3 %

de humedad.

4 Alcanzar a un 95 % de

tamaño adecuado del

mineral para la siguiente

gestión

1

2

2

EO

Procesos eficientes Mineral este con el

tamaño adecuado en

95 %

5 Reducir los tiempos de

entrega de insumos

requeridos por las diferentes

áreas de trabajo hasta marzo

de 2019.

1

2

EO

Proceso eficiente Tener una eficiente

distribución de los

insumos en un

tiempo mínimo.

6 Reducir la mala utilización

de recursos para que no sea

mayor a 10 % mediante un

controles hasta junio de la

siguiente gestión

2

1

2

EO

Control del uso

eficiente de los

recursos

En un 90 % de los

recursos sean

utilizados de forma

adecuada.

Cliente

7 Difusión de información

sobre las actividades que

realiza la empresa a todos

los clientes interesados hasta

el 31 de marzo de 2019.

1 1 EC

Participación en el

mercado Incremento de

nuestros clientes

potenciales.

8 Conformar acuerdos con

clientes interesados en cerrar

acuerdos con la empresa

hasta el primer semestre de

2019

1 2 2 EC

Participación en el

mercado Incremento de

nuestros clientes

potenciales.

Fuente: Elaboración propia

* 1=Papel clave en la implementación y ejecución; 2 =Apoyo importante en la implementación y ejecución; EO=Eficiencia

Operativa; EC= Enfoque al cliente; I= Innovación; N= Negocio

pág. 14

4. Definición de procesos

Se identifico los procesos que participan en el desempeño y funcionamiento de la empresa. Anexo II.

4.1. Mapa de procesos

Ilustración 3. Mapa de procesos

ESTRATEGICOS

PRODUCCION

APOYO

PRO

VEE

DO

RES

INICIOTRITURACION

MOLIENDA Y CLASIFICACION

PREPARACIO N DE LECHADA DE CAL

PREPARACIO N DE REACTIVO S

FLOTACION

ESPESAMIENTO Y FILTR ACION

MANEJO DE COLAS Y RECIRCULACION DE AGUA

PRUEB AS DE LABORATOR IO

ENTREGA DE CONCENTRADO

Almacenamiento

Carguio y Transporte

Exportacion y Entrega

FIN

CLI

EN

TE

= G

LEN

CO

RE

Sistemas Integrados de Gestión

Gestion de la ProduccionAdministración

Relaciones ExternasResponsabilidad Social

Aprovicionamiento

Analisis Quimico

Logistica Comercial

GTH Asesoria Legal

Mantenimiento

Gestion de Recursos

PRODUCCIÓNCOMERCIALIZACION

Operarios de Planta

Recepción

Operarios de Planta

Gerencia

Fuente. Elaboración propia

4.2. Matriz cliente - proveedor

Todos los procesos son clientes o proveedores según reciban o suministren algo a los procesos relacionados. Es por eso que se establece la matriz cliente-proveedor para conocer sus roles mientras interactúan. Anexo III.

4.3. Ajuste entre estrategia y estructura

Se diseño la siguiente tabla:

pág. 15

Tabla 9. Tabla de estrategia y estructura

Resultados Metas Proceso Relacionado

Se debe mejorar las habilidades de los

trabajadores mediante capacitación.

Lograr que el 30 % del personal de

almacén esté capacitado. GTH

Se debe reducir los costos de transporte. Lograr la reducción del costo de

transporte en un 10 %. Administración

Se debe mejorar el proceso de control de la

materia prima para que este sea más eficiente.

Contar con materia prima de buena

calidad que no contenga más de 3 %

de humedad.

Recepción

Se debe lograr un tamaño más adecuado

después de trituración para que el producto final

sea mayor calidad.

Lograr que después de trituración el

mineral este con el tamaño adecuado

en 95 %

Trituración

Todas las áreas deben contar con suministros al

alcance de su mano para ser más eficientes.

Lograr una eficiente distribución de

los insumos en un tiempo mínimo. Compras

Se debe disminuir el mal uso de todos los

recursos.

Lograr que en un 90 % de los

recursos sean utilizados de forma

adecuada.

Administración

Se debe buscar más clientes para que las

utilidades de la empresa mejoren.

Incremento de nuestros clientes

potenciales. Relaciones externas

Se debe buscar más clientes para que las

utilidades de la empresa mejoren. Incremento de nuestros clientes

potenciales.

Relaciones externas


Las metas establecidas en el modelo delta según las estrategias que se tomaron van de acuerdo con la estructura que se planteó en la

empresa por lo cual se decide que no se debe hacer ninguna modificación en la estructura ya establecida.

4.4. Diagrama de procesos

Para cada proceso detectado en la empresa se diseñó el respectivo diagrama de procesos. Anexo IV.

pág. 16

5. Control de procesos

La empresa Sinchi Wayra al tener varios procesos que manejan la empresa, es necesario tomar decisiones correctas donde se permita analizar una situación y tomar acciones correctivas o

prever algún riesgo, la dirección debe conocer la información de manera oportuna.

Se utilizara indicadores que constituyen un instrumento que permite controlar los procesos y obtener información relevante respecto a las estrategias.

5.1. Objetivos SMART

Los objetivos Smart de la empresa Sinchi Wayra están relacionados con los resultados que se quiere obtener, dichos objetivos son específicos, medibles, alcanzables, relevantes y ajustados

al tiempo.

Tabla 10. Objetivos SMART

RESULTADOS ESPERADOS S M A R T PROCESO/SUBPROCESO

RELACIONADO

Se debe reducir los costos de

transporte.

Reducir los costos de

transporte de boca de

mina al proceso de

recepción

Reducir en un 10 %

en costos de

transporte

En este momento se

contrata de 3 a 5

camiones para el servicio

de transporte muy aparte

de los camiones de la

empresa

Para que el producto

final tenga un costo

menor y genere más

utilidades

debido a la alta

inversión esto se

podrá lograr a partir

del 15 de enero del

año 2020 Administración

O1. Reducir el costo de transporte de boca de mina al proceso de recepción en un 10 % dejando de contratar el servicio de

transporte y compra de dos camión a partir del 15 de Enero del 2020

El mal uso de recursos no debe ser

mayor a un 10 %

reducir la mala

utilización de recursos

en la área de

producción

Reducir la mala

utilización de recursos para

que no sea mayor a un 10 %

En este momento no se

cuenta con un dato de la

mala utilización de

recursos

Para reducir perdidas

de los recursos

Se podrá lograr el 30

de junio de la

siguiente gestión Administración

O2. Reducir la mala utilización de recursos para que no sea mayor a 10 % mediante un controles hasta junio de la siguiente

gestión

Se debe buscar más clientes para

de esa manera mejorar las

utilidades de empresa.

Difundir información

sobre las actividades

de la empresa

Clientes potenciales

dentro y fuera del país

Actualmente solo se tiene

un cliente fijo

Para conocer los

requerimientos e

intenciones de los

clientes

Se quiere lograr

conocer a los

potenciales clientes

hasta 31 de marzo de

2019 Relaciones externas

O3. Difusión de información sobre las actividades que realiza la empresa a todos los clientes interesados hasta el 31 de

marzo de 2019.

pág. 17

Conformar acuerdos

Clientes interesados

en cerrar acuerdos con

la empresa

En este momento solo se

tiene un cliente

Aumentar la cartera de

clientes

Para la planificación

de producción se

debe notificar el

cierre de acuerdo

antes de junio de

2019. Relaciones externas

O4. Conformar acuerdos con clientes interesados en cerrar acuerdos con la empresa hasta el primer semestre de 2019

Se debe mejorar el proceso de

control de la materia prima para

que este sea mas eficiente

Controlar la llegada y

características de la

materia prima

Cuantificando y

midiendo todos los

lotes de mineral

A este momento

solamente se realizaron

controles superficiales de

los lotes

Para que la materia

prima pase al proceso

de producción en

óptimas condiciones

Debido a que es

imprescindible para

el proceso de

producción el control

debe ser mejorado

hasta finalizar el mes. Recepción

O5. Controlar la llegada de materia prima, cuantificando y midiendo las características de los lotes de mineral hasta finalizar

el presente mes.

Se debe tener una tamaño

adecuado de mineral

Reducir el mineral a un

tamaño adecuado

procesable

Todo el mineral que

pase el proceso de

trituración

Solamente el 70% tiene

el tamaño adecuado

Para que el producto

final sea de muy buena

calidad.

Se podrá lograr este

porcentaje para junio

del 2019 Trituración

O6. Alcanzar a un 95 % de tamaño adecuado del mineral para la siguiente gestión

Se debe mejorar las habilidades de

los trabajadores mediante

capacitaciones.

Capacitar en logística

de almacenes

A todo el personal que

está directamente

relacionado con el

área de almacenes

Solamente el encargado

de recepción fue el que

recibió un capacitación el

año anterior.

Para que el personal de

recepción sea capaz de

manejar el flujo

adecuado de stock.

Ya que no es posible

interrumpir la

producción se podrá

lograr la capacitación

hasta el 15 marzo del

2019

GTH

O7. Capacitar a todo el personal directamente relacionado con el área de almacén en logística de almacenes hasta el 30 de

marzo del 2019.

Todas las áreas de trabajo deben

tener siempre disponible todos los

suministros necesarios.

Reducir tiempos de

entrega de suministros

Reducir en un 90 %

las demoras en tiempo

de adquisición

En este momento se

conoce una semana de

retraso en la entrega de

insumos

Para que todas las

áreas de trabajo sean

capaces de operar con

insumos totalmente

disponibles

Para la mejora de

productividad, se

debe alcanzar este

hecho hasta marzo de

2019 Compras

O8. Reducir los tiempos de entrega de insumos requeridos por las diferentes áreas de trabajo hasta marzo de 2019.


pág. 18

5.2. Indicadores de proceso

Dentro del banco de indicadores que se adecuan a la empresa, se propone trabajar con objetivos ICR, IP, IR y KPI, los cuales están detallados en las siguientes tablas.

Tabla 11. Indicadores de Proceso

TIPO DE

PROCESOS

PRO

CE

SO

SUB

PRO

CE

SO

Act

ivid

ad

MISIÓN INDICADORES FORMULA

TIP

O

FRE

CU

EN

CIA

LIN

EA

BA

SE

METAOBEJTIVO

ESPECIFICO

FUENTE DE

INFORMACIONRESPONSABLES REPRESENTACION CODIGO REFERENCIA DEFINICIONES

RANGOS/CRITERI

OSMEDIDAS A TOMAR

ICR: Numero de personal

capacitado en áreas de

interacción con la

comunidad.

Conteo de numero de

empleados

capacitados en el área

de interacción social. ICR

Efic

acia

Men

sual

25% Capacitar al 90%

Capacitar al área

de interacciòn

social, que

comprende a un

Espeiclista y 9

controllers, en un

90%, en temas

sociales, en un

plazo de 180 días

a intervalos de 30

días.

Informe mensual

de capacitaciòn.

Recogida de

informaciòn:

Encargado de

capacitación

Procesamiento:

Especialista de

Responsabilidad

Social y Empresarial.

SG FI - GCA 30PROCESO

RE PG - 01

Interaccion Social:

Relacion que existe

entre dos o mas partes

de diferentes maneras.

9 - 10: verde

7 - 9: amarillo

5 - 7: rojo

El especialista de responsabilidad social

y empresarial sancionara según planilla

de sueldos a los controllers reprobados.

IR: Costos de

capacitación del personal

de interacción social.

Costo mensual total

de capacitaciones

[Bs/mes]/#empleados

capacitados IR E

ficie

ncia

Men

sual

1000

Bs/

mes

500 Bs/mes

Reducir el costo

de capacitación de

interacción social

en un 50%

Registros de costos

de capacitación.

