FUNDAÇÃO DOM CABRAL

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

LIDERANÇA RELACIONAL E CONFIANÇA NA IMPLEMENTAÇÃO

DE ESTRATÉGIAS

Marco Fabio Cilento

Nova Lima

2018

Marco Fabio Cilento

LIDERANÇA RELACIONAL E CONFIANÇA NA IMPLEMENTAÇÃO

DE ESTRATÉGIAS

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado

Profissional em Administração da Fundação Dom

Cabral como requisito parcial à obtenção do título

de Mestre em Administração.

Área de concentração: Estratégia e Liderança

Linha de Pesquisa: Liderança Relacional

Orientador: Prof. Dr. Anderson de Souza

Sant'Anna.

Fundação Dom Cabral

Nova Lima

2018

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca Walther Moreira Salles

Fundação Dom Cabral

Cilento, Marco Fabio

C572l Liderança relacional e confiança na implementação de estratégias / Marco

Fabio Cilento. Nova Lima, 2018. 205 f.: il.

Orientador: Anderson de Souza Sant’Anna

Dissertação (Mestrado) – Fundação Dom Cabral. Programa de Mestrado

Profissional em Administração.

1. Liderança. 2. Planejamento estratégico. 3. Confiança. I. Sant’Anna,

Anderson de Souza. II. Fundação Dom Cabral. Programa de Mestrado

Profissional em Administração. III. Título.

CDU: 005:316.46

Bibliotecária: Mônica dos Santos Fernandes Rodrigues – CRB 6/1809

DEDICATÓRIA

Dedico esta jornada aos meus pais, que não mediram esforços para que eu estudasse em uma

boa escola e obtivesse o tão sonhado diploma universitário. Sei bem a vida de sacrifício que

levaram, desde os anos na guerra, a partida do País de origem, a separação da família, a

construção da vida em uma terra distante e todo o esforço de ambos enquanto viveram. Podem

se orgulhar, a sua missão está mais do que cumprida. Meu pensamento está sempre com eles,

como estariam felizes e orgulhosos em celebrar comigo uma das conquistas mais importantes

da minha vida. À minha eterna paixão Lia, que deu todo o sentido para a minha vida, sempre

ao meu lado, incentivando, torcendo, celebrando, sempre com muito amor. Aos meus filhos,

Bruno e Mariana, motivos de muito orgulho, por quem qualquer esforço vale a pena, à Táta,

devota, apaixonada, mestre em seu ofício, que dedicou sua vida a nós, ao inesquecível Zio

Francesco, capaz de despertar a paixão pela vida e pelo saber em qualquer um. Aos meus irmãos

que cada um, à sua maneira, contribuiu para minha formação. Aos amigos e familiares que

ficaram felizes com esta conquista. Enfim às pessoas nas quais eu me inspiro e que causaram

um profundo impacto em minha existência.

“Não acredite nos limites que lhe são sugeridos

ou impostos. Acredite e vá além, mesmo se

arriscando ao fracasso. Você verá que é

possível”.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por me dar o dom da vida e esta determinação. À Cristina Martins, que

despertou em mim o desejo pelo mestrado. À paixão da minha vida, Lia que se não fosse por

ela que me deu o empurrão que faltava quando a dúvida não me abandonava eu não teria

chegado a este momento. Ao Aguinaldo e Laércio que validaram este projeto e me abriram as

portas da organização. Ao meu gestor Lellis que me apoiou e suportou durante o mestrado. Ao

André Malzoni, pelo suporte na revisão do questionário. A todos os entrevistados que se

dispuseram a abrir mão do seu tempo, ou nas entrevistas ou fornecendo os materiais, que me

suportaram, sem os quais a pesquisa não poderia ter sido realizada. Ao meu orientador que me

conduziu pelos caminhos do aprendizado. Ao Samir Lótfi, a quem eu devo muito, que me

obrigou a evoluir, que teve a capacidade de extrair muito mais do que eu julguei ser possível,

pelo suporte e dedicação, enfim pelo grande crescimento que me proporcionou. Ao Richard

Hernani, pelo suporte e comprometimento.

RESUMO

CILENTO, Marco Fabio. Liderança relacional e confiança na implementação de

estratégias, 2018. Dissertação Mestrado Profissional em Administração – Fundação Dom

Cabral, Nova Lima – MG, 2018.

Esta dissertação explora como líderes relacionais constroem confiança para favorecer a

implementação de estratégias. Este é um tema pouco investigado na literatura e merece destaque

em função do papel da liderança na implementação da estratégia, especialmente considerando

que grande parcela das estratégias empresariais não são plenamente implementadas. O objetivo

principal da pesquisa é identificar quais são as práticas, atitudes e comportamentos dos líderes

relacionais que favorecem a construção de confiança. Do ponto de vista metodológico, a

pesquisa é de caráter descritiva e de abordagem qualitativa utilizando estudo de caso único em

uma empresa brasileira do setor de agribusiness. A estratégia dessa empresa contemplava uma

mudança no sistema de distribuição de insumos agrícolas e impactou não apenas a própria

organização, mas também seus distribuidores, causando mudanças internas e externas à

organização. A coleta de dados foi feita por meio de entrevistas semiestruturadas com 22

profissionais evolvidos no processo de implementação, assim como outras fontes primárias,

como apresentações de gestores, documentos institucionais e outros materiais contendo os

detalhes da estratégia. Todas as entrevistas foram transcritas e o material passou por análise de

conteúdo por meio de codificação e categorização. Nessa análise foram identificadas 10

categorias, agrupadas em três dimensões, que constituem o conjunto de práticas dos líderes

relacionais e que favorecem a construção de confiança em favor da implementação da

estratégia: (i) coerência e transparência, (ii) influência e (iii) construção de relacionamentos.

Tais dimensões permitem compreender melhor o processo de construção de confiança por meio

da atuação de líderes na implementação de estratégias.

Palavras-Chave: Liderança relacional. Confiança. Implementação de estratégias.

ABSTRACT

CILENTO, Marco Fabio. Liderança relacional e confiança na implementação de

estratégias, 2018. Dissertação Mestrado Profissional em Administração – Fundação Dom

Cabral, Nova Lima – MG, 2018.

This dissertation explores how relational leaders build trust to favor the implementation of

strategies. This is a topic little investigated in the literature that deserves to be highlighted due

to the role of leadership in the implementation of the strategy, especially considering that a

large part of the business strategies are not fully implemented. The main objective of the

research is to identify what were the practices, attitudes and behaviors of the relational leaders

favored the building of trust. From the methodological point of view, the research is descriptive

and of a qualitative approach using a single case study in a Brazilian company in the

agribusiness sector. The company's strategy contemplated a change in the system of distribution

of agricultural inputs and impacted not only the organization itself, but also its distributors,

causing internal and external changes to the organization. Data collection was done through

semi-structured interviews with 22 professionals involved in the implementation process, as

well as other primary sources such as presentations of managers, institutional documents and

other materials containing the details of the strategy. All the interviews were transcribed and

the material passed through content analysis through coding and categorization. In this analysis,

10 categories were identified, grouped into three dimensions, which are the set of practices of

the relational leaders that favor the construction of trust in the implementation of the strategy:

(i) consistency and transparency, (ii) influence and (iii) building relationships. These

dimensions allow a better understanding of the process of building trust through the actions of

leaders in the implementation of strategies.

Keywords: Relational leadership. Trust. Strategy implementation.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Organograma da empresa ..................................................................................... 30

Figura 2 - Dimensão Coerência e Transparência ................................................................... 32 Figura 3 - Dimensão Influência ............................................................................................ 36

Figura 4 - Dimensão Construção de Relacionamentos .......................................................... 43 Figura 5 - Evolução da Confiança ........................................................................................ 50

Figura 6 - Evolução do consumo dos distribuidores .............................................................. 56 Figura 7 - Evolução da avaliação qualitativa dos distribuidores ............................................ 56 Figura 8 – Categorias e suas dimensões ................................................................................ 65

Figura 9 - Modelo conceitual proposto.....................................................................................65

LISTA DE SIGLAS

ESPM Escola Superior de Propaganda e Marketing.

FDC Fundação Dom Cabral.

MPrado Marcelo Prado

OTO One to one

PEDSyn Programa de Excelência em Distribuição Syngenta

PWC Price Waterhouse Company.

RH Recursos Humanos

RTV Representante Técnico de Vendas

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12

REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................. 15

2.1 Implementação da Estratégia .......................................................................................... 15

2.2 A importância da liderança ............................................................................................. 17

2.3 A construção da confiança na implementação de estratégias ........................................... 20

METODOLOGIA ................................................................................................................ 24

ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 27

4.1 O contexto da Implementação de Estratégia na Syngenta................................................ 27

4.2 O conteúdo da estratégia PEDSyn .................................................................................. 29

4.3 O processo da estratégia sob a lente da atuação de líderes relacionais ............................. 32

4.3.1 Dimensão coerência e transparência ............................................................................ 32

4.3.2 Dimensão influência .................................................................................................... 36

4.3.3 Dimensão construção de relacionamentos .................................................................... 42

4.3.4 A evolução da confiança.............................................................................................. 49

DISCUSSÃO DOS DADOS ................................................................................................ 58

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 66

REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 68

APÊNDICE ......................................................................................................................... 74

Roteiro de entrevistas ........................................................................................................... 74

ANEXOS ............................................................................................................................. 74

ANEXO 1 - ......................................................................................................................... 76

ANEXO 2 – ........................................................................................................................ 85

ANEXO 3 – ........................................................................................................................ 87

12

Capítulo 1

INTRODUÇÃO

Embora a implementação represente uma importante fonte de vantagem competitiva

(Hambrick & Canella, 1989, Neilson et al., 2008), apenas 50% das iniciativas estratégicas são

realizadas nas organizações (Cândido & Santos 2015). Dentre os vários fatores que influenciam

esse sucesso, ou insucesso da implementação, destaca-se o papel da liderança (Nutt, 1986;

Hambrick & Cannella, 1989; Noble, 1999; Beer & Eisenstat, 2000; Okumus, 2003; Jooste &

Fourie, 2009; Carter & Pucko, 2010; Brinckschroder, 2014; Rajasekar 2014, Bregman, 2017).

A liderança pode ser definida como um processo de influência social no qual uma pessoa

está apta a conseguir suporte de outras para a realização de determinada atividade (Chemers,

2000). A confiança é um pré-requisito para o estabelecimento de relacionamentos profissionais

(Scandura & Pellegrini, 2008) e os líderes dependem dela para que os seguidores tenham um

desempenho acima da média e coloquem os objetivos da organização acima dos próprios

(Zeffane, 2017). A influência, ou o exercício da liderança, é um processo que ocorre através

dos relacionamentos criados dentro e fora das organizações, tendo a confiança como sua base.

Sendo assim, para que a liderança seja exercida ou para que líderes possam exercer essa

influência e provocar mudanças, como por exemplo, ter estratégias implementadas, é

importante que relacionamentos existam e que a confiança seja um dos seus alicerces.

Considerando que as organizações dependem de seus funcionários para a

implementação de estratégias (Brinckschroeder, 2014), o exame do fenômeno da liderança

nesse contexto depende da escolha de uma nova perspectiva teórica, pois conforme argumenta

Yukl (2008) em estudos prévios, a força era atribuída a um líder e hoje sabe-se bem que a

liderança está distribuída. A liderança relacional surge, então, como abordagem apropriada, na

medida em que fomenta a construção de novos valores, abordagens e atitudes, indo além da

relação líder-seguidor para envolver toda a organização (Uhl Bien, 2006).

