O Manual de Perguntas e Respostas Sobre Empresas Familiares Tudo o que voc sempre desejou saber sobre as Empresas Familiares de autoria de Sandra Regina da Luz Incio, Coordenadora do Grupo de Excelncia em Empresas Familiares do CRA-SP, as opinies contidas neste material so de responsabilidade da autora e dos colaboradores consultados durante a elaborao e no expressam incondicional opinio deste Conselho.

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ApresentaoAo nos depararmos todos os dias com a triste realidade do fechamento da maioria das empresas familiares no Brasil que dificilmente chegam terceira gerao, que nos explodiu a paixo pela criao deste simples livro de perguntas e respostas que abordam as principais dificuldades das empresas familiares e possveis sugestes para sua melhoria e perpetuao. um sonho nosso e, se Deus assim o permitir, atravs dele, esperamos que todo gestor, herdeiro ou qualquer pessoa que faa parte de uma empresa familiar, pense, reflita e torne a refletir Hum milho de vezes se assim for preciso para que sua empresa perpetue pelas geraes que viro e que possam gerar um nmero cada vez maior de empregos, impostos, cidadania, bem-estar e crescimento ao nosso povo e principalmente ao nosso pas. No nossa inteno ensinar ao empreendedor familiar a gerir sua empresa (que a construiu com seu suor, lgrimas, sorrisos, noites sem dormir e sabemos que nela esto sua alma e seu corao), nossa inteno principal que quando sua alma no puder mais estar nela, ele possa ter a certeza que ela continuar e atravs dela: sua vida, cultura, pensamentos, valores ticos e seu amor. Para que tudo nasa preciso nascer do amor... sem ele nada sobrevive. No queremos ensinar as prximas geraes a amarem suas empresas, mas que atravs do profundo amor de seu criador, ela possa continuar existindo e renascendo a cada instante.

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Consideraes Iniciais do Grupo de Excelncia em Empresas FamiliaresO objetivo principal deste Manual Criar mecanismos para que os empresrios possam expor seus problemas, discutir possibilidades de soluo e contribuir com sua experincia administrativa. Pretende-se desenvolver uma atitude pr-ativa que permita transformar os desafios enfrentados pelos empresrios em oportunidades de crescimento e desenvolvimento das nossas empresas familiares brasileiras. Nossa Misso Provocar o desenvolvimento e habilitar as empresas familiares brasileiras nos mbitos: gesto, estratgia, profissionalizao, processo sucessrio, conselho de administrao. Nosso grande sonho Preparar as Empresas Familiares para a perpetuao nas suas vrias geraes futuras. Nossos Valores So: 1 - Comprometimento tico; 2 - Trabalho em equipe; 3 - Transparncia; 4 - Esprito empreendedor; 5 - Respeito; 6 - Envolvimento social

Coordenao: Sandra Regina da Luz Incio Membros: Adriano Postal Luiz Fidelis Luiz Fernando Pinto Gomes Jansen de Queiroz Ferreira

AGRADECIMENTOS

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Primeiramente, dedicamos esta obra ao Presidente do Conselho Regional de Administrao do Estado de So Paulo, Exmo. Sr. Walter Sigollo, ao Sr. Paulo Roberto Segatelli Cmara, VicePresidente para Relaes Externas, magnfica equipe de relalaes externas: Bianca, Daniel e Marcos e ao grande profissional em tica, profissionalismo e competncia Sr. Flvio Rodrigues de Oliveira que nos possibitou atravs de sua gesto empreendedora que esta obra se tornasse realidade.

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Dedicamos esta obra a todos os empreendedores de Empresas Familiares que ofereceram suas vidas em construir o seu sonho e que atravs dele puderam dividir com tantos outros, revolucionando muitas vezes uma humanidade inteira. Sendo Exemplo deles: Max Feffer, Francisco Matarazzo, Jos Mindlin, Antnio Ermrio de Moraes, Ablio Diniz, Walter Fontana Filho, Henry Ford, Sam Walton, Walt Disney, Samuel Klein, King Campi Gillette, Lee

Iacocca, Samuel Walton, entre outros grandes nomes, o livro leitura essencial para todos...

SUMRIO

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INTRODUO ........................................................................................................................... 07 PARTE I Algumas Estatsticas Sobre as Empresas Familiares............................................... 11 PARTE II As Peculiaridades da Empresa Familiar ................................................................. 17

PARTE III - Administrao Familiar ........................................................................................... 22 PARTE IV Pontos Fortes e Fracos da Empresa Familiar ....................................................... 25 PARTE V Os Principais Desafios da Empresa Familiar ......................................................... 30

PARTE VI - A Sucesso Familiar ............................................................................................. 38 PARTE VII Uma tendncia para Continuidade das Empresas Familiares ............................. 48 PARTE VIII O Perfil do Gestor da Empresa Familiar ............................................................. 51

PARTE IX - O Mediador e a Separao nas Empresas Familiares .......................................... 53

PARTE X - Gesto das Relaes com Acionistas nas Empresas Familiares ............................ 57

PARTE XI - Holding Familiar ..................................................................................................... 71 PARTE XII SOBRE FALNCIA E RECUPERAO DE EMPRESAS - Atualizado com a Lei 11.101/2005 ............................................................................................................................... 83

CONCLUSES .......................................................................................................................... 93

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................... 95

Introduo

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A maioria dos pais deseja que seus filhos sejam mais bem sucedidos que eles mesmos. Desejar ao filho tudo que no se teve na infncia e na juventude um grande motivador do pai de famlia. Especialmente para a classe de pequenos empresrios advindos de imigrantes que chegaram neste pas praticamente "com uma mo na frente e outra atrs". Desejar o melhor para o filho muitas vezes motivo para querer o filho fora da empresa familiar, especialmente quando esta pequena. Numa pesquisa realizada entre filhos de empresrios, constatou-se que esse desejo de melhoria era a principal razo pela qual a recusa por parte do filho de trabalhar na empresa familiar acabava sendo aceita com pouca resistncia por parte do pai. Afinal, a empresa familiar era pequena e o desejo para o filho era de uma vida melhor, geralmente atravs de uma profisso nobre como advocacia, medicina, etc. Entre os entrevistados, muitos comentaram que o pai, certamente, nem permitiria que eles trabalhassem na empresa familiar. O mesmo no ocorre com o filho de uma grande empresa familiar. A recusa de trabalhar para a empresa vista como uma grande ameaa (especialmente para a me-futura viva e irms ainda solteiras). Sonhar em ser violinista ou mdico traz alvoroo no seio da famlia: Quem ir tocar o negcio na ausncia do pai? Estatisticamente, o segundo filho de uma empresa familiar tem mais condies de seguir os seus prprios desgnios do que o primognito. Tanto que muitos seguem outras carreiras que no a do pai. Esta liberdade s conquistada, porm, a custa do sacrifcio do primognito. Portanto, se voc quiser ser filho de empresrio, tente nascer em segundo ou terceiro lugar. Para aqueles que decidiam seguir a carreira de administrador de empresas, tornava-se bvio para o filho, e tambm para os pais, que com esta carreira eles acabariam sendo treinados para empreendimentos muito maiores que a empresa familiar. Mas, o que invariavelmente ocorre (e isso com todo pai e no somente o pai empresrio) que nossas aspiraes em relao a nossos filhos no so constantes e variam com o tempo. Para o pai empresrio, as aspiraes de que o filho assuma um dia as rdeas da empresa familiar iro variar com o ritmo dos negcios. E isso muito prejudicial para uma criana procura de um modelo de identificao pessoal e que encontra nas atitudes do pai um modelo vacilante e inconstante. Muitos empresrios questionam a idia do filho, um dia, assumir ou no a direo da empresa. Isso especialmente nos momentos iniciais e difceis da empresa e que, muitas vezes, coincidem com os anos iniciais de formao da criana. Ela v os planos futuros de sua carreira na empresa variarem com as oscilaes do negcio familiar. por isso que muitos filhos consideram a empresa familiar um negcio arriscado e que deve ser evitado, muito embora possa ter atingido, aquela altura, uma slida posio econmicofinanceira. curioso observar a escolha de carreiras profissionais de filhos de donos de empresas familiares. Muito embora pai e filho possam estar incertos em relao poca em que a sucesso na empresa se processar, raramente a escolha da profisso feita numa rea muito diversa daquela em que atua a empresa familiar, como Medicina, Veterinria, Biologia, etc.

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Normalmente, a carreira profissional escolhida Direito, Engenharia, Economia, etc., reas que permitem uma carreira independente ao mesmo tempo em que mantm uma porta aberta para o ingresso na empresa familiar. Mas enquanto o pai acredita que com essa escolha ele mata dois coelhos com uma cajadada s, o filho, talvez sem saber, continua confuso em relao ao futuro. Note-se que a profisso escolhida no Administrao de Empresas ou disciplina afim, uma carreira que mais ou menos define como sucessor do pai na empresa familiar, nem Medicina, que tambm define a no sucesso. Ficamos numa situao cmoda, mas nebulosa que permite postergar o problema sucessrio. E quando h o casamento, quase perfeito, entre a profisso e as necessidades da empresa familiar, torna-se ainda mais difcil a deciso de abandon-la. Ser administrador numa empresa qualquer bem menos interessante e remunerador do que ser administrador em sua prpria empresa. O maior problema de um filho numa empresa familiar o seu esforo e habilidade para alcanar uma identidade prpria. A maturao de uma identidade prpria, por vrias razes, um processo bem mais difcil para o membro de uma empresa familiar do que para outros indivduos. Primeiramente, pela prpria natureza e personalidade do pai empresrio. Ele um indivduo difcil de vencer num dilogo de homem para homem; normalmente consegue vencer toda e qualquer discusso, o que frustrante para o filho e pssimo para a formao de um carter forte e slido. E tentar a discusso numa segunda rodada tambm trar um resultado negativo. O pai um especialista, cativante e insinuante e tem vrios anos bem sucedidos em convencer outras pessoas a fazerem exatamente o que ele quer, e o pior provavelmente o pai est com a razo em todas essas discusses. Acontece que, contestar valores atuais faz parte da formao de um indivduo em busca de uma identidade prpria. O erro a nossa interpretao desse comportamento. Ele muito menos uma contestao do que uma experimentao com outros valores diferentes. Veste-se, por assim dizer, vrias outras formas de se comportar, de encarar o mundo, etc. Olha-se no espelho e provavelmente descobre-se que o novo topete no fica bem, procura-se ento outro penteado e, assim por diante, at encontrar, talvez, alguns anos mais tarde, uma identidade, uma vestimenta que agrade, e que felizmente no to diferente do que todos queriam. O jovem no est contestando, mas sim experimentando temporariamente. Somos ns, observadores do progresso, que rotulamos esse fato, injustamente, de "contestao", provocando uma desnecessria alienao do jovem e, muitas vezes, reforando a idia de contestao por nossa prpria atitude. Normalmente, terminada a fase de experimentao, vemos o jovem assumir padres muito prximos aos do pai; aqueles mesmos padres considerados pelo filho, no muito tempo atrs, de burgueses, alienados, reacionrios, etc. Essa fase de experimentao seria muito mais rpida no fosse a natural ameaa que esse comportamento, tido como rebelde, traz aos pais e parentes. Especialmente numa empresa familiar onde a rebeldia encarada como extremamente perigosa aos interesses dos negcios da famlia, esse comportamento imediatamente

