LUCIANO CARSTENS

O PAPEL DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO NA ESTRATÉGIA DE

OPERAÇÕES

CURITIBA

2007

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Engenharia de Produção

e Sistemas da Pontifícia Universidade Católica

do Paraná como requisito parcial para a

obtenção do título de Mestre em Engenharia

de Produção e Sistemas.

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

ii

LUCIANO CARSTENS

O PAPEL DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO NA ESTRATÉGIA DE

OPERAÇÕES

CURITIBA

2007

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção e

Sistemas da Universidade Católica do Paraná

como requisito parcial para a obtenção do título

de Mestre em Engenharia de Produção e

Sistemas.

Área de Concentração:

Gerência de Produção e Logística

Orientador: Prof. Dr. Sérgio E. Gouvêa da Costa

Co-orientador: Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima

O PAPEL DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO

NA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

iv

Sumário

SUMÁRIO.......................................................................................................................... IV

LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................... VII

LISTA DE QUADROS ........................................................................................................ IX

LISTA DE ABREVIATURAS................................................................................................ X

RESUMO........................................................................................................................... XI

ABSTRACT ...................................................................................................................... XII

1 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................13

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA E DIRETRIZ DA PESQUISA ...............................................15

1.2 JUSTIFICATIVA......................................................................................................17

1.3 ESCOPO DO TRABALHO .........................................................................................18

1.4 BASE CONCEITUAL ...............................................................................................18

1.5 OBJETIVOS ..........................................................................................................18

1.5.1 Objetivo Geral ................................................................................................18

1.5.2 Objetivos Específicos .....................................................................................19

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................20

2 METODOLOGIA........................................................................................................21

2.1 METODOLOGIA CIENTÍFICA .....................................................................................21

2.2 VISÃO GERAL DOS MÉTODOS DE PESQUISA ..............................................................22

2.3 PROCEDIMENTO ADOTADO .....................................................................................24

2.4 ESTRATÉGIA DE PESQUISA .....................................................................................26

3 REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................29

3.1 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA ....................................................................................29

3.2 O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA ........................................................34

3.3 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES .................................................................................40

3.3.1 Estratégia de Operações em Serviços .............................................................45

3.4 FUNÇÃO MANUTENÇÃO .........................................................................................47

3.5 A EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO ..............................................................................48

3.6 TIPOS DE MANUTENÇÃO ........................................................................................52

3.6.1 Manutenção Corretiva (RM - Reactive Maintenance) ........................................52

3.6.2 Manutenção Preventiva (PM – Periodic Maintenance) ......................................53

3.6.3 Manutenção Preditiva (PdM – Predictive Maintenance).....................................54

3.6.4 Manutenção Detectiva ....................................................................................55

3.6.5 Manutenção Baseada em Condições – (CBM – Condition-Based-Maintenance) .55

v

3.6.6 Engenharia de Manutenção ............................................................................56

3.7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE APLICADAS A MANUTENÇÃO .........................................56

3.7.1 Ferramentas de Qualidade na manutenção ......................................................57

3.7.2 TPM – Manutenção Produtiva Total .................................................................62

3.7.3 Manutenção Centrada em Confiabilidade – RCM .............................................67

3.7.4 FMEA ............................................................................................................68

3.7.5 Six-Sigma – SS ..............................................................................................70

3.8 GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO.................................................................72

3.9 FRAMEWORK PRELIMINAR......................................................................................74

4 ENTREVISTAS E ESTUDOS DE CASO......................................................................75

4.1 ENTREVISTAS ......................................................................................................76

4.1.1 Entrevista E1..................................................................................................77

4.1.2 Entrevista E2..................................................................................................78

4.1.3 Entrevista E3..................................................................................................80

4.1.4 Entrevista E4..................................................................................................82

4.2 VISÃO DOS ESPECIALISTAS ....................................................................................85

4.3 ESTUDOS DE CASO...............................................................................................87

4.3.1 Estudo de Caso “A” ........................................................................................89

4.3.2 Estudo de Caso “B” ........................................................................................96

4.3.3 Estudo de Caso “C” ...................................................................................... 100

4.3.4 Estudo de caso “D” ....................................................................................... 103

5 ANÁLISE DOS DADOS............................................................................................ 108

5.1 ANÁLISE DOS CASOS ........................................................................................... 109

5.1.1 Análise dos resultados do caso A. ................................................................. 109

5.1.2 Análise dos resultados do caso B .................................................................. 112

5.1.3 Análise dos Resultados do Caso C................................................................ 115

5.1.4 Análise dos Resultados do Caso D................................................................ 118

5.2 COMPARAÇÃO DA ANÁLISE DOS CASOS.................................................................. 121

5.2.1 Estratégia Organizacional versus o papel das operações ................................ 121

5.2.2 Papel da Manutenção versus Posicionamento Hierárquico.............................. 122

5.2.3 Tipos de Manutenção versus Ferramentas de Qualidade................................ 122

6 DESENVOLVIMENTO DO FRAMEWORK................................................................. 124

7 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.............................. 124

7.1 LIMITAÇÕES ....................................................................................................... 128

7.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................................ 129

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 129

9 APÊNDICE 1 – PROTOCOLO DE PESQUISA .......................................................... 136

vi

9.1 VISÃO GERAL DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO .................................................... 136

9.2 PROCEDIMENTOS DE CAMPO ................................................................................ 141

9.2.1 Entrevistas semi-estruturadas guiadas pela lógica das questões gerais

previamente apresentadas. ....................................................................................... 143

9.2.2 Observação direta. ....................................................................................... 144

9.2.3 Questionários com questões objetivas e descritivas........................................ 145

9.3 ROTEIRO PARA ENTREVISTAS COM ESPECIALISTAS ................................................... 147

9.4 ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA DIRETORES, GERENTES OU SUPERVISORES. ................. 150

PLANILHA DE OBSERVAÇÃO DIRETA ........................................................................... 159

9.5 ESTRUTURA DE ANÁLISE E RECUPERAÇÃO DOS DADOS. ............................................ 160

9.6 SÍNTESE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS......................................................... 160

9.7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA S ............................................................................ 160

APÊNDICE 2 – ROTEIRO PARA REDAÇÃO DOS RELATÓRIOS ..................................... 161

Lista de Figuras

Figura 1-1: Lógica e Estrutura da Dissertação ......................................................................20

Figura 2-1: Projeto de Pesquisa ..........................................................................................28

Figura 3-1 Modelo de Processo de Desenvolvimento Estratégico ..........................................36

Figura 3-2 Sub-Modelo 01 - Sistema Simples de Controle.....................................................37

Figura 3-3 Sub–Modelo 02 Medição de Desempenho e Desenvolvimento Estratégico ............38

Figura 3-4 Sub-Modelo 03 – Avaliação das Iniciativas Estratégicas .......................................39

Figura 3-5 Iceberg da Manutenção ......................................................................................49

Figura 3-6 Grau de Maturidade da manutenção Organizacional ............................................51

Figura 3-7 Fontes de Desperdício de acordo com o método TPM ..........................................64

Figura 3-8 Fases e Etapas de Implantação do TPM..............................................................65

Figura 3-9 DMAIC...............................................................................................................71

Figura 3-10 Framework Preliminar para adoção estratégica da Manutenção ..........................75

Figura 4-1 Visão dos Especialistas ......................................................................................87

Figura 4-2 Posicionamento da Manutenção em relação às Operações Caso A.......................93

Figura 4-3 Níveis hierárquicos da manutenção Caso A .........................................................94

Figura 4-4 Posicionamento da Manutenção em relação às Operações Caso A.......................97

Figura 4-5 Posicionamento da Manutenção em relação às Operações Caso D .................... 106

Figura 4-6 Níveis hierárquicos da manutenção Caso D....................................................... 107

Figura 5-1 Papel das operações versus estratégia operacional caso A ................................ 109

Figura 5-2 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso A ...................... 110

Figura 5-3 Tipos de Manutenção versus ferramentas de qualidade Caso A.......................... 111

Figura 5-4Contribuição da Manutenção Caso A para o framework proposto. ........................ 112

Figura 5-5 Papel das operações versus estratégia operacional caso B ................................ 113

Figura 5-6 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso B ...................... 113

Figura 5-7 Tipos de Manutenção versus ferramentas de qualidade Caso B.......................... 114

Figura 5-8 Contribuição da Manutenção Caso B para o framework proposto........................ 115

Figura 5-9 Papel das operações versus estratégia operacional caso C ................................ 116

Figura 5-10 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso C .................... 117

Figura 5-11 Tipos de Manutenção versus ferramentas de qualidade Caso C........................ 117

Figura 5-12 Contribuição da Manutenção Caso C para o framework proposto...................... 118

Figura 5-13 Papel das operações versus estratégia operacional caso D .............................. 119

Figura 5-14 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso D .................... 119

Figura 5-15 Tipos de Manutenção versus Ferramentas de Qualidade Caso D...................... 120

Figura 5-16 Contribuição da Manutenção Caso D para o framework proposto...................... 121

Figura 6-1 Framework para adoção estratégica da manutenção em operações .................... 124

Figura 9-1 Gestão estratégica da manutenção ................................................................... 139

Figura 9-2 Lógica de Investigação ..................................................................................... 141

viii

Figura 9-3 Projeto de Pesquisa ......................................................................................... 142

Lista de Quadros

Quadro 3-1 Escolas x Processos de Formulação da Estratégia .............................................34

Quadro 3-2 Exigências do mercado.....................................................................................43

Quadro 3-3 Evolução da Manutenção com os Anos ..............................................................50

Quadro 4-1: Perfil dos Especialistas ....................................................................................76

Quadro 4-2 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “A”.......................................89

Quadro 4-3 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “B”.......................................96

Quadro 4-4 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “C”..................................... 100

Quadro 4-5 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “D”..................................... 103

Quadro 9-1 Cronograma de execução do trabalho.............................................................. 143

Lista de Abreviaturas

AE Availability Equipment – Disponibilidade do Equipamento

ANATEL Agência Nacional de Telecomunicações

AO Availability Overall – Disponibilidade Global / Sistema

CCQ Círculos de Controle da Qualidade

FMEA Failure modes and effects analysis – Análise de Modo e Efeito

de Falha

GMG Grupo Motor Gerador

GQT Gestão pela Qualidade Total

HQ Head-Quarter

KPI Key Performance Indicador – Indicador Chave de

Desempenho

LPU´s Lista de Preços Unitários

PCM Planejamento e Controle da Manutenção

PDCA Plan, Do, Check and Act / (Planejar, Fazer, Checar e Agir)

PM Periodic Maintenance – Manutenção Preventiva ou periódica

PdM Predictive Maintenance / Manutenção Preditiva

MTBF Mean Time Between Failure / Tempo médio entre falhas

MTBI Mean Time Between Interruptions – Tempo médio entre

interrupções

MTTR Mean Time to Repair – (Tempo médio para reparos)

OEE Overall Effectiveness Equipment – (Efetividade Global do

Equipamento)

RCFA Root Cause Failure Analyses – (Análise de causa raiz)

RCM / MCC Reliability Centered Maintenance – (Manutenção Centrada em

Confiabilidade)

RM Reactive Maintenance – Manutenção Corretiva

TPM Total Productive Maintenance – (Manutenção Produtiva Total)

SS Six Sigma – (Seis Sigma)

STP Sistema Toyota de Produção

UPS Uninterruptible Power System – Sistema de Energia

Ininterrupta

Resumo

Abstract

This work shows a study about the maintenance area in service

enterprises of telecommunications sector observing and analyzing the impacts

and contributions that would be possible to the operations in that companies.

The operational strategies and the influences in all the organizations are

difficulty to be supplanted. And the maintenance sector contributes directly to

these results. That could be observed between studies in the showing cases.

The quality tools adopted for whole organization are having theirs contributions

on the maintenance area, and some times developed and used exclusively in

the sector, helping with a constant development of continuous improvement

tools.

As a result of these studies is presented a framework that will help the

strategic adoption of the maintenance best practices on the operational and

organizational management.

13

1 Introdução

Desde o final do século XX e na recente década a sobrevivência das

empresas tem se tornado mais difícil, um mercado em constante mudança

preserva apenas organizações competentes, ágeis, inovadoras e

principalmente conectadas com esta nova realidade.

A competição entre as empresas aumentou e ocorre de maneira

globalizada, da mesma forma o nível de exigência dos clientes, e os critérios de

escolha entre os diversos fornecedores aumentaram muito, com isto o mercado

consumidor está se tornando dia a dia mais exigente.

Saber interpretar e agir rapidamente com informações estratégicas das

empresas tanto de mercado quanto operacionais é fundamental para preservar

esta competitividade.

A sobrevivência de qualquer negócio, empresa ou organização depende da

habilidade de se competir efetivamente (MADU, 2000).

Em ambientes dinâmicos, desenvolver bem produtos e processos

inovadores e eficientes tem-se tornado quase uma condição de permanência,

mas aquelas empresas que atingem excelência na gestão deste

desenvolvimento são as que de fato obterão as vantagens competitivas mais

sustentáveis (CÔRREA & CÔRREA, 2002).

Todas as diferenças entre companhias em custos ou preços derivam de

centenas de atividades requeridas, como criar, produzir, vender, e entregar

produtos ou serviços. Os custos são gerados através do desempenho das

atividades, e vantagens de custos chegam através de desempenhos melhores

que os competidores (PORTER, 1996).

BOLWIJN & KUMPE, (1990) apresentam que os critérios decisivos para o

comportamento do mercado se deram da seguinte maneira:

01) Até 1960, o único fator avaliado pelos clientes era o preço;

02) A partir da década de 1970 o critério preço passa a ser acompanhado

pela qualidade;

03) Durante a década de 1980 com as várias linhas de produto oferecidas

o mercado passa a exigir flexibilidade e rapidez nas respostas, soluções e

desenvolvimentos;

14

04) E finalmente a partir da década de 1990 para as empresas

sobreviverem e atenderem as exigências mercadológicas elas devem possuir,

preços competitivos, eficiência e qualidade em seus produtos e serviços,

flexibilidade para acompanhar as mudanças e necessidades e finalmente

inovação para estarem sempre à frente de seus concorrentes.

Neste cenário, melhorias de desempenho nas empresas se tornam

inevitáveis, novos métodos de gestão e a adoção de novas tecnologias

multiplicam-se velozmente, com tudo isto a área de operações adquire

importância cada vez maior e estratégica.

Aumentar a qualidade e confiabilidade dos sistemas, equipamentos e

serviços tornaram-se um diferencial competitivo que é muito difícil de ser

superado quando bem conduzido, através da gestão correta das informações,

e as atitudes tomadas pela área operacional devem estar alinhadas as

estratégias da organização como um todo.

Com a crescente dependência em tecnologias para a maioria das

operações, é muito importante desenvolver estratégias de

manutenabilidade e confiabilidade apropriada para assegurar que as

organizações estejam aptas a entregar alta qualidade e serviços seguros

aos clientes (MADU, 2000).

As melhores práticas ajudam a aumentar o desempenho operacional, e por

implicação aumenta-se a competitividade que formam um fator de contribuição

chave para o desempenho do negócio como um todo (VOSS & BLACKMON,

1993).

Portanto o planejamento operacional das empresas deve ser muito bem

conduzido e dentro da área de operações a manutenção passa a exercer um

papel de fundamental importância, mantendo e melhorando os níveis de

qualidade e desempenho.

Para entender melhor os impactos das operações e da manutenção em

empresas de serviços, este trabalho realizou estudos de caso em empresas do

setor de telecomunicações.

As tecnologias em telecomunicações tiveram um enorme desenvolvimento

na década de 90 e deram origem a inúmeros serviços agregados às

telecomunicações. Também o advento da sociedade baseada em informações

15

fez com que os serviços de telecomunicações sejam importantes na gestão de

recursos para as companhias, e as companhias reconheceram que a utilização

de vários serviços de telecomunicações seria a maior força na criação de

novos valores na gestão do futuro (LEE e AHN, 2005).

Na mesma linha da tendência mundial, o setor de telecomunicações

brasileiro vem passando, nos últimos dez anos por substanciais modificações

em suas estruturas funcionais e operacionais. A evolução tecnológica, a

globalização e principalmente a quebra do monopólio estatal para o privado

levaram o setor a repensar seu futuro.

Esta abertura do mercado e o dinamismo dos investimentos tornam claro

esta necessidade de planejamento operacional, pois as evoluções são

constantes e rápidas e com diversidade de tecnologias as empresas precisam

ter muita agilidade na sua área operacional a fim de preservar os clientes

mantendo a qualidade dos serviços durante este universo de mudanças.

Neste cenário a atuação da área de manutenção, torna-se mais importante

ainda, e seus impactos na estratégia operacional crescem ainda mais, pois sua

disponibilidade afeta diretamente a qualidade do produto entregue ao cliente,

não sendo possível à compensação a partir de estoques, ou seja, o serviço não

entregue é um serviço perdido, e que jamais será recuperado. E por estas

razões foi à área escolhida para os estudos de caso deste trabalho.

1.1 Formulação do problema e diretriz da pesquisa

O setor de serviços representa a cada dia que passa uma parcela mais

significativa do PIB mundial, com isto a gestão de serviços passa a representar

grande importância. Hoje nos Estados Unidos o número de trabalhadores neste

setor representa mais de 80%, e esta proporção se reflete em todas as nações

industrializadas ao redor do mundo (BRETHAUER, 2004).

Exatamente por isto estudar estratégias de operações em empresas de

serviços é muito importante. Os mercados vêm agregando muito valor e

importância aos serviços, e um serviço não entregue torna-se perecível,

diferente de um produto, pois é inestocável e intangível.

16

Neste cenário formular a estratégia de operações como suporte efetivo

para se alcançar os objetivos visados pela estratégia geral da empresa

depende da definição de dois elementos centrais. O primeiro deles refere-se à

missão da área de operações, compreendendo os atributos competitivos que

esta deve estar capacitada a atender e que normalmente, incluem qualidade,

custo, agilidade de entrega, flexibilidade e inovação (LOWSON, 2003). Outro

elemento da estratégia de operações corresponde às escolhas estratégicas

que a empresa faz no sentido de capacitar-se para a entrega de produtos e

serviços, satisfazendo aos atributos priorizados.

Para preservar os clientes, e manter a qualidade dos serviços

contribuindo de forma efetiva na estratégia operacional a manutenção

desenvolve um papel de fundamental importância.

Existem muitos autores que destacam a importância do desenvolvimento

de estratégias operacionais, para auxiliar a competitividade das empresas,

porém a maioria destes modelos tem como característica comum terem sido

desenvolvidos para a aplicação em indústrias, estando muitas vezes

inadequados para utilização nos setores de serviços (SUM, KOW e CHEM,

2004).

Assim como em atividades do setor industrial, a formulação de estratégias

de operações em empresas prestadoras de serviços tem por finalidade ampliar

o poder de competitividade das empresas através de decisões tomadas na

área de operações (CORRÊA e GIANESI, 1994).

O presente trabalho busca compreender as implicações da manutenção

na estratégia operacional em empresas prestadoras de serviços de

telecomunicações, e para isto apresenta-se o problema de pesquisa na forma

da seguinte questão:

“Qual o papel da gestão da Manutenção na Estratégia de Operações

em empresas fornecedoras de serviços?”

Como resposta provisória apresenta-se à diretriz de pesquisa na forma do

seguinte argumento lógico:

17

P: A qualidade dos serviços entregue aos clientes depende dos

equipamentos e processos controlados pela área de manutenção.

P: O desempenho do setor de manutenção influencia nos resultados

operacionais da organização.

P: A manutenção é parte do processo de formulação estratégica

operacional para a organização.

C: Então, a manutenção pode ser utilizada como fator competitivo na

estratégia organizacional.

1.2 Justificativa

As necessidades dos clientes determinam os atributos de valor dos

produtos e serviços que as organizações devem atender, e desse modo,

podem ser usados como indicações para o desenvolvimento de competências

na área de operações (KASH, 2002).

O investimento no desenvolvimento articulado dos diversos recursos e

capacidades dos sistemas de operações, tais como a tecnologia, os sistemas,

os procedimentos, bem como a localização e a disposição das instalações cria

inter-relações de funções e competências específicas difíceis de copiar por

outras empresas (XAVIER, 2005).

As vantagens competitivas baseadas em operações são ancoradas nas

capacidades das pessoas e processos operacionais da organização, estas

vantagens dificilmente são percebidas pelos concorrentes, e sua efetividade ou

potencial passa muitas vezes despercebido, sendo que inovações em

operações são difíceis para serem replicadas e lentas para se difundirem

(HAYES & UPTON, 1998). Sendo a manutenção parte das operações esta

visão de Hayes e Upton corrobora com a necessidade de estudar formas de

adoção estratégias para a manutenção como base para se obter vantagens

competitivas.

18

1.3 Escopo do Trabalho

O escopo do trabalho é a gestão estratégica da manutenção. Neste

trabalho a área de manutenção está enquadrada como parte da área das

operações e estudam-se seus impactos no setor de infra-estrutura de

empresas de telecomunicações.

A gestão estratégica da manutenção garante a correção de maneira

sistêmica das ações, auxilia no acúmulo de conhecimentos sobre os

equipamentos e indicadores mais importantes ao processo, utiliza as

ferramentas de qualidade mais apropriadas, e utiliza as ferramentas de

qualidade mais apropriadas ao setor.

SKINNER (1969) a manufatura e as operações por abrangência podem e

devem ser utilizadas como armas competitivas para as empresas.

1.4 Base Conceitual

Este trabalho se desenvolverá sobre duas bases teóricas da área de

Engenharia de Produção: Engenharia Organizacional, Estratégia e

Desenvolvimento Sistemas e Operações.

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo Geral

Investigar a influência da Gestão da Manutenção em Infra-Estrutura de

Telecomunicações, na Estratégia de Operações. Para atender ao objetivo

desta investigação serão realizados sete estudos de caso.

Considerando o objetivo proposto e a estratégia de pesquisa empregada,

têm-se os objetivos específicos a seguir.

19

1.5.2 Objetivos Específicos

Os seguintes objetivos específicos apresentam-se da seguinte maneira:

- Identificar a Estratégia de Operações da Organização através de seus

objetivos;

- Identificar a função manutenção;

- Identificar de que maneiras as atividades de manutenção contribuem

para a função de operações, reconhecendo seu papel estratégico no aumento

da competitividade e nos resultados;

- Identificar quais são as técnicas ou ferramentas de qualidade utilizadas

pela manutenção;

- Identificar as aplicações das ferramentas de qualidade nas diversas

funções do setor de manutenção;

- Descrever a gestão estratégica da manutenção;

- Identificar a função da Manutenção na estratégia de operações e

serviços;

- Formulação de um framework para adoção estratégica da manutenção

na operação e serviços.

20

1.6 Estrutura do Trabalho

Este trabalho foi estruturado em 07 capítulos:

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 1-1: Lógica e Estrutura da Dissertação

• O primeiro capítulo será composto pela introdução, definição do

problema e diretriz da pesquisa, justificativa da pesquisa, escopo do

trabalho e objetivos;

• O segundo capítulo abordará a metodologia adotada para realização

deste trabalho, os critérios adotados;

• O terceiro capítulo apresentará a revisão bibliográfica que dará

embasamento teórico para o desenvolvimento do trabalho;

CAPÍTULO 7 – CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E TRABALHOS

FUTUROS

CAPÍTULO 3 – REVISÃO DA LITERATURA

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO, DIRETRIZES E OBJETIVOS

CAPÍTULO 2 – METODOLOGIA

CAPÍTULO 4 – APRESENTAÇÃO

DOS CASOS E ENTREVISTAS

CAPÍTULO 5 – ANÁLISES DOS DADOS

CAPÍTULO 6 – DESENVOLVIMENTO DO

FRAMEWORK

21

• O quarto capítulo apresentará um resumo das entrevistas realizadas

com profissionais da área bem como os sete estudos de caso realizados

nas empresas;

• O quinto capítulo consiste da análise dos resultados obtidos nos estudos

de caso referenciados no quarto capítulo;

• O sexto capítulo apresentará uma contribuição teórica através do

desenvolvimento de um framework para adoção estratégica da

manutenção nas Operações;

• O capítulo final apresentará as conclusões do trabalho, bem como

limitações e trabalhos futuros.

2 Metodologia

Neste capítulo será abordado o método, o tipo de abordagem, seus

objetivos, e o procedimento técnico adotado.

2.1 Metodologia Científica

A busca do saber, ou seja, a busca do conhecimento tem sido a

preocupação maior do ser humano. O avanço técnico / científico depende de

um trabalho desenvolvido mediante a utilização de métodos que permitam

separar sempre o verdadeiro do falso (SANTOS e PARRA FILHO, 1998).

Um trabalho científico pode ser avaliado sob duas óticas, segundo Demo

(1996), através de sua qualidade política e qualidade formal.

• Qualidade política diz respeito aos conteúdos, aos fins e à substância do

trabalho científico.

• Qualidade formal refere-se aos meios e formas adotados na produção

do trabalho e ao domínio de técnicas de coleta e interpretação de dados,

manipulação de fontes de informação, conhecimento demonstrado na

apresentação do referencial teórico e apresentação escrita ou oral em

conformidade com os ritos acadêmicos.

22

Segundo DEMO (1996) metodologia, na origem do termo, significa o

estudo dos caminhos, dos instrumentos usados para se fazer ciência.

A metodologia tem com meta esclarecer sobre qual das diversas

possibilidades de análise do fenômeno em estudo esta pesquisa foi realizada.

Assim, para verificação do problema exposto, é fundamental o detalhamento

dos aspectos relacionados à especificação do problema, ao delineamento e à

delimitação da pesquisa, bem como os procedimentos de coleta e tratamento

dos dados, elaborados nesta seção.

De acordo com GIL (1999) a metodologia científica depende de um

conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos para que seus objetivos

consigam ser atingidos.

O método científico é muito importante para o desenvolvimento correto

do trabalho, é ele o responsável por buscar elucidar a verdade ou a realidade

dos fatos, entretanto precisa-se entender que o método representa apenas

uma ferramenta, e que sem a reflexão de maneira inteligente não se descobre

o que os fenômenos se referem.

Segundo COHEN e NAGEL (1971) em suma método científico é a lógica

geral, tácita ou explicitamente empregada para apreciar os méritos de uma

pesquisa.

Tanto os métodos de pesquisa, quanto os instrumentos utilizados para a

coleta dos dados devem ser escolhidos e organizados de acordo com o

propósito de cada investigação (BERTO e NAKANO, 1998).

2.2 Visão Geral dos Métodos de Pesquisa

Através da revisão bibliográfica de diversos autores, verificou-se que as

pesquisas podem ser classificadas de diversas maneiras, de acordo com o

ponto de vista de sua natureza, abordagem do problema, de seus objetivos e

de seus procedimentos técnicos.

Do ponto de vista da natureza KERLINER (1980), classifica as pesquisas

em pura ou básica e aplicada:

• Básica – presta-se para testar a teoria, compreendendo-a, explicando-a

e relacionando fenômenos. Objetiva gerar conhecimentos novos úteis

23

para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista. Envolve

Verdades e Interesses Universais.

• Aplicada – é responsável busca transformar conhecimentos pré-

existentes para solução de problemas específicos. Envolve verdades e

Interesses locais.

Do ponto de vista da abordagem SILVA e MENEZES (2001), classificam-se

as pesquisas em:

• Quantitativa – onde tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir

em números, opiniões e informações para classificá-las e analisá-las.

Utiliza-se de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média,

moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de

regressão, etc.).

• Qualitativa - admite uma relação dinâmica entre o mundo real e o

sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a

subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A

interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas

no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e

técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de

dados e o pesquisador é o instrumento chave. É descritiva. Os

pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo

e seu significado são os focos principais de abordagem.

Do ponto de vista do objetivo, GIL (1996 p. 45) classifica as pesquisas em:

• Exploratória - têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o

problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses.

O planejamento de pesquisas exploratórias é bastante flexível, sendo

que na maioria dos casos, assume a forma de pesquisa bibliográfica ou

estudo de caso;

• Descritiva - têm como objetivo primordial à descrição das características

de determinada população ou fenômeno, podendo também estabelecer

relações entre variáveis. Assume em geral a forma de Levantamento;

24

• Explicativa - têm como preocupação central identificar os fatores que

determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos.

Assume, em geral, as formas de Pesquisa Experimental e Pesquisa

Expo-facto.

Quanto aos métodos de procedimentos técnicos, as pesquisas são

classificadas por GIL (1996 p48):

• Bibliográfica - é desenvolvida a partir de material já elaborado,

constituído principalmente de livros e artigos científicos.

• Documental / Teórica - Vale-se de materiais que não receberam ainda

tratamento analítico, tais como arquivos de órgãos públicos e instituições

privadas.

• Experimental / Empírica - É o produto de reflexões através de um

experimento controlado. Selecionando-se as variáveis que seriam

capazes de influenciá-lo, definir as formas de controle e de observação

dos efeitos que a variável produz no objeto. Codifica a face mensurável

da realidade social.