Recogida de

información:

Encargado de

capacitaciones

Procesamiento:

Especialista de

Responsabilidad

Social y Empresarial

Grafico de sectores. FI - GCA 31PROCESO

RE PG - 02

500 - 600 Bs: verde

600 - 800 Bs: amarillo

800 - 1000 Bs: rojo

El responsable del GTH pedira al

encargado de capacitaciones

mensualmente que vaya compensando

para llegar a la meta.

IR: Nivel de satisfacción

de la comunidad con los

programas de apoyo y

subvención

Nivel de satisfacción =

(#pobladores

satisfechos/#total de la

población)*100% IR E

ficac

ia

Trim

estra

l

80%

90%

Incrementar el

nivel de

satisfacción de los

pobladores de la

comunidad con

respecto a los

programas de

apoyo y

subvención de

proyectos

sociales al 90%,

en el periodo de

un año.

Encuesta de la

población total.

Recogida de

informaciòn:

Controllers.

Procesamiento:

Especialista de

Responsabilidad

Social y Empresarial.


RE PG - 03

Satisfaccion: Estado

emocional cuando se

cumplen las

expectativas de una

persona.

90 - 95%: verde

85 - 90%: amarillo

80 - 85%: rojo

El especialista de responsabilidad social

y empresarial exigira a los controllers

encuestas mejor estructuradas para

indagar en información mas útil.

IP: Verificación de la

eficacia de la acciones

correctivas.

Eficacia = cierre de no

conformidades/#total

de no conformidades IP E

ficac

ia

Qui

ncen

al

10%

Eficacia del 90%

Lograr la eficacia

de las acciones

correctivas al

90%, en un plazo

de 30 días

después de haber

presentado el

programa de

acciones.

Informe semanal de

la verificaciòn de

las acciones

correctivas.

Recolección de

información:

Responsable de la

dirección.

Procesamiento y

revisiòn: Gerencia

regional.

Grafico de barras. FI - GCA 33PROCESO

RE PG - 04

Concientizacion:

Accion y efecto de

hacer que una persona

tome conciencia de

algun problema o

realidad.

90% - 100%: verde

80% - 90%: amarillo

70% - 80%: rojo

El gerente de operaciones de Bolivar,

Antequera reune al Responsable de la

dirección junto con los propietarios de

los procesos implicados en las no

conformidades para priorizar y cerrar

según procedimiento lo mas antes

posible.

IP: Aprobación de

proyectos de apoyo y

subvención

Tiempo de aprobación

= Dias desde el inicio

de la elaboración del

proyecto hasta la

aprobación del

proyecto

IP E

ficie

ncia

Trim

estra

l

150 días 120 días

Reducir el tiempo

de aprobación de

los proyectos de

apoyo y

subvención a 120

días.

Registros de

solicitud de

elaboración de

proyecto y fecha

de aprobación de

proyecto.

Recolección de

información:

Gerencia regional

Procesamiento y

Revisión: Alta

dirección

Grafico de lineas -

valores acumulados.FI - GCA 34

PROCESO

RE PG - 05

120 - 130 días: verde

130 - 140 días:

amarillo

140 - 150 días: rojo

La alta direcciòn exigira que se cumplan

las fechas y cumplira tambien con los

plazos de revisión, ademas de sancionar

con memorandum por el

incumplimiento del plazo establecido.

IR: Grado de ejecución de

las acciones programadas

Eficacia = (Acciones

ejecutadas/Acciones

programadas)*100% IR E

ficac

ia

Qui

ncen

al

10%

90%

incrementar el

gradoo de

ejecución al 90%

en los plazos

establecidos em el

programa.

Registros de

ejecución de

acciones

correctivas

Recolección de

información:

Responsable de

dirección.

Procesamiento y

revisiòn: Gerencia

regional.


RE PG - 06

Subvencion: Cantidad

de dinero que se

concede a un persona

para realizar una obra

o su mantenimiento.

80 - 90%: verde

70 - 80%: amarillo

60 - 70%: rojo

La gerencia regional les da un prorroga

no mayor a 10 dias para culminar de

ejecutar las acciones programadas.

PlanificaciónReducir el costo de

tranporte en un 10 %

(total de costo de

compra de camion +

costo de sueldo de

chofer/ costo total de

servicio de

transporte)*100 %

ICR

de

Efic

acia

Anual 0%

Reducir en un 10 %

los costos de

transporte

Reducir el costo

de transporte de

boca de mina al

proceso de

recepcion en un

10 % dejando de

contratar el

servicio de

transporte y

compra de dos

camiona partir del

15 de enero del

2020

informe anualResponsable de

planificacionGrafico de Barras FI - GCA 36

PROCESO

RE PG - 07

Igual a 100% verde,

Naranja en el rango y

50% rojo

Realizar un analisis de los factores que

influyeron para que no se cumpla con el

objetivo planteado.

Control

Reducir la mala

uti l i zacion de

recursos en un 10 %

hasta 30 de junio de

la s iguiente gestión.

(tota l de recursos

mal uti l i zados/

tota l de recursos ) *

100 % =

ICR

de

Efic

acia

Mensual 0%

Reducir la mala

utilizacion de

recursos para que

no sea mayor a un

10 %

Reducir la mala

utilizacion de

recursos para que

no sea mayor a

10 % mediante

un controles hasta

junio de la

siguiente gestion

Informe mensual

de control

Responsable de

ControlGrafico torta FI-AD 02

PROCESO DE

ADMINISTRACION

PR-001

Recursos:conjunto de

elementos disponibles

para resolver una

necesidad

Igual a 100% verde,


80% rojo

Se debera analizar los factores que

influyeron y tomar medidas con ellos

ya sea un cambio de personal si es

necesario

Lograr interacciones

sociales responsables

de beneficio mutuo

con el entorno en el

cual se desempeña

nuestra empresa.

Asegurar que los

objetivos planteados

se cumplan de manera

correcta y se obtengan

buenos resultados.

RELACIONES CON

LA COMUNIDAD

RELACIONES CON

LOS

INVERSIONISTAS

RE

LA

CIO

NE

S E

XT

ER

NA

SA

DM

INIS

TR

AC

IÓN

PRO

CE

SOS

EST

RA

TE

GIC

OS

pág. 19

Pesaje y Descarguio

IR: Toneladas de materia

prima que pasa a

produccion

Conteo de toneladas

de materia prima

IR

de e

fic

acia

Mensual60.000,00

tn70.000,00 tn

Disponer de

90.000,00 tn de

materia prima al

final de la gestion.

Informe de entrega

de materia al

proceso de

produccion

Encargado de

inventarioGrafico de Barras

FI-RCO-1.0

PROCESO

RECEPCION PR-01

Materia

Prima:Sustancia

natural o artificial que

se transforma

industrialmente para

crear un

producto.Cosa que

potencialmente sirve

para crear algo.

Igual a 80.000,00 tn

en verde, naranja en el

rango, 50.000,00 tn en

rojo

El gerente de operaciones debe

contactar a nuevos proveedores para el

acopio del mineral

IP: % de Humedad del

mineral

(Pinicial-

Pfinal)/Pinicial*100%IP

de e

fic

acia

Diario 5% 4%

Alcanzar un 3%

de humedad del

mineral al final de

la gestion

Informe de

laboratorio

Responsable de

control de calidadGrafica de lineas

FI-RCO-2.0

PROCESO

RECEPCION PR-01

% Humedad:Cantidad

de agua, vapor de agua

o cualquier otro líquido

que está presente en la

superficie o el interior

de un cuerpo o en el

aire.

Igual a 3% verde,

Naranja en el rango,

6% rojo

El encargado del inventario debe

almacenar temporalmente en un almacen

libre de humedad donde tenga una playa

de secado natural

IR: % de lotes no

aprobados

# lotes no aprobados

/# lotes total *100%

IR

de e

fic

acia

Mensual 10% 6%

Alcanzar un 3%

lotes no

aprobados al final

de la gestion.

Informe de

laboratorio

Responsable de

control de calidadGrafico de lineas

FI-RTR-1.0

PROCESO

RECEPCION PR-01

Lote:Conjunto de

cosas que tienen

características

comunes y que se

agrupan con un fin

determinado.

Igual 4% verde,


11% rojo

El encargado de recepcion debe

comunicar a los proveedores de materia

prima sobre el % de lotes no aprobados

para que estos puedan tomar medidas

correctoras, caso contrario se debera

cambiar de proveedor.

TR

IT

UR

AC

IO

N

Reducción de tamaño

Reducir el tamaño del

las piezas

"sobretamaño" acorde

a los requerimientos

del mismo para

operación

% del tamano adecuado

del mineral

(Cantidad de tamaño

adecuado/ Cantidad

total ) * 100 %

IC

R d

e E

fic

acia

Diario 0%Que el 95 % sea el

tamaño adecuado

Alcanzar a un 95

% de tamaño

adecuado del

mineral para la

siguiente gestión

Informe de

produccion

Responsable de

controlGrafico Barras FI-TR 01

PROCESO

TRITURACION TR-

001

reducir, el cual refiere

a la disminución de

algo que anteriormente

era de gran medida

Igual 95 %verde,

naranja en el rango, 80

% rojo

El reponsable de control debera

identificar cuales son los factores que

influyen a que no se cumpla y modificar

sus medidas

RE

CE

PC

IO

N

OP

ER

AT

IV

OS

Control de Calidad

Asegurar que el

mineral aquirido por

Sinchi Wayra, cumpla

con los requisitos de

calidad y cantidad

exigidos por el cliente,

identificando el

mineral no conforme

pág. 20


recepcion de solicitud

de compra

ICR: % de cumplimiento

de pedidos

# pedidos cumplidos /

# pedidos totales

*100%

ICR

de E

ficacia

Mnesual 70%100% de pedidos

cumplidos

Aumentar el

cumplimiento de

pedidos

Informes de

compra

Rresponsable de

comprasGrafico de torta FI- C-01 PROCESO C-002

Igual a 100% verde,


70% rojo

Verificar estado del proveedor para

exigir el cumplimiento de la compra, o la

devolucion

evaluación de

proveedores

IP: #de proveedores que

cumplen con los

requisitos tecnicos

conteo

IP d

e e

ficacia

Mensual 80%

100% de

proveedores

eficientes

cumplir con los

requisitos

tecnicos de cada

pedido

Informes de

compra

Rresponsable de

comprasGrafico de barras FI- C-02 PROCESO C-002

Igual a 100% verde,


80% rojo

cambio de proveedor

compra y recepción

IR: % de proveedores

que mantiene relacione

con la empresa despues

de un año

IR d

e E

ficie

ncia

Anual 50%100% de

proveedores fieles

Fidelizar a los

proveedores

Informes de

compra

Rresponsable de

comprasGrafico de barras FI- C-03 PROCESO C-002

Igual a 100% verde,


50% rojo

Buscar proveedores que brinden el

mejor servicio para la empresa

IR: Costo medio de

contratación por

empleado

$ Costo total de

contratacion / # de

empleados

contratados

IR d

e E

ficie

ncia

Mensual 500 Bs 450 Bs

Reducir el costo

medio de

contratación a

400 Bs al final de

la gestion.

Presupuesto de

contratacion

Responsable de

ContratacionGrafico de lineas FI-GTH-01 PROCESO GTH - 001

Logistica:Conjunto de

medios y métodos

necesarios para llevar a

cabo la organización de

una empresa

Igual a 400 Bs en

verde, Naranja en el

rango y 600 Bs Rojo

Realizar una auditoria a GTH, para

verificar los costos de contratacion y

luego replantear un presupuesto del

mismo.

IP: % de empleados de la

region

# Empleados de la

region / # Empleados

total *100%

IP d

e e

ficacia

Mensual

15% de

Contrataci

ones

20%

Contrataciones

Alcanzar un 25%

de contrataciones

de la region al

final de la gestion.

Informe mensual

de contracion

Responsable de

ContratacionGrafico de torta FI-GTH-02 PROCESO GTH - 001

Programa:Documento

en que se organizan los

contenidos de un curso

para asegurar el logro

de los objetivos

fundamentales.