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bloqueado e proibido pela famlia. Tanto isto verdade, que existe uma notvel diferena entre filhos primognitos e filhos mais novos. Irmos mais novos tendem a ser mais "rebeldes" que os primognitos. Isto quer dizer que a famlia sentiu-se menos ameaada com a rebeldia do mais novo. Permitiu-se a "excentricidade" do mais jovem, mas nunca do primognito. Este tende a ser mais enquadrado, mais em linha com o pensamento familiar e, geralmente, mais frustrado. Portanto, muito difcil para o filho experimentar o encontro com uma identidade prpria. E quando no pode se rebelar de forma ostensiva, o faz, muitas vezes, de forma passiva. Coopera com relutncia, faz tudo para que no d certo, faz questo de ir mal nos estudos, etc. Outro fator que dificulta a busca de uma identidade, de acordo com a opinio de vrios entrevistados, a relutncia do pai em auxiliar o filho nessa procura. Segundo um entrevistado, ele se lembra do pai haver comentado uma nica vez "que o filho era valioso para a empresa". Enquanto que uma promoo, numa empresa qualquer, seria recebida com orgulho paternal, numa empresa familiar a promoo dada ao filho algo tirado do pai e natural que o pai tenha sentimentos ambivalentes. Muitos filhos descobrem que uma promoo numa empresa familiar tem que ser conquistada a "unhas e dentes", aps uma longa briga, que geralmente o pai (ou ambos) saem perdedores, e este ser o ltimo a dar os parabns. Uma promoo no trabalho um importante elemento na formao de uma identidade prpria, uma importante conquista na rea profissional, algo que recompensa os anos de estudo e cria certo sentimento de orgulho prprio. Mas geralmente o filho de uma empresa familiar no tem essa satisfao. E para piorar a situao, quem vai acreditar que aquela promoo merecida e foi conquistada pela capacidade e no pela paternidade? O filho de um famoso Ministro brasileiro confessou que somente estudando fora do pas pde sentir, pela primeira vez, que suas conquistas eram prprias. Ningum, nos Estados Unidos, conhecia seu pai e dessa forma o seu sucesso no poderia ser atribudo a favoritismo. Ser filho do dono no fcil numa empresa familiar. Muitos descobrem que nunca sero scios do empreendimento, nem tampouco subordinados, mas sim, eternos "filhos", uma posio, considerada por muitos, como bastante desconfortvel. Sem falarmos dos problemas semelhantes dos "genros". Outro fenmeno que poder ou no ocorrer o sentimento de profunda incapacidade do filho; medida que ele percebe a natureza do problema, sente-se incapaz de fazer alguma coisa para solucion-lo. Inicialmente ele tenta superar o prprio pai, mas logo percebe como isso difcil. Primeiramente, porque o pai um elemento forte, dinmico, esperto, conhecedor das "manhas" do negcio, mais vivido, e para piorar no d permisso a qualquer movimento do filho neste sentido. Isto cria a frustrante imagem de "nunca serei como meu pai" ou "nunca sers como o seu pai" - frase provavelmente j dita a ele por inmeras pessoas. Em segundo lugar, o prprio pai no o treinou da melhor forma para que pudesse ter alguma chance na disputa. Terceiro, superar o pai, ou mesmo tentar superar o pai, "heresia" frontal contra a nossa cultura. Nessas condies, que chances tem o filho? Nenhuma. A alternativa tambm frustrante. No competir, abandonar tudo, virar padre, mdico ou coisa parecida. Primeiramente, a famlia nunca iria permitir. Ser que voc no pode esperar um pouquinho?" Afinal, um dia tudo ser seu". Outro estratagema comumente usado por um pai patro, gerar uma dependncia, atravs de um salrio que dificilmente o filho obteria numa empresa profissional. Qualquer grito de

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independncia ou contestao ter que ser avaliado agora contra a perda do poder monetrio. Quem comeou a vida tendo uma BMW, pensa duas vezes em largar a empresa que o proporciona. Todos esses inmeros problemas pesam contra a empresa familiar e, portanto, contra 99% das empresas brasileiras. Isso no somente afeta a continuidade da empresa como aumenta o risco de crdito, de fornecimento de materiais, de estabilidade de emprego. Profissionalizar essas empresas no a soluo, pois a maioria dos empresrios entende como profissionalizao, enviar os seus filhos para as escolas de Administrao, e no contratar profissionais que no sejam membros da famlia. Qual a soluo de todos estes problemas? Primeiro, entender a fundo os componentes psicolgicos de toda esta trama. Pelo menos, para tornar a empresa familiar um pouco mais humana e sensata, para ambos - pais e filhos. Segundo, entender um pouco mais dos sistemas de contabilidade e controladoria, que permitem multinacionais controlarem suas subsidirias no Brasil sem ter um parente do acionista principal em cada posto importante. So estes sistemas de controle que permitem s multinacionais no serem roubadas a torto e direito pelos executivos profissionais, o grande temor da famlia empresarial. So estes controles que permitem definir melhor a direo em longo prazo da empresa. Se as multinacionais podem administrar suas subsidirias a 10.000 quilmetros de distncia, as famlias brasileiras podem seguramente controlar as suas prprias empresas a centenas de metros de distncia, sem ter de colocar cada membro da famlia em cargos de confiana. Pensem Nisso!!!

PARTE I Algumas Estatsticas Sobre as Empresas Familiares

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1. Quais categorias existem de empresas familiares? Resposta: Existem, pelo menos, estas grandes categorias de empresas familiares. So elas: Empresa individual - Classificam-se nesta categoria empresas formadas por um indivduo que inicia um pequeno negcio. Empresa artesanal - So as que exploram um pequeno patrimnio agrcola ou um negcio artesanal transmitido, em regra, de pai para filho. Empresa de capital familiar - Quando a totalidade ou uma parte importante do capital est nas mos de uma famlia, mas cuja direo entregue a gestores com base na sua competncia tcnica. Empresa familiar - Quando quer o capital quer o controlo da empresa est nas mos de uma famlia. internacionalmente aceite que o conceito de uma empresa familiar congrega trs grandes vertentes: Ao nvel da propriedade - O controlo da empresa encontra-se nas mos de uma famlia (que detm ou controla a maioria do capital); Ao nvel da gesto - Os lugares de topo da empresa so ocupados pelos membros da famlia; Ao nvel da sucesso - A segunda gerao familiar assume os lugares deixados vagos pelos parentes e assim sucessivamente. 1. De cada 100 fortunas brasileiras, s 18 so herdadas e diz que erros na preparao dos herdeiros liquidam at 67% das companhias na segunda gerao. Resposta: "Dinheiro no agenta desaforo de parente" Na maioria dos casos, as fortunas familiares se perdem por disputas de poder. Somos um pas de burguesia decadente. Por termos uma histria de economia fechada e um modelo empresarial que foi muito estimulado por incentivos fiscais, as pessoas que tinham empresas se acomodaram. Tinham uma viso muito patrimonialista no sentido de que ter patrimnio era suficiente. So pessoas que tinham muito patrimnio, tanto imobilirio na cidade, como fazendas, que no gerava lucro. Mas como havia a inflao, o lucro financeiro cobria isso. Tambm uma burguesia decadente porque, em muitos casos, no educava os filhos para o mundo do trabalho, para que entendessem que precisavam agregar valor ao patrimnio. Educava s para desfrutar do patrimnio. 2. A Family Business Network (FBN) relata que 95% das empresas familiares no sobrevivem terceira gerao. Quais so, em sua opinio, os principais problemas? Resposta: Na verdade, no concordamos com essas estatsticas. Conforme pesquisa do especialista John Ward demonstra que 20% das empresas familiares continuam em operao 50 anos aps a fundao, o que incluiria a terceira gerao de proprietrios. Esse clculo de 95% provavelmente inclui todas as novas empresas, muitas das quais so fracas e afundam no primeiro ano de existncia. O que interessante que, embora quatro quintos das empresas familiares realmente no sobrevivam at chegar ao meio sculo, por enfrentarem desafios muito especiais que tornam a continuidade e a sobrevivncia difceis, assim mesmo tais empresas sobrevivem por mais tempo que as no-familiares. 3. As empresas familiares, nos Estados Unidos, vivem, em mdia, 24 anos. A quebra da empresa tem relao com a falta de treinamento dos sucessores? Resposta: No. Existem pesquisas no Brasil, mas os nmeros devem ser semelhantes. Um dos maiores riscos de qualquer empresa a sucesso, mais ainda na familiar, na qual a escolha dos sucessores geralmente envolve critrios emocionais. O gargalo est na transio da segunda para a terceira gerao, porque mais difcil legitimar um primo no poder, do que