• Levantamento - caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas cujo

comportamento se deseja conhecer.

• Estudo de Caso - é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de

um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e

detalhado conhecimento.

• Expo-Facto - quando o “experimento” se realiza depois dos fatos.

• Pesquisa-ação - quando concebida e realizada em estreita associação

com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo.

• Participante – Quando se desenvolve a partir da interação entre

pesquisadores e membros das situações investigadas.

2.3 Procedimento Adotado

A diretriz central desta pesquisa consiste em validar um sistema de

gestão estratégica da manutenção identificando seu papel na estratégia de

operações de serviços, por meio de análise teórica comparativa dos impactos

25

nos diversos sistemas de qualidade aplicados à manutenção a partir do

desenvolvimento de um framework que auxilie nesta metodologia.

Toda investigação científica depende de um conjunto de procedimentos

intelectuais e técnicos, para que os objetivos definidos possam ser atingidos,

estes objetivos são os métodos científicos (GIL, 1999, p 26).

De acordo com a abordagem do problema esta pesquisa será realizada

de forma qualitativa e descritiva, pois os dados serão coletados a partir de

observações em campo e analisados pelo método indutivo.

O método indutivo é um processo mental, em que se partindo de dados

particulares suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou

universal, não contida nas partes examinadas. Neste raciocínio a generalização

deriva de observações de casos da realidade concreta. As constatações

particulares levam à elaboração de generalizações (GIL, 1999; LAKATOS e

MARKONI, 2001).

Do ponto de vista do objetivo esta pesquisa é descritiva no que diz

respeito à investigação do comportamento e exploratório no sentido que será

realizada através de estudos de caso. Quanto aos métodos de procedimentos

técnicos o adotado será o estudo de caso. Este procedimento permite uma

investigação empírica que estuda um fenômeno contemporâneo dentro de seu

contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o

contexto não estão claramente definidos (YIN, 1994).

A pesquisa será projetada para um estudo de caso múltiplo por utilizar

sete casos. Ainda contará com a realização de quatro entrevistas para obter

conhecimento prévio em torno do problema e completar a elaboração do

protocolo de pesquisa (YIN, 1994).

Os dados serão analisados seguindo as proposições que deram origem

ao projeto de pesquisa, as revisões feitas na literatura e as novas

interpretações que possam aparecer a partir do estudo de caso piloto. As

proposições que darão forma ao plano de coleta de dados conseqüentemente

estabelecerão as prioridades para as estratégias de análise dos dados

coletados. A análise deve ser realizada com os dados coletados em fontes

diferentes que no passo seguinte deve-se realizar a triangulação para

promover a validade interna da investigação. Já a validade externa fica por

conta da lógica de replicação feita nos sete casos (YIN, 1994).

26

No apêndice 01 encontra-se um protocolo, formado por um conjunto de

procedimentos e regras para guiar o trabalho de campo, construído para esta

investigação científica, pois este trabalho trata de um projeto de múltiplos

estudos de caso e também para assegurar a replicabilidade. O protocolo em

conjunto com o banco de dados da pesquisa garante a confiabilidade da

pesquisa. Formulado nas intenções da pesquisa, o protocolo pode ser corrigido

com informações obtidas com a aplicação de um estudo de caso piloto que

auxilia no esclarecimento de conceitos úteis à realização da investigação (YIN,

1994).

2.4 Estratégia de Pesquisa

Como estratégia para a presente pesquisa pretende-se desenvolver uma

revisão bibliográfica explorando os temas Estratégia de Operações e mais

especificamente como se pode planejar a função Operações de forma a

conectar a área operacional aos objetivos estratégicos das empresas

prestadoras de serviços.

Também será estudada a função Manutenção e dentro da área

operacional serão as formas de como a manutenção pode contribuir para a

função operações, melhorando o seu rendimento e sua qualidade nos serviços

e produtos ofertados ou reproduzidos.

Para ajudar na construção do framework foram estudadas as diversas

ferramentas de qualidade existentes e aplicadas à manutenção estas

ferramentas serão analisadas através de uma matriz de relacionamentos com o

intuito de se descobrir à relevância das mesmas perante as funções da

manutenção na estratégia de operações.

A pesquisa envolveu um estudo de caso múltiplo por utilizar, sete casos,

sendo um piloto mais três para refinamento e três para validação em empresas

com atuação na área de serviços de telecomunicações. Ainda contará com a

realização de entrevistas para auxiliar na complementação do protocolo de

pesquisa (YIN, 2001).

Os critérios de escolha para as empresas de Telecomunicações foram à

atuação profissional do autor dentro da área, relevância com o projeto de

27

pesquisa, facilidade de acesso às informações e às áreas de operação e

manutenção.

Entre as empresas escolhidas para realização dos casos, foi definida

como mais adequado para a realização do caso piloto, a empresa que está

representando o caso “A”, por ser uma empresa que possui uma grande

atuação ampla da área de manutenção e que como foi averiguado antes, é

reconhecida como área importante dentro das operações dessa empresa. A

importância foi definida por ser comandada por um gerente como as demais

áreas, dentro da diretoria de Operações e por ter atuação nacional

centralizada, formalizado suas ferramentas de gestão, indicadores de medição,

ferramentas de melhorias e os canais de comunicação. Estes detalhes foram

decisivos para encontrar novidades que pudessem ser úteis na correção do

protocolo de pesquisa.

Os dados devem ser analisados seguindo as proposições que deram

origem ao projeto de pesquisa, as revisões literárias e as novas interpretações

que porventura possam surgir a partir do estudo de caso piloto. As informações

mais relevantes identificadas durante a formulação do framework

conseqüentemente estabelecerão as prioridades para as estratégias de análise

dos dados coletados. A análise deve ser realizada com os dados coletados em

fontes diferentes que no passo seguinte deve-se realizar a triangulação para

promover a validade interna da investigação. Já a validade externa fica por

conta da lógica de replicação feita nos quatro casos (YIN, 2001).

28

Fonte: elaborada pelo autor

Figura 2-1: Projeto de Pesquisa

Atividade Objetivo

Revisão Bibliográfica, conceituação, sistematização e formulação de um framework preliminar para adoção estratégica da manutenção nas operações.

Modelar a gestão estratégica da manutenção e posicioná-la em relação à área de operações de forma que possa explicar e explorar a relação entre a manutenção seu papel na área de operações.

Seleção dos casos Elaboração dos roteiros de entrevistas, questionários e planilhas de verificação.

Elaborar e definir os instrumentos de pesquisa a serem aplicados no estudo de caso (Individualmente).

Elaborar uma estratégia para aplicação da pesquisa

Preparar os envolvidos para o desenvolvimento da pesquisa através da elucidação de sua finalidade e objetivos.

Escolha de técnicas, elaboração e aplicação de procedimentos de análise através da análise de conteúdo e outras técnicas de natureza qualitativa aplicáveis. Refinamento e Validação do framework de referência

Elaborar, definir e aplicar instrumentos de análise ao estudo de caso, (Individualmente).

Justificativa da diretriz levantada.

Conclusão do trabalho e identificação de oportunidades para a continuidade do estudo.

Diretriz da

Pesquisa

Operacionalização

da pesquisa

Síntese de resultados

e definição de

trabalhos futuros

Aplicação da

pesquisa

Análise de resultados

Construção de um

modelo teórico de

referência

Diretriz da

Pesquisa

29

3 Revisão da Literatura

Neste capítulo serão discutidos os conceitos de estratégia, estratégia de

operações e de serviços. Também serão apresentados os temas de

manutenção, abordando seus conceitos, tipos de manutenções praticadas, sua

evolução, estratégia de manutenção e estratégia de manutenção aplicada para

a área de operações.

3.1 Definição de Estratégia

A palavra estratégia é de origem grega. Strategus, para os gregos antigos

significava o general superior, ou generalíssimo e strategia significava a arte

deste general (ALBUQUERQUE, 1983).

A concepção de estratégia é bastante ampla e possui muitas vertentes

dependendo do contexto, da época e do autor.

Para SKINNER (1969), estratégia é um conjunto de planos e políticas que

cada companhia planeja para ganhar vantagens sobre seus competidores.

Segundo SLACK et all, (2002 p. 87) estratégia é o padrão global de

decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm a

missão de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.

As estratégias, independentemente do seu nível hierárquico, são

formadas por conteúdo e processo e, embora conteúdo e processo sejam

interligados entre si, podem ser analisados de maneira separada. O conteúdo

trata do que está decidido, ou seja, as questões “o que” da estratégia,

enquanto o processo é o método para produzir o fluxo de decisões e ações, ou

seja, trata as questões “como” da estratégia (SLACK et all, 2002).

O que se observa como estratégia é, na verdade, o conteúdo da

estratégia, ou seja, o padrão de decisão que a compõe. O processo para definir

esse padrão de decisão, às vezes oculto para a maioria das pessoas da

organização, pode ser um processo “de cima para baixo,” top-down , resultante

de um desdobramento estratégico, ou “de baixo para cima,” bottom-up,

resultante da aprendizagem “capacitações” (SLACK et all, 2002).

30

Assim como a manufatura é desdobrada em um conjunto de áreas de

decisão e norteada por critérios de desempenho, da mesma forma, a estratégia

de manufatura está associada com as escolhas feitas dentro destas áreas de

decisão, para que a estratégia de manufatura seja alinhada com as metas de

negócio e corporativas. Dessa forma se chega a uma perspectiva “de cima

para baixo” top-down de estratégia da manufatura (SKINNER 1969;

WHEELWRITGHT 1978).

Por sua vez, Mintzberg observa que as estratégias emergem mais do que

são deliberadas e introduz a definição de estratégia realizada como um fluxo de

ações deliberadas e emergentes. Para Mintzberg, as estratégias realizadas não

só são deliberadas como também emergem de um padrão de comportamento

dos colaboradores. Este conjunto de ações e decisões padronizadas que

formam tal comportamento, ocorre nas áreas de decisão e fornecem uma

perspectiva “bottom-up”, de baixo para cima de estratégia da manufatura

(MINTZBERG, 1978).

Segundo PORTER (1996 p. 63), estratégia é criar uma posição exclusiva

e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.

PORTER (1986) argumenta que a estratégia de uma organização é

formada por uma série de ações ofensivas ou defensivas cujos objetivos estão

direcionados em proporcionar uma posição sólida no mercado em que atua,

face à concorrência. Para tal, a organização dispõe de cinco forças

competitivas:

• Ameaça de novos entrantes;

• Poder de barganha dos fornecedores;

• Poder de barganha dos compradores;

• Ameaça de produtos/serviços substitutos;

• Rivalidade entre os concorrentes. A soma destas forças resulta na

adoção, por parte da organização, daquilo que o autor denomina

estratégias genéricas: liderança no custo total (buscando um custo mais

baixo), diferenciação (buscando fortalecimento da marca e lealdade do

consumidor) ou enfoque (buscando segmentos específicos);

PORTER (1986) destaca ainda que as estratégias possam ser implantadas

de forma isolada ou pela combinação entre elas. Porém, a organização deve

31

priorizar a adoção de uma estratégia em particular, face à avaliação do

potencial da empresa, das condições do ambiente, bem como os aspetos de

variedade, necessidade e acessibilidade.

Para HATCH (1997) estratégia diz respeito à condução de uma

organização em seu ambiente competitivo, envolvendo a seleção das metas ou

objetivos que traçam ações para manter ou conquistar posições de mercado, a

reunião de recursos disponíveis e avaliação do contexto ambiental.

A definição de estratégia como uma opção formulada a partir da

visão conjunta dos ambientes organizacionais internos e externos da

empresa se torna comum para alguns autores que trabalham este tema.

Segundo GIMENEZ (1999) a estratégia competitiva pode ser definida

como um padrão de decisões que leva a um comprometimento de ações

e de recursos organizacionais com vistas a explorar as oportunidades de

mercado.

A confusão em torno da estratégia se dá em grande parte devido ao uso

contraditório e parcial do termo estratégia, acreditando que o uso de várias

definições poderia ajudar no entendimento deste problema (MINTZBERG e

QUINN, 2001).

A estratégia não é apenas uma idéia de como lidar com o inimigo num

ambiente de concorrência de mercado. Grande parte da confusão nesse

campo advém de usos contraditórios e indevidos do termo estratégia

(MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).

Estratégia é um padrão ou plano que integra as principais metas,

políticas e seqüência de ações de uma organização num todo coerente. Uma

estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma

organização para uma postura singular e viável, com base em suas

competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente

antecipada e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes

(MINTZBERG; AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).

Segundo MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000), a conceituação

do termo estratégia requer uma série de definições das quais se destacam

cinco tratamentos distintos, estratégia como um plano, significando uma

direção, um guia ou um curso de ação para o futuro, um roteiro para alterar a

32

situação da empresa de uma determinada posição percebida para uma posição

pretendida. Em outra vertente, os autores apresentam estratégia como um

padrão, consistência em comportamento ao longo do tempo. Deste modo, as

organizações tanto desenvolvem planos para seu futuro quanto extraem

padrões de seu passado. A terceira forma de abordar estratégia é considerá-la

como um processo ou manobra, específica para despistar os concorrentes.

Neste caso, a empresa toma decisões que tornam públicas, no sentido de

esconder a sua real intenção de agir de uma determinada forma. A quarta

definição aborda estratégia como uma posição ocupada em determinado

mercado, corroborando com o conceito de PORTER (1996) de que a estratégia

é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um diferente conjunto

de atividades. A quinta definição aborda estratégia, como uma perspectiva,

isto é a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas,

representando a teoria vigente no negócio que leva à consecução da visão de

futuro da empresa. Porém, qualquer que seja a definição adotada, sempre

haverá pontos positivos e negativos.

Conquanto existam vários relacionamentos entre as várias definições,

nenhum relacionamento isolado nem qualquer definição única no que diz

respeito ao assunto assumem precedência sobre os demais. Essas definições

competem (no sentido de que podem se revezar entre si), mas, talvez de

maneira mais importante, elas se complementam (MINTZBERG; AHLSTRAND,

LAMPEL, 2000).

Uma questão fundamental no campo da gestão estratégica é como as

empresas alcançam e mantém sua vantagem competitiva. TEECE e PISANO

(1997) apresentam as capacidades dinâmicas da organização, que

representam à prática da exploração das competências internas e externas da

organização, através de modelos estratégicos que enfatizam a exploração de

poder do mercado, e modelos estratégicos que enfatizam a eficiência.

Ainda segundo TEECE e PISANO (1997), estes modelos estratégicos

são apresentados através quatro paradigmas de gestão estratégica sendo que

os dois primeiros defendem que a visão dos fluxos de rendimentos é

privilegiada pela posição ocupada no mercado. O primeiro paradigma é o

paradigma das forças competitivas, dominante na década de 80 este

paradigma enfatiza as ações que uma empresa pode adotar para criar

33

posições defensivas contra forças competitivas. Neste modelo são

apresentadas cinco maneiras de bloqueio dos competidores, através de

barreiras de entrada, ameaça de substituição, poder de barganha dos

compradores, poder de barganha dos fornecedores, rivalidade entre industriais.

O segundo paradigma é o dos conflitos estratégicos, onde a idéia principal

sugere que manipulando o mercado, uma empresa pode estar apta a aumentar

seus lucros. Este paradigma enfatiza ações que uma empresa pode tomar

contra as forças competitivas, utiliza ferramentas da teoria de jogos,

sinalização, controle da informação, política de preços e Estratégia para

Investimentos. Este paradigma prega o seguinte lema, “faça aos outros, antes

que façam a você”. Os outros dois paradigmas apresentam modelos

estratégicos que enfatizam a eficiência, são eles, paradigma da perspectiva

baseada em recursos, que apresenta as empresas como estruturas lucrativas

superiores porque possuem notadamente baixos custos e alta qualidade de

seus produtos alta eficiência e efetividade. Para se adotar este método sugere

que sejam identificados os recursos únicos de sua empresa, decidindo em

quais mercados estes recursos podem obter altos rendimentos, e onde estes

recursos podem ser efetivamente utilizados. O outro paradigma é o paradigma

da aproximação por capacidades dinâmicas, que explica como a

combinação de competências e recursos podem ser desenvolvidos,

desdobrados e protegidos, enfatizando a necessidade do desenvolvimento de

capacidades gerenciais, auxiliando a compreensão e reconhecimento de novas

fontes de vantagem competitivas, sendo que as capacidades não podem ser

compradas devem ser construídas.

Do ponto de vista de mercado segundo HAMEL e PRAHALAD (1989), a

intenção estratégica deve ser clara quanto aos fins e flexível quanto aos meios,

onde intenção representa o desejo, propósito e plano, e a estratégia representa

o ato de arquitetar e conceber. A intenção estratégica é mais ampla que o

planejamento estratégico, pois visa ações de longo prazo. Para isso devem ser

definidos objetivos que mereçam esforço pessoal e dedicação, em vez de

objetivos baseados em lucro ou preço.

34

3.2 O Processo de Formulação de Estratégia

De acordo com MINTZBERG et all (2000, p. 13), existem dez escolas

conceituais para analisar o processo de formulação da estratégia conforme

mostra o quadro.

Quadro 3-1 Escolas x Processos de Formulação da Estratégia

ESCOLA FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Design Processo Conceitual

Posicionamento Processo Analítico

Planejamento Processo Formal

Poder Processo de Negociação

Ambiental Processo Reativo

Empreendedora Processo Visionário

Cognitiva Processo Mental

Aprendizagem Processo Emergente

Cultural Processo Coletivo

Configuração Processo de Transformação

Fonte: MINTZBERG et all (2000)

HOFER E SCHENDEL (1978) apresentam uma perspectiva tradicional Top-

Down para formação de estratégia, composta por sete Steps (passos) que são

incluídos implícita ou explicitamente na maioria dos modelos de formulação de

estratégia são eles:

• Step 01 - Identificação da estratégia: avaliação de estratégia atual;

• Step 02 - Análise do ambiente: identificação de oportunidades e

ameaças;

35

• Step 03 - Análise de recurso: avaliação de habilidades principais e

recursos disponíveis para fechar os espaços identificados nos próximos

passos;

• Step 04 - Análise dos espaços: comparação dos objetivos da

organização, estratégia e recurso contra as oportunidades de ambiente

e ameaças para determinar a extensão de mudança requerida na

estratégia atual;

• Step 05 - Alternativas estratégicas: identificação das opções nas quais

uma nova estratégia pode ser construída;

• Step 06 - Avaliação de estratégia: avaliação das opções estratégicas

para identificar esses que melhor conhecem os valores e objetivos de

todos os stakeholders, enquanto levando em conta, as oportunidades

ambientais e ameaças e os recursos disponíveis;

DYSON (2000) desenvolveu um modelo do processo de desenvolvimento

estratégico que destaca a importância da medição de desempenho e metas

nas ações da organização, e particularmente sua influência no

desenvolvimento de novas estratégias. Seu modelo apresenta primeiramente

as noções de feedback e desempenho, e em seguida a noção de elementos

essenciais para o controle de um sistema.

Este modelo completo desenvolvido por DYSON (2000) e que apresenta

um processo de desenvolvimento estratégico de uma organização pode ser

observado na figura 3.1.

36

Fonte: DYSON, 2000

Figura 3-1 Modelo de Processo de Desenvolvimento Estratégico

O modelo apresentado na figura 3.1 foi desenvolvido a partir de três sub-

modelos:

O primeiro sub-modelo representado pela figura 3.2 mostra que para

este sistema permanecer em controle, isto é na meta, são essenciais para o

sistema de medição, os elementos de medição de desempenho, uma meta, um

sistema de feedback, um procedimento de controle e um recurso apropriado,

tudo deve estar no lugar.

Se qualquer parâmetro for deficiente então o sistema estará fora de

controle.

O sistema simples de controle demonstra ser um sistema essencialmente

reativo, logo ele por si só é inadequado para um desenvolvimento estratégico

onde a pró-atividade é essencial. Devido à dimensão tempo dos sistemas

estratégicos.

Desempenho, Medição e

Metas

Missão

Objetivos

Controle Estratégico

Iniciativa Estratégica de Desempenho

Medição de Desempenho

Implementação

Entradas não

Controladas

Modelo de Sistema / Avaliação

Nível de Incerteza

37

Escolha estratégica: seleção das opções para implantação.

Fonte: DYSON, 2000

Figura 3-2 Sub-Modelo 01 - Sistema Simples de Controle

A maior parte das iniciativas estratégicas deve ser adotada

invariavelmente a tempo de causarem um impacto positivo nos sistemas, se

iniciativas estratégicas não forem tomadas a tempo de salvarem os sistemas

que possam estar com desempenho ruim, geralmente a correção da situação é

muito tarde.

O segundo sub-modelo mostrado na figura 3.3 reconhece-se que as

organizações possuem objetivos complexos que são desenhados inicialmente

para um senso de direção desejado para se desenvolver a organização.

Esta direção é geralmente representada pela missão ou visão da

empresa. A missão, entretanto é usualmente muito ampla para direcionar uma

ação e é suportada por objetivos mais específicos, como medição de

desempenho e metas. Este sub-modelo pode ser pensado como se a medição

de desempenho induzisse a estratégia, ele ainda tende a ser um circulo

virtuoso, mas em algumas oportunidades pode levar a organização a direções

erradas.

Meta Procedimento de Controle

Recursos

Medição de Desempenho

Sistema

Entradas / Saídas

Descontroladas

38

Fonte: DYSON, 2000

Figura 3-3 Sub–Modelo 02 Medição de Desempenho e Desenvolvimento

Estratégico

O terceiro e último sub-modelo é o mais simples de todos e baseia-se na

avaliação das iniciativas estratégicas

Por definição, tentativa e erro não é uma opção para a iniciativa

estratégica, enquanto os eventos não são repetidos.

Os geradores de boas idéias enxergam automaticamente as

oportunidades suportando estas idéias e encontrando evidências que suportam

e podem ser tomadas como suficientes para prosseguir com uma nova

iniciativa estratégica. Entretanto a regra para a pesquisa operacional é tomar

um processo crítico para testar a iniciativa estratégica a fim de avaliar suas

conseqüências sob alternativas possíveis futuras. A forma de iniciativa mais

robusta de teste é a que possui a maior chance de validar uma iniciativa.

Direção

Missão

Objetivos

Medição de

Desempenho

Metas

Responsabilidades Comportamentais

Mudanças Organizacionais

40

3.3 Estratégia de Operações

Convencionalmente a área de operações é dirigida de maneira top-down ,

porém alguns alertas vêm sendo dados no sentido de se mostrar à importância

de se rever certos conceitos administrativos frente ao setor de operações.

O ambiente dinâmico da manufatura traz novas situações a cada

momento. Ações estratégicas são realizadas pela empresa com a finalidade de

retomar o rumo traçado, independentemente das dificuldades que possam

surgir no percurso. As ações estratégicas são adaptativas, respondendo às

contingências ambientais na medida em que elas ocorram, visando com isso, o

alcance dos objetivos estratégicos da organização. O grande ponto a ser

atingido, porém é o equilíbrio das operações (MINTZBERG, 1998).

Entre as estratégias funcionais, particularmente a de manufatura, é mais

dinâmica que as estratégias dos níveis superiores devido à necessidade de

adaptar-se ao contexto organizacional. Para atender os objetivos da estratégia

do negócio a manufatura faz suas adaptações “absorvendo os conhecimentos

gerados ao longo do tempo através das suas áreas” (HOFER E SCHENDEL,

1978).

A importância da área de operações foi originalmente discutida por

SKINNER (1969), onde o autor alerta sobre a pequena participação da área de

operações na definição da estratégia corporativa. O autor também critica aos

gerentes americanos pelo apego aos princípios impostos pela visão taylorista

de gestão, onde se enfatiza a padronização, redução de custos e aumento de

eficiência, com detrimento muitas vezes de certos atributos competitivos mais

importantes, como flexibilidade, qualidade, criatividade e inovação.

Esta visão tecnicista, para SKINNER (1969), que apenas privilegia baixos

custos e alta eficiência, leva a alta gerência a se afastar cada vez mais das

operações formando uma lacuna entre as duas áreas. Ao decidirem

estrategicamente apenas baseados nos custos os gestores deixam de utilizar a

área de operações como arma competitiva, transformando-a em um pesado

encargo, composto de instalações, sistemas e equipamentos gerenciais

inflexíveis, difíceis de modificar e caros.

41

A partir do alerta dado por SKINNER (1969) diversos autores

complementaram seu artigo criando definições para o que foi chamado de

estratégia de operações.

O processo clássico da época de produção em massa era selecionar cada

operação e melhorá-la individualmente Taylor, porém atualmente exige-se uma

abordagem totalmente diferente, adaptada à era atual com mais produtos,

ciclos de produção mais curtos, mudanças mais rápidas e competição de

marketing.

Na mesma linha do pensamento fundamento por Skinner e

observando as necessidades de mercado, KOTLER (2003) afirma que a

estratégia compreende o processo de construção de valor consistente e

diferenciado ao mercado-alvo. Porém para conseguir isto a empresa

deve gerar a necessidade de mudança no ambiente, através da

adaptação constante da sua oferta e melhorando sua forma de competir

efetivamente. A gerencia deve-se esforçar para estruturar as operações

criando vantagens competitivas sustentáveis, que possibilitem a empresa

conseguir manter um desempenho melhor que seus concorrentes,

principalmente nos atributos perceptíveis pelos consumidores.

O conceito de estratégia operacional está intimamente ligado à perda de

competitividade da indústria norte americana frente às indústrias japonesas, no

início da década de 70.

Para um entendimento profundo da estratégia de manufatura, é preciso

compreender os efeitos de cada decisão e ação realizada em cada parte

(áreas) que compõe a manufatura. Estas decisões e ações podem ser a

adoção de uma tecnologia, a compra de um equipamento, um treinamento ou

implantação de uma ferramenta (SLACK et all, 2002).

A estratégia operacional exerce um impacto significante no desempenho

organizacional, logo os sistemas de gestão devem dar grande ênfase para este

assunto (GUPTA et all, 1998).

A estratégia de operações é o conjunto dos objetivos, das políticas, e das

restrições impostas que descrevem junto como a organização propõe dirigir e

desenvolver todos os recursos investidos nas operações para cumprir melhor

(e possivelmente redefinir) sua missão (HAYES, et all pg. 33, 2005).

42

O propósito da estratégia de operações é guiar as operações da

organização em montar e alinhar os recursos que estarão aptos a implementar

a estratégia competitiva nas companhias efetivamente (HAYES et all pg. 36,

2005).

De acordo com HAYES & WHEELWRIGHT (1985) a mudança de atitude

exigida da área operacional das companhias pode ser desenvolvida através de

quatro estágios por intermédio de algumas escolhas importantes, são eles:

01) O primeiro estágio diz respeito à minimização do potencial negativo da

área operacional;

02) O segundo estágio almeja alcançar paridade com os competidores;

03 O terceiro estágio é responsável por prover suporte e credibilidade para

a estratégia de negócios;

04) O quarto estágio é responsável pela perseguição incessante das

vantagens competitivas operacionais.

Segundo BENNIGSON (1996), mudar a estratégia de Operações não

requer um processo evolutivo, mas sim um processo revolucionário. Melhoria

continua (evolução) é um pré-requisito de sucesso em um mundo competitivo.

Mas mudanças incrementais simplesmente não são suficientes quando as

condições competitivas exigem a redistribuição dos recursos de manufatura.

Competidores classe mundial não diminuem o ritmo para que outros tenham o

luxo de ter mais tempo para crescer. Este é um trabalho que deve ser

desenvolvido por toda a organização, não é um exercício limitado à área

operacional.

No quadro 3.2 BENNINGSON (1996) apresenta alguns questionamentos

que devem ser respondidos para auxiliar no desenvolvimento da estratégia

operacional, a fim de se atender as exigências mercadológicas.

43

Quadro 3-2 Exigências do mercado

Tópico Questionamentos?

...necessidades dos clientes?

... padrões competitivos?

... quais políticas operacionais ou práticas

são pensáveis?

Crenças O que as pessoas

acreditam sobre...

... como a operação deve trabalhar?

... tecnologia dura, capacidade,

integração, vertical, posições regionais?

Estratégia Que recursos são

distribuídos para ...

Habilidades suaves, valores, capacidades

organizacionais?

... identificar prioridades e resolver

problemas operacionais?

... relacionamentos de trabalho dentro das

operações?

Ações O que as pessoas fazem

dia a dia...

... relacionamentos de trabalho entre a

operação e outras funções?

·Fonte: Adaptado de BENNIGSON (1996)

Como se pode observar no quadro acima muitas questões precisam ser

repensadas. E a área operacional deve agir de maneira rápida e responsável

para atender as novas exigências mercadológicas.

As vantagens baseadas nas operações representam além da

sustentabilidade, um diferencial competitivo, especialmente quando ancoradas

nas capacidades das pessoas e nos processos da organização (HAYES e

UPTON, 1998).