Igual 25% verde,


15% rojo

Realizar un estudio de estadisticas de la

poblacion profesional del lugar y

comunicar a la poblacion del lugar,

sobre el requerimiento de puestos de

trabajo

ICR: % de empleados

capacitados en logistica

de almacenes al 30 marzo

del 2019.

# de empleados

capacitados/# de

empleados

obejtivo*100%

ICR

de E

ficacia

Trimestral 0%Capacitar a 100

empleados

Capacitar a todo

el personal

directamente

relacionado con el

area de almacen

en logística de

almacenes hasta el

30 de marzo del

2019.

Informe trimestral

de capacitación

Proc. Cap.:

Externalizado,

Explo.:

Responsablede

capacitación

Grafico de valores

acumuladosFI-GTH-03 PROCESO GTH - 001

Contratación:Es la

concreción de un

contrato a un individuo

a través de la cual se

conviene, acuerda,

entre las partes

intervinientes,

generalmente

empleador y

Igual a 100% verde,


60% rojo

El responsable de la capacitacion debera

programar una reunion para elaborar

una nueva capacitacion lo mas hantes

posible y recomendar a los empleados

que participen de la capacitacion, caso

contrario existira un descuentode del

salario

IR: % de empleados

capacitados

Nivel de

cumplimiento: # de

empleados

capacitados / # de

empleados

programados *100% IR d

e E

fecti

vid

ad

Trimestral 50%Capacitar al 80%

de los empleados

Capacitar al 100

% de los

empleados

programados para

el final de la

gestion.

Informe trimestral

de capacitacion

programada

Responsible de

capacitacionGrafico de Barras FI-GTH-04 PROCESO GTH - 001

Región:Territorio que

constituye una unidad

homogénea, por

circunstancias

históricas, políticas,

geográficas, climáticas,

culturales, lingüísticas

o de otro tipo.

Igual a 100% verde,


80% rojo

El responsable de la capacitacion debera






salario.

Evaluacion del

desempeño

IP: Numero de

evaluaciones por año

Conteo de

evaluaciones

ICR

de E

ficacia

Semestral 0%100% de personal

evaluado

Seguimiento y

evaluacion al

100% del

personal

Informe semestral

de evaluaciones

Responsable de

seguimiento y

evaluación

Grafico de barras FI-GTH-05 PROCESO GTH - 001

Igual a 100% verde,


80% rojo

El responsable de evaluaciones debera






salario.

Administracion de

contratos

IP: % de conttratos

cumplidos a cavaidad

# de contratos

culminados/#

decontratos

firmados*100%

ICR

de E

ficacia

mensual

80% de

cpongtrata

ciones

complidas

a

cavalidad

100% de contratos

cumplidos

asegurar el 100%

de los contratos

cumllidos

correctamente

Informe mensual

de contracion

Responsable de

contratacioesGrafico de barras FI-GTH-06 PROCESO GTH - 001

Igual a 100% verde,


80% rojo

Seguimiento estricto de las

contrataciones, contemplando los

puntos establecidos en una firma de

contrato.

Contratar y dotar a la

empresa de personal

capacitado y

especilista en sus

funciones en el

tiempo requerido con

costos de contratación

y capacitacion

minimos.

Contratación

capacitacion

Organizar y controlar

los pedidos

manteniendo relacion

con los proveedores y

la empresa

GT

H

PR

OC

ES

OS

DE

AP

OY

O

CO

MP

RA

S

pág. 21

5.3. Modelo de tablero de control

El tablero de control diseñado específicamente para poder verificar entre que rangos se encuentra el indicador de los distintos procesos, representa dichos rangos en tres colores rojo,

amarillo y verde, según donde se encuentre el indicador.

Tabla 12. Modelo de tablero de control

TIPO DE

PROCESOS

PR

OC

ES

OS

SU

BP

RO

CE

SO

INDICADOR

VALO

R

ACTU

AL

RESULT

ADO

VALOR

DEL

INDICA

DOR

RANGOS DE ALERTA

TIPO DESCRIPCION MENOR MEDIO MAYOR

PR

OC

ES

OS

ES

TR

AT

EG

ICO

S

RE

LA

CIO

NE

S E

XT

ER

NA

S

ICR

Número de personal capacitado en

áreas de interacción con la

comunidad

10 > ICR > 9 9 > ICR > 7 7 > ICR > 5

IR Costos de capacitación del

personal de interacción social. 600Bs > IR >500Bs 800Bs > IR >600Bs 1000Bs > IR >800Bs

IR

Nivel de satisfacción de la

comunidad con los programas de

apoyo y subvención

95% > IR >90% 90% > IR >85% 85% > IR >80%

IR

Grado de concientización de las

comunidad con las capacitaciones

realizadas

85% > IR >80% 80% > IR >70% 70% > IR >60%

IP Verificación de la eficacia de las

acciones correctivas.

130 días > IP >120

días 140 días > IP >130 días

150 días > IP >140

días

IP Aprobación de proyectos de apoyo

y subvención 100% > IP >90% 90% > IP >80% 80% > IP >70%

IR Grado de ejecución de las acciones

programadas 90% > IR >80% 80% > IR >70% 70% > IR >60%

AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N

ICR Reducir el costo de transporte en

un 10 % 100% 100%>I>80% 50%

ICR

Reducir la mala utilización de

recursos en un 10 % hasta 30 de

junio de la siguiente gestión.

100% 100%>I>80% 80%

PR

OC

E

SO

S

OP

ER

A

TIV

OS

R

EC

EP

CIO

N

IR Toneladas de materia prima que

pasa a producción

60.000,

00 tn 80.000,00 tn

80.000,00 tn>I>50.000,00

tn 50.000,00 tn

IP % de Humedad del mineral 5% 3% 6 % > I > 3 % 6%

pág. 22

IR % de lotes no aprobados 10% 4% 11 % > I > 4 % 11%

TR

ITU

RA

CIO

N

ICR % del tamaño adecuado del

mineral 95% 95%>I>80% 80%

PR

OC

ES

OS

DE

AP

OY

O

CO

MP

RA

S

ICR % de cumplimiento de pedidos 100% 100%>I>70% 70%

IP #de proveedores que cumplen con

los requisitos técnicos 100% 100%>I>80% 80%

IR

% de proveedores que mantiene

relacione con la empresa después

de un año

100% 100%>I>50% 50%

GT

H

IR Costo medio de contratación por

empleado 400 Bs 600 Bs>I>400 Bs 600 Bs

IP % de empleados de la región 25% 25%>I>15% 15%

ICR

% de empleados capacitados en

logística de almacenes al 30 marzo

del 2019.

100% 100%>I>60% 60%

IR % de empleados capacitados 100% 100%>I>80% 80%

IP Numero de evaluaciones por año 100% 100%>I>80% 80%

IP % de contratos cumplidos a

cabalidad 100% 100%>I>80% 80%


pág. 23

6. Mejora de los procesos

Cuando los indicadores no representan el principal comportamiento de un proceso, la empresa debe establecer algunas acciones para asegurar el alcance de los resultados.

6.1. Identificación de riesgos

La identificación de riesgos se analizó según al proceso en cuestión detallando sus etapas o actividades, describiendo el riesgo, la causa, el origen y finalmente la consecuencia.

Cada riesgo identificado se analizara a continuación para poder prevenir o controlar con herramientas adecuadas para poder mitigar los riesgos.

Tabla 13. Identificación de riesgos

PR

OC

ES

OS

ES

TT

RA

TE

GIC

OS

PROCESO SUBPROCESO ETAPA DESCRIPCIÓN DEL

RIESGO CAUSA ORIGEN CONSECUENCIA

RE

LA

CIO

NE

S E

XT

ER

IOR

ES

Elaboración de programas de:

Visita, cursos de

Concientización, Apoyo y

Subvención

Mala elaboración del programa

de visitas, cursos de


Subvención.

Falta de información

concerniente al clima,

temporada, problemas

sociales de manera

oportuna.

Externo e Interno Postergación o retrasos en el

programa.

Visita

Interrupción en el traslado al

lugar de la visita de los

representantes de la Alta

Directiva de Glencore.

Mala información del

clima y la situación actual

en el País.

Externo Postergación o cancelación de

la visita.

Ejecución del Programa de

Cursos de Concientización

Ausencia de los pobladores de

la comunidad a los cursos.

Mala planificación del

programa. Externo e Interno Bajo grado de concientización.

Ejecución del Programa de

Apoyo y Subvención

Mala identificación de los


subvención.

Identificación equivoca de

los proyectos de apoyo y

subvención.

Interno/externo Bajo nivel de satisfacción de la

población.

AD

MIN

IST

RA

CIO

N

Planificación Presupuesto insuficiente

Falta de conocimiento de

ciertos factores que afectan

a la misma

interno

Que no se podrá desarrollar el

programa de estrategias de

forma correcta

Organización Puestos asignados al personal

inadecuado

Falta de conocimiento del

personal interno

Que las tareas asignadas no

serán cumplidas de manera

satisfactoria

Dirección Que el supervisor no supervise

a todos los trabajadores

Falta de tiempo por parte

del supervisor interno Tareas incompletas

Control Deficiencia en el analisis de

los resultados

Falta de conocimiento y

capacitacion en el

encargado de control

interno información no veridica

pág. 24

PR

OC

ES

OS

OP

ER

AT

IVO

S



RECEPCION

Control Administrativo

Ingreso de material con

incumplimiento de requisitos

para el proceso

Falta de control de

registros Interno/externo

Inconformidad en el proceso de

producción

Pesaje y Des carguío Error en la precisión de la

balanza

Falta de mantenimiento de

la balanza

Interno y del

sistema Cantidad de mineral inexacta

Control de Calidad Error en la toma de la muestra Lote no homogéneo Interno/externo Datos erróneos sobre

características del lote

Almacenamiento Área de almacenamiento

contaminado

Falta de limpieza y

mantenimiento del área de

almacenamiento

Interno

Ingreso de materia prima

contaminada al proceso de

producción.

TRITURACION

Selección de tamaño



para el proceso

Falta de verificación de las

características Interno


producción

Reducción de tamaño Que no exista una buena

reducción al tamaño adecuado

Que la maquina tenga

algunos defectos Interno


producción

traslado de material Que el material sea

contaminado en el traslado

Que no exista una

procedimiento en el

traslado

Interno Que el producto final sea de

menor calidad

limpieza del área de trituración Que el área se quede

contaminado

Falta de limpieza y un

procedimiento de limpieza Interno

Que se contamine el siguiente

lote

PR

OC

ES

OS

DE

AP

OY

O



GTH

Contratación Deficiencia en la evaluación de

CV

Falta de conocimiento del

puesto en cuestión. Interno

Empleados deficientes en sus

puestos.

Capacitación

Difusión de material de

capacitación no relacionado al

área.

Deficiencia en la

planificación de cursos. Interno

Empleados sin las

competencias requeridas.

Evaluación del desempeño Falta de indicadores de

evaluación del desempeño

Falta de análisis de la

actividad Interno

Toma de decisiones erróneas

por la falta de resultados

Administración de contratos Incumplimiento en el tiempo

del contrato del personal.

Falta de seguimiento del

contrato. Interno/externo

Tareas sin concluirse en el

proceso, pagos innecesarios

por MO.

COMPRAS

recepción de solicitud de

compra

Datos inexactos en la ficha

técnica

Mala elaboración de ficha

técnica Interno

Compra de suministro no

adecuado al pedido

evaluación de proveedores Incumplimiento en el tiempo

de entrega Proveedor Interno/externo

Falta de suministros en el area

implicada

compra y recepción Aceptar un suministro que no

cumpla con los requisitos

Falta de revisión de la

ficha técnica Interno

Demora en el uso de

suministros

pág. 25


6.2. Probabilidad de riesgo

Esta parte identifica cuan probable es que ocurra el riesgo de esta forma se analiza por riesgo y por proceso.

