Livro - Planejamento e controle da produção I e II[1]

8/2/2019 Livro - Planejamento e controle da produo I e II[1]

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PLANEJAMENTO E

CONTROLE DAPRODUO I E II


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Curso Tcnico SENAI - PR, 2004

CIP: 0332AA0101804

Elaborao Tcnica Hugo Armando CeronReviso Tcnica Aparecido Ribeiro dos Santos

Equipe de editorao

Coordenao Mrcia Doneg Ferreira LeandroDiagramao Elaine Przybycien

Ilustrao Elaine PrzybycienCapa Ricardo Mueller de Oliveira

Direitos reservados aoSENAI Servio Nacional de Aprendizagem IndustrialDepartamento Regional do ParanAvenida Cndido de Abreu, 200 - Centro CvicoTelefone: (41) 350-7000Telefax: (41) 350-7101E-mail: [email protected] 80530-902 Curitiba - PR

S474p SENAI. PRPlanejamento e Controle da Produo I

e II / SENAI. PR. -- Curitiba, 2004.

114 p.

1. PCP. 2. Kanban. 3. Just-in-time

CDU: 65.011

Ficha CatalogrficaNIT - Ncleo de Informao TecnolgicaDiretoria de Tecnologia SENAI - DR/PR


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SUMRIOSUMRIO

1.1 O PROCESSO ADMINISTRATIVO.................................................................................. 71. INTRODUO..................................................................................................................7

1.2 A INDSTRIA NO CONTEXTO ATUAL............................................................................8

1.3.O SISTEMA DE PRODUO ......................................................................................... 9

2. O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO .................................................... 11

2.1ETAPAS COMPONENTES DO PCP.............................................................................. 12

3.1. CUIDADOS NA ELABORAO DAS PREVISES...................................................... 14

3. PREVISO DE DEMANDA ............................................................................................. 14

3.2. ETAPAS PARA ELABORAO DAS PREVISES ...................................................... 15

3.3. TCNICAS DE PREVISO .......................................................................................... 16

4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA5 ............................... 19

5. PLANO AGREGADO DA PRODUO ........................................................................... 31

6. PLANO MESTRE DA PRODUO PMP ..................................................................... 35

6.1 ANLISE DA CAPACIDADE UTILIZANDO O PMP ......................................................... 37

7. PROGRAMAO DA PRODUO ................................................................................ 39

7.1. SEQENCIAMENTO DA PRODUO ........................................................................ 40

7.2. EMISSO DE ORDENS .............................................................................................. 44

8. ACOMPANHAMENTO DA PRODUO.......................................................................... 479. CONCLUSO DO PCP .................................................................................................. 51

1. MRP................................................................................................................................ 55

rvore de estrutura para um produto P ............................................................................. 59

2. JUST IN TIME .................................................................................................................. 65

2.3. TCNICAS JIT ............................................................................................................ 72

2.4. O JIT COMO UM MTODO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE.............................. 79

2.5. Controle Kanban ......................................................................................................... 79

2.6. Programao Nivelada ................................................................................................ 802.7. Modelos mesclados .................................................................................................... 82

2.8. JIT e MRP ................................................................................................................. 84

3.1. MATRIZ IMPORTNCIA DESEMPENHO .................................................................. 85

3. MELHORAMENTO DA PRODUO .............................................................................. 85

3.2. ABORDAGENS DE MELHORAMENTOS ..................................................................... 87

3.3. MASP MTODO DE ANLISE E SOLUES DE PROBLEMAS ............................ 88


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4. PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS.............................................................. 97

4.1. Medio de Falhas ....................................................................................................... 98

4.2. PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS......................................................... 101

4.3. Manuteno .............................................................................................................. 107

4.4. Planejamento de Recuperao de Falhas ................................................................. 108

5. Mtodos de Controle Estatstico da Qualidade .............................................................. 109

5.1. ACEITAO POR AMOSTRAGEM ............................................................................ 110

5.2. Controle Estatstico de Processo CEP.................................................................... 111

5.3. Distribuio ............................................................................................................... 111

5.4. Mdia Aritmtica........................................................................................................ 112

5.5. Amplitude .................................................................................................................. 112

5.6. Desvio Padro .......................................................................................................... 112

5.7. Limites de Controle .................................................................................................... 113

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................... 114


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MDULO 1PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO


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0332AA0101804 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

A gesto das empresas consiste em otimizar o uso de

seus recursos (materiais, financeiros, mercadolgicos, admi-

nistrativos, humanos, intelectuais e sociais) de forma a ofere-

cer um resultado cada vez melhor sociedade.