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legitimar um irmo (da primeira para a segunda gerao, os herdeiros so irmos). O treinamento e a qualificao do sucessor , sem dvida, uma questo importante para a sobrevivncia do negcio, como tambm o processo de transio do poder. Alm disso, a organizao deve tomar cuidado com a escolha do sucessor, que nunca definitiva, deixando claro que ele foi escolhido por um mandato e poder ou no permanecer no cargo. 4. Dada a importncia dos empreendimentos familiares para as economias das grandes naes industrializadas, por que centros de estudos especializados na rea s foram estabelecidos de 15, 20 anos para c? Resposta: Isso parece surpreendente mesmo, visto que as empresas familiares dominaram nossa economia e nossa sociedade por milhares de anos nos quatro cantos do mundo. Contudo, at cerca de 30 anos atrs, nada foi sequer escrito sobre empresas familiares. Acontece que o primeiro ensino formal de administrao, que foi introduzido em Wharton e Harvard, nos Estados Unidos, no incio do sculo passado, tinha em vista a criao de gestores profissionais para empresas de capital aberto. As empresas familiares eram consideradas de forma negativa e realmente ruins para a sociedade. Essa atitude persistiu at o final da dcada de 1970, quando aumentou a noo da importncia dessa rea de negcios. O movimento comeou no Canad, onde as empresas familiares formaram um lobby local para lutar contra uma proposta de reforma tributria que ameaava o futuro delas. O programa no IMD foi lanado por um executivo canadense que veio aqui. A Family Business Network foi estabelecida para criar oportunidades aos ex-alunos do programa do IMD e se tornou uma organizao independente. 5. Qual o papel da mulher na empresa familiar? Resposta: to bsico quanto o que tem na famlia. No necessrio que ela passe horas e mais horas na empresa para saber o que se passa ali dentro e o que acontece aos que ali trabalham. 6. Qual a relevncia do papel da mulher na empresa familiar? Resposta: como se fosse uma figura de autoridade de reserva, que aparece quando a ocasio requer. Ela no consta da maior parte dos organogramas das empresas, embora todos saibam de sua importncia e do enorme poder que exerce nas sombras. Ela tampouco costuma estar presente s decises do dia-a-dia e nem s decises de maior relevncia, mas quando a situao grave, importante ou decisiva, aparece sem necessidade de ser convidada ou chamada a opinar. Se as coisas se passam como se espera que passem, ela no intervm; contudo, se existe o risco de violar a ordem estabelecida, ela surge para impedir que isso acontea. 7. As herdeiras mulheres so menos interessadas em suas empresas? Resposta: O aumento da participao feminina, que tem sido, na maioria dos grupos, superior a 50%. E a participao de fundadores mais jovens, na faixa de 50, 55 anos. Ou seja, querendo lidar com o assunto sucesso em vida. 8. Qual o futuro da empresa familiar? Resposta: A empresa familiar ter um futuro to brilhante como teve no princpio da humanidade. No h nada mais primrio do que a confluncia entre a famlia e o trabalho. Antes da revoluo industrial, todo o trabalho era feito em casa. Quando surge a revoluo industrial, o trabalho se separa da casa e, ao longo dos sculos, as empresas foram ficando to diversificadas e complexas que se tornaram grandes multinacionais. Mas nem toda a produo de servio e mercadoria se faz por meio de gigantes multinacionais. H uma quantidade de produo de alta qualidade que requer alguns elementos que permanecem arraigados nas

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empresas familiares. a produo de vinhos, relgios, perfumes e moda. Das maiores empresas do mundo, 35% delas so familiares. Vale lembrar que muitas multinacionais so empresas familiares. Portanto, acredito que a empresa familiar se adaptar s mudanas econmicas que vierem com a globalizao, porque tem vantagens naturais sobre as demais empresas. 9. Qual o atual desempenho da Empresa Familiar? Resposta: Empresas familiares no estgio do fundador so 19% mais valiosas do que empresas no-familiares. As empresas familiares apresentam: retorno anual para os acionistas, aumento anual do faturamento, aumento das receitas e retorno sobre os ativos maiores que o de empresas no-familiares. 10. As empresas familiares empregam de 50% a 60% da fora de trabalho em pases industrializados. As empresas familiares de capital aberto tm desempenho significativamente melhor do que as no-familiares na lucratividade e no valor das aes? Resposta: Num estudo recente, empresas sob controle familiar foram 5,5% mais lucrativas e tiveram um retorno sobre os ativos 6,65% maior do que empresas no-familiares. Empresas dirigidas por famlias tm cotao 10% maior no mercado de aes do que empresas no-familiares. 11. Qual a importncia da empresa familiar na economia? Resposta: Como as demais empresas, a empresa familiar gera empregos e tributos que contribuem para o crescimento da economia. Mas o que a valoriza ainda mais poder dizer que a maioria das empresas no mundo familiar. Existe um dado o qual afirma que dos 300 maiores grupos privados do Brasil, 265 so de controle e gesto familiar. Assim, visualizando a importncia das empresas familiares, finalizo solicitando a quem pertence a esse universo que reflita sobre tudo o que conversamos e, se ainda no estiver tratando do processo de sucesso familiar, comece a trat-lo o quanto antes. 12. As estatsticas apontam que 95% das empresas familiares no sobrevivem terceira gerao. Quais so os principais problemas? Resposta: Na verdade, no concordo com essas estatsticas. Minha pesquisa demonstra que 20% das empresas familiares continuam em operao 50 anos aps sua fundao, o que incluiria a terceira gerao de proprietrios. Esse clculo de 95% provavelmente inclui todas as novas empresas, muitas das quais so fracas afundam no primeiro ano de existncia. Contudo, o que considero particularmente interessante que, embora quatro quintos das empresas familiares realmente no sobrevivem at chegar ao meio sculo, por enfrentarem desafios muito especiais que tornam a continuidade e a sobrevivncia difceis, assim mesmo tais empresas sobrevivem por mais tempo que as no-familiares. O primeiro grande problema que torna vulnerveis as empresas familiares a freqente capacidade dos fundadores de planejar a continuidade e, enquanto ainda vivos e ativos, ceder o controle de forma cordata e eficaz para a prxima gerao. Segundo, existe a percepo embora eu no concorde plenamente com ela de que a prxima gerao no apresentar empreendedores to motivados ou brilhantes quanto os fundadores, por serem mimados pela sua criao confortvel em uma famlia de sucesso. Embora o nepotismo no garanta um grande sucessor empresarial e possa levar a pssimos lderes, j vimos que, na maioria dos casos, filhas e filhos de empreendedores de sucesso se

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tornam excelentes lderes. Isso ocorre porque, embora possa haver desvantagens na sucesso familiar em vez de sucesso baseada em competncia, crescer numa empresa familiar confere boa orientao empresarial e muito conhecimento, e essas so qualidades extremamente valiosas. O terceiro problema o conflito familiar. Podem existir, por exemplo, rivalidades entre irmos na segunda gerao que surtem efeitos nos negcios. verdade que irmos e irms tendem a ser competitivos e que tambm tendem a ter estilos gerenciais muito diferentes, o que pode levar a mais conflitos e potenciais rupturas e discusses que podem gerar cises empresariais. Isso acontece com freqncia e uma preocupao vlida, porm as empresas familiares tendem a evitar conflitos, pois se preocupam com as rupturas pessoais que surgem em funo dos conflitos empresariais. A outra face da moeda que as diferenas entre irmos tambm podem proporcionar diversidade de potencial, de perspectiva e de criatividade aos negcios. Se os irmos forem capazes de administrar o conflito, esses fatores podem transformar-se em fonte de poder e at ter valor inestimvel, uma vez que no existe mudana empresarial sem conflito. Portanto, a aceitao do conflito criticamente importante, mas isso pode ser bem contra-intuitivo. A mensagem que o conflito deve ser administrado e que preciso aprender a separar o conflito pessoal do conflito profissional. O quarto maior desafio o crescimento da famlia at a terceira gerao. Muitos familiares sero acionistas, porm no trabalharo na empresa. No tero sido criados na casa do fundador, provavelmente no vivero na cidade onde se encontra a sede da empresa e podero ter interesses, valores e orientaes totalmente diferentes. O fato de serem netos do fundador no necessariamente significar que tenham paixo pelo negcio nem que queiram toda sua fortuna pessoal investida na empresa. Novamente isso pode criar conflitos entre os de dentro da empresa e os de fora dela. Finalmente, alm dessas questes mencionadas, as empresas familiares encaram os mesmos desafios enfrentados por qualquer outra empresa. Isso pode ser agravado pelo foco em um nico negcio, que reduz a capacidade de redefinir a estratgia empresarial para atender a mudanas nas condies de mercado. 13. Segundo o BNDES, apenas 30% das empresas brasileiras passam para a 2 gerao de herdeiros. Das que passam para a 2 gerao, mais de 90% no passam para a terceira. Quais as razes? Resposta: So as circunstncias da transio que definem seu futuro. As conseqncias de uma transio mal resolvida podem resultar em reduo da capacidade competitiva, avano da concorrncia e, principalmente, no risco de perder a continuidade. Entendemos, ento, que uma transio bem resolvida um processo complexo. De onde vem esta complexidade? A transio bem sucedida advm de um trip consistindo de solues administrativas, culturais e jurdicas, interagindo entre si e criando sinergias. Se a soluo falha em um dos componentes deste trip, esta falha pode comprometer os outros dois componentes. Estas solues devero vir de fora para dentro da empresa por meio de uma equipe formada por especialistas em sucesso e advogados interagindo com os membros da famlia controladora e seus executivos, com a concordncia dos fundadores. 14. Que comparao poderamos fazer entre a empresa familiar europia e a latino-americana?

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Resposta: As empresas ibero-americanas deparam com problemas diferentes em cada pas; estes, por sua vez, diferem muito dos problemas que enfrentam as empresas na Europa. O tamanho dos mercados e as incertezas sociopolticas fazem com que a concorrncia tenha caractersticas muito prprias nos diferentes continentes. Acho que na Europa h grandes oportunidades na regio central e no leste. No que diz respeito aos pases ibero-americanos, os EUA, ou pases grandes como o Brasil ou Mxico, so mercados naturais. Por ltimo, a sia constitui uma grande oportunidade, e tambm uma grande ameaa tanto para a Europa quanto para a Amrica Latina. 15. As empresa familiares tm pujana suficiente ou condies financeiras para aventurar-se no exterior? Resposta: Cremos que a experincia de expanso internacional de vrios grupos familiares espanhis, como as construtoras Ferroviais, Entrecanales e OHL; ou empresas do setor de moda, como Mango e Zara; os grupos hoteleiros Barcel, Riu, Sol-Melia, Iberostar, ou grupos industriais como Roca, CELSA ou CH-Werfen, e empresas que atuam no mercado de consumo, como Freixenet, Codorniu, Nutrexpa ou Puig, so todos os exemplos extraordinrios de internacionalizao. A maior limitao no financeira. Um bom projeto sempre encontra financiamento, principalmente hoje em dia. O dficit no de capital, e sim de ambio e de capacidade empreendedora da diretoria. a propriedade que, atravs dos rgos do governo, precisa criar um projeto empresarial familiar ambicioso e atrair uma diretoria capaz de realiz-lo. Nesse sentido, um problema comum a vrias empresas familiares s voltas com o desafio de crescer, sobretudo em escala internacional, a necessidade de que haja uma diretoria relativamente sobredimensionada ou, uma diretoria com bons profissionais tambm no banco de reservas. Por mais recursos que a empresa tenha para a construo de uma unidade na Repblica Tcheca, ou para abrir um escritrio comercial nos EUA, ou adquirir uma empresa na ndia, se no houver uma diretoria decidida e na qual se possa confiar, que saiba conduzir o negcio sem prejudicar as operaes da matriz, no haver projeto que resista. mais fcil para muitas empresas familiares buscar um crescimento gradual de mercado idealizado pela diretoria, ou mesmo pelos membros da famlia que trabalham na empresa e que procuram, em muitos casos, preservar o status quo e evitar riscos, tenses e o empenho que exigem determinados projetos de crescimento internacional. s vezes, outras limitaes com que a empresa familiar depara se devem ao fato de que a expanso internacional requer a abertura da propriedade por meio de sociedades ou joint ventures expedientes que muitas famlias preferem evitar. 16. Com relao expanso internacional, o que tem motivado as empresas espanholas a incursionarem pela Amrica Latina? Resposta: Depende do setor. Por exemplo, no caso dos grupos hoteleiros, investir no Caribe foi uma opo natural para quem j havia investido nas ilhas Baleares e Canrias. Tambm houve presso por parte dos prprios clientes, das agncias de viagens. Havia ainda a necessidade de locais com temporadas que se estendessem pelo ano todo. Por fim, as empresas voltadas para o consumo e para o varejo aventuraram-se por outros pases motivadas pelo potencial do mercado e pela familiaridade com a marca, dada sua proximidade lingstica e cultural. 17. De que maneira a concorrncia com a China, ndia, Rssia e Brasil afeta essas empresas? Elas deveriam terceirizar tambm sua produo como fazem as multinacionais? Resposta: A empresa familiar afetada pela concorrncia dos pases emergentes e, portanto, esse um fator essencial na hora de se traar uma estratgia para o futuro. Assim,

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fundamental encarar o fato como uma ameaa a ser administrada. Contudo, o mais importante tratar a questo sob o aspecto da oportunidade. Hoje, esses pases constituem mercados extraordinrios para as empresas do segmento industrial, de servios e de consumo. Se os empresrios das empresas familiares quiserem competir melhor nesse mundo globalizado e plano maior, porm mais prximo , tero de fazer um esforo sincero de internacionalizao, procurando ter uma presena significativa nos mercados emergentes em conformidade com os setores escolhidos e com as caractersticas do negcio. Nesse sentido, a terceirizao feita na hora certa pode ser uma grande vantagem competitiva. Alm disso, as lies aprendidas nesses mercados podem servir para melhorar as estratgias de concorrncia no pas de origem.