Tabla 14. Probabilidad de riesgo

PR

OC

ES

OS

ES

TR

AT

EG

ICO

S

PR

OC

ES

O

SU

BP

RO

CE

S

O

PROBABILIDAD DE ACTIVIDAD

Actividad/Riesgo Probabilidad Frecuencia

Proporción Valor final

Descripción Valor Descripción Valor

RE

LA

CIO

NE

S E

XT

ER

IOR

ES

Mala elaboración del programa de visitas. Coincidencia muy rara, pero se

sabe que ha ocurrido. 0,3

IRREGULARMENTE, de una

vez al mes a una vez al año. 0,3

0,5 0,3

Interrupción en el traslado al lugar de la

visita de los representantes de la Alta


Sería una secuencia o

coincidencia rara pero posible,

ha ocurrido

0,5 RARAMENTE, cada bastantes

años. 0,1

0,5 0,3

Ausencia de los pobladores de la

comunidad a los cursos.

Es completamente posible, no

será nada extraño. 0,7

OCASIONALMENTE, de una

vez a la semana a una vez al

mes.

0,7

0,5 0,7

Mala identificación de los proyectos de

apoyo y subvención.

Coincidencia muy rara, pero se


RARAMENTE, cada bastantes

años. 0,1

0,5 0,2

AD

MIN

IST

RA

CIO

N

Presupuesto insuficiente Es completamente posible, no



vez al mes a una vez al año. 0,3 0,5 0,4

Puestos asignados al personal inadecuado Coincidencia muy rara, pero se




Que el supervisor no supervise a todos los

trabajadores Coincidencia extremadamente

remota pero concebible. 0,7



mes. 0,5 0,5 0,6

Deficiencia en el análisis de los resultados Es completamente posible, no




mes. 0,5 0,5 0,6

pág. 26

PR

OC

ES

OS

ES

TR

AT

EG

ICO

S

PR

OC

ES

O

SU

BP

RO

CE

SO





RE

CE

PC

ION

Ingreso de material con incumplimiento de

requisitos para el proceso Coincidencia muy rara, pero se




mes. 0,5 0,5 0,4

Error en la precisión de la balanza Es completamente posible, no


FRECUENTEMENTE,

aproximadamente una vez al

día 0,7 0,5 0,7

Error en la toma de la muestra



ha ocurrido 0,5



mes. 0,5 0,5 0,5

Área de almacenamiento contaminado Es completamente posible, no


CONTINUAMENTE, muchas

veces al día 0,3 0,5 0,5

PR

OD

UC

CIO

N

TR

ITU

RA

CIO

N Ingreso de material con incumplimiento de

requisitos para el proceso Es completamente posible, no




Que no exista una buena reducción al

tamaño adecuado



ha ocurrido 0,7



Que el material sea contaminado en el

traslado Coincidencia muy rara, pero se




Que el área se quede contaminado Es completamente posible, no




mes. 0,5 0,5 0,5

PR

OC

ES

OS

ES

TR

AT

EG

ICO

S

PR

OC

ES

O

SU

BP

RO

CE

SO





GT

H

Deficiencia en la evaluación de CV

Seria una secuencia o


ha ocurrido 0,5



pág. 27

Difusión de material de capacitación no

relacionado al área. Es completamente posible, no




mes. 0,5 0,5 0,6

Falta de indicadores de evaluación del

desempeño Coincidencia muy rara, pero se




Incumplimiento en el tiempo del contrato

del personal. Coincidencia muy rara, pero se




CO

MP

RA

S

Datos inexactos en la ficha técnica Es completamente posible, no


FRECUENTEMENTE,


día 0,9 0,5 0,8

Incumplimiento en el tiempo de entrega



ha ocurrido 0,5

FRECUENTEMENTE,


día 0,9 0,5 0,7

Aceptar un suministro que no cumpla con

los requisitos Coincidencia extremadamente

remota pero concebible. 0,1




pág. 28

PROBABILIDAD

Descripción

Valor

Es el resultado más probable y esperado 0,9

Es completamente posible, no será nada extraño. 0,7

Sería una secuencia o coincidencia rara pero posible, ha ocurrido 0,5

Coincidencia muy rara, pero se sabe que ha ocurrido. 0,3

Coincidencia extremadamente remota pero concebible. 0,1

FRECUENCIA

CONTINUAMENTE, muchas veces al día 0,9

FRECUENTEMENTE, aproximadamente una vez al día 0,7

OCASIONALMENTE, de una vez a la semana a una vez al mes. 0,5

IRREGULARMENTE, de una vez al mes a una vez al año. 0,3

RARAMENTE, cada bastantes años. 0,1


pág. 29

6.3. Impactos o consecuencias

El impacto refleja la importancia que el riesgo tiene, ya sea positivo o negativo, para el análisis se tendrá 3 tipos de escalas de

impacto, uno para los procesos estratégicos, para procesos operativos y para proceso de apoyo.

Tabla 15. Impactos y consecuencias

PR

OC

ES

OS

ES

TR

AT

EG

ICO

S

Misión y Objetivos del

proceso

Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto

0,2 0,4 0,6 0,8 1

Impacto en la

organización

Afecta a la

organización de

manera no

significativa

Afecta a la

organización

moderadamente

Afecta a la

organización de

manera importante

Afecta a la

organización de

manera muy

importante

Afecta a la

organización de

manera crucial

Impacto en los clientes

externos.

Afecta a los clientes

de manera no

significativa


moderadamente


de manera

importante


de manera muy

importante


de manera crucial

Impacto en la comunidad

Afecta a la

comunidad de

manera

intrascendente

manera moderada

Afecta a la

comunidad de

Afecta a la

comunidad de

manera importante

Afecta a la

comunidad de

manera muy

importante

Afecta a la

comunidad de

manera muy crucial

Impacto en el proceso

Afecta al buen

funcionamiento del

proceso de manera

no significativa

Afecta al buen

funcionamiento del

proceso

moderadamente

Afecta al buen

funcionamiento del

proceso de manera

importante

Afecta al buen

funcionamiento del

proceso de manera

muy importante

Afecta al buen

funcionamiento del

proceso de manera

crucial

impacto en el

presupuesto

Afecta al

presupuesto de

manera

intracendente

Afecta al

presupuesto de

manera moderada

Afecta al

presupuesto de

manera importante

Afecta al

presupuesto de

manera muy

importante

Afecta al

presupuesto de

manera crucial

PR

OC

ES

OS

OP

ER

AT

IVO

S

Mision y Objetivos del

proceso


0,05 0,1 0,2 0,4 0,8


externos

Afecta

negativamente a los

clientes externos de

manera

intrascendente.

Afecta

negativamente a los


manera mínima.

Afecta

negativamente a los


manera importante.

Afecta

negativamente a los


manera muy

importante

Afecta

negativamente a los


manera crítica.

Impacto en los

empleados del proceso

Puede afectar a los

empleados

involucrados en el

proceso de manera

intrascendente (sin

mayor afectación a

su integridad física).

Puede afectar a los

empleados

involucrados en el

proceso de manera

intrascendente

(lesiones menores)

Puede afectar a los

empleados

involucrados en el

proceso de manera

importante

(accidentes con

tiempo perdido).

Puede afectar a los

empleados

involucrados en el

proceso de manera

intrascendente

(lesiones inhabilitan

tés temporales y/o

permanentes)

Puede afectar a los

empleados

involucrados en el

proceso de manera

intrascendente

(fatalidades).

pág. 30

Eficiencia (costos,

tiempo, materiales, etc.)

Afecta a la

eficiencia de

producción de

manera

intrascendente. (sin

secuelas)

Afecta a la

eficiencia de

producción de

manera

insignificante.

Afecta a la

eficiencia de

producción de

manera importante

(paros de

producción)

Afecta a la

eficiencia de

producción de

manera muy

importante (paros de

producción

prolongados)

Afecta a la

eficiencia de

producción de

manera crítica.

Pérdida irreversible

financiera, paro de

producción.

Medio Ambiente

Genera impactos

intrascendentes al

medio ambiente

Genera impactos

mínimos al medio

ambiente

Genera impactos

importantes al medio

ambiente (costos y

período de tiempo

considerable para su

reversión/

recuperación)

Genera impactos

muy importantes al

medio ambiente

(período largo y

costos elevados para

su reversión)

Genera impactos

críticos al medio

ambiente (daños

totalmente

irreversibles)

PR

OC

ES

OS

DE

AP

OY

O

Mision y Objetivos del

proceso


0,1 0,3 0,5 0,7 0,9


internos


de manera no

significativa


moderadamente


de manera

importante


de manera muy

importante


de manera crucial

Impacto en los

empleados del proceso

Afecta a los

empleados de

manera no

significativa

Afecta a los

empleados

moderadamente

Afecta a los

empleados de

manera importante

Afecta a los

empleados de

manera muy

importante

Afecta a los

empleados de

manera crucial

Eficiencia (Costos y

Materiales)

Uso de recursos

económicos

mínimos.

Uso de recursos

económicos hasta el

15%

Uso de recursos


25%

Uso de recursos


30%

Uso de recursos


35%

Impacto en los

proveedores externos

Afecta a los

proveedores

externos de manera

no significativa

Afecta a los

proveedores

externos

moderadamente

Afecta a los

proveedores

externos de manera

importante

Afecta a los

proveedores

externos de manera

muy importante

Afecta a los

proveedores

externos de manera

crucial

Impacto en el proceso

Afecta al buen

funcionamiento del

proceso de manera

no significativa

Afecta al buen

funcionamiento del

proceso

moderadamente

Afecta al buen

funcionamiento del

proceso de manera

importante

Afecta al buen

funcionamiento del

proceso de manera

muy importante

Afecta al buen

funcionamiento del

proceso de manera

crucial


6.4. Nivel de riesgo

El nivel del riesgo depende de la probabilidad y del impacto, donde se realiza una multiplicación entre ambas para poder identificar el

nivel de riesgos, dicho nivel se clasifica en rojo, amarillo y verde.

pág. 31

Tabla 16. Nivel de riesgo

Consecuencia Criterios Valor Promedio Redondeo Probabilidad Categoría

(valor final)

Impacto

Muy

bajo Bajo Moderado Alto Muy alto

Postergación o retrasos

en el programa.

Impacto en la

organización 0,6

0,7 0,6 0,3 0,18

0,2 0,4 0,6 0,8 1

impacto en los clientes

externos. 0,8

Probabilidad

Postergación o

cancelación de la visita.

impacto en el

presupuesto 0,4

0,5 0,4 0,3 0,12

0,9 0,18 0,36 0,54 0,72 0,90

Impacto en el proceso 0,6

0,7 0,14 0,28 0,42 0,56 0,7

Bajo grado de

concientización.

Impacto en la

comunidad 0,8

0,5 0,4 0,7 0,28

0,5 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5

impacto en el

presupuesto 0,2

0,3 0,06 0,12 0,18 0,24 0,3

Bajo nivel de

satisfacción de la

población.