Para a gesto das empresas, o princpio essencial o

processo administrativo, composto pelas reas de planejamen-

to, organizao, liderana e controle.

PLANEJAR, estabelecendo objetivos de desempenho edecidindo como alcan-los.

ORGANIZAR as tarefas, pessoas e outros recursos para

o trabalho.

LIDERAR, inspirando as pessoas para trabalhar e atin-

gir alto desempenho.

CONTROLAR, medindo o desempenho e tomando pro-

vidncias para assegurar os resultados desejados.

1.1 O PROCESSO ADMINISTRATIVO

PLANEJAR

v Determinar a finalidade e os objetivos da organizao.

v Prever as atividades necessrias para cada etapa.

v Prever os recursos necessrios.

v Determinar o perodo de tempo para as aes.

v Informaes bsicas necessrias para definio de ob-

jetivos:

n Potencialidades e Fraquezas da empresa

n Oportunidades e Ameaas do ambiente externo

1. INTRODUO1. INTRODUO


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ORGANIZAR

v Agrupar pessoas e recursos.

v Definir atribuies e responsabilidades.

v Definir relaes entre indivduos e grupos.

v Estabelecer hierarquias.

v Estabelecer normas de trabalho (como, quando, quem...).

v Descrever e informar as funes necessrias.

LIDERAR

v Conduzir as equipes ao alcance dos objetivos.

v Incentivar as pessoas a executarem as tarefas.

v Coordenar o uso dos recursos.v Acompanhar o desempenho das tarefas.

CONTROLAR

v Acompanhar o andamento dos trabalhos.

v Comparar as aes planejadas com os resultados al-

canados.

v Estabelecer correes:n planejado igual realizado: continuar o bom trabalho;

n planejado diferente do realizado:corrigir as ativida-

des, modificar o nvel de desempenho esperado ou

alterar o sistema de controle.

1.2 A INDSTRIA NO CONTEXTO ATUAL1

O cenrio industrial da atualidade apresenta algumas

caractersticas marcantes, tais como:

v diminuio dos ciclos de vida dos produtos e competi-

o baseada no tempo de desenvolvimento de novos

produtos

v aumento na diversificao e complexidade dos produtos

v aumento das exigncias dos clientes por qualidade e

confiabilidade nos produtos

v aumento da competio global


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v rpida adoo de novas tecnologias

v pequenos ciclos produtivos (rapidez de resposta)

v flexibilidade nas relaes produtor/consumidor

Na tentativa de acompanhar esta complexidade de mer-

cado, algumas empresas caem em erros bastante comuns,

que acabam por dificultar o seu desenvolvimento:

v inconsistncias: divergncias de interesses internamente

v complicaes: atrao pelas novas tecnologiase pelas

grandes coisas

v perdas: desperdcio, atividades que no agregam valor,

retrabalho

v vaivm: decorrente de arranjo fsico/logstica inadequadasv impacincia: as urgncias, os incndios a apagar to-

dos os dias...

Assim, torna-se necessria uma re-avaliao de como

a produo pode contribuir efetivamente com o bom andamento

da empresa.

1.3. O SISTEMA DE PRODUO

A empresa pode ser considerada um sistema, um orga-

nismo vivo que se relaciona com o meio externo, composta

por sistemas internos, que so suas reas de administrao.

Entre elas, o foco deste mdulo: a Produo.

O sistema da produo pode ser descrito como:

Input(Recursos)

Processo deTransformao

Output(sadas, produtos)

Feedback(Controle)


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Como entradas do sistema, consideram-se todos os

recursos necessrios produo, sejam materiais, informa-

es, pessoal, capital. Como sadas do sistema, consideram-

se os bens e servios produzidos. E como processo de trans-

formao, a produo propriamente dita, incluindo todas as

tarefas, planos e controles necessrios para que os recursos

sejam transformados em produtos ou servios.

O objetivo da administrao deste sistema alcanar a

equilibrada combinao de EFICINCIA e EFICCIA.

v Eficincia: utilizar procedimentos adequados, otimizar a

aplicao dos recursos, executar as tarefas corretamente

v Eficcia: atingir os melhores resultados, alcanar o ob-

jetivos traados.