PARTE II As Peculiaridades da Empresa Familiar

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1. O que criar famlias empresrias? Resposta: Uma famlia empresria no uma famlia comum. Quem tem empresa tem compromisso com a comunidade. Se eu perteno a uma empresa, no posso aprontar. Se um herdeiro virava playboy e comprometia a imagem da empresa. Se examinarmos a maioria dos casos das empresas familiares que desapareceram no Brasil, vai encontrar um conflito familiar no processo. 2. Como cada elemento da famlia v a empresa? Resposta: A empresa familiar tem vrias faces. Todas elas aparecem representadas nos rostos e nas pessoas que nela trabalham ou vivem nela. A empresa familiar tem um aspecto quando vista pelo ngulo do seu fundador; tem outro quando o interlocutor em questo o marido ou a mulher do fundador ou fundadora; outro ainda se a interao se d com os filhos. Em outras palavras, a face da empresa muda conforme o familiar com quem conversamos. Se nos perguntassem qual delas a verdadeira, diramos que todas e nenhuma a um s tempo. Todas porque cada um explica a realidade ao seu modo, e nenhuma porque o indivduo quando toma a si mesmo como referncia, perde a objetividade. No h objetividade quando os sentimentos se entrelaam. Observar a empresa familiar de uma perspectiva exclusivamente empresarial seria como guiar um carro potente de olhos fechados. 3. Quais as Principais caractersticas de uma Empresa Familiar? Resposta: Principais caractersticas na primeira gerao, com o fundador vivo: Dificuldades na separao entre o que intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro. Comando nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em situaes de emergncia. A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de vestir, seja na administrao dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulao. Estrutura administrativa e operacional "enxuta". Exigncia de dedicao exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa. Forte valorizao da confiana mtua, independentemente de vnculos familiares, isto , a formao de laos entre empregados antigos e os proprietrios exerce papel importante no desempenho da empresa. Laos afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decises da empresa. Valorizao da Antigidade como um atributo que supera a exigncia de eficcia ou competncia. Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada atravs de comportamentos como no ter outras atividades profissionais, que no estejam relacionadas com a vida da empresa. Isto pode gerar um comportamento de submisso, sufocando a criatividade. Jogos de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade poltica do que a caracterstica ou competncia administrativa. 4. Porque nas empresas familiares, as emoes e os sentimentos esto muito presentes, tanto para o bem quanto para o mal?. Resposta: As emoes podem atuar como um ativo quando se traduzem em motivao, mas podem agir como freio quando se convertem em disputas ou desavenas. Se discutir com o chefe ou com um colega de trabalho constitui uma situao indesejada, imagine o que acontece quando seu chefe seu pai ou seu companheiro de trabalho, seu irmo.

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5. verdade que fundadores so pes-duros e herdeiros, perdulrios? Resposta: No Brasil, a primeira gerao de empresrios em geral formada por imigrantes ou filhos de imigrantes que se acostumaram a uma vida simples. So econmicos e no exageram nas demonstraes de riqueza. Mas dizem: No quero que meus filhos passem por aquilo que eu passei. Ento, eles do aos filhos as facilidades que no tiveram. E esses filhos so educados com uma relao muito mal-resolvida com o dinheiro e o poder. 6. As metas de uma famlia e as necessidades empresariais diferem com freqncia? Quais seriam os exemplos disso? Resposta: As metas da famlia e as necessidades empresariais diferem de vrias maneiras fundamentais. O truque para uma empresa familiar encontrar formas de racionalizar as contradies sem compromet-las ou serem paralisadas por elas. Por exemplo, os membros da famlia tendem a aspirar liquidez, renda e segurana pessoal advindas da empresa, ao passo que o interesse empresarial seria o reinvestimento, o crescimento e a garantia de sua segurana. Contudo, esse dilema pode ser superado. Os membros da famlia podem ter segurana pessoal e deixar dinheiro na empresa, contanto que eles no sintam que a empresa precisa segurar tudo que eles possuem. Se eles retirarem certa quantidade de segurana financeira pessoal, isso efetivamente reduzir o tamanho da empresa, porm permitir que seja mais audaciosa ao assumir riscos por saber que os proprietrios esto seguros. O horizonte de tempo, claro, ser diferente, pois a meta de maximizar o preo das aes ou os lucros diferente do tempo necessrio para garantir continuidade. O posicionamento em relao ao risco tambm poder ser diferente se a famlia favorecer a prudncia e a empresa quiser assumir riscos para proporcionar retorno maior. Depois, existe o lado emocional do negcio. As famlias preferem tratar cada membro igualmente e vem injustia na desigualdade, que, portanto, consideram errada. Contudo, nos negcios existe um forte argumento em favor de um sistema de mrito, segundo o qual alguns membros so promovidos e recebem melhor remunerao. As famlias preferem remunerao e status igualitrio e podem tentar encontrar combinaes de igualdade e senso de mrito, mesmo levando em considerao idias tais como a co-liderana, que, de um ponto de vista empresarial, pode parecer uma loucura. 7. As empresas familiares podem adotar abordagens contrrias ao pensamento empresarial atual, so orientadas pelos valores vigentes e pensam no que acontecer em longo prazo. Isso sugere a capacidade de agir mais rpido e ser inovadoras, por no sofrerem as mesmas presses do mercado financeiro? Resposta: Sim. As empresas familiares no possuem os mesmos fatores de restrio e no precisam seguir a sabedoria convencional. Como resultado, podem fazer as coisas de forma muito diferente. Sua orientao de longo prazo as liberta. Se pensarmos em termos de longo prazo, possvel seguir estratgias que, de imediato, talvez paream inadequadas, porm podem ser consideradas vlidas no longo prazo. Por outro lado, os diretores de empresas nofamiliares, com uns trs anos de casa, tendem a sentir a obrigao de consertar certas coisas, mesmo que no estejam fundamentalmente erradas. O pensamento de longo prazo significa que as empresas familiares podem agir contra a correnteza. Podem comprar e vender contra as tendncias da sabedoria convencional do mercado. Sua preocupao fundamental no o desempenho nos prximos dois ou trs anos, e sim as decises que devem ser tomadas para garantir a fora de sobrevivncia nos prximos cinco, quinze ou cinqenta anos. 8. Qual a diferena de ser empreendedor e ser empresrio? Resposta: O empreendedor aquele que cria algo e tem seus mritos por isso, o fundador. J o empresrio aquele empreendedor que entende que sua criatura maior do que ele. Ou seja, reconhece sua prpria mortalidade como criador e a possibilidade de tornar imortal sua

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criatura. Assim, percebe sua responsabilidade de permitir que a empresa prossiga e cresa. Existem fundadores que no tm esse perfil de empresrio, e a devem buscar um empresrio para evitar que sua criatura morra. 9. No Brasil, h um velho ditado muito conhecido que diz "pai rico, filho nobre, neto pobre". Muitas empresas familiares tiveram essa trajetria?. Resposta: Cada pas tem seu ditado. Nos Estados Unidos, se diz "manga curta tem vida mais curta a cada gerao". Muitas vezes, essa trajetria no tem nada a ver com os conflitos familiares, mas com problemas do mercado. Todo o produto tem um ciclo de vida. Se o empresrio tem uma idia bem-aceita, sua empresa cresce. Mas se no inova, a empresa pode quebrar. No passado, o ciclo de vida de produto coincidia com o ciclo de vida de uma famlia. Na primeira gerao, gastava-se bastante dinheiro. Na segunda gerao, gastava-se menos. Mas na terceira gerao, no sobrava nada. As empresas familiares duradouras so aquelas que inovam. Os ciclos de vidas dos produtos esto cada vez mais curtos. No caso do computador, eles ficam obsoletos rapidamente. uma indstria em que as famlias precisam estar inovando sempre. 10. Muitas empresas que inovaram, contudo, diversificaram e deram um pulo maior do que as pernas? Resposta: Para as empresas familiares inovarem, preciso aproveitar o nicho do mercado onde esto. Um imigrante que limpava o piso inventou as ceras Johnson para facilitar a limpeza. Quando estava no ponto alto do ciclo de vida do produto, o filho desse imigrante disse ao pai: "Olha, temos um produto novo que um inseticida porque, para fazer cera, trabalhamos com abelhas e entendemos os insetos muito bem." Mas o pai no gostou da idia. Porm, com o apoio dos executivos, o filho lanou um inseticida que foi um sucesso de mercado. Muitas empresas entram em aventuras, mas as empresas familiares tm de ter o conhecimento e a experincia arraigados nas suas reas. 11. Como mudar a cabea desse capito to acostumado a gastar a riqueza da famlia em iates, fazendas, viagens? Resposta: Quem quiser encarar esses desafios tem de compreender que preciso investir fortemente em recursos humanos. H famlias que investem pesadamente em capacitao dos seus herdeiros, enquanto h famlias que mimam seus filhos com muito dinheiro. Isso acaba com a tica do trabalho e a responsabilidade social do proprietrio de uma empresa, porque a empresa familiar no somente uma oportunidade para a famlia, mas para todas as pessoas que trabalham nessa empresa. As famlias que no entenderem isso direito sero eliminadas do mercado. Como evitar isso? Resposta: A chave profissionalizar a empresa, seja com pessoas da famlia ou no. As famlias precisam passar essa mensagem aos seus herdeiros porque a empresa poder ser o meio de realizao dos seus sonhos e de suas aspiraes. 12. Muitas empresas familiares sobrevivem apenas ao seu fundador at porque o ambiente de trabalho sua nica razo de viver. Como mudar isso? Resposta: Nem todos os fundadores so iguais. Alguns empresrios-caciques realmente no soltam o poder. Mas outros evoluem para o papel de embaixador da empresa, ficando como representantes, desligando-se do dia-a-dia e profissionalizando a administrao da empresa. Outros se metem em projetos beneficentes e alguns entram para a poltica. A sucesso tem que ser vista como um processo e nunca como um evento. uma gerao que vai saindo enquanto