Usar as operações para criar uma vantagem competitiva é simplesmente

executar a estratégia da manufatura de maneira mais eficiente que seus

concorrentes. As habilidades somente podem ser desenvolvidas com esforço

consciente, experiência e tempo. É assim que o poder competitivo das

operações realmente se torna relevante (HAYES e UPTON, 1998).

Inovações em operação são difíceis de replicar e de lenta difusão.

Freqüentemente necessitam uma reorganização da empresa e às vezes um

44

completo realinhamento na filosofia gerencial e na cultura corporativa. Por isso,

esta vantagem é tão valiosa. A qualidade dinâmica desta vantagem também é

relevante, pois as empresas em constante inovação possuem as mais

eficientes operações. Estratégias baseadas nas capacitações das operações

são “emergentes” e reconhecidas posteriormente como produto do

planejamento estratégico tradicional. As vantagens mais sustentáveis são

aquelas baseadas numa habilidade organizacional para aprender. Enquanto as

empresas replicam um equipamento e as políticas de operação do concorrente

dentro de poucos anos, aprender a utilizá-las efetivamente, sempre leva muito

mais tempo (HAYES e UPTON, 1998).

O planejamento estratégico deve ser pensado como um jogo de xadrez de

alto nível, pois a estratégia raramente é evidente até que sua aplicação esteja

fundamentada em toda a organização, as companhias que falharem ao

explorarem completamente o potencial estratégico das operações estará

dificultada em seus ataques e vulnerável aos competidores que explorarem

este potencial, muitas empresas estabelecidas, com posição competitiva

estável, seguindo uma estratégia clara, quando atacadas por concorrentes,

perdem ambos, posição e estratégia. As companhias devem evitar se confinar

em atividades de melhorias contínua e encontrar o caminho para as melhores

práticas operacionais (HAYES & UPTON, 1998).

De acordo com SLACK et all, (2002), existem quatro pontos de pressão

sobre o conteúdo das estratégias da manufatura;

• O que a empresa deseja que as operações façam;

• O que as experiências diárias sugerem que as operações deveriam

fazer;

• O que os recursos da manufatura podem fazer;

• O que o posicionamento de mercado requer que as operações

façam. Estas pressões marcam o ponto de partida para definir o

processo a ser utilizado para definir o conteúdo da estratégia da

manufatura.

Os processos organizacionais devem receber como entradas recursos e

entradas do mercado, indicadores de desempenho, desenvolvendo recursos

estratégicos, e criando com isto dois tipos de barreiras, as barreiras de entrada

(desempenho) e as barreiras de imitação (competências). Para a área

45

operacional algumas implicações devem ser consideradas, não se deve

negligenciar as características dos recursos, respeitando a combinação de

recursos tangíveis e intangíveis.

Para distribuir com sucesso os recursos operacionais, a gestão deve

realizar mudanças em muitas dimensões, simultaneamente e usualmente sob

pressão do tempo.

Efetividade Operacional e Estratégia são ambas essenciais para se

atingir desempenho superior. Mas elas trabalham em caminhos diferentes.

Efetividade Operacional significa desempenhar diversas atividades melhor, que

a concorrência. Inclui mas não se limita à eficiência. Refere-se a inúmeras

práticas que permitem a companhia a utilizar melhor as entradas, por exemplo,

reduzir defeitos em produtos ou desenvolver produtos de forma rápida e

melhor. Melhorias constantes na efetividade operacional são necessárias para

que atinjam rentabilidades superiores. Entretanto apenas isto não é suficiente.

(PORTER, 1996)

As diferenças em efetividade operacional foram o coração do desafio

japonês contra as companhias ocidentais na década de oitenta. Os japoneses

estavam muito adiante dos concorrentes em efetividade operacional e então

eles puderam oferecer custos mais baixos com qualidade superior ao mesmo

tempo, porém apenas recentemente se enxergou que era possível ser

competitivo desta maneira (PORTER, 1996).

3.3.1 Estratégia de Operações em Serviços

Em meados da década de 70 a área de serviços passou a ser

considerada de maneira distinta da área de manufatura. A diferença entre

produtos e serviços são mais que somente a semântica: Produtos são objetos

tangíveis existentes em ambos os espaços e tempo enquanto serviços são

atores e processos existentes somente no tempo. Produtos são possuídos e

serviços usufruídos, participados e experimentados. Alguns pesquisadores

acreditam que a gestão de serviços deveria ser reconhecida como uma

disciplina com suas próprias habilidades, competências e vocabulários.

Operações de serviços possuem características únicas não encontradas na

46

produção, notável influência do cliente, não ser separa a produção do

consumo, e a intensidade do trabalho. Estas características únicas não

encontradas na indústria põem difíceis desafios para os gerentes operações de

serviços. As teorias, idéias, ferramentas, e técnicas desenvolvidas de e para a

área de manufatura são geralmente inadequadas e restritivas quando aplicadas

à gestão de serviços (NIE & KELOGG, 1999).

Para CÔRREA e CAON (2002) o objetivo da estratégia de operações é

garantir que a função de gerenciar processos de produção e entrega de valor

ao cliente seja alinhada com intenção estratégica da empresa quanto aos

mercados a que pretende servir. Para isso é necessário incluir no tratamento

de processos decisórios em operações, elementos externos à organização,

como o cliente, a concorrência, os parceiros fornecedores, o acionista e outros

grupos de interesse.

Para se ter uma idéia de como a estratégia em serviços é importante,

PORTER (1996) explica que a essência da estratégia é escolher como

desempenhar atividades ou tarefas operacionais diferentemente e melhor do

que os concorrentes, posições estratégicas podem ser definidas nas

necessidades dos clientes, penetração, ou variedade de produtos para a

companhia ou serviços.

A implantação de ajustes nos processos internos às demandas dos

clientes, pressupõe a necessidade de adotar uma abordagem multifuncional,

de modo a assegurar que todos os sistemas, procedimentos, atividades e a

cultura empresarial sejam concebidos com a finalidade de atender a essas

demandas (ALBRECHT, 2000).

Fleury e Fleury (2001) em sua ótica afirmam que são considerados três

tipos de estratégias competitivas por meio das quais as empresas podem

relacionar-se e competir no mercado:

• Excelência Operacional – Caracteriza empresas que buscam

competir com base no custo, procurando oferecer aos seus clientes

um produto médio com melhor preço e bom atendimento;

• Inovação do Produto – caracteriza empresas que procuram

oferecer aos seus clientes produtos de ponta, inovando sempre;

47

• Orientada a Serviços – caracteriza empresas voltadas a atender o

que clientes específicos desejam, estas empresas especializam-se

em satisfazer e até antecipar as necessidades dos clientes em

função da proximidade com eles.

3.4 Função Manutenção

Manutenção é o conjunto de atividades e recursos aplicados aos sistemas

ou equipamentos a fim de mantê-los nas mesmas condições de desempenho

de fábrica e de projeto, visando garantir a consecução de sua função dentro

dos parâmetros de disponibilidade, de qualidade, de prazos, de custos e de

vida úteis adequados (MIRSHAWKA e OLMEDO, 1993).

A manutenção é definida como a combinação de todas as técnicas e

ações, administrativas e gerenciais, durante o ciclo de vida de um produto ou

item, de forma a retê-lo ou restaurá-lo a, um estado em que pode executar a

função para qual foi planejado originalmente (MARQUEZ e GUPTA, 2005).

A manutenção industrial até recentemente era considerada apenas como

fator de custos e gastos. No passado, os aspectos mais conhecidos da

manutenção caracterizavam-se como sendo repetitivos e de rotina, pura

substituição de peças, poucas técnicas empregadas, muitas improvisações e

emergências. Contudo, devido ao alto custo gerado pelos chamados “down-

times” tempos parados ou perdidos, durante a produção ou entrega dos

serviços, a manutenção está gradativamente se tornando parte da estratégia

da organização e vem sendo observada dia a dia com olhos diferentes.

Manutenção é o termo usado para abordar a forma pelas quais as

organizações tentam evitar as “falhas” ao cuidar de suas instalações,

especialmente aqueles ativos que desempenham papel fundamental nas suas

atividades de produção (SLACK et all, 2002).

Dentro do contexto de manufatura, com mudanças no processo industrial

e enfatizando cada vez mais a produção enxuta e a confiabilidade, a

disponibilidade da planta é vitalmente crucial. Assim sendo, uma das principais

áreas da indústria moderna, é a manutenção, área que vem ganhando muito

destaque nos últimos anos (NAGAO, 1999).

48

O pobre desempenho das máquinas, tempos de manutenção não

programados e uma manutenção ineficaz, levam a diminuição considerável nos

lucros, trazem perdas de produção, perdas de mercado, perdas de

oportunidades e assim por diante (NAGAO, 1999).

Originalmente a manutenção consistia apenas em manter os

equipamentos funcionando como foram projetados (FARIA, 1994). Porém hoje

em dia além de preservar as condições operacionais a área de manutenção

também é responsável, por desenvolver melhorias de desempenho, auxiliando

na otimização dos processos.

Uma visão mais positiva encara a manutenção como uma ciência, uma

arte ou uma filosofia, pois necessita de aplicação de conhecimentos diversos

oriundos de todas as ciências, de profissionais com aptidões e conhecimento

técnicos, além de ser cuidadosamente planejada para a operação ou

organização desenhando ou modelando a efetividade alcançada (HIGGINS,

1995).

A área de manutenção tem se tornado cada vez mais importante.

Mercados globalizados estão forçando as organizações a competir não só em

qualidade ou preço, mas também em tecnologia, redução de lead times,

inovando, confiabilidade e tecnologia da informação (MADU, 2000).

3.5 A Evolução da Manutenção

Antigamente a manutenção necessitava ser apenas eficiente, pois

bastava reparar os equipamentos o mais rápido possível, entretanto na nova

realidade de hoje é necessário cada vez mais que a manutenção torne-se

também eficaz, mantendo e preservando as funções dos equipamentos

disponíveis para a operação PINTO e XAVIER (2003).

Cronologicamente os critérios de desempenho para a área de

manutenção segundo PINTO e XAVIER (2003) se deram em três gerações:

• Primeira Geração, antes de 1940, com o Conserto após a falha;

• Segunda Geração, de 1940 a 1970, Disponibilidade crescente, maior

vida útil dos equipamentos, computadores grandes e lentos, sistemas

49

manuais de planejamento e controle do trabalho, monitoração por

tempo;

• Terceira Geração, após 1970, maior disponibilidade e confiabilidade,

melhor custo-benefício, maior segurança, melhor qualidade de

produtos, preservação do meio ambiente, monitoramentos por

condição, projetos voltados para confiabilidade e manutenabilidade,

análise de risco, computadores pequenos e rápidos, softwares

potentes, análise de modos de falha (FMEA), grupos de trabalho

multidisciplinares.

A quebra de um equipamento é apenas a ponta de um iceberg, como se

pode observar de maneira figurativa a seguir. Sempre que um defeito ocorre à

falha visível que é a parada operacional da máquina ou do serviço na realidade

indica que uma série de outros eventos ocorreu antes.

Fonte: Adaptado de MIRSHAWKA e OLMEDO (1993)

Figura 3-5 Iceberg da Manutenção

A maioria destes eventos poderia ser prevenida e a falha, parada ou

quebra ser desta forma

50

Quadro 3-3 Evolução da Manutenção com os Anos

Períodos Antes da Década de 50

Anos 50 Anos 60 Anos 80 Anos 90

Conceito de Manutenção

Corretiva Preventiva Sistema de Produção

Produtiva Total

Classe Mundial

Reparo Corretivo

X X X X X

Gestão Mecânica

X X X X

Manutenções Preventivas

X X X X

Visão Sistêmica X X X Implantação de Melhorias

X X X

Prevenção de Manutenção

X X X

51

01 02 03 04 05 Estágios Incerteza Acordando Iluminismo Sabedoria Certeza

Entendendo o Gerenciamento e Atitude

Não se enxerga a manutenção como

uma ferramenta de gerenciamento

Reconhecimento que a gestão da

manutenção pode ter seu valor

Aprende mais sobre gestão

da Manutenção,

se torna suportável

Participativa e reconhece o

seu papel

A manutenção é uma parte

essencial para o sistema da companhia

Solução dos Problemas

Os problemas são enfrentados

quando ocorrem

Continua reativa, porém com

sobressalentes para quando

ocorrem as falhas

Problemas resolvidos por

ações de manutenção, operações,

engenharia e controle de qualidade

Manutenção preditiva utilizando

técnicas de monitoramento

Problemas são prevenidos

aumentando a confiabilidade e

conseqüentemente a produtividade

Postura da companhia com relação à manutenção

“Nós não sabemos por que temos

problemas com a manutenção”

“É necessário ter problemas com a

manutenção”

“Nós identificamos e resolvemos os

problemas”

“Produtos de qualidade não

podem ser fabricados por equipamentos

mantidos pobrementes,

logo a manutenção de

qualidade é uma rotina”

“Nós não esperamos falhas

ao contrário ficamos surpresos

quando elas ocorrem”

CMMS Nenhum controle utilizado

O sistema contém recursos e módulos

para gestão de materiais

Um módulo condicional

para medição de eventos é integrado ao

sistema

Capaz de gerar calendários de manutenções preventivas,

DSS é utilizado para suportar as decisões tomadas de

processo

Automação completa desde a

detecção da falha a geração de ordens

e trabalho baseados em informações significativas

FONTE: Adaptado de LABIB e FERNANDEZ, (2003)

Figura 3-6 Grau de Maturidade da manutenção Organizacional

Com a forte competitividade dos negócios de hoje e a constante busca

por produtos de alta qualidade e que podem ser introduzidos rapidamente nos

mercados, custos associados com falhas inesperadas nos equipamentos têm

crescido consideravelmente (FONSECA, 2000).

Segundo MIRSHAWKA e OLMEDO (1993) uma gerência e administração

da manutenção moderna devem ter os seguintes objetivos:

• Maximizar a produção (aumentando a disponibilidade dos

equipamentos) com o menor custo e a mais alta qualidade sem

infringir normas de segurança e causar danos ao meio ambiente;

Potencial de Crescimento

52

• Aperfeiçoar níveis de estoque de peças;

• Estabelecer a logística adequada para aquisição de materiais,

peças e serviços;

• Manter registros de manutenção por equipamentos, a fim de

preservar o histórico dos equipamentos;

O único produto que a operação deseja comprar da manutenção e da

engenharia chama-se maior disponibilidade, confiabilidade e ao menor custo. E

quanto maior for à disponibilidade, menor será a demanda de serviços (PINTO e

XAVIER 2003).

3.6 Tipos de Manutenção

Como pode ser observada no item anterior a evolução vem sofrendo um

processo gradativo de evolução, e com o passar dos anos, ou evolução dos

estágios em que a empresa se encontra um tipo de manutenção é adotada, a

seguir descrevem-se os tipos de manutenção de acordo com a evolução

observada nas últimas décadas e o grau de maturidade das empresas.

3.6.1 Manutenção Corretiva (RM - Reactive Maintenance)

A manutenção corretiva é observada em todos os estágios, ou ciclos

evolutivos da manutenção.

Quando ocorre de maneira não planejada a manutenção corretiva baseia-

se em reparar os sistemas ou equipamentos quando os mesmos deixam de

funcionar, sendo necessária à intervenção para o equipamento voltar a operar,

isto ocasionando paradas e perdas de produção ou serviços, e a extensão dos

danos aos equipamentos é maior, desta forma não existe controle sobre a

manutenção. As paradas são comandadas pelos equipamentos.

Manutenção corretiva é a atuação para a correção da falha ou do

desempenho menor que o esperado (PINTO e XAVIER, 2003).

A manutenção corretiva porém pode ocorrer de maneira planejada, desta

forma ela é executada a partir de uma programação feita, e através de um

53

acompanhamento preditivo, ou detectivo, pode ainda ocorrer conforme vida útil

estipulada pelo fabricante, ou algumas vezes por decisões gerenciais operar

até falha completa, neste caso normalmente existem reposições rápidas para

tal (SLACK et all, 2002; PINTO e XAVIER, 2003).

3.6.2 Manutenção Preventiva (PM – Periodic Maintenance)

A manutenção preventiva é realizada de forma a reduzir ou evitar falhas

inesperadas ou quedas no desempenho dos equipamentos a partir de um

cronograma, e um check-list de verificação periódica (PINTO e XAVIER, 2003).

É realizada periodicamente através de ajustes ou substituição de peças

independente da real necessidade. A atividade pode ser programada de

diversas maneiras, com base no tempo de ciclo, no calendário, nas horas do

relógio, em contadores, em autuações, ou outras medidas (HANSEN, 2006). É

composta por uma série de inspeções e ou serviços e tarefas pré-planejados

que pretendem reter as capacidades funcionais de sistemas de operação de

equipamentos. A principal proposta de se fazer à manutenção preventiva no

ambiente de trabalho é prevenir equipamentos industriais quanto a falhas,

detectando as falhas no início dos problemas e encontrando falhas escondidas.

A manutenção preventiva é definida como sendo uma série de inspeções

e ou serviços e tarefas pré-planejados que pretendem reter as capacidades

funcionais de sistemas de operação de equipamentos. A principal proposta de

se fazer à manutenção preventiva no ambiente de trabalho é prevenir

equipamentos industriais quanto a falhas, detectando as falhas no início dos

problemas e encontrando falhas escondidas.

Com o passar do tempo, acompanhamento e histórico de manutenções

realizadas podem-se melhorar a qualidade das preventivas realizadas,

corrigindo-se os intervalos de realização das mesmas. Quando a manutenção

encontra-se neste estágio de desenvolvimento existe a tendência dos

mantenedores serem conservadores na programação das atividades, e os

intervalos de manutenção praticados são menores que a necessidade real,

implicando em paradas e substituição de peças de forma desnecessária

(SLACK et all, 2002; PINTO e XAVIER, 2003).

54

Segundo (PINTO e XAVIER, 2003) a prática da manutenção preventiva

apresenta as seguintes vantagens em comparação com a corretiva:

• Assegura a continuidade do funcionamento das máquinas, só

parando para conserto em horas programadas;

• Facilidade em cumprir os programas de produção;

• Previsibilidade de consumo de materiais e sobressalentes;

3.6.3 Manutenção Preditiva (PdM – Predictive Maintenance)

Manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificação

de parâmetro de condição ou desempenho (PINTO e XAVIER, 2003).

O conceito de manutenção preditiva é bastante moderno, através dele

se acompanha o comportamento de determinados elementos do equipamento

ou acaba-se por identificar algum diferente do normal, e uma vez constatada a

anomalia realiza-se a manutenção, por acompanhamento do nível de ruído, ou

vibração do rolamento de um motor.

O controle preditivo da manutenção é a determinação do melhor

momento par executar a manutenção preventiva num equipamento, ou seja, o

ponto a partir do qual a probabilidade do equipamento falhar assume valores

indesejáveis (TAVARES, 1996).

A manutenção preditiva é observada nos estágios de manutenção mais

evoluídos, pode ser aplicada sempre que fo r possível um monitoramento do

comportamento e desgaste dos equipamentos. Com isto os mesmos são

substituídos apenas quando é realmente necessário, e as paradas são

programadas, evitando trocas de peças de maneira desnecessária, e com isto

reduzindo os custos de manutenção. Esta prática faz com que se aja de forma

antecipada as falhas, com isto a disponibilidade operacional dos equipamentos

aumenta-se cada vez mais, e os custos da área de manutenção são reduzidos.

(SLACK et all, 2002; PINTO e XAVIER, 2003).

55

3.6.4 Manutenção Detectiva

Manutenção detectiva: é a atuação efetuada em sistemas de proteção

ou segurança operacional, buscando detectar “falhas ocultas” ou não

perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção, com isto garante-se a

entrada em operação de equipamentos. Estas falhas ocultas podem aparecer

mesmo se as manutenções preventivas, preditivas e corretivas planejadas

forem realizadas. Um exemplo clássico é o circuito que comanda a entrada de

um gerador em um hospital. Se houver falta de energia e o circuito tiver uma

falha o gerador não entra. À medida que aumenta a utilização de

instrumentação de comando, controle e automação nas indústrias, maior a

necessidade da manutenção detectiva para garantir a confiabilidade dos

sistemas e da planta (PINTO e XAVIER, 2003).

A grande vantagem neste tipo de manutenção é que o sistema pode ser

verificado quanto à existência de falhas ocultas sem tirá-lo de operação, e

ainda de poder corrigi-las com o sistema em operação.

A desvantagem é a dificuldade de conseguir profissionais treinados e

com habilitação para execução do serviço.

3.6.5 Manutenção Baseada em Condições – (CBM – Condition-Based-

Maintenance)

Uma estratégia de manutenção na qual a tendência periódica e o

monitoramento de um equipamento ou processo indica uma falha iminente do

equipamento. Somente nesta situação a intervenção no equipamento é

planejada e executada. Essa estratégia minimiza a “mortalidade infantil”,

maximiza a vida do equipamento e dá início ações planejadas para reduzir os

efeitos da falha e minimizar o tempo de reparo (HANSEN, 2006).

57

A manutenção possui um papel de fundamental importância dentro do

sistema da qualidade, em virtude de sua missão que é a de garantir a

disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo atender um

programa de produção ou garantir a entrega de um serviço com preservação

do meio ambiente, confiabilidade, segurança e custos adequados (PINTO e

XAVIER, 2003).

Para que as metas estipuladas pela organização possam ser alcançadas,

cabe a manutenção fazer com que a operação (principal cliente interno) tenha

as instalações adequadas e sempre disponíveis às necessidades da empresa,

empregando os métodos e conceitos de qualidade durante a execução de suas

tarefas.

De acordo com PINTO e XAVIER (2003) conseguem-se obter aumentos

sensíveis de produção e de atendimento a serviços, sem investir em novas

instalações e sim em novos métodos de trabalho, na modernização das

instalações existentes e, sem dúvida, implantando um sistema de qualidade na

manutenção e em toda empresa.

Existem muitas ferramentas de qualidade que podem ser adotadas pela

área de manutenção, sendo que as principais citadas a seguir.

3.7.1 Ferramentas de Qualidade na manutenção

Algumas das ferramentas de qualidade ou métodos adotados pela área

de manutenção, para realizar analises e introduzir melhorias são: Análise de

Causa Raiz (RCFA), Folhas de Verificação, PDCA, Brainstorming, Gráficos de

controle (PARETO), Entrevistas com operadores, Benchmarking, MADU (2000)

e PINTO e XAVIER (2003).

Analise de causa raiz – RCFA

A análise de causa raiz é o passo essencial para se atingir uma efetiva e

eficiente manutenção e desenvolver um programa de gestão em confiabilidade.

Claro que os problemas devem ser corretamente identificados antes das

58

soluções corretas serem implantadas. Este tipo de solução geralmente é

utilizado em programas de melhoria continua (MADU, 2000).

Neste método a falha ou defeito ocorrido é investigado, expondo a

pergunta: “Por que a falha ocorreu?“ Normalmente, obtém-se uma resposta

como “a correia quebrou”. A pergunta é repetida para gerar um segundo nível

de explicação, tais como paradas freqüentes e reinicio do motor. A pergunta é

formulada outras quatro a seis vezes até que se identifique a causa raiz. Por

exemplo, fragmentos acumulados devido à posição incorreta da proteção de

uma abertura, que leva o sistema a ficar bloqueado, que leva a freqüentes

paradas e reinício de motor, que leva a correia a quebrar (HANSEN, 2006).

Se ao aplicar um programa de manutenção centrada em confiabilidade

encontrar falhas recorrentes, e que para elas não existam causas aparentes,

indica-se a condução de uma análise de causa raiz (PINTO e XAVIER, 2003 e

CREECY, 2003).

Folhas de Verificação

As folhas de verificação são utilizadas para gravar e organizar dados em

ordem a facilitar a tabulação e memorização dos problemas. Com isto podem-

se fazer análises e interpretar comportamentos ou tendências (MADU, 2000).

Segundo CORRÊA e CORRÊA (2004) as folhas de verificação devem

conter, de forma simples, objetiva e clara, o procedimento correto a ser seguido

e as verificações que deverão ser feitas no processo para evitar a re-ocorrência

dos problemas. Um exemplo bastante conhecido de folha de verificação é o

chamado check list que os pilotos seguem antes de decolar a aeronave.

PDCA

O método PDCA do inglês Plan, Do, Check e Action, que significa

planejar, executar, analisar e agir, se baseia no controle de processos e foi

desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart. Mas foi Deming seu

maior divulgador, ficando mundialmente conhecido ao ser aplicado nos

conceitos de qualidade no Japão.

59

Deming, (1990, p. 101), apresenta a importância do ciclo através de um

exemplo: “Uma mercearia mal dará lucro, ou mesmo fechará, se seu

administrador não ajustar suas mercadorias às necessidades e ao

nível de renda da comunidade, mesmo que não haja um único erro no

balcão ou falta de um produto. Portanto, não é suficiente melhorar os

processos. Deve haver também um constante aperfeiçoamento do

projeto do produto e do serviço, juntamente com a introdução de

novos produtos, serviços e novas tecnologias. E tudo isto é de

responsabilidade da administração”.

XENOS (1998, p. 283), afirma que “a execução da manutenção

corresponde ao Do, enquanto que as atividades de gerenciamento

correspondem às outras etapas – Plan, Check e Action – do ciclo PDCA”.

Neste sentido a análise e medição dos processos de manutenção são

relevantes para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive

o planejamento, padronização e a documentação destes.

O uso dos mesmos pode ser assim relatado:

• P (Plan = Planejar): definir o que se quer, planejar o que será feito,

estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas

propostas. No caso de desenvolvimento de uma área de manutenção,

esta atividade pode corresponder ao planejamento das atividades.

• D (Do = Executar): tomar iniciativa, educar, treinar, implementar,

executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.

• C (Check = Verificar): verificar os resultados que se está obtendo,

verificar continuamente os trabalhos para saber se estão sendo

executados conforme foram planejados. TSANG et all (1999, p. 711),

menciona que as medidas de manutenção são necessárias para dar

aos gerentes de manutenção informações quantitativas em até que

ponto, as metas de manutenção pode ser alcançadas ou que ações

serão tomadas para melhorar as operações e alcançar tais metas.

• A (Action = Agir): fazer correções do processo se for necessário, tomar

ações corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase

anterior a necessidade de corrigir ou melhorar os processos.

60

Brainstorming

O Brainstorming, ou tempestade de idéias, necessita de todos os

empregados envolvidos diretamente com os objetivos organizacionais e

objetivos de manutenabilidade e confiabilidade. (MADU, 2000)

Este método é usado para identificar possíveis soluções para problemas

e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.

Gráficos de controle - Pareto

Gráficos de controle estatísticos podem ser utilizados para se analisar

falha nos equipamentos. O método de Pareto é importante para classificar as

falhas dos equipamentos baseando-se no seu grau de importância. A análise

de Pareto baseia-se no que chamamos de método 80-20, onde 80% dos

problemas concentram-se em 20% dos equipamentos. (MADU, 2000)

O gráfico de Pareto é um gráfico de barras que dispõe as informações

de maneira que a auxiliar na determinação dos processos de melhorias,

focando os esforços nos pontos que irão proporcionar maior melhoria

(HANSEN, 2006).

O gráfico de Pareto dispõe a informação de modo a tornar evidente e

visual à priorização de problemas e projetos (PINTO e XAVIER, 2003)

Método 5W´s 2H´s

Este método deriva de 7 palavras em inglês, sendo que 5 iniciam com a

letra W e duas com a letra H, é muito utilizado para auxiliar na elaboração de

planos de ação (OLIVEIRA, 1996).

What?– O que deverá ser executado em etapas;

Who? – Quem realizará as tarefas (Responsável);

When? –Quando cada tarefa será realizada (Tempo);

Why?- Por quê deve ser executada cada uma das tarefas (justificativa);

Where? – Onde cada tarefa deverá ser executada (local);

How? – Como deverá ser realizada cada etapa ou tarefa (método);

61

How Much? – Quanto custa cada etapa da solução dos problemas (custo);

Segundo OLIVEIRA (1996) este método auxilia na construção de planos

de ação, orientando as diversas ações que deverão ser implantadas.

Benchmarking

Realizar benchmarking significa comparar um determinado desempenho

com seu melhor concorrente. Este método pode ser utilizado para comparar um

processo com os de líderes reconhecidos, identificando as oportunidades para

melhoria da qualidade.

Benchmarking como se conhece hoje foi desenvolvido e popularizado

pela Xerox nos anos 70, tratava-se de usar técnicas como a engenharia

reversa (em que se adquirem e desmontam produtos da concorrência para

descobrir como são feitos) para buscar acelerar os processos de aprendizado

organizacional. A principal preocupação da Xerox era com novos concorrentes

no mercado de copiadoras como a japonesa Canon, que estavam

apresentando desempenho superior (CORRÊA e CAON, 2002).

Segundo HANSEN (2006 p.144) comparação de confiabilidade ou

performance de equipamento entre dois ou mais sistemas ou áreas de trabalho

em um determinado período de tempo. Sendo que boas comunicações e fontes

de dados são necessários para um eficiente benchmarking.