COMPARATIVO EFICCIA / EFICINCIA

Eficaz e Eficiente Objetivos atingidos com a melhor utilizao derecursos

Eficaz, mas IneficienteObjetivos atingidos,mas com maior consumode recursos do que o previsto

Eficiente, mas IneficazRecursos utilizados conforme o previsto, pormos objetivos no so atingidos

Ineficaz e IneficienteOs objetivos no so atingidos e o consumo derecursos ultrapassou o previsto


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Uma atividade da administrao da produo que ofere-

ce grande contribuio para o alcance da eficcia e eficinciana indstria o PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRO-

DUO, conhecido pela sigla PCP.

PCP: conjunto de aes inter-relacionadas que objetivadirecionar o processo produtivo da empresa para o

atendimento das expectativas dos clientes

O objetivo do PCP estabelecer planos e controles que

garantam:

v tempo adequado

v qualidade adequada

v custo adequado.

Ou seja: produzir da melhor maneira possvel, atenden-

do a demanda e tendo bons resultados para a empresa.

Para que o PCP possa ser realizado a contento, ne-

cessria integrao entre todas as reas da empresa, que

estaro fornecendo e recebendo informaes da produo:

v ARRANJO FSICO: disponibilidade de espaos e equi-

pamentos para facilitar o fluxo produtivo

v EQUIPAMENTOS: quantidade disponvel e condies

de uso

v PROGRAMAS DE MANUTENO: considerando refor-

mas, preveno e adequao dos equipamentos e m-

quinas para garantir a continuidade do processo

v MANUSEIO INTERNO: sistema de movimentao e ar-

ranjo de materiais nos estoques e na produo

v LISTA DE MATERIAIS: materiais disponveis em esto-

que e em processo para produzir os produtos vendidosou a vender

PRODUO

2. O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA2. O PLANEJAMENTO E CONTROLE DAPRODUOPRODUO


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v LISTA DE FERRAMENTAS: disponibilidade de ferra-

mentas, dispositivos e instrumentais necessrios para

produo

v TEMPOS PADRES: anlise e estudo dos tempos das

operaes para determinao do tempo necessrio para

produzir o produto, incluindo o estudo da capacidade de

produo e o planejamento de mquinas

v FOLHA DE OPERAES: descrio de todo o proces-

so de fabricao de cada pea, com dados de tempo,

ferramentas necessrias, mquinas e pessoas.

v PROGRAMAS DE VENDAS: quantidade de produtos a

serem vendidos e que devero ser fabricados para aten-

der o mercado

v RECURSOS HUMANOS: as pessoas envolvidas na ad-ministrao, operao e apoio ao sistema de produo

ESQUEMA GERAL DO PCP2

2.1 ETAPAS COMPONENTES DO PCP

Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela

coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a

atender da melhor maneira possvel os planos estabelecidosa nveis estratgico, ttico e operacional.


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Para tal, o PCP parte das informaes de Previso da

Demanda, normalmente repassadas pela rea de vendas. Uma

vez estabelecidas as metas a serem alcanadas de produo

durante o perodo, inicia-se o processo de planejamento e con-

trole da produo, seguindo-se as etapas:

ETAPAS DO PCP


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A previso da demanda a base para o planejamento

estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer em-

presa, e permite que os administradores destes sistemas

antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes.

As previses so usadas pelo PCP em dois momentos

distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o

uso deste sistema produtivo.

A responsabilidade pela preparao da previso da de-

manda normalmente do setor de Marketing ou Vendas. Po-

rm, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP

entenda como esta atividade realizada:

a) a previso da demanda a principal informao empre-

gada pelo PCP na elaborao de suas atividades;

b) em empresas de pequeno e mdio porte, no existe ain-da uma especializao muito grande das atividades, ca-

bendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Ven-

das) elaborar estas previses.

3.1. CUIDADOS NA ELABORAO DAS

PREVISES

Quanto mais dados histricos estiverem disponveis,

mais confivel ser a previso.

Os dados devem buscar a caracterizao da demanda

possvel para os produtos da empresa, que no ser neces-

sariamente igual s vendas passadas.

Variaes extraordinrias devem ser analisadas e subs-

titudas por valores mdios.

3. PREVISO DE DEMANDA3. PREVISO DE DEMANDA 33


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O tamanho dos perodos de consolidao dos dados

(mensal, trimestral...) influencia na escolha da tcnica ade-

quada de previso.

3.2. ETAPAS PARA ELABORAO DAS PREVISES

1.Definir os objetivos da previso:

v Para que uso?

v Quais produtos?

v Grau de acuracidade?

v Importncia?

