Livro Gestao Por Processo-Ok

7/28/2019 Livro Gestao Por Processo-Ok

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Rildo F Santos ([email protected])Verso 9.0

Gestopo

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Todos os direitos reservados e protegidos 2009

Fundamentos

Gesto porProcessos

Rildo F [email protected]

[email protected]

Twitter: http://twitter.com/rildosanBlog: http://rildosan.blogspot.com/
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Todos os direitos reservados e protegidos 2009 2

Sobre o autor: Rildo F. SantosCoach e Consultor de Gesto de Negcios, Inovao e Tecnologia para a Gesto 2.0, a Gesto gil.

A Gesto gil ajuda as empresas a responder mais rpido as demandas de negcio e mudanas. A Gesto 2.0,abrange Planejamento Estratgico, Gesto por Processos geis, Gesto de Projetos geis, Tecnologia da Informao(Mtodos geis), Inovao e Liderana.

Minha Experincia:Tenho mais de 10.000 horas de experincia em Gesto de Negcios, Gesto de Inovao, Governana e Engenharia deSoftware. Formado em Administrao de Empresas, Ps-Graduado em Didtica do Ensino Superior e Mestre em Engenhariade Software pela Universidade Mackenzie.

Fui instrutor de Tecnologia de Orientao a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e na IBM.

Conheo Mtodos geis (SCRUM, Lead, FDD e XP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a Servio),RUP/UP - Processo Unificado, Business Intelligence, Gesto de Risco de TI entre outras tecnologias.

Sou professor de curso de MBA da Fiap e fui professor de ps-graduao da Fasp e IBTA.

Possuo fortes conhecimentos de Gesto de Negcio (Inteligncia de Negcio, Gesto por Processo, Inovao, Gesto deProjetos e GRC - Governance, Risk and Compliance), SOX, Basel II e PCI;E experincia na implementao de Governana de TI e Gerenciamento de Servios de TI. Conhecimento dos principaisframeworks e padres: ITIL, Cobit, ISO 27001 e ISO 15999;

Desempenhei diversos papis como: Estrategista de Negcio, Gerente de Negcio, Gerente de Projeto, Arquiteto de Software,Projetista de Software e Analista de Sistema em diversos segmentos: Financeiro, Telecomunicaes, Seguro, Sade,Comunicao, Segurana Pblica, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuio, Energia e Petrleo e Gs.

Possuo as certificaes: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java CertifiedInstrutor, ITIL Foundation e sou Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;

Sou membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canada)

Onde estou:Twitter: http://twitter.com/rildosanBlog: http://rildosan.blogspot.com/
http://twitter.com/rildosanhttp://twitter.com/rildosan


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Comentrio inicial:

Durante a minha vida profissional trabalhei com Gesto de Negcio e com Tecnologia da Informao emdiversas empresas de vrios segmentos.

Acumulei experincia ao longo deste tempo, principalmente sobre o assunto Gesto por Processo.Nos ltimos trs anos estou trabalhando com BPM, BPI e BPMN para a gesto, melhoria e modelagem deprocessos.

Escrevi este tutorial para compartilhar minha vivncia na aplicao das tcnicas e prticas de gesto por

processo, foco apresentar os conceitos fundamentais da Gesto por Processo.


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Introduo a Gesto por ProcessoObjetivo desta parte:

Apresentar a definio de processos, sua evoluo eseus principais componentes


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Definio de Processo:

Uma definio simples e objetiva:Processo um conjunto de atividades relacionadas que tem o objetivo deatingir resultados

Segundo (Michael Hammer & Champy em Reegenharia Revolucionando a Empresa eAgenda):conjunto de atividades que representam os mtodos de execuo de um trabalho necessrio

para alcanar um objetivo empresarial.

Como os especialistas e a ISO definem processo:

Segundo (Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos):Conjunto de ativ idades estruturadas e medidas dest inadas a resul tar um prod uto

especi f icado para um d etermin ado cl iente.

Segund o Geary A. Rumm ler e Alan P. Brach e Em Melhores Desempenhos das

Empresas):

Uma srie de etapas criadas para produzir um servio ou um produto.

Norma NBR ISO 9000:2000

Conjunto de ativ idades inter-re lacionadas o u interativas que transform a insumos

(entr adas ) em p rodu tos (sada)

Introduo:


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Como um pouco de imaginao, podemos identificar em cada processo presenade trs elementos:

- A entrada: pode ser uma requisio, uma solicitao (exemplo: um pedido),produto, aquilo que vai ser transformado em outra coisa.

-A sada: resultado da transformao, que pode ser um produto e/ou servio

EntradaSada

Principais componentes:

(resultado)

(transformao)

Materiais

Servios

Informaes

Materiais

Servios

Informaes

Entretanto para transformar uma entrada em uma sada (resultado) a transformao

depende de dois novos elementos

Introduo


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- Recursos: So os recursos necessrio para fazer a transformao.Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infra-estrutura

(equipamentos, instalaes e etc)

- Regras: So os documentos (Poltica, procedimentos, manuais, regras denegcio, regulamentaes, Especificao) que guiam (orientam) o processoExemplo: Poltica da Qualidade

Entrada Sada

Regras

(resultado)(transformao)

Recursos

Introduo

Principais componentes:



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mentos


Exemplo:A entrada de processo fabril conjunto de materiais necessrios para sua transformaoA transformao (o processo fabril) precisa de Recursos (dinheiro, pessoas, equipamentoe mquina) a fabricao se orienta atravs da Regra (Poltica de Qualidade, Especificao

Tcnica, Instrues de Trabalho, Regulamentao Ambiental) para fabricar um produto.A sada (resultado) deste processo um produto acabado, pronto para ser vendido.

Entrada Sada (Resultado)

Regra

Recursos

Exemplo:Ordem de Produo

Produto/Servio

Pessoas, Materiais e Dinheiro

Polticas, Normas, Regulamentaes,Instrues, Procedimentos e etc

So Planejadas

So Contro lad as

Indicador es e Metas (para

medir o desempenho

do processo)

Introduo

or ientam



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Introduo

Recursos

Organizao

Processos

1950 1960 1970 1980 1990 2000

MRP 2

Outsourcing

BPR BPM

A Evoluo

Recursos:A primeira gerao se concentrou nos recursos:Nas dcadas de 50 60, a nfase foi nos recursos materiais. O objetivo primordial era otimizar o uso de recursosconsumidos pelos processos. Nesta fase foi criado sistemas de planejamento da necessidade de material (MRP), queequacionaram a programao de matrias-primas e partes de componentes usados na produo de produtos acabados.A segunda gerao do MRP, MRP 2, generalizou estes sistemas para incluir recursos fixos tais como usinas ou fbricas,equipamentos e operrios. Embora ultrapassados pelos padres atuais, o MRP2 continua a ser a tecnologia bsica paramuitos fabricantes.

Organizao:A segunda gerao se concentrou na organizao:Nas dcadas de 70 80, a nfase foi a organizao. O objetivo foi trocar as estruturas hierrquicas rgidas paraestruturas dinmicas e horizontais que pudessem se reagrupar rapidamente em resposta s necessidades.Alm da eliminao de alguns nveis, como : gerncia de nvel mdio e cargos de staff e inicio da terceirizao em muitasatividades, como: segurana, limpeza, entregas e etc.A reorganizao ainda visualizada por muitas empresas como a chave para maior rentabilidade, e os esforos macios

de downsizing continuam em muitas empresas.



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Introduo

Recursos

Organizao

Processos

1950 1960 1970 1980 1990 2000

MRP 2

Outsourcing

BPR BPM

A Evoluo

Processo: A terceira gerao concentra-se no processo:

Na dcada de 90, terceira onda, a nfase agora o processo. Comeou com a Reengenharia de Processos deNegcios [BPR], que foca na reduo de custos, na melhoria de processos de forma radical para que a empresa obtenhamaior vantagem competitiva.

Atualmente a Gesto por Processo (BPM), que podemos considerar uma evoluo em relao a BPR e que umaabordagem menos radical, se tornou uma abordagem sendo adotada por muitas empresas.

Leitura: Reengenharia: Revolucionando a Empresa, HAMMER, Michael; CHAMPY, 30.e.d. Rio de Janeiro: Campus, 1994.