Por um lado, pesquisas prévias contribuíram com a compreensão sobre o papel

desempenhado pelos líderes no processo de implementação da estratégia (Nutt, 1986; Hambrick

& Cannella, 1989; Noble, 1999; Beer & Eisenstat, 2000; Okumus, 2003; Jooste & Fourie, 2009;

Carter & Pucko, 2010; Brinckschroder, 2014; Rajasekar 2014, Bregman, 2017). Por outro, a

literatura estabeleceu devidamente a importância da confiança nos relacionamentos em prol do

13

exercício da liderança (Dirks, 1999; Dirks & Ferrin, 2002; Gillespie & Mann, 2004; Carmeli,

Tishler & Edmondson, 2011; Fulmer, Gelfand, 2012; Klaussner 2012; Van Wart, 2012). No

entanto, existe carência por estudos que investiguem a construção de confiança por líderes e

suas implicações para a implementação de estratégias.

De maneira empírica, as buscas realizadas tiveram como resultado a inexistência de

artigos que abordem a temática da liderança relacional na implementação de estratégias. Além

disso, as teorias que mais se destacaram como resultados dessas pesquisas até então foram a

transacional e a transformacional. Sendo assim, abre-se uma lacuna teórica para o

desenvolvimento desta pesquisa.

Diante desse cenário, a pergunta que norteia essa pesquisa é: como líderes relacionais

constroem confiança para favorecer a implementação de estratégias?

O objetivo principal da pesquisa é explorar as práticas, atitudes e comportamentos dos

líderes relacionais que favorecem a construção da confiança, importante na implementação de

estratégias. Como objetivos específicos, destacam-se:

(i) Descrever o contexto e o conteúdo da estratégia no estudo de caso investigado.

(ii) Analisar o processo de implementação com foco na compreensão sobre a maneira

por meio da qual líderes relacionais buscam construir confiança.

Do ponto de vista metodológico, a pesquisa foi de caráter descritiva e de abordagem

qualitativa, utilizando um estudo de caso único em uma empresa do setor de agribusiness. A

estratégia dessa empresa contemplava uma mudança no sistema de distribuição de insumos

agrícolas e impactou não apenas a própria organização, mas também seus distribuidores,

causando mudanças internas e externas à organização.

A coleta de dados foi feita por meio de entrevistas semiestruturadas com 22 profissionais

envolvidos no processo de implementação, assim como outras fontes primárias, como

apresentações de gestores, documentos institucionais e outros materiais contendo os detalhes

da estratégia. Todas as entrevistas foram gravadas e esse material passou por análise de

conteúdo por meio de codificação e categorização. Nessa análise, foram identificadas 10

categorias, agrupadas em três dimensões que constituem o conjunto de práticas dos líderes

relacionais e favorecem a construção da confiança em favor da implementação da estratégia:

(i) coerência e transparência, (ii) influencia e (iii) construção de relacionamentos. Tais

14

dimensões permitem compreender melhor o processo de construção de confiança por meio da

atuação de líderes.

Esta pesquisa pode trazer importantes contribuições para o mundo acadêmico e

empresarial. Para o mundo acadêmico, considerando a carência de estudos correlacionando

liderança relacional, confiança e implementação da estratégia. Este pode ser um ponto de

partida para investigações sobre como as organizações podem obter maior sucesso na

implementação de estratégias a partir da confiança em líderes. Para o mundo empresarial,

porque pode trazer importantes contribuições para todos aqueles que se empenham no dia a dia

em garantir que as estratégias sejam implementadas e acarretem resultados eficazes.

A partir desta introdução, este estudo está dividido em seis capítulos, sendo o próximo

voltado à discussão teórica dos construtos estratégia, implementação, liderança relacional e

confiança. Será apresentada, então, a maneira pela qual a pesquisa foi desenhada, e na sequência

a análise dos dados, baseada no processo de implementação de estratégia na empresa brasileira

de agribusiness. Dando continuidade, é feita uma discussão desses dados à luz da literatura e,

por fim, são tecidas as considerações finais da dissertação, com suas conclusões, limitações,

implicações práticas e sugestões de estudos futuros.

15

Capítulo 2

REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção encontram-se tópicos descrevendo as principais bases conceituais para as

temáticas discutidas no trabalho. Apresentam-se, portanto, os conceitos de estratégia e

implementação como processos entrelaçados, de liderança relacional e sua importância no

processo estratégico e o estabelecimento da confiança pelos líderes relacionais e seu impacto

na implementação.

2.1 Implementação da Estratégia

O verbo grego “stratego’ do qual a palavra estratégia tem suas origens, significa planejar

como destruir os inimigos através do uso efetivo dos recursos (Bracker, 1980, p. 219;

Chararbaghi, 2017). Portanto, a estratégia tem sua origem na história militar (Mackay &

Zundel, 2017), que nos remete à presença de um general exercendo sua liderança no comando

de exércitos durante as guerras.

Entretanto, foi somente na metade do século XX, após a Segunda Guerra, que a

estratégia passou a ser discutida no meio empresarial (Bracker 1980, p. 219). Os primeiros

autores que abordaram o termo estratégia do ponto de vista de negócios foram Von Newmann

e Morgenstern em sua obra Teoria dos Jogos, escrita em 1947, associando o termo ao

gerenciamento (Ronda Pupo & Martin 2011). Foi na década de 60 que se iniciaram as pesquisas

acadêmicas sobre o termo, e na década de 70 surgiram diversas definições que tentavam

elucidar o que deveria ser entendido por estratégia (Herrmann, 2005).

Este período da história foi marcado por grande crescimento das empresas, as quais se

tornaram mais sofisticadas em relação à forma como foram concebidas. Juntamente com o

acelerado ritmo de mudanças, o contexto passou a exigir que as empresas desenvolvessem uma

maior capacidade de criar e gerir estratégias que possibilitassem se diferenciar dos seus

competidores.

De acordo com Pettigrew (1977), a formulação da estratégia é um processo contínuo

que ocorre ao longo do tempo, envolvendo um fluxo de eventos, valores e ações que se

manifestam através de um contexto. Este autor reforça seu ponto de vista quando avalia o

impacto das decisões assumidas do passado, como elas vão afetar as estratégias do presente e

16

como essas estratégias atuais também irão impactar decisões estratégicas futuras. Tal

perspectiva foi, em grande parte, assimilada pelos estudiosos da implementação, que a tratam

de maneira integrada e conectada à formulação.

Em uma de suas várias obras, Mintzberg (2009) reflete que a interpretação ambiental é

uma das principais obrigações da cúpula das organizações e que essa interpretação também

ocorre junto aos responsáveis pelas operações, os quais se deparam com fatos inusitados,

tomam importantes decisões e consequentemente influenciam o planejamento e o processo de

formação contínua da estratégia.

Outros autores, como Floyd e Wooldridge (1992), reforçam o processo de formação da

estratégia através dos seus funcionários, especialmente a média gerência. Sua contribuição

reside na posição que ocupam na organização, localizados em uma faixa intermediária entre o

topo e a base da hierarquia, lhes permitindo acesso a informações privilegiadas e maior

capacidade de influência.

A implementação da estratégia foi conceituada por Nutt (1986), como uma série de

passos adotados por agentes organizacionais responsáveis por processos planejados de

mudança. Nessa linha, Floyd e Wooldridge (1992) definem implementação como intervenções

gerenciais que alinham as ações da organização com a intenção estratégica. Já Noble (1999)

sugere que a mesma está envolta na comunicação, interpretação, adoção e colocação em prática

dos planos estratégicos. Logo, implementação envolve gerenciar mudanças e representa uma

importante alavanca para o processo estratégico (Hutzschenreuter & Kleindienst 2006).

Em uma revisão de literatura, Jooste e Fourie (2009) constataram que implementar é

mais difícil do que elaborar e que, nas organizações, a habilidade para implementar as

estratégias elaboradas é considerada muito mais importante para que elas atinjam a performance

desejada. Embora elaboração e implementação sejam processos entrelaçados, o sucesso das

organizações não virá apenas da elaboração, mas também da implementação, e os líderes

contribuem de forma positiva para a implementação com sucesso nas organizações.

As diferentes definições sobre implementação têm em comum o reforço sobre a

importância das pessoas nesse processo de mudança, da comunicação, da necessidade de

interpretar e traduzir a estratégia em ações de indivíduos e grupos. Desta maneira, é importante

compreender o papel da liderança na organização em busca do alinhamento, compreensão e

17

comprometimento com as estratégias (Nutt, 1986; Hutzschenreuter & Kleindienst, 2006;

Brinckschroeder, 2014).

Segundo Hambrick e Cannella (1989), vender a estratégia para todos os envolvidos, seja

acima, abaixo, entre os pares ou para fora da organização, é uma recomendação fundamental.

Miller (1997) também considera que o suporte, a clareza em relação aos objetivos, o

planejamento e um clima favorável na organização são fatores fundamentais para o sucesso. A

comunicação vinda dos membros da alta administração também se mostra relevante, seja para

auxiliar na obtenção do consenso ou então para superar barreiras e resistência à implementação

(Beer & Eisenstat, 2000; Rapert et al., 2002; Brinckschroder, 2014). Caberá a todos os

funcionários a responsabilidade pela implementação, portanto, faz parte das atribuições das

lideranças comunicar efetivamente a estratégia, estarem abertas para discussões e

principalmente criar um clima favorável à colaboração. Conforme argumenta Miller (1997), a

simples adoção da estratégia não é um sinônimo de resultados positivos para a organização. A

aceitabilidade por parte dos responsáveis pela implementação, a conclusão de todas as etapas

propostas e alcance dos objetivos são associados a uma implementação de sucesso (Miller,

1997).

Este estudo parte da premissa que a implementação é um processo interconectado à

formulação (Pettigrew, 1977; Miller, 1997; Okumus, 2003; Mintzberg, 2009). Tal premissa se

baseia no argumento de que enquanto ocorre a implementação, novas informações e dados

surgem e são incorporados à estratégia e assim sucessivamente. Ou seja, se trata de um processo

contínuo que segue um fluxo de acontecimentos ao longo do tempo e que provocam mudanças

nas organizações. Este processo de elaboração e implementação está diretamente relacionado

ao papel exercido pelos funcionários, cabendo à liderança criar um clima favorável e

disseminando a estratégia pela organização. Assim, é possível estimular o engajamento dos

funcionários e comportamentos estrategicamente alinhados entre todos os envolvidos (Van

Riel, 2009).

2.2 A importância da liderança

Qual seria o verdadeiro papel do líder? Segundo Burns (1978), ele consiste de despertar

intensamente nas pessoas a consciência sobre seus sentimentos, necessidades e valores, para

que possam, então, se mover com legítimo propósito para a ação. Bergamini (1994) amplia tal

18

perspectiva ao discutir que fatores ambientais também influenciam o exercício da liderança.

Sendo assim, não parece existir mais espaço para grandes líderes e seus atos independentes,

capazes de assumir decisões autônomas e heroicas (Lipman & Blumen, 2000; Hunt & Dodge,

2001). A liderança pode ser compreendida, então, como um processo interativo, no qual líderes

influenciam seus seguidores para empreender esforços e alcançar objetivos transformadores do

contexto em que atuam (Turano & Cavazotte, 2016).

Essa compreensão sugere que o exercício da liderança depende da influência que

indivíduos ou grupos exercem uns sobre os outros. É através deste processo que indivíduos ou

grupos são estimulados a se mover em busca da obtenção de objetivos em comum. Logo, sem

o exercício da influência não se cria o fenômeno da liderança.