2. Coletar e analisar os dados histricos para escolher atcnica de previso adequada

3. Escolher a tcnica de previso adequada:

v Analisar o custo / acuracidade

v Disponibilidade de dados histricos

v Disponibilidade de recursos computacionais

v Experincias passadas com as tcnicas

v Tempo disponvel para realizar previsov Perodo de planejamento para o qual ser feita a

previso

4. Aplicar a tcnica escolhida para previso

5. Monitorar a previso da demanda atravs da demanda

real

v A medida em que as previses forem sendo

alcanadas pela demanda real, deve-se monitorar a

extenso do erro entre a demanda real e a prevista,

para verificar se a tcnica e os parmetros emprega-

dos ainda so vlidos. Em situaes normais, um

ajuste nos parmetros do modelo, para que reflita as

tendncias mais recentes, suficiente.


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3.3. TCNICAS DE PREVISO

As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois

grandes grupos:

a) as tcnicas QUALITATIVAS privilegiam principalmente

dados subjetivos, os quais so difceis de representar nu-

mericamente; esto baseadas na opinio e no julgamen-

to de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos

mercados onde atuam estes produtos;

b) as tcnicas QUANTITATIVAS envolvem a anlise numri-

ca dos dados passados, isentando-se de opinies pes-

soais ou palpites; empregam-se modelos matemticospara projetar a demanda futura; podem ser subdivididas

em dois grandes grupos: as tcnicas baseadas em sri-

es temporais, e as tcnicas baseadas em correlaes.

QUALITATIVAS

Dados subjetivos

Baseados nas opinies das pessoasUsa-se quando no h dados

disponveis, ou os dados so obsoletosou no se tem tempo para medir

QUANTITATIVAS

Anlise numrica / matemtica

Isenta de anlises pessoaisUsa dados das demandas passadas


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ALGUNS MTODOS DE PREVISO4

MTODO DESCRIOHORIZONTEDE TEMPO

CUSTORELATIVO

Equipes de vendas

de campoOs clculos dos vendedores de campo so agregados CP-MP B-M

Opinies deexecutivos

Os gerentes de marketing, finanas e produo

preparam a previso conjuntamenteCP-LP B-M

Gerncia de linha deproduto e vendas decampo

Clculos independentes dos vendedores regionais so

reconciliados com as projees nacionais dos gerentes

da linha de produto.

MP M

Analogia histricaPreviso pela comparao com produto idntico

introduzido previamenteCP-LP B-M

DELPHIReceber respostas de peritos a uma srie de

perguntas (anonimamente) e revisar clculosLP M-A

Pesquisa de

mercado

Questionrios e reunies so usados para dados sobre

o comportamento antecipado do consumidor MP-LP A


CUSTORELATIVO

IngnuaUsa a regra simples de que a previso iguala o ltimo

valor ou o ltimo acrescido de um valor de correoCP B

Mdia mvelA previso simplesmente a mdia dos n perodos

mais recentesCP B

Ajuste exponencialA previso uma mdia mvel ponderadaexponencialmente, onde os dados recentes tm mais

peso

CP B

Projeo detendncia

A previso linear, exponencial, ou outra projeo de

tendncia passadaMP-LP B

DecomposioA srie de tempo dividida em componentes de

tendncia peridicos, cclicos e aleatriosCP-LP B

Box-JenkinsUm modelo de regresso de srie de tempo

proposto, testado estatisticamente, modificado e

novamente testado at se satisfatrio.

MP-LP M-A


CUSTORELATIVO

Regresso ecorrelao

Uma ou mais variveis associadas para prever via uma

equao de mnimos quadrados (regresso) com

correlao a uma varivel explicativa

CP-MP M-A

EconomtricaUsa uma soluo simultnea de regresses mltiplas

que se referem a uma ampla gama de atividades

econmicas

CP-LP A

QUALITATIVAS

QUANTITATIVAS SRIE DE TEMPO

QUANTITATIVAS ASSOCIATIVAS

CP = Curto PrazoMP = Mdio PrazoLP = Longo Prazo

B = Baixo CustoM = Mdio CustoA = Alto Custo


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Uma vez realizados os projetos iniciais e investimentosde longo prazo para as instalaes da fbrica, tem-se uma

determinada capacidade produtiva total. Entretanto, a mdio e

curto prazo pode-se utilizar somente parte desta capacidade

ou aumenta-la temporariamente com rearranjo de trabalhos.

Esta atividade consiste em realizar-se o Planejamento e Con-

trole da Capacidade Produtiva.

A capacidade de satisfazer a demanda atual e futura

uma preocupao fundamental da administrao de produo.