Impacto en la

comunidad 0,8

0,6 0,6 0,2 0,18

0,1 0,02 0,04 0,06 0,08 0,1

impacto en el

presupuesto 0,4

Que no se podrá

desarrollar el programa

de estrategias de forma

correcta

impacto a la

organización 0,6

0,5 0,4 0,4 0,20 impacto en el

presupuesto 0,4

Que las tareas asignadas

no serán cumplidas de

manera satisfactoria

impacto en el proceso 0,6 0,5 0,4 0,4 0,20 impacto a la

organización 0,4

Tareas incompletas

impacto en el proceso 0,6 0,7 0,6 0,6 0,30 Impacto en los clientes

externos. 0,8

información no verídica

Impacto en la

comunidad 0,8

0,7 0,6 0,6 0,30 Impacto en la

organización 0,6

Concesuencia Criterios Valor Promedio Redondeo Probabilidad

Categoria

(valor final)

Impacto

Muy


Inconformidad en el

proceso de producción

Impacto en los

empleados del proceso 0,05

0,28 0,3 0,4 0,1

0,05 0,1 0,2 0,4 0,8


externos 0,4

Probabilidad

Eficiencia (costos,

tiempo, materiales,

etc.) 0,4

0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72

pág. 32

Cantidad de mineral

Eficiencia (costos,

tiempo, materiales,

etc.) 0,1 0,15 0,2 0,7 0,14

0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56


externos 0,2

0,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40

Datos erróneos sobre

características del lote


externos 0,4

0,25 0,3 0,5 0,1

0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24

Eficiencia (costos,

tiempo, materiales,

etc.) 0,1

0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08

Ingreso de materia prima

contaminada al proceso

de producción.


externos 0,4

0,33 0,3 0,8 0,18 Medio Ambiente 0,2

Eficiencia (costos,

tiempo, materiales,

etc.) 0,4

Inconformidad en el


Eficiencia (costos,

tiempo, materiales,

etc.) 0,4 0,6 0,4 0,4 0,2 Impacto en los


Inconformidad en el


Eficiencia (costos,

tiempo, materiales,

etc.) 0,4 0,4 0,4 0,5 1,2 Impacto en los


Que el producto final sea

de menor calidad


externos 0,8 0,6 0,8 0,5 0,4 Eficiencia (costos,

tiempo, materiales,

etc.) 0,4

Que se contamine el

siguiente lote

Medio Ambiente 0,4

0,4 0,4 0,5 0,2 Impacto en los


Consecuencia Criterios Valor Promedio Redondeo Probabilidad

Categoría

(valor final)

Impacto

Muy


Empleados deficientes en

sus puestos.

Impacto en los

empleados del proceso 0,5 0,6 0,5 0,4 0,25

0,1 0,3 0,5 0,7 0,9


Probabilidad

Empleados sin las

competencias requeridas.


internos 0,5 0,63 0,7 0,6 0,35

0,9 0,09 0,27 0,45 0,63 0,81


Materiales) 0,7

0,7 0,07 0,21 0,35 0,49 0,63

pág. 33


0,5 0,05 0,15 0,25 0,35 0,45

Toma de decisiones

erroneas por la falta de

resultados


internos 0,7

0,75 0,7 0,3 0,35

0,3 0,03 0,09 0,15 0,21 0,27

Impacto en los


0,1 0,01 0,03 0,05 0,07 0,09


Materiales) 0,7


Tareas sin concluirse en

el proceso, pagos

innecesarios por MO.


Materiales) 0,9 0,9 0,9 0,3 0,45 Impacto en el proceso 0,9


adecuado al pedido


internos 0,7

2,4 0,3 0,8 0,27

Impacto en los



Materiales) 0,5


Falta de suministros en el

área implicada

Impacto en los


1,9 0,3 0,7 0,21 Eficiencia (Costos y

Materiales) 0,3


Demora en el uso de

suministros

Impacto en los


2,5 0,3 0,2 0,09 Eficiencia (Costos y

Materiales) 0,9



6.5. Evaluación del riesgo

6.5.1. Diseño de controles

Los controles aplicados en el proyecto son de gestión y operativos, para dichos controles se propone un control preventivo, contingente y posterior, cabe recalcar que estos controles son

aplicados a todos los riesgos.

pág. 34

Tabla 17. Diseño de controles

PR

OC

ES

OS

ES

TT

RA

TE

GIC

OS

RIESGO CONTROL

EXISTENTE CONTROL PROPUESTO ACTIVIDADES A ACTUALIZAR

Mala elaboración del programa

de visitas, cursos de


Subvención.

Revisión por la Alta

dirección

Ser revisado también por la

dirección operativa y finalmente

aprobado por Alta dirección.

Actualizar el procedimiento de

aprobación de planes, proyectos y

programas según cada caso.

Verificación de fichas de

registro

Formulario que facilite el control

de visitas

Verificar informes de

visitas

Revisión de todos los informes

de visitas para mantener el

control y registro

Interrupción en el traslado al

lugar de la visita de los

representantes de la Alta


No existe. Revisión de cronogramas de

visitas

No existe. Reprogramación de visita

No existe.

Se debería informar la situación

con antelación de una semana e

informar continuamente hasta la

realización de la visita.

Incluir entre las responsabilidades y

funciones de Gerencia General asignar

a alguien que mantenga informados

permanentemente de la situación del

entorno sobre bloqueos, clima, además

de en caso de suspensión comunicar

oportunamente a las partes interesadas.

Ausencia de los pobladores de la

comunidad a los cursos.

Revisión por la Gerencia

Regional

Anunciar dichos cursos a la

población

No existe. Visita directa a la población

No existe.

Revisar la información de

respaldo, como encuestas y pedir

un apartado donde se considere

las actividades de la comunidad

y también su disponibilidad de

tiempo.


elaboración del programa de

concientización.

Mala identificación de los


subvención.

Análisis preliminar de la

situación

Evaluación y análisis de la

situación actual para identificar

proyectos

No existe.

Recolección de información de

la población implicada con el

proyecto

Revisión por el

encargado de

Responsabilidad Social

Encuesta de verificación sobre el

proyecto a llevarse adelante y

corroborar con la determinación

del objetivo del proyecto.


aprobación de proyectos.

Presupuesto insuficiente

Revisión del presupuesto

por un encargado

Revisión del presupuesto por dos

encargados de forma separada

Un personal externo deberá revisar los

presupuestos cada año

Controlar en que las

estrategias no sobrepasen

un monto estimado

Control minucioso de que el

costo de estrategias no sobre

pase el presupuesto

Un personal externo deberá revisar los

presupuestos cada año y deberá

aprobar o rechazar este mismo.

Revisión de información

de presupuestos de

gestiones pasadas

Revisión y asignación adecuada

de presupuesto para cada área de

la empresa

puestos asignados al personal

inadecuado

Revisión de CV Revisión Hoja de vida y hablar

con el personal

Se deberá corroborar los CV

presentados

Entrevista o prueba al

personal que se va

designar un puesto

Realizar una prueba donde el

personal demuestre que esta

capacitado para dicho puesto

Se elaborara una prueba para que el

personal sea asignado a un puesto de

trabajo

No existe. Se realizara la evaluación

pertinente del personal

Que el supervisor no supervise a

todos los trabajadores

Que el supervisor firme

en cada área de trabajo

Crear registros en cada área

donde el supervisor debe firmar

Se elaborar un registro de forma

sencilla para que el supervisor firme

pág. 35

supervisado

No existe. Verificación sorpresa de puestos

de trabajo

Verificar firmas de

asistencia

Levantamiento de informes por

parte del supervisor

Deficiencia en el análisis de

resultados

Revisión del análisis Verificación de información por

personal interno

No existe. Diseño de formatos de pedido de

resultados

No existe. Verificación del análisis por

personal externo

Se creara un formato para la entrega

del análisis de resultados

PR

OC

ES

OS

OP

ER

AT

IVO

S

DESCRIPCIÓN DEL

RIESGO

CONTROL




para el proceso

Los proveedores

entregan una ficha de

características del

mineral

Cada proveedores recibe un

catálogo de las características del

mineral que deben presentar

Diseño y presentación de fichas de

características del mineral para cada

uno de los proveedores.

Se verifica la ficha del

proveedor

Se verifica y se realiza una

revisión visual del lote recibido.

Un empleado realiza la inspección

visual del lote que está ingresando y

compara con la ficha.

Se registra todo en el

sistema

Se registra y se revisa el historial

de entregas del proveedor.

El encargado de recepción debe

comparar la entrega actual con las

entregas anteriores para aprobar la

recepción.

Error en la precisión de la

balanza


lote

Verificar el peso bruto y neto del

lote

El encargado de la balanza debe

verificar en el sistema el peso del

camión sin carga y con carga.

Tarar la balanza

Inspeccionar la balanza antes de

tarar y verificar si existe alguna

masa.

Equilibrar la balanza Se espera un momento para que

la balanza se equilibre

Esperar unos segundos hasta que la

balanza se equilibre y entonces recién

capturar el dato y llevarlo al sistema.

Error en la toma de la muestra


lote

Verificar el peso bruto y neto del

lote

El encargado de la balanza debe

verificar en el sistema el peso del

camión sin carga y con carga.

Tarar la balanza

Inspeccionar la balanza antes de

tarar y verificar si existe alguna

masa.

El encargado de la balanza debe tarar y

mandar una señal al chofer para que

suba a la balanza.

Equilibrar la balanza Se espera un momento para que

la balanza se equilibre

Esperar unos segundos hasta que la

balanza se equilibre y entonces recién

capturar el dato y llevarlo al sistema.

Área de almacenamiento

contaminado

No existe. Limpieza por parte del portero

El portero debe seguir el

procedimiento de limpieza del almacén

para mantenerlo en óptimas

condiciones

Área de almacenamiento

cerrado

Mientras el mineral este en el

almacén este debe estar en

completo aislamiento para no

contaminarse

Limpieza del almacén

Una vez retirado el mineral se

debe limpiar inmediatamente el

almacén siguiendo el

procedimiento.

El Portero debe de ingresar

inmediatamente para limpiar y

mantener en óptimas condiciones el

almacén, siguiendo el procedimiento

de limpieza.


producción


registro

Seguimiento de la fichas de

registro de producción

Revisión de

procedimientos

Revisión y reformulación de

procedimientos

pág. 36

Revisiones

procedimientos

Generar registros adecuados para

el seguimiento de la información

Revisión y conciliación por parte del

dueño del proceso

Que el producto final sea de

menor calidad


registro

Seguimiento de proceso

productivo Revisión en cada actividad

Retiro de producto

Revisión especifica de los

registros de producción del

producto


registro

Revisión final por cada una de

las actividades del

proceso/subproceso

Revisión y seguimiento por parte del

dueño del proceso

Que se contamine el siguiente

lote

Limpieza después del

proceso

Registros de limpieza después de

cada proceso

Limpieza después del

proceso

Diseño de formatos y

procedimientos de limpieza

Protocolos de limpieza Diseño de protocolos de limpieza

adecuado a cada procedimiento

Cada dueño de la actividad debe

verificar el cumplimiento de los

protocolos de limpieza

PR

OC

ES

OS

DE

AP

OY

O

DESCRIPCIÓN DEL

RIESGO

CONTROL


Deficiencia en la evaluación de

CV

Revisión de CVs Formación en el manejo de

nuevas contrataciones

Se debe capacitar al personal para que

pueda ser eficiente en la revisión de

CV

Revisión de CVs Diseño de formatos de

calificación de CV

Revisión de CVs Verificación de CV por personal

calificado

Difusión de material de

capacitación no relacionado al

aérea.

Preparación de material

de capacitación Revisión de material preparado Registros de material a difundir

Reformulación de

material

Verificación de material

preparado para cada área

determinada

Reformulación de

material

Planificación de horas de

capacitación, hojas de evaluación

a quienes tuvieron la inducción

Registro de población capacitada y

evaluacion de aceptación de la

capacitación

Falta de indicadores de


Evaluación de

desempeño

Reformulación de indicadores de

desempeño

Indicadores adecuados para la


Control de evaluaciones

de desempeño

Seguimiento de indicadores de

control

El dueño del proceso debe usar

correctamente los registros

Diseño de indicadores Control de registros de

evaluación de desempeño

Verificación del uso correcto de

registros de evaluación

Incumplimiento en el tiempo del

contrato del personal.