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As iniciativas

SCOR - The Supply-Chain Operations Reference-model | CCOR - The Customer Chain Operations Reference Model

Introduo

SOA



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> Vantagem Competitiva

Motivao: Gesto por Processos

> Aumentar a satisfao

do cliente

> Alinhamento/Integraoentre as unidades de

negcios

> Reduo de Custos

> Controle de recursos> Busca por Inovao

Introduo



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Desafio: Como implantar a Gesto por Processos ?

Para se obter resultados:- Trabalhar a expectativa- Preparar a mudana (choque do novo)- Premiar o bom desempenho- necessrio recursos, esforo,comprometimento e dedicao...

101, 102...

Para ter sucesso na implantao:- Fazer um bom planejamento- Utilizar ferramentas de produtividade- Utilizar as melhores prticas- Trabalhar a comunicao, motivaoe conscientizao

- Capacitar as pessoas

Introduo



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Processos:Gesto porProcessos

Pessoas:Capacitao

e Motivao

Produtos:Uso de ferramentasde produtividade

A Integrao das Pessoas, dos Processos e dos Produtos(Tecnologias& ferramentas) e bom Plano de Comunicao aumentam a chance de

sucesso da Gesto por Processos.

Fatores Crticos de SucessoIntroduo

I d



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A Gesto por Processos deve tambm sertratada como um componente da suaestratgia de negcios.

O Escritrio de Gesto de Processostem como objetivo o gerenciamento dosprocessos de negcios visando resultadosefetivos ao longo do tempo para onegcio.

O Escritrio de Gesto de Processos(BPMOffice), a estrutura necessriapara que todas as aes em gesto eautomao de processos da empresasejam executadas de forma alinhada,otimizando e com o foco.Deve ser coordenado por um comit e

tem as principais atribuies:- O planejamento das aes de cadaservio;- A coordenao de sua execuo e- A Anlise Crtica sobre os resultadosobtidos em cada ciclo de anlise eimplantao.

Gestor de Processos (CPO Chief Process Off icer).

Escritrio de Processos: Uma tendncia

Introduo

I t d



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Gerenciamento

de Processos

Gerenciamento

por ProcessosNeste caso a preposio faz a diferena...mas no faremos uma discusso sobrea semntica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangncia dosubstantivo gerenciamento

Gerenciamento de Processos:Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos

Gerenciamento por Processos: pratica da anlise, modelagem e a implementao dos processos de negcios

mudando a estrutura da organizao.

Diferena entre:

Introduo

I t d



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Introduo

Os benefcios da adoo da Gesto por Processo:

Simplificao das operaes: reduo do clico das operaes, eliminao das atividadesque agregam valor (exemplo: aprovaes desnecessrias, retrabalhos, desperdcios e osrelatrios)

Reduo de Custo: Usar os recursos com eficincia ajudam na reduo de custos, naotimizao de recursos e aumenta da margem operacional;

Aumento da satisfao do cliente: Ajuda a ter foco no cliente, entregando um produto e/ouservio com a qualidade esperada, no entregando no prazo certo.

Melhoria de Qualidade:A melhora de qualidade dos produtos/servios so desdobramentoda melhoria continua dos processos, isto resulta em um aumento do valor agregado em cadaoperao

Estabelecer parceria com fornecedores: Conhecer os processos e sua dependnciaexternas facilitam a Gesto de Contratos com Fornecedores, o estabelecimento de parcerias eformao de alianas;

Foco no negcio:A partir da identificao dos processos da cadeia de valor, a empresa afocar no seu core business e a terceirizar de processos que no estratgicos para seunegcio.



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Nesta parte abordaremos o seguinte:

Viso de processos, tipos de processos, atributos dosprocesso, matriz RACI, Estrutura do processo, Regrasde negcio.

Vi d P



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Viso de Processo:

Atributo Viso Tradicional Viso de ProcessoFoco Chefe Cliente (interno ou externo)

Relacionamento Cadeia de comando Cliente - Fornecedor

Orientao Hierrquica Processo (funcional)Quem toma deciso Gerncia Stakeholders (participantes)

Estilo Autoritrio Colaborao

Vendas PCP Produo Logstica

Processos(funcional)

Viso Tradicional(Hierarquia)

Cross-Funct ional Process Map

Viso de Geary Rummler (1984)1

Viso Horizontal, os processos so transversais (horizontais):

Nota (1): Rummlere Brache (1994) defendem que uma visohorizontal da organizao permite ver como o trabalho realmente

feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando osrelacionamentos internos entre cliente-fornecedor por meio dosquais so produzidos produtos e servios alm de incluir osingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e ofluxo de trabalho.

Vi d P



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Existem alguns tipos de Processos, entre elesesto:

Processos de Negcio:

Esto ligados diretamente a cadeia de valor, corebusiness ou ao negcio principal da empresaExemplo: Venda, Financeiro, Planejamento daProduo, Logstica & Distribuio, Relacionamentocom Cliente

Processos Reguladores ou de Controle:Conjunto de polticas, regulamentaes, regras eprocedimentos que regem sobre um processo denegcios;Exemplo: Gesto Ambiental, Aladas e etc.

Processos de Suporte:So os processos que do suporte (apoio) aosprocessos de negcios. Eles tem o papel de orientar,controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursosaos processos de negcios ou outros processos desuporteExemplo: Suporte a Servios de TI, Gerenciamentode Recursos Humanos, Compras...

Viso de Processo:

Viso de Processo



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Principais atributos do processo:

- Nome do processo:Nome que identifica o processo. Exemplo: Entregar encomenda

- Escopo:Define as fronteiras (limites) do processo, o que ele deve fazer e que ele no faz.

- Objetivo:Definir qual objetivo do processo

- Dono do processo (Process Owner):Nome da pessoa (ator) responsvel pelo processo

- Patrocinador (Sponsor):

Nome do patrocinador do processo- Lista de todas as pessoas interessadas (stakeholders) :Lista de todas as pessoas interessadas no processo com seus respectivos papis e

responsabilidades- Papis e Responsabilidades:Lista de papis e responsabilidades

- Descrio:Descrio detalhada do processo

- Regras de Negcios:- Conjunto de Regras de negcios que guiam/orientam a execuo de um processo- Lista dos Subprocessos, atividades e Tarefas:Lista que identifica os subprocessos, as atividades e as tarefas do processo.

Viso de Processo:

Viso de Processos:



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Principais atributos do processo:

- Clientes:Lista dos clientes do processo

- Fornecedores:

Lista dos fornecedores do processo- Requisitos de Entrada e Sada:Lista de todos os requisitos (entrada e sada)

- Evento de Entrada:Evento que catalisador (estimulo) para inicio do processo

- Metas:

Lista que identifica as metas do processo- Mtricas:Mtricas relacionadas ao processo

- Indicadores de Desempenho:Indicadores que medem o desempenho do processo

- Indicadores de Resultado (Qualidade):Indicadores que medem o resultado ou qualidade do processo

- Nvel de Maturidade:Nvel que identifica qual a maturidade do processo (capacidade do processo)

- Lista de Risco:Lista de Riscos relacionados diretamente ou indiretamente com processo

- Documentos, Fluxos, Planilhas e Grficos:Lista de todos os documentos que fazem parte da documentao do processo

Viso de Processos:

Viso de Processos:



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Viso de Processos:Podemos definirEvento de Negcio como:

Exemplos de eventos:Externos:

- Pedido de Cliente recebidoInternos:

- Produto despachado- Pessoal treinado- Ordem de servio gerada- Requisio recebida

- Ordem de Produo

Estimulo (algo) que ocorre na empresa ou no mundo exterior e que ativa processos na rea denegcio, produzindo um resposta.

Vendas

PCP

Produo

Expedio

Recursos

ENTRA

DA

SA

DA

Macro ProcessoEvento de

Negcio

Cliente fezPedido

Produtos

O clienterecebe aencomenda

Materiais Humanos Financeiro

Regras denegcio Procedimentos

EspecificaesTcnicas

Regra

Viso de Processos:



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Viso de Processos:

Dando nomes aos processos e/ou atividades:

Um processo representado por caixa com um nome. Este nome deve ser uma frase com ao/objetoque descreva a atividade de forma concisa no ambgua.