O equilbrio entre capacidade e demanda pode gera altos lu-

cros e satisfao para os clientes, enquanto que o desequilbrio

seria desastroso. Estas decises, entretanto, precisam da co-

laborao de outras reas (marketing e vendas, por ex.), uma

vez que as decises tm impacto em todas as reas. As ou-

tras funes oferecem entrada (inputs) vitais para o planeja-

mento e cada funo dever planejar e controlar a sua prpria

capacidade para atender a funo principal.

A capacidade de uma operao o mximo nvel de ati-

vidade de valor agregado em determinado perodo de tempo,

que o processo pode realizar sob condies normais. Muitas

empresas operam abaixo da sua capacidade mxima, o que

ocorre por insuficincia de demanda ou deliberadamente para

proporcionar resposta rpida a cada novo pedido. Em alguns

casos, entretanto, enquanto a empresa trabalha com algumaspartes de sua operao abaixo da capacidade, outras estaro

em capacidade mxima. Estas partes em capacidade mxi-

ma sero restries da capacidade de toda a operao, pois

de acordo com a natureza da demanda, diferentes partes de

uma operao podem ser foradas ao mximo, e a menos

que recursos sejam providenciados para aumentar a capaci-

dade da microoperao afetada, ela pode restringir a capaci-

dade de toda a produo.

4. PLANEJ AMENT O E CONTROLE DACAPACIDADE PRODUTIVA 55


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Portanto necessrio o planejamento e controle da ca-

pacidade, tarefa que consiste em determinar a capacidade

efetiva da operao produtiva, de maneira a responder de-

manda, decidindo como a operao deve reagir suas

flutuaes. O tratamento feito nesta etapa trata de perodo de

tempo menor (mdio e curto prazo), com decises tomadas

dentro das limitaes da capacidade fsica estabelecida pela

estratgia de longo prazo.

Assim, uma vez definida a capacidade de produo a

longo prazo, a gerncia da produo deve decidir como ajus-

tar a capacidade a mdio prazo, o que envolve a avaliao da

demanda futura. Na prtica, as previses no so exatas e as

operaes tm de responder a mudanas na demanda emespao de tempo menor. Logo, so necessrios tambm ajus-

tes a curto prazo, para flexibilizar o volume produzido por um

curto perodo, seja com base em previses ou sem aviso. Esta

definio dos nveis de capacidade no mdio e curto prazo

considerada em termos agregados, ou seja, com decises

amplas e gerais, geralmente em famlias de produtos, sem

ater-se a detalhes dos produtos ou servios, considerando

assim um mix de diferentes produtos relativamente constanteno perodo do planejamento.

As decises quanto ao planejamento da capacidade afe-

tam diversos aspectos de desempenho:

a) custos: o equilbrio entre capacidade e demanda afeta

este aspecto; se a capacidade for excedente deman-

da, pode ocorrer sub-utilizao de capacidade, o que au-

menta os custos unitrios;

b) receitas: o equilbrio entre capacidade e demanda afeta

tambm este aspecto, mas inversamente; nveis de ca-

pacidade iguais ou superiores demanda asseguram

que toda a demanda seja atendida de maneira que no

ocorra perda de receitas;

c) capital de giro: ser afetado se uma operao optar por

produzir estoques de bens antecipando-se demanda,

o que permitiria atender a demanda futura, mas a orga-

nizao deve financiar o estoque at que seja vendido;


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d) qualidade: pode ser afetada por um planejamento que

inclua grandes flutuaes nos nveis de capacidade, onde

a contratao de pessoal novo e interrupo do trabalho

rotineiro da operao aumentariam as chances de ocor-

rerem erros;

e) velocidade de resposta demanda: pode ser melhorada

atravs do aumento dos estoques ou pela proviso deli-

berada de capacidade excedente para evitar filas;

f) confiabilidade do fornecimento: ser afetada pela proxi-

midade entre os nveis de demanda e capacidade; quan-

to mais prximos forem os nveis, a operao ser me-

nos capaz de lidar com interrupes inesperadas e me-nos confiveis ser o fornecimento de bens e servios;

g) flexibilidade: (principalmente de volume) ser melhorada

pela capacidade excedente; se houver equilbrio entre

capacidade e demanda, a operao no ser capaz de

responder a aumentos de demanda inesperados.

Para a tomada de decises relativas ao planejamento econtrole da capacidade produtiva, devem ser seguidas trs

etapas bsicas: primeiramente, medir os nveis agregados de

demanda e capacidade para o perodo a ser planejado; de-

pois, identificar as polticas alternativas de capacidade que

podem ser adotadas; e finalmente, escolher a poltica de ca-

pacidade mais adequada para a situao.