Pinto e Xavier (2003) colocam que:

“Apenas uma gestão sistemática da manutenção pode não dar a

idéia real do nível das suas atividades e adota o conceito de

“Benchmarking” que é o processo de identificação, conhecimento e

adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, de

qualquer lugar do mundo, para ajudar sua organização a melhorar

seu desempenho”.

Disponibilidade do Equipamento e do Sistema

62

Antes de se apresentar o conceito de disponibilidade do Equipamento e

do Sistema, é necessário preparar o caminho explicando os conceitos de

MTBF, MTTR e MTBI.

HANSEN (2006), explica que:

• MTBF – tempo médio entre falhas do equipamento, é o intervalo

de calculado pela divisão do tempo total de operação do sistema

pelo número de freqüências de paradas do equipamento. Esse

valor é um dado estatístico de confiabilidade que pode ser

especificado nas ordens de compra de um novo equipamento;

• MTBI – tempo médio entre interrupções, é o intervalo de tempo

calculado pela divisão do tempo total de operação do sistema

pelo número de freqüências de todas as interrupções.

• MTTR – tempo médio de reparo, é o intervalo de tempo calculado

pela divisão do tempo total de reparo do equipamento pelo

número de falhas do mesmo.

Segundo HANSEN (2006) a disponibilidade do Equipamento é o

percentual de tempo que o equipamento está disponível para operar ou

produzir.

Disponibilidade do Equipamento (AE) = MTBF/ (MTBF + MTTR)

HANSEN (2006) também explica que a disponibilidade do Sistema,

algumas vezes chamada de Disponibilidade Global. É similar a disponibilidade

do equipamento, mas todas as interrupções e tempos médios de restauração

(MTTR´s) são usados para calcular a disponibilidade do sistema e não apenas

os tempos de paradas não programadas do equipamento e tempos de reparos.

Disponibilidade do Sistema /Global (AO) = MTBI / (MTBI+MTTR´s)

3.7.2 TPM – Manutenção Produtiva Total

Segundo CHAN et all (2005) o TPM é um sistema de manutenção

definido por NAKAJIMA (1988) no Japão, que cobre toda a vida do

63

equipamento em todas as divisões incluindo planejamento, fabricação e

manutenção. Ele descreve um relacionamento de grande sinergia entre todas

as funções organizacionais, mas particularmente entre a área operacional e a

manutenção, para melhoria contínua da qualidade do produto, eficiência

operacional, garantia de capacidade e segurança. De acordo com NAKAJIMA

(1988) a palavra “total” em TPM tem três significados:

• Eficácia Total – indica que o TPM persegue a eficiência

econômica e a rentabilidade;

• Sistema de Manutenção Total – Inclui a Manutenção Preventiva e

a Manutenção com melhorias. Basicamente refere-se a um projeto

“livre de manutenção” através da incorporação da confiabilidade e

características de suportabilidade no projeto do equipamento;

• Total participação – De todos os empregados incluindo

manutenção autônoma pelos operadores através de pequenos

grupos de atividades. Essencialmente a manutenção é realizada

por um esforço de time, com o operador cuidando de seu próprio

equipamento.

O TPM apareceu e se desenvolveu inicialmente na indústria

automotiva e rapidamente passou a formar parte da cultura corporativa

de empresas tais como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus fornecedores e

filiais. Foi introduzido posteriormente em outras indústrias como

eletrodomésticos, microeletrônicas, máquinas, ferramentas, plásticos,

fotografia, etc. (Suzuki, 1994).

A metodologia TPM, pode ser considerada a primeira ferramenta de

Qualidade desenvolvida e aplicada exclusivamente para a área de

manutenção. Na verdade, não é apenas uma ferramenta, mas um conjunto de

ferramentas de qualidade e ações que quando adotadas ajudam a melhorar

consideravelmente o desempenho operacional dos equipamentos.

Segundo TAKAHASHI e OSADA (1993) a metodologia TPM iniciou no

Japão em 1971 na empresa Nippon Denso, que faz parte do grupo Toyota.

O TPM busca seus resultados a partir da eliminação das seis grandes

formas de desperdício, mostradas na figura 3.7, buscando sempre o melhor

64

desempenho dos equipamentos, redução das paradas de produção por

quebras ou intervenções corretivas, enfim uma revisão das metas.

Fonte: Adaptado de MIRSHAWKA e OLMEDO (1993)

Figura 3-7 Fontes de Desperdício de acordo com o método TPM

A implantação da metodologia TPM não envolve apenas o setor de

manutenção, e a área operacional, mas todos os funcionários da empresa,

incluindo a alta direção, e todos os demais setores.

Segundo, ROUP (1999), a metodologia TPM baseia-se em três conceitos:

- Foco na melhoria contínua dos equipamentos;

- Divisão da responsabilidade da manutenção dos equipamentos;

- Formar grupos naturais de trabalho para o equipamento;

“A metodologia TPM apareceu e se desenvolveu inicialmente na indústria

automotiva e rapidamente passou a formar parte da cultura corporativa de

empresas tais como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus fornecedores e filiais. Foi

introduzido posteriormente em outras indústrias como eletrodomésticos,

microeletrônicas, máquinas, ferramentas, plásticos, fotografia, etc. (Suzuki,

1994).”

Segundo SUZUKI (1994), a implantação da TPM é realizada em 12

etapas distribuídas em quatro fases distintas, conforme representado pelo

mapa cognitivo da figura 3.8.

Perdas para entra em regime

Quebras

Preparação

Regulagem

Quedas de Velocidade

Operação em Vazio

Defeitos

Perdas por Paradas

Perdas por Queda de

Velocidade

Perdas por Defeitos

65

Fonte: Adaptado de SUZUKI, 1994

Figura 3-8 Fases e Etapas de Implantação do TPM

66

O Instituto Japonês de Manutenção de Planta e posteriormente

NAKAJIMA (1989) publicou, a definição completa de TPM - Total Productive

Maintenance, incluindo as cinco metas citadas a seguir:

• maximização do rendimento global dos equipamentos (OEE) Overall

Effectiveness Equipment - Efetividade Global do Equipamento ;

• desenvolver um sistema de manutenção produtiva que leve em

consideração toda a vida útil do equipamento;

• envolver todos os departamentos, planejamento, projeto, utilização e

manutenção, na implantação da TPM;

• envolver, ativamente, todos os empregados, desde a alta gerência

até os trabalhadores do chão-de-fábrica;

• tornar a TPM um movimento visando à motivação gerencial, através

do desenvolvimento de atividades autônomas de melhorias por

pequenos grupos.

NAKAJIMA (1988, p.16) diz que “sem a (TPM), o Sistema Toyota de

Produção (STP) pode não funcionar”. As principais relações do subsistema de

quebra zero da (TPM) e os demais subsistemas do (STP), pode ser observado

pela relação entre a eliminação das seis formas de desperdício ou perdas

(quebras) propostas na TPM e as características de produção enxuta do STP.

Ao se reduzir às perdas por paradas melhora-se a sincronização da

produção, caminha-se no sentido da produção com estoque zero, e os padrões

operacionais estabelecidos (tempo de ciclo, seqüência de produção e tempos

padrões de folgas) são mantidos de forma rigorosa (NAKAJIMA, 1988).

No mundo ocidental a TPM tem buscado melhorar a efetividade global

dos equipamentos constantemente, para isto busca um envolvimento contínuo

e pró-ativo dos operadores, porém não se aplicam a todos os empregados

como sugeriu NAKAJIMA (1988). No Japão, a TPM é normalmente direcionada

de forma top-down , mas isto não ocorre nas plantas não japonesas

(HARTMAN, 1992).

67

3.7.3 Manutenção Centrada em Confiabilidade – RCM

A manutenção centrada em confiabilidade é uma metodologia originada na

indústria aeronáutica para melhorar a confiabilidade das viagens aéreas. É um

processo usado para determinar sistemática e cientificamente – o que deve ser

feito para assegurar que os ativos físicos continuem a fazer o que os seus

usuários desejam que eles façam. A RCM desenvolve estratégias de

segurança e integridade do meio ambiente. Os principais benefícios são

eliminação e minimização das falhas funcionais, a otimização da PM, a

eliminação de tarefas de manutenção que não agregam valor, o uso apropriado

dos dispositivos de segurança e o uso extensivo da PdM e da confiabilidade.

Os tipos de falhas e as causas são investigadas e a facilidade de detecção da

falha é avaliada (HANSEN, 2006).

O objetivo principal da RCM é preservar as funções do sistema, enquanto

na manutenção tradicional, o objetivo principal é preservar o equipamento

(LAFRAIA, 2001).

Na verdade a prática de RCM não é uma metodologia nova, ela surgiu no

final da década de sessenta na indústria de aviação Norte Americana, e tem

sido aplicada pelos militares Norte Americanos desde meados da década de

setenta (JIA e CHRISTER, 2002).

Um processo de RCM envolve diversos passos. Após identificar os

objetivos do negócio, as funções e falhas funcionais, e os modos de falha e

efeitos. O Próximo passo será construir as tarefas, o que ajudará na criação do

programa de manutenção, a base para isto pode ser uma matriz de criticidade,

verificando o impacto do equipamento no processo como um todo (CREECY,

2003).

De acordo com PINTO e XAVIER, (2003) a RCM baseia-se em sete

questões básicas:

01) Quais são as funções e desempenho esperados no contexto

operacional atual?

2) De que forma ocorrem os defeitos, ao cumprir suas funções?

3) O que causam as falhas?

4) O que acontece quando cada falha operacional ocorre?

5) Esta falha é crítica ao desempenho operacional?

68

6) O que pode ser feito para se prever esta falha, ou prevenir esta

falha?

7) O que deve ser feito se uma ação preventiva apropriada não for

encontrada?

A RCM requer uma avaliação contínua do trabalho, e é integral para

qualquer processo de melhoria contínua. Refere-se a fazer uma mudança

sustentável com a organização da manutenção. A RCM não é um projeto e sim

um programa (CREECY, 2003).

A diminuição das quebras não programadas, com a predição do estado

dos equipamentos, aliado a utilização de recursos de lubrificação, da

organização em geral, padronização das tarefas, planejamento das

intervenções, e da utilização quase que obrigatória de um planejamento

computadorizado de todo o sistema da manutenção, são a tônica atual dentro

do trabalho de manutenção centrada em confiabilidade (TAVARES, 1996).

Como a RCM para funcionar efetivamente precisa estar adaptado à

cultura organizacional da empresa, resultados rápidos são difíceis de serem

vistos e mensurados (CREECY, 2003).

3.7.4 FMEA

A análise de modo e efeito falha (FMEA) é um grupo de atividades

sistêmicas com a intenção de reconhecer e avaliar o potencial de falha de um

produto ou processo, identificado ações que possam eliminar ou reduzir as

falhas potenciais além de documentar todo o processo (JONHSON, 2002).

O FMEA é uma ferramenta de qualidade que permite ao usuário examinar

todo o processo a partir de diferentes pontos de vista verificando possibilidades

de falha potencial, também pode ser uma ferramenta útil para ajudar

organizações de serviços a identificar oportunidades de melhorias (MCCAIN,

2006).

De acordo com JONHSON (2002) todo FMEA de produto, projeto ou

processo pode seguir os 10 passos mostrados a seguir.

1. Revisar o Processo: Composto por um time de quatro ou seis

pessoas (deve-se ter certeza de que foram incluídas pessoas com

69

várias responsabilidades no trabalho e níveis de experiência) e

forneça a cada membro uma cópia do projeto do produto.

2. Brainstorming modos de falha potencial: Olhe para cada componente

do produto e identifique formas que ele pode falhar em potencial.

3. Liste os efeitos potenciais de cada modo de falha: Se a falha tiver

mais de um efeito, escreva-a em uma lista separada.

4. Classifique as falhas seguindo um grau de severidade: De para cada

falha uma nota conforme o grau de severidade, onde 10 é a nota

dada para as falhas mais severas.

5. Classifique um grau de ocorrência para cada falha: Utilize esta

informação para classificar a freqüência com que uma falha pode

ocorrer, sendo que a nota 10 deve ser atribuída para as falhas mais

prováveis.

6. Classifique um grau de detecção para cada modo e efeito de falha:

Liste todas as falhas potenciais a fim de prevenir a ocorrência das

mesmas e classifique-as, a nota 10 deve ser atribuída para as falhas

mais difíceis de serem detectadas.

7. Classifique quanto ao número de prioridade de risco (RPN) para

cada efeito: Multiplique o grau de severidade, pelo grau de

ocorrência pelo grau de detecção.

8. Priorize os modos de falha por ação: Decida quais itens necessitam

ser trabalhados no caminho correto. Ou seja, trabalhe com mais

intensidade os riscos classificados com maior RPN.

9. Adote ações para diminuir os maiores riscos de modo de falha:

Defina que ação deve ser tomada para cada alto risco de falha e

atribua uma pessoa para implementar a ação.

10. Calcule o novo RPN, assim que os modos de falha sejam reduzidos

ou eliminados: reúna novamente o time de avaliação assim que

forem completadas as ações e calculados os novos índices de RPN

para cada falha. Então se pode definir se se deve tomar mais alguma

ação ou trabalhar novos conjuntos de falha.

70

3.7.5 Six-Sigma – SS

O método Seis Sigma teve origem em um programa de melhoria da

qualidade da Motorola em 1987 e tinha por objetivo aproximar-se de zero

defeitos (CÔRREA e CÔRREA, 2004).

Estratégia Six-Sigma, ou Seis-Sigma, é uma extensão dos conceitos da

Qualidade Total com foco na melhoria contínua dos processos, iniciando por

aqueles que atingem diretamente o cliente. A estratégia Seis Sigma não é uma

proposta inovadora. Ela aproveita todas as iniciativas de qualidade que estão

em andamento ou que já foram implantadas na instituição, harmonizando-as e

estabelecendo metas desafiadoras de redução de desperdício (BLAUTH,

2003).

Segundo CORRÊA e CAON (p. 197, 2002) “A metodologia seis sigma trata-se de estabelecer, como meta

de longo prazo, para dada característica do produto ou serviço, um

desempenho tal que esteja sempre dentro de um intervalo de

variação de + ou - 6s em torno do valor médio esperado para a

característica, ou seja o dobro do conseguido com um intervalo de +

ou - 3 s que já assegurava que 99,73% dos resultados operacionais

estariam dentro do intervalo de variação considerado aceitável ou

2700 PPM (Partes Por Milhão) inaceitáveis. Obtendo um

desempenho de + ou - 6s teríamos 3,4 PPM, aproximando de zero o

número de resultados do processo considerados inaceitáveis...”

A implantação da metodologia seis sigma utiliza -se de uma metodologia

bastante complexa, porém completa e amplamente suportada em ferramentas

estatísticas. Suas etapas são compostas pelo DMAIC. O significado do DMAIC

pode ser observado na figura 3.9. Onde as letras D (define - definir), M

(measure - medir), A (analyze - Analisar), I (improve – melhorar) e C (check –

checar ou verificar) (DELPHI, 2002).

Segundo BLAUTH (2003), o ciclo de implantação é representado pelo

DMAIC que tem sua função muito parecida com o PDCA definido por Deming.

71

Fonte: Adaptado, DELPHI (2002)

Figura 3-9 DMAIC

72

3.8 Gestão Estratégica da Manutenção

Segundo MARQUEZ e GUPTA (2006) a gestão da manutenção é definida

como todas as atividades gerenciais que determinam a manutenção objetivos

ou prioridades, estratégias, e responsabilidades, e executá-los por meios tais

como o planejamento da manutenção, o controle e a supervisão da

manutenção, e as diversas melhorias nos métodos incluindo aspectos

econômicos na organização.

O objetivo da manutenção é organizar e gerenciar harmoniosamente os

recursos humanos na realização de serviços, utilizando materiais, métodos,

ferramentas e técnicas modernas, tendo em vista uma finalidade comum: o

lucro (NEPOMUCENO, 1989).

A manutenção deve existir atualmente para que não haja manutenção, o

que pode ser interpretado como, o pessoal de manutenção deve ser preparado,

qualificado e equipado para evitar as falhas e não para corrigi-las. É uma nova

visão de investir em “soluções” de manutenção ao invés de investir em

“serviços” de manutenção. Esse novo paradigma ao invés de falar de mudança

de cultura, que é um processo lento e resistente, prega a cultura de mudanças.

O grande número de instrumentos de gestão disponíveis para a manutenção

como: CCQ, TPM, terceirização, reengenharia, entre outros tem sido utilizado

de forma equivocada por gestores da área de manutenção, como se o simples

uso destas ferramentas trouxessem bons resultados, porém, o resultado tem

sido ruim. Estes resultados mostram claramente que o sucesso de uma gestão

próspera deve definir a missão da manutenção, seus conceitos básicos, seu

novo paradigma e depois disso, a aplicação das ferramentas citadas

anteriormente para conduzir a manutenção a um novo nível de competitividade

(PINTO e XAVIER, 2003).

A gestão da manutenção deveria ser vista como parte da estratégia

corporativa. O foco que se dá à satisfação do cliente com qualidade e

flexibilidade está ligado diretamente com a disponibilidade e confiabilidade dos

processo. Para atingir disponibilidade e confiabilidade precisa mudar a cultura

organizacional para perceber a importância desta função critica que é a

73

manutenção. Desta forma a gestão estratégica da manutenção ocorre se for

gerenciada em um processo de melhoria continua (MADU, 2005).

Segundo NEPOMUCENO (1989), a organização da manutenção

depende da definição dos objetivos, dos princípios e da filosofia a ser

adotada em função das atividades que serão executadas, conforme segue:

• Metas e objetivos da empresa;

• Tamanho da empresa e suas instalações;

• Amplitude da manutenção mais adequada (em função do dado

anterior);

• Existência na empresa de pessoal em número suficiente para

acompanhar sua expansão;

• Preparo e desempenho do pessoal da manutenção;

• Padrão de qualidade, estabelecido e pretendido;

PINTO e XAVIER (2003, p. 9), argumentam que: “no cenário atual não existe mais espaço para improvisos e arranjos:

competência, criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de

mudança e trabalho em equipe são as características básicas das

empresas que tem a competitividade como razão de ser de sua

sobrevivência. Para as pessoas estas características são essenciais

para garantir a empregabilidade de cada um”.

Segundo PINTO e XAVIER (2003, p. 14) “a manutenção é gerenciada

estrategicamente através de um (PDCA) Plan, Do, Check and Action que

significa planejar, executar, analisar e agir”. Essa forma de gestão é retro

alimentada por experiências vivenciadas nas suas atividades e geram uma

aprendizagem para a organização (ARGYRIS E SCHÖN, 1996)

Segundo PINTO e XAVIER (2003, p. 68), é fundamental a existência de

um controle da manutenção, que permitirá identificar claramente:

• que serviços serão feitos;

• quando os serviços serão feitos;

• que recursos serão necessários para a execução dos serviços;

• quanto tempo é necessário para a execução dos serviços;

• quanto tempo será gasto em cada serviço;

• qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e custo global;

74

• que materiais serão aplicados;

• que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessários.

Este sistema também possibilitará:

• nivelar os recursos mão-de-obra;

• realizar programa de máquinas operatrizes ou de elevação de carga;

• efetuar o registro para consolidação do histórico e alimentação de

sistemas especialistas;

• priorização adequada dos trabalhos.

Segundo HIGGINS (1995) conceitos básicos de teoria para o

gerenciamento da manutenção devem estar presentes ou implantados:

• Divisão clara de responsabilidades com o mínimo possível de

sobreposição de funções;

• As linhas verticais de poder ou autoridade devem ser os menores

possíveis;

• Cada chefe deve ter uma quantidade ótima de subordinados;

• Adequar à organização de acordo com as personalidades envolvidas.

3.9 Framework Preliminar

Os framework são utilizados como uma forma de traduzir temas complexos

em formas que possam ser estudadas e analisadas. (Pinheiro de LIMA e

LEZANA, 2005). Particularmente, segundo PINHEIRO de LIMA e LEZANA,

2005 apud, SHEHABUDEEN et all (2000), empregam-se para:

• Comunicar idéias e descobertas a uma ampla comunidade, entre

acadêmicos ou entre academia e indústria;

• Realizar comparações entre diferentes situações e abordagens;

• Definir o domínio ou os limites de uma situação;

• Descrever o contexto ou argumentar a validade de uma

descoberta;

• Suportar o desenvolvimento de procedimentos, técnicas ou

métodos e ferramentas.

75

Conforme se observou existem muitas ferramentas de qualidade aplicadas

e utilizadas pelo setor de manutenção. Estas técnicas podem ser melhoradas e

aplicadas em conjunto. A seguir apresenta -se um framework, utilizando-se da

metodologia seis-sigma para definição estratégica do plano de manutenção

aliado às ferramentas de qualidade mais completa desenvolvidas para a área,

que são o TPM e o RCM.

Através deste framework o DMAIC da metodologia Seis Sigma foi utilizado

para que o desempenho da Manutenção em Telecomunicações pudesse ser

aliado ao Referencial Estratégico (Visão, Missão e Valores) da empresa,

utilizando com isto um ciclo completo para melhoria contínua, e propões em

que fase de controle as ferramentas de qualidade mais consagradas para a

manutenção como o TPM e o RCM, por exemplo, poderão ser aplicadas de

forma efetiva.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 3-10 Framework Preliminar para adoção estratégica da Manutenção

4 Entrevistas e Estudos de Caso

Neste capítulo serão apresentadas quatro entrevistas e sete estudos de

caso, organizados da seguinte maneira: primeiro as três entrevistas com

Manutenção em Infra-Estrutura

Referencial

Estratégico

Entradas Saídas

Disponibilidade

Operacional / Serviços

Melhoria / Implementação

(TPM / RCM)

Medição / Dados

FMEA

Percepção da Informação

Análise

Controle

BSC’s

76

especialistas: E1, E2, E3 e E4, depois os sete estudos de caso: A, B, C, D, E, F

e G, que foram realizados em empresas de Telecomunicações, sendo que a

área da manutenção sob avaliação neste nestas empresas foi a de Infra-

estrutura de equipamentos, conforme descreve o protocolo de pesquisa no

Apêndice 1.

4.1 Entrevistas

Seguindo a diretriz de pesquisa, desdobrada em questões gerais (ver

protocolo de pesquisa - Apêndice 1), buscou-se nas entrevistas E1, E2, E3 e

E4 responder as questões gerais C, D e E. Estas questões têm como objetivo,

obter conhecimento prévio do problema, como já foi mencionado no

procedimento adotado (item 2.3).

As questões gerais do protocolo de pesquisa são:

A - Qual é a estratégia da organização?

B - Quais as funções desenvolvidas pela manutenção?

C – Quais ferramentas de qualidade são adotadas pela manutenção?

D - Como a manutenção contribui para o desenvolvimento da estratégia

operacional e da organização como um todo?

O quadro 5.1 apresenta o perfil de cada entrevistado.

Quadro 4-1: Perfil dos Especialistas

Formação Atividade profissional Área de atuação

Mestre em Engenharia de Professor de Administração Engenharia de Produção e

77

Produção - UFSCAR

da Produção da SOCIESC -

JVE

Segurança do Trabalho

Mestre em Engenharia

Mecânica - UNICAMP

Gerente Industrial e

Consultor

Qualidade

Mestre em Administração -

UFPR

Professora de

Administração da Produção

– UTP-PR

Administração da

Produção e Marketing

Mestre em Engenharia de

Manufatura

Coordenador curso de

Especialização em Gerência

da Manutenção - UTFPR

Manutenção

Fonte: Elaborada pelo autor

4.1.1 Entrevista E1

Segundo o especialista entrevistado o setor de manutenção é responsável

por manter de forma eficiente e eficaz a planta de equipamentos, sendo que

não basta reparar rapidamente a planta de equipamentos, é necessário manter

a planta disponível para operar. O setor de manutenção também é responsável

por desenvolver melhorias de desempenho e por buscar alternativas de

redução de custos.

No setor de operações a manutenção contribui muito para preservar a

disponibilidade dos serviços, logo ela é de fundamental importância para o

resultado operacional.

Um setor específico de engenharia de manutenção não é muito fácil de ser

encontrado nas empresas de serviços, o que ocorre com maior freqüência é

um setor de controle de manutenção, mas que dificilmente possui competência

ou tempo para planejar de forma adequada o setor.

Para este especialista o melhor organograma de manutenção seria como

um departamento localizado dentro da área da diretoria de Operações.

O setor de manutenção muitas vezes é responsável por atividades que não

deveriam fazer parte de suas responsabilidades, como start-up, ou

implantações, e que demandam grande volume de serviços do setor o que faz

com que o mesmo perca o foco no controle.

Quanto à terceirização dos serviços de manutenção os mesmos podem ser

adotados desde que se garantam a preservação da qualidade. Porém à parte

78

de planejamento e de engenharia de manutenção não pode nem deve ser

terceirizada, pois se corre o risco de se deixar de atender demandas

operacionais, por se perder o link de comunicação, além de setores com amplo

desenvolvimento tecnológicos serem difíceis de serem acompanhados por

empresas terceirizadas.

Com relação a programas de qualidade, as áreas de manutenção mais

organizadas vêm adotando diversas ferramentas de para melhorar seu

desempenho. Realizar o PDCA, buscar através de brainstorming, diagramas de

Causa e Efeito, medir o MTBF e o MTTR dos equipamentos são premissas

básicas pra se manter o controle e checar constantemente a disponibilidade

operacional da planta instalada.

Um programa de qualidade indicado por este especialista é o TPM, que é

bastante amplo e pode funcionar como um programa de engenharia de

manutenção.

Os funcionários da manutenção são envolvidos momentaneamente nos

programas de qualidade, por alguns fatores, devido à alta rotatividade o que

prejudica a durabilidade dos programas, e a formação de uma cultura de

qualidade.

Quanto à abrangência dos planos ou programas de qualidade a maioria

infelizmente possui abrangência apenas interna ao setor, pois faltam

formalizações ou patrocínios superiores para que os mesmos aconteçam de

forma efetiva por toda organização.

Para os planos de qualidade mais abrangentes, apesar das iniciativas e

idéias surgirem de maneira bottom-up, a implantação para ser bem sucedida

deve ter sucesso um patrocínio top-down .

4.1.2 Entrevista E2

A manutenção é responsável por garantir preventivamente a disponibilidade

operacional do equipamento pelo maior tempo possível. No caso de uma falha

79

inesperada, atuar corretivamente, mas de forma ágil e eficiente visando

minimizar os impactos e custos.

A melhor forma de contribuição da manutenção para com a operação é

garantindo a continuidade da operação de forma eficaz e invisível. Pois, a

melhor manutenção é aquela que não aparece.

O setor de Engenharia de Manutenção raramente é encontrado nas

empresas brasileiras, a mesmas dificilmente se preocupam e investem na

manutenção como se deveria. Geralmente a preventiva é deixada de lado e

infelizmente os recursos só são liberados após a quebra do equipamento e o

custo desta corretiva é muito maior, e os impactos também. Para este

especialista o melhor organograma de manutenção seria como um

departamento localizado dentro da área da diretoria de Operações.

Quanto às responsabilidades do setor de manutenção, o mesmo possui

atividades exigidas que não sejam de sua responsabilidade, isso acontece

devido à falta de definição e divulgação das responsabilidades do setor

manutenção que acabam gerando distorções que o levam a absorver outras

atividades.

Quanto à decisão a respeito da terceirização, esta é basicamente uma

decisão financeira, a empresa deve avaliar se terceirização pode baixar os

custos com pessoal sem afetar a qualidade da manutenção, se este custo-

benefício compensar, a princípio não existe nenhum problema.

Com relação aos programas e ferramentas de qualidade, eles geralmente

são adotados nas empresas onde a manutenção está ligada diretamente à

segurança ou onde a legislação impõe regras rígidas com multas pesadas, ex:

setor de transporte aéreo. Nas demais empresas a manutenção é vista como

um custo e por isso não recebe muitos investimentos que possibilitem a

implantação de programas de qualidade.

A grande maioria dos programas de produção também se aplica à

manutenção como programas de qualidade e podem ser desenvolvidos com as

devidas adaptações um bom exemplo é o 5S, que ganha um enfoque de

eliminação de desperdícios.

Para garantir a durabilidade e o envolvimento dos times, os programas de

qualidade devem receber uma atenção especial principalmente após a

implantação, que é quando passa a empolgação inicial dos envolvidos, se

80

existirem agentes motivadores para ultrapassar este período o programa se

torna um hábito e entra na rotina do setor.

Quanto ao envolvimento de outras áreas nos programas de qualidade este

especialista raramente vê este tipo de envolvimento, esta é uma das maiores

dificuldades do setor de manutenção, que geralmente não recebe o devido

reconhecimento.

Com relação à abrangência ela limita -se internamente a área.

Para o setor de manutenção os planos de qualidade surgem e são

implantados de maneira bottom-up, o também auxilia para não garantir a

continuidade do plano.