Exemplos:Os ruins:- Manter;- Processar;- Gerenciar;- Despachar;- Armazenar;

- Calcular;

Os bons:- Receber Pedido;- Preencher Formulrio;- Ligar para o Cliente;- Determinar a Melhor Rota de Entrega;- Instalar Equipamento;

- Fornecer Suprimentos;- Enviar Fatura;- Emitir Nota Fiscal Fatura;- Fazer Cobrana do Titulo em Atraso;- Despachar Mercadoria

Viso de Processos:


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Viso de Processos:

Avaliar os StakeHolders:

Quais so os participantes principais dos processos de negcio (os internos e externos) ?

Exemplos:- Agncias Reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANS, ANAC, ANP e etc);- Parceiros comerciais;- Fornecedores;- Investidores e- Pessoal (staff);

- Converse com as pessoas envolvidas diretamente no processo selecionado para definir o que ocorre,em alto nvel (sem entrar em detalhes).

- Para cada atividade no processo, questione:Quem se preocupa ou precisa se envolver com essa atividade para que ela acontea ?

- Como identificar ?

Quem so os StakeHolders ?

So todas as pessoas interessadas no processo de negcio.

Identificao de Clientes e StakeHolders

Introduo Papis e Responsabilidades:


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Introduo. Papis e Responsabilidades:

Papis: Papis funcionais so representaes das atividades que constituem o processo.As pessoas (ou atores) podem representar um ou mais papis durante a execuo de umprocesso.

Responsabilidade: aquilo que deve ser feito (pode ser uma atividade ou uma tarefa)geralmente est ligada a um ou mais papis.

Processos/

Atividades

Efetivar Pedido

Planeja Produo

Produzir Produto

Avaliar Qualidade

R/A

R

R

Entregar Produto

R

IR

Matriz RACI

Exemplo de Matriz de Papis e Respon sab ilid ades

R Responsvel: Quem responsvelpela execuo (a execuo pode serdelegada)A Accountable, quem presta conta(exemplo: sobre os resultados do processo)C Consultado, quem consultado

(exemplo: antes da execuo de uma atividade)I - Informado, quem informado

(exemplo: antes ou depois da execuode uma atividade)

I

I

I

III

C

Viso de Processos:


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Estrutura de um processo2:

Macro

Processo

Processo

Subprocesso

Tarefas

Atividades

Um processo tem umaestrutura1 organizacionalatravs de uma hierarquia,onde representado o nvelde detalhamento com que o

trabalho est sendoabordado.Nota: (1) Estrutura no rgida

Nota (2) : Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997:

Viso de Processos:

Viso de Processos:


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Macro-processo um processo que usualmente envolve mais que uma funona estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto significativo naforma como a organizao funciona;

Processo um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadase lgicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a estee produzem uma sada (output) para um cliente;

Sub-processo a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outrosubprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso econtribui para a misso deste;

Atividade so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Sogeralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir

um resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;Tarefa uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor esforo dodo processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de umaatividade. Geralmente, est ligada a como um item desempenha umaincumbncia especfica.

Estrutura de um processo:Viso de Processos:

Viso de Processos


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Viso de ProcessosRegras de Negcio:

As Regras de Negcio so parte de um processo.

A execuo dos sub-processos, atividades ou tarefas de um processos soguiadas por uma ou mais regras de negcio.

As regras podem ser expressas (estabelecidas) por uma poltica, procedimento,regulamento, lei, norma de qualidade e etc

Onde esto as regrasde negcio ?

ProcessoSada

Recursos

Regras

Entrada

Regras 1 Regras 2 Regras n

Regra de Negcio & BRM


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Por qu necessitamos das (Gerenciamento de) Regras de Negcio ?

Fatores externos tais como:- Ritmo de mudanas acelerado;- Presso da concorrncia;

- Relacionamento individualizado com os clientes;- Complexidade da conformidade com regulaes externas.

Fatores internos, tais como:- Inabilidade em localizar as regras de negcio;- Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;- Regras de negcio inconsistentes e/ou em conflito;- Conhecimento crtico sobre o negcio dependendo de colaboradores chave que podem serdeixar a empresa, causando perda de conhecimento de negcio;

- Dificuldade em avaliar impacto nos processos fuso e aquisio;- Dificuldade em identificar novas oportunidades de negcio;- Dificuldade em atender ao aumento da demanda.




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Definio de Regra de Negcio:"Uma regra de negcio uma declarao que define ou restringe algum aspecto do negcio. Destina-se a afirmao da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento dos negcio.Segundo a Business Rules Group (1993)

Regra de Negcio: uma declarao que define ou restringe algum aspecto de um negcio erepresenta conhecimento de negcio. Ela governa como o negcio deve ser realizado (como o processodeve executar as regras de negcio)Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker,editora Wiley / 2000

Importncia de conhecer as Regras de Negcio:

- Facilidade e maior flexibilidade em fazer mudanas das regras;- Para criar e manter uma base de conhecimento de negcio;- Para buscar as melhores prticas de Gesto do Negcio;- Compartilhamento e Reuso, as regras de negcio podem ser compartilhada se utilizadas por diversos

projetos, componentes ou sistemas.

Regra de Negcio

Fato Restrio DerivaoTermo

Taxonomia da Regra de Negcio:



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Um Termo um substant ivoou expr esso s ub stant ivacom uma definio que tenha relevncia para oentendimento do negcio. Um substantivo ou frase usada pelo negcio para referenciar um conceito em particularExemplo:

Um conceito: cliente

Uma propriedade de um conceito: cliente vip Um valor sexo: feminino Um conjunto de valores: Dias teis (Seg, Ter, Qua, Qui, Sex)

Fato uma declarao (afirmao) que liga os termos, atravs de preposies e locues verbais (verbos) emrelevncia com o negcio. Representa o relacionamento existente entre dois ou mais termos.Exemplo:

Cliente pode fazer pedido.

Um pedido tm produtos. Cliente uma pessoa fsica que fez pelo menos uma compra conosco.

Restrio uma declarao (completa) que expressa uma condio que deve ser satisfeita ou no, para que oevento de negcio se complete com integridade. Geralmente est ligada aos aspectos comportamentais(dinmicos) do negcio.Exemplo:

Emprstimo somente deve ser concedido para clientes com Score Credit >= (maior ou igual) 700 pontos.

Um pedido deve ter somente um endereo de entrega

Derivao quando uma regra utiliza o conhecimento de outra regra. como conhecimento em uma forma transformado em outro conhecimento.Exemplo:- Utilizao de formulas (onde parte da formula de calculo foi definida em outra regra) utilizada para se obter umresultado;- Podemos ter uma regra (especialista) que sabe fazer clculo de valores de imposto a pagar. Esta regra poderser utilizada por qualquer regra que necessite fazer o clculo de imposto.

Regra = Termo + Fato + Restrio + Derivao

Regra de Negcio & BRMTaxonomia da Regra de Negcio:



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Entendendo Regras de Negcio:

- Uma regra de negcio podem estar associadas a outra regra de negcio;

- Utilizar uma linguagem declarativa para definir as regras de negcio permite que as mesmas

sejam convertidas para uma representao em lgica, o que ir facilmente permitir queincongruncias sejam identificadas;

- A regra de negcio deve fornecer conhecimento explicito para que o negcio opere maisefetivamente;

-Define restrio:

- Uma instance de uma regra uma declarao sobre um fato, geralmente abrangendodeve (restrio), pode (opo) ou convm (recomendao) veja os verbos: dever,poder e convir.

- Regra de negcio uma frase composta de termos, fatos, restries e derivao.

- Identificar Regras Atmicas: Aquelas regras que no pode ser divididas ou decompostas.

- Reusar (reaproveitar) Regras: Aplicar a mesma regra em diferente processos/projetos.

- As regras podem ser agrupadas/aplicadas para:Processo de negcio;Domnio de negcio;Linha de negcio;Poltica;Procedimento.




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Forma de exprimir

requisitos a serem

seguidos obrigatoriamente.No permitindo desvios


DEVER

A licena ser iniciada em dia til do ms

A licena deve iniciar em dia til do ms

Forma de expressar

requisitos para quaisexista a possibilidade

de escolha.