Para a medio da demanda, h trs requisitos que di-

zem respeito ao planejamento e controle da capacidade:

a) deve ser expressa em termos teis para o planejamento

e controle de capacidade, em expectativas realistas de

demanda e nas mesmas unidades que a capacidade;

b) deve ser to exata quanto possvel, pois se a demanda

mudar rapidamente, pode ocorrer que a mudana reali-

zada na capacidade no surta efeito a tempo;


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c) deve fornecer uma indicao da incerteza relativa, apre-

sentando uma certa probabilidade de ser maior ou me-

nor do que a prevista, atravs do estudo das mdias de

demanda alcanadas anteriormente, mostrando o quanto

a demanda real poderia ser diferente da mdia.

Em muitas empresas deve ser considerada a

sazonalidade da demanda e em algumas, a sazonalidade de

suprimentos. Estas flutuaes podem ser razoavelmente pre-

visveis, porm algumas so afetadas por variaes inespera-

das, como clima ou condies econmicas.

As flutuaes provenientes da sazonalidade da deman-

da podem ocorrer em perodos de um ano ou mais curto, comosemanalmente, diariamente ou at em horas, dependendo do

ramo de atividade da organizao. O grau em que uma opera-

o ter que lidar com flutuaes de demanda de prazo muito

curto ser determinado pelo tempo que os clientes esto dis-

postos a esperar pelos produtos ou servios.

Para a medio da capacidade o principal problema a

incerteza quanto demanda, e ainda a complexidade de suadeterminao, e somente em caso de produo altamente

padronizada e repetitiva fcil estabelecer a capacidade sem

ambigidade. Normalmente, o volume de produo (sadas)

a medida mais adequada, entretanto, em algumas operaes

no to simples, principalmente quando a gama de produtos

muito ampla e apresenta demandas variveis. Neste ltimo

caso, freqentemente so utilizadas medidas baseadas nos

insumos (entradas) para medir a capacidade. Praticamente

todos os tipos de operao poderiam usar uma mistura de

medidas atravs de entradas e sadas, porm normalmente

escolhe-se uma ou outra.

possvel ainda converter medidas de insumos a partir

de medidas de volume de produo, ou vice-versa, pois co-

nhecendo a capacidade fsica e os tempos-padro para reali-

zao das atividades, pode-se calcular a capacidade da pro-

duo de um certo perodo. A capacidade dos recursos nor-malmente definida por medida relacionada a tempo (por hora,

por dia, etc.).


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A medida da capacidade vai depender tambm do mix

de atividades da organizao, pois se esta desempenha mui-

tos tipos diferentes de atividades, fica mais difcil de predizer o

volume de produo. Como por exemplo, um hospital, que tem

muitas atividades diferenciadas (internamentos longos e cur-

tos sem previso). Neste caso, utiliza-se normalmente a me-

dida atravs dos recursos existentes, pois no h uma rela-

o entre o nmero de leitos que possui e o nmero de paci-

entes que trata, ficando difcil prever o volume de produo

que pode ocorrer.

Para a correta determinao da capacidade da opera-

o, necessrio saber diferenciar a capacidade projetada e

a real, aps deduzidas as possveis perdas. A capacidade te-rica de projeto a que foi projetada pelos tcnicos quando da

instalao da operao. Mas nem sempre ela atingida, pois

na realidade, a linha produtiva no pode funcionar continua-

mente em sua velocidade mxima, os produtos diferentes iro

exigir mudanas nas linhas diminuindo o tempo de produo,

alm de dificuldades tcnicas de programao que possam

ocorrer. Assim, aps deduzidas essas perdas previsveis da

capacidade terica do projeto, teremos a capacidade efetivada operao. Alm dessas paradas previsveis e inevitveis,

podem ocorrer fatores como problemas de qualidade a soluci-

onar, quebras de mquinas, absentesmo, e outros, que po-

dem ser evitados e geram custo. Isto significa que o volume

de produo real ser ainda menor que a capacidade efetiva.

Para visualizar as propores alcanadas do volume de

produo realmente conseguido por uma operao para a

capacidade de projeto e para a capacidade efetiva so utiliza-

das as expresses utilizao e eficincia da planta, sendo:

utilizao = volume de produo real / capacidade de projeto;

eficincia = volume de produo real / capacidade efetiva.