Dentro da manutenção ficam responsáveis pela coordenação destes

programas os próprios colaboradores, que tentam conseguir a adesão de seus

colegas pela simpatia, pela liderança natural e informal.

Com relação a atividades que geram diferencial com relação à concorrência

este especialista cita, a criação de LPU´s (Lista de Preços Unitários) para

acelerar o processo de compras de peças, onde o departamento de

manutenção fecha um acordo de fornecimento para agilizar o processo de e

ganhar poder de negociação, montando uma espécie de licitação e

flexibilizando o atendimento. Outra melhoria citada foi o pré-credenciamento de

fornecedores, antes de se comprar algum equipamento. Através de auditorias

na empresa fornecedora para se certificar que a mesma atende os padrões de

qualidade exigidos pelo setor de manutenção, com isso se ganha em agilidade,

qualidade e confiança com relação aos equipamentos fornecidos.

De forma geral a maneira pela qual a manutenção mais contribui com o

desenvolvimento da estratégia operacional e da organização como um todo é

através da confiabilidade nos equipamentos, pois se a empresa não puder

contar com a disponibilidade total da planta, não poderá se comprometer com

seus clientes. Com isto pode-se dizer que a qualidade da manutenção

realizada pode afetar diretamente a qualidade dos produtos ou serviços

ofertados.

4.1.3 Entrevista E3

81

O setor de manutenção é responsável por manter a disponibilidade dos

equipamentos em funcionamento elevadas, bem como prover recursos para

atender as expectativas de seus clientes internos quanto a melhorias de

processo, segurança, meio ambiente e financeiro. O setor de manutenção não

deve apenas se preocupar em corrigir ou manter os equipamentos, mas

principalmente em agregar valor para a empresa, seja através de pequenas

mudanças nos processos ou auxiliando na busca de novas tecnologias.

No setor de operações a manutenção tem um papel fundamental no que diz

respeito à disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. Também é nesta

área que o setor deve coletar informações das necessidades de seus clientes,

logo este é um setor estratégico para a manutenção, principalmente em

empresas de serviços.

O conceito de Engenharia de Manutenção é uma questão delicada, já que

em muitas empresas o conceito é distorcido, ou seja, o especialista considera a

existência desta área muito rara dentro das empresas. Quanto ao que ela deve

desempenhar basicamente deve-se ater a analises que dêem suporte à

tomada de decisão por parte da direção e da operação da empresa quanto a

investimentos, novas tecnologias, e em buscar uma engenharia robusta.

Dentre os organogramas sugeridos o especialista considera que a melhor

opção seria da área da manutenção dentro da diretoria de operações.

Existem muitas atividades da manutenção que são exigidas, porém que

desviam o foco, ou que fazem com que a área perca tempo, um exemplo citado

pelo especialista são processos de compras, onde a manutenção faz todo o

processo e o comprador apenas imprime o pedido.

A terceirização da manutenção é bem vinda se bem empregada, nunca

deve ser aplicada em posições estratégicas da empresa como gerência,

supervisão, ou mesmo técnicos especializados, porém não há problemas em

aplicá-la em funções onde se requer uma mão de obra operacional, onde se

pode obter ganhos reais de tempo e custo.

Quanto às ferramentas da qualidade, elas estão começando a ser utilizadas

há pouco tempo na área de manutenção, porém o especialista cita O PDCA,

brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Matriz 5W2H. Já os modelos de

gestão avançados da manutenção que podem ser citados são o Six-Sigma e

TPM.

82

O envolvimento da equipe de manutenção depende muito do foco que o seu

Gestor tem do assunto, porém não faz parte da cultura da manutenção, na

equipes em que o especialista gerenciou o assunto qualidade não estava bem

enraizado, mas havia uma abertura muito grande para o assunto, logo as

equipes iam percebendo a importância e ganhos significativos foram

apresentados.

Qualquer plano de qualidade só terá sucesso se tiver amplo envolvimento

multidisciplinar e interdepartamental, e sua abrangência normalmente é interna,

pois requer um grande esforço por parte da área em mostrar as vantagens de

um bom plano de qualidade dentro da manutenção, isto ocorre infelizmente

devido à questão cultural das organizações brasileiras.

As implantações acontecem de forma Top-down , pois a

departamentalização das empresas impede que as boas idéias que surgem no

chão de fabrica tenham força, já que os sistemas de qualidade focam

basicamente nos processos em que afeta o produto, ficando para segundo

plano o processo/equipamento.

Os responsáveis normalmente pela implantação deste programas são os

gestores de manutenção (supervisores, coordenadores), e em alguns casos

possui a interface com a qualidade.

Um grande diferencial em relação à concorrência foi o desenvolvimento do

controle de recebimento de materiais no laboratório de teste de equipamentos,

auxiliando na realimentação dos contratos de manutenção.

Com relação à estratégia operacional a forma mais clara de contribuição da

manutenção é através da através da disponibilidade, manutenabilidade e

confiabilidade dos equipamentos.

A manutenção certamente exerce influência sobre a qualidade dos serviços

prestados por uma organização, pois rotinas de manutenção mal realizadas

impactam diretamente na disponibilidade e serviços podem deixar de ser

atendidos causando danos à imagem da empresa de maneira irrecuperável.

4.1.4 Entrevista E4

83

Na visão moderna da manutenção suas responsabilidades vão além do que

simplesmente arrumar equipamentos que apresentam falhas, este setor deve

participar ativamente dos resultados da empresa por meio de: alta

disponibilidade de máquinas, elevada confiabilidade do sistema, eliminação de

retrabalhos decorrentes de ações de manutenção, acidentes de trabalho zero,

agressão ao meio ambiente zero, entre outras ações.

O especialista faz questão de salientar que em primeiro lugar que a

produção é o resultado das ações da manutenção e operação em conjunto. A

forma que a manutenção pode contribuir com a operação é muito variada e

dependerá muito também da cultura organizacional da empresa. Alguns

aspectos mais comuns e macros são o de fornecer a operação uma alta taxa

de disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. Para atingir este

resultado são necessários: um baixo tempo de reparo (MTTR ou TMPR) que

envolve treinamento da equipe, ferramental adequado, procedimentos para

execução do serviço, qualidade dos sobressalentes, etc. Além destes aspectos

mais técnicos é fundamental que o tratamento interpessoal entre manutenção e

produção seja de forma positiva, onde ambos estejam buscando um bem

comum que é a produtividade da empresa. Trabalhar com o fator humano

neste relacionamento é fator vital para o sucesso da manutenção.

Com relação à existência de engenharia de manutenção o especialista

fala que este fato depende muito do porte da empresa, não sendo o único

critério, pois existem grandes empresas que ainda não possuem este setor em

sua estrutura. E naquelas que existem, em nem todas a engenharia de

manutenção está realmente desempenhando seu papel que seria de análise de

falhas crônicas e críticas, acompanhamento de novos projetos (evitando erros

já conhecidos e evidentes dos antigos projetos), estudos para elevação da

confiabilidade dos sistemas da empresa (técnicas de engenharia de

confiabilidade). Segundo a experiência descrita pelo especialista decorrente de

visitas a diversas empresas percebe-se que muitos setores denominados de

engenharia de manutenção estão desempenhando mais o papel de supervisão

do PCM, preocupados somente com os indicadores e programação de tarefas.

Segundo o especialista a questão das responsabilidades dependerá da

cultura da empresa, por exemplo, existem empresas em que o setor de

84

manutenção é o responsável pelo treinamento de sua equipe absorvendo parte

do trabalho do RH.

Com relação à terceirização, esta pode ser uma boa saída quando o setor

de manutenção se encontra sem condições de se organizar por si mesmo, aí

vale a pena contratar uma empresa especializada e com experiência

comprovada que traga inovações para a empresa. Agora, o grande risco

quando se terceiriza a manutenção está no contrato que é realizado. Quando

este contrato é formulado inadequadamente problemas certamente surgirão. A

melhor forma de se terceirizar é aquela em que se faz o contrato por

desempenho, e não simplesmente por mão de obra ou serviço. Com relação ao

nível que pode se chegar com a terceirização a princípio não há um limite

desde que a empresa contratante tenha o acompanhamento das atividades da

terceira (com indicadores e auditorias), ou seja, não se deve delegar

integralmente a responsabilidade da manutenção da empresa para um terceiro.

Com relação a um grande diferencial em relação à concorrência e que

pode gerar resultados significativos o especialista cita programas de qualidade

que se bem aplicados como 5S, Manutenção Autônoma, TPM ou RCM, geram

excelentes resultados para empresas, aumentando a competitividade das

mesmas. Estas práticas simples aplicadas sistematicamente produzem

resultados significativos.

As ferramentas de qualidade mais aplicadas pela área de manutenção

são o 5S, PDCA, FMEA, Pareto e Ishikawa.

Quanto ao envolvimento do time de manutenção geralmente no início há

alguma resistência que pode ser vencida com os primeiros resultados. A maior

dificuldade surge quando os programas são abreviados, mal aplicados e

mesmo abandonados. Quando isto ocorre, surge um descrédito muito grande

da equipe para qualquer outro projeto que se queira implementar. Portanto é

necessário apoio da alta administração para que os projetos tenham

sustentabilidade e sejam aplicados de forma consistente.

Quando são apresentados novos projetos, ou programas de qualidade ou

aumento de produtividade, seja no setor de manutenção ou não normalmente

se envolvem outras áreas também, algumas com maior ou menor participação.

Sendo por este motivo que se deve ter apoio da Alta Administração para que

seja um programa da empresa e não somente da manutenção.

85

Os planos de qualidade adotados pela área de manutenção normalmente

envolvem outras áreas além da manutenção como a operação, compras,

logística e Recursos Humanos.

Todo plano ou projeto de qualidade de maior abrangência deve ser

implantado de maneira top-down , além de ser cobrado e monitorado de forma

sistemática.

O setor que deve ser responsável pela direção e coordenação dos

programas de qualidade deve ser o mais ligado possível com a área

operacional ou a própria manutenção, a fim de facilitar o trânsito e o fluxo de

informações entre os setores.

A forma com que a manutenção mais contribui para a estratégia

operacional é não se omitindo, controlando e medindo suas atuações e o

desempenho das máquinas e sistemas, além de estar comprometida com os

resultados da empresa.

Na opinião do especialista certamente a manutenção e em especial o

manutentor interferem na qualidade dos serviços da empresa, pois podem

afetar o desempenho de processos e equipamentos que por sua vez afetam

diretamente os serviços.

4.2 Visão dos Especialistas

As visões de cada especialista podem ser observadas através de uma

análise das entrevistas, verificando os pontos em que cada especialista mais

enfatiza de acordo com suas experiências e especialidades.

Os especialistas apontaram as seguintes responsabilidades para o setor

de manutenção:

- Manter a disponibilidade operacional da planta de equipamentos;

- Atuar corretivamente de forma ágil, quando exigido;

- Desenvolver melhorias de desempenho;

- Buscar alternativas para redução de custos e eventualmente novas

tecnologias;

- Prover recursos para atender as expectativas dos clientes internos,

agregando valor aos processos.

86

Segundo os especialistas o papel da manutenção nas operações é

fundamental para o resultado, ela é responsável por manter a disponibilidade e

confiabilidade elevadas. Na entrevista respondida pelo especialista E3 ressalta-

se que a área operacional deve ser tida como o principal cliente da

manutenção.

Apesar de considerarem importante a existência de um setor de

Engenharia de Manutenção, nas empresas todos os especialistas comentaram

ser raro encontrar nas empresas brasileiras.

Todos os entrevistados consideram que a manutenção deve se localizar

hierarquicamente dentro da diretoria de operações especialmente nas

empresas de serviços, pois é onde exerce maior influência nos resultados, logo

sua contribuição é enorme.

A figura 4.1 representa uma análise resumida das entrevistas,

posicionando a manutenção estrategicamente, e apontando contribuições que

o setor pode ofertar.

87

Fonte: Elaborada pelo Autor

Figura 4-1 Visão dos Especialistas

4.3 Estudos de Caso

Nos estudos de caso relatados a seguir, o roteiro utilizado para redação

das entrevistas e questionários seguirá o apêndice 02, onde questões aos

gerentes, demais subordinados e itens de observação direta são apresentados

na mesma seqüência conforme o contexto em análise.

Contribuição

Estratégica Aumentar a Disponibilidade

Oferecer segurança

Papel da Manutenção

-Disponibilidade

-Agilidade

-Melhorias

- Reduzir custos

- Agregar valor

Sistema de Qualidade e

melhorias

Operações

Iniciativas de melhorias Bottom-

Up c/ Suporte da alta gerência

88

Objetivos específicos a serem investigados

Identificar a Estratégia de Operações da Organização através

de seus objetivos

Identificar a função manutenção

Identificar quais são as técnicas ou ferramentas de qualidade

utilizadas pela manutenção

Identificar as aplicações das ferramentas de qualidade nas

diversas funções do setor de manutenção

Descrever a gestão estratégica da manutenção

Identificar de que maneiras as atividades de manutenção

contribuem para a função de operações, reconhecendo seu

Ident i f icar a função528Mmanutençãonal est ratégao de operaçõe de

de qalvidad

89

4.3.1 Estudo de Caso “A”

Quadro 4-2 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “A”

Fonte: Elaborada pelo autor

A empresa do caso A é uma das novas empresas da fase pós abertura de

mercado, com seis anos de atuação no mercado brasileiro, especialmente nos

estados da região II de telecomunicações que compreende as regiões Sul,

Centro Oeste e parte da Norte.

Sua participação no mercado dentro da região é de aproximadamente 10%.

De acordo com as opiniões colhidas à empresa se posiciona no mercado

através da diferenciação tecnológica oferecendo uma ampla gama de

produtos, focando principalmente os segmentos de mercado de alto valor.

CASO “A” Empresa de Telefonia Fixa região 02

2200 colaboradores aproximadamente – 06 anos de vida

Coleta de

Dados Através

de:

Cargo Área Formação

Entrevista Gerente de

manutenção

Manutenção Eng. Industrial Elétrica

Entrevista Diretor de

Operações

Operações Eng. Eletrônica

Telecomunicações

Entrevista Gerente do Centro

de Operações NOC

Operações Eng. Industrial Elétrica

Questionário Manutentor Manutenção Técnico em Eletrotécnica

Questionário Manutentor Manutenção Técnico em

Comunicações Digitais

Obs. direta Foram realizadas observações diretas durante as visitas.

90

Sua missão consiste em proporcionar, aos segmentos de mercado de alto

valor, serviços de telecomunicações de qualidade superior, fortalecendo

continuamente o relacionamento com sua base de clientes, garantindo assim a

criação de valor aos acionistas e satisfação aos colaboradores. Tem por visão

ser reconhecida como uma empresa bem sucedida, inovadora e de alta

qualidade, corroborando no item diferenciação tecnológica. Seus valores são

bem definidos e passam, pelo cliente, resultados financeiros, rapidez e

simplicidade, autonomia e integridade.

As respostas obtidas pelos entrevistados com relação à missão de seus

cargos, esta fortemente alinhada com os objetivos da área de operações, que

por sua vez alinham-se com a missão da empresa, que é a preservação dos

indicadores de qualidade de forma a manter a empresa entre as melhores

neste quesito do país. Todos os objetivos e metas derivam de indicadores de

desempenho extremamente desafiadores e que são regulamentados e

fiscalizados pela ANATEL.

Os entrevistados também demonstraram terem bastante autonomia para

tomada de decisões, sejam elas de rotina ou não, desta vez confirmando um

dos valores exigidos pela empresa junto aos colaboradores que é o de

autonomia. Porém as responsabilidades das ações tomadas são cobradas com

muita intensidade, não sendo dado o direito à falha, o termo accountability, que

traduzindo do inglês para o português significa “obrigação de dar conta”, é

levado a risca, e exige muita responsabilidade por parte dos colaboradores.

Nem todas as decisões tomadas são aceitas com facilidade entre os

clientes internos, principalmente com relação às diretrizes repassadas pela

área de operações e manutenção às regionais e cidades, que por vivenciarem

realidades, muitas vezes diferentes, ou por não estarem próximas da matriz

onde se é exercidas a forte pressão por resultados, não respondem a altura

pelas diretrizes solicitadas. Toda ação para ser multiplicada necessita de

negociações incansáveis.

As decisões tomadas são amplamente discutidas dentro dos

departamentos para se verificar a assertividade e corrigir rumos, porém estas

discussões e avaliações são iniciativas não formalizadas e que podem se

perder com a mudança de gestores.

91

Como já foi comentada a empresa dá bastante autonomia às áreas

gerenciais, e normalmente os superiores acatam as decisões tomadas, sempre

lembrando o conceito de accountability, mas nem por isto as questões

importantes deixam de ser discutidas e idéias serem trocadas. Esta autonomia

é sentida em todos os níveis hierárquicos, mesmo nos técnicos que possuem

grande responsabilidade pela manutenção.

As estratégias adotadas pela área de operações refletem diretamente as

estratégias da organização como um todo, principalmente no que diz respeito à

manutenção da alta qualidade dos serviços ofertados, porém como a empresa

busca se destacar através da diferenciação tecnológica, às vezes as operações

ficam distanciadas desta rápida evolução e a replicação dos conhecimentos e

novas tecnologias não se dão de forma tão rápida quanto o desenvolvimento.

A área de operações também possui sua missão bem definida, sendo

que se resume em ser a principal aliada das unidades de negócios da

empresa, focando especialmente os clientes internos, dando a estas unidades

subsídios para o contínuo crescimento da empresa.

Não se conseguiu identificar através das entrevistas um método formal

para criar estratégias para as operações, porém percebeu-se ser uma etapa

em maturação bastante avançada dentro da empresa com a adoção de um

departamento de processos, responsável por identificar estas iterações entre

as áreas e oficializar procedimentos.

Devido à estrutura onde as ações que geram resultados serem

descentralizadas, porém com um planejamento central o trabalho tende ser

realizado em time, observou-se uma forte competição entre as regionais, bem

como entre o HQ e as regionais, sendo que este trabalho em time existe mas

nem sempre é respeitado.

A informação dentro da área de operações normalmente ocorre de cima

para baixo, pois os números e objetivos macros são definidos e acompanhados

por uma área de qualidade e planejamento central e então replicados às bases.

Com relação à concorrência a grande força observada pela empresa,

talvez por ela ainda ser pequena em tamanho comparada à concorrência, seja

o foco ao atendimento de resultados que a área de operações consegue dar, e

também ao tratamento ágil e personalizado aos problemas, mantendo a

qualidade de serviço ofertada bem superior ao concorrente.

92

As principais responsabilidades identificadas pelos entrevistados para

com a área de manutenção de infra-estrutura de equipamentos foi a de

preservar com total garantia de confiabilidade a disponibilidade dos serviços.

Existe uma consciência formada em todas as áreas entrevistadas de que falhas

na manutenção de infra-estrutura causam danos operacionais que impactam o

diretamente o atendimento de todos os serviços entregues. A área de

manutenção em infra-estrutura é responsável direta pela segurança

operacional da empresa. A área de manutenção também é responsável

promover melhorias conforme o crescimento operacional da empresa ocorre

otimizando a utilização das instalações.

Os métodos de manutenção praticados são a corretiva e a preventiva,

sendo que existe um rígido controle de toda a planta de equipamentos quanto

ao cumprimento do cronograma de manutenção preventiva.

Os processos de manutenção mais específicos como de

máquinas de grande porte como condicionadores de ar das centrais

telefônicas, UPS´s e GMG´s são terceirizados através de contratos anuais, com

uma lista já pré-determinada para aquisição de materiais necessários em casos

de manutenções corretivas necessárias, com isto empresas especializadas

prestam o atendimento rápido e seguro, as instalações e ampliações de planta

necessárias também são contratadas através de mão de obra terceirizada,

porém com supervisão próprias da empresa.

A manutenção ainda não possui indicadores bem definidos para medir

seu desempenho, a única forma visível e controlável é através dos números de

reclamações técnicas dos clientes ocasionadas por problemas de manutenção

em infra-estrutura cujo objetivo é ser inferior a 2% do total de reclamações.

93

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 4-2 Posicionamento da Manutenção em relação às Operações Caso A

Apenas os integrantes diretos da equipe de manutenção citaram

atividades que exigem esforços da manutenção e que não deveriam ser de

responsabilidade da mesma, por exemplo, ações de implantação ou

crescimento de planta que segundo a ótica da equipe deveria fazer parte da

engenharia. Estas atividades, sempre que aparecerem são prioritárias e retiram

todo o foco da equipe no controle e suporte da manutenção.

A grande maioria dos profissionais da equipe de manutenção é da área

Elétrica ou de Telecomunicações, o setor possui três níveis hierárquicos

internos.

A hierarquia dentro do setor de manutenção está dividida em três níveis,

gerência, coordenação e técnicos conforme pode ser observado na figura 5.2.

O gerente de manutenção é um Engenheiro Eletricista bem como os

coordenadores sendo que existem quatro coordenadores em atuação no país

três nas regionais e um na Central. O coordenador bem como os técnicos faz

parte do head-quarter central e são os responsáveis pelas implantações,

suporte e treinamento dos coordenadores e técnicos regionais. As regionais

também possuem subdivisões com coordenadores técnicos por cidades ou

clusters de atuação, estes coordenadores, porém não atuam exclusivamente

para a manutenção.

Diretor de

Operações

Gerência de

suporte

Tecnologia

Gerência do

Centro de

Operações

Gerência de

Manutenção

94

A empresa esta dividida em equipes de planejamento e suporte que se

localizam no head-quarter, responsáveis pelo controle de implantações,

Engenharia de desenvolvimento e Operações, área onde manutenção se

encontra, e regionais que realizam na prática os serviços de operação e

manutenção em campo, a manutenção dentro da estrutura da empresa

localiza-se na diretoria de operações.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 4-3 Níveis hierárquicos da manutenção Caso A

O setor de manutenção utiliza poucas ferramentas de qualidade, a mais

utilizada é a RCFA, que auxilia na identificação de problemas e causa raiz,

também existem gráficos de controle de Pareto para se determinar os

principais problemas, e atuações em campo, e planos de melhoria através dos

métodos dos 5W´s.

Existem KPI´s de área determinados pela área de processos e que

derivam diretamente das metas da ANATEL, este KPI´s são acompanhados

diariamente e possuem metas de melhoria ao longo do tempo.

Gerente de

Manutenção

Coordenador

Central

Técnico Técnico Técnico

Coordenadores

Regionais

Coordenadores

Técnicos

Clusters

Técnicos de

Campo

Gerente de

Operações Regional

95

Os entrevistados citaram que apesar da manutenção estar em fase de

transformação com a formulação de seus indicadores internos, a mesma

contribui diretamente para estratégia operacional através do alto nível de

serviço disponível ofertado, e através do pronto atendimento as solicitações

trabalhando em linha com a área operacional.

Todos os entrevistados foram unânimes em afirmar que a manutenção

exerce forte influência sobre a qualidade dos serviços prestados, pois falhas

nos sistemas sob controle da área geram impactos diretos nos clientes da

empresa, podendo dependo da gravidade afetar também a imagem.

O principal diferencial competitivo citado foi o acompanhamento das

metas de desempenho conectadas diretamente com a base de clientes, e

todos os planos de ação de melhoria derivando destes acompanhamentos.

Resumo:

Com uma estratégia de negócios baseada na diferenciação tecnológica

a empresa, enxerga na manutenção a importância para a preservação da

qualidade dos serviços ofertados.

Talvez por a empresa ainda se encontrar em fase de franca expansão a

manutenção não possui maturação suficiente para ter seus sistemas e

processos internos bem definidos, mesmo assim nota-se que a mesma é

guiada diretamente pela estratégia operacional e gerida através de números e

indicadores que refletem a qualidade dos serviços nos clientes.

Outra questão observada foi a da rápida resposta e muitas vezes

personalizada no atendimento a problemas e soluções divulgando para todas

as regiões de atuação e padronizando o nível de qualidade e de atendimento.

A empresa utiliza um sistema próprio para tratamento e registro das

manutenções, que auxilia na análise e gestão.

Nas observações locais também se observou que grande parte das

atividades é desenvolvida de maneira isolada, e que as pessoas possuem

bastante autonomia para tomada de decisão, sendo constantemente

desafiadas.

96

Um fato que prejudica na preservação e continuação da estratégia é o

alto índice de turn-over entre os funcionários cuja média de permanência na

empresa é inferior a 02 anos.

4.3.2 Estudo de Caso “B”

Quadro 4-3 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “B”

Fonte: Elaborada pelo autor

A empresa do caso B é uma estatal, originalmente do ramo de energia

elétrica, mas que vende serviços de telecomunicações e busca competir no

mercado destacando-se pela diferenciação tecnológica, mas principalmente por

qualidade.

A missão da empresa é a de prestar serviços à sociedade, sendo que

em segundo plano aparecem serviços correlatos como é o caso dos serviços

de Telecomunicações nesta empresa. Sua visão é ser a melhor empresa do

seu setor mantendo um equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos

acionistas, como valores estão presentes à ética, responsabilidade social,

alianças estratégicas, comprometimento, melhoria contínua, capacidade de

CASO “B” Empresa Prestadora de Serviço de Telefonia

8183 colaboradores aproximadamente – 35 anos de vida

Coleta de

Dados Através

de:

Cargo Área Formação

Entrevista Gerente de

manutenção

Manutenção Eng. Eletrônica e

Telecomunicações

Entrevista Engenheiro de Infra-

Estrutura

Manutenção Eng. Industrial Elétrica -

Eletrotécnica

Questionário Manutentor Manutenção Técnico em Eletrônica

Obs. direta Foram realizadas observações diretas durante a visita

97

assumir riscos, a valorização dos colaboradores, clareza dos objetivos,

satisfação dos clientes, valor para os acionistas e segurança.

Os funcionários entrevistados citaram como missão dos seus cargos

preservar a qualidade do sistema, e dos serviços ofertados.

As decisões normalmente são definidas em equipe. E nem sempre as

decisões tomadas pelo gestor são respeitadas com naturalidade, havendo

muitos questionamentos.

Em virtude destes questionamentos toda decisão antes de ser tomada é

cuidadosamente discutida internamente, o que muitas vezes atrapalha na

autonomia gerencial.

Todas as ocorrências sejam humanas ambientais ou materiais são

registradas, discutidas e soluções são levantadas para minimizar futuras

possibilidades de falhas pela equipe ou por outras equipes que realizam

trabalhos similares.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 4-4 Posicionamento da Manutenção em relação às Operações Caso A

Superintendente

de Operações

Gerência de

Operações

Engenharia de

Telecomunicações

Gerência de

Manutenção

Manutenção em

Telecomunicações

98

Devido ao porte e características da empresa todos os trabalhos são em

equipe, e inclusive muitas decisões são tomadas pela equipe.

A estrutura hierárquica da manutenção em telecomunicações na

empresa encontra-se dentro da área de operações da mesma, até porque a

telecomunicações da mesma se desenvolveu muito em virtude de

necessidades internas de automação e monitoramento remoto. Como para

desenvolver estes processos foi necessário criar toda uma base de

telecomunicações com penetração em todas as cidades em que a empresa

atua no estado, isto facilitou que fosse criada uma estrutura mais forte

engenharia de telecomunicações e que possibilitou que a empresa agregasse

valor a esta característica oferecendo ao mercado serviços de

telecomunicações em cima de uma estrutura já existente.

A comunicação dentro da área de operações da companhia do caso B

ocorre horizontalmente entre as áreas.

A principal força citada pela área de operações com relação à

concorrência é a da alta qualidade do nível de serviço ofertado, com muitos

equipamentos de redundância.

As principais atividades da área de manutenção são: efetuar a

manutenção corretiva, preventiva e preditiva nos equipamentos, realizar

comissionamentos de novas instalações e ampliações, e configurar o sistema

de telecomunicações com suporte do setor de engenharia. Maximizar a

disponibilidade das instalações para o fornecimento da infra-estrutura

adequada ao atendimento dos serviços com alta qualidade, confiabilidade,

segurança e de forma econômica.

Toda atividade que não seja core ou objetivo fim da área de manutenção

é terceirizada, porém possui supervisão direta interna.

A manutenção mede seu desempenho através de indicadores de

disponibilidade operacional, controle do MTBF e MTTR dos equipamentos e a

partir destes indicadores traçam-se planos de ação baseados nas ferramentas

dos 5W´s, para melhoria de indicadores quando os mesmos encontram-se fora

de controle ou quando é identificado algum problema sistêmico. São utilizados

também indicadores de absenteísmo e satisfação da equipe de trabalho.

A empresa utiliza um software de controle de manutenção que auxilia no

gerenciamento. Este sistema realiza o controle das manutenções sistemáticas,

99

controle das manutenções corretivas (permite a abertura e baixa das

anomalias), registro dos principais equipamentos e emissão de ordem de

serviço.