PODER

A critrio da empresa, admitir-se- a

participao de terceiros em eventospromovidos pela empresa

A empresa pode admitir-se- aparticipao de terceiros em eventospromovidos pela empresa.

Forma de indicar

que uma certa forma de

proceder prefervel,

entretanto, no

necessariamente exigvel

CONVIR

O corpo docente ser composto,preferencialmente, por funcionriosmais antigos

Convm que corpo docente sejacomposto por funcionrios maisantigos

Os verbos: Dever, Poder e Convir so os mais indicados para expressar requisitos



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Para um total entendimento dos requisitos donegcio e suas regras necessrio utilizardiversas tcnicas.

Tcnicas de Coleta de Requisitos:Existem vrias forma para coletar requisitos,todas elas possuem seus prprios conceitos,vantagens e desvantagens:- Reunies;- Entrevistas;- Questionrios;- Workshop;- Brainstorming;- JAD (Jo in Appl icat ion Development)

- Fas t ;

- Leitura de Documentos;- Observao de campo.




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Melhores Prticas para Regras de Negcio:

- Regras complexas devem ser decomposta em parte menores;

- As regras devem ser concisas e completas (bem definidas);

- V alm das palavras, para facilitar o entendimento da regra de negcio, use grficos, diagramas,planilhas e outros recursos;

- Criar e manter uma base de conhecimento de negcio (As regras devem ser parte da base deconhecimento do negcio);

- As regras devem ser flexveis;

- Se as regras so muitas e elas mudam freqentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento deregras de negcio (BRM);

- As regras deve atender as necessidades dos requisitos negcio, legais ou/e regulatrios;

- Expressar as restries de forma clara e objetiva;

- As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negcio;

- As regras de negcio devem ser (necessariamente) simples;

- As regras de negcio devem facilitar o entendimento do negcio;

- As regras de negcio devem ter sua implementao automatizadas (sempre que possvel);

- Evite que a descrio da regra de negcio seja vaga ou ambgua.


Viso de Processos


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Exemplo de Processo:

Vendas PCP Produo Expedio

Recursos

ENTRADA

SADA

Processo de ProduoEvento deNegcio

Cliente fazPedido

Produtos

O clienterecebe aencomenda

Materiais Humanos Financeiro

EfetivarPedidos

PlanejarProduo

Produziro produto

Entregaro produto

Vendedor Planejador Operador Entregador

Nome do processo:Fornecer Produtossob encomenda (o que)

Atividades(como)

Papis(quem)

Regras

Norma ISO 9001:2000

Documentos:- Especificao Tcnica do Produto- Poltica da Qualidade

- Instrues de Trabalho- Procedimento Operacional- Manuais

Viso de Processos


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Todo processo deve adicionar valor[percebido pelos CLIENTES].

Todo processo deve ter um dono

A execuo dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidadesorganizacionais.

O compartilhamento de responsabilidades representa um rompimento na visoestanque do funcionamento das organizaes, onde cada unidade/departamentorepresenta um elo (uma parte) em uma cadeia de valor agregado.

Na viso de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral, percorrehorizontalmente a estruturada Organizao, promovendo sinergia e integrao doconjunto.

A utilizao da gesto de Processos induz a uma viso sistmica da organizao

Na Gesto por Processos o foco (geralmente) no cliente.

> Processos no so ilhas. Eles geralmente so conectados, formando uma rede.

Consideraes sobre o processo:


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Gestop

orProcess

os|funda

mentos


Esta parte a apresenta:- Planejamento Estratgico (BSC) e a necessidade de alinhamentocom os processos (execuo da estratgia)- Conceito de Cadeia de Valor

A Estratgia e os Processos


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Gestop

orProcess

os|funda

mentos


g

BSCGesto por Processo de Negcio


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Gestop

orProcess

os|funda

mentos


BSC

Harvard Business Review, 1992The Balanced Scorecard Measuresthat Drive Performance.

Surgimento:Desenvolvido porRobert Kaplan e DavidNorton de Havard, o balanced scorecard

um mtodo pratico e inovador de gesto dodesempenho das empresas e organizaes.

O objetivo da sua implementao permitir umagesto eficaz do desempenho organizacional,baseando-se na viso estratgica da empresa etraduzindo-a em indicadores de desempenho. uma abordagem estratgica de longo prazo,

sustentada por sistema de gesto, comunicaoe medio do desempenho, cuja implementaopermite criar um viso compartilhada dosobjetivos em todos os nveis da organizao

O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard uma ferramenta (ou metodologia)que traduz a misso e a viso das empresas em um conjuntoabrangente de medidas de desempenho que serve de basepara um sistema de medio e gesto estratgica.

BSCwww.bscol.com

g

BSCGesto por Processo de Negcio
http://www.bscol.com/http://www.bscol.com/


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Gestop

orProcess

os|funda

mentos


Clientes

Aprendizageme crescimento

ProcessosInternos

Financeira

Para alcanarmos nossa viso,que resultados devemos

gerar para nossos acionistas edemais stakeholders ?

Para satisfazermosnossos acionistas e clientes,

em que processo de negciodeveremos alcanare excelncia operacional ?

Para alcanarmos nossa

viso, que valor percebidodevemos gerar para osclientes ?

Para alcanarmos nossa viso,que novos conhecimentos,competncias e talentosdeveremos desenvolver ?

Estratgia(Viso e Misso)

As Perspectivas de Valor:

BSC

BSC


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Gestop

orProcessos|funda

mentos


Exemplo: Viso, Misso e Valores

Viso:SER LDER NAS REAS DECONHECIMENTO ESTRATGICOPARA O DESENVOLVIMENTO DONEGCIO DAS EMPRESAS PT

Misso:PROMOVER O PROCESSO DEINOVAO AO NVEL DOSSERVIOS, TECNOLOGIAS EOPERAES

Valores:- Criatividade e Inovao

- Saber e Fazer- Esprito de Equipe- Dedicao- Orientao para o Cliente

Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm

BSC Balanced Scorecard


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Gestop

orProcessos|funda

mentos


Os objetivos Estratgicos derivam dos Temas Estratgicos:

Financeira

- Retorno sobre o patrimnio liquido

- Aumento do valor de mercado

- Valor econmico agregado

- Retorno sobre os investimentos

Clientes

Processos

Internos

Aprendizagem

e

Crescimento

- Valor percebido pelo cliente

- Fidelidade dos clientes

- Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente

- Tempo de resposta aos requisitos do clientes

- Introduo de novos produtos

- Inovao de produtos e processos

- Identificao de novos clientes

- Qualidade dos servios de ps-venda

- Velocidade de introduo de competncias

- Motivao e alinhamento dos empregados

- Produtividade dos talentos

- Gesto do conhecimento

Temas Estratgicos:

- Contribuir para os lucros do cliente

- Produo flexvel

- Ser a melhor alternativa deinvestimento para os acionistas

- Inovar o modelo de negcios

- Ser a melhor alternativa para auto-realizao de talentos

Objetivos Estratgicos:Perspectivas:

Construindo o BSC:

Temas Estratgicos




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Gestop

orProcessos|funda

mentos


Perspectiva dos Processos Internos

Introduo:

A perspectiva dos Processos Internos nos leva ao tema da execuo da estratgia, isto , seplano para gerar valor econmico para o cliente e, em conseqncia, elevar o valor demercado da empresa e a riqueza dos acionistas est sendo implementados com sucesso.

Nessa perspectiva identificado os processos crticos do negcio que so essenciaispara tornar a proposio de valor uma realidade para o cliente e fonte de vantagemcompetitiva. por meio da execuo dos processos internos que temos a traduo da estratgia emresultados. Neste ponto podemos avaliar se existe inovao em produtos, a qualidade dasoperaes e da produo e a satisfao dos clientes esto sendo alcanadas.

Processos

Internos


Construindo o BSC:



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Gestop

orProcessos|funda

mentos


Visualizando a Perspectiva dos Processos Internos:

Clientes

Aprendizageme crescimento

Processos

Internos

Financeira

BSC

A Perspectiva dos ProcessosInternos identifica quaisprocessos internos so crticospara gerao de valor percebidopelo cliente e para aumentar ariqueza do acionista


Processos

Internos


Construindo o BSC:

Se a estratgia considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gesto e daequipe do projeto do BSC identificaros processos de negcios crticos que maiscontribuem para execuo da estratgia.