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outra tem de ser forjada para recompor a fundao. A melhor maneira de fazer isso olhar os exemplos bem-sucedidos, escolhendo as formas corretas de atuar. 13. Como evitar as brigas entre irmos e primos na sucesso? Resposta: preciso elaborar estruturas apropriadas para manejar as relaes entre os parentes. A propriedade, a famlia e a empresa esto entrelaadas. Esses limites precisam ficar claros. Uma recomendao colocar pessoas de fora, que venham de grandes empresas, no conselho de administrao, de maneira a formalizar as relaes entre as pessoas da administrao e os proprietrios. Um dos maiores problemas quando os irmosadministradores no prestam contas aos irmos-acionistas. Se h uma norma rgida, esse processo se institucionaliza e os conflitos diminuem. Uma boa idia criar o conselho familiar em que a famlia define uma agenda para poder discutir temas especficos, como qual a poltica para contratao de parentes. 14. O Nepotismo no bom nem ruim por definio no caso da empresa familiar? Resposta: Pode ser terrvel caso signifique colocar pessoas inadequadas para ocupar cargos importantes se mantenha pequena necessariamente. 15. As empresas familiares podem evitar ou reduzir o efeito potencialmente negativo do nepotismo? Resposta: Sim. Primeiro, precisam neutralizar o termo nepotismo. Nepotismo no bom nem ruim por definio. Pode ser terrvel caso signifique colocar pessoas inadequadas para ocupar cargos importantes. Isso no s ruim para a empresa, tambm negativo para a pessoa se ele ou ela no tiver possibilidade de sucesso. Por outro lado, o nepotismo, como j dissemos, apresenta certas vantagens quando os membros da famlia so criados com os valores da empresa, aprendem sobre os relacionamentos e as perspectivas de longo prazo e desenvolvem uma noo intuitiva de como fazer as coisas. Segundo, a famlia deve estar convicta de que a identificao, o desenvolvimento e a seleo de membros da famlia com base no valor proporcionado empresa favorecem a todos. O nepotismo cego no bom, porm o nepotismo inteligente pode ser altamente favorvel. Nesse sentido, inteligente significa que todos os membros da famlia desde muito jovens devem entender que do interesse de todos e no s bom para a empresa que os membros mais qualificados assumam os cargos de maior responsabilidade. Uma carreira na empresa no deve ser vista como o mais alto propsito na famlia uma das alternativas para seus membros. Esse entendimento administrar suas expectativas, criando oportunidade para eles nas reas em que so mais fortes, encorajando-os nos campos pelos quais optarem, sejam estes quais forem. 16. Muitas famlias evitam a entrada de alguns parentes, como cunhados, na gesto da empresa? Resposta: Cada famlia merece os cunhados e as cunhadas que tem. Sou partidrio da idia de que apartar qualquer grupo familiar, sistematicamente, no uma boa poltica. Isso porque pode haver um bom cunhado ou uma boa cunhada com qualidades fantsticas de ir adiante na organizao. Mas preciso muito critrio, assim como na escolha dos filhos na empresa. Pode haver uns mais talentosos do que outros. H muitos talentos desperdiados porque muitos pais dizem que suas filhas no podem entrar nas empresas. preciso, ento, definir uma poltica de contratao. Como fazer isso? Resposta: Insistindo que o herdeiro termine um curso universitrio em uma carreira relevante ou fazendo que trabalhe fora quatro ou cinco anos numa empresa de maior envergadura antes de se incorporar empresa da famlia.

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17. Como os Sistemas de Empresas Familiares So Caracterizados? Resposta: Por: Diversidade de metas. Mistura das funes da famlia, negcio e propriedade confuso da eficincia e das funes. Importao imprpria de funes, questes e tenses. Importao proveitosa de valores. Profunda preocupao com justia e produtividade. Relaes emocionalmente sensveis. Percepo de haver muita coisa em jogo (poder, dinheiro, status, reconhecimento, amor). Lembranas duradouras. 18. Qual a Primeira Regra da Empresa Familiar? Resposta: Negcio como um negcio e sua famlia como uma famlia. 19. Quais as disfunes na Gesto de uma Empresa Familiar? As principais partes envolvidas so ofensivamente excludas das discusses mais proveitosas. Dividir e conquistar. Suborno. Sigilo desnecessrio. Surpresas.

PARTE III - Administrao Familiar 1. Como devem ser as relaes entre famlia e empresa?

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Resposta: Essa uma preocupao importante e eu diria at permanente das empresas familiares. Na empresa familiar, os diferentes grupos de interesse, a famlia, a equipe de gesto, os proprietrios, exercem sua influncia e poder no dia-a-dia durante um tempo muito longo de vida da empresa. Cada um deles uma fonte de desafios e de indagaes que pode determinar a ocorrncia de situaes emocionais que afetam os processos de planejamento ou de tomada de decises da empresa. Em outras palavras, as decises relativas ao negcio se adaptam muitas vezes, ou pelo menos deveriam se adaptar, aos interesses da famlia e da empresa e, com freqncia, ambos podem entrar em conflito. Em um sistema desse tipo, em que as questes surgidas em cada uma dessas esferas influenciam as demais, uma ou vrias pessoas podem fazer parte dos trs grupos envolvidos, o que aumenta ainda mais a complexidade da situao. Alm disso, a situao da empresa e da famlia muda com o tempo e, conseqentemente, coloca exigncias e desafios diferentes em todas as estruturas e processos administrativos da empresa, independentemente do seu grau de formalizao. Em relao pergunta feita, se o que se deseja preservar o equilbrio entre todas as esferas envolvidas, e creio que isso o que desejam com sinceridade as empresas familiares, so necessrias estruturas, instncias, fruns ou condies nas quais esses pontos de vista e essas perspectivas potencialmente divergentes possam ser dirimidas e conciliadas com base no respeito e na tolerncia. Outra coisa o grau de definio e de formalizao de tais mbitos e de suas funes, o que depende, insisto, de cada empresa e de cada famlia. aconselhvel constituir esferas separadas que permitam sanar questes especificamente familiares e empresariais. A formalizao da estrutura de governo da empresa e, em particular, da famlia, exige uma separao clara das funes exercidas por essas entidades, o que bom, mas que no deve se confundir com uma delimitao clara das tarefas de cada uma. A vantagem est, precisamente, em evitar a intromisso de questes familiares no trabalho da direo ou do prprio conselho de administrao da empresa. Ignorar essa separao pode acarretar custos e problemas considerveis ao funcionamento da famlia e da empresa. Portanto, o conselho familiar determinar de que modo sero compartilhadas a viso e os valores da famlia e da empresa; como as futuras geraes sero formadas e preservadas; como gerir a entrada/sada de membros e no membros da famlia; como planejar a profissionalizao dos membros da famlia e como retribu-los; como tratar da sucesso; como preparar os acionistas da famlia para as responsabilidades da propriedade e do governo; estabelecer quais conselheiros familiares e no familiares devero fazer parte do conselho de administrao; elaborao de um protocolo familiar ou atualizao do j existente; determinao das estratgias de dividendos mais adequadas; elaborao da poltica de investimentos em novos negcios da famlia etc. J o conselho de administrao trataria da estratgia da empresa, do perfil e do desenvolvimento da equipe gestora, das operaes estratgicas de aquisio ou joint ventures, avaliaes de risco, polticas financeiras e, logicamente, aprovao de contas, entre outras coisas. O protocolo familiar ajuda a melhorar as relaes entre empresa e famlia e, por extenso, o funcionamento dos rgos de governo em cada esfera. Contudo, no se trata de panacia, isto , no condio necessria para que isso acontea. Quem faz parte da administrao de uma empresa familiar sabe que existe uma srie de singularidades a serem trabalhadas, sobretudo no que diz respeito aos setores financeiros, jurdicos e at as tpicas crises familiares. Na sociedade da informao, esses aspectos da cultura organizacional baseada na gesto familiar j so amplamente discutidos, inclusive com uma extensa produo acadmica na rea. 2. Como se avalia a cultura empresarial brasileira, sobretudo a familiar?

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Resposta: Os conceitos de gesto moderna esto tomando corpo no setor empresarial brasileiro. Trabalho muito com questes familiares, processos de sucesso e profissionalizao da gesto e isso extremamente importante num pas onde o percentual de empresas com administrao familiar muito alta. Na regio onde vivo, em Porto Alegre, quase todas as empresas esto entre a segunda e a quarta gerao familiar. 3. Qual o momento ideal para iniciar o processo de governana corporativa? Resposta: A famosa frase que diz "pais ricos, filhos nobres e netos pobres" muito popular no mundo. Eu j a encontrei em 16 idiomas, evidenciando a dimenso do problema. Por isso muito importante que o processo de governana corporativa seja aplicado logo na primeira gerao, at porque no d para prever exatamente quando os herdeiros estaro em condies de assumir a empresa. Deixar para depois pode ser tarde. 4. Qual deve ser o papel dos herdeiros nesse processo? Resposta: Os herdeiros precisam ser preparados para diferentes papis dentro da empresa, principalmente em algumas funes estratgicas que vo dar condies para que assumam papel no conselho de administrao. Aps isso, necessrio criar uma estrutura profissional para que questes e conflitos de famlia no atrapalhem o interesse empresarial. 5. O setor de ensino superior ainda tem muitas instituies com gesto amadora. Como uma pessoa de fora pode levar os ideais da administrao moderna e da governana corporativa empresa sem gerar desconfianas? Resposta: Uma boa parte dos empreendimentos fundados h certo tempo tem como seu idealizador uma pessoa com grande viso e intuio, mas que no possui uma formao superior e subsdios para aplicar uma gesto profissional. Se ela for inteligente, cerca-se de pessoas qualificadas, com novas idias, especializao no exterior e outros bons predicados. Nesse processo, o lder abre espao para novos conceitos e quebra de paradigmas. Assim, totalmente possvel que pessoas de fora estabeleam mudanas em questes objetivas, como negcios, produtos, forma de gerir finanas, planejamento, entre outros. O conflito, nesse caso, costuma surgir quando se entra em um campo mais subjetivo de questes de crenas e valores da empresa, misso institucional etc. Hoje, no Brasil, existe uma ampla produo acadmica sobre esse tema. O nmero de dissertaes e teses com qualidade sobre gesto de empresas familiares muito grande. 6. O que fundamental na hora de se implementar a governana corporativa? Resposta: necessrio aprender a pensar em longo prazo. Meu tempo de vivncia no mercado empresarial fez-me perceber que a sobrevivncia de empresas familiares na segunda gerao muito pequena e a principal causa disso foi a incapacidade de se pensar a organizao num longo prazo, baseando-se em trs pilares fundamentais: tecnologia, gesto e capital. 7. Como funciona o planejamento de cada um desses pilares? Resposta: Em todos eles, necessrio realizar um planejamento para pelo menos 20 anos, considerando alguns aspectos fundamentais. Quando falo de tecnologia, quero dizer a capacidade de manter processos modernos prprios, alinhados competitividade da globalizao. Na gesto, necessrio garantir recursos dentro da famlia para fazer uma administrao profcua, dinmica e que possa gerar uma liderana forte. Para isso, preciso cercar-se de mais gente de fora e implementar um planejamento estratgico moderno. Por fim, a empresa precisa planejar o capital para saber se poder crescer com recursos prprios, se est preparada e aberta e se possui um acordo societrio para que possa tomar dinheiro de investidores, se for o caso. Quando eu aplico palestras sobre o tema, comeo falando desses

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trs pilares e fao os empresrios refletirem sobre o quanto eles esto preocupados com esses fatores, pois se um deles estiver fraco, a empresa familiar no resiste ao tempo.