Foi observado através das respostas que devido ao tamanho e

complexidade da empresa a área de manutenção deve estar no mesmo nível

da área de operações, sendo co-responsável pelos seus resultados e

auxiliando na formulação das estratégias. Apesar de que a configuração atual

justifica-se considerando o histórico de como o sistema de telecomunicações

foi implementado na empresa.

A proporção de técnicos para engenheiros é de 75% técnicos e 25%

engenheiros.

Resumo:

A estratégia operacional da empresa é oferecer serviços de

telecomunicações a grandes clientes e te mesmo outras empresas de

telecomunicações com alto valor agregado.

A manutenção está integrada a área de operações e engenharia.

Observou-se que devido à maturidade e porte da empresa os sistemas

de controle da manutenção estão mais amadurecidos, porém esta maturidade

é prejudicada pela estabilidade por se tratar de uma empresa estatal e que

muitas vezes os funcionários se acomodam não sendo desafiados.

Como os investimentos são grandes a estrutura e as condições gerais

das equipes são melhores formadas e melhores treinadas.

Infelizmente nem sempre esta melhor qualidade na estrutura reflete na

qualidade dos serviços, observou-se que falta criatividade e motivação para a

maioria dos colaboradores.

100

4.3.3 Estudo de Caso “C”

Quadro 4-4 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “C”

Fonte: Elaborada pelo autor

A empresa estudada através do caso C, compete no mercado de

telecomunicações através da qualidade ofertada, mas devido à característica

específica da atuação, principalmente por preço.

Os valores da empresa são baseados em integridade, ética, espírito de

equipe, cidadania e respeito.

Sua missão é prestar com qualidade e rentabilidade serviços de chamada

de longa distância e oferecer produtos de qualidade diferenciada a clientes

corporativos. E sua visão é ser a mais competitiva operadora de longa distância

do país.

A missão do cargo gerencial entrevistado é garantir o controle das

operações com alta qualidade e disponibilidade para os clientes.

O cargo gerencial avaliado toma diversas decisões em suas atividades de

rotina, sendo que a maioria delas pode afetar diretamente o serviço ofertado

pela empresa.

A maioria das decisões tomadas é negociada, porém muitas decisões não

possuem o tempo necessário para serem discutidas e negociadas, sendo que o

gerente assume todas as responsabilidades, mesmo que certas atitudes, não

tenham total aceitação dentro das equipes.

CASO “C” Empresa Prestadora de Serviço de Telefonia

1000 colaboradores aproximadamente – 06 anos de vida

Coleta de Dados

Através de:

Cargo Área Formação

Entrevista Gerente de

Operações

Operações Eng. Eletrônica e

Telecomunicações

101

Antes de se tomar qualquer decisão são avaliados todos os impactos

operacionais da mesma sendo que para a maioria das atividades de risco já

existem planos de contingência elaborados.

Todas as ações estratégicas adotadas pela operação refletem os

desdobramentos estratégicos definidos pela companhia como um todo,

principalmente se for levado em consideração o ramo de atuação da empresa,

este tipo de ação é mandatório.

Segundo o entrevistado existem missões especificas para a área de

operações, e esta missão é um desdobramento direto da missão da empresa,

ofertar sempre alta disponibilidade operacional com soluções criativas e de

baixo custo.

A empresa não adota nenhum método formal para criar estratégias

operacionais.

Todas as ações tomadas e problemas são divulgados por meios de lições

aprendidas a organização (Lessons Learned), tentando evitar com isto a

repetição dos erros além de divulgar por toda a organização as soluções

adotadas.

Todo trabalho desenvolvido pela empresa é executado em time, e

freqüentemente são promovidos encontros, seminários técnicos, e

treinamentos para nivelar este conhecimento por toda a organização, fazendo

um forte trabalho de preservação das competências.

A comunicação dentro da área de operações ocorre tanto de cima para

baixo quanto de baixo para cima, sendo que diretrizes são repassadas

constantemente de cima para baixo e realimentações são feitas da base

operacional rapidamente mantendo o alinhamento das informações, isto

acontece com certa facilidade, pois a empresa possui poucos níveis

hierárquicos.

Dentro da empresa a manutenção é responsável por manter as instalações

dos equipamentos em ordem e pela disponibilidade do sistema.

As manutenções mais praticadas são a corretiva, preventiva e preditiva

através de controladores eletrônicos que monitoram a vida útil dos bancos de

baterias, por exemplo.

Apenas a manutenção das instalações prediais é terceirizada.

102

A manutenção mede seu desempenho através de indicadores como MTBF

e MTTR por sistema, e por equipamento.

A manutenção é uma gerência dentro da área de engenharia, paralela a

área de operações. Por se tratar de um serviço que envolve alta tecnologia a

empresa adota esta estratégia para manter a manutenção atualizada, a

respeito dos novos equipamentos e sistemas implementados.

A maioria dos profissionais da manutenção é profissional das áreas de

Telecomunicações e eletroeletrônica.

A proporção de técnicos e Engenheiros na empresa é de um para um (1:1).

Dentro do setor de manutenção existem apenas dois níveis hierárquicos, o

gerente e os especialistas por área de atuação.

Segundo o gerente de operações entrevistado a manutenção é muito

importante para a área de operações e exerce influência direta sobre a

qualidade dos serviços prestados.

Um grande diferencial em relação à concorrência é que a empresa possui

várias pessoas da área operacional especializadas e aptas a realizar tarefas de

manutenção, o que agiliza o suporte e atendimento de problemas.

103

4.3.4 Estudo de caso “D”

Quadro 4-5 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “D”

Fonte: Elaborada pelo autor

A empresa observada teve origem a partir da privatização do sistema

TELEBRÁS, se tornou a maior operadora de telefonia fixa em sua região de

atuação, hoje conta também com outros serviços, como aluguel de data-

centers, telefonia móvel, internet banda larga, entre outros.

A empresa se posiciona no mercado através de preço, e qualidade,

aliás, é citada em sua missão e visão. Por ser oriunda das antigas empresas

estatais a empresa possui amplo domínio territorial e em muitas localidades é a

única alternativa para a telefonia fixa. Porém onde a empresa passa a ser

atacada pela concorrência sua estratégia de combate é através do preço, por

possuir uma base instalada maior que permite esta estratégia.

A missão da empresa é unir as pessoas, eliminando distâncias, com

tecnologias que desenvolvam o país através da busca da excelência e da

inovação em serviços de telecomunicações. Em sua visão a empresa busca

CASO “D” Empresa de Telefonia Fixa região 02

12.000 colaboradores aproximadamente

Coleta de

Dados Através

de:

Cargo Área Formação

Entrevista Gerente de

Manutenção

Regional

Manutenção Eng. Elétrica enf

Eletrônica

Entrevista Engenheiro de

Comutação

Operações Eng. Industrial

Eletrônica

Questionário Manutentor Manutenção Técnico em

Eletrotécnica

Obs. direta Foram realizadas observações diretas durante as visitas.

104

ser a melhor empresa de telecomunicações do Brasil. Os valores da empresa

são fundamentados na integridade e no respeito aos valores sociais.

A missão dos cargos entrevistados esta sempre ligada aos objetivos

estratégicos da empresa com foco na manutenção da qualidade, e da

manutenção do crescimento da empresa.

Os entrevistados tomam decisões operacionais ou relativas à função

exercida, porém todas as decisões devem estar de acordo com as normas e

procedimentos internos. E todas as decisões tomadas quando mais complexas

são discutidas e por estarem fundamentadas nos procedimentos da empresa

são aceitas com naturalidade internamente.

Antes de se tomar uma decisão são avaliados todos os impactos que

mesma pode ocasionar, além de serem negociadas com as áreas envo lvidas

sempre que as decisões são mais complexas.

Em situações de contingência a decisão é tomada de maneira rápida e

sempre que possível através de processos já mapeados e identificados.

As decisões normalmente são acatadas pelos superiores, porém devido

à alta hierarquia da empresa as decisões são limitadas muitas vezes ao nível

hierárquico de trabalho.

Todas as estratégias definidas para a área operacional são reflexos de

desdobramentos da estratégia organizacional.

Segundo os entrevistados não existe nenhuma missão e visão

específicas definidas para a área de operações.

A área de engenharia de processos e de qualidade em processos é

responsável por criar as estratégias de operações, de acordo principalmente

com os requisitos de qualidade do mercado e da agência regulatória ANATEL.

Os erros e acertos das decisões são discutidos semanalmente nas

reuniões de staff que envolve todos os gerentes e coordenadores das áreas

operacionais, de engenharia e de manutenção.

Todos os entrevistados confirmaram que seus trabalhos são

desenvolvidos em time.

A comunicação dentro da área de operações ocorre de cima para baixo

na definição de diretrizes, e horizontalmente entre as áreas, principalmente na

divulgação das lições aprendidas devido à abrangência de atuação da

105

companhia que possui centros de gerência na capital de todos os estados de

atuação e um centro de gerenciamento central em Brasília.

A maior força das operações em relação à concorrência é a

descentralização. Esta descentralização das operações já vem desde antes da

privatização o grande trabalho da companhia foi o de padronizar processos e

procedimentos. Outra grande vantagem para as operações é o nível de

redundância dos equipamentos instalados, principalmente dos mais essenciais

N+1.

A manutenção é responsável pela realização das tarefas de manutenção

preventivas, além da rápida recomposição dos sistemas através das corretivas,

de forma que o serviço seja afetado sempre o mínimo possível. Isto é

conseguido na maioria das vezes graças à redundância de muitos

equipamentos.

As manutenções são realizadas a partir da metodologia RCM, que entre

seus desdobramentos aparecem à utilização da manutenção corretiva,

preventiva e preditiva.

Pode-se dizer que 50% das manutenções realizadas são efetuadas por

mão de obra terceirizada. Estas manutenções ocorrem através de contratos de

manutenção preventiva periódica em equipamentos como Grupos Motor

Gerador, No-Breaks, Inversores, e Sistemas de Ar Condicionado. Quando

ocorrem problemas nestes sistemas são abertos chamados que devem ser

atendidos conforme um SLA pré-definido em contrato, isto é possível mais uma

vez graças à política de equipamentos de redundância, principalmente para

sistemas vitais.

A manutenção mede seu desempenho através do número de

ocorrências abertas por equipamentos, tempo de reparo das mesmas, e

através do número de defeitos que afetaram diretamente a disponibilidade

operacional dos serviços. Para auxiliar na gestão da manutenção existe um

software de gerenciamento de atividades integrado ao sistema de gestão de

materiais e recursos.

A manutenção de maneira geral funciona hierarquicamente dentro das

operações, porém com estrutura matricial que faz com que a mesma responda

para a Engenharia Central, desta forma toda nova tecnologia e treinamento é

repassado pela engenharia à manutenção e a manutenção repassa

106

informações relativas a problemas e soluções adotadas à Engenharia Central,

esta por sua vez tem o papel de padronizar as ações por toda a companhia e

divulgar as lições para outras unidades.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 4-5 Posicionamento da Manutenção em relação às Operações Caso D

as deimplantlações7)( ) Tj 304.75 -21 TD 0.090 Tc -0.705 Tw muintograndes.

107

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 4-6 Níveis hierárquicos da manutenção Caso D

Tanto nas entrevistas quanto nas observações pôde ser constatado que

a manutenção utiliza diversas ferramentas de qualidade, existe um programa

forte internamente de RCM, onde a partir dele aparecem outros

desdobramentos, como análise de causa raiz dos problemas, diagramas de

Ishikawa ou espinha de peixe, planos de ação no formato de 5W´s, enfim

principalmente um grande trabalho para aumento da confiabilidade da

manutenção, tudo isto para tentar aumentar a qualidade dos serviços

ofertados, que é um desafio da empresa e fim de preservar clientes e até

mesmo conquistar novos mercados. Este plano de qualidade envolve toda a

empresa, pois os processos de qualidade devem ser pensados desde a fase de

planejamento, implantação e operação.

Coordenador

de Manutenção

Técnico

Mecânica

Técnico

Eletrônica

Técnico

Eletrotécnica

Terceiras

Estado 01

Gerente de

Manutenção

Estado X

Diretoria de

Engenharia

Diretoria de

Operações

108

Na opinião dos entrevistados a manutenção contribui para a estratégia

operacional através da qualidade de seus serviços, dos planos de melhoria e

da preservação da disponibilidade dos equipamentos.

Como diferencial competitivo à empresa possui um ótimo nível de

terceirização em relação à concorrência e também a administração da área de

forma matricial o que auxilia a preservar as competências adquiridas pela área

além de difundir os conceitos por toda a organização.

5 Análise dos Dados

Apesar dos diferentes objetivos estratégicos entre algumas das empresas

estudadas, houve uma constatação unânime com relação ao principal papel da

manutenção com relação às operações das empresas. Este papel pode ser

definido em preservar a disponibilidade operacional dos equipamentos

aumentando com isto qualidade dos serviços ofertados.

De acordo com o tamanho da empresa a manutenção representa um papel

e uma força sobre as operações, tendo da mesma forma seus processos e

procedimentos mais elaborados à medida que as empresas crescem e

adquirem maior maturidade.

Foram observados em todos os casos estudados algumas funções

comuns à manutenção, que além de preservar a disponibilidade operacional, é

a de realizar as tarefas de Manutenção corretiva e preventiva, que também

evoluem conforme a maturidade da empresa.

Com relação à terceirização da manutenção ela ocorre com maior

presença nas empresas de maior porte, mostrando que com o crescimento e a

padronização das atividades este processo também é possível sem que ocorra

perda de controle e qualidade.

A manutenção também adota diversas ferramentas de qualidade, e assim

como os outros aspectos comentados este também sofre interferência do porte

da empresa e da hierarquia da manutenção em relação às operações. Para

esclarecer melhor serão apresentadas algumas análises dos casos avaliados

nas empresas através do confronto de informações.

São elas:

109

• Estratégia das organizações versus papel da operação;

• O papel da manutenção versus o posicionamento hierárquico;

• Os tipos de manutenção versus as ferramentas de qualidade;

• As ações da manutenção que contribuem para a estratégia

operacional;

5.1 Análise dos casos

Neste item são apresentadas as análises dos casos conforme a proposta

apresentada.

5.1.1 Análise dos resultados do caso A.

A empresa do caso “A” adota a estratégia de posicionamento no mercado

por diferenciação tecnológica, este posicionamento justifica-se por se tratar de

uma empresa relativamente nova no mercado brasileiro e também por

representar uma das poucas alternativas de competição à empresa de maior

porte que foi privatizada, e que possui atualmente a maior base de clientes.

Este posicionamento também justifica a escolha de nicho de mercado de alto

valor agregado o que permite retornos mais rápidos aos investimentos.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-1 Papel das operações versus estratégia operacional caso A

Papel das Operações

A área de operações é responsável por

efetuar o controle da planta de

equipamentos, preservando a

disponibilidade operacional, e atua como

principal aliada das unidades de

negócios suportando o crescimento da

empresa.

Estratégia Organizacional

-Posicionamento no Mercado por

Diferenciação Tecnológica;

-Atuação em Mercados de Alto Valor

agregado;

- Alto nível na qualidade dos serviços

ofertados;

110

Devido à idade da empresa e a agilidade empregada para seu

crescimento, sustentável existe uma forte política de responsabilidades que é

tratada por accountability, o que significa obrigação de dar conta, dos deveres

e responsabilidades dos colaboradores, esta política alinha-se a um dos

valores da empresa que é autonomia dada aos colaboradores para tomada de

decisões.

Com relação à missão da empresa a mesma é refletida no pensamento

dos colaboradores estratégicos com relação à missão de seus cargos, que é a

de posicionar a empresa com o melhor nível de qualidade ofertado no

mercado.

A manutenção exerce importante papel na estratégia de operações da

empresa, pois é reconhecida por todos internamente, que seu mau

desempenho pode afetar a qualidade dos serviços ofertados, causando

indisponibilidades indesejáveis aos sistemas.

Um grande diferencial da manutenção nesta empresa é que mesmo no

head-quarter a empresa consegue tratar os problemas de maneira

personalizada divulgando internamente por meio de lições aprendidas e

evitando com isto que problemas semelhantes ocorram.

Como o foco da empresa está voltado a segmentos de mercado de alto

valor agregado, estes tipos de falhas e indisponibilidade, são inaceitáveis e

quando ocorrem certamente ocasionam a perda de clientes diretos da

empresa.

O principal papel da manutenção é controlar a disponibilidade dos

equipamentos de forma a manter o nível de serviço da empresa dentro da meta

elaborada pela agência regulatória nacional do setor a ANATEL, sendo que as

metas internas possuem desafios superiores as da agência regulatória.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-2 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso A

Papel da Manutenção:

- Disponibilidade Operacional

- Confiabilidade do Sistema

- Promover melhorias nos sistemas

Posicionamento Hierárquico:

A área de manutenção encontra-se

dentro da diretoria de operações, e nas

diretorias regionais, onde na verdade

existem departamentos de operação.

111

O posicionamento da manutenção hierarquicamente encontra-se dentro

da diretoria de operações conforme indicado como ideal pela maioria dos

especialistas entrevistados.

A manutenção adota sistemas de manutenção corretiva e preventiva

com acionamentos e coordenação das atividades centralizadas, além de

atividades preventivas e preditivas terceirizadas, como manutenção dos

quadros de energia, e de sistemas específicos como GMG´s, No-Breaks, e

Sistemas de climatização.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-3 Tipos de Manutenção versus ferramentas de qualidade Caso A

Todo problema que impacta diretamente os clientes é tratado de

maneira personalizada e através de planos de ação que são divulgados pela

companhia, com isto evitam-se muitos casos de problemas recorrentes e

atuam-se preventivamente em locais onde o defeito ainda não havia ocorrido.

As ações da manutenção que contribuem para a estratégia operacional

podem ser visualizadas através da figura 5.4, onde se representa o framework

elaborado a partir do DMAIC, já alimentado a partir das informações obtidas no

estudo de Caso A. Sendo que a maior contribuição da manutenção com a

estratégia operacional é através da disponibilidade operacional elevada.

Tipos de Manutenção

Equipe Própria:

- Manutenção Corretiva;

- Manutenção Preventiva;

Equipe Terceirizada:

-Manutenção Corretiva;

- Manutenção Preventiva;

Manutenção Preditiva;

Ferramentas de qualidade

- RCFA;

- Análise de Pareto;

- Planos de Ação 5W;

112

Fonte: Elaborada pelo Autor

Figura 5-4Contribuição da Manutenção Caso A para o framework proposto.

5.1.2 Análise dos resultados do caso B

A empresa estudada no caso B, devido a sua configuração possuir

penetração em todas as cidades do estado onde atua, optou por utilizar parte

da estrutura já existente para agregar valor e montou a área de

Telecomunicações que atualmente funciona como uma empresa à parte dentro

da companhia original, vendendo serviços de telecomunicações a outras

empresas do ramo, e também grandes clientes corporativo. Esta estratégia

ajuda a amortizar muitos investimentos da companhia que são necessários

independentemente da atuação em telecomunicações.

Também adota a estratégia de posicionamento no mercado por

diferenciação tecnológica, mas principalmente por qualidade, este

posicionamento justifica-se por se tratar de uma empresa estatal

concessionária de energia e que aproveitou a infra-estrutura existente para seu

negócio principal resolvendo problemas internos na área de comunicações e

possibilitando com que a mesma ingressasse neste mercado ofertando a

Manutenção em Infra-Estrutura

Corretiva

Preventiva

Preditiva

Terceirizada

Referencial

Estratégico

(Diferenciação

Tecnológica)

Entradas Saídas

Disponibilidade

Operacional /

Confiabilidade nos

Serviços

Melhoria / Implementação

Lições Aprendidas

Planos de Ação 5W

Medição / Dados

KPI´s

Percepção da Informação

Análise

Controle

BSC’s

113

capacidade ociosa disponível. Este posicionamento também justifica a escolha

de nicho de mercado oferecendo serviços a outras empresas de

Telecomunicações ou clientes corporativos de grande porte, como bancos e

data-centers.

A empresa possui um elevado nível se segurança operacional, pois seus

sistemas de telecomunicações são base para sua segurança técnica interna e

todos os sistemas possuem equipamentos de redundância N+1. Este

diferencial também foi uma vantagem identificada que permitiu que a empresa

pudesse ofertar serviços de telecomunicações ao mercado.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-5 Papel das operações versus estratégia operacional caso B

O principal papel identificado para a manutenção é o de manter a planta

de equipamentos e o sistema em operação através de alta disponibilidade

operacional, suportar o crescimento, auxiliando nas implantações e

configurações do sistema, além de prover toda a infra-estrutura necessária

para o crescimento e segurança operacional da empresa no setor.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-6 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso B

Papel das Operações

- Existe a área de operações da

empresa como um todo que monitor o

desempenho destes sistemas e que

aciona a equipe técnica responsável

quando necessário, neste caso por ser

um serviço de valor agregado dentro do

contexto original s operações ainda

estão um pouco desconexas.

Estratégia Organizacional

- Oferecer Serviços o Mercado com Alta

qualidade, e que empresas normais

exclusivas de TELECOM, não conseguem

em virtude do alto investimento;

- Diferenciação Tecnológica

- Qualidade

Papel da Manutenção:

- Disponibilidade Operacional

- Efetuar configurações e implantações

- Promover melhorias nos sistemas

Posicionamento Hierárquico:

A área de manutenção encontra-se

dentro da superintendência de

operações.

114

A manutenção acompanha seu desempenho e através de indicadores de

disponibilidade operacional que são calculados partir de um software de

acompanhamento do MTBF e MTTR dos equipamentos.

Fonte: Elaborada pelo Autor

Figura 5-7 Tipos de Manutenção versus ferramentas de qualidade Caso B

Todo problema operacional que afete aos clientes, sejam internos ou

externos é tratado prontamente pela equipe de manutenção, que para auxiliar

na gestão das informações, e acompanhamento do desempenho dos

equipamentos possui um software de controle da manutenção, este software

auxilia na emissão das ordens de serviços, montagem de um banco de dados

para análise dos principais problemas, controle das manutenções corretivas,

preventivas e preditivas.

As ações da manutenção que contribuem para a estratégia operacional

no caso B podem ser visualizadas através do framework representado através

da figura 5.8 a seguir.

Tipos de Manutenção

Equipe Própria:

- Manutenção Corretiva;

- Manutenção Preventiva;

- Manutenção Preditiva;

Equipe Terceirizada:

-Manutenção Corretiva mais simples e

que não tenham impactos diretos com o

objetivo principal da empresa

Ferramentas de qualidade

- Disponibilidade Operacional através do

MTBF e MTTR;

- Planos de ação baseados na

metodologia de 5W2H;

115

Fonte: Elaborada pelo Autor

Figura 5-8 Contribuição da Manutenção Caso B para o framework proposto

5.1.3 Análise dos Resultados do Caso C

A empresa do caso C adota a estratégia de posicionamento no mercado por

o critério preço como principal característica para posicionamento no mercado.

Este critério se justifica por se tratar de uma empresa de telecomunicações que

oferece como principal serviço chamados de telefonia de longa distância, neste

caso a maioria dos clientes buscam na operadora vantagens que lhes

permitam falar por mais tempo e com menor custo. Esta estratégia também se

justifica em virtude da facilidade de comunicação de longa distância através da

utilização de plataformas VOIP instaladas nos computadores. Outra estratégia

também adotada, mas que não é a principal para este mercado é a de

qualidade operacional, por oferecer serviços de conexo avançadas a grandes

clientes corporativos e outras operadoras de telefonia.

Manutenção em Infra-Estrutura

Corretiva

Preventiva

Preditiva

Terceirizada

Referencial Estratégico

Alta Qualidade

Diferenciação Tecnológica

Entradas Saídas

Disponibilidade

Operacional / Serviços

Melhoria / Implementação

Planos de Ação 5W

Medição / Dados

MTBF, MTTR,

Disponibilidade

Percepção da Informação

Análise

Software de

Controle Controle

BSC’s

116

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-9 Papel das operações versus estratégia operacional caso C

Como foi observado nas entrevistas a empresa tem como grande foco

na área operacional desdobramentos da estratégia corporativa, que é a de

oferecer aos clientes internos e externos alto índice de disponibilidade

operacional com soluções criativas e de baixo custo.

Com a configuração atual da empresa a área de Manutenção posiciona-

se dentro da área de engenharia de telecomunicações e é a manutenção a

responsável pelo controle operacional do sistema, além da configuração,

implantação, e a própria manutenção.

Por ser uma empresa bastante enxuta e com muita tecnologia a

configuração adotada justifica-se para melhorar a sinergia interna com a

engenharia, talvez com o crescimento da companhia esta hierarquia necessite

ser revista.

A manutenção exerce um papel muito importante para as operações que

também é de desenvolver idéias criativas e de baixo custo, e principalmente

manter a disponibilidade operacional dos sistemas.

Papel das Operações

A área de operações é responsável por

efetuar o controle da planta de

equipamentos, preservando a

disponibilidade operacional, e atua como

principal aliada das unidades de

negócios suportando o crescimento da

empresa.

Estratégia Organizacional

-Posicionamento no Mercado por Preço;

-Atuação em Mercados de Alto Valor

agregado;

- Alto nível na qualidade dos serviços

ofertados;

117

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-10 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso C

As manutenções mais praticadas são a corretiva, preventiva e preditiva

através de controladores eletrônicos, a utilização destes controladores

integrados a sistemas de gerência na área de manutenção com vistas para a

área de operações permite grande agilidade na manutenção dos sistemas

agindo de forma pró-ativa e antecipando-se aos problemas.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-11 Tipos de Manutenção versus ferramentas de qualidade Caso C

As ferramentas de qualidade adotadas para medição do desempenho

operacional como um todo e que servem de avaliação da manutenção são a de

acompanhamento do MTBF e MTTR.

Um resumo da configuração estratégica adotada pelo caso C pode ser

visualizado através do framework elaborado a partir do DMAIC, e que esta

representado na figura 5.12.

Tipos de Manutenção

Equipe Própria:

- Manutenção Corretiva;

- Manutenção Preventiva;

- Manutenção Preditiva

Equipe Terceirizada:

-Equipamentos não essenciais à

operação.

Ferramentas de qualidade

- Disponibilidade Operacional através do

MTBF e MTTR;

Papel da Manutenção:

- Disponibilidade Operacional

- Efetuar configurações e implantações

- Promover melhorias de Baixo Custo

Posicionamento Hierárquico:

A área de manutenção encontra-se

dentro da diretoria de Engenharia e

funciona de maneira paralela as diretoria

de operações.

118

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-12 Contribuição da Manutenção Caso C para o framework proposto

5.1.4 Análise dos Resultados do Caso D

O caso D representa uma grande empresa de telecomunicações, líder em

sua região de atuação, bastante complexa, porém estruturada através dos

tempos. Esta empresa originou-se de empresas estatais que foram privatizadas

formando uma gigante brasileira em seu segmento.

Sua estratégia operacional para manter mercado baseia-se em qualidade, e

disponibilidade operacional. Outro fator estratégico e que vem sendo adotado

com maior freqüência é a preservação de clientes através de preço,

dificultando com isto a entrada de novas companhias competidoras no

mercado. Esta estratégia é permitida, pois toda a estrutura de equipamentos já

está implantada em sua região de atuação, sendo que a grande maioria dos

clientes foi absorvida das empresas privatizadas.

O grande papel das operações é padronizar o nível de informação entre

toda a companhia, preservando a disponibilidade do sistema, aumentando a

qualidade, isto é feito através da área de Engenharia de Processos.

Manutenção em Infra-Estrutura

Corretiva

Preventiva

Preditiva

Referencial Estratégico

Alta Qualidade

Preço

Entradas Saídas

Disponibilidade

Operacional / Serviços

Melhoria / Implementação

Criatividade e Baixo

Custo

Medição / Dados

MTBF, MTTR,

Disponibilidade

Percepção da Informação

Monitoramento

On-Line de

Desempenho Controle

BSC’s

119

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-13 Papel das operações versus estratégia operacional caso D

Na configuração atual da empresa a área de manutenção encontra-se

dentro da diretoria de operações, porém respondendo matricialmente a

Engenharia que é responsável pelos desenvolvimentos. Esta estrutura

descentralizada das operações garante o controle da planta tendo em vista que

cada estado de atuação possui uma gerência de operações com a Manutenção

fazendo parte da mesma o que faz com que a manutenção tenha alto foco na

disponibilidade, garantindo o fluxo de informações e nivelando o conhecimento.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-14 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso D

Todos os sistemas que exigem grande confiabilidade possuem

redundância operacional, isto permite a empresa oferecer uma excelente

segurança e confiabilidade nos serviços ofertados e para a operação como um

todo.