Tal fenômeno também depende em grande parte da construção de relacionamentos

(Weymes, 2002), favorável a um alinhamento entre lideranças existentes em diferentes níveis

hierárquicos da organização (O’Reilly et al., 2011). Essa é uma premissa da perspectiva teórica

da liderança relacional, a qual coloca a construção de relacionamentos no centro das

investigações sobre o tema. Dessa maneira, a atuação dos líderes está fortemente apoiada em

sua capacidade de promover a influência e mudança por meio da construção de relacionamentos

(Uhl Bien, 2003). A construção e manutenção de relacionamentos surgem como importantes

alavancas para o exercício da influência de lideranças em prol da busca de objetivos

organizacionais (Mccallum & O’Donnell, 2009), na medida em que, por meio desses

relacionamentos, ocorre a comunicação de objetivos e conhecimentos compartilhados entre

líderes e seguidores (Gittel & Douglass, 2012).

Embora Kempster et al. (2010) e Hernandez et al. (2011) discutam que a liderança

relacional emerge das interações entre líderes e liderados, outros autores argumentam que os

relacionamentos vão além, envolvendo organizações e a sociedade (Uhl Bien, 2003; Ospina,

2014; Sant’Anna et al., 2016; Greer et. al., 2017). Dessa maneira, a liderança relacional não

está restrita apenas a pessoas ou líderes específicos.

Uhl Bien (2006) define liderança relacional como um processo de influência social por

meio do qual a coordenação emergente e a mudança são construídas e produzidas. A autora

considera duas perspectivas - a individual e a relacional. Enquanto a primeira aborda os

atributos dos indivíduos e como eles se envolvem em relacionamentos interpessoais, a segunda

trata a liderança como um processo de construção social. De maneira integrada, trata-se de uma

19

perspectiva mais holística e integrativa do que aditiva, concentrada em um processo de inter-

relacionamento por meio do qual a expertise de diferentes participantes interpenetra, o que

proporciona um entendimento mais amplo das situações, causada pela influência que cada

participante provoca nos demais (Gittel & Douglass, 2012).

A colaboração e a comunicação aberta são inerentes à liderança relacional (Carmeli,

Tishler & Edmondson, 2011). Nesse processo, os participantes se influenciam mutuamente,

obtendo um entendimento integrado e mais profundo das situações (Gittel & Douglas, 2012), o

que favorece o compartilhamento de informações e o aprendizado entre todos os envolvidos

(Larsen, 2013). Sendo assim, é ao longo desse processo que o fenômeno da liderança se

constitui (Hosking, 2014).

Para fins do desenvolvimento desta pesquisa, a liderança relacional será compreendida

como um processo de influência social por meio do qual a coordenação emergente e a mudança

são construídas e produzidas, seja por meio de indivíduos ou do contexto, havendo o

encorajamento da colaboração e comunicação aberta, favorecendo o compartilhamento de

informações, entendimento integrado e aprendizado.

Nesse processo, a liderança depende mais de relacionamentos construídos do que dos

traços, atributos ou comportamentos dos líderes, sendo que estes focalizam mais suas energias

no desenvolvimento de relações com parceiros importantes, em detrimento de mecanismos

formais da gestão (Cunliffe, 2011).

Cabe ressaltar que os líderes relacionais constroem relacionamentos internamente e

externamente à organização, por meio dos quais os objetivos e o conhecimento são transmitidos

(Gittel & Douglas, 2012). Através desses relacionamentos, muitas informações pertinentes à

implementação de estratégia podem ser disponibilizadas, estimulando, assim, melhorias no

processo (Greer et al.,2017).

Convém ressaltar, ainda, que em processos nos quais existe alto risco e interdependência

entre as partes envolvidas, tais como da implementação de estratégia, a confiança se mostra

fundamental (Larsen, 2013), ao passo que a ausência de confiança pode ser um impeditivo para

que as mudanças necessárias ocorram (Sorensen et al.,2011).

Sabe-se que o estilo de liderança pode impactar positivamente ou negativamente a

implementação da estratégia (Nutt, 1986), a qual está envolta nos comportamentos dos

20

indivíduos que dela fazem parte (Hambrick & Cannella, 1989). Logo, a abordagem de liderança

da alta gerência, relacionada à delegação de autoridade e ao processo de tomada de decisão

pode impactar a maneira por meio da qual a estratégia é implementada (Noble, 1999).

A implementação de estratégias apresenta barreiras quando há baixo envolvimento da

liderança (Ivancic, 2013). A maior barreira para a efetiva implementação não reside na

capacidade de planejamento e gestão, mas sim, na inexistência de lideranças capazes de vender

a estratégia para todos os envolvidos (Cater & Pucko, 2009).

É papel da liderança estimular que toda a organização esteja conectada à estratégia,

convencendo as pessoas sobre sua importância e significado na implementação

(Brinckschroder, 2014). As resistências inerentes a esse processo podem ser minimizadas por

meio do favorecimento de uma liderança que esteja distribuída por todos os níveis da

organização (Radomska, 2015; Omoro, 2016; Greer et al., 2017).

Portanto, cabe aos líderes, através da construção de relacionamentos, fazerem a

estratégia permear por toda a organização, exercendo a influência em favor da realização das

mudanças.

2.3 A construção da confiança na implementação de estratégias

Embora a confiança seja um tema investigado em diversos campos do conhecimento,

ele encontra nos estudos sobre liderança discussões sobre a sua emergência por meio da atuação

de líderes (Fulmer & Gelfand, 2012). É atribuída à liderança a responsabilidade pela construção

de relacionamentos positivos que contribuem para a construção da confiança. Sendo assim, a

confiança pode ser compreendida como um construto relacional, que está inserida nos

relacionamentos construídos entre líderes e seus membros (Carmeli, Tishler & Edmondson,

2011).

A confiança é um conceito-chave em diversas teorias sobre liderança (Dirks, 1999;

Dirks & Ferrin, 2002), como transacional, carismática e autêntica (Fulmer & Gelfand, 2012).

Nessas abordagens, a confiança em líderes é um indicativo de suas competências (Burke et al.,

2007; Van Wart, 2012), permitindo aos liderados demonstrar maior efetividade (Gillespie &

Mann, 2004).

21

Os relacionamentos dependem da confiança na medida em que esta permite que as

diferentes partes envolvidas possam contar com as afirmações e promessas feitas umas às outras

(Paillé et.al., 2010), gerando, assim, relacionamentos de qualidade (Sy, 2010). A confiança não

permanece estática ao longo do tempo e varia de acordo com a situação. Logo, na medida em

que o relacionamento vai evoluindo, diferentes fatos podem contribuir para alterar o nível de

confiança existente entre as partes (Klaussner, 2012).

Existem várias definições de confiança na literatura. Por exemplo, Podsakoff, (1990)

conceitua confiança como demonstrar fé e lealdade para com o líder. De maneira diferente,

Mayer et al, (1995, p. 712) a definem como “a disposição de uma parte em ser susceptível em

relação aos atos de outra parte, com base na expectativa de que a outra parte vai se comportar

de uma forma particular, independentemente da habilidade de monitorar ou controlar tal

comportamento”. Esta compreensão sobre confiança é sintetizada por Lewicki (1998) como

expectativas positivas que alguém deposita em relação ao comportamento de outra pessoa.

Dessa maneira, a confiança pode ser tratada como um estado de espírito, segundo Rousseau et

al., (1998).

Para o presente estudo, a confiança será compreendida como a disposição de indivíduos

em serem vulneráveis às expectativas positivas geradas em relação aos atos de outros indivíduos

na organização, criando um ambiente propício para a colaboração, compartilhamento de

informações, conhecimento e comprometimento nas relações.

Cabe ressaltar a existência de condições necessárias para que a confiança se manifeste

em relacionamentos. De acordo com Mayer et al., (1995) e Brower et al., (2000), seus

antecedentes são habilidade, benevolência e integridade das pessoas. O risco e a

interdependência são condicionantes da confiança (Rousseau et al., 1998), assim como a

susceptibilidade, inerente nas trocas, e relacionamentos que existem nas organizações

(Whitener et al., 1998). Finalmente, vale ressaltar as ações e práticas dos líderes, os atributos

dos seguidores e os atributos da relação entre líder e liderado (Dirks & Ferrin, 2002).

O sucesso dos relacionamentos profissionais depende da confiança (Kovac, 2000;

Weymes, 2002; Scandura & Pellegini, 2008), para a qual a liderança exerce papel chave por

meio da construção de relacionamentos (Dirks, 1999; Klaussner, 2012; Bulatova, 2015).

22

A confiança gera cooperação e previsibilidade, (Mayer et al., 1995), promove a

colaboração entre as pessoas (Gambetta, 1988; Lewicki, 1998), bem como a abertura destas

para a comunicação e comprometimento em suas relações (Dirks & Ferrin 2001) e no

relacionamento com a organização como um todo (Dirks & Ferrin, 2002). A confiança gerada

por meio dos comportamentos e práticas dos líderes impacta na efetividade e satisfação das

equipes (Burke et al., 2007).

Segundo Mayer e Gavin, (2005) a confiança pode ser descrita como um comportamento

caracterizado pela intenção das pessoas em correrem riscos. Desta forma, a confiança

estabelecida pelos líderes das organizações induz os seguidores a adotarem comportamentos

positivos em relação a eles. Esta confiança favorece o incremento e a qualidade das interações,

o que deixa os seguidores mais engajados e susceptíveis aos líderes. Este engajamento e

susceptibilidade podem favorecer a implementação da estratégia (Raes et. al., 2011). A

implementação de estratégias está associada a provocar mudanças nas organizações que

envolvem as pessoas. Assim, a confiança que os líderes estabelecem nas organizações

possibilita que os funcionários corram riscos e isto está diretamente ligado a implementar uma

estratégia.

Por outro lado, a crescente pressão competitiva faz com que objetivos estabelecidos

pelas organizações sejam cada vez mais desafiadores. Nesse contexto, o grau de confiança na

liderança surge como componente importante para os esforços das pessoas na busca pelo

alcance dos objetivos planejados (Burke et al., 2007). O grau de confiança nos líderes favorece

a aceitação de suas decisões, a busca por objetivos compartilhados e em prol da mudança nas

organizações (Sonpar, Handelman & Dastmalchian, 2009).

Os líderes relacionais, através do exercício dos seus papéis, investem na construção de

relacionamentos, criando um contexto favorável para diversos processos organizacionais,

incluindo aqueles relacionados à implementação de estratégias. Por meio dos relacionamentos,

os líderes podem influenciar os demais membros da organização em busca do alcance de

objetivos compartilhados. Além disso, a confiança gerada nesses relacionamentos pode

estimular as pessoas a demonstrarem comportamentos de colaboração, abertura para

comunicação e comprometimento organizacional, componentes críticos ao processo da

estratégia. Sendo assim, a implementação da estratégia será favorecida pela disposição dos

23

funcionários em confiar em lideranças inseridas em relacionamentos construídos ao longo do

tempo.

24

Capítulo 3

METODOLOGIA

Esta pesquisa tem como foco explorar as práticas, atitudes e comportamentos dos líderes

relacionais que favorecem a construção da confiança, importante na implementação de

estratégias.

Segundo Gil (2008), a finalidade principal da pesquisa descritiva é descrever as

características de determinados fenômenos ou estabelecer relações entre variáveis e se baseia

em técnicas padronizadas de coleta de dados, como por exemplo entrevistas semiestruturadas e

análise de documentos. Logo, esta dissertação pode ser classificada como descritiva, pois

pretende-se estabelecer a relação entre construção de confiança pelos líderes relacionais e

implementação da estratégia, um tema até então pouco exolorado.

O estudo de caso único é a estratégia escolhida nesta pesquisa para explorar a maneira

por meio da qual líderes relacionais constroem confiança em favor da implementação.

Tal escolha foi motivada pela intenção de explorar com profundidade determinada

situação específica e ilustrativa para responder à questão de pesquisa (Alcala, 2017; Boddy,

2017).

Dessa maneira, não se pretende fazer comparações entre diferentes contextos e propor

uma generalização a partir dos resultados.

Por um lado, o caso investigado foi escolhido pelas mudanças enfrentadas pela empresa

(seu contexto), a estratégia por ela adotada (seu conteúdo) e a atuação dos líderes na

implementação (seu processo) mostraram-se aderentes aos propósitos da pesquisa (Pettigrew,

1977). Por outro lado, o caso em investigação também foi escolhido considerando a

amostragem por conveniência, dado que o pesquisador trabalha na empresa desde sua formação

há 18 anos e possui acesso e conhecimento sobre a sua realidade.

A empresa escolhida faz parte do setor de agribusiness, que passou por intensas

transformações tecnológicas e de gestão nos últimos 20 anos, tendo sido reconhecida como uma

das molas propulsoras da economia do país graças aos constantes superávits da balança

comercial. O caso escolhido para este estudo tem relevância, pois através desta estratégia o

25

sistema de distribuição de insumos agrícolas passou por profunda evolução. Esta estratégia foi

uma das responsáveis pelo crescimento que a empresa apresentou no período. Para que ela fosse

implementada, foi necessária a mobilização de um grande número de profissionais de diferentes

departamentos de vários níveis hierárquicos e também de membros externos à organização,

como fornecedores e clientes. Isto só foi possível, devido a uma intensa atividade de liderança

permeada por toda a organização, participando direta e indiretamente de todo o processo, o que

contribuiu para a produção de um rico material que possibilitou este estudo.

Esta pesquisa também pode ser classificada por sua natureza qualitativa. A razão da

escolha de uma abordagem qualitativa está fundamentada na complexidade do fenômeno

estudado bem como na dificuldade de ser analisado por mensuração. Por esta razão, mais do

que a análise de dados estatísticos, a interpretação dos dados foi a maneira mais adequada para

entender de que forma a liderança relacional constrói a confiança internamente e externamente

à organização, favorecendo a implementação de sua estratégia. Segundo Godoy (1995, p. 21),

a pesquisa qualitativa tem importância relevante para estudar fenômenos que envolvem os seres

humanos e suas complexas relações sociais. Pela mesma perspectiva, Richardson (1995, p. 80)

considera que, de maneira geral, pesquisas qualitativas são apropriadas para “investigar fatos

que já ocorreram, onde há poucas informações disponíveis e também para analisar atitudes e

valores”. Finalmente de acordo com Strauss e Corbin (2008), as pesquisas qualitativas são

adequadas para se obter resultados que não foram obtidos quantitativamente e na compreensão

sobre fenômenos como sentimentos ou emoções.

Os dados foram coletados principalmente por meio de entrevistas semiestruturadas,

realizadas entre os meses de outubro de 2017 a março de 2018. Foi elaborado um roteiro para

as entrevistas com uma lista de perguntas, embora novas questões tenham sido abordadas de

acordo com o conteúdo e pontos de vista de cada entrevistado. Alguns solicitaram um tempo

prévio para se preparar e um indicativo das perguntas e propósito do estudo, visando contribuir

de maneira mais substancial para a pesquisa.

Foram entrevistados, ao todo, 22 pessoas: 15 funcionários, que se envolveram

diretamente com o processo desta estratégia, dois consultores externos e cinco clientes da

empresa. Todos os entrevistados conheciam claramente qual era o objetivo das entrevistas, as

quais duraram 40 minutos em média. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas para um

documento em Word. Também foi coletado material de um vídeo produzido pela empresa, com

26

depoimentos de funcionários e clientes, e de uma entrevista publicada com o diretor presidente

da empresa sobre o desempenho da estratégia. Além desses materiais, também foram recolhidos

diversos documentos relacionados à estratégia, como apresentações em Power Point,

informativos e dados de prova dos resultados obtidos pela empresa. Esses materiais foram

produzidos entre os anos de 2002 e 2012.

O ponto de partida das análises foram as entrevistas e em seguida os demais documentos

coletados na empresa. Essas diferentes fontes de informações foram trianguladas, para suportar

um processo de construção do conhecimento, que utiliza múltiplas percepções para atribuir

significados (Stake, 1995). Este uso da triangulação é defendido por Zapellini e Feuerschutte

(2015), com o argumento de que tal combinação de diferentes métodos de coleta de dados em

diferentes momentos no tempo é importante para solidificar as conclusões do fenômeno que

está sendo estudado. Em seguida foi realizado o trabalho de codificação, através do qual os

dados foram interpretados.

A análise de conteúdo seguiu os procedimentos de codificação e categorização

propostos por Strauss e Corbin (2008) e utilizados por Annand et. al., (2007). Todo o conteúdo

das entrevistas e demais materiais coletados serviu de parâmetro para a seleção de citações

ilustrativas que tivessem alguma relação com a formulação ou implementação da estratégia,

bem como aos papéis dos líderes em prol da construção da confiança nesse contexto.

Esses trechos foram copiados para outro arquivo em Word, no qual foram identificadas

as diferentes categorias em uma análise feita a cada frase ou linha. Foram identificados, ao todo,

171 trechos relevantes das entrevistas acerca dos temas, os quais representam citações de

primeira ordem. Na codificação seletiva desses trechos, foram identificadas, então, 10

categorias de segunda ordem. Finalmente, por meio de uma codificação axial, buscando

similaridades, parentescos e relações de causa e efeito, tais categorias puderam ser agrupadas

em três grandes dimensões: coerência e transparência com 45 citações ilustrativas, influência

com 57 citações ilustrativas e construção de relacionamentos com 69 citações ilustrativas.

27

Capítulo 4

ANÁLISE DOS DADOS

4.1 O contexto da Implementação de Estratégia na Syngenta

O estudo da atuação da liderança relacional foi conduzido no contexto da

implementação de uma estratégia inovadora para o sistema de distribuição em uma empresa do

setor de agribusiness no Brasil.

A empresa Syngenta Proteção de Cultivos, com sede na Suíça, especializada em

sementes e produtos químicos, foi formada em 2000 a partir da fusão de duas empresas do setor,

Novartis Agribusiness e Zeneca Agrochemicals, criando a primeira empresa global totalmente

dedicada ao agribusiness.

Em 1996, duas empresas - a Ciba Geigy e a Sandoz, ambas suíças se uniram criando a

Novartis. A Ciba Geigy foi criada em 1970 a partir da Ciba formada em 1884 e da Geigy criada

em 1758. A Sandoz Laboratórios foi fundada em 1876.

A Zeneca fazia parte do grupo Astra Zeneca e foi formada pela ICI, ou Indústrias

Químicas Imperial, fundada em 1926 no Reino Unido, quando as empresas Brunner Mond Ltd,

Nobel Industries, British Dyestuffs Coronation e United Alkali Co se fundiram. Em 1993,

surgiu a Zeneca a partir de um spin-off da divisão agro da ICI. Em 1999 as empresas Astra e

Zeneca se fundiram formando a AstraZeneca. A Syngenta, desde a sua formação, foi

considerada uma empresa de alcance global, e o Brasil sempre representou um papel relevante

para a matriz por ser considerado um dos três maiores mercados do mundo, associado ao alto

potencial de crescimento à época.

No final da década de 90 e início dos anos 2000 o sistema de distribuição de insumos

agrícolas no Brasil ainda era fortemente caracterizado pelo amadorismo na gestão. Esta falta de

profissionalismo era causada principalmente pelo fato de que a grande maioria dos proprietários

dessas empresas era ex-funcionários da área comercial, com pouca ou nenhuma formação em

gestão de empresas, oriundos de empresas fabricantes de insumos ou de próprias empresas do

setor de distribuição. Animados pela sua eficácia e bons resultados na área comercial,

acreditavam que gerir uma empresa não exigia outras competências, lançavam-se ao desafio e

28

ao desconhecido. Esses profissionais podiam ser caracterizados por possuírem um alto grau de

empreendedorismo, mas possuíam pouco ou nenhum conhecimento na área de gestão de

empresas, seja em marketing, finanças, RH, logística ou tecnologia. Não eram eficazes em

identificar o potencial do mercado onde atuavam, identificar e segmentar clientes e a partir da

segmentação desenvolver ofertas de produtos e serviços, tampouco definir o limite de crédito

adequado à capacidade de pagamento de cada cliente. Em se tratando da área de recursos

humanos, não possuíam políticas estruturadas de remuneração, tampouco planos de

desenvolvimento ou planos de carreira. Na área financeira não eram eficazes na gestão do fluxo

de caixa, o que acarretava em altas taxas de inadimplência junto aos seus fornecedores.

Como consequência desta falta de profissionalismo na gestão das empresas, o setor se

caracterizava por empresas com baixa rentabilidade, além de uma significativa taxa de falência

de distribuidores de insumos, impingindo pesados prejuízos aos seus fornecedores e também

dificultando a sedimentação de uma relação indústria - distribuidor - agricultor, ou usuário final

dos insumos. Conforme pode ser verificado no relato de um dos gerentes entrevistados

Quando a Syngenta se originou em 2001 nós tínhamos um histórico de revendas, em

que a vida útil delas não passava de 4 a 5 anos, elas nasciam, cresciam e morriam. A

maioria das revendas no Brasil era criada por um vendedor de uma outra revenda, de

uma cooperativa ou de uma multinacional, com bom tino comercial, mas sem nenhum

tino administrativo ou financeiro (Entrevistado 3).

A cultura das empresas formadoras da Syngenta não era similar nas políticas e

procedimentos com seus distribuidores. A Zeneca podia ser caracterizada como uma empresa

mais conservadora comercialmente e trazia um histórico de maior relacionamento e parceria

com seus distribuidores. Trazia em seu histórico algumas políticas de capacitação e retorno. A

Novartis já havia desenvolvido alguns projetos com seus clientes, como o programa de

relacionamento OTO com os agricultores e o Projeto Aliança com as cooperativas, mas ainda

trazia em seu DNA a herança da Ciba-Geigy, uma empresa de vendas com poucos

compromissos com os distribuidores, na qual o importante era atingir as metas de venda do ano

corrente. No processo de fusão, ficou evidente que a herança de ambas não seria suficiente para

suportar o crescimento e a estratégia almejada pela Syngenta. O relato de um dos gerentes nos

mostra essa diferença cultural.

Eu acho que a Novartis tinha muito aquela pressão de venda e não tinha uma

sequência, cada ano era um ano, tinha que vender, eu vendo com você ou sem você

Na Zeneca tinha uma proposta diferente, ela já vinha com uma parceria mais antiga

de estabilidade de construção do canal de entendimento do mercado de outras

ferramentas voltadas para clientes (Entrevistado 14).

29

A recém-criada Syngenta tinha como produto das diretrizes da fusão uma estratégia de

crescimento para atingir a liderança em vendas no mercado de agroquímicos bem como a

maximização dos resultados financeiros. Além disso, também fazia parte da estratégia da

Syngenta não apenas a venda de produtos isolados, mas a venda de soluções que passava pela

venda do seu portfólio para cada cultura específica buscando maximizar a produtividade e

rentabilidade dos agricultores. Para atingir esse objetivo, era necessário ter intimidade com os

clientes e o sistema de distribuição, responsável por aproximadamente 70% das vendas. Pelas

suas peculiaridades representava um gargalo para atingir esses objetivos. Como a Syngenta

dependia dos distribuidores para acessar os agricultores e desenvolver intimidade com eles, este

processo deveria passar pelos distribuidores os quais deveriam ser preparados para tal jornada.

Para atingir os objetivos da Syngenta, uma profunda reformulação do sistema de distribuição

seria necessária, que passava pela avaliação e capacitação dos mesmos, bem como dos

profissionais da Syngenta que seriam os responsáveis pela implementação da estratégia,

conforme relato de um dos gerentes

Dentro das empresas do setor que nós conhecíamos a Syngenta foi a primeira que

estabeleceu uma estratégia muito clara de intimidade com o agricultor, de

relacionamento com o agricultor, passando pelo relacionamento com o distribuidor

para que levasse o relacionamento, fosse um braço da estratégia (Entrevistado 20).

Em sua primeira reunião com os distribuidores após a criação da Syngenta, o diretor

geral, com o objetivo de mostrar a eles qual o rumo que a empresa estava tomando, apresentou

a proposta de valor da distribuição da Syngenta a qual provocaria uma mudança radical no

setor, conforme informações contidas no anexo II

- Tornar mais atrativa e sustentável a atividade de comercializar defensivos agrícolas

liderando uma mudança no perfil dos distribuidores.

4.2 O conteúdo da estratégia PEDSyn

A estratégia elaborada pela Syngenta para superar este desafio foi o desenvolvimento

do PEDSyn, cuja sigla significa “Programa de Excelência de Distribuição Syngenta”. Através

deste programa, a empresa pretendia realizar uma profunda modificação no sistema de

distribuição de insumos agrícolas no Brasil, conforme anexo I. Como relatado anteriormente,

os distribuidores possuíam um sistema de gestão que se aproximava do amadorismo,

incompatível com as ambições da Syngenta.

30

Dentre as ambições da Syngenta, uma empresa recém-criada, com foco total no

agribusiness, constava o crescimento de participação de mercado para assumir a liderança em

vendas do setor no Brasil, bem como aumento da rentabilidade. Para que esta ambição se

realizasse, o sistema de distribuição, responsável por 70 % das vendas da empresa, não estava

preparado. Para isto, a Syngenta precisava desenvolver um sistema de distribuição de alta

performance orientado para resultados, eficiência e qualidade para capturar as oportunidades

de mercado e para implementar todos os programas de finanças, marketing ou suprimentos e

logística. Podemos citar alguns exemplos, como operações de compra de insumos na

modalidade de troca pela produção, obtenção de garantias para realização de vendas a prazo,

com garantia de recebimento, mapeamento do potencial de mercado, dimensionamento das

equipes dos distribuidores, programas de fidelização com clientes, dimensionamento de

estrutura de armazenamento.

Através do PEDSyn buscava-se transformar esses distribuidores em uma extensão da

Syngenta. Ou seja, que todo o conteúdo dos nossos programas fosse replicado pelos

distribuidores quando em contato com os clientes. Ao cumprirem com essas atribuições, seriam

recompensados pelos seus resultados qualitativos e quantitativos, o que até então não era

praticado no mercado. Conforme o anexo I, o ciclo anual do PEDSyn era regido pelas seguintes

fases: categorização, capacitação qualitativa, classificação e reconhecimento de acordo com

padrões estipulados pela Syngenta. Em um primeiro momento os distribuidores eram

classificados de acordo com uma avaliação qualitativa relativa à forma como suas empresas

eram geridas e uma avaliação quantitativa referente à participação da Syngenta em suas vendas

e à sua participação no mercado em que atuavam. Na fase seguinte os distribuidores eram

capacitados, uma meta de vendas era discutida e negociada e, ao final do ciclo, eram novamente

avaliados e então recompensados de acordo com os resultados de sua qualitativa e dos

resultados quantitativos. E um novo ciclo se iniciava respeitando as mesmas fases.

A discrepância entre os objetivos da Syngenta e o sistema de distribuição foi capturada

no relato de um dos diretores

Desde o surgimento da Syngenta ou a fusão entre as empresas anteriores nós fizemos

uma análise do mercado e no nosso modelo de acesso ao mercado dos canais que nós

tínhamos para acessar esse mercado do agronegócio no Brasil e o que a gente pode

perceber é que os nossos canais de acesso eles não eram estruturados de forma

compatível com a nossa ambição de crescimento (Entrevistado 2).

31

Abaixo apresenta-se o organograma da empresa à época, que mostra que em cada

unidade de negócios havia um profissional da área de distribuição com reporte indireto para o

gerente nacional de distribuição sediado na matriz.

Figura 1 - Organograma da empresa

Fonte: Syngenta.

O desenvolvimento do programa foi liderado pela área de multicanais e depois

incorporado pela área de distribuição para ser implementado.

Algumas pessoas merecem ser citadas pelo seu papel relevante na implementação desta

estratégia, que foram o diretor comercial, grande patrocinador da estratégia, e os líderes das

áreas de multicanais e de distribuição. Todos eles contavam com vários anos de trabalho na

empresa, tendo ocupado posições importantes como gerência de vendas, gerência de produtos,

gerência de marketing, e tendo em seu repertório sólidas contribuições para a organização, o

que lhes conferia uma alta reputação junto ao público interno e externo. Esta reputação pode

ser observada do depoimento de um dos executivos responsáveis pela estratégia

32

Eu acho que muito porque felizmente você cria um nome, um nível de credibilidade

no mercado que quando você vai apresentar alguma coisa pelo fato de você ter criado

ao longo de todos os anos, você trabalhou essa credibilidade, isso facilita muita coisa,

se você é que está falando então está legal, eu acredito em você porque eu te conheço

há muito tempo e as coisas que você fala são sérias e acho que isso tem um nível de

relevância bastante grande (Entrevistado 8)

4.3 O processo da estratégia sob a lente da atuação de líderes relacionais

Na codificação da análise dos dados a partir de um processo indutivo, foi possível

identificar diferentes categorias e dimensões relacionadas a ações, atitudes e comportamentos

dos líderes relacionais associados à construção da confiança favorável à implementação da

estratégia deliberada. Esta seção apresentará a narrativa do caso de uma maneira processual

com foco na atuação dos líderes relacionais, tendo como pano de fundo as dez categorias e as

três dimensões que surgiram: (i) coerência e transparência, (ii) influência e (iii) construção de

relacionamentos e o seu impacto na construção da confiança.

4.3.1 Dimensão coerência e transparência

As categorias reputação, coerência e transparência puderam ser agrupadas em uma

dimensão denominada coerência e transparência, pois juntas, formam um conjunto de

comportamentos e atitudes que podem se entrelaçar e contribuem para a construção da

confiança que favorece a implementação da estratégia. Elas estão entrelaçadas, pois a reputação

dos líderes constituía-se no suporte para comportamentos como a transparência na comunicação

da estratégia esclarecendo e alertando a todos os envolvidos para os desafios que seriam

enfrentados, mas especialmente suportados pela coerência nas palavras e comportamentos, nos

quais não houve a imprevisibilidade. Com estes comportamentos em conjunto, demonstrados

pelos líderes, foi possível construir a confiança que favoreceu a implementação da estratégia.

A figura 2 ilustra as categorias que agrupadas formam a dimensão coerência e

transparência.

33

Figura 2 - Dimensão Coerência e Transparência

Fonte: dados da pesquisa.

Existia uma preocupação com o status do sistema de distribuição e a lacuna entre os

objetivos da Syngenta e o preparo dos distribuidores. O PEDSyn era a promessa de mudança

desta situação e, para isto, precisava de pessoas com reputação para liderar esta jornada.

Para conduzir este processo, seria necessário contar com pessoas não apenas preparadas,

mas com reputação interna e externa, que significa a legitimidade que os líderes tinham para

conduzir a estratégia. Serem reconhecidos pelo seu histórico de realizações que validasse a sua

capacidade de contribuir positivamente para a organização e para os clientes. Assim, a primeira

categoria que surgiu na análise dos dados foi a reputação, com 26 citações.

O histórico de contribuições positivas dos profissionais selecionados, os projetos nos

quais haviam trabalhado, os resultados entregues, lhes davam abertura nas discussões tanto

internamente como externamente. Isto foi muito importante em um momento no qual uma

estratégia inovadora estava para ser implementada e era necessária a aderência de toda a

organização. Então esta reputação de alguns profissionais foi favorável no sentido de terem

liberdade para construir e implementar a estratégia. Isto permitiu que eles transitassem com

mais facilidade entre diferentes departamentos e níveis da organização bem como junto aos

clientes. Havia segurança em seguir suas diretrizes.

34

As pessoas selecionadas gozavam de respeito em função do seu histórico de

contribuições já apresentadas em projetos anteriores, o que lhes conferia para o público externo

uma reputação positiva. Um cliente relevante da empresa foi um dos entrevistados e demonstrou

isto quando se referiu aos profissionais da Syngenta com os quais se relacionava:

Eu não estou lembrado de pessoas que tiveram relacionamento conosco e que não

foram de um relacionamento sempre muito positivo, sempre vieram trazendo alguma coisa positiva de melhoria de relacionamento fazendo com que a gente crescesse,

então sempre foi muito positivo em relação a essas pessoas, não lembro de alguma

que tenha sido negativa (Entrevistado 21).

Esta reputação era reconhecida não apenas pelos clientes, mas também internamente.

As pessoas selecionadas eram autoconfiantes e reconhecidas pelos demais, subordinados, pares,

superiores. Esses profissionais trabalhavam há alguns anos na empresa e no processo de

formação da Syngenta; dada a sua reputação, foram selecionados para posições fundamentais.

O depoimento dos executivos importantes na estratégia, avaliam seu histórico nas citações

abaixo

Precisava neste momento de uma pessoa que estivesse totalmente acreditando na

estratégia, que fosse uma pessoa que tivesse um bom relacionamento com os

principais distribuidores, que tivesse um conhecimento, para poder fazer com que eles

sentissem o compromisso da empresa e para ajuda-los a acreditar que aquilo que a

gente estava falando era algo que a gente iria perseguir e ia fazer valer (Entrevistado

2).

É lógico que eu já tinha um histórico de trabalhos feitos na Syngenta, então o dia que

eu cheguei para o Laércio e entreguei esse resumo, então minha Brand equity já dava

para ele, vou ler o que esse cara está falando, porque ele já fez um monte de coisas

legais (Entrevistado 6).

Outra categoria que surgiu na análise dos dados foi a dimensão transparência, com 8

citações. A transparência que se buscou significava ser muito claro na comunicação e nas

mensagens sobre a nova estratégia, as mudanças que causaria no modelo de negócios, sobre

direitos e deveres, ganhos e responsabilidades neste novo modelo, para não causar falsas

expectativas e surpresas. Era importante ser transparente, pois estava sendo feito um convite e

era fundamental que todos conhecessem os detalhes para poderem aceitar ou não. Os líderes

tinham a ciência dos impactos das mudanças que foram propostas, por isso buscou-se ser o mais

transparente possível.

Ser transparente sempre foi uma preocupação dos líderes da Syngenta. Desta forma, a

fim de deixar os distribuidores cientes dos objetivos da empresa e da sua estratégia, na primeira

reunião com eles, o então diretor comercial, quando comentou que o que era feito pelo sistema

35

de distribuição naquele momento deveria ir para o museu da distribuição, enfatizou os seguintes

tópicos, segundo anexo II:

- A distribuição será fator de sucesso ou fracasso para a sustentação da Syngenta.

- A Syngenta não vai abrir mão de acessar o mercado através da distribuição.

- Vamos nos aliar aos melhores segundo um perfil Syngenta (conteúdo obtido da

apresentação feita nesta reunião).

E ao longo do tempo a Syngenta cumpriu com o prometido, acessou o mercado através

dos seus distribuidores, mantendo seu percentual de vendas através deste canal em 70%,

contribuindo desta forma para a construção da confiança.