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Gestop

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mentos



Os processos internos desempenham os seguintes papis:

Processos

Internos

- Concentram o foco da empresa nas iniciativas (aes) que viabilizam a proposio de valor;

- Contribuem para a elevao da produtividade e gerao de valor agregado;

- Indicam os novos conhecimentos e as novas competncias que os empregados precisam

dominar para gerar valor para o negcio.


Construindo o BSC:

Execuo da Estratgia:Uma das principais deficincia da execuo da estratgia a distncia existente entreaqueles que elaboraram (alta gesto) e aqueles que devero fazer a implementao (equipeoperacional). Alm disso, muitos lideres no se envolvem em todas as etapas do processoestratgico, para eles, a execuo ttica e no estratgico. (Os executivos no devem ser

preocupar com os aspectos operacionais)...

A execuo da estratgia deve estar inserida na estratgia da empresa, nos objetivos e nas

iniciativas. As empresas que ainda no aprenderam a dominar a arte da execuo esto

perdendo muitas oportunidades de negcios porque esto sistematicamente operando muito

aqum de seu potencial de criar riquezas.

A execuo da estratgia integra pessoas, competncias e recursos no processo estratgico.

sBSC Balanced Scorecard


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Gestop

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mentos


Dilogo entre a equipe de gesto da empresa, acionistas e clientes:


Objetivo Indicador Meta Ao

Reduzir prazode entrega deprodutos

Data Entrega -Data do Pedido

Reduo de10% Lead Timeda entregados produtos

Implementaro programa deQualidade Total

Para propiciarmos satisfao aosacionistas e clientes em que processo

internos deveremos alcanara excelncia operacional ?


Processos

Internos

BSC

Construindo o BSC:



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Gestop

orProcessos|funda

mentos


Os principais Processos de negcios na Perspectiva do BSC:

1 - A cadeia de valorfoi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva

Viso e Estratgia

Preposio de Valor para os clientes

Principais Processos de Negcios

Inovao ProduoGesto de

Clientes

Se o valor percebido pelo clientes, o aumento dovalor de mercado da empresa e ao gerao deriqueza para os acionistas so criados meio dos

processos internos, ento, antes de suaidentificao, obrigatrio examinar a cadeia devalor1 do negcio.

Ao descrever os processos sem considerar a

cadeia de valor do negcio, corre-se o risco dedefinir os objetivos dessa perspectiva desassociadada estratgia competitiva. pela anlise da cadeia de valorda empresa quedescobrimos os processos crticos do negcio. Os Processos da Cadeia de Valor

Processos

Internos

BSC

Construindo o BSC:




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Gestop

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mentos


Objetivos Estratgicos da Perspectiva dos Processos Internos:A capacidade de conquistar e reter clientes depende dos processos quase que totalmenteda qualidade, produtividade, da criatividade e da capacidade de os processos internosgerarem valor os clientes.

Assim, os processos de inovao de produtos e servios, de produo e operaes e degesto de clientes devem estar integrados entre si por uma estratgia que vise gerar valor.

Perspectiva

dos processosInternos

Temas Estratgicos:

- Inovao de valor- Lanamento de novos produtos eservios

- Qualidade da produo- Eficincia da produo- Capacidade de entregar valor parao cliente

Objetivos Estratgicos:

- Redesenho dos processos deatendimento ao cliente

- Melhoria dos servios a cliente

- Integrao da cadeia do valor- Impacto ambiental do uso de produto- Torna-se um produtor de baixo custo- Otimizao dos representantes devendas

Processos

Internos

BSC

Construindo o BSC:




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Gestop

orProcessos|funda

mentos


Selecionando os Objetivos Estratgicas na Perspectiva dos Processos Internos:No metodologia BSC, os objetivos estratgicos das quadros perspectivas de valor devem

derivar da missoe da v isoda empresa.

Para fazer a seleo devemos levar em considerao os temas estratgicos da empresa,

devemos tomar como referncia os objetivos estratgicos j definidos na Perspectiva

Financeira, para estabelecer as relaes de causa e efeito entre eles.

Exemplos de Temas Estratgicas:

- Elevar o Valor Econmico Agregado (EVA)- Aumentar o Retorno Total do Negcio (TBR)- Entrada em Novos Negcios- Inovao de Produtos- Produo Flexvel- Atrao e Reteno de Talentos

A Misso e a Viso geram

os Temas Estratgicas

Exemplos Objetivos Estratgicos naPerspectiva dos Processos Internos

- Melhorar a eficincia das operaes- Gesto da Responsabilidade Social- Desenvolvimento interno de produtos

Os Objetivos Estratgicas derivam dos Temas Estratgicas

Tomar como referncia os objetivos

estratgicos da perspectiva financeira

para estabelecer as relaes de causa efeito

Processos

Internos

SC

Construindo o BSC:




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Gestop

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mentos


Perspectivados Processos

Internos

Perspectiva deAprendizageme Crescimento

Exemplo de Mapa Estratgico do BSC:

Retorno Total

do Negcio

Valor de Mercado

da Empresa Valor para o

Acionista

PerspectivaFinanceira

Perspectivado Cliente

Valor percebido

pelo clienteValor do cliente

Valor da Reteno

Valor dos Processos Produo e

Operaes

Comportamento

Empreendedor

Valor do Colaborador Aprendizagem

e Gesto do

Conhecimento

Valor da Marca

Inovao

Gesto de cliente

Reter Talentos

Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento

Aprendizagem

e CrescimentoConstruindo o BSC:

s fGesto por Processo de Negcio


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Gestop

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mentos


BSC Corporativo:

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Aumentar asreceita devendas

Receita originariasdas vendas

Aumentar o volumede vendas em 3%ao ano

Criar poltica decomisso agressiva

Financeira

Manter elevadoo nvel de

satisfao docliente

Nmero totalclientes /

Nmero desatisfeitos

90% desatisfao do

cliente

Criar plano deComunicao e

Pesquisa desatisfao

Cliente

Reduzir o tempode ciclo dosprocessosde negciocrticos

Tempo de ciclodos processosde negciocrticos

Reduzir o tempociclo dosprocessosde negciocrticos em 20%

Otimizar osprocessosde negcio crticos

ProcessosInternos

Desenvolvercompetnciasestratgicas

Profissionaistreinados /Quantidade deprofissionais

100 % dosprofissionaistreinados

Criar programa deTreinamento eDesenvolvimento

AprendizagemeCrescimento

Neste exemplo podemos observar que ser necessrio fazer a otimizao dos processos de negcioscrticos para alcanar um objetivo estratgico.

Desafio: Identificar todos os processos de negcio crticos ?

sGesto por Processo de Negcio


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Gestop

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Viso de Cadeia de Valor:

Trabalhar com a viso de cadeia de valor significa considerar todas as atividades de produo eentrega, que agregam valor a produtos e/ou servios at o consumidor final.

A cadeia de valor abrange a cadeia produtiva (matria-prima at produto/servio), a cadeia de

distribuio (produto/servio at o consumidor final), bem como todos os elementos de influncia diretae indireta no descritos na forma de atividade (como governo, cooperativas e instituies financeiras,entre outros).

Considerando que o principal objetivo de qualquer empreendimento o crescimento da rentabilidade,a cadeia de valor deve ser gerenciada, identificando atividades que no adicionam valor para evitardispndios desnecessrios de esforos e procurando a melhoria contnua do produto, em todas as fasese etapas.

A anlise da cadeia de valor um grande diferencial competitivo. Depois que a cadeia de valor totalmente articulada, as decises estratgicas fundamentais tornam-se mais claras.

As decises de investimentos podem ser vistas de uma perspectiva do seu impacto na cadeia global.

Construir uma vantagem competitiva sustentvel exige conhecimento de todos os atores envolvidos edos estgios-chave que podem conduzir ao sucesso. Essa a viso de cadeia de valor

s

Gesto por Processo de Negcio


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Gestop

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Cadeia de Valor de Michael Porter1:

Infra-estrutura empresarial

Gerenciamento de Recursos HumanosDesenvolvimento de Tecnologia

Compras / Aquisio de insumos

A Cadeia de Valor, segundo Porter, o conjunto de atividades tecnolgicas eeconomicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios.

Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valornessa cadeia deforma mais significativa que os concorrentes torna a empresa maiscompetitiva

ProcessosdeSuporte

Processos

deNegcios

1 - A cadeia de valorfoi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva

sE l d C d i d V lGesto por Processo de Negcio


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Gestop

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mentos


Exemplo de Cadeia de Valor:SAS Institut, Sociedade de Informao/Sociedade de Conhecimento:"A SAS Institut ocupa uma excelente posio no ranking mundial de empresas e na perspectiva do seu co-presidente

Andr Boisvert e chief da Operating Officer e que gere divises responsvel pelo desenvolvimento vendas e suporte de

software no SAS Institute. A sua integrao na equipa do SAS como vice-presidente para o desenvolvimento de

negcios e investimentos estratgicos tinha como objetivo incentivar e acentuar os esforos do SAS para investimentos

e aquisies, complementando as tecnologias. Na sua opinio esta no a Sociedade de Informao, mas sim deconhecimento"

Cadeia de Valor:

Atividades de apoio:Direo, Aquisio e Desenvolvimentotecnolgico, Sistema de Informao.

Atividades Primrias:Logstica de Entrada:Dados, Vendas e Suporte de Software.

Operaes:Desenvolvimento de Solues e Tecnologias.Logstica de Sada:Solues e Investimentos.Marketing e Vendas:Campanha Marcante GlobalServios:Desenvolvimento tecnolgicos, Consultoria.

Atividades de apoio:Direo, Aquisio e Desenvolvimento tecnolgico,Sistema de Informao.

Dados,Vendase

SuportedeSoftwa

re.

Viso, Misso, ObjetivoO SAS procura agressivamente as novas tecnologias para aquisies e de algumas empresas espera conseguir ajudapara acelerar a conquista de melhores solues de mercado e da entrada na bolsa para usar o dinheiro das aes nasaquisies .

Desenvolvimento

deSoluese

Tecnologias

Soluese

Investimentos

Campanha

MarcanteGlobal

Desenvolviment

o

tecnolgicose

Consultoria

sGesto por Processo de Negcio


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Gestop

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mentos


Vendas

ProduoPCP

Distribuio

Cliente

Se a empresa j tem um cadeia de valor definida podemos Mapear(identificar) osprocessos a partirdesta:

sEstrutura dos ProcessosGesto por Processo de Negcio


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Gestop

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Cadeia de Valor

Processo Processo Processo

Atividade Sub-Processo Atividade

AtividadeAtividade Atividade

Tarefa Atividade

Tarefa Tarefa

Estrutura dos Processos

Segundo Davenport e Hammerinsistem que as empresas devem pensarnos processos em termosglobais (tal como a cadeia de valor de Porter) as mudanas nos processos deve trazer melhoria para aempresa como um todo.

Tarefa menor

unid ade de trabalho

do processo

Decomposio

s


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Gestop

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Nesta parte apresentaremos:

- Quais so as notaes para modelagem de processo;- Uma viso bsica sobre a notao BPMN;- Quais so as a ferramentas de modelagem de processo e suasprincipais caractersticas.

sO M d l d P ?Modelagem de Processo


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Gestop

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O que a Modelagem de Processos ? a elaborao de um diagrama ou mapa do processo de negcio e a documentao que descrevesuas propriedades e caractersticas, que identifica as atividades realizadas e as informaes e quefluem entre elas.Exemplo de Mapa de Processo:

sModelagem de Processo


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Gestop

orProcessos|funda

mentos


Desenvolva um Padro de Modelagem:

- Cada modelo deve seguir a mesma notao de modelagem;

- O nvel de modelagem deve ser determinado e aceito por todos os participantes;

- Cada atividade deve conter informaes que descreve quem, o que, quando, onde, como e porqu;

- Faa um modelo para comparao (baseline);

- As informaes do modelo devem estar aderentes s metas e objetivos da empresa;

- Modelos devem incorporar o conceito de rastreabilidade.

Melhores Prticas para Modelagem de Processo:

- Documente as informaes levantadas: entradas, sadas, recursos e regras;

- Determine as interfaces iniciais;

- Selecione a notao (representao grfica) da modelagem (veremos a seguir)

- Faa diagramas para representar o modelo

- Determine os papis e as responsabilidade dos envolvidos. Use a matriz RACI

sNotao.


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Gestop

orProcessos|funda

mentos


Introduo:A notao permite fazer representao grfica de atividades, tarefas, responsabilidade,papis e fluxo de trabalho do processo.

A Notao do processo tambm define os seguintes elementos:- Objetivo o processo;- Especifica as entradas;- Especifica as sadas;- Recursos consumidos;- Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e

- Eventos que conduzem o processo.

1 ato de notar, de representar algopor meio de smbolos ou caracteres

2 sistema de representao grficade elementos de determinado campode conhecimento (por exemplo:msica, lgica, matemtica, qumicaetc.)3 smbolo ou conjunto de smbolos oucaracteres com que feita essarepresentao

Alguns exemplos de notaes:

- Fluxograma;- IDEF0;- BPMN;- EPC;- UML e- EPBE.

O que notao ?

sNotao. UML


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Gestop

orProcessos|funda

mentos


UML (Linguagem de Modelagem Unificada)Exemplos:

Vantagens Desvantagens

A UML uma linguagem-padro (OMG) paraelaborao da estrutura de projetos de software.

A UML poder ser usada para: Visualizao;

Especificao;

Construo de modelos e diagramas e

Documentao.

A UML adequada para a modelagem de sistemas, cujaa abrangncia poder incluir sistemas de informao

corporativos a serem distribudos a aplicao baseadasem Web e at sistemas complexos de tempo real.

A UML apenas uma linguagem visual e, portanto, somente uma parte de um mtodo paradesenvolvimento de software. Ela independente doprocesso, apesar de ser perfeitamente utilizada emprocesso orientado a casos de usos, centrado na

arquitetura, iterativo e incremental.

Solicita o TKT ao

passageiro

Recebe a

Bagagem

Verifica o TKT

Pesa, coloca a

etiqueta e

despacha a bagagem

Despacha

a bagagem

para embarque

Verifica Etiqueta

Recepo Transporte e Despacho

Solicita bagagem

Entrega o TKT

Check IN

- UML linguagem padro demercado (OMG)- Grande nmero de ferramentasdisponveis no mercado

- O suporte a modelagem de negcios via extenso

sFlNotao. Fluxograma


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Gestop

orProcessos|funda

mentos


Fluxograma

incio

Material

suficiente ?

Efetivar

Pedido

Planeja a

Produo

Solicita a

compra de

material

No

Sim

Produzir o

Produto

Entregar o

Produto

fim

Descrio:

- O fluxograma notao simples que utiliza o retngulopara indicar um passo de processamento. O losango

representa uma condio e as setas mostram aorientao do fluxo de controle. Fluxograma um padroANSI.Exemplos:

Primeira

tarefa

Segunda

Tarefa

Primeira

tarefa

Segunda

tarefa

Terceira

tarefa

Condioverdadeira falsa

Exemplos:


- Baixo custo- De fcil entendimento- Descreve trilhas de deciso

- Muito orientada a procedimentos- Modelos no so detalhados- Comunicao dos modelos difcil- Pouca informao do processo/ modelo

sNotao do Processo:Notao. IDEF0


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Gestop

orProcessos|fundamentos


IDEF0Exemplos:


Principais Caractersticas:

- promove a comunicao;- Simplicidade e- Diagramas so baseado caixa (box) e setas;

Integration Definition Function Modelling (IDEF), umpadro desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitaopelo mercado.

IDEF um mtodo projetado para modelar decises,aes e atividades de organizao ou um sistema.IDEF foi derivada de outra linguagem grfica chamadaSADT (Structured Analysis and Design Technique).Os modelos IDEF ajudam a organizar a anlise desistemas e promove a comunicao entre os analistas eos clientes.