Este nível de redundância permite adotar na manutenção práticas de

terceirização, a adoção da terceirização também se faz necessária em virtude

do tamanho da empresa. Esta prática ajuda a padronizar definições

desenvolvendo contratos similares para atendimento em toda a planta de

Papel das Operações

A área de operações é responsável por

manter a disponibilidade operacional dos

equipamentos, padronizando os

processos de controle por toda a

organização

Estratégia Organizacional

-Posicionamento no Mercado por e Preço;

- Alto nível na qualidade dos serviços

ofertados;

- Evitar a perda de mercado para novas

companhias;

Papel da Manutenção:

- Disponibilidade Operacional

- Auxiliar nas implantações

- Promover Melhorias

Posicionamento Hierárquico:

A área de manutenção encontra-se

dentro da diretoria de Engenharia e

funciona de maneira paralela as diretoria

de operações.

120

equipamentos, porém este talvez seja o ponto de maior conflito interno, pois ao

mesmo tempo em que se terceirizam atividades agilizando o atendimento e

suporte, muitas vezes não se consegue manter um mesmo padrão de em todas

as regiões. O acompanhamento da manutenção central regionalizada é

fundamental para este sucesso.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-15 Tipos de Manutenção versus Ferramentas de Qualidade Caso D

Por ser uma empresa mais madura, e que absorveu empresas já

existentes, a empresa do Caso D desenvolveu um projeto para padronizar o

nível de informações em toda a organização, absorvendo e disseminando as

melhores práticas.

A infra-estrutura existente teve apenas que ser mantida, pois já possuía

um excelente nível de qualidade e controle, com redundância para todos os

equipamentos essenciais.

A maturidade da empresa permitiu melhorar a utilização de ferramentas

de qualidade, e produtividade da empresa principalmente da manutenção

aplicando um programa de qualidade baseado em RCM. Para auxiliar no

controle deste sistema existe um software de gestão da manutenção integrado

ao sistema de gerenciamento de materiais e spare-parts.

As ações da manutenção que contribuem para a estratégia operacional

podem ser visualizadas através para o caso D podem ser visualizados através

do framework representado pela figura 5.16.

Tipos de Manutenção

Equipe Própria:

- Manutenção Corretiva;

- Manutenção Preventiva;

- Manutenção Preditiva;

Equipe Terceirizada:

-Manutenção Corretiva;

-Manutenção Preventiva;

-Manutenção Preditiva

Ferramentas de qualidade

- Disponibilidade Operacional

através do MTBF e MTTR;

- RCM Manutenção Centrada em

confiabilidade (RCFA, Ishikawa,

5W2H)

121

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 5-16 Contribuição da Manutenção Caso D para o framework proposto

5.2 Comparação da Análise dos Casos

Como conclusões deste capítulo serão apresentadas às análises de cada

caso. Comparando as questões relevantes levantadas.

5.2.1 Estratégia Organizacional versus o papel das operações

As empresas mais novas buscam se posicionar no mercado principalmente

pelos aspectos de Diferenciação Tecnológica, fato observado com grande

enfoque no Caso A, e também com enfoque mais forte que as concorrentes em

qualidade, buscando através destes dois pontos ganhar posições no mercado

buscando clientes descontentes das companhias mais antigas. A empresa do

caso B apesar de ser bastante antiga possui atuação no ramo de

Telecomunicações bem recente e também se enquadra no perfil da empresa ª

Manutenção em Infra-Estrutura

Corretiva

Preventiva

Preditiva

Terceirizada

Referencial Estratégico

Preço

Alta Qualidade

Entradas Saídas

Disponibilidade

Operacional / Serviços

Melhoria / Implementação

RCM

5W2H

RCFA

Ishikawa

Medição / Dados

MTBF, MTTR,

Disponibilidade

Percepção da Informação

Software de

Gestão da

Manutenção Controle

BSC’s

122

As empresas mais experientes Casos C e D posicionam-se no mercado

através de qualidade, mas muitas vezes devido ao porte e a amplitude de

atuação perdem um pouco o enfoque, não conseguindo preservar a qualidade,

por isto também adotam a estratégia de preço para manutenção da base de

clientes e evitar a concorrência de novos entrantes.

Todas as empresas dos casos A, B, C e D buscam nas operações o

controle profundo da disponibilidade operacional dos equipamentos,

preservando com isto a qualidade dos serviços ofertados.

5.2.2 Papel da Manutenção versus Posicionamento Hierárquico

Em todas as empresas dos casos A, B, C e D o papel da manutenção

dentro das operações foi bem similar e poderia ser resumido em:

• Manter a Disponibilidade Operacional da planta de equipamentos

instalados;

• Desenvolver melhorias nos sistemas, através dos planos de ação,

padronizando sempre que possível às instalações;

• Efetuar ou auxiliar na configuração e implantação de novos

equipamentos e sistemas;

Quanto ao posicionamento hierárquico, assim como indicado pelos

especialistas a manutenção na maioria das empresas, casos A, B e D

encontram-se dentro da diretoria ou superintendência de operações, apenas na

empresa C que por ser bastante enxuta a manutenção encontra-se em uma

área paralela as operações, porém nesta empresa foi verificada uma forte

sinergia entre a engenharia de manutenção e as operações.

5.2.3 Tipos de Manutenção versus Ferramentas de Qualidade

Em todas as empresas, e especialmente as mais experientes (Casos B e

D) a área de manutenção é responsável por controlar e realizar as

123

manutenções corretivas, preventivas e preditivas, sendo que nestas

empresas a terceirização também é bastante desenvolvida.

No caso da terceirização observou-se que quanto maior a empresa

(casos B e D) e sua área de atuação, maior é a necessidade de

padronização dos processos e planta de equipamentos, facilitando o

controle da manutenção, isto também permite que a empresa consiga

ampliar o nível de terceirização, desenvolvendo contratos uniformes em

todas as cidades de atuação.

As manutenções preditivas normalmente são periódicas e contratadas

com empresas terceirizadas por exigir equipamentos específicos para a

realização das mesmas.

As ferramentas de qualidade, assim como observado pelos

especialistas, são pouco utilizadas, e em muitos casos ela é utilizada

apenas de um modo prático para o resultado operacional, ou seja mede-se

a disponibilidade operacional a partir do MTBF e MTTR dos equipamentos,

porém as empresas não possuem habilidade para promover programas

mais consistentes (Casos, A, B e C).

Apenas a empresa do caso D por ser mais estruturada possui um

programa de qualidade mais completo e voltado para a área de

manutenção.

Outro fator que contribui bastante para o acompanhamento e controle da

manutenção é a utilização de softwares de controle, que auxiliam na gestão

de recursos, materiais e emissão de ordens de serviço para todos os tipos

de manutenção sejam elas corretivas, preventivas, preditiva ou te rceirizada.

Em nenhum dos casos foi observada a adoção de FMEA´s seja na

implantação seja na manutenção dos sistemas já em operação, a fim de

auxiliar na identificação dos processos críticos, adotando o mesmo como

método para correção de disfunções de projeto e auxiliando no

planejamento da manutenção, dos spare-parts e das redundâncias.

124

6 Desenvolvimento do Framework

Com base nas contribuições fornecidas pelos estudos de caso e nas

opiniões colhidas pelos especialistas, tem-se a seguir um aprimoramento do

framework desenvolvido e proposto no item 3.9.

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 6-1 Framework para adoção estratégica da manutenção em operações

7 Conclusões e sugestões para trabalhos futuros

A investigação deste estudo foi desenvolvida, buscando responder a

seguinte questão elaborada no capítulo 01.

“Qual o papel da gestão da Manutenção na Estratégia de Operações

em empresas fornecedoras de serviços?”

Manutenção em Infra-Estrutura

Corretiva

Preventiva

Preditiva

Terceirizada

Referencial Estratégico

Preço

Alta Qualidade

Diferenciação Tecnológica

Entradas Saídas

Disponibilidade

Operacional / Serviços

Confiabilidade nos

Serviços

Melhoria / Implementação

RCM / TPM

5W2H – Planos de Ação

RCFA

Ishikawa

Lições aprendidas

Criatividade e Redução de Custo

Medição / Dados

FMEA

KPI´s

MTBF, MTTR,

Disponibilidade

Percepção da Informação

Análise

Monitoramento On-Line

de Desempenho

Software de Gestão da

Manutenção

Controle

BSC’s

125

Verificou-se que a gestão estratégica das operações auxilia na criação

de conhecimentos e procedimentos dentro da área de manutenção, mas que

muitas vezes estes procedimentos são específicos e elaborados

exclusivamente para atender problemas operacionais de maneira corretiva.

Faltando para a maioria das empresas brasileiras maturidade para realizar

planejamentos de longo prazo.

A manutenção dentro das empresas das operações é extremamente

estratégica, os resultados operacionais são diretamente influenciados, sendo

que o principal papel da manutenção consiste em trabalhar pela disponibilidade

operacional dos equipamentos, que é obtida de maneira mais simples através

dos índices de MTBF e MTTR.

Os programas de qualidade apesar de existirem na maioria das

empresas pesquisadas assim como apontado por alguns dos especialistas

ainda não se encontram maduros, sendo que para sucesso efetivo dos

mesmos faz-se necessário à colaboração top-down da gestão das empresas,

pois a base operacional e a própria manutenção muitas vezes possuem

excelentes idéias que se perdem devido à falta de apoio e planejamento para

continuidade para os programas.

Os objetivos específicos foram respondidos da seguinte forma:

• Identificar a Estratégia de Operações da Organização através de seus

objetivos;

A estratégia de operações da organização foi identificada durante a revisão

bibliográfica no item 3.3.1 sendo que uma das melhores definições foi à

apresentada por PORTER (1996) que ressalta que a essência da estratégia

consiste em desempenhar as tarefas operacionais diferentemente e melhor que

os concorrentes. Estes benefícios são muito difíceis de serem superados ou

copiados pela concorrência.

Todo este desdobramento pôde ser comprovado nas empresas a partir dos

estudos de caso onde a missão e visão organizacionais são redirecionados e

redesenhados de maneira alinhada para dentro da área de operações, um

exemplo disto são os requisitos de qualidade dos serviços prestados,

identificado em todos os casos como um diferencial competitivo que todas as

126

empresas buscam seja com maior ou menor enfoque, desta forma as

operações são responsáveis diretas por este resultado de satisfação

qualitativo.

• Identificar a função manutenção;

A função da manutenção identificada através do estudo é a de ser

responsável por realizar e gerenciar as manutenções corretivas, preventivas e

preditivas na planta de equipamentos antecipando-se aos problemas sempre

que possível, fornecendo rápida resposta e solução para os mesmos, e

auxiliando no planejamento das operações com treinamentos durante as

implantações e desenvolvendo processos de melhoria contínua, nos

procedimentos adotadas e na planta instalada, buscando com isto aumento de

confiabilidade.

• Identificar de que maneiras as atividades de manutenção contribuem

para a função de operações, reconhecendo seu papel estratégico no

aumento da competitividade e nos resultados;

A principal maneira com que a manutenção contribui para a função

operação foi mapeada através da revisão bibliográfica no item 3.8 e

comprovada nas entrevistas item 4.1 e estudos de caso item 4.3, sendo que

sua principal contribuição para o aumento da competitividade e dos resultados

é atuar de forma efetiva no aumento da disponibilidade operacional dos

equipamentos, evitando falhas não programadas e descontentamento dos

clientes.

• Identificar quais são as técnicas ou ferramentas de qualidade utilizadas

pela manutenção;

No item 3.7 foram identificadas as ferramentas da qualidade que podem ser

utilizadas pela manutenção, sendo algumas delas citadas pelos especialistas

no item 4.1.

• Identificar as aplicações das ferramentas de qualidade nas diversas

funções do setor de manutenção;

127

Nos estudos de caso foram identificadas as principais ferramentas

adotadas na prática pelas empresas sendo que a maioria delas possui certa

limitação quanto aos programas de qualidades desenvolvidos, apenas a

empresa do caso D, mais experiente e organizada possuía métodos

robustos de controle de qualidade e utilização das ferramentas como auxílio

na análise e solução dos problemas.

• Descrever a gestão estratégica da manutenção;

Para um melhor funcionamento e sinergia a gestão estratégica da

manutenção deve estar posicionada hierarquicamente dentro da área de

operações, com isto as respostas dadas pela manutenção são mais

rápidas, e estão em sintonia com as reais necessidades da operação.

Conforme apresentado no item 3.8, verificado nas entrevistas com

especialistas e comprovado nos estudos de caso, o planejamento e gestão

da manutenção deve ser configurado em conjunto com as diretrizes

operacionais, e monitorados por indicadores que reflitam seus impactos nas

operações. A gestão da manutenção deve ser vista como parte da

estratégia corporativa. O foco que se dá à satisfação do cliente com

qualidade e flexibilidade está ligado diretamente com a disponibilidade e

confiabilidade dos processos.

• Identificar a função da Manutenção na estratégia de operações e

serviços;

A função identificada para a manutenção na estratégia de Operações e

serviços é manter a disponibilidade operacional da planta de equipamentos

instalados, desenvolver melhorias nos sistemas, através dos planos de

ação, padronizando sempre que possível às instalações, efetuar ou auxiliar

na configuração e implantação de novos equipamentos e sistemas.

• Formulação de um framework para adoção estratégica da manutenção

na operação e serviços.

O framework foi elaborado a partir dos conceitos do DMAIC conforme

apresentado no item 3.9 de maneira preliminar e revisado e proposto a partir da

análise dos estudos de caso conforme apresentado no capítulo 6.

128

7.1 Limitações

Este trabalho foi desenvolvido em empresas do setor de

telecomunicações, sendo que a área de manutenção pesquisada

principalmente foi à parte de infra-estrutura, pois em todas as empresas este

setor caracteriza-se de maneira mais formal como manutenção, sendo que os

suportes dos demais equipamentos de telecomunicações muitas vezes estão

dentro das operações, ou da engenharia, mas com características não formais

de manutenção.

Observou-se excelente receptividade em auxiliar na pesquisa por parte

dos especialistas, receptividade, porém esta mesma facilidade não foi

encontrada nas empresas que ainda não estão sensibilizadas para o

desenvolvimento deste tipo de pesquisa.

As entrevistas com as empresas e os casos foram conseguidas graças a

contatos internos na empresa de atuação do autor, porém como já foi

comentado nem todas as pessoas se viam dispostas a colaborar, o que obrigou

a agendamentos pessoais com maior freqüência do que seria necessário a fim

de aproximar o contato com os entrevistados para motivá-los a colaborar.

Para execução desta pesquisa foram percorridos para esta pesquisa

aproximadamente 4.750 km e realizadas entrevistas nas cidades de Brasília,

Cuiabá, Rio de Janeiro, Joinville e Curitiba.

Em trabalhos futuros viagens e contatos com os entrevistados são

fundamentais para o sucesso da pesquisa, principalmente porque o meio

estudado é bastante regionalizado e apesar das companhias competirem entre

si suas sedes ficam em diferentes cidades.

Apesar de o estudo ter sido desenvolvido em empresas que atuam no

ramo de telecomunicações, dentro deste ramos existem nichos distintos de

mercado e empresas bastante diversificadas, por exemplo, existem empresas

que atuam exclusivamente como operadoras de telefonia de longa distância,

algumas apenas em celular, outras em celular e fixo, estas diferenças trazem

características distintas em alguns casos operacionais.

129

7.2 Sugestões para trabalhos futuros

Para a realização de trabalhos futuros seria interessante a realização de

estudos de caso dentro dos departamentos de operações das empresas

identificando de maneira mais ampla as estratégias e ações operacionais e

relacionando-as com a organização.

Avaliar a necessidade de desenvolvimento das capacitações da

manutenção com relação ao seu envolvimento e participação na estratégia de

operações em empresas de serviços.

Ampliar quantidade de empresas para realização de estudos de caso,

possibilitando comparações entre duas empresas com mesmo porte e

características de atuação semelhantes, permitindo a comparação de

empresas de mesmo tipo de atuação, comparando operadoras de longa

distância entre si, telefonia celular entre si, e outras de mesma característica.

8 Referências Bibliográficas

1. ALBRECHT, K. Revolução nos serviços: como as empresas podem

revolucionar a maneira de tratar seus clientes. São Paulo: Editora

Pioneira, 2000.

2. ALBUQUERQUE, Adão Eunes. Planejamento das Relações Públicas. 2º

ed. Porto Alegre: Sulina, 1983.

3. ARGYRIS, Chris; SCHÖN, D. A. Organizational Learning II: theory,

method and practice. Reading: Addison-Wesley. 305 p. 1996

4. BENNIGSON, L. A. Changing Manufacturing Strategy. Production and

Operations Management. Vol. 5 no 1 USA, 1996

5. BERTO, R.; NAKANO, D. Metodologia da pesquisa e a engenharia de

produção. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO, 18., Niterói, 1998. Anais. Niterói: UFF/ABEPRO, 1998.

6. BOLWIJN, P. T.; KUMPE, T. Manufacturing in the 1990’s. Productivity,

flexibility, and innovation. Long Range Planning, Great Britain, v. 23 n. 4,

p 44-57, 1990.

130

7. BLAUTH, R. Seis Sigma – Uma Estratégia para melhorar resultados.

Revista FAE Business, n. 5 abr 2003.

8. BRETTHAUER, K. M.; Service Management. Decisions Sciences. Vol. 35

no 3, 2004 USA.

9. CHAN, F. T. S.; LAU, H. C. W.; IP, R. W. L.; CHAN, H. K.; KONG, S.

Implementation of total productive maintenance: A case study.

International Journal of Production Economics (95 p. 71-94), 2005.

10. COHEN, M. NAGEL, E. Introducción a la Lógica y al Método Científico.

Buenos Aires: Amorrotu, 2a Ed., 1971.

11. CÔRREA, H. L.; CAON, M. Gestão de Serviços – Lucratividade por meio

de Operações e de Satisfação dos Clientes. São Paulo, Ed. Atlas, 2002.

12. CÔRREA, H. L.; CÔRREA, C. A. Administração da Produção e

Operações, Manufatura e Serviços: Uma abordagem estratégica:

Editora Atlas, 2004.

13. CÔRREA, H. L.; GIANESI, I.G.N. Administração Estratégica de Serviços,

São Paulo: Editora Atlas, 1994.

14. CREECY, M. E. A Practical Approach to Reliability-Centered-

Maintenance. Industrial Maintenance & Plant Operation, October 2003.

15. DELPHI, A. S. Metodologia Six-Sigma – Apostila de Formação de Green-

Belts - São Caetano do Sul, 2002.

16. DEMING in: SCHERKENBACH, William W. O caminho de Deming para a

qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 1990.

17. DEMO, Pedro. Avaliação Qualitativa. 5 ed. Campinas: Autores

Associados, 1996.

18. DYSON, R. G. Strategy, performance and operational research. Journal

of the Operation Research Society. 2000.

19. FARIA, J. G. de AGUIAR. Administração da Manutenção. São Paulo:

Editora Edgar Blücher, 1994.

20. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de

competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria

brasileira, 2 ed. São Paulo, Editora Atlas, 2001.

21. FONSECA, A. J. H. Sistematização do Processo de obtenção das

especificações de projeto de produtos industriais e sua

131

implementação computacional. Tese (Eng. Mecânica) Centro Tecnológico

- UFSC, Florianópolis, Out. 2000.

22. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo:

Editora Atlas, 1996.

23. GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo:

Editora Atlas, 1999.

24. GIMENEZ, F. A. P. Estratégia Competitiva de Pequenas Empresas

Varejistas. In Varejo Competitivo. São Paulo: Editora Atlas, 1999.

25. GUPTA, Y. P.; LONIAL, S. C Exploring Linkages Between Manufacturing

Strategy, Business Strategy, and Organizational Strategy. Production and

Operations Management. Vol. 7 No 3, 1998.

26. HANSEN, R. C. Eficiência Global dos Equipamentos. Porto Alegre:

Bookman, 2006.

27. HARTMAN, E.H. Successfully Installing TPM in a Non-Japanese Plant,

Allison Park, PA, TPM Press, 1992

28. HAYES, R.;S. C. WHEELWRIGHT, Competing through manufacturing.

Harvard Business Review, Jan-Feb 1985.

29. HAYES, R.; UPTON, D. M. Operations Based Strategy. California

Management Review, 1998.

30. HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; Wheelwright, S. Operations

Strategy, and Technology Pursuing the Competitive Edge. John Wiley &

Sons, 2005.

31. HATCH, M. J. Organization Theory: modern, symbolic and postmodern

perspectives. Oxford: Oxford University Press, 1997.

32. HIGGINS, L. R. Organization and Management of the Maintenance

Function – Introduction to the Theory and Practice of Maintenance.

Editora: Mc Graw Hill, 5ed, 1995.

33. HOFER, C.W. & SCHENDEL, D. Strategy Formulation: Analytical

Concepts, West Publishing, St Paul, MN, 1978.

34. JIA, X.; CHRISTER, A. H. (2002) – A prototype cost Model of Functional

Check Decisions in Reliability-centered maintenance. Journal of the

Operational Research Society, n 12, 2002.

35. Johnson, K. It´s fun to work with an F-M-E-A. Quality Progress; 35,1 pg

152, Jan 2002.

132

36. KASH, R. A Nova ordem de mercado: procura e oferta. Editora Campus,

Rio de Janeiro, 2002.

37. KOTLER, P. Administração de Marketing: Análise, Planejamento,

Implementação e Controle. São Paulo: Ed. Atlas, Ed. 3. 1993.

38. KERLINGER, Fred Nichols, Metodologia da Pesquisa em ciências

sociais: um tratamento conceitual, Tradução Helena Mendes Rotundo;

revisão técnica José Roberto Malufe. EPU. São Paulo, p. 321, 1980.

39. LABIB, A. W.; FERNANDEZ, O. Quality and Reliability Corner – A

decision support maintenance management system – Development

and implementation. The International Journal of Quality & Reliability

Management, 2003.

40. LAFRAIA, J. R. Barusso. Manual de Confiabilidade e Disponibilidade;

Rio de Janeiro: Qualitymark / Petrobrás, 2001.

41. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de

metodologia científica. São Paulo: Editora Atlas, 2001.

42. LEE, D. J.; AHN, J. K. Factor’s affecting companies telecommunication

service selection strategy. The International Journal of Management

Science, 2005.

43. LOWSON, R. H. The Nature of an Operations Strategy: Combining

strategic decisions from the resource-based and marked-driven view points.

Management Decision, N. 41/6 MCB UP Limited, 2003.

44. MADU, C. N. Competing through maintenance strategies. The International

Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17 pg 937, 2000.

45. MADU, Christian N. Strategic value of reliability and maintainability

management. International Journal of Quality & Reliability Management Vol.

22 N. 3, pp. 317-328, 2005.

46. MARQUEZ, A. C.; GUPTA, J. N. D. Contemporary maintenance

management: process, framework and supporting pillars. The

International Journal of Management Science, OMEGA 34 (313-326), 2006.

47. McCain, C. Using n FMEA In a Service Setting. Quality Progress 39,9;

Set. 2006.

48. MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation, Management Science,

Vol. 24 No. 9, pp. 934-948, 1978.

133

49. MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia In.: MONTGOMERY,

C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de

Janeiro: Campus, p. 419-437, 1998.

50. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia. Ed.

Bookman, Porto Alegre, 2000.

51. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O Processo da Estratégia. Tradução

James Sunderland Cook. Ed. 3. Porto Alegre, Ed. Bookman, 2001.

52. MIRSHAWKA, V.; OLMEDO, N. L. Manutenção – Combate aos custos da

não eficácia. São Paulo: Makron Books, 1993.

53. NIE, W.; KELLOGG D. L. How Professors of operations management

view service operations? Production and Operations Management. Vol 8

No3 1999.

54. NAGAO, Sérgio Kimimassa. .Manutenção Industrial – Análise,

diagnóstico e proposta de melhoria de performance em indústria de

processo. Trabalho apresentado no 14º congresso brasileiro de

manutenção, Foz do Iguaçú, 1999.

55. NAKAJIMA, S. TPM: Introduction to TPM – Total Productive

Maintenance, Productivity Press, Cambridge, MA, 1988.

56. NAKAJIMA, S. TPM Development Programmed, Productivity Press,

Cambridge, MA, 1989.

57. NEPOMUCENO, L. X. Técnicas de Manutenção Preditivas, São Paulo:

Editora Edgar Blucher, 1989.

58. OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade Ed 2,

São Paulo: Editora Pioneira, 1996.

59. PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio A. Nascif. Manutenção: função

estratégica. Ed. 2, Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2003.

60. PINHEIRO DE LIMA, E.; ROJAS LEZANA, A. G. Desenvolvendo um

framework para estudar a ação organizacional: Das competências ao

modelo orgnizacional. Gestão e Produção, V12, n2 p.177-190 mai-ago

2005.

61. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise da

indústria e da concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986.

62. PORTER, M. E. What is Strategy? Harvard Business Review. November

1996.

134

63. ROUP, J. Moving beyond TPM to total plant reliability: Redefining the

concept to optimize benefits. In Plant Engineering, Barrington, Fev. 1999.

64. SANTOS, J. A., PARRA FILHO, D. Metodologia Científica. São Paulo:

Editora Futura, 1998.

65. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON R. Administração da produção.

São Paulo: Editora Atlas 2º Ed. 2002.

66. SKINNER, W. Manufacturing the Missing Link in corporate strategy.

Harvard Business Review, Jan 1969.

67. SILVA, E. L. da; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração

de dissertação. 3. ed. Florianópolis: Laboratório de ensino a distância da

UFSC, 2001.

68. SUM, C. C.; KOW, L. S. J.; CHEN , C. S. A taxonomy of operations

strategies of high performing small and medium enterprises en

Singapore. International Journal of Operations and Industrial Management,

Vol. 24, n. 3, 2004.

69. SUZUKI, T. TPM in Process Industries Portland, Oregon: Productivity

Press, 1994.

70. TAVARES, L. A. Excelência na Manutenção – Estratégias, Organização

e Gerenciamento. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda., 1996.

71. TEECE, D.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic

management, Strategic Management Journal, v.18, n.7, p. 509-533, 1997.

72. TSANG, A.H.C.; JARDINE, A.K.S.; KOLODNY, H. “Measuring

maintenance performance: a holistic approach”, International Journal

of Operations & Production Management, Vol. 19 No. 7, 1999.

73. VOSS, C. A.; BLACKMON, K. Practice Performance Relationships in UK

Manufacturing Industry. London Business School, 1993.

74. WHEELWRIGHT, S. C. Reflecting corporate strategy in manufacturing

decisions. Business Horizons, February, 1978.

75. XAVIER, F. M. A formulação da estratégia de operações como fator de

melhoria da competitividade do varejo, PPGEP-UFSC, Florianópolis,

2005.

76. XENOS, Harilaus G. D'Philippos. Gerenciando a manutenção produtiva:

o caminho para eliminar falhas nos equipamentos e aumentar a

produtividade. Belo Horizonte: EDG. 1998.

135

77. YIN, Robert K. Case Study Research. New Delhi: Sage, 1994.

136

9 APÊNDICE 1 – PROTOCOLO DE PESQUISA

9.1 Visão Geral do projeto de Estudo de Caso

INSTITUIÇÃO: Pontifícia Universidade Católica do Paraná

ALUNO: Luciano Carstens

E-mail: carstens_luciano@yahoo.com Telefone: (041) 8848-2130

CURSO: Mestrado - Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção

e Sistema

TÍTULO DO PROJETO DE PESQUISA: O Papel da Gestão da Manutenção na

Estratégia de Operações em Telecomunicações

NOME DO ORIENTADOR: Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa

Neste protocolo apresenta-se em seqüência o tema, problema e a

técnica de investigação a ser seguida.

O protocolo de pesquisa tem por objetivo garantir a replicabilidade dos

casos que serão investigados, guiando de forma padronizada cada uma das

etapas do estudo de caso, bem como cada uma de suas replicações, com isto

aumentam-se à confiabilidade dos resultados obtidos neste projeto de estudo.

Este trabalho pretende estudar “O Papel da Gestão da Manutenção na

Estratégia de Operações”, estudo desenvolvido dentro do programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas (PPGEPS) da linha de

pesquisa “Estratégia, tecnologia, e organizações” da Pontifícia Universidade

Católica do Paraná.

Este trabalho busca identificar de que maneiras as ações adotadas pela

área operacional podem afetar ou contribuir para com a estratégia

organizacional da empresa. Para isto será pesquisado o papel da manutenção

na estratégia de operações e como foco deste estudo teremos empresas

prestadoras de serviço do setor de telecomunicações, sendo que a área de

manutenção avaliada dentro destas empresas é a de Infra-estrutura de

equipamentos.

No setor de telecomunicações brasileiro a abertura do mercado e o

dinamismo dos investimentos tornam claro esta necessidade de planejamento

137

operacional, pois as evoluções são constantes e rápidas e com diversidade de

tecnologias as empresas precisam ter muita agilidade na sua área operacional

a fim de preservar os clientes mantendo a qualidade dos serviços durante este

universo de mudanças.

Neste cenário a atuação da área de manutenção, torna-se mais

importante ainda, e seus impactos na estratégia operacional crescem ainda

mais, pois o que o estudo pretende comprova é que sua disponibilidade afeta

diretamente a qualidade do produto entregue ao cliente, ou seja neste caso o

serviço, não sendo possível à compensação a partir de estoques, o serviço não

entregue é um serviço perdido, e que jamais será recuperado.