PARTE IV Pontos Fortes e Fracos da Empresa Familiar Pontos Fracos

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1. Uma famlia empresria tem dificuldade de separar os assuntos da famlia daqueles da empresa. Isso no pode ser um problema? Resposta: No saudvel para a famlia que a empresa seja o nico motivo de conversas ou atividades entre seus membros. Uma empresa no reflete todos os interesses pessoais dos familiares. Pode acontecer, por exemplo, que um membro da famlia goste de esportes, ou msica ou de qualquer outra coisa. importante que ele perceba que a famlia est disposta a apoi-lo nas atividades que ele gosta de fazer. Alm disso, tambm importante que os membros das famlias sejam capazes de mudar de canal e falar de outras coisas em casa, de ter outros assuntos alm do que o papai est fazendo na loja, no escritrio ou na fbrica. Uma empresa deve ser mais do que a famlia que a criou, mas tambm a famlia um empreendimento que deveria representar muito mais do que o negcio que ela toca. 2. H alguma situao na qual melhor vender a empresa familiar? Resposta: Sim, h algumas situaes tpicas em que isso deve ser seriamente considerado. Pode ocorrer, por exemplo, que uma famlia tenha criado um negcio de sucesso, mas que no consegue faz-lo crescer alm de um patamar. Talvez seja o caso de vend-lo a algum que possa leva a empresa dali adiante. Outra situao que talvez a famlia esteja administrando mal o negcio, tirando dinheiro demais da empresa, no investindo o suficiente. Ou, ento, pode ser que a empresa no tenha mais futuro naquela famlia porque nenhum dos descendentes est interessado em assumi-la. Nessas situaes, devemos considerar seriamente a possibilidade de vender a empresa. Essa uma deciso dolorosa para o fundador, mas se ele realmente gosta da empresa, dos empregados e dos clientes, algumas vezes o melhor vend-la para que todos possam ser mais bem servidos. 3. Quais as Dificuldades na fase de transio para a 2 gerao? Resposta: Falta de comando central capaz de gerar uma reao rpida para enfrentar os desafios do mercado. Falta de planejamento para mdio e longo prazos. Falta de preparao/formao profissional para os herdeiros. Conflitos que surgem entre os interesses da famlia e os da empresa como um todo. Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho. Descapitalizao da empresa pelos herdeiros em desfrute prprio. Situaes em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por critrios objetivos de avaliao do desempenho profissional. Falta de participao efetiva dos scios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia. Usualmente h uso de controles contbeis irreais - com o objetivo de burlar o fisco - o que impede o conhecimento da real situao da empresa e sua comparao com os indicadores de desempenho do mercado.

4. O Brasil passa por um processo de consolidao da estabilizao. H uma forte presso para as empresas buscarem maior eficincia, mas muitas empresas fecharam ou foram vendidas para grupos estrangeiros nos ltimos anos. Como a empresa brasileira pode enfrentar isso? Resposta: Muitas famlias no souberam enfrentar a sucesso nas empresas. Outras famlias deveriam ter perguntado se queriam continuar sendo empresas familiares e no continuar apenas porque uma tradio a ser cultivada ou porque algo que, simplesmente, est a.

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como ter um barco diante de uma tormenta em que se precisa trocar o capito. As habilidades do atual capito no so as mesmas que sero exigidas no futuro. 5. Mas muitos empregados ficaram desestimulados no trabalho? Resposta: Muita gente foi demitida nos Estados Unidos depois do processo de reestruturao em que as empresas americanas estavam demasiadamente populosas. As empresas, incluindo as familiares, iam cortando e cortando empregados. Mesmo quando se agrega mais tecnologia, uma pessoa que fazia no o trabalho de um ou dois, mas de dez chegou em um momento que dizia "pare, eu no agento mais". Quando se ultrapassa essa linha, a eficincia cai. Ao despedir muita gente numa empresa, as pessoas que ficam trabalhando se sentem vulnerveis porque, a qualquer momento, recebem o bilhete azul. E isso derruba sua capacidade e baixa a produtividade. Isso vale para todo mundo. Mas a maneira em que a empresa familiar implementa o esquema de eficincia mais humano e sensvel s necessidades funcionais das famlias. 6. No existe uma tradio de as empresas brasileiras prestarem contas do que fazem. So poucas as empresas com aes nas Bolsas de Valores. Isso no atrapalha a sobrevivncia das empresas familiares? Resposta: A empresa familiar, que tem xito, trata o acionista familiar como se fosse um acionista qualquer. No Brasil, tenho visto que a situao fiscal faz muitos empresrios terem caixa dois. Como existe falta de transparncia, os acionistas familiares desconfiam dos administradores. As relaes devem ser, portanto, transparentes para evitar conflitos. 7. Qual o impacto dos problemas da famlia sobre a empresa por ela dirigida? O que se pode fazer neste caso para que a administrao no seja afetada pelos problemas familiares? Todas as vicissitudes, sejam elas vantajosas ou no, influem tanto na empresa quanto na famlia e, muitas vezes, muito mais do que possa parecer. Por isso, na empresa familiar, alm da gesto propriamente dita, preciso que haja tambm uma gesto dos afetos. A empresa familiar precisa de um centro de gravidade que lhe garanta sua autonomia. De igual forma, a famlia que possui uma empresa deve ter tambm seu centro de gravidade prprio, para que possa coexistir com a empresa. 8. Quando a famlia participa dos negcios, como driblar os desafios comuns s empresas familiares? Pelo menos duas em cada trs grandes empresas do mundo tiveram sua origem em pequenos negcios familiares. E apesar da distncia entre todos esses grupos familiares, todas sofrem, basicamente, com os mesmos problemas: sucesso e a diviso de poder, dinheiro e status entre os integrantes da famlia. 9. Como driblar a falta de conhecimento dos novos empreendedores sobre o mercado em que esto ingressando? A soluo testar antes a aceitao do produto perguntando s pessoas do bairro coisas prticas do tipo: Voc est disposto a sair de sua casa e vir at minha empresa para comprar meu produto? Quanto voc pagaria por ele? Por que voc compraria de mim e no de meus concorrentes? 10. Quais so muitas as causas que explicam a elevada mortalidade das empresas familiares, muitas delas comuns s empresas no familiares, tais como as crises econmicas e as mudanas no meio envolvente e no perfil dos clientes. Porm, h riscos especficos para a gesto das empresas familiares?.

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Resposta: Eis os mais comuns: a) Confuso entre a propriedade da empresa e a capacidade para geri-la: Muitas vezes, a famlia no dispe de algum com experincia para liderar pessoas e projetos. S sabe que dona da empresa, mas no tem um membro da famlia com competncias suficientes para levar o negcio por diante. O recrutamento de quadros de topo (e, por vezes, at para os cargos intermdios ou operacionais) , em regra, feito com base em contactos pessoais ou mesmo relaes de parentesco. b) Isolamento face envolvente negociao: Fechada em si, uma empresa familiar tende a deixar tudo em famlia, ignorando quaisquer mudanas no meio envolvente, nos produtos e nos clientes. No est atenta ao que se passa no exterior, no atualiza os produtos e servios, nem satisfaz os clientes da melhor forma. Em regra, a delegao de decises para os nveis mais baixos da hierarquia quase inexistente. c) No seguir as regras do mercado quanto gesto: Uma empresa familiar tem que ser ainda mais flexvel na capacidade de adaptao s novas exigncias do mercado. Isso nem sempre acontece porque o dono da empresa tende a centralizar as decises e a ser pouco propenso a mudanas radicais, em particular, as relativas ao rompimento com a cultura e os hbitos de trabalho enraizados. d) Confuso entre os laos de afeto e os laos contratuais: Os membros da famlia tm que mostrar coragem, clareza de viso suficientes para no confundirem os laos familiares (ou mesmo de afeto) com os profissionais. Muitos gestores de empresas familiares no resistem tentao de seguir um estilo de gesto excessivamente paternalista em relao aos seus empregados. e) Problemas com a sucesso: A sada uma das decises mais difceis para o diretor de uma empresa familiar, por isso, normalmente adiada, por vezes at ser tarde demais. A falta de sangue novo pode comprometer fatalmente a capacidade de inovao da empresa. Por outro lado, mesmo que o processo de sucesso tenha sido bem conduzido, a histria demonstra que muitas empresas familiares de sucesso acabam por no resistir sada do seu fundador, nomeadamente quando este era particularmente carismtico. f) Falta de clareza nos processos: Como o controlo e fiscalizao da atividade da gesto de topo menos rigoroso, as empresas familiares so mais propensas a eventuais irregularidades, caso do desvio (voluntrio ou no) de capital da empresa para fins pessoais. O envolvimento de pessoas que no so da famlia na gesto e tomada de decises de uma empresa familiar a melhor segurana contra as eventuais alegaes de desonestidades nos negcios. g) Problemas a nvel familiar: Os gestores de topo das empresas familiares sentem uma grande dificuldade em separar a vida profissional da pessoal. Trabalham, em regra, mais horas e vivem mais intensamente os problemas da empresa, sacrificando muitas vezes a sua vida familiar. Por outro lado, quando existem conflitos no seio dos negcios estes muitas vezes acabam por se alargar ao campo das relaes pessoais.

Pontos Fortes 11. Quais os Principais Pontos Fortes? Resposta: Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupana compulsria feita pela famlia.