Atividade

entradas

controle

mecanismo

sadas

- Modela Enablers e Guides- Notao Padro- Baixa curva de aprendizado- Descreve dependncia entreprocessos

- Modelo complexo difcil de seguir comdecomposies- Modelar decises no simples- No fcil de acompanhar as tarefasespecficas de um papel

Notao do Processo:

sEriksson-Penker Business Extensions (EPBE)Notao. EPBE:


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Gestop

orProcessos|fundamentos


Exemplos:


Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE)

O processo implica em fluxo de atividades que comea da esquerdapara direita.Geralmente um elemento que representa um evento colocado esquerda do processo e sadas so colocadas direita.Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama deatividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento do processode negcio uma coleo de atividade que tem como objetivoproduzir um resultado (sada).

Introduo:

Eriksson-Penker Business Extensions so um poderoso

conjunto de conceitos que pode ajudar na modelagem denegcios.A extenso compreende em vises, diagramas,constraints, tagged values e estereotipo.

Notao:O processo de negcio uma coleo de atividade que tem comoobjetivo produzir um resultado (sada).A notao usada para representar um processo de negcios

apresentada ao lado.

Business Process

Business Process

Informao Recurso

Objetivo

Sada

evento

- No padro de mercado- Parte da notao usa UML como suporte- Poucas ferramentas disponveis no mercado(EA exemplo de ferramenta com suporte aEPBE)

- Usada junto com a UMLestende os recursos para amodelagem de processo

sNotao. EPC


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Gestop

orProcessos|fundamento


EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence arquitetura ARIS (Architecture of IntegratedInformation Systems).

EPC habilita a modelagem de processo como uma seqncia lgica de funes.Considerando EPC como um processo que pode ser entendido como a quantidade de

funes que so disparadas por um ou mais eventos.

A EPC foi desenvolvida em uma colaborao da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com aSAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A principal crticacom relao a este tipo de ferramenta sobre seu alto custo, a complexidade de utilizao e a barreiraque este tipo de ferramenta impe participao de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividadede "mo na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado.

FalhaIdentificada

Investigarsolues

Escolhermtodo

de resoluo

Determinarrecursos

necessrios

Solicitaraprovao

do oramento

Implantaa soluo

Falha

corrigida

Exemplos:

s BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)Notao. BPMN
http://www.omg.org/http://www.omg.org/bpmn-logo/


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Gestop



BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)

O BPMN fornece uma notao para expressar os processos de negcio em um nico diagrama deprocesso de negcio (Business Process Diagram BPD).Fornece uma notao que compreensvel por todos os usurios, analistas e tcnicos.Garante que linguagens projetadas para a execuo de processos de negcio, tais como o BPEL4WS eo BPML sejam visualmente expressas com uma notao comum.

Um dos objetivos da BPMN criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dosmodelos processos de negcio e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade

inerente aos processos.

Simbologia do BMPN

Quatro categorias bsicas de elementos: Objetos de Fluxo: Eventos

Atividades Gateways Objetos de Conexo: Fluxo de Sequncia (Sequence Flow) Fluxo de Mensagem (Message Flow)Associao

http://www.bpmn.org/

Swimlanes: Pools Lanes

Artefatos: Objeto de Dados (Data Object) Grupo Anotao

os Um exemplo comentado do desenho do Processo Confirmar Reserva de Pacote:

Notao. BPMN
http://www.omg.org/


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Gestop



ConfirmarReserva

Tratar a falha

Verificar areserva do hotel

Verificar a reservado vo

Verificar

pagamento

Verificar novamente

Confirmao+Receive

Reply

Um exemplo comentado do desenho do Processo ConfirmarReserva de Pacote :

No

Pago ?

Sim

Incio

+

subprocesso

atividade

execeogrupo

final

juno

condio

Como comear:

Voc podem pode comear a desenhar os processos utilizando os elementos bsicos do BPMN, elestambm so conhecidas como core elements, e depois e evoluir para elementos mais complexos.

os Business Process Diagram (BPD)

Notao. BPMN


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Gestop



Business Process Diagram (BPD)O BPMN fornece uma notao para expressar os processos de negcio em um nico diagrama deprocesso de negcio (Business Process Diagram BPD).

Processo:

Para o BPMN, processo uma atividade realizada por uma empresa e composta por uma srie deetapas e controles que permitem o fluxo de informaes;

O conceito de processo extremamente hierrquico, iniciando macro-processos e indo at o nvelde tarefa (menor nvel dentro de processo);

Processo de Negcio (business process) conceituado como uma srie de atividades que so

realizadas por uma ou mais empresas;

Um BPD, portanto, o local para modelar processo de negcio que, pode ser formado por um ou maisprocessos;Estes processos dentro do processo de negcio podem ser formados por sub-processos;

Processo 1Processo de Negcio

Processo 2

BPD

os Processo:

Notao. BPMN


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Gestop



Processo:O BPMN pode modelar os tipos de processo:

Processo interno (Private (Internal) Business Process) Processo abstrato (Abstract (Public) Process) Processo de colaborao (Collaboration (Global) Process)

Processo Interno:

o tipo de processo mais comum, composto poruma srie de atividades que so realizadasunicamente dentro de uma empresa.O fluxo da sequncia do processo contido dentrodo Pool e no pode cruzar os limites do Pool.

ReceberOrdem de

Servio

Fazer oSetup demquina

ExecutarOrdem de

Servio

Fbrica1

Processos Abstratos:

Muitas vezes, o processo inclui atividades que sorealizadas fora da empresa (realizado porterceiros, por exemplo) e no temos gerencia sobrea execuo desta atividadesUtilizamos um modelo abstrato para representaruma entidade independente,

com processos prprios, mas que no podemosmodelar (por no conhecer o processo) ou no nosinteressa model-lo;No exemplo ao lado o Fornecedor faz o beneficiamentoda matria prima, entretanto, um processo interno dofornecedor, o qual no conhecido, ele deve sermodelado como um processo abstrato.

ReceberOrdem de

Servio

Fazer oSetup demquina

ExecutarOrdem de

Servio

Fbrica1

Forneced

or

os

Notao. BPMNProcesso:


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Gestop



Processos de Colaborao:

Descrevem processos B2B e as interaes entreduas ou mais entidades de negcio.Os diagramas processos so geralmente de umponto de vista global.As interaes so descritas como as seqncias deatividades e as trocas de mensagens entre osparticipantes.

Processartransaode venda

Solicitarautorizao

de pagamento

FazerEntrega

Empresa1

Autorizado

r

Processarautorizao

+

No exemplo ao lado o Autorizador(Administradora deCarto de Crdito) faz a autorizao de pagamentopor carto de crdito, neste caso este processointeressa a Empresa 1 (que realiza a venda), logo eledever ser modelado (desenhado) explicitamente.

Processo:O BPMN pode modelar os tipos de processo:

Processo interno (Private (Internal) Business Process) Processo abstrato (Abstract (Public) Process) Processo de colaborao (Collaboration (Global) Process)

os Elementos do BPMN:

Notao. BPMN


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Gestop



Elementos do BPMN:A especificao BPMN divida em trs reas:

Core Elements Full ElementsAtributtes

Atributtes (Atributos):

Conjunto de propriedades e informaes de cada elemento (informaes no formato texto)Exemplo: Nome Descrio Escopo Mtricas

Indicadores Dono (Process Owner) Patrocinador (Sponsor) Freqncia Papisetc...

Core Elements: Conjunto de elementos comuns e simplificados, capazes de modelarem a maior parte dos processosdas empresas.

Full Elements:

Conjunto de todos os elementos da especificao, inclusive Core Elements, capazes de modelaremqualquer processo de negcio.

os Objetos de Fluxo:

Notao. BPMN


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Gestop



Objeto Descrio Figura

Evento algo que acontece durante um processo do negcio.Estes eventos afetam o fluxo do processo e tm

geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result).H trs tipos de eventos, baseados sobre quandoafetam o fluxo: inicio (start), intermedirio(intermediate) e fim (end).