Verificación de contrato Revisión oportuna de contratos

Exigencias de contrato Seguimiento de características de

contrato

Revisión de contratos

Revisión por las partes del

contrato, verificación de

cumplimiento por fases de

contrato

El encargado de contrataciones debe

estar al tanto de las características de

contrato


adecuado al pedido

Revisión de fichas

técnicas

Revisión conjunta de fichas

técnicas

Se debe conocer los espacios en la

ficha técnica para proceder al llenado

correcto de la misma

Registros de pedido Control de registros con los

datos correctos

El encargado debe verificar que no

falten espacio sin información

necesaria

Verificación de pedido

Control final de fichas técnicas

con los encargados de áreas

interesadas

Conjunto al área que realiza el pedido,

se debe verificar la información

Falta de suministros en el área

implicada

Control de inventarios Seguimiento de los inventarios

por parte del dueño de área

Compra improvisada

(compras menores)

Verificación de pedidos

necesarios

pág. 37

Verificación de pedidos

Control de registro de

suministros y pedidos con

almacenes

Se debe informar sobre la inexistencia

de suministros

Demora en el uso de suministros

Control de inventarios Verificación en almacenes Verificación de registro de existencias

Verificación de la

existencia de suministros

Registro de falta de suministros

y proceder a pedido

Seguimiento de

almacenes

Control de existencia de insumos

para cada área

Se debe informa el estado de los

insumos


6.5.2. Efecto de controles

Una vez aplicado el control se calcula el efecto de reducción en el nivel del riesgo, el cual es un porcentaje, que se aplica según el

resultado de la aplicación del control, y esta herramienta solamente se aplica a los riesgos que se encuentran en el nivel rojo.

Tabla 18. Efecto de controles

RIESGO CONTROL PROPUESTO EFECTO DE

REDUCCIÓN

CATEGORIA

DEL

RIESGO REDUCCION

NIVEL

RESIDUAL

Área de

almacenamiento

contaminado

Limpieza por parte del portero

80% 0,18 0,144 0,036

Mientras el mineral este en el almacén este debe

estar en completo aislamiento para no

contaminarse

Una vez retirado el mineral se debe limpiar

inmediatamente el almacén siguiendo el

procedimiento.

Que el material se

contaminado en el

traslado

Registros de limpieza después de cada proceso

80% 0,40 0,32 0,08 Diseño de formatos y procedimientos de limpieza

Diseño de protocolos de limpieza adecuado a

cada procedimiento

Incumplimiento en

el tiempo del

contrato del

personal.

Revisión oportuna de contratos

80% 0,45 0,36 0,09 Seguimiento de características de contrato

Revisión por las partes del contrato, verificación

de cumplimiento por fases de contrato


CONTROL

EFECTO DE

REDUCCIÓN EN EL

NIVEL DEL RIESGO

EN % DESCRIPCIÓN

Muy adecuado 81 a mas El control es integral (preventivo, contingente y posterior), se prevé

una implementación exitosa.

Adecuado 61-80 El control es integral (preventivo, contingente y posterior), se prevé

una implementación exitosa después de gestionar el cambio.

Medio 51-60 El control es parcial y se espera una implementación exitosa.

Reducido 31-50 El control es parcial, se prevé una implementación exitosa después

de gestionar el cambio.

Mínimo 1--30 El control es parcial y se prevé serios conflictos durante la

implementación.


pág. 38

7. Conclusiones y recomendaciones

- Acudir a un liderazgo en costos, en este caso es poco probable, ya que se tratan de productos con precios normados, sin

embargo, se puede optimizar costos en cuanto a procesos. Entonces, la estrategia más atractiva llega a ser diferenciación,

apuntando a mejorar la calidad de los productos. Para esto se necesita enfatizar en desarrollo de la investigación, diseño,

desarrollo e innovación.

- Según los procesos productivos que se realiza en la empresa Sinchi Wayra, solamente se tomara en cuenta el proceso de

refinación y comercialización los minerales y metales, descartando los procesos de exploración y de explotación del mismo.

- La empresa Sinchi Wayra solamente tiene un cliente el cual es el mismo inversionista “GLENCORE”.

- Dentro de las metas que la empresa quiere lograr están:

Lograr que el 30 % del personal de almacén esté capacitado.

Lograr la reducción del costo de transporte en un 10 %.

Contar con materia prima de buena calidad que no contenga más de 3 % de humedad.

Lograr que después de trituración el mineral este con el tamaño adecuado en en 95 %

Lograr una eficiente distribución de los insumos en un tiempo mínimo.

Lograr que en un 90 % de los recursos sean utilizados de forma adecuada.

Incremento de nuestros clientes potenciales.

Incremento de nuestros clientes potenciales.

- Se cuenta con 8 objetivos Smart, 6 indicadores ICR, 9 indicadores IR, 7 indicadores IP y 1 indicador KPIs.

- El IR: % de lotes no aprobados, se convierte en un indicador KPIs, ya que sigue el resultado “Se debe mejorar el proceso de

control de la materia prima para que este sea más eficiente”.

- Se tienen 3 riesgos que caen en los niveles rojos: Ingreso de materia prima contaminada al proceso de producción, Que el

producto final sea de menor calidad, Tareas sin concluirse en el proceso, pagos innecesarios por MO

- Se diseñaron controles propuestos para cada riesgo identificado y en algunos casos específicamente en elos procesos

operativos se tuvo que analizar el efecto del control.

Bibliografía

Cardona, R. (2011) Estrategia basada en los recursos y capacidades, criterios de evaluación y el proceso de desarrollo. Revista electrónica Forum. Nº 4.

Davalos, L. (2018). Diseño de estrategias. Maestría en Ingeniería Industrial.

Davalos, L. (2018). Gestión por procesos. Maestría en Ingeniería Industrial.

Mineria de Bolivia. Minas de Sinchi Wayra forman parte de un gigante mundial. Recuperado el 15 de junio de 2018 de: http://boliviaminera.blogspot.com/2012/02/minas-de-sinchi-wayra-forman-parte-de.html

pág. 39

Anexos Anexo I. Modelo Delta

Análisis Porter

- Cuadro detallado de análisis Porter para cada punto, se ponderó cada ítem en cuanto a su percepción sobre la misma en la

actualidad.

pág. 40

- Cuadro de resumen del análisis Porter.

Anexo II. Identificación de procesos

- Procesos estratégicos

PROCESO SUB-PROCESO ACTIVIDAD CODIGO TAREA

ADMINISTRACIÓN

RESPONSABILIDAD SOCIAL

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

RECEPCION DE PROGRAMA DE VISITAS

REALIZACIÓN DE VISITAS POR DIRECTIVOS DE GLENCORE

OBSERVACIONES DE INCONFORMIDAD DE LA VISITA REALIZADA

REUNION FINAL DE LA VISITA

INFORME DE INCONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS Y PLAZOS

VERIFICAR LA EFICACIA DE LA ACCIION CORRECTIVA IMPLEMENTADA

INFORME DE CIERRE DE LA OBSERVACIÓN

REPROGRAMACIÓN DEL PLAZO DE CIERRE DE LA INCONFORMIDAD

ENVIO DE INFORMES VIA INTERNET A LOS DIRECTIVOS DE GLENCORE

INFORMES VIA VIDEO CONFERENCIA ENTRE DIRECTIVOS

IDENTIFICACIÓN DE CURSOS DE IMPORTANCIA

ELABORAR PROGRAMA DE CURSOS DE CONCIENTIZACIÓN

EJECUCIÓN DEL PROGRAMA

EVALUACIÓN DE LOS CURSOS REALIZADOS

INFORME DEL PROGRAMA DE CURSOS DE CONCIENTIZACIÓN

IDENTIFICAR PROYECTOS, NECESIDADES DE LA COMUNIDAD

ELABORAR PROGRAMA DE PROYECTOS DE APOYO Y SUBVENCIÓN

SOLICITAR APROBACIÓN DEL PROGRAMA DE PROYECTOS DE A Y S

ESPERAR LA APROBACIÓN DEL PROGRAMA

EJECUCIÓN DEL PROGRAMA

INFORME DEL PROGRAMA DE PROYECTOS DE A Y S

RELACIONES EXTERNAS

RELACIÓN CON LOS INVERSIONISTAS

VISITAS PROGRAMADAS

SEGUIMIENTO DE LAS OBSERVACIONES

COMUNICACIÓN

RELACIONES CON LA COMUNIDAD

PROGRAMA DE CURSOS

PROGRAMA DE APOYO Y SUBVENCIONES

pág. 41

- Procesos operativos

PROCESO SUB-PROCESO ACTIVIDAD CODIGO TAREA VERSION

recepción de ficha de características de la carga del mineral

registro de ingreso del lote de mineral

pesaje de la carga del mineral

transporte de mineral

toma de muestra del lote de mineral

control de la humedad del mineral

informe de aprobación o rechazo del lote de mineral

almacenamiento del lote de mineral

control de las condiciones de almacenamiento

manejo de derrames

Blending de mineral

Revision de parrilla

Trozado en parrilla de sobretamaños

descarga de mineral en parrila

Desatascamiento de mineral en buzon y vibroalimentador

Arracque, control y parada del circuito de trituración

Sueleo de carga en el vibroalimentador, chancadora, pantalón

Desatascamiento de mineral en la chancadora

Revision y control de correa transportadora

Traslado de sobretamaños y cuerpos

Muestreo de mineral

Cambio de punto de descarga de pantalon

Limpieza del area de trituracion

Sueleo del vibroalimentador

Traslado de sobretamaños

Arranque y parada de equipos de molienda

Control operativo de molienda y clasificacion

Determinacion de tamaño de grano mediante tamizado y densidad

Medision de dend¡sidad de pulpa con balanza

Limpieza de valvlulas de agua de recirculacion

Limpieza de electro iman

Carguio de bolas a molino

cambio de soleras y elevadores

Pesaje

muestreo de cal viva

Descarga, traslado y alimentacion de cal viva hacia el buzon de planta concentradora

Arranque, control y parada del circuito de preparacion de le chada de cal

Traslado y carguio de bolas al molino

Bombeo de lechada de cal al circuito de dosificacion

Limpieza de tuberias, cajon de bombeo, tromel

Medicion y cambio de ápex y vortex

Traslado de reactivos d ealmacén a Planta Concentradora

Almacenamiento de reactivos en almacen de Planta Concentradora

Traslado de reactivos al área de preparación

Preparación de sulfato de cobre (CuSO4)

Preparación de xantato isobutilico de sodio (Z-14)

Preparación de xantato isopropilico de sodio (Z-11)

Preparación de NaCN

Preparación de complex (ZnSO4:Na CN)

Preparación de colector de plata (AF-242:Aerophine)

Preparación de espumante (MIBC:DF-1012)

Preparación de floculante

Descarga a tanque de almacenamiento y bombeo hacia tanques de distribución

Arranque y parada de bombas

Limpieza de tanques de reactivos

Limpieza de tanques en contacto con cianuro

Limpieza de conductos y bomba de transferencia

Disposición final de envases de cianuro

Medicion de densidad de pulpa con balanza

Arranque de circuito de flotacion

Control de bombas

control de dosificacion de reacctivos

control de muestreadores

Mantenimiento del area de flotacion

Mantenimiento de muestreadores

Limpieza Limpieza de tuverias obstruidas con pulpa

Arranque de equipos Arranque de equipos de espesamiento, bombas filtro de discos, compresoras, filtros de prensas

Control operativo Control de espesadores, de filtros de discos. filtros de prensas,

Mantenimiento Cambio de lonas en filtro de prensa, cambio de fundas en filtro de disco

Arranque de Equipos Arranque de bombas de recirculacion y equipos de cal

Bombeo Bombeo de colas de planta concentradora hacia dique de colas

Control Control operativo de bombeo, dique de colas, espejo de agua, NCD. Piscina de filtracion,

piscina de ebacuacion de agua del dique

Cálculo del tamaño de la muestra

Toma de la muestra

Pruebas de trituración

Pruebas de molienda

Análisis granulométrico

Filtrado de Muestras

Preparación, manejo y uso de reactivos

Muestreo industrial de pulpas

Pruebas de flotación

Pruebas de sedimentación

Seguimiento de pH en circuito de flotación

Seguimiento de dosificación de reactivos.