De acordo com o modelo de SKINNER, (1969) este trabalho busca

comprovar que ações tomadas nas áreas operacionais afetam a estratégia

corporativa, e que dentro das operações a manutenção possui seu papel

relevante. Além disto, busca compreender as implicações da manutenção na

estratégia operacional em empresas prestadoras de serviços de

telecomunicações, e para isto apresenta-se o problema de pesquisa na forma

da seguinte questão:

“Qual o papel da gestão da Manutenção na Estratégia de Operações em

empresas fornecedoras de serviços?”

Como resposta provisória apresenta-se à diretriz de pesquisa na forma do

seguinte argumento lógico:

P: A qualidade dos serviços entregues aos clientes depende dos

equipamentos e processos controlados pela área de manutenção.

P: O desempenho do setor de manutenção influencia nos resultados

operacionais da organização.

P: A manutenção é parte do processo de formulação estratégica

operacional para a organização.

C: Então, a manutenção pode ser utilizada como fator competitivo na

estratégia organizacional.

Como resposta ao problema apresentado e ao resultado provisório

apresentam-se os seguintes objetivos específicos a serem investigados:

138

• Identificar a Estratégia de Operações da Organização através de seus

objetivos.

• Identificar a função manutenção;

• Identificar quais são as técnicas ou ferramentas de qualidade

utilizadas pela manutenção.

• Identificar as aplicações das ferramentas de qualidade nas diversas

funções do setor de manutenção.

• Descrever a gestão estratégica da manutenção;

• Identificar de que maneiras as atividades de manutenção contribuem

para a função de operações, reconhecendo seu papel estratégico no

aumento da competitividade e nos resultados.

• Identificar a função da Manutenção na estratégia de operações e

serviços.

• Formulação de um framework para adoção estratégica da

manutenção na operação e serviços de infra-estrutura de

telecomunicações.

O objeto de análise será a unidade de negócio onde cada unidade tem

sua função manufatura e como setor de apoio cada manufatura tem sua

manutenção estes casos serão acompanhados das entrevistas com

especialistas.

PINTO e XAVIER (2003, p. 12), colocam que:

“apenas uma gestão sistemática da manutenção pode não dar a

idéia real do nível das suas atividades e adota o conceito de

“Benchmarking” que é o processo de identificação, conhecimento e

adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, de

qualquer lugar do mundo, para ajudar sua organização a melhorar

sua performance”.

De acordo com o esquema da figura 7.1, a linha pontilhada separa o processo

de benchmarking que começa pelo levantamento de dados, comparação com

os melhores concorrentes, análise e finaliza com a proposta de melhorias

(PINTO e XAVIER, 2003).

139

Fonte: adaptado de PINTO e XAVIER (2003, p. 14).

Figura 9-1 Gestão estratégica da manutenção

O trabalho segue a linha que o único produto que a operação deseja

comprar da manutenção e da engenharia chama-se maior disponibilidade,

confiabilidade e ao menor custo. E quanto maior for à disponibilidade, menor

será a demanda de serviços (PINTO e XAVIER, 2003).

O trabalho segue ainda as idéias de SKINNER que pregam que as

atitudes tomadas na área operacional geram resultados efetivos na

organização como um todo.

Na linha do pensamento de SKINNER (1969), MADU (2000) fala que com

a adoção de ferramentas de qualidade adequadas à manutenção pode

colaborar e se alinhar para contribuir efetivamente as estratégias operacionais

e da organização. A manutenção pode adotar diversas ferramentas para

análise e solução de problemas que auxiliam as empresas a competir de forma

estratégica a partir da manutenção e desenvolverem um programa de gestão

baseado em confiabilidade.

A gestão da manutenção deveria ser vista como parte da estratégia

corporativa. O foco que se dá à satisfação do cliente com qualidade e

flexibilidade está ligado diretamente com a disponibilidade e confiabilidade dos

Análise

Avaliar

Acompanhar

desempenho

Operar

* Planejamento estratégico

* Metas

* Orçamento

Comparação

Internacional

Levantamento

de dados

Proposta de

melhorias

140

processo. Para atingir disponibilidade e confiabilidade precisa mudar a cultura

organizacional para perceber a importância desta função critica que é a

manutenção. Desta forma a gestão estratégica da manutenção ocorre se for

gerenciada em um processo de melhoria continua (MADU, 2005).

Fleury e Fleury (2001) afirmam que são considerados três tipos de

estratégias competitivas por meio das quais as empresas podem relacionar-se

e competir no mercado:

• Excelência Operacional – Caracteriza empresas que buscam

competir com base no custo, procurando oferecer a seus clientes

um produto médio com melhor preço e bom atendimento;

• Inovação do Produto – caracteriza empresas que procuram

oferecer a seus clientes produtos de ponta, inovando sempre;

• Orientada a Serviços – caracteriza empresas voltada a atender o

que clientes específicos desejam, estas empresas especializam-se

em satisfazer e até antecipar as necessidades dos clientes em

função da proximidade com eles.

Outro ponto importante é reconhecer que este trabalho vai se apoiar em

resultados colhidos da opinião de pessoas envolvidas nos processos de

manutenção das organizações, que tem uma visão sobre tudo que o cerca

dentro deste contexto e que é resultante de seus aprendizados. Para o

trabalhador o local de trabalho é progressivamente reconhecido como um local

pessoal. Através de múltiplas atitudes, o individuo traduz uma tendência de

habitar o local onde ele está, familiarizando-se com ele e transformando-o.

Assim, ele cria em seu ambiente, procedimentos que lhe facilitam as tarefas,

reagem à intrusão dos outros por uma defesa característica de seu território,

cria para si mesmo sistemas de adaptação e dominação (SETTE TÔRRES,

1994).

141

9.2 Procedimentos de Campo

Com base na diretriz de pesquisa anteriormente citada para a

investigação em campo enumeram-se as seguintes questões gerais:

A) Qual é a estratégia de operações da organização?

B) Quais as funções desenvolvidas pela manutenção?

C) Existe um plano ou programa de qualidade adotado de maneira

sistêmica pela manutenção?

D) Como a manutenção contribui para o desenvolvimento da estratégia

operacional e da organização como um todo?

As respostas para este conjunto de questões serão obtidos através de

três fontes de coletas de dados: Entrevista semi-estruturada, observação

direta, e questionário.

Os questionários, as entrevistas coletadas, e o detalhamento da forma de

observação serão projetados sobre as questões gerais e testadas no estudo de

caso piloto “A”.

A figura 6.2 demonstra a lógica de investigação seguida para o problema

de pesquisa.

Fonte: O Autor

Figura 9-2 Lógica de Investigação

Estratégia da

Organização:

Missão, Visão e Valores

Desdobramento para a

Estratégia de Operações

e Serviços

Função Manutenção Estratégias adotadas

pela manutenção

Contribuições da

Manutenção

142

Fonte: Elaborado pelo Autor

Figura 9-3 Projeto de Pesquisa

Atividade Objetivo

Revisão Bibliográfica, conceituação, sistematização e formulação de um framework preliminar para adoção estratégica da manutenção nas operações.

Modelar a gestão estratégica da manutenção e posicioná-la em relação à área de operações de forma que possa explicar e explorar a relação entre a manutenção seu papel na área de operações.

Seleção dos casos Elaboração dos roteiros de entrevistas, questionários e planilhas de verificação.

Elaborar e definir os instrumentos de pesquisa a serem aplicados no estudo de caso (Individualmente).

Elaborar uma estratégia para aplicação da pesquisa

Preparar os envolvidos para o desenvolvimento da pesquisa através da elucidação de sua finalidade e objetivos.

Escolha de técnicas, elaboração e aplicação de procedimentos de análise através da análise de conteúdo e outras técnicas de natureza qualitativa aplicáveis. Refinamento e Validação do framework de referência

Elaborar, definir e aplicar instrumentos de análise ao estudo de caso, (Individualmente).

Justificativa da diretriz levantada.

Conclusão do trabalho e identificação de oportunidades para a continuidade do estudo.

Síntese de resultados

e definição de

trabalhos futuros

Análise de resultados

Aplicação da

pesquisa

Operacionalização

da pesquisa

Construção de um

modelo teórico de

referência

Diretriz da

Pesquisa

143

Os estudos de caso contribuirão para explicar as relações da gestão da

manutenção com à estratégia de operações e serviços.

Podem-se trabalhar as atividades descritas na figura 6.3, através de um

cronograma de execução do trabalho, conforme apresentado no quadro

Quadro 9-1 Cronograma de execução do trabalho

Operacionalização Aplicação da do trabalho pesquisa Tab. e análise/dados Redação do trabalho Apresentação

Set/06 Out/06 Nov/06 Dez/06 Jan/07 Fev/07 Mar/07

Detalhamento das vantagens e desvantagens dos instrumentos

adotados durante a coleta de dados:

9.2.1 Entrevistas semi-estruturadas guiadas pela lógica das questões

gerais previamente apresentadas.

Vantagens da entrevista segundo (GIL, 1999):

• Possibilita a obtenção de dados referentes aos mais diversos aspectos da

vida social;

• É uma técnica muito eficiente para a obtenção de dados em profundidade

acerca do comportamento humano;

• Os dados obtidos são suscetíveis de classificação e de quantificação;

Comparado com questionários leva ainda as seguintes vantagens:

• Não exige que a pessoa entrevistada saiba ler e escrever;

• Possibilita o maior número de resposta pela facilidade de responder;

• Oferece flexibilidade muito maior, posto que o entrevistador possa esclarecer

o significado das perguntas e se adaptar mais facilmente as pessoas e as

circunstâncias em que se desenvolve a entrevista;

144

• Possibilita captar a expressão corporal do entrevistado bem como a

tonalidade de voz e ênfase nas respostas.

Desvantagens da entrevista segundo (GIL, 1999):

• Falta de motivação do entrevistado para responder as perguntas que lhes

são feitas;

• Inadequada compreensão do significado das perguntas;

• Fornecimento de respostas falsas, determinadas por razões conscientes ou

inconscientes;

• Inabilidade ou incapacidade do entrevistado para responder

adequadamente;

• A influência exercida pelo aspecto pessoal do entrevistador sobre o

entrevistado;

• A influência das opiniões pessoais do entrevistador sobre as respostas do

entrevistado;

• Custos com treinamento de pessoal para a aplicação das entrevistas.

9.2.2 Observação direta.

As observações diretas no ambiente durante cada visita, devem ser

anotadas seguindo uma lista de verificações que terá como foco o

comportamento da manutenção nas decisões de suas rotinas com a estratégia

da manufatura.

A principal vantagem em relação a outras técnicas é que os fatos são

percebidos diretamente pelo investigador sem qualquer intermediação. Assim,

a subjetividade que permeia todo o processo de investigação social tende a ser

reduzida. É importante tomar o cuidado para que a presença do observador

seja feita discretamente minimizando as alterações do comportamento dos

entrevistados (GIL, 1999).

145

9.2.3 Questionários com questões objetivas e descritivas.

Vantagens da aplicação de questionários segundo (GIL , 1999):

• Possibilita atingir um grande número de pessoas mesmo que estas estejam

dispersas;

• Implica menos gastos com pessoal por não utilizar entrevistador nem

observador;

• Garante o anonimato das respostas;

• Permite que as pessoas o respondam no momento em que julgarem mais

conveniente;

• Não expõe os pesquisados á influência das opiniões e do aspecto pessoal

do entrevistado.

Desvantagens da aplicação dos questionários segundo (GIL, 1999):

• Exclui pessoas que não sabem ler nem escrever;

• Impede o auxílio ao informante quando este não entende corretamente a

pergunta;

• Impede o conhecimento das circunstâncias em que foi respondido;

• Não garante que as pessoas devolvam completamente respondido;

• Envolve economizar perguntas para não desmotivar o respondente;

• Proporciona resultados bastante críticos em relação á objetividade, pois os

itens podem ter significado diferente para cada sujeito pesquisado.

A implementação da pesquisa busca identificar o conjunto de decisões e

ferramentas de qualidade que são praticados pela manutenção, descrever e

explicar o relacionamento entre a gestão estratégica da manutenção com a

estratégia de operações e serviços, observando seus impactos e influências,

além de identificar as oportunidades de melhoria que podem existir de forma

que a manutenção atue de maneira mais pró-ativa, contribuindo e alinhando-se

com a estratégia organizacional.

A abordagem utilizada na implementação será de natureza qualitativa,

baseada em múltiplos estudos de caso, que contribuirão para a “robustez” das

generalizações analíticas que devem resultar do estudo. As técnicas, que

146

parecem ser apropriadas ao tipo de estudo e a abordagem qualitativa, são a

entrevistas semi-estruturadas, observação direta e questionários. O detalhe de

não poder interferir no contexto onde está inserido o objeto de pesquisa e o

fato da pesquisa estar apoiada em proposições teóricas justifica a utilização do

método qualitativo de estudo de caso (YIN, 1994).

Com a estratégia da pesquisa definida e as técnicas e procedimentos

adotados, se apontam os elementos que contribuem para a avaliação da

validade científica do estudo que se pretende desenvolver:

• Validade do constructo: é resultado da criação de um modelo teórico que

apontará as relações entre a manutenção e as operações. As fontes de

evidências apresentadas, de certa forma, garantem uma triangulação dos

dados, desde que convergentes.

• Validade interna: não há uma preocupação com este teste por se tratar de

uma pesquisa descritiva e exploratória;

• Validade externa: tem como pilar a replicabilidade do estudo, que será

garantida através da construção de uma base de dados e do próprio

protocolo de pesquisa;

• Confiabilidade: A criação desse protocolo servirá para garantir a

confiabilidade de uma nova realização desse mesmo estudo de caso

futuramente.

147

9.3 Roteiro para entrevistas com especialistas

Seguindo a ordem das questões gerais apresentadas no item anterior

pode-se desmembrá-las em questões orientativas para operacionalizar a

pesquisa:

B – Quais as funções desenvolvidas pela manutenção?

01) Qual é a sua opinião a respeito das responsabilidades do setor de

manutenção?

02) Em sua opinião como a manutenção contribui para as atividades de

operações?

03) Normalmente há engenharia de manutenção nas empresas? No que

elas se dedicam principalmente?

04) Em sua opinião qual dos modelos abaixo representa o nível hierárquico

da manutenção em relação às operações nas empresa por onde

passou, assinale com um “X”, escolhendo 1, 2, 3 ou 4?

Manutenção “dentro” da área operacional (____)

Diretor

Qualidade Suporte

operacional

Eng. de

Processo

Manutenção

Administrativo

Financeiro

Operações Engenharia

Diretor

148

Manutenção “fora” da área operacional (____)

Manutenção no “mesmo nível” da área operacional (____)

Se for outro o represente: (____)

05) Em sua opinião existem atividades exigidas da manutenção, e que não

seja de sua real responsabilidade? Quais?

06) Qual a sua opinião com relação à terceirização de algumas atividades

da manutenção, e até que nível ela pode ocorrer sem comprometer a

qualidade dos serviços?

07) Você lembra de algum diferencial em relação à concorrência das

empresas por onde passou, e que tenha sido criado ou aprimorado pela

manutenção?Qual?

Administrativo

Financeiro

Operações Engenharia

Diretor Diretor

Administrativo

Financeiro

Diretor

Qualidade Suporte

operacional

Eng. de

Processo

Manutenção

Operações Engenharia Administrativo

Financeiro

Diretor

Superintendência

de

Operações

Superintendência

Administrativa

Diretor

Superintendência

de

Engenharia

Superintendência

de

Manutenção

149

C – Quais ferramentas de qualidade são adotadas pela manutenção?

01) Qual o tipo ou os tipos, de ferramentas de qualidade adotadas pela área

de manutenção?

02) Existe algum plano ou projeto de qualidade empregada na área de

manutenção?

03) Como o time de manutenção está envolvido nos programas de

qualidade, que o senhor (a) já observou?

04) Outros colaboradores também são envolvidos? Quem?

05) Qual a abrangência dos planos de qualidade adotados pelo setor de

manutenção? Eles são adotados apenas internamente, ou possuem

repercussões e desdobramentos externos?

06) Os planos de qualidade mais abrangentes são implementados de

maneira top-down , ou botton-up?

07) Quem normalmente é responsável pela direção e coordenação destes

programas de qualidade?

D – Como a manutenção contribui para o desenvolvimento da estratégia

operacional e da organização como um todo?

01) Em sua opinião de que forma a manutenção contribui para a

estratégia operacional?

02) Em sua opinião a manutenção exerce influência direta sobre a

qualidade dos serviços prestados?

150

9.4 Roteiro de entrevista para diretores, gerentes ou supervisores.

Seguindo a ordem das questões gerais apresentadas no item anterior

pode-se desmembrá-las em questões orientativas para operacionalizar a

pesquisa:

A - Qual é a estratégia de operações da organização?

01) Em sua opinião como a sua empresa se posiciona no mercado que

disputa? Assinale com um “X”.

Preço (____)

Qualidade (____)

Diferenciação Tecnológica (____)

02) Qual a missão, visão e valores da organização?

03) Qual é a missão do seu cargo?

04) Você toma algum tipo de decisão em suas atividades de rotina? Quais?

05) As decisões que você toma são aceitas com naturalidade pelos seus

subordinados ou clientes internos?

06) No momento de tomar uma decisão qual é o seu principal cuidado?

07) Existem situações em que esse cuidado é substituído por outra

prioridade? Você pode dar um exemplo?

08) Seus superiores geralmente acatam suas decisões? Por quê?

09) As estratégias nas operações refletem desdobramentos da estratégia da

organização como um todo?

151

10) Existe uma missão e visão específicas definidas formalmente para a

área de operações?

11) Existe um método formal para criar as estratégias de operações?

12) Quais são as normas ou diretrizes para criar as estratégias,

independentemente de serem formalizadas ou não?

13) Os erros e acertos das decisões tomadas por você, são registrados e

discutidos formalmente para que sirvam de exemplo em decisões

futuras? Com quem são discutidos?

14) Você trabalha em time ou seu trabalho é mais individualizado?

15) Em sua opinião, a comunicação dentro da área de operações ocorre:

(obs.: marcar quantas alternativas forem necessário).

De cima para baixo (____)

De baixo para cima (____)

Horizontalmente entre as áreas (____)

16) Quais são as forças da área de operações em relação à concorrência?

B - Quais as funções desenvolvidas pela manutenção?

01) Quais são as responsabilidades da manutenção?

02) Quais os tipos de manutenção praticados nos equipamentos?

(obs.: marcar quantas alternativas forem necessário).

(____) Corretiva

(____) Preventiva

(____) Preditiva

(____) TPM

(____) RCM

Outras?_________________________________________________________

152

03) Existe terceirização nos processos de manutenção?

04) Como a manutenção mede seu desempenho?

05) Em sua opinião qual dos modelos abaixo representa o nível hierárquico

da manutenção em relação às operações nas empresa por onde

passou, assinale com um “X”, escolhendo 1, 2, 3 ou 4?

Manutenção “dentro” da área operacional (____)

Manutenção “fora” da á rea operacional (____)

Manutenção no “mesmo nível” da área operacional (____)

Diretor

Qualidade Suporte

operacional

Eng. de

Processo

Manutenção

Administrativo

Financeiro

Operações Engenharia

Diretor

Administrativo

Financeiro

Operações Engenharia

Diretor Diretor

Administrativo

Financeiro

Diretor

Qualidade Suporte

operacional

Eng. de

Processo

Manutenção

Operações Engenharia Administrativo

Financeiro

Diretor

153

Se for outro o represente: (____)

06) Na tua opinião existem esforços exigidos da manutenção que não seja

de sua real responsabilidade? Quais?

07) Qual a formação dos profissionais que compõem a equipe de

manutenção?

(____) Elétrica

(____) Mecânica

(____) Eletrônica

(____) Telecomunicações

(____) Outra, Qual?

08) Qual a proporção de técnicos, tecnólogos e engenheiros?

09) Expliquem quantos níveis hierárquicos existem no setor de manutenção

de cima para baixo?

C – Quais ferramentas de qualidade são adotadas pela manutenção?

01) Quais ferramentas de qualidade são adotadas pela manutenção?

02) Como são implementadas as ferramentas de qualidade na

manutenção e qual sua abrangência?

Superintendência

de

Operações

Superintendência

Administrativa

Diretor

Superintendência

de

Engenharia

Superintendência

de

Manutenção

154

03) Existe algum programa ou plano de melhoria, continuado? Qual o

grau de envolvimento deste plano com a empresa, limita-se a área

de manutenção ou possui maior abrangência? Explique.

D – Como a manutenção contribui para o desenvolvimento da estratégia

operacional e da organização como um todo?

01) Em sua opinião de que forma a manutenção contribui para a

estratégia operacional?

02) Em sua opinião a manutenção exerce influência direta sobre a

qualidade dos serviços prestados?

03) Existe algum diferencial competitivo que a empresa possui em

relação à concorrência que tenha sido sugerido ou desenvolvido pela

manutenção? Qual?

155

QUESTIONÁRIO

Seguindo a ordem das questões gerais foram desmembradas em

questões orientativas para operacionalizar a pesquisa.

A - Qual é a estratégia da organização, missão, visão e valores?

01) Em sua opinião como a sua empresa se posiciona no mercado que

disputa? Assinale com um “X”.

Preço (____)

Qualidade (____)

Diferenciação Tecnológica (____)

02) Qual a missão, visão e valores da organização?

03) Qual a missão do seu cargo?

04) Você toma algum tipo de decisão em suas atividades de rotina?

Quais?

05) As decisões que você toma são aceitas com naturalidade pelos seus

subordinados ou clientes internos?

06) Seus superiores geralmente acatam suas decisões? Por quê?

07) Você enxerga ações adotadas na área de operações e que estejam

diretamente ligadas com as estratégias definidas pela organização em

geral?

08) Existe uma missão e visão específicas definidas formalmente para a

área de operações?

156

09) Os erros e acertos das decisões tomadas por você, são registrados e

discutidos formalmente para que sirvam de exemplo em decisões

futuras? Com quem são discutidos?

10) Você trabalha em time ou seu trabalho é mais individualizado?

11) Em sua opinião, a comunicação dentro da área de operações ocorre:

(obs.: marcar quantas alternativas forem necessário).

De cima para baixo (____)

De baixo para cima (____)

Horizontalmente entre as áreas (____)

12) Qual é o principal diferencial das operações em sua empresa com

relação à concorrência?

B - Quais as funções desenvolvidas pela manutenção?

01) Quais são as responsabilidades da manutenção?

02) Quais os tipos de manutenção praticados nos equipamentos?

(obs.: marcar quantas alternativas forem necessário).

(____) Corretiva

(____) Preventiva

(____) Preditiva

(____) Perceptiva

(____) TPM

(____) RCM

Outras?_______________________________________________

03) Existe terceirização nos processos de manutenção?

04) Como a manutenção mede seu desempenho?

157

05) Em sua opinião qual dos modelos abaixo representa o nível hierárquico

da manutenção em relação às operações nas empresa por onde

passou, assinale com um “X”, escolhendo 1, 2, 3 ou 4?

Manutenção “dentro” da área operacional (____)

Manutenção “fora” da área operacional (____)

Diretor

Qualidade Suporte

operacional

Eng. de

Processo

Manutenção

Administrativo

Financeiro

Operações Engenharia

Diretor

Administrativo

Financeiro

Operações Engenharia

Diretor Diretor

Administrativo

Financeiro

Diretor

Qualidade Suporte

operacional

Eng. de

Processo

Manutenção

Operações Engenharia Administrativo

Financeiro

Diretor

158

Manutenção no “mesmo nível” da área operacional (____)

Se for outro o represente: (____)

06) Na tua opinião existem esforços exigidos da manutenção que não seja

de sua real responsabilidade? Quais?

C - Existe um plano ou programa de qualidade adotado de maneira

sistêmica pela manutenção?

01) Quais ferramentas de qualidade são adotadas pela manutenção?

02) Existe algum programa ou plano de melhoria, continuado? Qual o grau

de envolvimento deste plano com a empresa, limita-se a área de

manutenção ou possui maior abrangência? Explique.

D – Como a manutenção contribui para o desenvolvimento da estratégia

operacional e da organização como um todo?

01) Em sua opinião de que forma a manutenção contribui para a

estratégia operacional?

02) Em sua opinião a manutenção exerce influência direta sobre a

qualidade dos serviços prestados?

Superintendência

de

Operações

Superintendência

Administrativa

Diretor

Superintendência

de

Manutenção

Superintendência

de

Manutenção

159

03) Existe algum diferencial competitivo que a empresa possui em

relação à concorrência que tenha sido sugerido ou desenvolvido pela

manutenção? Qual?

PLANILHA DE OBSERVAÇÃO DIRETA

Caso: ___________

01) Existem quadros de comunicação?

(____) SIM (____) NÃO

02) Existe um programa de sugestão?

(____) SIM (____) NÃO

03) Existe disposição das pessoas em passar a informação?

(____) SIM (____) NÃO

04) Quais são os indicadores expostos na área?

05) Qual é o posicionamento da manutenção no organograma?

06) Quais as ferramentas e programas de gestão utilizados?

07) Quem é o controlador dos indicadores?

08) Existe algum software ou sistema que auxilie na gestão da

manutenção?

09) Existe co-relação entre os resultados da manutenção com as

operações?

(____) sim, (____) não.

160

9.5 Estrutura de Análise e Recuperação dos dados.

Os dados obtidos através das entrevistas, questionários e observação

direta quando aplicável, devem seguir uma forma de recuperação de dados

seguindo uma estrutura analítica linear iniciando com: as variáveis, o problema,

a revisão da literatura existente, procedimentos de coleta e análise dos dados,

resultados obtidos e conclusões feita a partir das descobertas (YIN, 1994).

• Variáveis – Estratégia de Operações na organização, funções

desenvolvidas pela manutenção, ferramentas da qualidade

adotadas pela manutenção e contribuição da manutenção para o

desenvolvimento da estratégia operacional e da organização como

um todo;

• Temas – Estratégia de Operações, Manutenção e ferramentas de

qualidade da manutenção;

• Estrutura dos enunciados – Deve seguir a lógica analítica linear

citada acima;

9.6 Síntese e Apresentação dos resultados

O modelo de síntese adotado deve obedecer a uma estrutura de

construção teórica, seguindo o argumento lógico que serve como diretriz da

pesquisa no item 1.1. Destaque também deve ser dado ao modelo teórico, seu

desenvolvimento e integração aos resultados obtidos. Também devem ser

descritos a metodologia empregada, bem como os procedimentos de análise e

síntese.

9.7 Referências Bibliográficas

01. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação

de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria

brasileira, 2 ed. São Paulo, Editora Atlas, 2001.

161

02. GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São

Paulo: Editora Atlas, 1999.

03. MADU, C. N. Competing through maintenance strategies. The

International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17 pg

937, 2000.

04. MADU, Christian N. Strategic value of reliability and maintainability

management. International Journal of Quality & Reliability Management

Vol. 22 N. 3, pp. 317-328, 2005.

05. PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio A. Nascif. Manutenção: função

estratégica. Ed. 2, Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2003.

06. SETTE TÔRRES, Ofélia Lanna. O indivíduo na organização:

dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1993.

07. SKINNER, W. Manufacturing the Missing Link in corporate strategy.

Harvard Business Review, Jan 1969.

08. YIN, Robert K. Case Study Research. New Delhi: Sage, 1994.

APÊNDICE 2 – Roteiro para Redação dos Relatórios

1. Posicionamento da Empresa no mercado:

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 1 1 _

Questão geral A A _

2. Os métodos de formação da Estratégia da organização

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 2,3 -

Questão geral A A -

3. Processos de Tomada de Decisão

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 4,5,6,7 e 8 4,5,6 -

Questão geral A A -

162

4. Estratégias de Operação em relação à organização

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 9,10,11, 12 7,8 -

Questão geral A A -

5. Processos de Tomada de Decisão nas Operações

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 13, 14 9, 10 -

Questão geral A A -

6. Formas de Comunicação nas Operações

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 15 11 1, 2, 3

Questão geral A A

7. Forças das operações

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 16 12

Questão geral A A

8. Responsabilidades e atividades da manutenção

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 1, 6 1, 6 9

Questão geral B B

9. Tipos de manutenção praticadas

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 2, 3 2, 3 6, 8

Questão geral B B

163

10. Indicadores de desempenho da manutenção

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 4 4 4, 7

Questão geral B B

11. Hierarquia da manutenção e o perfil profissional

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 5, 9, 7, 8 5 5

Questão geral B B

12. Ferramentas e Métodos de Qualidade adotados pela Manutenção

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 1, 2, 3 1, 2

Questão geral C C

13. Posicionamentos da manutenção em relação às operações

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 1, 2 1, 2

Questão geral D D

14. Contribuições efetivas da manutenção

Fonte Entrevista Questionário Observação direta

Questões 3 3

Questão geral D D

Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )

Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas

Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo