LinC n. 2/2011 I Leader del Futuro

7/31/2019 LinC n. 2/2011 I Leader del Futuro

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contrappunti

Il coraggio di mettersiin discussionentervista a Giorgio Faletti

controeditoriale

Uno, nessunoe centomila leaderntervista a Pier Luigi Celli,direttore generale LUISS

contrappunti

Le scelte giustenei tempi giustintervista a Enrico Letta,vice segretario del PD

LUG/AGo/set 2

N. 2 annoIV

Il Magazine ManpowerGroup di Economia e Cultura del Lavoro

i leadedel futur

Talenti alla guida dello svilupdel sistema Pa


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Viviamo unepoca segnata pi dalle indecisioni dei poteri deboli che dalladeterminazione di quelli orti. Europa e Stati Uniti, scosse come mai dalledicolt economiche e nanziarie, si ritrovano aancate in una generaleincertezza attorno alla leadership, la grande assente. Valgono ancora leparole che John Paul Kotter, uno dei pi attenti osservatori di Harvard,spendeva qualche anno a a proposito della leadership: Essa non equivaleal management. La leadership non mistica, n misteriosa. Non ha nientea che are con il carisma o altri esotici tratti della personalit. Il management

serve a ronteggiare le complessit. La leadership serve a ronteggiare ilcambiamento.

Eccola la parola chiave di questi anni: il cambiamento.

Un cambiamento spesso imposto, non scelto, da mercati che si sonomodicati in proondit, dove la capacit di prevedere la durata dei ciclidi business sempre pi breve e imponderabile, e dove i attori globali,incontrollabili per denizione, dettano le agende di politici, economisti econsigli di amministrazione.

Lasciare soli i manager nella costruzione della loro leadership - allinterno diun quadro come quello visto sopra - rischia di essere un errore grave, il cuiprezzo sar pagato per lunghi anni. Dalla pi piccola realt di provincia allagrande multinazionale, c bisogno di manager coraggiosi che sappiano

imporre e guidare il cambiamento, che maturino doti e qualit di strategia,diagnosi, delega e comunicazione, modicando laddove necessario lapropria visione, le sensibilit verso i nuovi richiedenti inormazioni e il mododi procedere tradizionale.

Tutto questo lungo un percorso stretto ra la necessit di portare a casa,rapidamente, risultati positivi di breve periodo e quello di disegnare unacrescita dellazienda di medio e lungo termine. Prendendo a prestito leparole di Zygmunt Bauman, padre della denizione di societ liquida, iltracollo del pensiero, della progettazione e dellazione di lungo periodo haridotto le vite individuali a una serie di progetti a breve termine che non sicombinano in sequenze compatibili con i concetti di sviluppo, maturazione,carriera e progresso.

Da qui comincia la nostra rifessione, che adiamo al numero di Lavori inCorso che state sogliando. Rifessione che vogliamo condividere con iormatori, con la classe politica, con chi ha saputo essere leader anche insettori in cui non si ormato, con chi ha reso la leadership elemento didierenza in un ambiente no-prot, con chi - allinterno del proprio ruolo diselezionatore - cerca tutti i giorni i leader del uturo.

Buona lettura! OP

LEADERSHIP,

LA GRANDE ASSENTE

Abst

Francesco Maria Gallo [email protected]

C bisogno

di managercoraggiosiche sappianoimporre eguidare ilcambiamentoche maturinodoti di stratediagnosi, dele comunicaz

Francesco Maria G

External & Internal ReManager ManpowerG

tagpoteri / incertezza / cambiamento / visione / crescita

1

Leadership e potereHard, sot, smart poJ. S. Nye Jr.Laterza, 2010

prezion


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N2 anno IV, luglio-agosto-settembre 2011

Lavori in Corso un trimestrale ManpowerGroup di Economia e Cultura del Lavoro.Registrazione Tribunale di Milano: n. 620 del 16/10/2008

PresidenteSteano Scabbio

Direttore responsabileFrancesco Maria Gallo

RedazioneAntonella Guidotti, Silvia Bordiga

Segreteria di redazioneAngelica [email protected]

Hanno collaborato a questo numeroRoger Abravanel, Marcello Davi, Luigi Garocchio, Francesco Guidara, Paolo Mantovani,Cristiano Napolano, Flora Nascimbeni, Simone Pedretti, Giulio Sapelli, Enrico Sassoon,Serena Scarpello

FotoiStockphoto

Progetto grafco, copertina e impaginazioneCaterina Martinelli - Bologna / [email protected]

DistribuzioneDistribuito in tutte le edicole italiane in allegato a Italia Oggi Sette Class Editori

ManpowerGroupVia Rossini 6/820122 Milanowww.manpowergroup.it

Tutti i diritti riservati.Nessuna parte di questo periodico pu essere riprodotta con mezzi grafci e meccanici, quali laotoriproduzione e la registrazione. Manoscritti e otografe, su qualsiasi supporto veicolati, anche senon pubblicati, non saranno restituiti.


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prefazione1 Leadership, la grande

assentedi Francesco Maria Gallo

editoriale

4 Nuovi leaderin nuovo mercatodi Steano Scabbio

controeditoriale

6 Uno, nessunoe centomila leaderdi Serena Scarpello

contrappunti

8 Le scelte giustenei tempi giustidi Marcello Davi

10 Il coraggio di mettersi indiscussione

di Simone Pedretti

hrallospecchio12 Dove sono niti i leader?

di Flora Nascimbeni

societeterritori16 Leadership, lunica

ricetta per ar ripartire ilnostro Paesedi Roger Abravanel

18 Leader: lesseree il diveniredi Enrico Sassoon

somar

controtendenze

20 Nello sport come in

azienda: i leader delgioco di squadradi Cristiano Napolano

22 Leader controcorrentetra etica e impegnosocialedi Paolo Mantovani

workshopopinionleader25 Donne al vertice: incontro

con Anna Gervasonidi Luigi Garocchio

hrtalent28 Leadership? Passione,

curiosit e ossessione!di Francesco Guidara

lettureascoltivisioni31 Il leader che non

aveva titoli / Alice inbusiness landa cura della Redazione

postfazione

32 La missione dei leaderdi Giulio Sapelli

3

i leaderdel futurTalenti alla guidadello sviluppo desistema Paese


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tag idee / comportamenti / cambiamento /cultura aziendale / sfida

Con PERCH intendo: qual loscopo? Qual il motivo? Perchlorganizzazione esiste? Perchvi alzate alla mattina? E perch

dovrebbe importare a qualcuno?Queste aziende che spiegano ilPERCH, guarda caso, sono leaderdi mercato e guidate da leader.

Se comunichi bene questocontenuto (il PERCH) riescia entusiasmare coloro che sirealizzano nei medesimi valorie idee, e quindi si genera unmeccanismo di ducia e adesioneatto a stimolare il meglio di ognuno,a creare aggregazione nel gruppo,valorizzando le sinergie e aprovocare comportamenti nalizzatial raggiungimento di risultatisdanti e graticanti. Le personenon comprano quello che ate;comprano il motivo per cui lo ate.

Questo avviene perch la maggiorparte di noi ha bisogno di arcoincidere lo scopo personalecon uno pi grande o con quelloaziendale, acendo leva sulle chiaviemotive e psicologiche.

Dico sempre che, se assumetequalcuno solo perch sa are unlavoro, lavorer per i vostri soldi, mase assumete persone che credonoin ci che voi credete, lavorerannoper voi con impegno e dedizione. Diatto, le persone anno le cose che

Che si tratti di nazioni o imprese,di popolazioni o organizzazioni, lastoria annovera che sono semprele idee e la visione di carismatici

personaggi a segnare il passo,determinare le svolte cruciali edindirizzare il percorso di sviluppodella societ civile, cos come diaziende e sistemi imprenditoriali.Sono le ideeindividuali- quelleorti, innovative e rivoluzionarie - agenerare gesta corali, azioni chetraducono in concretezza la visionedi un soggetto singolo e miranoalla realizzazione dei suoi obiettivi.Ci accade perch quella visionee quegli obiettivi sono diventati

la visione e gli obiettivi di unintero gruppo - ispirato, motivato,coinvolto e guidato proprio da quelsoggetto singolo, o meglio, daquelleader. Se analizziamo i casidi successo, scopriamo che esisteuna regola aurea, un paradigma,che contraddistingue questi leaderche hanno la capacit di ispirare lepersone, di coinvolgerle nel sapercomunicare il PERCH della lorovisione. Quali sono i valori, lo scopoultimo, la causa reale che anima la

loro visione.Vedete, tutte le aziende del pianetasanno che cosa producono e locomunicano generalmente bene,mentre soltanto alcune spieganobene il COME lo anno ma sonoveramente poche le persone oorganizzazioni che sanno PERCHanno quello che anno.

AbstIl leadermoderno coluiche sa ispirare

e gestire ilcambiamento.La sua sidaprincipale:costruire unaorganizzazionecapace diapprendere

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NUOVI LEADERIN NUOVO MERCATO

editoriale Stefano Scabbio

Stefano Scabbio

Presidente eAmministratore DelegatoManpowerGroup


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OPIl leader straordinarioTrasormare buoni min leader eccellenti

J. Zenger, J. FolkmanFranco Angeli, 2010

testimoniano ci in cui credono.

Chi leader oggi? Date perassunte le sopraelencate peculiaritdellesercizio di una buonaleadership, ci che caratterizzaulteriormente il leader modernoe ne determina il suo esserevincente anche la capacit digestire il cambiamento. Perch selinnovazione - intesa come ricercadi nuovi prodotti, servizi, processi,valori, modelli organizzativi - oggi per le aziende strategicaper rimanere competitive, essa

presuppone anzitutto una positivaaccoglienza del cambiamento, chediventa poi predisposizione allaricerca del nuovo.

la sda pi ardua dei leaderdel nostro tempo. Saper gestire

il cambiamento signica aprire la

cultura dellazienda - o del teamdi cui si alla guida - allidea checi che va bene oggi pu nonesserlo domani e che quindi ilcambiamento un adattamentoattivo che implica un orientamentoal nuovo, una capacit di letturadei segnali anticipatori dei trendprossimi venturi. Dunque, nonsoltanto evitare il rischio diarsi trovare impreparati, maanche essere pronti a avorirnelevoluzione investendo su se stessi

e stimolando gli altri a arlo.Pertanto, la sua sda principalesar costruire unorganizzazionecapace di apprendere. Lecompetenze richieste oggi daunazienda cambiano e si evolvonoin tempi sorprendentemente rapidi,devono essere costantementeaggiornate, ridenite e

incrementate; allo stesso modo,cambiano anche i modelli di

governance, che si strutturanoper meglio rispondere a dierentiesigenze. In questo contestomutevole, lapproccio e lattitudinallapprendimento - che implicanoapertura e accoglienza delnuovo - rappresentano un puntoermo, una costante strategicadi unorganizzazione che vogliaprosperare.

Allimportanza del saper are ogsi aancata, acquistando sempmaggior valore, quella del saperessere. Ed in questo contestodisot skill- abilit relazionali, dicomunicazione ecace, gestionamotivazionali - che si inseriscequella capacit oggi ondamentaldi sapersi adattarsi a mutevolisituazioni, interne e di mercato,quellattitudine a non respingereil cambiamento ma a guidarlo aproprio avore, a non rimanerelegati a sedimentatemission evision ora non pi valide, ma ad

avere il coraggio di ridenirle, noa guidare la propria impresa auna sorta di auto-superamentodi se stessa, quando necessario.Esattamente ci che il leader devare e spingere a are.

Il leader che sapr comprendere egestire i cambiamenti, trasmetternil valore a tutto il gruppo o allinteazienda, insegnare ad accoglierli arontarli cogliendone i vantaggi,stimolare a prevedere e governaregli eventi ma anche a provocareed essere autori del nuovo, giun leader del uturo. Senzaltrovincente.

5

editoriale


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Un vero leader chi ha una storiache merita di essere raccontata.Inizia cos lintervista a PierLuigi Celli, Direttore GeneraledellUniversit LUISS Guido Carlidi Roma. E lui di storie ne ha daraccontare: gi Responsabiledella Gestione, Organizzazione eFormazione delle Risorse Umanein grandi gruppi quali Eni, Omnitel,Olivetti ed Enel, stato DirettoreGenerale della Rai e Responsabiledella Direzione Corporate Identityin Unicredit. Unesperienza lunga esignicativa che gli ha permesso diosservare il Belpaeseda postazioniprivilegiate. Senza mai mettere

da parte la sua passione per lascrittura: scrivere dice Celli un modo per metabolizzare lesituazioni, per rifettere megliosulle cose che accio e che micapitano.

Il suo ultimo libro I capi. Larte delcomando spiegata al popolo un catalogo ironico e grottescodei diversi stili di comando: cisono il Capitano Kirk, lo scerio,il gangster, il rompi-capo, pernoDio. Un libro come Celli stesso

spiega - che vuole essere unademisticazione, un ritratto ironico,leggero dei personaggi, i cosiddetticapi. Del resto cosa ci si potevaaspettare da uno che ha scritto checomandare ottere?

Dietro il suo ultimo libro c unarifessione impietosa sulla guradei capi. Ma anche una proposta:

i veri capi dovrebbero esserepersone brave, e magari bravepersone. possibile?Certo, molto semplice. Non ci

vuole un supplemento di sorzi peressere delle persone per bene.Basterebbe lasciarsi andare inmodo naturale. Bisogna impegnarsidi pi per essere carogne.

Fa anche rierimento allaambiguit dei ruoli delmanager e alla loro continuaricerca di unidentit. Secondolei i numeri uno, per esseretali, sono destinati a una vitadi soerenza, un po come gliartisti, i creativi?La vita al vertice non mai acile,ma se uno ci punta vuol dire cheha messo in conto avversit, stresse guerre di posizione. Il potere, adispetto di quello che si aermaipocritamente, a godere.

Cosa signica oggi leadership?Leadership oggi vuol direinnanzitutto guida, attrazione,motivazione, lungimiranza.A mio parere inoltre non cleadership senza progetto e senza

condivisione. Anche se spesso inItalia ci troviamo di ronte a unaprevalenza di interessi personali eavoritismi.

Nel suo libro manca uncapitolo dedicato alla gura del

AbstIl magico bastoneda generale non nello zaino di

tutti. Ognuno locerca nel propriobagaglio. Maserve predisposi-zione, disciplina,esperienza e... legiuste occasioni.In questo campoavere uto aiuta.

E poi servonoi collaboratorigiusti, che non tidicano sempredi s

UNO, NESSUNOE CENTOMILA LEADERtagstili di comando / guida / lungimiranza / progetto / condivisione

Serena Scarpello

controeditoriale

Pier Luigi Celli

Direttore GeneraledellUniversit LUISSGuido Carli di Roma

Serena Scarpello

Giornalista Class CNBC


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OP

controeditoriale

Presidente del Consiglio, citato

solo qua e l Per esempioquando racconta di CapitanFindus, vecchio lupo di mareoggi leader surgelato, come ipiatti che serve. A chi riconoscein Italia le qualit di vero leader?A non molti purtroppo. Sicuramentead alcuni imprenditori, a qualchealto dirigente pubblico di vecchiascuola, ma quasi a nessun politico.Era un leader Alessandro Proumo,in maniera diversa un leaderCorrado Passera. Lo sonoAngelos Papadimitriou, VittorioColao, Francesco Caio. Un leaderlungimirante e con una grandevisione lo stato Silvio Scaglia.

La leadership unabilit con cuisi nasce? O si pu parlare di unaselezione naturale?Il magico bastone da generalenon nello zaino di tutti. Ognunolo cerca nel proprio bagaglio. Maserve predisposizione, disciplina,esperienza e... le giuste occasioni.

In questo campo avere uto aiuta.E poi servono i collaboratori giusti,che non ti dicano sempre di s.

La crisi economica che stiamovivendo si pu considerare unaselezione orzata? Una sorta

di cernita che salva solo i veri

leader e scarta tutti coloro che inrealt non lo erano?Di per s ogni crisi vera uncrogiolo che rimescola le carte. Ilproblema che in questo Paese,nch non siamo agli estremi,tutto rischia di trasormarsi inoperetta. Comunque, quale sia laormula vincente non si pu dire apriori. Dipende anche dalla qualitdella materia prima che si a entrarenellimpasto.

Cosa le ha insegnato la suaesperienza proessionale?Esistono davvero i trucchi delmestiere?Il vero trucco essere come si edire sempre quello che si pensa,dal momento che quasi tutti sitravestono. Il vero trucco nonportare alcuna maschera, altrimentisi rischia di nire come i tanti capida operetta che ha trovato nel miolibro. Uno spettacolo da commediadellarte.

Il suo libro Comandare fottere.Manuale politicamente scorrettoper aspiranti carrieristi disuccesso una sorta di Principedi Machiavelli per manager oaspiranti tali.Davvero i mezzi sono tuttigiusticati se il ne la poltronadel capo?

Quando i mezzi diventano ni Lguerra inevitabile e la decadenz

dietro langolo. Non si sopravvivea lungo con unetica degradatache a perno su convinzioni autoassolutorie.

In Narrare la leadership parlaanche di questioni di genere.In Italia le donne anno ancoraatica a sondare il tetto dicristallo. Cambieranno le cose?Le quote rosa sono davvero utiNon amavo le quote rosa. Ora,viste le resistenze, credo che oggvadano perseguite. A tempo!Per cambiare veramente perbisognerebbe che le donneriuscissero a are carriera secondla loro natura pi vera e nonadottando semplicemente modelmaschili.

A proposito di pari opportunitquanto conta in Italia nascerebene?Molto. Troppo.

Due anni a lanci dalle colonnedi Repubblica un accoratoappello: Figlio mio, lasciaquesto Paese. Una lettera cheancora discutere. Cosa direbbeoggi a suo glio, che ha sceltocomunque di restare in Italia? Gconsiglierebbe di tenere duro edimostrare che ha la stoa delvero leader?Mio glio ar quello che vuoleautonomamente, come sempre.Per questo sono orgoglioso di lui

I capi. Larte del comspiegata al popolo

P.L. Cel li, F. GonellaAliberti Castelvecchi 2


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Contrappunti

Leader deboli, divisi, incapacidi decidere: anche la politica, aipi diversi livelli, a i conti con lastagione avara della leadership.

Enrico Letta, vice segretario delPartito Democratico e segretariogenerale dellArel, lAgenzia diRicerche e Legislazione ondata daNino Andreatta, ne parla in questonumero di Lavori in Corso.

Quanto la leadership legataalla capacit di saper innovare,anche in un ambiente spessopoco incline al cambiamentocome quello della politica?La rilevanza del tema , a mioparere, data da due attori

complementari che, in questaepoca di crisi, risultano ancor pidecisivi. Da un lato, la capacitdecisionale: in politica comenelleconomia, un leader, per esseretale, deve are le scelte giuste neitempi giusti. Dallaltro, la capacit digestire il rapporto tra quelle stessescelte e il consenso. Da sempre e aqualsiasi latitudine, chi decide deveare i conti con limpatto del propriooperato sullopinione pubblica:

quanto maggiore la capacit disostenere le ragioni delle propriescelte, argomentandone contrasparenza senso e nalit, tantopi solide sono le prospettivedi leadership. Ovviamente tuttoquesto deve essere accompagnatoda unattitudine quasi naturale aleggere la realt e comprendere ienomeni: in tal senso, la capacit

di innovare, e di adattarsi in corsaalle trasormazioni della societ, un ingrediente imprescindibile dellaleadership.

I leader di oggi sono pi deboli,a suo avviso, di quelli che hannosegnato la politica economica

del nostro Paese negli anni 60 e70?S, lo sono. Ma lo sono soprattuttoin considerazione della complessitdel contesto in cui si trovano aoperare. Certo, non v dubbioche la classe dirigente che ha

AbstIntervista aEnrico Letta,vice segretario

del Pd.Quantomaggiore la capacit disostenere leragioni delleproprie scelte,tanto pisolide sono le

prospettive dileadership

Enrico Letta

Vice segretario delPartito Democratico

LE SCELTE GIUSTENEI TEMPI GIUSTItagcapacit decisionale / consenso / carisma /confronto aperto / talento

Marcello Davi


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OPIl partito personale.I due corpi del leade

M. CaliseLaterza, 2010

guidato lItalia in quei decenni- anzi, soprattutto negli anniCinquanta e Sessanta - sia statatra le pi autorevoli e responsabilidellintera nostra storia unitaria.Non si tratta, tuttavia, di un giudiziodi superiorit antropologica oculturale. Quella generazione,orgiata dai traumi della dittaturaprima e della guerra poi, eramotivata da una altissima equalicante missione collettiva:ricostruire un Paese umiliato e inginocchio, coinvolgendo lintera

societ nel perseguimento diquesto obiettivo. Oggi - nellinnita

e incompiuta transizione italianae nel caos di una crisi mondialecon pochi precedenti nella storiadellumanit - occorre ritrovarequello spirito per sostenere unprogetto che abbia, davvero, ilrespiro dellinteresse generale. Non semplice perch tutto intorno anoi cambia a ritmi no a qualchetempo a inimmaginabili. perindispensabile: abbiamo il doveredi restituire al Paese e alle nuovegenerazioni un uturo sostenibile.

Dove si apprende la leadership equali sono secondo lei i maggioriormatori di leadership? Lascuola, la amiglia, lambiente dilavoro, le organizzazioni sociali?Nella costruzione della leadership- noto - c, senzaltro, unacomponente rilevante legata alleattitudini personali. Il carisma,di cui molto si parla, non siapprende: lo si possiede o non lo sipossiede. Tuttavia, conoscenza ed

esperienze possono, invece, esserealimentate e condivise. La ricchezzadelle idee, che un leader devenecessariamente ar propria, nascein ambienti resi ertili dal conrontoaperto e non ingessato da vecchiriti o liturgie ormai superate dallastoria. Nellattuale crisi della politicatradizionale - in Italia, ma anche intutti i Paesi avanzati dellOccidente- tali luoghi sono sempre menoquelli classici dellaggregazionepartitica o sociale e sempre pilegati allorizzontalit delle reti ealla condivisione dei saperi e dellepratiche. Questo se, da un lato,complica ulteriormente il quadro,dallaltro costituisce unoccasioneormidabile di leadership diusa edi crescita dellintera societ. unasda importante che non possiamonon arontare.

Quando si parla di leadershipquali persone, anche in contest

internazionale, indicherebbecome modelli?Le leadership personali evolvonoin unzione della trasormazionedei contesti, delle tendenzedelleconomia come delle grandisvolte politiche. Mi concentrerei,piuttosto, sulle leadership diuse.La mia impressione che, maicome in questa ase, i modelli ditipo verticistico o carismatico sianinecaci. Per gestire la complesse il caos che ci circondano

ciascuno deve are la propria partesercitando porzioni di leadershipma sempre nella cornice di progeche abbiano lambizione di incidesulla costruzione del uturo. Cichiaramente vale, prima di tutto,per la politica.

Qual oggi il rapporto ra illeader di una organizzazione e cosiddetti talenti? centrale e lo da sempre.Come nella parabola evangelica,i talenti non vanno sepolti sotto lasabbia, ma atti circolare e messia disposizione della comunit, inun legame virtuoso improntato allsussidiariet, alla mobilit e allacompetizione sana nella societ.Se si interrompe questo rapportosi scade nella cooptazione e sirustrano le legittime ambizioni dichi vuole ar ruttare al meglio leproprie potenzialit. un erroregravissimo che sottrae ossigenoalle organizzazioni, semplici o

complesse che siano. un erroreche nellItalia bloccata di oggisemplicemente non possiamo pipermetterci di accettare.

Contrappun


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Abst

Contrappunti

Se leadership signica sapersiimporre in ogni campo, con regole

del gioco mutevoli e contestisempre diversi, Giorgio Faletti pu- a buon titolo - essere preso adesempio.

Comico, cabarettista, cantante,attore, autore e inne scrittore:in ogni ambito Giorgio Falettiha saputo imporre la proprialeadership, diventando spesso unpunto di rierimento. Ha sorato lavittoria al Festival di Sanremo nel1994 (dove arriv secondo con la

canzone Signor Tenente, vincendoil Premio della Critica), apprezzatocome attore (i lm pi recenti sonostati Notte prima degli esamieCemento armato) e autore (hascritto canzoni, ra gli altri, per Minae Branduardi).

Ma nelle vesti di scrittore eromanziere che Faletti ha spiazzatopubblico e colleghi: con cinque libriha venduto quasi quindici milionidi copie. Un dato che lo rende loscrittore pi letto in Italia, subitoalle spalle di Umberto Eco. Unesordio nella narrativa recente,appena nove anni a, con il thrillerIo Uccido pubblicato da BaldiniCastoldi Dalai, bestseller che neiprimi mesi ha venduto un milione etrecentomila copie. Un enomenoper molti incomprensibile e che haprovocato non poche ruvidezze ra

Faletti e alcuni critici letterari, pocoabituati a raccontare e interpretare

enomeni cos esplosivi.Ma ci che sorprende nelcurriculum di questo poliedricoartista, 61enne originario di Asti,laureato in lettere, la capacitdi anticipare i tempi, interpretarei mercati e non sbagliare quasimai il colpo. Le stesse doti che sirichiedono ai leader e ai manager acapo delle grandi organizzazioni.

Vivo la mia vita in modo emotivoed epidermico - ha osservato

recentemente Faletti, che perbuona parte dellanno vive allisoladElba. Da anni mi sto battendoperch un artista italiano eviti diessere etichettato. Negli Stati Unitigli artisti quando sono eclettici,vengono esaltati, mentre in Italiasi tende ancora oggi ad aossarli.Se qualcuno si esprime in campidiversi, come nel mio caso semprecon riscontri abbastanza positivi,perch impedirlo?.

del resto la stessa didenza chesi ritrova in Italia intorno ai managerche scelgono di cambiare settoree conrontarsi con nuovi mercatie nuovi clienti. Eppure, centinaiadi esperienze dimostrano comeleclettismo e la fessibilit, se

Giorgio Faletti

Attore, scrit tore, musicista,paroliere e compositore

Intervista aGiorgio Faletti.Quello cheti rendecompetitivo la capacitdi mettere indubbio le coseche ai, anchenel momentodi maggiorsuccesso

tageclettismo / flessibilit / comunicazione /confronto / creativit

Simone Pedretti

IL CORAGGIODI METTERSIIN DISCUSSIONE


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Tutti comunicano poconnettono. Quello cveri leader sanno ar

J. C. MaxwellEtas, 2010

supportati da un metodo e unadedizione rigorosa, rappresentino

un valore raro nella cassetta degliattrezzi dei grandi manager.

Sono arrivato a Milano alla nedegli anni 70 cercando di arecabaret, da l e dallesperienzastraordinaria del Derby cominciatoil mio percorso - racconta Faletti.

In realt una persona che viveacendo il comunicatore, comeio mi sento oggi, deve esserepreda di un costante delirio dionnipotenza. E del resto, tutte le

tecniche di comunicazione cheho appreso nella mia vita, in tuttele vesti che ho indossato, sonopresenti allinterno della scritturae della struttura di un romanzo.Quello che ti rende competitivo la capacit di mettere in dubbio lecose che ai, anche nel momentodi maggior successo. Dalla ontepi insospettabile puoi averesempre uno stimolo utile, qualcosada migliorare. Tutte le volte checostruisci una vittoria, anche in

modo istintivo e anche la pidicile, devi sempre essere prontoad ascoltare i consigli, rimettere indiscussione le certezze.

Come si diventa leader in campicos diversi? Come si riesce adarrivare alleccellenza partendoda zero o quasi, come a lei capitato?Non voglio scomodare laparola talento, ma sicuramenteinclinazione s. Nella vita riconosco

di aver avuto una gran ortuna,qualit che ho poi avuto voglia ecoraggio di seguire. Il mio caratteremi ha messo nelle condizionidi are tutto questo con la pigrande naturalezza. Per il resto stato lavoro, lavoro duro, lavorogiornaliero, spesso non esaltante.Lo stesso a cui tutti i leadersono chiamati nella loro attivit.

Ho avuto la mia crescita, a trattisinusoidale, discontinua. E in ogn

momento ho cercato persone conle quali conrontarmi, a cominciarda mia moglie. Ogni leader habisogno attorno a s di personeche non si limitino a dirti quantosei bello e quanto sei bravo. Macostantemente ti suggeriscanodove migliorare.

Cosa porta al cambiamento eallinnovazione?Ogni cosa ripetuta nel temporischia di inaridirsi e diventaremestiere. Anche la comicitobbedisce a questa regola, unastagione creativa che prima o poisi esaurisce e inizia a diventareabitudine. Non ho mai inseguito ilsuccesso a tutti i costi. Per questpenso che la cosa migliore, inqueste condizioni, sia prendereatto della situazione e cambiare,senza poi pensarci troppo. Lamia pi grande angoscia quelladi perdere la creativit. Tutto ilresto so che potrei arontarlo, maquello no. Mi sono spesso ripetutin passato: voglio che la gente,pensando a Giorgio Faletti, magadica chiss dove nito piuttosche osservare guarda come nito. Ho avuto un mio processotesta e ho atto molti errori. Anchese qualche tappa stata sbagliatorse il percorso stato quellogiusto.

Contrappun

OP


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Ma cosa signica oggi leadership?Secondo Marco Scippa, DirettoreHR del Gruppo ELICA, in uncontesto economico dicile e

poco prevedibile, la leadership lacapacit di catalizzare risorse, e dicondurle verso obiettivi economiciimportanti. Le persone sonolunica cosa che a la dierenza,e il leader deve essere colui chele motiva in modo importante,trasmettendo la passione nel arequello che anno, la passione dilavorare insieme. Leadership in sostanza arruolare i singoli,come spiega Diego Giacchetti,Direttore Rete e Risorse Umane in

SDA Express, azienda del GruppoPoste Italiane, che si occupa digestione distributiva, logistica evendita a distanza. Mobilitarelintera organizzazione anch siasempre pronta a reagire. questoil compito del leader di oggi chedeve essere quindi di esempio,intuitivo e visionario nonch legatoa tutte le reti interne ed esterne diunazienda. Una denizione chetrova daccordo Diego Piovan,Direttore Centrale Organizzazionee Personale di Banca Carige:Il paradigma della leadershipsta cambiando molto in questianni Oggi, in ambito aziendale, rappresentata dalla capacitdi guidare una struttura verso iluturo, coinvolgendo e motivandole persone. Un leader lavorasullambiente, sui valori e sulla

cultura; deve lavorare per abilitareil successo delle sue persone,creando un team di collaboratorimolto bravo. Secondo Piovanc sempre meno bisognodellarchetipo del leader che hatutto chiaro, che ha sempre larisposta giusta a tutte le domande.Il leader oggi ascolta e, attraverso

lambiente che ha creato, indirizza infuenza il processo decisionale.

Potremmo dire che il leader oggi come il capitano di una nave:lavora perch vengano presele decisioni e realizzate le azioninecessarie a tenere la rotta.Ma perch questo avvenga ilcapitano deve essere bravoa trasmettere alle persone lapassione, pi che a dire le cose.La otograa scattata da Giacchett

vuole essere rosea: Oggi si stasuperando limmagine dei leadertristi e spenti, quasi soerenti martper la causa aziendale, a avoredi leader tesi a creare ambienti dilavoro in cui ci si diverte, si cresceinsieme, in cui c trasparenza, in

AbstLeadership

come capacitdi catalizzarerisorse, arruolare isingoli, guidare unastruttura verso iluturo, coinvolgendoe motivando lepersone. Lavorandosulle inormazioni,sulle strategiee sugli obiettividei singoli ruoli,

sviluppando ilsenso di comunite di appartenenza,sponsorizzandola generazione diidee allinternodellorganizzazione

DOVE SONO FINITII LEADER?tag integrit / coerenza / coraggio / ascolto / partecipazione

Flora Nascimbeni

?hrallospecchio

Oggi pi che mai abbiamo bisognodi veri leader capaci di guidare ilnostro Paese nei momenti dicili.Sentiamo la necessit di metterci

nelle mani di vere e proprie guidedotate di temperamento, coraggioe soprattutto visione. Solo cossaremo in grado di immaginare unaqualche via duscita da una crisiche sembra avviarsi ad essere disistema.

Flora Nascimbeni

Giornalista Class CNBC


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cui si trasmette consapevolezza...insomma, in cui il comportamentodel leader etico.

Ogni guida ha la sua storia sottolinea Piovan ma ci sonoalcuni elementi in comune ra loro.Innanzitutto lintegrit: un leaderdeve essere una persona di cuici si pu dare, che si comporta

in modo coerente e consistentesempre, soprattutto nelle attivitquotidiane quando non sotto irifettori ma sotto gli occhi dellesue persone. Deve poi avere lecompetenze: un leader deve esserein grado di aggiungere valore nellosvolgimento del suo lavoro. Innedeve avere una grande capacit dicomunicazione sia verso linternodellazienda, a tutti i livelli, sia versolesterno.

Quale allora il attore X chedistingue i veri leader da chi sitraveste da tali? Secondo Scippaoggi la cosa pi dicile esserecoerenti e coraggiosi: Spessomolti manager preeriscono seguirelonda, perch pi comodo.

Esporsi a volte pu risultarepericoloso. Al contrario esserecoraggiosi signica are dellescelte su cui a volte non si sicuri,e soprattutto non si sicuri diottenere il risultato sperato. Ma sericopri un certo ruolo e sei pagatoin un certo modo, questo ti toccae rientra nel gioco. Coerenza e

coraggio sono la ormula magicaanche per Piovan: Lunico modoper ottenere ottimi risultati lavorare con coerenza e onestintellettuale, avendo il coraggio dicomunicare con chiarezza quale la situazione che si deve arontare,anche se dicile. Anche sequesto comporter dare bruttenotizie.

Il rischio a parte del gioco.Secondo Scippa osare ed essere

coerenti premia. Premia sia neiconronti dei risultati dellaziendasia nei conronti delle persone. Setu hai avuto un comportamentocoerente, uno stile asciutto e pulito,la gente lo capisce e lo apprezza.

Per Giacchetti il quidin pi lascolto: Per comprendereeettivamente la ricaduta dei nostri

comportamenti e come reindirizzagli sorzi ondamentale ascoltare

le inormazioni di ritorno, i eedbadelle nostre azioni, tramite persondocumenti, report. In questaprospettiva, secondo Giacchetti,il leader al centro di tre processchiave che deve costantementepresidiare: Il processo decisionalil processo inormativo, masoprattutto il processo di sviluppodelle persone.

Piovan crede poco nei trucchidel mestiere: Leader si diventa

dimostrandolo con i risultati che sriesce a are ottenere allazienda icui si lavora. Non credo a chi dicche per diventare leader bastanocinque semplici passi.

Eppure esister un iter da seguireper sviluppare e aermare la propleadership allinterno dellazienda

Marco Scippa vede nello stile divita equilibrato la vera chiave perdiventare un leader completo.Quelli che oggi vengono chiamat

mentori sono dei manager chesono arrivati a raggiungere le loroposizioni perch hanno saputogiocare nel proprio mantenendoanche uno stile di vita equilibratolavoro importante, una parte denostra vita sicuramente rilevante,ma il buon manager deve avere lacapacit di saper equilibrare quescose. Io non credo nelle personeche vivono solo di lavoro. Sonopersone che alla ne si esauriscoe non riescono a dare quel quid

pluris che permette allazienda diare la dierenza. Saper vivere lavita in maniera piena ti rende quinanche un ottimo manager.

Giacchetti crede che chiunquevoglia aermarsi come leaderetico, e non predatorio, dovrebbtrasmettere alle persone il sensodella continuit, come ossimoro

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Development actory. Casie percorsi aziendali dileadership e valorizzazionedelle risorse umane

G. Gabrielli, O. Chinotti,S. Proli, A. SammarraFranco Angeli, 2010

OP

Lazienda ci deve mettere quindidel suo: non deve mai smettere diinvestire nelle politiche di welareaziendale, nella ormazione, nellacomunicazione... Tutto questo propedeutico alla motivazione, alladucia che la gente poi riporr nelcapo, uomo o donna che sia. questa la chiave per non essereschiacciati dalla crisi. Come si

dice... meglio prevenire che curarePer motivare le persone anche neimomenti pi dicili necessariolavorare sulle inormazioni, sullestrategie e sugli obiettivi dei singoliruoli, sviluppare il senso di comunite di appartenenza, sponsorizzarela generazione di idee allinternodellorganizzazione. Ma anchecelebrare successi e insuccessi,premiare le eccellenze ed eliminarei perormance killer (i guastatori

della motivazione). SecondoGiacchetti troppi presunti leadernelle organizzazioni impieganotanto tempo a delegittimare illavoro atto dallazienda: questo inaccettabile.

Insomma ci sono i presunti leadere quelli eccellenti, i meritevoli ei gli di, i leader lenti e quellirock. I leader donna che non cela anno e quelli uomini che nonsono abbastanza uomini. I leader

di vecchia scuola e quelli creatidalla globalizzazione. I leadereconomici e quelli politici, i capideresponsabilizzati e quelli chevogliono salvare il mondo...

Tante istantanee, tutte nello stessoalbum.

alla discontinuit del business. Maanche il senso delle idee, dei valori.Insomma, rispettare la cultura dellesingole organizzazioni, animandoallo stesso tempo il cambiamento inunzione delle esigenze di businesscome parte attiva della comunit,per essere riconosciuto dalla stessacomunit.

Piovan consiglia invece un altrotipo di continuit: la partecipazione.Un leader deve essere semprepresente per arontare insiemealle persone che lavorano con luisde e problemi, se necessarioanche quelli pi quotidiani. Devegarantire sempre la capacit diabilitare le persone a trovare lesoluzioni corrette. La leadershipin una azienda si costruisceattraverso ogni minuto spesoallinterno dellazienda a lavorare

con i propri collaboratori che poi,ad esempio con il passaparola,costruiscono e consolidano lareputazione del leader allinternodellorganizzazione.

Ma non bisogna dimenticare cheoggi non stiamo vivendo unasituazione di normalit: la crisi cimette alla prova continuamentecambiando le carte in tavola.Lincertezza regna sovrana e questaase sta portando con s requenti

riorganizzazioni aziendali. Motivare

e coinvolgere il personale in unaase come questa molto dicileammette Scippa. Un po comein amiglia: pu capitare di doverstringere la cinghia ma se hai uncontatto, un dialogo, riesci adaccettare la situazione e soprattuttoad avere quella motivazionenecessaria per superare deimomenti particolarmente dicili.

E nella amiglia un ruoloimportante lo gioca sicuramentela donna. Una vera managerche allena quotidianamente lasua propensione al multitasking.Purtroppo per il tetto di cristalloin Italia ancora troppo spessoe gli ostacoli di ronte alle donneleader, non pochi. Piovan descrivequesti ostacoli molto pi legatialle convenzioni sociali che alledecisioni aziendali. Lo stesso a

Giacchetti che ritiene sbagliatospostare la responsabilit sulleaziende con ulteriori obblighi ovincoli: la tematica sociale eculturale e in questo ambito varisolta, senza slogan e proclami.Secondo Scippa invece capitaancora che siano le stesse aziendea non rendere acili le cose. MaElica non sicuramente tra queste:Nel mio dipartimento il 50% costituito da donne. Lavoranobenissimo, sono molto brave ecompetenti. Abbiamo poi donnedirigenti, direttori, una donna siedenel consiglio di amministrazione. Amio parere oggi quello che conta la capacit di essere leader, diarsi seguire dal proprio team perraggiungere obiettivi sdanti. Essereuomini o donne una dierenzache trovo del tutto irrilevante.

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i protagonis


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gruppo elica

Il Gruppo Elica, presieduto da Francesco Casoli e guidato da Andrea Sasso, leader mondiale nelmercato delle cappe da cucina, motori elettrici per cappe e caldaie da riscaldamento. Con circa 2.900

dipendenti e circa 17 milioni di pezzi tra cappe e motori, il Gruppo ha una piattaorma produttivaarticolata in 9 siti tra Italia, Polonia, Messico, Germania, India e Cina. Lunga esperienza nel settore,attenzione al design e tecnologie avanzate sono gli elementi che contraddistinguono Elica e hannoconsentito allazienda di rivoluzionare limmagine tradizionale delle cappe: da semplici accessori aoggetti di design in grado di migliorare la qualit della vita.

Marco Scippa Direttore HR del Gruppo Elica. Dopo la laurea in Giurisprudenza, ha conseguito unMaster alla Luiss per direzione del personale e organizzazione e un Master in General ManagementallISTUD di Stresa. arrivato alla guida dellarea Risorse Umane del Gruppo dopo nove anni inIndesit Company, di cui alcuni trascorsi anche allestero come HR Director tra Lugano e Mosca.Precedentemente ci sono stati incarichi in LG Italia e in Continental Can Europe, Gruppo SchmalbachLubeca AG. Scippa ha lavorato anche in Alitalia, come Responsabile Risorse Umane Sta eCommerciale, partecipando in questa veste al processo di ristrutturazione della compagnia di bandiera.

sda eXpress courier

SDA Express Courier, azienda del Gruppo Poste italiane, il partner ideale per la gestionedistributiva, logistica e la vendita a distanza. Unoerta completa per soddisare ogni esigenzadi trasporto e consegna: da corriere espresso a soluzioni tecnologiche e personalizzate noa quelle speciche per le-commerce. 4.000 mezzi, 100 centri operativi e di smistamentocollegano ogni giorno lItalia. Il nostro obiettivo contribuire al successo dei clientiaggiungendo valore al loro business.

Diego Giacchetti, Direttore Rete e Risorse Umane di SDA Express, ha una laurea in Economiae Commercio e labilitazione come Dottore Commercialista. Inizia la sua esperienza inAlenia Finmeccanica, per poi lavorare in Sviluppo Italia S.p.A. e nellAgenzia delle Entrate.Si traserisce in seguito in Fiat Auto S.p.A., nellambito dellOrganizzazione e SviluppoManagement, occupandosi di progettazione organizzativa e gestione RU. Dal 1999 in SDAExpress Courier S.p.A. dove, dal 2004, ricopre il ruolo di Direttore RU e Qualit. Dal 2010diviene Direttore Rete e RU.

gruppo Banca carige

Con oltre 500 anni di tradizione, il Gruppo Banca Carige oggi uno dei principali conglomeratinanziari del panorama bancario italiano. Quinto in Italia per capitalizzazione di Borsa tra inanziari, il Gruppo comprende, oltre a Banca Carige: Cassa di Risparmio di Savona, Cassa diRisparmio di Carrara, Banca del Monte di Lucca e Banca Cesare Ponti. Fanno parte del Gruppoanche Carige Asset Management Sgr, Carige Assicurazioni, Carige Vita Nuova, Creditis ServiziFinanziari Spa. Da sempre orientato verso amiglie, artigiani, commercianti, proessionisti epiccole e medie imprese, il Gruppo conta oggi oltre mille punti vendita in Italia tra sportelli bancarie agenzie assicurative, in grado di soddisare i abbisogni di natura nanziaria, previdenziale eassicurativa di circa 2 milioni di clienti.

Diego Piovan, laureato in Economia e Commercio, Direttore Centrale Organizzazione e Personalee lavora in Banca Carige dal 2005. Come primo incarico gli stata assegnata la responsabilitdella Direzione Organizzazione mentre da luglio del 2009 anche responsabile della Direzionedel Personale. Ha iniziato la sua carriera in Mobil Oil Corp. come responsabile del BusinessDevelopment del settore automotive. Ha poi lavorato per otto anni nella consulenza di direzione inBain & Company, assistendo clienti su progetti di business development ed eccellenza operativa inItalia e in Europa, in particolare nei settori servizi nanziari, automotive e ICT.

Diego Giacchetti

Diego Piovan

Marco Scippa


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Leader nonsi nasce, ma

si diventa.Innanzituttotra i 16 e i21 anni, nelmomento dellamaturit, graziea esperienze divita che ormanosoprattutto ilcarattere e il

sistema di valori

persone e hanno la giusta visionestrategica per guidarle.

Se gli stili sono dierenti, lecaratteristiche sono sempre lestesse. Innanzitutto lapeopleleadership, saper capire lepersone, motivarle, appassionarle,arle sognare, e soprattuttovalorizzarle e ormarle.

Secondo, lumilt. I leader cheriempiono le pagine dei giornalinon sono veri leader. I verileader stanno dietro le quinte, sivergognano di apparire e voglionoche siano i propri collaboratori aprendere il merito davanti a tutti.

Terzo, la capacit di denirele priorit, che presuppone lacapacit di leggere il contesto,analizzare numerose inormazioni,selezionare quelle rilevanti e alla ne

esprimere un giudizio su ci che importante e su ci che lo meno,che possa servire come guida aipropri colleghi e collaboratori.

Quarto la passione, con la qualevivono ogni ora del proprio lavoroe che trasmettono come un virus

Cos la leadership? Carisma?Capacit di trascinare le olle?Decisionismo?

Assolutamente no. Leadershipsignica convincere i propricollaboratori a are cose che essiritengono impossibili e aiutarli aarlo, secondo una denizione diFranklin Delano Roosevelt. Il vero

leader non dice ai suoi collaboratoriquesti sono i tuoi obbiettivi,adesso tocca a te e io ti valuteralla ne per capire se hai atto beneil tuo lavoro, ma questi sono ituoi obbiettivi, capisco che sonoimpegnativi ma ti spiego perchsono attibili e discutiamo assiemesu come posso aiutarti a realizzarli.

Gli stili con i quali la leadershipsi maniesta sono dierenti edipendono dalle caratteristicheindividuali delle persone e dalcontesto. In una situazione digrave crisi, sono necessari leaderche sanno decidere velocementee imporre le proprie idee,grazie alla loro autorevolezza eesperienza. In situazioni dove lasda linnovazione e la crescita,sono necessari leader che sannoorchestrare il lavoro di tante

Roger Abravanel

LEADERSHIP,LUNICA RICETTAPER FAR RIPARTIREIL NOSTRO PAESEtagpeople leadership / umilt / priorit / passione /sistema di valori

societ&territori

Abst

Roger Abravanel

Director EmeritusMcKinsey e saggista


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OPRegole

R. Abravanel, L. DAgGarzanti, 2010

a chi viene in contatto con loro.Leader annoiati se ne vedono

pochi.Quinto il loro sistema di valori,che va molto al di l delletica, masignica avere la ducia dei propricollaboratori, dei propri elettori, deipropri allievi, dei propri magistrati,

ecc., che capiscono che chi li guidapensa al loro interesse prima che al

proprio.Al contrario di ci che si pensa,leader non si nasce, ma si diventa.Innanzitutto tra i 16 e i 21 anni,nel momento della maturit,grazie a esperienze di vita cheormano soprattutto il carattere eil sistema di valori. I leader hannoquasi sempre vissuto in questaet una ase ormativa moltospeciale, che si tratti di guidareuna piccola organizzazionedella croce rossa in Zambia,o di creare un piccolo nuovobusiness, o di are esperienze inpaesi lontani. Il servizio militarein Israele, che obbligatorio peruomini e donne a 18 anni, unastraordinaria esperienza ormativaper la leadership. I giovani israelianiiniziano luniversit pi tardi dei lorocoetanei di altri Paesi e vanno sulmercato del lavoro pi vecchi.Ma sono immensamente pimaturi, grazie al servizio militare

in un esercito piccolo che devevalorizzare al massimo il talento deisuoi giovani per competere coneserciti con risorse immensamentesuperiori.

Successivamente, la leadershipviene sviluppata sul lavoro, dalcontatto con altri leader. I leadercreano altri leader. Le aziende e lesociet proessionali di successo sidistinguono proprio per la capacitdi creare leader. Alla McKinsey, lasociet nella quale ho lavorato per

trentacinque anni, un consulentebrillante nel risolvere i problemi delproprio cliente, non ar mai stradadiventando Partner e poi Directorse non hapeople leadership.

In questi giorni stanno venendoal pettine i nodi che bloccano losviluppo dellItalia, che da anninon riesce a crescere e a creare

opportunit per i propri giovani. Lidee abbondano, ma purtroppo

nessuno ha scoperto la vera ricetper rilanciare il nostro Paese.Cambiarne drasticamente laleadership. Non solo della politicacome pensano molti. Anche nelsettore pubblico, perch senzaPresidenti di tribunale con doti dileadership (come lex Presidentedel Tribunale di Torino, MarioBarbuto, uno dei semi del meritodescritto nel mio primo saggioMeritocrazia) i tempi della giustiziacivile italiani non si ridurranno;senza presidi di scuola con dotidi leadership, le scuole italianenon miglioreranno; senza rettori duniversit con doti di leadership,le nostre universit continuerannonella mediocrit; senza vertici diimprese costituiti da leader nelmanagement e nei Consigli diAmministrazione, le nostre imprescontinueranno a produrre poca

eccellenza globale; senza direttordi giornali o di testate televisivecon doti di leader, i nostri mediacontinueranno a non avere laqualit necessaria per sostenersieconomicamente e dipenderannosempre pi dalla politica e dagliimprenditori, ecc. ecc.

Come si pu ottenere questoricambio drastico di leadershipin Italia? Con pi meritocrazia erispetto delle regole, necessarioper creare libero mercato econcorrenza.

societ&territori


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Abst

Leader si nasce o si diventa?Il quesito turba spesso i sonni

dei manager che aspirano acrescere proessionalmente noa conquistare la vetta e sentirsiappagati diventando, appunto,dei leader. Poveri manager, questi,che conondono il raggiungimentodella sommit con la magicatrasormazione in leader. Nonsanno, o non comprendono,che la leadership non viene dauna posizione di potere, coscome lautorevolezza non

automaticamente assicuratadallesercizio di una autorit. Si puessere leader nelle situazioni pidisparate, anche ai gradini pi bassidella scala sociale o gerarchica,e non esserlo anche sul trono pialto. Perch essere leader non una questione di posizione. E non una questione di competenze, chepure occorrono. una questione dicarattere, personalit e doti umane,ben prima che proessionali.

La conclusione dunque cheleader o si nasce o non si diventa?Piano, le estremizzazioni nonservono, anzi anno danni. vero che si pu insegnare aessere un buon capo, ornendole conoscenze indispensabili eindicando la strada della leadership.Ma il passaggio nale, quello no,non si pu insegnare, occorre

capirlo da soli con saggezza edesperienza. Vi chi ha parlato di

ronesis, parola greca che signicaqualcosa come saggezza pratica,per esaltare il valore dellesperienzaltrata dal buon senso. E c chi,al contrario, enatizza limportanzadelle competenze e dellautorit,relegando le sottigliezze delrapporto tra leader e ollower alrango di illusioni pseudo-relazionali,quando non addirittura di derivepsicologistiche.

Come orientarsi, allora, in mezzo

alla distesa di opinioni diverse?Occorrono in primo luogo equilibrioe buon senso comune, comeinsegna il grande esperto HenryMintzberg. Quella della leadership una strada lunga, irta di ostacoli espesso solitaria. E inizia certamenteda una buona, anzi ottima,istruzione. Ma quale istruzione?

Qui si apre un capitolo nuovoed estremamente attuale. Leconoscenze propedeutiche

di un manager o di un leadercostituiscono una base importantee necessaria, ma non sucientese non vengono continuamentemesse alla prova e aggiornate.E invece sono troppi coloroche, usciti dalluniversit o dalla

Enrico Sassoon

LEADER: LESSEREE IL DIVENIREtag fronesis / istruzione / formazione continua / diversit /etica sociale

Ci cheveramente ala dierenza

la volont dicontinuare asviluppare leproprie capacitper metterle adisposizione dellaorganizzazioneper cui si lavorae della societ

nel suo insieme

societ&territori

Enrico Sassoon

Direttore Responsabile,Harvard Business Review Italia


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OPwww.avenues.org

business school, ritengono diavere concluso quella parte dellavita che va dedicata allo studio.Dunque, il primo rierimento rimanequello di una ormazione continua epermanente.

Il secondo rierimento riguarda laposizione di un leader non solonel proprio ambito proessionale

e geograco, ma nel contestoglobale. Non solo le lingue, a partiredallinglese, sono un passaggioovviamente inevitabile, ma lo sempre pi la capacit di (e primaancora la disponibilit a) capiree gestire le diversit: di genere,di etnia, di cultura, di religione,di orientamento sessuale. Masoprattutto la capacit di entrarein relazione con tutte le diversite di coglierne le potenzialit diarricchimento, sia per la persona

che per lazienda.Un terzo pilastro ondamentale peri leader del uturo la capacit diconiugare gli interessi dellaziendacon quelli della societ, non insenso teorico e astratto, ma

in modo specico e concreto.Oggi il business richiede unnuovo tipo di leader in grado diprendere decisioni sapendo chele conseguenze devono esserepositive sia per la propria azienda,sia per la societ. Devono dunqueperseguire nalit di ordinesuperiore, come suggerisconograndi maestri del management

come Peter Drucker e MichaelPorter. Un obiettivo divenutomolto pi stringente dopo la crisinanziaria, a scatenare la qualehanno contribuito le maleatte dialcune aziende e di alcuni manager.Un obiettivo certamente sdante,ma soprattutto complesso.

A questo proposito, la capacitdei leader del uturo di leggere lecomplessit della realt globale edi arvi ronte talmente importante

che un gruppo di investitori lancerlanno prossimo a New York unaScuola Globale per i Leader delXXI Secolo, che prender gli alunnin dalle prime asi delleducazioneper portarli alla laurea attraverso unpercorso ambizioso e complesso e riservato a poche migliaia diamiglie desiderose di investire suluturo dei propri gli. Si inizier

con la scuola di New York e poi sapplicher il metodo (che, non a

caso, stato chiamato Avenues:The World School) in altre 20citt del pianeta, da Londraa Singapore a Shangai. Sarunistruzione di altissimo livelloche unir conoscenze scientichegeograche, linguistiche e culturaper abilitare i giovani a muoversi ameglio nello scenario globale.

una buona iniziativa, che risponallappello di Barack Obama peruna classe dirigente che possa

dominare le complessit del moncontemporaneo. La globalizzazioninatti, lungi dallessere morta,come diceva qualcuno allindomadella crisi, invece in pienaespansione e con essa aumentanle complessit che un manager, oun leader, deve saper gestire. Unarecente ricerca del Global Institutedi IBM presso 1.500 alti managertutto il mondo ha inatti rivelato chla prima preoccupazione di quest

dirigenti di non saper gestire lacomplessit, perch nei atti non sentono preparati a arlo.

In conclusione: inutile chiedersise leader si nasce o si diventa. Ciche veramente a la dierenza lavolont di continuare a svilupparecon listruzione e con lesperienzale proprie capacit per metterlea disposizione della propriavita e carriera, ma soprattuttodellorganizzazione per cui si lavoe della societ nel suo insieme. questo che porta alla ne ad esseun vero leader.

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Controtendenze

Se si pensa alcalcio, lo sportnazionale,questo puessere avvicinatoallesperienzadelle piccole emedie impresea carattereimprenditoriale,

dove c unaspecializzazionedi ruolo, maanche un giocodi squadra

NELLO SPORT COMEIN AZIENDA: I LEADERDEL GIOCO DI SQUADRAtag team leader / credibilit / coaching / motivazione / obiettivi

Abst

Cristiano Napolano

Senza dimenticare il primoinsegnamento che lo sport

capace di trasmettere a ognimanager: lassenza di scorciatoie.Nello sport, senza la preparazionee il sacricio, non si arriva ad alcunrisultato eccellente.

Lallenatore - osserva DinoRuta, docente presso lUniversitBocconi e autore per Egea delvolume Team leadership - haun ruolo sempre al centrodellattenzione e rappresenta ilvalore aggiunto dei club, perch

responsabile del progetto sportivo,ha il compito di guidare atleti esociet, proprio come un teamleader in altri contesti.

Quali sono i messaggi che avetericavato dalla vostra analisi aproposito di leadership sportivae manageriale?Direi due. Il primo che laprestazione del team legata acome lallenatore sa spendere lapropria credibilit, acendo s chei membri seguano ci che egliha indicato. Il secondo che lacredibilit dellallenatore si giocaa dierenti livelli, tutti legati raloro: individuale (attraverso lamotivazione del singolo atleta),di squadra, organizzativo e nellacostruzione della reputazione. Ilnostro suggerimento che ognicomportamento mutuabile dal

mondo dello sport va valutatoa seconda del tipo di azienda,

ma tutti devono guardare conattenzione ai livelli che abbiamoindicato: lallenatore, per essereecace allinterno del proprioteam, deve dimostrare unapiena credibilit. Attivando, dovenecessario, anche competenzedi coaching e manageriali,integrandole e adattandole alcontesto di rierimento.

Come cambiato lallenatore inquesti anni?

Lavvento dello sport businessha generato nuove sensibilit eha modiicato il perimetro dellasua attivit. Sicuramente oggi chiamato a una diversa attenzionesul budget e sugli stipendidei giocatori, sugli sponsore sui costi complessivi. Tuttoquesto ha reso il mestiere picomplesso in termini di variabilida gestire, rilevanza e criticitdelle decisioni. In tutto questo,

lallenatore obbligato ad averecollaboratori che dovr esserein grado di gestire e coordinarenel unzionamento organizzativo,ma di base possieder semprele competenze tecniche perindirizzare il progetto sportivo.

Non solo metaora, ma laboratoriodi leadership. Lo sport continua a

rappresentare una delle abbrichemigliori per la costruzione dei leaderdel uturo, oltre ad essere esempiodi quelle virt che danno ormaallagire quotidiano dei leader:metodo, visione, chiarezza diobiettivi, coraggio.


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Team leadership.Idee e azioni tra spoe management

D. Ruta, P. GuenziEgea, 2010

OP

leadership. Qual la dierenza?

Si pu essere leader diunorganizzazione ed essere ingrado di guidarla. Invece, essereun team leader molto diverso,perch si guida nello specicoun team, che di solito ha unadimensione limitata. Limpatto dierente: ogni decisionepresa instaura dei meccanismitra i membri del team molto piorti di ci che capita allinternodellorganizzazione. Non tutti iteam sportivi vanno gestiti allostesso modo, poich gi tramaschile e emminile ci sonodelle dierenze notevoli. Di solito,poi, la leadership parla di unasola persona, il leader; noi inveceparliamo anche di una leadershipdiusa tra i membri del team,guidato dallallenatore e da altrimembri.

Lo sport debitore di teorie o

modelli dal mondo delle impresee viceversa?Non si pu dire che lo sport abbiaimparato dallazienda e neppureche ogni manager pu imparareda un allenatore di qualsiasi sport.Occorre capire, invece, dato iltipo di sport e di azienda, se cisono delle similitudini, valutandolorganizzazione di entrambi. Peresempio, se si pensa al calcio,lo sport nazionale, penso possaessere avvicinato allesperienzadelle piccole e medie imprese acarattere imprenditoriale, dove cuna specializzazione di ruolo, maanche un gioco di squadra.

Al centro del lavoro sono orti iconcetti di leadership e di team

In Italia, secondo me, lallenatoremanager esiste nella misura in cu

lallenatore detiene le competenzeper poter intraprendere e gestireun progetto sdante. Occorre chelallenatore, quindi, sia in grado dpoter adottare dei comportamentuori dal campo e dallo spogliatoicapaci di creare le condizionianch il progetto sportivo possaavere successo. Manager signicgestore, non specialista, in gradodi coordinare diverse competenzepresenti nella societ.

Un esempio di un allenatorevincente in grado dirappresentare anche un modelldi leader?Mi piace citare lesperienzadellex allenatore dellInter, JosMourinho, che - ra le sue moltecompetenze - aveva anche quelladi saper gestire ecacementela relazione con i media. A ungiornalista inglese che gli chiesese osse in grado di inserire nellasua squadra Ronaldinho, allorain orza al Barcellona, Mourinhoreplic: se rispondo alla domandnisco nei guai. Se dico no, tumi dirai che sono stupido perchnon voglio questo giocatore. Sedico si, Ronaldinho e suo ratello(che il suo agente) andranno anegoziare un nuovo contratto conil Barcellona. Cos questo un tipdi risposta che non posso dare. Enon dar!.

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Mettere in crisi ilsistema. Libera,la coraggiosaopera di donLuigi Ciotti.Leadership checonquistano,coinvolgonoe cambiano

mentalitradicate:liberare la terraper liberare lepersone

LEADERCONTROCORRENTETRA ETICA EIMPEGNO SOCIALEtagvalori / coinvolgimento / cambiamento / legalit /cultura del lavoro

Abst

Paolo Mantovani

Controtendenze

Olio, pasta, ceci, peperoncino.Marmellate, melanzane, miele.Coltivati nelle terre sottratte aigrandi boss, alle ingiustizie e allaviolenza. Prodotti biologici rmatiLibera Terra raccolti in migliaia diettari da cooperative di giovani,in Sicilia ma non solo. Anche laLombardia, al terzo posto per beniconscati in Italia, conosce benelesperienza di Libera Terra.

Esperienza che quasi tutto deve

al lavoro di un prete di rontiera,don Luigi Ciotti, classe 1945,nato a Belluno e poi traseritosia Torino dove nel 1972 vieneordinato sacerdote. Tra i ondatoridel gruppoAbele, associazioneche dagli anni Sessanta si occupadi dipendenze dalla droga e diimmigrazione, dagli anni Novantadon Ciotti inizia la sua battaglia didenuncia e di contrasto al poteremaoso. Prima ondando il mensile

Narcomae, poi organizzandoe conducendo la Carovanadella Legalit e inne nel 1995costituendo Libera - Associazioninomi e numeri contro le mae.Una realt che oggi raccoglie 1600gruppi in tutta Italia, cooperativesociali comprese, contando anchequasi 5000 scuole attive in percorsidi educazione. Cooperative sociali

che coltivano migliaia di ettaridi terreno, ma anche palazziriadattati a centri di accoglienza perimmigrati.

Passo ondamentale per Liberala prima raccolta di rme che haportato alla Legge 109/1996,approvata dal Parlamento il 7marzo di quindici anni a sulriutilizzo a ne sociale dei beniconscati alle mae.

Liberare la terra per liberare lepersone uno dei primi slogandi don Ciotti. Una leadership,quella di don Luigi, che puntaorte sulla ormazione e sul lavorocome strumento di crescita. Ha lacapacit non solo di coinvolgere,ma di costringere dice RitaBorsellino che nellesperienzadi Libera Terra tanta parte haavuto, nel ruolo di vicepresidente.Ti mette in crisi. Come haatto quando mi ha chiesto di

impegnarmi in prima persona. Anzin da subito. Ci siamo conosciuti- racconta Rita Borsellino - nel1992 poco dopo la morte di mioratello Paolo. stato subitoaettuoso con me. E mi rimastasubito dentro per tutti questi anni

Don Luigi Ciotti

Fondatore e Presidentedi Libera


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io. E loro mi chiesero: perch no?Fu cos che diventai presidente.

Per capire come don Ciotti eLibera hanno cambiato la Siciliacon la loro rivoluzione copernicanabasta un dato, dice il giovanesindaco di Corleone, AntoninoIannazzo, 36 anni e una passionecivica che ha pochi eguali. Primocittadino di un paese che n daiprimi anni Novanta sta provando adimenticare di essere uno dei centri

simbolo della criminalit organizzata- la terra di Salvatore Riina,Bernardo Provenzano, LucianoLiggio, i ratelli Bagarella - cercandoinvece di diventare una capitaledellantimaa.

Un cammino iniziato con le duelegislature negli anni Novantadellallora sindaco Pippo Cipriani.

una sua rase: ti auguro unapedata da parte del Signore cheti aiuti ad andare avanti!. Poi allavigilia dellassemblea generale diLibera del 1995 mi arriv una suateleonata, anche se ci eravamoincontrati solo due volte. Mi stupsentirmi chiedere da lui una miadisponibilit per assumere unruolo di responsabilit allinternodellassociazione. Dapprima riutai,ma lui insistette. Disse una cosa

che non avrebbe stupito chi loconosceva, ma che stup me: tido il tempo di rifettere, ti richiamora cinque minuti. Tornai a tavola,turbata. Spiegai ai miei gli ilcontenuto della teleonata. Loro midissero: cosa risponderai? No, dissi

Se don Ciotti ha potuto are aCorleone tutto quello che ha atto

anche merito suo. Il primooglio di rme per promuovereliniziativa di legge sulla conscadei beni di maa - spiega oggiIannazzo - don Luigi lo raccolseproprio a Corleone. Io allepocaandavo a scuola, ma ricordo moltbene. Non era acile, soprattuttoper paura, apporre una rmache osse poi anche autenticatasu di un oglio. Non solo. Anchedopo lapprovazione della legge,la cooperativa ebbe dicolt a

reperire dei soci, ne servivanoalmeno nove. Insomma, la primaprova sul campo della legge u unvero e proprio terno al lotto. Oggilultimo bando pubblico ha raccopi di trecento persone interessatAnche grazie allintuizione dellallopreetto di Palermo Renato Proliche cre il Consorzio per losviluppo e la legalit mettendoassieme tutti i comuni della valledello Jato.

Prima i sindaci dovevano agireda soli - prosegue Iannazzo - poi consorzio (che ha riunito i comundi San Giuseppe Jato, Corleone,Piana degli Albanesi, Monrealee San Cipriello) u pensato dalpreetto proprio come ununicaimpresa. E vogliamo provare acontinuare su questa strada. Ciauguriamo che a macchia doliolesempio di Libera coinvolga anctutti gli altri agricoltori, che quipesano per il 50% delleconomia,dichiarando e garantendo lamassima correttezza. Oggi solo iprodotti sotto il marchio Liberasono venduti in tutto il Paese,anellini di pasta e nero dAvolasu tutti. Unaltra dimostrazione dicome don Ciotti ha dimostrato disaper tirar uori un valore positivodal riutilizzo di beni sociali.

controtendenze


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controtendenze

Ancora oggi ricordo lemozionedella prima volta, quando mi

ecero piantare la prima pala dichi dIndia a portata di sguardodal campo dove era stato gettatoil corpo di Placido Rizzotto, ilsindacalista ucciso dalla maa nel1948. Il lavoro resta largomentopi importante di tutti e dovrebbeanche essere rimesso al centrodellagenda politica.

In Sicilia - dice ancora il sindaco diCorleone - buona parte del lavoro in nero. Ma oggi ci sono ragazziche non si vergognano a entrare inun bar dicendo che hanno appenalavorato sul terreno che era statodi Tot Riina. E questi ragazzisono pi di un centinaio, occupatidirettamente e indirettamente.Hanno un lavoro da dipendente,regolari cooperatori allinterno delleloro stesse realt.

Non soltanto un ritorno economicoin tutti i casi. Le operazioni di Liberanon sono solo commerciali, se loossero non avrebbero il valore

etico che invece devono avere.Proprio come prevede la stessalegge, che mette nero su biancoche il bene conscato deve essererestituito a titolo risarcitorio e deveessere riutilizzato anche con ilvalore simbolico che ha.

Non solo un ritorno delleticadel lavoro aggiunge il sindacoIannazzo. cambiato anche ilrapporto di vedere lo Stato, chenon si limita pi a darti il classico

assegno di disoccupazione ma tipermette di coltivare, lavorare epoi vendere i tuoi prodotti, pasta,ceci, pomodori. E poi lo Stato anche pi vicino in altri modi. Bastipensare che solo pochi anni aerano molti di pi gli atti intimidatori,penso al taglio dei li dovecrescevano le viti, il sabotaggiodelle condutture che portavano

acqua ai campi. Oggi, da unaparte per ortuna e dallaltra per la

bravura e il sistema di controllo daparte delle orze dellordine, questotipo di incidenti non accade pi.

Una specie di miracolo di don CiottBisognerebbe averne tanti come luin giro per lItalia risponde il sindacdi Corleone. Mi ricordo soprattuttole grandi maniestazioni: questannola chiusura della carovana antimaanazionale, ancor pi simbolica datoche mentre negli anni Novanta sipartiva da qui, oggi si arriva qui. Po

il grande concerto organizzato conMTV, No mae: 48 ore di musicaa contatto con i giovani. Da ultimolapertura del laboratorio dellalegalit, del museo della legalite della bottega della legalit in unpalazzo conscato alla amigliaProvenzano. Don Luigi unapersona molto coinvolgente, conun orte carisma, diretto, che credein quello che a e con un ottimoseguito di persone. Una personache mette in crisi il sistema.

E oggi - chiediamo al sindaco -cosa signica Libera per Corleone?Signica trentotto beni conscatialla maa, tutti tornati al 100%alla collettivit. Signica ancheun circolo Arci che ha apertoun ostello della giovent, chenon solo ospita i volontari chearrivano ogni anno da tutta Italiaper lavorare su questi terreni, maun centro di aggregazione vissutoquotidianamente dai ragazzi di

Corleone. Volontari dai 20 ai 35anni, cui noi diamo la cittadinanzaonoraria e che portano in giro per imondo la accia nuova e sorridentedi Corleone.

E anche di cultura del lavoro.Una cosa molto importantesottolinea Rita Borsellino era chechi veniva a lavorare in cooperativasapeva che si trattava di un lavororegolare e garantito. Un totale

cambio di prospettiva: i terrenidellillegalit da sempre gestiti dachi, per arricchirsi, usava la violenzadiventano ora modello di eticit dellavoro, superando paure e ritrosie.

www.liberat.it

OP


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DONNE AL VERTICE:INCONTRO CONANNA GERVASONI

Abst

Luigi Garocchio

Una societ

civile e avanznon pupermettersi dare a menodel contributlavorativo dedonne. un adi responsabnei conronti

delle nuovegenerazioni

taggender gap / occupazione femminile / carriera / famiglia /quote rosa

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suo zio, la I.DE.A di Torino,

specializzata nella progettazione edesign di automobili, di cui stataconsigliere damministrazione noal 2000, quando ha dovuto lasciarelincarico perch nel rattempoAIFI era cresciuta moltissimo, e lei,che nel rattempo aveva avuto duegli, voleva continuare a lavorarein ateneo, visto che allUniversitCattaneo avevano da poco ondatoun Centro di Ricerca sui Trasporti ele Inrastrutture, di cui le era stataadata la direzione.

Proessoressa Gervasoni,Lei occupa una posizioneassolutamente preminente inun campo, quello nanziario, adaltissima densit maschile. Dallasua ottica di visuale, certamenteprivilegiata, quali reputa esseregli ostacoli maggiori per unadonna che ambisca, come lei, adavere un ruolo di leadership nellaFinanza?Il mondo economico-nanziario

ancora prettamente maschile inItalia, nonostante stia crescendoil numero di donne preparate eadatte a ricoprire ruoli manageriali. un campo particolarmentedicile per una donna, quasitotalmente maschile, dove necessario imparare a are i conticon la didenza. Si stenta moltoad apprezzare il contributo delle

Anna Gervasoni, direttore generale

dellAssociazione Italiana del PrivateEquity e Venture Capital (AIFI), haun curriculum che costituisce unaspecie di archetipo di donna cheprimeggia ed eccelle in un settoreprettamente maschile, senza perquesto sacricare sullaltare dellacarriera gli aetti e la amiglia.Laureata in Economia e Commercioalla Bocconi di Milano nel 1984- punteggio 110 e lode - subitodopo la laurea decide di rimanere inuniversit come collaboratrice del

corso in Economia e Gestione delleImprese. Gi Proessore a contrattoalla Bocconi, attualmenteProessore Associato di Economiae Gestione delle Imprese pressolUniversit Carlo Cattaneo diCastellanza - LIUC. Sempre pressola stessa Universit Direttore delMaster Universitario in MerchantBanking e dirige il Centro di Ricercasui Trasporti e le Inrastrutture, oltrea presiedere il Comitato Scienticodel Private Equity Monitor.

La sua partecipazione ad AIFI risalesino alle origini dellAssociazione.Ad Anna Gervasoni inatti statoproposto di partecipare ad AIFIsin dallo start up. In parallelo,ha seguito anche lazienda di

WorkshoOpinio

Lead

Anna Gervasoni

Direttore Generale AI


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non possono are rierimento allapropria amiglia di provenienza, ai

nonni o agli zii per esempio, o chenon hanno disponibilit economicheper pagare tate, asili e scuoleprivate, si ritrovano in situazioniparticolarmente dicili e sonospesso costrette a rinunciare allacarriera per cui hanno studiato eaticato.

E questa situazioneinevitabilmente si riverbera suidati relativi alloccupazioneemminile che, a dispetto delatto che lItalia sia la secondaeconomia maniatturieradellUnione Europea dopo laGermania, pongono il nostroPaese agli ultimi i posti nellaspeciale classica Ue.Secondo i dati Eurostat, lItalia haun tasso di donne che lavorano ra ipi bassi di tutta lUnione Europea,seguita solo da Malta. Nel nostroPaese il tasso di occupazionedelle donne tra i 25 e i 54 anni,senza gli, pari al 63,9% contro

il 75,8% della media dellUnione.Malta si erma al 56,6%. Diversala situazione negli altri Paesidellarea Euro, dove per esempioGermania e Francia hanno un tassorispettivamente dell81,8% e del78,7%. E la situazione peggiorasensibilmente nel caso di donne conun glio: in Italia, di nuovo penultimaprima di Malta, ha unoccupazionesolo il 59% di esse contro lamedia Ue del 71,3%. Quando i glidiventano due, la percentuale delle

donne con un lavoro cala al 54,1%,contro una media in Europa del69,2%, mentre nel caso di tre o pigli crolla al 41,3%.

Questi dati dimostranoimpietosamente come, diatto, avere gli sia un chiaro einequivocabile ostacolo al lavoroemminile.

In presenza di un sistema ancoravecchio, la presenza di gli

penalizza lattivit lavorativa,per non parlare della possibilitdi are carriera. interessanteinvece notare come in alcuniStati dellUnione, dove il sistemadi assistenza alle amiglie piavanzato, la tendenza si ribalti.

donne e ad accettarlo come unvantaggio, soprattutto in termini di

preparazione e approccio.Questo esattamente in cosasi concretizza? Va ricordato,tra laltro, che spesso ledonne vengono penalizzateproessionalmente inquanto il genere emminile genericamente accusato di unamancanza di visione rispettoagli uomini, tesi che appareperlomeno peregrina.A parit di ormazione, le donnehanno indubbiamente le stessecompetenze proessionali deiloro colleghi uomini e a queste siaggiungono doti caratteriali che leportano ad essere spesso orsepi caute e stabili. Nonostanteci, lItalia resta uno dei pochiPaesi sviluppati che continuaad accentrare il potere in manoagli uomini. La nostra societ ancora, incredibilmente, pocoabituata e organizzata per integrarepienamente le donne che lavorano

e che vogliono avanzare nellaloro carriera. Il modello che sisegue vecchio, quasi arcaico,caratterizzato per esempio da unsistema di assistenza alle amiglie,in particolare per quanto riguardala cura e la gestione dei gli, troppocarente e trascurato.

Un sistema che non solo arretrato, ma che molto spessomette le donne di ronte allascelta di perseguire o la carriera

o la amiglia. una situazione che rendeparticolarmente dicile costruireuna carriera senza rinunciare,soprattutto nei primi anni dilavoro, alla pianicazione di unaamiglia, con la conseguenza che lastragrande maggioranza delle donne spesso costretta a rimandare lanascita di un glio. Le donne che

WorkshopOpinion Leader


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ho ortemente sostenuto perch,pur essendo proondamente

liberista sotto il prolo culturale,credo sia importante crearenuove opportunit, soprattuttoper i giovani. Sar poi necessariorealizzare dei percorsi di accessoalle cariche pi elevate in mododa rendere possibile questainiezione al emminile e ar s chepossa dare rutti nelle generazionsuccessive. Inatti soprattutto crierimento alle alte proessionalitche emergono le dicolt cheancora oggi le donne incontrano

per accedere a posizioni diresponsabilit allinterno delleaziende.

Anche in questo caso lItaliasi trova in una posizioneestremamente arretrata rispettoalle economia maggiormenteevolute delleurozona. possibche la legge sulle quote rosapossa segnare un punto disvolta?Secondo le statistiche della

Commissione Europea, lItaliasi trova al ventinovesimo posto(su 33 Paesi censiti) per numerodi donne presenti nei consiglidamministrazione delle societquotate in borsa seguita solo daMalta, Cipro, Lussemburgo ePortogallo. Mi auguro che la nuovlegge contribuisca a inrangereil cosiddetto sotto di vetro cheimpedisce alle donne di salire alvertice di imprese e istituzioni, e cin Italia no ad ora ha rappresenta

una barriera insormontabile.

In Olanda, Ungheria e Finlandia,sottolinea lEurostat, loccupazione

emminile risale al secondo o terzoglio. La presenza di numerosescuole materne in nazioni comeBelgio e Slovenia, anno s che iltasso di occupazione emminileresti addirittura invariato in presenzadi uno o due gli. Inoltre in Italia

le donne sono meno pagate, conun dierenziale retributivo uomo/

donna che va da un minimo del15% ad oltre il 40% per le libereproessioni, i ruoli dirigenziali e dialta responsabilit.

Una maggiore equiparazionetra lavoro maschile e emminile,oltre ad essere un elementodi giustizia sociale, avrebbeanche ricadute dirette in terminieconomico-nanziari che, inquesta particolarissima asepolitica, sarebbero tuttaltro

che trascurabili. Senza contarele positive ricadute al livellosociale.Una societ civile e avanzata nonpu permettersi di are a meno delcontributo lavorativo delle donne. quindi importante impegnarsiper un maggiore coinvolgimentodelle donne nel mondo del lavoro ingenerale e, nello specico, acendorierimento al mio settore, nelmondo economico-nanziario. unatto di responsabilit nei conronti

delle nuove generazioni.Dopo avere tratteggiato unpanorama a tinte osche, comeinevitabilmente il panoramadel lavoro emminile in Italia,possiamo guardare con unvelato ottimismo ai progressi chesono stati atti nel nostro Paesein materia, in particolare conla recente approvazione dellanormativa relativa alle cosiddettequote rosa. Lei cosa ne pensa?

La legge Golo-Mosca, che haricevuto il via libera a ne giugno,ha introdotto anche in Italia le quotedi genere, ovvero le cosiddettequote rosa. Un tema, questo, percui si battuta molto la SenatriceMaria Ida Germontani e che io

WorkshopOpinion Lead

Fatti pi in l. Donnevertice delle aziendequote rosa nei CDA

M. DAscenzoIl Sole 24 Ore Libri, 2

OP


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Capace di comunicare e sceglierele persone giuste, dotato di visione

e valori, dai quali mai abdica,sicuro di incidere - con il propriolavoro - sui risultati dellazienda. Masoprattutto ossessionato.

Ecco limmagine del Leader chetratteggia Monica Possa, da setteanni responsabile delle risorseumane e organizzazione del gruppoRcs MediaGroup.

Formatasi in Bocconi, MBAallInsead di Fontainebleau,Monica Possa ha iniziato in Boston

Consulting Group, dunque Omnitel(oggi Vodaone) e ha scopertorelativamente tardi la sua vocazioneper le risorse umane. Oggi una delle pi attente osservatricidelle evoluzioni del managementinternazionale.

Che cosa oggi la leadershipe quanto importante per unaorganizzazione?Comincerei dalla visione,in un contesto dove la

capacit strategica divenutaindispensabile. Nel passato il leaderpoteva galleggiare anche senzavisione, orte del atto che potesseessere acquisita nel corso deglianni. Adesso se non la si possiedetutto rischia di crollare.Deve quindi avere la capacit discegliere le persone giuste. Non pi possibile agire secondo la

catena di comando e di controllotradizionale. Devi darti delle

persone, senza imbrigliarle consistemi di comando e di controllotroppo stretti che anno soloperdere tempo allorganizzazione.Prima ancora della delega, lacapacit di costruire una squadra uno degli elementi chiave.Quando qualcuno ti dice io sonouno che delega bisogna semprestare attenti. La delega la cosapi dicile, perch non deve esserescarico, per molto tempo nelmondo del business ha unzionato

una sorta di delega-scarico.La delega innanzi tutto unacondivisione di valori e chi delegadeve sempre essere pronto, nelmomento del bisogno, a lavorare aanco del collaboratore, andandoad esaminare no allultima cosaatta, capendo se stata giusta osbagliata. Questa credibilit.

Quali sono le altrecaratteristiche?Vedo indispensabile la capacit di

comunicazione: il leader non pupi essere quello che sta allinternodella torre eburnea e comunica aisuoi di i messaggi da trasmettere.Deve essere visibile, deve sapersiconrontare con il mercato erendere azienda e mercato pi

Francesco Guidara [email protected]

A me piaccionole persone

portatrici dipassione.Quelle anno ladierenza: nonsono personeche si seggonoe rimangonoa ingessare leorganizzazioni,creando poi

strutture ermerispetto almercato checambia e cresce

tagvisione / comunicazione / valori / condivisione / credibilit

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Abst

LEADERSHIP?PASSIONE, CURIOSITE OSSESSIONE!

hrtalent

Monica Possa

Responsabile RisorseUmane e Organizzazionedi RCS MediaGroup

Francesco Guidara

Caporedattore CentraleClass CNBC


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fuidi e interconnessi. Il quartoelemento la capacit di impatto edi generazione dei risultati. Se nelpassato poteva limitarsi ad indicare

la direzione, perch qualcun altroavrebbe portato avanti il lavoro,oggi le cose non stanno pi cos.Lultimo elemento, imprescindibile,sono i valori. Lazienda develavorare come un corpo umano,muoversi e reagire come osse unsolo organismo. Questo ruttodi una condivisione proonda nonsolo della visione ma soprattuttodei valori, di cui il leader ilmassimo rappresentante. Signicachiaramente eliminare la pi piccola

ombra. Nel mondo interconnessoche conosciamo lesistenza diunombra colta da tutti, perchtutti guardano costantemente cosac dietro al vetro. In unaziendadi 6.000 persone ci sono 12.000occhi che ti guardano e devonovedere che tu dici le cose che ai eai le cose che dici.Scegliere il leader sbagliato signicacorrere il rischio di distruggerevalore allinterno della propria

organizzazione. Per questo la primacosa che cerco in un candidato lesistenza di valori orti e chiari.La penso come Jacques Welch,storico amministratore delegato diGeneral Electric, quando dicevanoi paghiamo la persona sulle

Sono disposta ad aspettare,per questo tipo di persone.Mi considero una grandecorteggiatrice, molti deicollaboratori che lavorano con mesono stati corteggiati per moltotempo! Scherzi a parte, chiaroche nella ase di selezione si vaalla ricerca anche dellesperienzache non pi n necessaria nsuciente, ma a parte di unaserie di qualit che vanno pesate

e osservate insieme. Sono moltodicile ed esigente nella ase discelta, perch portare una risorsaallinterno dellazienda il miomodo di contribuire al business.

Come si orma un leader, questione genetica o ha un pesanche il contesto ambientale?Il tema dibattuto. Per essere ungrande leader sono necessariecaratteristiche che possiamodenire genetiche, devi in altre

parole avere un potenziale dipartenza. Per queste non sonosucienti. Ormai non esistepi una leadership che non siarutto di lavoro, di coltivazione.Personalmente non conosconessun grande leader, in Italiae allestero, che non sia unapersona che lavora su di s, sulsuo approondimento per molteore al giorno. Tutte le maggiorigure con cui ho avuto la ortunadi lavorare, oltre a quelli chestudio, perch a me piace moltoleggere di leadership, hanno comcaratteristica ondamentale quelladi lavorare costantemente su sstessi. Al di l di una geneticae di una natura che li ha aiutati,sono persone curiose, cheapproondiscono e non si ermanmai alla prima risposta.

hr talent

perormance, ma la promuoviamosui valori.

Come ha anato la sua capacitdi selezione dopo molti anni diproessione?Il motore per me rappresentatodalla curiosit. Nel passato iresponsabili delle risorse umane,ma anche i cacciatori di teste,hanno spesso cercato e premiato iproli lineari, peretti, che avesserouna tabella di marcia chiara:responsabile marketing prima,direttore marketing poi, esperienzaallestero e cos via. Oggi credorancamente che il percorso lineare

sia una debolezza dellindividuo,perch gli impedisce di vederela lateralit del mercato. A mepiacciono persone curiose cheabbiano sperimentato molto eche abbiano passione, aperturae amore per quello che anno.Persone che riescono a realizzarequei collegamenti trasversali dicui ogni azienda ha bisogno. Iochiedo sempre alle persone checosa leggono, quanto leggono eche cosa approondiscono. A me

piacciono le persone portatricidi passione. Quelle anno ladierenza: non sono persone che siseggono e rimangono a ingessarele organizzazioni, creando poistrutture erme rispetto al mercatoche cambia e cresce.

E si riescono acilmente aconvincere?


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Il leader straordinario.Trasormare buonimanager in leadereccellenti

J. Zenger, J. FolkmanFranco Angeli, 2010

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in proondit, creare una rete dipersone che siano sempre prontea dirti le cose reali. Perch i grandileader vogliono raccogliere costanti

eedback.Ci illustri meglio questo concetto.Ho molti amici allinternodalluniversit Bocconi chehanno lavorato con imprenditori emanager carismatici, penso a JeBezos di Amazon.com o SteveJobs di Apple. Si tratta di personequotidianamente alla ricerca dellapi piccola e rilevante inormazione,che hanno sempre letto lultimoaggiornamento. Uno dei tratti chepi mi colpiscono lossessione.A volte su testi e manuali capitadi leggere che i leader sonopersone equilibrate, persinopiacevoli, aperte al conronto.Non vero, spesso non sonopersone equilibrate! Hanno dentroun uoco che arde e le sbilancia.Sono persone che hanno delleossessioni e delle convenzioni, al di

l della conventional wisdom. Nonnecessariamente sono personesimpatiche e gradevoli.

Come lo immagina il leader deluturo?In parte lho gi detto, lo immaginocome una persona ossessionatache avr per la capacit di andareno in ondo al processo. Non perarlo tutti i giorni ma per essere ingrado, se necessario, di entrarenellucio di uno qualsiasi dei suoicollaboratori, sedersi a anco ericostruire no in ondo un processoconoscendone i singoli dettagli.Questo probabilmente nonrender il leader simpatico onecessariamente bello, perchlossessione mette una pressionepazzesca sullintera struttura. Ilondatore di Apple, Steve Jobs,ad esempio, ha lossessione

per le persone giuste. Sono notii suoi lunghi corteggiamenti.Per mesi e mesi Steve Jobs andato personalmente aincontrare quelli che lui ritenevapedine ondamentali, cercandodi convincerli a seguirlo inApple. In questo ho trovato ungrande parallelismo con WarrenBuet, limprenditore e nanziereamericano. Buet cerca sempre diconoscere no in ondo le personeche lavorano nelle compagnie dove

investe, perch comprendere lepersone a la dierenza quando sidecide di investire. Il messaggiodi Warren Buet proprio questo:la necessit di guardare negliocchi e riconoscere chi gestisceunazienda.

Quanto rilevante, in questaase di coltivazione, passareattraverso una business school,come ha atto anche lei?

Non lo trovo indispensabile. Certopu aiutarti perch ti permettedi creare un network di valore,approondire e consolidare certeconoscenze. Tuttavia ho vistopersone passare attraverso businessschool senza che rimanesse loroniente attaccato. Quello che deviavere dentro, a costo di ripetermi, pas

LinC n. 2/2011 I Leader del Futuro

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