Atividade1,2 um termo genrico para um trabalho executado. Ostipos de atividades so: tarefa[1] e subprocesso [2]. Osubprocesso distinguido por uma pequena cruz no

centro inferior da figura.Gateway usado para controlar a divergncia e a convergncia

da seqncia de um fluxo. Assim, determinardecises tradicionais, como unir ou dividir trajetos.

j

Nota 1 Tarefa:A tarefa a menor unidade de um processo, geralmente atmica (no pode ser dividida em mais objetos);Nota 2 Subprocesso:Um subprocesso, dentro de um BPD, como uma atividade composta por um srie de outras atividades, formando um novo fluxo;

tarefa subprocesso

ReceberTicket

ProcessarTicket

Fazer aEntrega

Entrega

+

FecharTicket

Exemplo:

os Objetos de Conexo. Fluxo de Sequncia:

Notao. BPMN


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Objetos de Conexo. Fluxo de Sequncia:

Existem diversas regras de uso do fluxo de seqncia, um caracterstica interessante que o usodestas conexes pode, muitas vezes, substituir o uso de gateways, veja o exemplo:

ReceberTicket

ProcessarTicket

Aprovar

Ticket

Fazerentrega

ProcessarTicket

Aprovar

Ticket

Quando no utilizamos gateway para convergir ou divergir processos, podemos dizer que o processo no controlado, ou seja, no existe controle absoluto sobre o fluxo de informaes ao longo doprocesso.

Alm do fluxo de seqncia, existem duas varincias: Condicional: existe uma condio lgica intrinsecamente relacionada conexo;

Default: trata-se de um fluxo de seqncia padro cujo condio dever ser sempre verdadeira;

osObjetos de Conexo:

Notao. BPMN


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Fluxo deseqncia

usado para mostrar a ordem (seqncia) comque as atividades sero executadas em umprocesso.

Fluxo demensagem

usado para mostrar o fluxo das mensagensentre dois participantes diferentes que os emiteme recebem.

Associao usada para associar dados, texto e outrosartefatos com os objetos de fluxo. As associaes

so usadas para mostrar as entradas e as sadasdas atividades.

j

ReceberConta

SolicitarAutorizaoPagamento

ImprimirNota Fiscal

Pro

cessar

Pag

amento

+

Autorizador

Processarautorizao

+

Documento

Aprovado

Nota Fiscalimpressa

Exemplo:

os

Notao. BPMN


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orProces

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Pool O pool representa um participante emum processo. Ele pode usado pararepresentar uma unidade funcional,exemplo: Vendas. Ele atua como um

container grfico para dividir um conjuntode atividades de outros pools,geralmente no contexto de situaes deB2B.

Lane Lane uma subdiviso dentro de umPoolusado para organizar e categorizaras atividades.

Funcionam como um mecanismo de organizao das atividades em categorias

visuais separadas.

Swimlanes:

os

Swimlanes pools:

Notao. BPMN


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Gestop

orProces

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Exemplo: Swimlanes (Pools)

Cliente

Vendedor

Fazerpedido

Enviar opedido

Receber opedido

Registrar opedido

Entegador

Solicita aentrega do

pedido

Enviar e-mailreferentea data deentrega

Receber e-mailcom os dados

da entrega

+

Processa o

pedido

Pedido

Receberproduto

ReceberSolicitaode entrega

Gerar oTicket daentrega

+

Fazer entrega

Recebercomprovantede entrega

Pools so utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negcio ouparticipantes que esto separados fisicamente no diagrama.

Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em reas protegidas,

chamados depools

Swimlanes pools:

os Swimlanes lanes:

Notao. BPMN


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Exemplo:

PoolLane

Os objetos do tipo lanes so utilizados para separar as atividades associadas para umafuno ou papel especfico

Um pool representa uma organizao e uma lane representa tipicamente um

departamento dentro dessa organizao.

os Artefatos:

Notao. BPMN


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orProces

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Objetos de dados Objeto de Dados considerado como

artefato e no com fluxo de objeto. Ele Considerado como um artefato porque no

afeta a fluxo de mensagem e nem fluxo de

seqncia de um processo, mas ele

fornece informao sobre o que processo

faz. Ele pode ser utilizado para representar

documentos tais como: fatura, nota fiscal,ordem de servio, requisio, e-mail e etc.

Grupo Um grupo representado por um retngulousado para agrupamento de atividades etarefas, tambm ser com objetivo dedocumentao ou de anlise.

Anotaes As anotaes fornecer informaesadicionais e comentrios para o leitor deum diagrama BPMN.

Ilustram as entradas e as sadas das atividades no processo

Comentrios

os

Exemplos: Segmento de processo utilizando artefatos (grupo e objeto de dado)

Notao. BPMN


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Exemplos: Segmento de processo utilizando artefatos (grupo e objeto de dado)

ServidorWeb

Gerenciamento

Administrao

Solicitaraprovao

da requisio

Aprovara requisio

ProcessarRequisio

+

RequisioAprovao

(e-mail)

Essas atividades podemcomear ao mesmo tempo

Solicitao

de publicaode documentos

Documento

Aprovado

Publicardocumentos

Sintaxe:Nome: DocumentoStatus: Aprovado

os

Ferramentas de Modelagem:Melhores Prticas sobre ferramenta:


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- Compre uma ferramenta que atenda os objetivos da empresa;

- Faa testes antes de adquirir a ferramenta;

- A ferramenta deve ser adequada a cultura da empresa;

- Faa visita a empresas e pessoas que j utilizam a ferramenta;

- Faa uma relao de Custo x Benefcio;

- Ferramentas influenciam tcnicas e notaes. Portando escolha uma notao antes de escolher

umaferramenta;

- Para melhorar a produtividade considere adotar uma ferramenta;

-Faa treinamento para dominar a ferramenta (para extrair o melhor da ferramenta);

- Verifique qual o suporte e perodo de garantia da ferramenta;

- Evite o Vendor Lock In.

os

Ferramentas de Modelagem de Processo:Principais Players


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ARIS - IDS Scheer AG BEA AquaLogic Business ProcessManagement*

WebSphere Business Modeler (WBM)

Provides a process modeling tool enablingtesting and validation of business processes

Open Source

*Atualmente Oracle

Intalio Designer BizAgi

www.bizagi.com/www.intalio.com http://developer.tibco.com/business_studio/

osMelhores Prticas:

Notao:
http://www.bizagi.com/http://www.intalio.com/http://www.intalio.com/http://www.bizagi.com/http://www.ibm.com.br/http://www.bea.com/framework.jsp?CNT=homepage_main.jsp&FP=/content


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Gestop

orProces

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- Objetivo do modelo comunicar;

- Modelos devem ser simples e intuitivos;

- Modelos devem ser adequado a cultura da empresa;

- Ferramentas influenciam tcnicas e notaes

- Modelos evoluem com a organizao;

- A combinao de notaes e tcnicas podem ser usadas para facilitar o entendimento;

- Para melhorar a produtividade considere adotar uma ferramenta;

- Procure adotar uma notao que padro de mercado.

os


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Gestop

orProces

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Apresentaremos nesta parte:- Mapeamento de Processo;- Tcnica de Mapeamento de Processo;- BPI (Business Process Improvement);- Melhores prticas.

os

Introduo:

Mapeamento de Processo


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Gestop

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O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial e de comunicao que tm a inteno deajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos.

A sua anlise estruturada permite, ainda, simplificar, reduzir os custos no desenvolvimento de produtose servios, a reduzir as falhas de integrao entre processos e/ou sistemas e melhorar do desempenhoda empresa, alm de ser uma excelente forma de melhorar entendimento sobre os processos

Nascimento do Mapeamento de Processos:Do modo como utilizado atualmente1, o mapeamento foi desenvolvido e implementado pela GeneralEletric (GE) como parte integrante das estratgias de melhoria significativa do desempenho, onde era

utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos denegcio.Porm, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de reas, sendo que, aorigem da maioria das tcnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama demovimento, os registros fotogrficos, os grficos de atividades mltiplas e os grficos de processopodem ser atribudas a Taylor e a seus estudos de melhores mtodos de se realizar tarefas eorganizao racional do trabalho na Midvale Steel Works (Johansson et al., 1995).

Nota (1): Segundo Hunt (1996)

os

Mapeamento de ProcessosMapeamento (identificao) dos Processos de Negcios


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Gestop

orProces

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Objetivo do Mapeamento de Processos:Buscar um melhor entendimento dos processos de negcios existentes e futuros para criarmelhor satisfao do cliente e melhor desempenho de negcios

Livro Gestao Por Processo-Ok

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