Os líderes buscaram ser transparentes no processo de comunicação, em serem muito

claros e honestos, colocando os pontos de dificuldade que seriam enfrentados por ambas as

partes, conforme podemos verificar no depoimento de um dos diretores entrevistados

A comunicação sempre foi baseada em uma transparência para se falar abertamente

do que viria pela frente e quais eram os entendimentos em termos de responsabilidade

dos nossos parceiros e obrigações que eles teriam com a gente assim como o que a

gente estaria entregando para eles em termos de compromissos e principalmente em

termos de estrutura para poder suportar e implementar aquela estratégia (Entrevistado

2).

Esta transparência, além de fazer parte da comunicação interna, também foi estendida

aos consultores externos responsáveis pelo processo de avaliação e capacitação dos

distribuidores. Era importante que todos os envolvidos no processo adotassem uma

comunicação uniforme. O depoimento de um dos consultores responsável pelo

desenvolvimento do programa deixa evidente a preocupação adotada pela empresa que ia além,

envolvendo todos que tinham contato com os distribuidores.

Transparência, seja claro naquilo que você está propondo. Apresente material não

apenas em ppt mas também casos que estão sendo trabalhados e literalmente fale

aquilo que vai ser feito. Não venda ilusão, também não venda que a vida dele vai se

transformar em 1, 2 ou 3 safras. Não vai. Venda a realidade (Entrevistado 18).

A proposta que a Syngenta trazia para o mercado era revolucionária pois implicaria em

mudanças na gestão dos distribuidores tornando-os mais profissionalizados. Também alteraria

a forma de recompensa e remuneração introduzindo critérios qualitativos e sendo mais

criteriosa nas avaliações quantitativas. A necessidade em ser transparente se fazia importante,

caso contrário a cada dificuldade que surgisse, obstáculos poderiam ser colocados. Ao passo

que, se todos tivessem ciência quando um problema ou uma dificuldade surgisse, ela poderia

36

ser tratada de uma forma mais branda, pois era sabido que poderia acontecer. Isto certamente

colaborou para a construção da confiança.

Outra categoria identificada na análise dos dados foi a coerência, com 11 citações, que

significa manter, repetir o mesmo comportamento de atitude, comportamento, a palavra dada,

manter as promessas, cumprir com o que foi prometido, seguir o mesmo padrão. Aliada à

transparência, esta foi uma preocupação constante durante o processo. Este padrão de conduta

pode ser verificado no depoimento de um dos líderes da Syngenta quando comunicava e

orientava sua equipe:

O que eu sempre procurei passar para a equipe que trabalhava comigo, que isso fosse

passado ou através de mim ou através da equipe o conceito que palavra dada era

palavra cumprida, porque isso gera muita credibilidade e confiança dentro do negócio,

então para mim eu acho que isso ajuda muito quando você vai implementar um projeto

da dimensão do PEDSyn (Entrevistado 18).

Esta coerência também pode ser observada no comportamento do diretor geral segundo

um dos entrevistados

O Laércio falou assim para os distribuidores: nós vamos apresentar um programa e

vocês vão ter um ano para se adaptar e durante esse ano não vai acontecer nada. Isto tranquilizou um monte de gente porque ninguém gosta de ser pego no último instante,

por mais óbvio, por mais facilitado (Entrevistado 6).

A coerência podia ser percebida internamente e externamente O depoimento de um dos

clientes é um importante indicador da imagem dos profissionais e da empresa perante o

mercado.

Era o DNA da Syngenta naquela época. Era prometeu cumpriu (Entrevistado 17).

Mantendo comportamentos similares aos que lhes possibilitaram construir sua

reputação, ao serem transparentes e coerentes, cumprindo com sua palavra, mantendo um

padrão de comportamento, comunicando claramente todas as mudanças pelas quais todos

deveriam passar, deram um passo importante para a construção da confiança. Essas atitudes

geravam segurança, pois surpresas não aconteceriam, como por exemplo um acordo ser

rompido, um compromisso não ser assumido. O que era tratado era mantido mesmo que as

pessoas mudassem de posição. O cumprir e prometer fazia parte da cultura dos líderes da

Syngenta.

37

4.3.2 Dimensão influência

Uma proposta inovadora como a estratégia analisada no ambiente encontrado exigiu

grandes esforços dos líderes para buscar o alinhamento e enquadramento estratégico. Para que

a estratégia fosse devidamente implementada, era necessário o entendimento e sua aceitação.

O que essas categorias têm em comum é o propósito em buscar este entendimento e aceitação

dos envolvidos para que sejam influenciados pelos líderes. A constatação é que a organização

estava engajada nesta proposta de mudança e buscou de diversas maneiras este alinhamento e

enquadramento, pois através do entendimento e da aceitação da estratégia a confiança nos

líderes poderia ser construída, favorecendo a implementação da estratégia. A partir da

codificação dos dados foi possível encontrar outras categorias que juntas formaram a dimensão

influência.

A figura 3 ilustra as categorias alinhamento interno, externo e enquadramento

estratégico que formaram a dimensão influência.

Figura 3 - Dimensão Influência

Fonte: dados da pesquisa.

Dentro desta dimensão, a categoria que mais se destacou foi o alinhamento interno e

externo, com 31 e 11 citações respectivamente, que podem ser definidos como uma busca pelo

esclarecimento e entendimento da estratégia por todos aqueles envolvidos no seu processo de

implementação, sejam funcionários e consultores utilizados nas atividades de suporte ou até

38

mesmo para os clientes. Os meios para se atingir esse alinhamento foram vários, desde reuniões

individuais, em grupo, apresentações da estratégia, apresentações de casos de sucesso, formas

lúdicas como provas de avaliação ou gincanas do conhecimento.

Após o lançamento interno e externo, o próximo passo consistia da busca do

entendimento e do alinhamento à estratégia em primeiro lugar pela equipe interna. Esta

responsabilidade ficou a cargo dos gerentes de distribuição alocados nas unidades de negócio.

Foi uma jornada intensa. O PEDSyn era novo e complexo. Como pode ser observado no anexo

III a sua apresentação consistia de aproximadamente cento e vinte slides em Power Point e

levava um dia para ser apresentado, discutido, compreendido e assimilado. O objetivo era

garantir o entendimento e o alinhamento da estratégia especialmente da equipe comercial que

seria a principal responsável por conduzir a implementação. Os gerentes de distribuição

buscavam o alinhamento com o gerente regional para garantir a adesão da equipe e,

posteriormente, a capacitação de todos. A preocupação com a busca pelo alinhamento fica

evidente no depoimento de um dos gerentes de distribuição

Já passou aquele período onde você falava para as pessoas, vai lá e realiza, o nível de

comprometimento aumenta quando você coloca as pessoas dentro da estratégia

entendendo o porquê daquele benefício, mesmo que sejam estratégias que não sejam

fáceis de entender ou de serem implementadas. Você tem que trazer o cara para dentro

do seu time, então tem que colocar todo mundo on board e revisitar os objetivos com

frequência (Entrevistado 13).

Foi dada uma importância significativa no processo de alinhamento, pois era de

conhecimento de todos as dificuldades que estavam por vir em relação à equipe comercial, que

estava acostumada a um modelo de negócios constituído por uma relação muito mais simples

com os distribuidores sem tantas regras e compromissos. O alinhamento com a equipe interna

passava em primeiro lugar deixar clara a importância da mudança para a sustentabilidade do

negócio. Ter clareza na comunicação, no esclarecimento das dúvidas, no treinamento dos

funcionários responsáveis pela implementação. Além disso, deveriam conhecer o PEDSyn em

detalhes para poderem discutir com propriedade com os distribuidores e extrair o maior valor

possível. A citação abaixo de um dos gestores da empresa deixa clara a preocupação com o

alinhamento e a capacitação para atingir este objetivo

A abertura, o lançamento da estratégia foi feito em uma convenção de vendas onde a

gente rapidamente fez uma demonstração do que viria pela frente de qual era a

estratégia do que a gente estaria implementando. Na sequência disto, internamente a

gente estruturou um processo de capacitação e desenvolvimento das pessoas que

estariam envolvidas na implementação (Entrevistado 2).

39

Os exemplos abaixo, citados por um dos entrevistados mostra as alternativas para buscar

alinhamento interno e externo

Com a equipe eu definia aquela cara especialista no assunto, era o focal point e toda

reunião eu colocava aquilo para discussão. Então para tentar influenciar os demais se

tentar uniformizar a implementação da estratégia (Entrevistado 14).

Boas práticas nas reuniões, por exemplo se tinha um distribuidor que estava

entendendo bem que participava das reuniões, cumpria direitinho, atingiu os

objetivos, como ele fez esse processo monitoramento (Entrevistado 14).

Mesmo colocando um alto grau de esforço no alinhamento e na capacitação dos

profissionais, existia consenso de que a jornada não seria simples. A equipe comercial poderia

apresentar muitas resistências ao novo modelo e criaria dificuldades. Por mais esforço que fosse

colocado, nem todos aderiram imediatamente ou de forma espontânea dificultando ou

retardando a implementação da estratégia e principalmente contaminado os demais membros

da equipe e distribuidores. Quando um profissional da organização não estava alinhado com a

estratégia poderia comprometer o processo junto aos seus distribuidores. Este fato pode ser

constatado pelo depoimento de um dos gestores da empresa, bastante envolvido no processo de

alinhamento à estratégia:

Alguns tinham uma resistência maior do que outros e na minha visão alguns saíram

da empresa sem comprar a ideia, então efetivamente e isso reflete nos distribuidores

que estão abaixo dessa gestão, se o regional tem resistência, a implementação dos

distribuidores que estavam abaixo dele ficavam meio para inglês ver, isso reflete

direto (Entrevistado 15).

Quando isto acontecia, diferentes estratégias eram adotadas para superar as barreiras, o

que envolvia em certos casos, acessar diretamente os distribuidores buscando não entrar em

conflito com profissionais da área comercial, pois poderia colocar tudo a perder. Ao acessar

diretamente o distribuidor, o qual aderia à estratégia, este passava a ser um aliado no processo

trazendo junto com ele os profissionais que apresentavam alguma resistência os quais por fim

acabavam se convencendo.

O depoimento de um dos entrevistados mostra sua preocupação em buscar o

alinhamento e o entendimento dos ganhos, dos benefícios da estratégia

O grupo das pessoas que tem dificuldade em fazer algumas coisas e esses você tem

que sentar e conversar e como você não tem a hierarquia, então em um primeiro

momento tem que sentar e conversar e perguntar por que você está fazendo assim, e

tentar mostrar quais são os benefícios, quais são as vantagens que a gente tem se fizer

de tal forma (Entrevistado 12).

40

Temos exemplos de distribuidores que entraram em conflito se recusando a aceitar os

consultores da MPrado como demonstrado no depoimento de um dos entrevistados

Eu me lembro de distribuidores que hoje são muito alinhados com a gente, em um 1º

momento mandou a MPrado embora, como no exemplo da Agro Cerrado, o Luizinho

pôs o pessoal da MPrado de lá para fora (Entrevistado 3)

Equívocos da parte da equipe responsável pela implementação também tornaram o

processo mais difícil e moroso como o entrevistado acima reporta

o convencimento da força de vendas foi uma coisa devagar, mesmo porque o que nós

decidimos naquele momento; não vamos envolver muito a força de vendas foi uma

decisão errada, no agendamento de serviços de capacitação a gente colocou a MPrado

direto com os clientes e com isso a gente distanciou mais ainda a força comercial da

estratégia, da execução então foi meio ruim e a gente corrigiu isso.(Entrevistado 3)

Devido a esta dificuldade, muita energia foi investida. Os treinamentos eram realizados

de diferentes maneiras, presenciais, on-line, em grupo, individuais. Também eram realizadas

gincanas do conhecimento com o objetivo de despertar a competição entre as equipes, provas

de avaliação, sempre visando o entendimento de todas as regras, deveres e direitos.