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Importantes relaes comunitrias e comerciais decorrentes de um nome respeitado. Organizao interna leal e dedicada. Grupo interessado e unido em torno do fundador. Sensibilidade em relao ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua. Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de ateno da empresa. 12. Que vantagens tm uma empresa familiar em comparao com outro tipo de organizao? Resposta: Na verdade, no podemos falar em termos absolutos das vantagens da empresa familiar em relao s que no so, porque muitas vezes o que pode ser considerado vantajoso, isto , vnculos emocionais intensos ou a possibilidade de acesso a um posto de trabalho por causa de ligaes familiares, com o tempo, pode se converter em inconvenientes. Quais so essas vantagens? Resposta: O envolvimento da famlia com um produto muito mais estreito. A inquietude dos familiares por buscar qualidade maior do que nas demais empresas. Isso ocorre quando um produto malfeito ou um servio mal prestado. Quando isso acontece, esse problema se reflete no s no produto, mas tambm sobre o chefe da famlia, a esposa e os filhos. como um casamento. H uma presso para buscar a qualidade. Numa empresa no-familiar, preciso contratar consultores para ensinar as pessoas como se atingir a qualidade do produto e do servio. Na empresa familiar, isso vem naturalmente. Alm disso, as empresas familiares tm uma cultura mais humana. Muitas vezes, sentem-se como um membro da famlia, chegando a uma maior afinidade com o esprito da empresa. At as empresas no-familiares invocam a metfora de ser uma famlia para ter esse envolvimento. 13. Quais so outras Vantagens em Potencial da Empresa Familiar? Investimentos de prazo mais longo. Relacionamentos mais duradouros. Foco e imagem de melhor qualidade. Mais receptividade dos clientes. Liderana com mandato mais longo e estvel. Mais determinao e ousadia. Maior lealdade dos funcionrios. Maior lealdade dos acionistas. Reinvestimento insuficiente (devido dissipao dos dividendos e/ou falta de capital para crescer). Lealdade por tradio a produtos, tecnologias e localizao. Ausncia de uma mentalidade voltada ao desempenho. Foco no controle. Sigilo. Sobrecarga operacional. Dificuldade para atrair os profissionais mais talentosos. Mandato da liderana longo demais. Indeciso e estagnao estratgica. Conflitos familiares destrutivos. 14. Podemos considerar os filhos herdeiros pessoas de sorte? Resposta: No absurdo algum pensarmos que os filhos cuja famlia possui uma empresa sejam duplamente felizes porque, se quiserem, podem trabalhar na empresa com a famlia. Se, pelo contrrio, no quiserem, podem perfeitamente trabalhar em outra companhia. Pode

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acontecer durante a entrevista para um emprego que, ao mencionar a empresa da famlia e sua deciso de no trabalhar nela, o entrevistador seja tomado de uma suspeita imediata em relao ao candidato, j que surge a dvida quanto ao verdadeiro motivo que o teria levado a optar por trabalhar em outro lugar, e no na empresa da famlia. 15. Poucas organizaes conseguem garantir tanta unidade, lealdade e dedicao dos gestores de topo quanto as empresas familiares?. Resposta: So duas foras fundamentais em que elas tero que se apoiar e que apresentam as seguintes vantagens: a) Interesses comuns: Os laos afetivos entre as pessoas, a harmonia dos gostos e das formas de atuar geram interesses comuns entre os membros da famlia que trabalham na empresa. H uma maior auto-exigncia e auto-sacrificio em prol de um objetivo comum. b) Confiana mtua e autoridade definida e reconhecida: Nas empresas familiares, existe uma autoridade reconhecida e um clima de elevada confiana que evita as lutas pelo poder e as intenes menos claras, quer entre colegas de trabalho, quer entre chefes e subordinados. c) Facilidade na transmisso da informao: A comunicao intensa e fluida, sem barreiras desnecessrias, desde que haja unidade e confiana entre as pessoas. d) Flexibilidade de processos: A maior simplicidade da estrutura da organizao facilita a atribuio das responsabilidades, a delegao de funes, a autonomia e, conseqentemente, flexibiliza os sistemas de informao e de controlo. As empresas familiares so, em regra, menos burocrticas. As decises so tomadas mais rapidamente, havendo maior coordenao e menos conflitos de poder. e) Projeto em longo prazo: A dedicao e empenho dos membros da famlia que gerem a empresa , normalmente, maior do que nas empresas com outro tipo de gesto. Os planos so feitos em longo prazo, no melhor interesse da famlia atual e dos respectivos sucessores que garantiro a continuidade do negcio. H, em regra, maior estabilidade ao nvel do ncleo de detentores do capital e da prpria gesto. f) Permanncia da cultura e dos valores: As organizaes de tipo familiar so, em regra, muito marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu fundador. Para o bem e para o mal, a sua personalidade e hbitos de trabalho funcionam como um exemplo a seguir pelos restantes colaboradores. Estes sabem perfeitamente o que se espera deles e que tipo de regras e comportamentos devero respeitar.

PARTE V Os Principais Desafios da Empresa Familiar 1. Quais as questes mais significativas que devem ser abordadas na busca do sucesso so a continuidade e a sade das empresas familiares?

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Resposta: Devemos nos concentrar particularmente em mtodos e modelos de planejamento, com nfase maior em como pensar sobre a governana da empresa e a governana da organizao familiar, especialmente conforme a famlia e a empresa ganham maturidade e crescem em tamanho e complexidade. Dependendo das circunstncias, falamos sobre contratos e acordos, discutimos, por exemplo, as variaes do que chamamos de constituio familiar, isto , as regras, princpios e filosofias segundo os quais a famlia regula, governa ou administra a si mesma. Tais constituies, em algumas famlias e culturas, podem assumir o formato de contratos especficos, detalhados e sujeitos a lei. Em outras culturas, tais constituies podem ser muito filosficas, s vezes quase espirituais, estabelecendo diretrizes ou filosofias em vez de regras e requisitos. Ambas as formas tm suas vantagens e desvantagens. Em geral, contudo, encorajamos as famlias a ser mais formais e a tornar mais explcitas as regras que valero As dificuldades inerentes criao de uma equipe de irmos capazes de colaborar e gerenciar conflitos com sucesso so comuns a todas as culturas [nacionais] para regulamentar a si mesmas. Se uma empresa familiar preferir a abordagem filosfica, tal recomendao no dever entrar em conflito com seus interesses e cultura. A idia garantir que as diretrizes e a filosofia fiquem claras, que a famlia as conhea bem e que reconhea que algumas delas no podero ser aplicadas. 2. Como Perpetuar uma empresa Familiar? Resposta: importante saber que, na verdadeira empresa, a criatura se torna maior que seu criador. Nunca cedo para iniciar o tratamento do assunto da sucesso. Na verdade, ele deve ser iniciado com a participao do fundador. Obtenha a participao ou, pelo menos, o aval de todos os envolvidos, homens e mulheres. Desenvolva um clima de dilogo para tratar dos conflitos j existentes e dos que podem aparecer. Separe claramente os conceitos de: famlia, propriedade e empresa. No apenas pelo fato de pertencer famlia dona do negcio que o indivduo capaz de gerir a empresa. Saiba desde j que o comportamento dos familiares pode se alterar aps o desaparecimento do fundador. No confunda profissionalizar a gesto (criar organogramas e definir funes para os herdeiros na empresa) - um processo que no soluciona a transio - com profissionalizar a sociedade (criar uma conscincia societria entre os herdeiros). Conscientize os herdeiros de que eles no vo herdar uma empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que no se escolheram 3. Quais so os principais desafios Empresa Familiar? Respostas: a) O Desafio Competitivo: Foras do Mercado/do Setor: Ritmo cada vez mais acelerado das mudanas tecnolgicas. Crescente conscientizao do cliente. Novas definies do setor. Drstica reduo dos ciclos de vida de produtos/servios. Globalizao. O ataque do concorrente de 15 metros. O ataque do cliente de 15 metros. Crescente diversidade no local de trabalho e novos arranjos profissionais.

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b) O Desafio de Manter o Controle: Como manter o controle proprietrio e, ao mesmo tempo, financiar um reinvestimento agressivo e gerar verbas para aes competitivas ousadas? Lucros (fluxo de caixa). Endividamento. Injees internas de capital. Fontes externas de capital. c) Quais os Desafio da Continuidade: A Lei das Trs Geraes? Ditado brasileiro: Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre. Nos EUA: Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations (De mangas de camisa a mangas de camisa em trs geraes). Ditado italiano: Dalle Stalle alle Stelle alle Stalle (Dos estbulos s estrelas e de volta aos estbulos em trs geraes). No Mxico: Padre Bodeguero; Hijo Millionario; Nieto Pordiosero (Pai comerciante; filho milionrio; neto mendigo). Ditado chins: De tamancos a tamancos em trs geraes e Fu bu guo san dai (As riquezas nunca se mantm por trs geraes). d) Quis os outros Desafios da Continuidade? Impostos sobre o patrimnio. Ausncia de sucessores competentes ou interessados. Regresso do talento a nveis medianos. Pequeno acervo de talentos (preconceitos de gnero e origem). Padres baixos ou desenvolvimento inadequado. Norma de igualdade. Famlia no trabalha em equipe. Falta de planejamento. Resistncia a abrir mo. Longevidade crescente. e) Quais os Principais Desafios da Sucesso? Critrios para selecionar o sucessor. Resistir tentao de vigiar e ao desejo de clonar. Escolher um ou mais lderes. Decidir o momento mais oportuno para efetuar a transio da administrao e da propriedade. Resolver quem escolhe. Assumir as responsabilidades. Abrir mo do poder. Gerenciar a transio. f) As famlias crescem mais depressa que os negcios. g) Quais as resistncias externas ao planejamento da sucesso? Cnjuge Filhos Amigos Membros do conselho

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Gerentes Clientes, fornecedores, banqueiros Estilos pessoais de aposentadoria: Monarca recusa-se a abrir mo. General abre mo para retornar. Embaixador retira-se e assessora. Governador retira-se e desaparece. Motivos para se aposentar: Anseio por Estatura Herica Adornos do Poder. Presena de Misso Herica o Sonho. Estratgias para Lidar com Monarcas e Generais Novos veculos para a misso pessoal. Separao fsica. O conselho de administrao como uma espcie de pra-choque. Incluir no conselho de administrao pessoas que sirvam de exemplo para promover uma aposentadoria eficaz. Estabelecer padres para o desempenho do sucessor. Novos ativos em novos negcios. Governo paralelo. Aposentadoria forada (em casos de incapacidade). h) Os desafios da Constituio Familiar: Viso da famlia para a famlia, negcio, propriedade e gesto. Valores essenciais da famlia. Compromisso da famlia com os negcios e outras atividades. Polticas de emprego e remunerao dos membros da famlia. Seleo dos futuros lderes do negcio. Poltica de aposentadoria. Polticas de transferncia de propriedade. Processo de aquisio de aes da prpria empresa e mtodo de cotao. Poltica de dividendos. Responsabilidades e direitos dos acionistas. Suporte a novos empreendimentos. Poltica de gratificaes. Ocupaes e contribuies da famlia. Plano de formao. Filantropia, civismo e outras atividades importantes da famlia. Regras bsicas da famlia como se relacionar em famlia e apoi-la. Acordo sobre como arbitrar ou mediar disputas. Estatutos do comit familiar e da assemblia familiar. i) Os desafios das metas da Gesto Familiar: Ajudar a famlia a fixar uma direo e manter sua determinao e coeso. Manter a disciplina familiar em relao ao negcio/proteger contra interferncia da famlia no negcio. Formar acionistas leais, bem informados e capazes, e membros da famlia que possam contribuir para o negcio e para a famlia. Integrar as metas e perspectivas da famlia na gesto do negcio, e vice-versa.