Autorizacion de ingreso

Carguio de concentrado

Salida de transporte Precintado y pesaje

Almacenamiento del producto final Salida de material desde la planta al área de almacenamiento

Carguío de material a volquetas

Transporte al área de de carguío de trenes

Descarga de material de volquetas para depositarlo a los vagones del tren

Compactado de material dentro de los vagones

Cierre de los vagones

Transporte por tren desde la Planta a Antofagasta / Arica

Almacenamiento del material Descarga de vagones al área de almacenamiento en Puertos de Antofagasta / Arica

Cargado de material a embarcaciones

Transporte marítimo

Descarga de material de embarcaciones

Entrega de Material

Almacenamiento

Espesamiento y filtracion

Manejo de colas y recirculacion de

agua

Entrada de transporte

comercializacion

Transporte del material del área almacenamiento al área de

carguío de trenes

Carguío de material a los Trenes que transportarán (10

vagones por día)

Transporte en Embarcaciones a puntos de entrega en

Europa

Producción

Entrega de concentrado

Pruebas de laboratorio metalurgico

Muestreo

Realización de las pruebas

Monitoreo

Preparacion de cal

Preparación de Reactivos

Mantenimiento

Recepcion (materia prima)

Flotacion

Arranque de circuito

Control del circuito

Selección de tamaño

Reduccion de tamaño

Traslado de material

Molienda y clasificacion

Reduccion de tamaño

Tamizado

Limpieza

Trituración

Control administrativo

Descarguio

Control de calidad

Dosificacion de lechada

Limpieza

Preparacion de reactivos

Traslado de reactivos de almacén a Planta Concentradora

Distribución de Reactivos

Limpieza de Tanques

Preparacion de lechada de cal

pág. 42

- Procesos de apoyo

PROCESO SUB-PROCESO ACTIVIDAD CODIGO TAREA VERSIÓN

recepcion de ficha tecnica

aprobacion de la ficha tecnica

elaboración de convocatoria de compra

aprobación de la convocatoria de compra

difusion de la convocatoria

recepcion de propuestas

selección de propuesta

comunicar al proveedor que ha sido seleccionado

negociación con el proveedor seleccionado

pago al proveedor por los productos comprados

Entrega de prodiuctos comprados

ReclutamientoRecepcion de solicitud aprobada, preparacion y publicacion

de convocatoria, recepcion de CVs

Selección Revivion de CVs

analisis y clasificacion de puestosevaluacion de las actividades desarrolladas por cada

actividad

capacitacion Preparacion y difusion de material de capacitacion

Evaluacion del desempeñoDefinicion del metodo de evaluacion, analisis y diseño del

programa de evaluacion, aplicación del metodo

Incentivos Generar tipos de incentivos según a las tareas realizadas

Administracion de contratosRevisar caracteristicas de contrato, notificar de sus partes a

los interesados

RECEPCION DEL REGISTRO DE LAS MUESTRA

TOMADAS

VERIFICACIÓN DE LAS CONDICIONES DE LA

MUESTRA

IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE ENSAYO A

REALIZAR

VERIFICACIÓN DE DISPONIBILIDAD DE LOS

COMPONENTES DEL ENSAYO

REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS

REGISTRO DE LOS RESULTADOS DEL ANALISIS

INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL

ANÁLISIS

ELABORACIÓN DE INFORME DEL ANALISIS

DESPACHO DEL INFORME DE LA MUESTRA

IDENTIFICACIÓN DE LOCALIZACIONES DE

MANTENIMIENTO

IDENTIFICACIÓN DE ACCIONES PREVENTIVAS A

TOMAR

PROGRAMAR FECHAS DE MANTENIMIENTO

IDENTIFICAR RECURSOS A UTILIZAR

ELABORACIÓN DE SOLICITUD DE

REQUERIMIENTOS

ENVIO DE SOLICITUD DE REQUERIMIENTOS

ESPERA DE APROBACIÓN DE SOLICITUD

LLEVAR A CABO LOS MANTENIMIENTO

PROGRAMADOS

VERIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

REALIZADO

ELABORACIÓN DE INFORME DEL

MANTENIMIENTO

DESPACHO DEL INFORME DE MANTENIMIENTO

IDENTIFICAR ACTIVIDADES A TERCIARIZAR

ELABORAR PROGRAMA DE ACTIVIDADES A

TERCIARIZAR

ENVIO DE SOLICITUD DE ACTIVIDADES A

TERCIARIZAR

ESPERA DE APROBACIÓN DE SOLICITUD

SOLICITUD DE ORDEN DE TRABAJO

INSPECCIÓN DE LA REPARACIÓN

SOLICITUD DE REPUESTOS Y/O HERRAMIENTAS

EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO

ANALISIS DE CAUSAS DE LA AVERIA

INFORME DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO

DESPACHO DEL INFORME DE MANTENIMIENTO

LOGISTICA COMERCIAL

ASESORIA LEGAL

recepcion de solicitud de compra

evaluación de proveedores

SOLICITUD DE TERCIARIZACIÓN DE ACTIVIDADES

REQUERIMIENTO DE MANTENIMIENTO

CORRECTIVO

COMRAS GRANDES POR

ENCIMA DE LOS 20.000 BOB

COMPRAS MENORES,

MENORES A 20.000 BOB

MANDOS ALTOS

MANDOS MEDIOS

MANDOS BAJOS

compra y recepción

aprovisionamiento (compra)

GTH

MANTENIMIENTO

ANALISIS QUÍMICO

MANTENIMIENTO

CORRECTIVO

UNICA

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

RECEPCIÓN DE LA MUESTRA

ANALISIS DE LA MUESTRA

ENVIO DE RESULTADOS DEL ANALISIS

ELABORAR PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

SOLICITUD DE RECURSOS

EJECUCIÓN DE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

pág. 43

Anexo III. Matriz cliente proveedor

Cliente > Proveedor Sistemas Integrados

de Gestion Administracion

Responsabilidad

Social

Gestion de la

Produccion

Relaciones

Externas

Sistemas Integrados de Gestion

Documentacion y

mejora continua

Formatos de

procedimientos Procedimientos

Procedimientos

, Instructivos Documentacion

Administracion

Relacion de

procesos

Indicadores de

gestion Apoyo economico

Planes de

produccion

Documentacion

de clientes

Responsabilidad Social Datos relevantes

Tecnicas de

responsabilidad Buena reputación SR

Buena

reputacion

Gestion de la Produccion Datos e informacion Cantidad de Mineral Produccion Limpia

Productos

defectuosos Informacion

Relaciones Externas Informacion cliente Clientes Contactos

Mayor

produccion

Buena

reputacion

Recepción datos y registros Informacion Produccion+Limpia

Minerales para

el proceso

Informacion de

llegadas

Trituración Registros y datos Informacion Produccion+Limpia

Resultados de

planificación

Informacion de

produccion

Molienda y Clasificación Registros y datos Informacion Produccion+Limpia

Resultados de

planificación

Informacion de

produccion

Preparacion de reactivos Registros y datos Informacion Produccion+Limpia

Resultados de

planificación

Informacion de

produccion

Flotación Registros y datos Informacion Produccion+Limpia

Resultados de

planificación

Informacion de

produccion

Espesamiento y Filtracion Registros y datos Informacion Produccion+Limpia

Resultados de

planificación

Informacion de

produccion

Manejo de colas y recirculacion de aguaRegistros y datos Informacion Produccion+Limpia

Resultados de

planificación

Informacion de

produccion

Pruebas de laboratorio Registros y datos Informacion Produccion+Limpia

Resultados de

planificación

Informacion de

produccion

Entrega de concentrado Registros y datos Informacion Produccion+Limpia

Resultados de

planificación

Informacion de

produccion

Almacenamiento Registros y datos Informacion Produccion+Limpia

Resultados de

planificación

Informacion de

produccion

Carguio y transporte Registros y datos Informacion _______

Resultados de

planificación

Informacion de

salidas

Exportación y entrega Registros y datos Informacion _______

Resultados de

planificación

Informacion de

salidas

Aprovicionamiento Registros y datos Informes de compras

Material de

escritorio

Insumos y

Materiales Materiales

GTH Registros y datos

Personal especialista

en administracion Personal idoneo

Personal

idoneo Personal idoneo

Mantenimiento Registros y datos Infraestructura Infraestructura

Maquinaria en

buen estado Infraestructura

Asesoria legal Registros y datos Tramites legales Tramites legales ______ Tramites legales