Para que a estratégia fosse implementada corretamente e atingisse os objetivos

propostos, era necessário o entendimento e alinhamento da organização, especialmente das

pessoas que estavam diretamente envolvidas na implementação. Um dos gestores entrevistados

relata a importância e os benefícios de estar devidamente capacitado e preparado para as

discussões com os distribuidores

Então foi melhor depois quando eu ia conversar com o distribuidor com a equipe eu

tinha um nível de conhecimento maior porque eu tive que colocar a mão na massa

(Entrevistado14).

O alinhamento interno foi o primeiro passo dado, partindo em seguida para o

alinhamento externo. Com a equipe interna alinhada, preparada e capacitada, buscar o

alinhamento externo seria mais simples. Este alinhamento externo era fundamental para dar

andamento à implementação da estratégia. A implementação passava pelo entendimento claro

da estratégia da Syngenta para aderirem. Centenas de distribuidores faziam parte do sistema de

distribuição, com origens e culturas diferentes, alguns parceiros de longos anos, outros recém-

chegados, o que gerava disparidade no entendimento e aceitação.

Na sequência do primeiro alinhamento interno (primeiro, porque o alinhamento interno

sempre foi perseguido, não foi uma ação isolada em determinado momento, foi necessário o

tempo todo), para dar andamento na comunicação com os distribuidores e obter sua adesão,

41

foram agendadas reuniões individuais de apresentação e, dependendo do grau de importância

do distribuidor, gerentes de diferentes níveis hierárquicos dela participavam. O depoimento de

um dos executivos entrevistados relata como a comunicação foi feita internamente e

externamente

Primeiramente foi feita uma reunião formal com os distribuidores, onde foi

apresentado o projeto e depois foi passado para todos os níveis, para gerente regional, para RTV, e muitas dessas pessoas sabiam como era o projeto e alguns canais, aqueles

de maior relevância eu ia junto fazer, depois iam os regionais, e o RTV passava esse

conceito para os distribuidores (Entrevistado 8).

Existia uma preocupação muito grande em garantir o alinhamento de todos os níveis

para que quando houvesse uma discussão com um distribuidor todos estivessem preparados. A

preocupação foi demonstrada por um dos gestores que ocupava a gerência de uma das unidades

de negócios em se mostrar preparado, envolvido e comprometido bem como em dar o exemplo

para os demais profissionais da sua área

Eu me envolvi indiretamente na comunicação e em alguns casos diretamente com

alguns distribuidores. Mas sempre suportados por mim, porque eu comprei o projeto

quando foi apresentado. Os distribuidores estiveram em reuniões onde foi apresentado

o contexto geral do projeto (Entrevistado 8).

Este tipo de atitude se mostrou necessário, pois por mais que houvesse clareza e esforço

na comunicação, o entendimento inicial não foi o desejado. Isto poderia causar sérios problemas

ao processo de implementação da estratégia. O depoimento de um dos clientes entrevistados

deixa evidente a dificuldade na efetividade do alinhamento

Posso ser muito sincero? Naquela época, eu juro que não entendi muito bem o

programa de excelência, eu não entendia até onde ia o PEDSyn. A Syngenta vendeu

um produto muito bacana mas eu confesso para você que naquela hora eu ainda não

tinha entendido o que era o programa PEDSyn (Entrevistado 9).

Outro momento importante encontrado para evoluir neste alinhamento eram as reuniões

anuais de distribuição, o evento no qual os distribuidores participavam e no qual os líderes da

empresa faziam as apresentações e também criavam momentos de discussão com seção de

perguntas e respostas em público. Essas reuniões tinham como objetivo principal reforçar a

estratégia. Nessas reuniões a estratégia era reapresentada e se houvesse alguma alteração, ela

também era comunicada. Além das reuniões anuais de distribuição, também eram realizadas

reuniões com a equipe interna, a qual passava por um forte processo de reciclagem ou

capacitação para os mais novos.

42

Foi necessário o alinhamento com os consultores externos a fim de garantir a correta

implementação da estratégia. Os consultores responsáveis pela capacitação estavam em contato

direto com os distribuidores e precisavam ter conhecimento da estratégia, pois podiam não

apenas reforçá-la, mas também corrigir desvios se necessário. Um dos consultores entrevistados

mostra esta preocupação

Antes de ir para o distribuidor, existia uma reunião junto a cada consultor para um

ajuste fino, para poder fazer o ajuste fino entre o conhecimento que a consultoria

estava levando e a estratégia que a gente tinha desenhado para seguir em um caminho

e conseguir ter sucesso (Entrevistado 20).

Na dimensão influência, além do alinhamento, outra categoria que surgiu foi o

enquadramento estratégico, com 15 citações, que pode ser definido como uma necessidade em

deixar todos na mesma sintonia, devido à proposta radical de mudança que a estratégia

apresentava e em determinados momentos exigia dos líderes um papel mais diretivo. O que o

programa propunha não existia no mercado. Era necessário ir além do alinhamento, era

necessário buscar o enquadramento estratégico, visto o caráter inovador do programa, que

pregava uma revolução no setor. A citação abaixo de um dos entrevistados demonstra o quanto

o programa era considerado inovador

Ela era uma estratégia única diferenciada no mercado, e única inclusive na Syngenta,

era algo sendo criado e implementado única e exclusivamente no Brasil, totalmente

inédito e inédito também dentro da Syngenta (Entrevistado 2).

Então os líderes buscavam literalmente enquadrar todos nesta estratégia para garantir a

sua implementação, ou seja, tornar todos os distribuidores cientes da estratégia e perseguir a

implementação e adequação de todos a ela, pois como muitos repetiam, a proposta era tornar o

distribuidor uma extensão da Syngenta junto ao agricultor. O depoimento de um dos clientes

entrevistados mostra a percepção dos distribuidores em relação à proposta da Syngenta

Eles pregavam o futuro para nós, mais organizado, mais sustentável, que a nossa

gestão, principalmente era muito familiar, nós éramos mais revendedores do que

donos de revenda e eles mostraram para nós a importância de ter processos de ter um plano de uma análise de balanço, coisas que eu nuca tinha visto na vida (Entrevistado

9).

As categorias alinhamento interno e externo e enquadramento estratégico fazem parte

da dimensão influência, pois permitem aos líderes relacionais o seu exercício. Através do

exercício da influência é possível mobilizar as pessoas à ação e, por conseguinte,

implementarem a estratégia. Esta atividade de esclarecimento e conscientização foi realizada

de forma contínua ao longo dos anos, em reuniões, treinamentos ou nos contatos entre os líderes

43

e suas equipes no dia a dia. Havia a necessidade de esclarecer a estratégia para os novos e

reciclar os demais.

4.3.3 Dimensão construção de relacionamentos

As categorias envolvimento com público interno e externo na construção, suporte e

apoio e o comprometimento formam a dimensão construção de relacionamentos. Por meio desta

dimensão foi possível aos líderes estreitar e consolidar seus relacionamentos internamente e

externamente e através deles a confiança pôde evoluir favorecendo a implementação da

estratégia.

Juntas, essas categorias se integram, pois, o comprometimento demonstrado pela

liderança para com a estratégia, o suporte e o apoio fornecidos bem com a busca em envolver

o público interno e externo na construção proporcionaram uma proximidade intensa dos

envolvidos possibilitando a interação entre as partes contribuindo desta forma para a construção

da confiança que favoreceu a implementação da estratégia.

A figura 4 ilustra as categorias que agrupadas formam a dimensão construção de

relacionamentos.

Figura 4 - Dimensão Construção de Relacionamentos

Fonte: dados da pesquisa.

44

O envolvimento interno pode ser definido como envolver o público interno em

discussões sobre a estratégia e pode se materializar como estar presente com as equipes nos

momentos de discussão da estratégia, momentos de criar, capacitar e alinhar a equipe para

implementar, estar disponível para discutir a estratégia, envolver-se na comunicação da

estratégia, não delegar. O envolvimento externo pode ser definido como envolver o público

externo nas discussões da estratégia e pode ser representado em receber os clientes na empresa,

participar de reuniões com clientes, como convenções, reuniões de distribuidores, eventos

setoriais, reuniões de conselho de clientes, participar de eventos organizados pelos clientes,

participar de viagens técnicas ou de relacionamento com os clientes, ter uma agenda de visitas

aos principais clientes da área de cada líder. Ao ouvir as opiniões, pontos de vista sobre o

assunto, isto possibilitou ter tanto o público interno como externo como parte desta construção,

para que, ao lançar a estratégia, houvesse conhecimento e compreensão suficiente para acatá-

la.

O desenvolvimento da estratégia envolveu diversos departamentos da organização a fim

de garantir que a estratégia da Syngenta estivesse fielmente refletida. Como havia necessidade

de evolução nos distribuidores em áreas como marketing, finanças, RH, logística e suprimentos,

representantes desses departamentos participaram de diversos fóruns para debater a estratégia.

Os depoimentos de dois entrevistados evidenciam esta preocupação

É aquilo que eu falo, você tem a parte de construção onde você envolve a base de

pessoas que serão responsáveis para conduzir a implementação para que tenha uma

construção conjunta (Entrevistado 1).

Boa parte da organização sabia pois elas tinham sido envolvidas no desenho ou na

discussão da estratégia então uma boa parte das pessoas já conheciam (Entrevistado

2).

É aquilo que eu falo, você tem a parte de construção onde você envolve a base de

pessoas que serão responsáveis para conduzir a implementação para que tenha uma

construção conjunta (Entrevistado 1).

Trazer os clientes para discutir as evoluções da política e depois para massificar e acelerar a implementação junto a massa de distribuidores porquê de uma forma ou de

outra eles influenciavam, eram referência e influenciavam os outros distribuidores,

então eu acho que a formação dos comitês foi fundamental para a gente ter sucesso

(Entrevistado 15).

Ao adotar a atitude de envolver outros representantes na construção da estratégia, os

líderes garantiram uma maior adesão a ela, pois foi criado um sentimento de participação no

processo e não apenas de comunicar algo sem consultar quem poderia contribuir com

45

conhecimentos em diferentes áreas. Esta ação trouxe dois benefícios: o primeiro que foi garantir

o alinhamento estratégico e o segundo que foi a sensação de um sentimento de dono por todos

na organização, pois tiveram a oportunidade de participar desta construção.

Além do envolvimento de outros departamentos foi identificado que apenas a equipe da

Syngenta não poderia se responsabilizar pela capacitação dos distribuidores, então foi

contratada uma empresa que pudesse desempenhar esse papel, A empresa escolhida foi a

MPrado de Uberlândia com boa experiência no mercado agrícola e que se envolveu diretamente

na criação do programa. Seus consultores foram envolvidos no processo de construção do

programa, tendo tido acesso à estratégia da Syngenta a fim de que o que fosse levado aos

distribuidores estivesse em linha com as diretrizes estratégicas. Devido ao seu bom

conhecimento do mercado e suas práticas, puderam participar de forma ativa desta construção.

À medida que o programa evoluiu, novas empresas e instituições de ensino, como ESPM, FDC,

Insper, Instituto Phytus, Peppers & Rogers e PWC entre outros, passaram a integrar os

programas de desenvolvimento. O depoimento do proprietário da MPrado reforça este conceito

Uma coisa que fui muito importante para nós é que naquele momento a Syngenta deu

pra nós um espaço muito importante e que foi muito motivante pra nossa equipe e foi

muito gratificante para nós também como profissionais, por que nós tivemos a

oportunidade de participar de todo o processo de desenvolvimento do programa e

também construir a 4 mãos com a equipe de executivos da Syngenta (Entrevistado

10).