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Fomentar confiana e orgulho na famlia e entre a famlia e o negcio. j) Desafios para Introduzir um Conselho de Administrao no Estgio do Dono Superintendente: Ceticismo quanto ao valor de ter um conselho de administrao. Medo de superviso e comentrios independentes. Averso a abdicar de qualquer controle real ou percebido. Possvel luta pelo poder entre os irmos. Chegar a um acordo sobre instituir e adotar um sistema eficaz de gesto. Concordar sobre o processo de recrutamento e seleo (eleio) de diretores. Temor de que estabelecer um conselho de administrao independente seja uma passagem sem volta. k) Desafios para Introduzir um Conselho de Administrao no Estgio da Sociedade de Irmos: Equilbrio de poder entre os ramos da famlia. Comunicao transparente entre todos os acionistas. Obter consenso em um grupo potencialmente discrepante. Chegar a um acordo sobre um processo para a gesto eficaz da famlia e do negcio. l) Desafios para Introduzir um Conselho de Administrao no Estgio do Consrcio de Primos: Reveja e adote princpios e prticas eficazes de gesto familiar e empresarial. Pense em resolver primeiro a questo da gesto familiar. Faa avaliaes de cada diretor e do conselho de administrao como um todo. Solues emergenciais no funcionam (em geral). Diretores tm um tempo de vida til. Recrute novos diretores pense em convidar pessoas de fora antes de efetuar outras mudanas. Substituio gradual dos diretores com cuidado, compaixo e apreciao. m) Como a administrao pode criar desconfiana: Incompetncia ou falta de carter dos lderes ou gerentes do negcio. Novidades inesperadas para os acionistas sobre o desempenho do negcio ou as remuneraes. Sigilo desnecessrio perante os acionistas. Desconsiderao com as expectativas dos acionistas em relao ao desempenho do negcio ou s remuneraes. n) Os acionistas e membros da famlia tambm podem gerar desconfiana: Conflitos entre membros da famlia ou proprietrios, incluindo disputas herdadas. Crena em noes equivocadas (muitas vezes baseadas em rumores). Perpetuao de boatos. Falta de conhecimento ou competncia por parte dos acionistas acerca de questes e decises de negcio. o) Critrios para Selecionar Sucessores: Competncia tcnica. Competncia administrativa. Habilidade de liderana. Experincia. Valores.

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Relaes com as vrias partes interessadas. Representatividade na empresa. Ser a imagem da empresa. p) Como Aumentar a Confiana dos Acionistas: Coeso e lealdade da famlia. Apreo pela diversidade e compromisso em chegar a um consenso na famlia e no grupo de acionistas. Apoio aos formadores de opinio na famlia. Alta competncia administrativa e bom desempenho dos negcios. Indcios de que a administrao se importa com as necessidades dos acionistas e est atenta a elas, em vez de sentirem-se ignorados pela administrao. Previsibilidade as surpresas so o inimigo. Dilogo freqente e honesto entre a administrao e os acionistas. Preservao da privacidade externa e promoo da transparncia interna. Acionistas esclarecidos e bem informados. Criao de competncias na famlia: profissionais, sociais e financeiras. Liderana capaz e confivel no negcio e na famlia. Desenvolver estruturas e diretrizes que favoream a prestao de contas e promovam o dilogo Conselho de administrao e comit familiar fortes. Regras e diretrizes sobre emprego e outros assuntos delicados. Acordos com os acionistas sobre propriedade. Maneiras respeitosas de abrir mo da propriedade. Modos de mediar as diferenas. Compreender as responsabilidades e os direitos dos acionistas. q) Gesto Baseada em Princpios da Empresa Familiar: Enfrentar desafios atuais e antecipar desafios futuros. Preparar a administrao, a famlia e os acionistas. Fortalecer as relaes mais importantes criando respeito mtuo, confiana e orgulho, e oferecendo recompensas financeiras sustentveis e baseadas em princpios. Tomar decises importantes (e muitas vezes difceis) com base em princpios e no momento 4. Como Saber o que Vem pela Frente? Voc pode antecipar questes difceis e planejar. Voc pode desenvolver opes para escolhas futuras. Voc pode criar acordos e diretrizes antes que se tornem necessrios. Voc pode conscientemente construir relacionamentos importantes. 5. Qual a Viso Ideal do Futuro? Resposta: Um sucessor que: Tenha conquistado o respeito dos gerentes, funcionrios, diretores, famlia e partes interessadas externas. Tenha sido uma escolha clara para assumir o cargo. Ajuste-se s necessidades futuras do negcio. Possua a necessria experincia externa e formao para negcios. Ame o negcio e conhea-o bem.

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Tenha controle pessoal da propriedade ou aliados. Conte com a lealdade da sua prpria equipe na cpula da empresa. Realmente queira liderar. Estabelea um cronograma e determine os requisitos da transio. Discuta-os regularmente. Elabore planos de contingncia. Torne o conselho de administrao responsvel por monitorar o progresso da transio. Incentive a gerao seguinte a elaborar planos que revitalizem o negcio. Ajude a preparar os gerentes seniores de fora da famlia a para a transio. 6. As empresas familiares tendem a seguir estratgias diferentes daquelas normalmente recomendadas, escolhem-nas intuitivamente e as implementam bem e com sucesso? Resposta: O primeiro grande problema que torna vulnerveis as empresas familiares a freqente incapacidade dos fundadores de planejar a continuidade e, enquanto ainda vivos e ativos, ceder o controle de forma cordata e eficaz para a prxima gerao. Segundo, existe a percepo de que a prxima gerao no apresentar empreendedores to motivados ou brilhantes quanto os fundadores, por serem mimados pela criao confortvel em uma famlia de sucesso. Embora o nepotismo no garanta um grande sucessor empresarial e possa levar a pssimos lderes, j vimos que, na maioria dos casos, filhas e filhos de empreendedores de sucesso se tornam excelentes lderes. Isso ocorre porque, embora possa haver desvantagens na sucesso familiar em vez de sucesso baseada em competncia, crescer numa empresa familiar confere boa orientao empresarial e muito conhecimento, e essas so qualidades extremamente valiosas. O terceiro problema o conflito familiar. Podem existir, por exemplo, rivalidades entre irmos na segunda gerao que surtem efeitos nos negcios. verdade que irmos e irms tendem a ser competitivos e que tambm tendem a ter estilos gerenciais muito diferentes, o que pode levar a mais conflitos e potenciais rupturas e discusses que podem gerar cises empresariais. Isso acontece com freqncia e uma preocupao vlida, porm as empresas familiares tendem a evitar conflitos, pois se preocupam com as rupturas pessoais que surgem em funo dos conflitos empresariais. A outra face da moeda que as diferenas entre irmos tambm podem proporcionar diversidade de potencial, de perspectiva e de criatividade aos negcios. Se os irmos forem capazes de administrar o conflito, esses fatores podem transformar-se em fonte de poder e at ter valor inestimvel, uma vez que no existe mudana empresarial sem conflito. Portanto, a aceitao do conflito criticamente importante, mas isso pode ser bem contraintuitivo. A mensagem que o conflito deve ser administrado e que preciso aprender a separar o conflito pessoal do conflito profissional.O quarto maior desafio o crescimento da famlia at a terceira gerao. Muitos familiares sero acionistas, porm no trabalharo na empresa. No tero sido criados na casa do fundador, provavelmente no vivero na cidade onde se encontra a sede da empresa e podero ter interesses, valores e orientaes totalmente diferentes. O fato de serem netos do fundador no necessariamente significar que tenham paixo pelo negcio nem que queiram toda sua fortuna pessoal investida na empresa. Novamente isso pode criar conflitos entre os de dentro da empresa e os de fora dela. Finalmente, alm dessas questes mencionadas, as empresas familiares encaram os mesmos desafios enfrentados por qualquer outra empresa. Isso pode ser agravado pelo foco em um nico negcio, que reduz a capacidade de redefinir a estratgia empresarial para atender a

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mudanas nas condies de mercado. Em virtude da concentrao em uma nica rea de operaes, no haveria o risco de uma viso muito interna, muito para dentro, caso as novas geraes tenham pouca formao ou nenhuma formao gerencial externa? Esse um ponto muito vlido. No s reforado pela ausncia de educao externa, mas tambm existe a tendncia nas empresas familiares de ter uma rede de conhecimentos mais limitada do que a de seus pares em outras organizaes. Mesmo nos casos em que as novas geraes foram encorajadas a estudar administrao de empresas, isso ocorre cada vez mais; a prpria natureza da administrao familiar as leva a pensar mais de forma interna do que externa. Essa viso interna faz parte do desafio organizacional enfrentado pelas empresas familiares. 7. Quais os principais desafios que enfrenta a empresa familiar atualmente? Que solues haveria a curto e mdio prazo? Roure: Os desafios variam logicamente de acordo com o tamanho e o nvel de desenvolvimento da empresa familiar. Por um lado, temos muitos grupos familiares de grande porte, que so exemplo no plano internacional e que passaram de empresa familiar famlia empresarial, profissionalizando os conselhos de administrao, diversificando seus patrimnios, criando family offices e, em muitos casos, abrindo o capital, o que permite a esse tipo de empresa crescer mais facilmente e ter liquidez [...] Em casos assim, o desafio consiste em manter os rgos de governo da famlia, o conselho e a assemblia familiar ativos e produtivos, de tal modo que se possa promover o talento dentro da famlia, empregando-o no lugar certo, incentivando a boa relao e o alinhamento eficaz entre a empresa e seus rgos de governo, isto , entre o conselho de administrao e a assemblia dos acionistas. 8. Segundo, constatou-se a contribuio positiva da cultura empresarial familiar. Duas outras reas de interesse que estudamos atualmente so o propsito definidor da empresa familiar, isto , continuidade, e a prudncia que resulta dessa inteno. O foco sobre a continuidade muda a atitude e a mentalidade, e isso influi no que feito de forma muito significativa, levando a uma dose intensa de prudncia e a evitar erros de certos tipos.