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A utilizao usada em muitos negcios como medida-

chave do desempenho de produo, sendo uma indicao da

proporo da capacidade projetada que foi usada para produzir

bens de valor adicionado. Isto justifica-se pois qualquer perda

de tempo de produo poderia ter sido usada para produzir mais,

gerando mais lucro. A utilizao tambm conhecida por ou-

tros termos, de acordo com o ramo da operao: nveis de ocu-

pao de quartos (em hotis), fator de ocupao (em empre-

sas areas), tempo de operao (em algumas fbricas).

Porm o uso da utilizao para medio do desempe-

nho de produo pode levar a concluses erradas, pois uma

baixa utilizao pode ser resultante de baixa de demanda, pa-

radas freqentes, falta de materiais ou greves. E nem sempre

til atingir altos nveis de utilizao, que pode gerar formao

de estoque desnecessrio, que ocupa espao e gera custos.

A alta utilizao tambm pode afetar o cliente se reduzir a ve-

locidade e flexibilidade do volume da operao, como no caso

dos caixas eletrnicos em bancos, onde a alta utilizao re-

presenta longas filas de espera. Porm em alguns casos, a

alta utilizao pode ser agradvel para os clientes, como porexemplo num show artstico de grandes propores.

Aps compreendidas as medies da demanda e da

capacidade, o segundo passo considerar os mtodos alter-

nativos de responder s flutuaes da demanda. Existem trs

polticas puras:

a) poltica de capacidade constante: ignorar as flutuaes emanter os nveis de atividades constantes;

Capacidadede Projeto

CapacidadeEfetiva

Volume deProduo Real

Limitao fsicados equip.

Deduzidas asparadas inerentes /

previstas

Deduzidas as perdasimprevistas / evitveis

Utilizao = VolumeCap. Projeto

Eficincia = VolumeCap. Efetiva


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b) poltica de acompanhamento da demanda: ajustar a ca-

pacidade para refletir as flutuaes da demanda;

c) gesto da demanda: tentar mudar a demanda para ajust-

la disponibilidade da capacidade produtiva.

Na poltica de CAPACIDADE CONSTANTE a capacida-

de mantida durante todo o perodo de planejamentos sem

considerar as oscilaes de demanda. Dessa forma pode-se

atingir padres de emprego estveis, alta utilizao do pro-

cesso e normalmente alta produtividade com baixos custos

por unidade. Porm, pode criar estoques considerveis que

precisam ser armazenados e financiados. O maior problema

pode ser decidir por produzir para estocar em vez de venderimediatamente. A maioria das empresas opta por esta poltica

somente quando a previso de demanda futura for relativa-

mente certa, justificando os estoques, o que no pode ser fei-

to no caso de produtos perecveis ou que sofrem influncia da

moda (mudam rapidamente). Tambm no seria uma poltica

conveniente a ser adotada no setor de servios, uma vez que

estes no podem ser estocados, o que implicaria em funcio-

namento da operao constantemente, independente da exis-tncia de demanda.

A poltica de ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA tenta

ajustar a capacidade o mais prximo possvel do nvel de de-

manda prevista, o que no fcil de conseguir, uma vez que

pode exigir um nmero diferente de operrios, diferentes horas

de trabalho e quantidades de equipamentos por perodo. Esta

poltica normalmente adotada por operaes onde no pos-

svel estocar a produo. Dessa forma, pode-se evitar a provi-

so desnecessria de pessoal em excesso, devendo satisfa-

zer a demanda dos clientes ao longo do perodo. Quando a pro-

duo puder ser estocada, esta poltica pode ser usada para

minimizar ou eliminar estoques de produtos acabados.


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Algumas formas de acompanhamento da demanda, atra-

vs do ajuste da capacidade:

a) horas extras e tempo ocioso: o mtodo mais rpido e

conveniente ajustar o nmero de horas produtivas tra-

balhadas pelo pessoal; pode-se estender o dia de traba-

lho ou reduzi-lo atravs da utilizao do pessoal em ou-

tras atividades como limpeza e conservao; os custos

desse mtodo so o pagamento extra necessrio para o

pessoal, ou o custo do pagamento de pessoal que no

esteja engajado na produo, alm de custos para man-

ter a operao aquecida e gil;

b) variar o tamanho da fora de trabalho: pode-se ajustar onmero de pessoas que trabalham, contratando pessoal

extra nos perodos de alta demanda e dispensando-os

quando esta diminui; seus custos incluem os de recruta-

mento, baixa produtividade (enquanto o pessoal aprende),

de dispensa (incluindo possveis indenizaes); alm dis-

so, pode provocar perda de moral na operao e perda de

boa vontade no mercado de mo-de-obra local;