Logistica comercial Registros y datos Informes de entrega ___________

Pedidos de

mineral Datos de salida

Analisis quimico Registros y datos Información Produccion+Limpia

Caracteristicas

del mineral

Datos del

mineral

Gestion de recursos Registros y datos Datos e Información

Admistracion de

Documentos

Recursos a

disposicion

Organizacion de

recursos

ESTR

ATE

GIC

OS

PR

OD

UC

CIÓ

NA

PO

YO

pág. 44

Cliente > ProveedorRecepción Trituración

Molienda y

Clasificación

Preparacion de

reactivos Flotación

Espesamiento y

Filtracion

Manejo de colas y

recirculacion de agua

Pruebas de

laboratorio

Entrega de

concentrado

Almacenamient

o

Carguio y

transporte

Exportación y

entrega

Sistemas Integrados de GestionProcedimiento

Procedimiento,

planes,

documentacion

Procedimiento,

planes,

documentacion

Procedimiento,

planes,

documentacion

Procedimiento,

planes,

documentacion

Procedimiento,

planes,

documentacion

Procedimiento,

planes,

documentacion

Procedimiento

, planes,

documentacio

n

Procedimiento,

planes,

documentacion

Procedimiento,

planes,

documentacion

Procedimient

o, planes,

documentaci

on

Procedimiento

, planes,

documentacio

n

Administracion

Organizacion de

personal

Organizacion de

personal

Organizacion de

personal

Organizacion de

personal

Organizacion de

personal

Organizacion de

personal

Organizacion de

personal

Organizacion

de personal

Organizacion

de personal

Organizacion

de personal y

de espacios

Organizacion

de personal y

de logistica

Organizacion

de personal y

de logistica

Responsabilidad Social

Recomendaciones

de atencion

Recomendaciones de

procesos

Recomendaciones

de procesos

Recomendacion

es de procesos

Recomendacion

es de procesos

Recomendacion

es de procesos

Recomendaciones de

procesos

Recomendacio

nes de

procesos

Recomendacio

nes de

procesos

Recomendacio

nes sobre

almacenamient

o

Recomendacio

nes sobre

logistica

Gestion de la Produccion

Planes de

produccion Planes de produccion

Planes de

produccion

Planes de

produccion

Planes de

produccion

Planes de

produccion Planes de produccion

Planes de

produccion

Planes de

produccion

Planes de

produccion

Plan de

logistica

Plan de

logistica

Relaciones Externas

Informacion de

proveedores

Informacion de

insumos y maquinaria

Informacion de

insumos y

maquinaria

Informacion de

insumos y

maquinaria

Informacion de

insumos y

maquinaria

Informacion de

insumos y

maquinaria

Informacion de

insumos y maquinaria

Informacion

de insumos y

maquinaria

Informacion de

insumos y

maquinaria SR

Informacion

de clientes

Informacion de

transportistas

Recepción

caractaristicas del

mineral Materia prima

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Cantidad en

almacen

Cantidad en

almacen

Cantidad en

almacen

Trituración

Programa de

produccion

Caracteristicas del

mineral Mineral triturado

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Cantidad de

produccion

Cantidad de

produccion

Cantidad de

produccion

Molienda y Clasificación

Programa de

produccion

Pedidos de

produccion

Caracteristicas del

mineral

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Cantidad de

produccion

Cantidad de

produccion

Cantidad de

produccion


Programa de

produccion Cantidad de reactivos

Cantidad de

mineral en

proceso

Informacion del

mineral

Reactivos de

flotacion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion SR SR

Flotación

Programa de

produccion

Capacidad de

produccion

Capacidad de

produccion

Pedidos de

reactivos

Informacion del

mineral

Mineral en

proceso

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Espesamiento y Filtracion

Programa de

produccion

Capacidad de

produccion

Capacidad de

produccion

Capacidad de

produccion

Pedidos de

produccion

Caracteristicas

del mineral Mineral en proceso

Tipos de

mineral

procesados

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Programa de

produccion

Manejo de colas y recirculacion de agua

Programa de

produccion

Capacidad de

produccion

Capacidad de

produccion

Capacidad de

produccion

Capacidad de

produccion

Cantidad de

mineral en

proceso

Informacion sobre el

proceso

Caracteristicas

del mineral

Programa de

produccion SR SR SR

Pruebas de laboratorio

Programa de

produccion

Caracteristicas de

mineral

Caracteristicas de

mineral

Caracteristicas

de mineral

Caracteristicas

de mineral

Caracteristicas

de mineral

Caracteristicas de

mineral

Informacion

de tipos de

minerales

Caracteristicas

de mineral SR

Datos del

mineral

Datos del

mineral


Programa de

produccion

Informacion de

entrega

Informacion de

entrega

Informacion de

entrega

Informacion de

entrega

Informacion de

entrega

Informacion de

entrega

Cantidad

entregada

Informacion de

entrega

Informacion de

entrega

Informacion

de entrega

Informacion de

entrega

Almacenamiento

Programa de

produccion Capacidad en almacen

Capacidad en

almacen

Capacidad en

almacen

Capacidad en

almacen

Capacidad en

almacen Capacidad en almacen SR

Capacidad e

almacen

Informacion de

stock

Mineral

procesado

Mineral

procesado

Carguio y transporte Salidas del mineral Cantidad de salida Cantidad de salida

Cantidad de

salida

Cantidad de

salida

Cantidad de

salida Cantidad de salida SR

Cantidad de

salida

Informacion de

stock

Mineral

procesado

Mineral

procesado

Exportación y entrega Salidas del mineral Cantidad de salida Cantidad de salida

Cantidad de

salida

Cantidad de

salida

Cantidad de

salida Cantidad de salida SR

Cantidad de

salida

Informacion de

stock

Salida de

mineral

Datos de salida

y entrega

Aprovicionamiento Equipos y materiales Maquinaria e insumos

Maquinaria e

insumos

Maquinaria e

insumos

Maquinaria e

insumos

Maquinaria e

insumos Maquinaria e insumos

Equipos e

insumos Materiales

Materiales y

maquinarias

Materiales y

servicios de

transporte Materiales

GTH

Personal espcialista

en almacenamiento


en produccion

Personal

especialista en

produccion

Personal

especialista en

produccion

Personal

especialista en

produccion

Personal

especialista en

produccion


en produccion

Personal

especialista en

laboratorio

Personal

especialista en

produccion

Personal

especialista en

almacen

Personal

especialista

en logistica

Personal

especialista en

logistica

Mantenimiento

Maquinaria, equipo

y infraestructura

Maquinaria en buen

estado

Maquinaria en

buen estado

Maquinaria en

buen estado

Maquinaria en

buen estado

Maquinaria en

buen estado

Maquinaria en buen

estado

Equipos en

buen estado

Infraestructura

en buen estado Infraestructura

Maquinaria

en buen

estado SR

Asesoria legal Datos del producto Tramites ambientales

Tramites

ambientales

Tramites

ambientales

Tramites

ambientales

Tramites

ambientales Tramites ambientales

Tramites

ambientales

Tramites

ambientales

Tramites

legales

Tramites de

exportacion

Tramites de

exportacion

Logistica comercial Salidas del mineral Pedidos de mineral

Pedidos de

mineral

Pedidos de

mineral

Pedidos de

mineral

Pedidos de

mineral Pedidos de mineral SR

Pedidos de

mineral

Pedidos de

mineral

Pedidos de

mineral

Pedidos de

mineral

Analisis quimico

Caracteristicas del

mineral

Caracteristicas del

mineral

Caracteristicas del

mineral

Caracteristicas

del mineral

Caracteristicas

del mineral

Caracteristicas

del mineral

Caracteristicas del

mineral

Mejora

continua

Caracteristicas

del mineral

Caracteristicas

del mineral

Caracteristica

s del mineral SR

Gestion de recursos

Organizacion de

recursos

Organizacion de

recursos de procesos

Organizacion de

recursos de

procesos

Organizacion de

recursos de

procesos

Organizacion de

recursos de

procesos

Organizacion de

recursos de

procesos

Organizacion de

recursos de procesos

Organizacion

de laboratorio

Organizacion

de recursos

Organizacion

del personal

Organizacion

de

documentaci

on

Organizacion

de

documentacio

n

AP

OY

OES

TRA

TEG

ICO

SP

RO

DU

CC

IÓN

pág. 45

Anexo IV. Diagrama de procesos

Cliente > ProveedorAprovicionamiento GTH Mantenimiento Asesoria legal

Logistica

comercial

Analisis

quimico Gestion de recursos

Sistemas Integrados de GestionGestion de compras

Manuales y

procedimientos Procedimiento

Informacion de

la empresa Procedimiento Procedimiento Procedimiento

Administracion

Pedidos de

materiales

Organizacion de

personal

Organizacion de

personal

Organizacion de

personal

Organizacion de

personal

Organizacion de

personal

Organizacion de

personal

Responsabilidad Social SR

Recomendaciones de

contratacion

Uso de no

contaminantes

Recomendacion

es de tramites

Recomendacion

es de

manupulacion SR

Gestion de la Produccion

Pedidos de MP e

insumos

Datos Personal

Idoneo

Reparacion de

maq-equi Tramitacion

Cantidad de

produccion Muestras

Informacion de

recursos

Relaciones Externas Contactos

Datos Personal

Idoneo SR Contactos

Informacion de

Cliente SR SR

Recepción

Pedidos de insumos

y materiales

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Pedido de

tramites

Cantidad de

recepcion Muestras Datos de recursos

Trituración

Pedidos de Maq-

Equi-Insumos

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Datos de

produccion

Programa de

produccion Muestras

Datos e informacion

de recursos

Molienda y Clasificación

Pedidos de Maq-

Equi-Insumos

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Datos de

produccion

Programa de

produccion Muestras

Datos e informacion

de recursos


Pedidos de Maq-

Equi-Insumos

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Datos de

produccion

Programa de

produccion Muestras

Datos e informacion

de recursos

Flotación

Pedidos de Maq-

Equi-Insumos

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Datos de

produccion

Programa de

produccion Muestras

Datos e informacion

de recursos

Espesamiento y Filtracion

Pedidos de Maq-

Equi-Insumos

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Datos de

produccion

Programa de

produccion Muestras

Datos e informacion

de recursos

Manejo de colas y recirculacion de agua

Pedidos de Maq-

Equi-Insumos

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Datos de

produccion

Programa de

produccion Muestras

Datos e informacion

de recursos

Pruebas de laboratorio

Pedidos de Maq-

Equi-Insumos

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Datos de

produccion

Caracteristicas

del mineral Muestras

Datos e informacion

de recursos


Pedidos de

materiales

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Datos de

produccion

Informe del

concentrado

Datos de

muestras

Datos e informacion

de recursos

Almacenamiento

Pedidos de

materiales

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Datos de

almacen

Cantidad de

stock Muestras

Datos e informacion

de recursos

Carguio y transporte

Pedidos de

materiales

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Pedido de

tramites

Datos de

logistica SR

Datos e informacion

de recursos

Exportación y entrega

Pedidos de

materiales

Datos Personal

Idoneo SR

Pedido de

tramites

Datos de

logistica SR SR

Aprovicionamiento Materiales Material de escritorio

Herramientas y

repuestos

Material de

escritorio

Material de

escritorio

Material de

laboratorio Material de escritorio

GTH Personal Idoneo

Personal competente

para GTH Personal Tecnico

Personal

experimentado Personal idoneo

Personal

especialista Personal idoneo

Mantenimiento

Pedidos de

repuestos Infraestructura

Programa de

mantenimiento Infraestructura Infraestructura

Buen estado del

laboratorio Infraestructura

Asesoria legal Tramites de compras

Tramites legales de

contratacion Tramites legales

Informacion de

leyes

Tramites de

logistica

Tramites

legales Tramites legales

Logistica comercial

Pedidos de

materiales

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Pedido de

tramites

Informacion de

lote Muestras

Datos e informacion

de recursos

Analisis quimico Pedido de insumos

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Pedido de

tramites

Caracteristicas

del mineral

Informacion de

la muestra

Datos e informacion

de recursos

Gestion de recursos

Pedidos de

materiales

Datos Personal

Idoneo

Pedido de

reparacion

Pedido de

tramites

Informe de

recursos

Informe de

recursos

Informe de estado de

recursos

ESTR

ATE

GIC

OS

PR

OD

UC

CIÓ

NA

PO

YO

pág. 46

Mapa de procesos de compras

¿QUÉ?¿QUIÉN?

Área solicitante de la

compra

Solicitud de compra

Departamento de

compras (encargado de

pedidos)

Recepción de ficha técnica

Revisión de ficha

técnica

Comunicar la selección al proveedor

Elaboración Y difusión de

convocatoria de compra

NO

SI

Departamento de

compras (relacionador

externo)

Recepción de propuestas

externas

Entrega de producto

Selección de propuesta

Notificación de pago

Proveedor

NO

SI

pág. 47

Mapa de procesos de GTH

¿QUÉ?¿QUIÉN?

Área solicitante de la

compra

Solicitud de compra

Departamento de

compras (encargado de

pedidos)

Recepción de ficha técnica

Revisión de ficha

técnica

Comunicar la selección al proveedor

Elaboración Y difusión de

convocatoria de compra

NO

SI

Departamento de

compras (relacionador

externo)

Recepción de propuestas

externas

Entrega de producto

Selección de propuesta

Notificación de pago

Proveedor

NO

SI

pág. 48

Mapa de procesos de Administración

QUIEN? QUE?

Encargado de

planificación

Encargado

de

organizar

Encargado

De la

dirección

Encargado

de Control

Creación de políticas y objetivos

Se diseña Estrategias

Elabora Programa

para cumplir con los

objetivos

Se asigna un presupuesto

para el programa

Elabora Procedimientos para para cada

etapa de desarrollo del

programa

Se coordina para cumplir el programa

Se ejecuta el programa

Se realiza un informe y comunica de los

resultados obtenidos

Supervisa el desarrollo del

programa

Selecciona personal

Se asigna puestos de trabajo

Se delega tareas

Se analiza y interpreta los

resultados

¿Se cumplió

el objetivo?

Identificar causas porque no se

pudo cumplir el objetivo

SI

NO

pág. 49

Mapa de procesos de recepción

QUIEN? QUE?

CONTROL ADMINISTRATIVO

Recepcion de Fichas de caracteristicas del mineral

RF-001

Encargado

de

Recepción

Registro de ingreso de lote de mineralRI-001

Responsable

de Balanza

DESCARGUEPesaje del mineral

RP-001Transporte del

mineral

Decarguio del mineral en almacenes

Responsable

Control de

Calidad

CONTROL DE CALIDADToma de muestra del lote de mineral

Control de la humedad y ley del mineral

Responsable

de InventarioTRANSPORTE

Traslado del lote directamente al proceso

de produccion

Esta conforme a norma?

Almacenamiento temporal del lote

de mineral

NO

Informe de aprobación SI

Informe de rechazo

Guardar Doc.

Aprobacion

Guardar Doc.

Registro

Guardar Registro RR-

002

Verificacion de peso

RegistroRR-001

Registro RR-001

Tarar

Medir Cantidad

Muestra segun

clasificacion

Clasificar

1

1

1 = Almacen de Materia Prima

2

2

2

2 = Almacen de Datos

Salida de Materia Prima

3

3

3 = Control de condiciones del almacen

Control de condiciones del almacen

RR-003

4

4 = Leer el instructivo

pág. 50

MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIALBARRERAS DE ENTRADA 20% 40% 40% Las barreras de entradas son altas...

Documents

Transcript of MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIALBARRERAS DE ENTRADA 20% 40% 40% Las barreras de entradas son altas...