c) usar pessoal em tempo parcial: recrutar pessoal para

trabalhar em menos do que um dia de trabalho (como

em restaurantes fast food), porm se os custos fixos da

manuteno de cada empregado for alto, este mtodo

no compensatrio;

d) subcontratao: adquirir capacidade de outras empre-

sas em poca de alta demanda; no tem custos extras

de investimento em capacidade, porm pode ser

dispendiosa, uma vez que o subcontratante tambm

exigir uma margem mnima no negcio, podendo ainda

no estar suficientemente motivado a respeitar os pra-

zos e nveis de qualidade, alm de poder desejar entrar

no mesmo mercado.


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A opo por GERENCIAR A DEMANDA pode permitir

reduo de custos e melhoria nos servios, utilizando melhor

a capacidade e melhorando o lucro potencial. Por isto, muitas

empresas tentam utilizar esta poltica. Isto pode ser feito atra-

vs da transferncia da demanda dos perodos de pico para

os perodos mais tranqilos, o que normalmente seria res-

ponsabilidade das funes de marketing e vendas. A funo

da gesto de produo identificar e avaliar os benefcios da

gesto de demanda, e assegurar que as mudanas da de-

manda sejam atendidas pela produo.

Para mudar a demanda, pode-se alterar parte do com-

posto de marketing, como preo ou atividades promocionais,

e s vezes, at mesmo pequenas mudanas no produto ouservio. A mudana mais bvia no preo, utilizada mais para

servios que para produtos, e que incentiva com preos mais

baixos o consumo nos perodos de baixa demanda, e preos

mais altos na situao de alta demanda. Alm do preo, pode-

se aumentar a demanda em perodos de baixa atravs de pro-

paganda adequada, que pode estar combinada com oferta de

preos e produtos modificados. Mudanas mais radicais po-

dem incluir produtos ou servios alternativos, atravs do de-senvolvimento de novos produtos, utilizando os processos de

produo existentes. Porm estes produtos tm padres de

demanda diferentes ao longo do ano, e deve-se comparar os

benefcios aparentes com os riscos de prejudicar o produto

principal, pois a produo deve ser capaz de atender aos dois

mercados.

Todas essas estratgias puras tm custos associados.

Por essa razo, muitas empresas optam por utilizar uma com-

binao delas, para conseguir um equilbrio adequado entre

os custos e o servio ao cliente.

O passo seguinte a deciso de qual das abordagens

de planejamento de capacidade adequada. Uma tcnica til

nesta tarefa a representao acumulada, que permite com-

parar a demanda e a capacidade quanto viabilidade, auxili-

ando a avaliao das conseqncias da adaptao de polti-

cas de capacidade.


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A REPRESENTAO ACUMULADA de demanda e ca-

pacidade revela mais informaes do que outras abordagens,

que demonstram a demanda ou capacidade ms a ms, por

exemplo. Assim, ao desenhar a linha da capacidade acumu-

lada no mesmo grfico, a viabilidade e as conseqncias de

uma poltica de capacidade podem ser melhora avaliadas.

Desta forma, mais fcil visualizar as situaes.

REPRESENTAO ACUMULADA6

Se a linha da produo acumulada est acima da linha

da demanda acumulada, significa que neste perodo ocorreu

estoque de produtos, e a distncia entre as linhas representa

o nvel deste estoque. Se a linha da demanda acumulada esti-

ver acima da linha de produo acumulada, indica escassez

do produto, no nvel representado pela distncia entre elas. Se

a poltica de capacidade deseja atender demanda medidaque ela ocorre, a linha de produo acumulada deve estar sem-

pre acima da linha de demanda acumulada.

J F M A M J J A S O N D

Demanda (toneladas/ms) 100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100

Dias produtivos 20 18 21 21 22 22 21 10 21 22 21 18

Demanda (toneladas/dia) 5 8,33 8,33 7,14 9,52 13,64 16,67 50 30,95 20,46 9,52 5,56

Dias acumulados 20 38 59 80 102 124 145 155 176 198 219 237

Demanda acumulada 100 250 425 575 775 1075 1425 1925 2575 3025 3225 3325

Produo acumulada (toneladas) 281 533 828 1122 1431 1740 2023 2175 2469 2778 3073 3325

Estoque final (toneladas) 181 283 403 547 656 715 609 250 (106) (247) (150) 0


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Livro - Planejamento e controle da produção I e II[1]

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