A decisão de envolver outras empresas no processo de capacitação foi extremamente

acertada por parte da Syngenta. Os profissionais contratados tinham profundo conhecimento

dos assuntos e a cada inserção geravam mais valor, ganhando a confiança da equipe Syngenta

e dos distribuidores.

Durante sua implementação outras etapas importantes aconteceram, como, por exemplo,

o envolvimento do público externo na sua evolução. Após o lançamento e um período de

implementação os distribuidores passaram a ser envolvidos para contribuírem com as

adequações necessárias, pois muito se aprendeu durante o processo. Eles eram envolvidos de

diversas maneiras, desde as visitas da liderança e reuniões em suas empresas, como relata um

dos entrevistados:

Ou seja, recebíamos em casa nas reuniões de distribuição e íamos para o campo com

frequência também, então a abertura e a discussão constante com os clientes ou com

os distribuidores eram o ponto alto da estratégia. Eu me envolvia muito nas discussões

com distribuidores e muito (Entrevistado 20).

46

Outro evento marcante que contribuiu para aumentar a proximidade com os clientes foi

a criação do conselho de clientes, que contava com um grupo de distribuidores escolhidos pela

sua representatividade em cada cultura ou região do país com capacidade para representar os

demais. Esse conselho se reunia duas vezes por ano e dele participavam os principais líderes da

Syngenta. Nessas reuniões, os distribuidores tinham a oportunidade de debater a estratégia,

fazer contribuições, e estando presente a alta liderança, eles se sentiam valorizados. Quem nos

traz esta informação é um dos entrevistados.

Quando a gente criou o PEDSyn eu acho que lá no segundo ano nós criamos o

conselho de distribuidores e a gente tinha duas reuniões anuais com eles e inclusive

com a presença da liderança de São Paulo e eles ajudavam muito a construir o

PEDSyn, as sugestões deles faziam as mudanças de cada ano. A gente discutia as

principais regras e políticas escutávamos eles e a gente tentava melhorar depois com

reuniões nossas, na área comercial, para tentar mudar para o próximo ano

(Entrevistado 3).

As reuniões com os clientes, além de serem um importante momento para apresentar

resultados e discutir a estratégia, também era um momento importante para se utilizar de

experiências de sucesso em alguns distribuidores e compartilhá-las com os demais com o

objetivo de mostrar os resultados que alguns distribuidores já estavam atingindo e desta forma

influenciar os demais.

O nível de adoção à estratégia não era uniforme em todos os distribuidores, então os

líderes relacionais se apropriavam de bons exemplos de distribuidores para influenciar os

demais. Eles eram convidados a compartilharem suas experiências e resultados na reunião anual

de distribuição. Essa também era uma forma de expor e valorizar os que estavam mais aderentes

à estratégia.

O envolvimento interno e externo, com 19 e 27 citações respectivamente, são duas

categorias que juntas com o comprometimento da liderança e ao suporte e apoio que serão

descritos a seguir, compuseram a dimensão construção de relacionamentos.

Outra categoria desta dimensão é o comprometimento, com 13 citações, que pode ser

definido como os líderes realmente incorporam a estratégia, se apossam dela, colocam-na em

suas agendas, falam dela em suas interações seja com público interno ou externo,

disponibilizam recursos para viabilizar a implementação. Ao demonstrarem este

comportamento, os líderes automaticamente contagiavam os demais profissionais a adotarem

comportamento semelhante.

47

Era consenso de que a implementação do PEDSyn não seria uma jornada simples, pois

envolvia uma mudança no status quo da organização e do sistema de distribuição. Foi possível

identificar que durante a fase de implementação, os líderes da empresa estavam comprometidos

com a estratégia, a começar pelo diretor comercial que deu o aval necessário, seja em estrutura,

recursos, recompensas, esforços para mudar a cultura, incluindo este tópico em sua agenda.

Este sentimento foi compartilhado por muitos na organização, como mostra o depoimento de

dois dos entrevistados

A liderança ter comprado a ideia. O Laércio e o Aguinaldo, quem estava responsável

por nós comprou a ideia e disponibilizava a agenda (Entrevistado 3).

Eu acho que no começo as principais lideranças da companhia envolveram-se

diretamente com o projeto participavam, conheciam o que estava acontecendo e

tinham alta aderência e comprometimento com a causa (Entrevistado 10).

No momento de lançamento da estratégia, os líderes se envolveram diretamente em todo

o processo, especialmente na comunicação e deixaram claro o seu comprometimento. Eles

davam especial atenção a este tema a fim de assegurarem que todos entendessem a importância

desta estratégia para a organização. Eles não queriam deixar dúvidas sobre se a organização

deveria seguir por este rumo ou não. A decisão estava tomada. A apresentação da estratégia nas

primeiras reuniões com o público interno e externo foi conduzida pelo CEO da organização.

O PEDSyn foi oficialmente lançado em uma Convenção anual para os funcionários e na

sequência apresentado aos distribuidores. A apresentação interna foi feita no formato de trade

shows envolvendo diversos profissionais na sua condução, nos quais os participantes passavam

por diferentes estações e após assistirem uma apresentação de cada um dos temas podiam

interagir e esclarecer suas dúvidas. A apresentação aos distribuidores foi feita em plenária na

qual estavam presentes os principais líderes da Syngenta os quais assumiram a responsabilidade

por comunicar o programa aos distribuidores.

Um dos clientes entrevistados mostra o quanto se sentiu lisonjeado pala presença de um

importante executivo da Syngenta para lhe apresentar pessoalmente a estratégia

Eu me lembro do Arnaldo Sigrist vindo pessoalmente para entregar um serviço

chamado PEDSyn (Entrevistado 9).

Os depoimentos dos entrevistados deixaram bem visível este comprometimento, pois

sempre que havia uma oportunidade, a estratégia era abordada em suas interações. Esta atitude

ia construindo em todos um sentimento da importância da estratégia, bem como de confiança.

48

O suporte e apoio, com 10 citações, foi outra categoria importante da dimensão

construção de relacionamentos e pode ser definida como o papel desempenhado pelos líderes

junto à equipe e clientes externos. Providenciar informações que ajudem a equipe a

desempenhar o seu papel, estar presente fisicamente com a equipe, e não simplesmente

comunicar-se por telefone ou e-mail, principalmente nos momentos mais difíceis. Estar

presente nas interações com clientes, dar o seu aval, a sua palavra dos compromissos assumidos

pela empresa.

Devido à sua complexidade, o PEDSyn levou alguns anos para ser plenamente

implementado e o dia a dia da implementação ficava principalmente sob responsabilidade da

equipe comercial, que necessitava e contava com o suporte e apoio da área de distribuição.

Esta categoria foi bastante observada principalmente pelos gerentes de distribuição e

também pelos gerentes regionais. Os gerentes de distribuição tinham como principal

incumbência o alinhamento da equipe comercial à estratégia e, para isto, possuíam a

responsabilidade de treiná-los e capacitá-los. Deviam, em um primeiro momento, garantir a

adesão dos gerentes regionais de vendas e depois de suas equipes. Este suporte e apoio foram

fundamentais, pois nem todos da equipe de vendas tinham o domínio da estratégia e as vezes

se viam em dificuldades perante um distribuidor. Então eram suportados ou pelos gerentes

regionais ou pelos gerentes de distribuição. Este suporte e apoio se manifestavam

principalmente nos momentos de dúvidas sobre os detalhes da estratégia, nos momentos de

discussão com os distribuidores, onde havia resistência ou por algum funcionário da empresa

ou por algum cliente. O suporte e o apoio foram importantes, pois, em vários momentos muitas

pessoas da equipe de vendas poderiam ter se sentido desamparadas e incapazes de liderar

determinadas discussões. Sabendo que tinham com quem contar seguiam em frente em sua

jornada de implementação da estratégia. Um dos gerentes de distribuição entrevistados mostra

de que forma o suporte e apoio podiam ser fornecidos

Eu acho que o contato direto estando mais próximos, visitando muitos distribuidores

para falar como seria a estratégia, para falar quais seriam os benefícios, eu me

posicionei mais ao lado das pessoas que estavam na época, os RTVs na época, estive

junto deles e junto ao gerente regional, sei que é difícil, vamos juntos, reforçar os

benefícios (Entrevistado 13).

Muitas vezes os distribuidores não entendiam claramente a estratégia e em algumas

vezes mostravam-se resistentes em aderir a ela. Comportamentos como este exigia o

envolvimento direto dos líderes para sanarem as dificuldades e permitirem que o processo

49

evoluísse. A presença dos líderes nas visitas aos distribuidores era uma oportunidade ímpar

para gerar este entendimento. Nessas visitas era dispensado um tempo importante, como por

exemplo, uma manhã para discutir a estratégia. Nesse momento os participantes tinham a

oportunidade de discutir a estratégia em detalhes a fim de gerar o comprometimento e a adesão.

Sempre que os líderes tinham a oportunidade de uma ação desta natureza havia a oportunidade

em envolver outras pessoas da organização as quais também eram impactadas positivamente

pela mensagem.

Concluindo, durante a fase de implementação do PEDSyn a presença dos líderes da

Syngenta em contato direto com os clientes, com a equipe interna, com os consultores

responsáveis pela profissionalização dos distribuidores, foi um fator decisivo na consolidação

da estratégia. Um dos entrevistados deixa claro este legado

Eu acho que um ponto interessante que envolve a liderança, uma coisa que eu ouvi

várias vezes ou de agricultor ou de distribuidor, a estratégia da Syngenta era tão consistente e coerente ao longo dos anos que se você conversasse com um assistente

temporário ou com o presidente era exatamente o mesmo, então essa capacidade que

a Syngenta teve de cascatear a estratégia e de consolidar isso de forma sistêmica na

organização (Entrevistado 20).

4.3.4 A evolução da confiança

Refletindo sobre a complexidade da estratégia, o tamanho da organização, o número de

profissionais e distribuidores envolvidos, com suas heterogeneidades, as particularidades do

país, não se pode afirmar que os comportamentos e atitudes dos líderes relacionais tenham

ocorrido de uma maneira linear em sequência lógica e apenas em determinados momentos.

Entretanto, os depoimentos dos entrevistados trazem evidências de que em determinados

momentos alguns comportamentos e atitudes dos líderes predominaram. A seguir apresenta-se

uma visão aproximada da ordem e sequência que as categorias se manifestaram e o impacto

que cada uma delas causou na construção da confiança.

A figura abaixo ilustra, ao longo do tempo, as categorias identificadas na análise de

dados, a evolução da confiança e a implementação da estratégia. A figura descreve em detalhes

os momentos nos quais cada categoria apresentou uma maior relevância no processo de

construção da confiança, bem como a forma e os momentos nos quais a confiança se

desenvolveu. Além disso, as curvas mostram a perda de confiança no início da implementação

50

devido a alguns equívocos e pôr fim o momento no qual a implementação da estratégia se

iniciou e como evoluiu.

Figura 5 - Evolução da Confiança

Fonte: dados da pesquisa.

A primeira categoria que surgiu na discussão dos dados foi a reputação dos profissionais

selecionados para liderar o processo de implementação da estratégia. A reputação dos líderes

relacionais criada no desempenho de outros papéis gerou de imediato um sentimento de

confiança por parte dos profissionais envolvidos na implementação e que também assumiriam

a liderança neste processo mais adiante. A confiança inicial lhes abriu as portas para avançarem

nas discussões da estratégia internamente e externamente. Um dos entrevistados ressalta as

qualidades de um dos líderes fundamentais neste processo

Eu acho que muito porque felizmente você cria um nome, um nível de credibilidade no mercado que quando você vai apresentar alguma coisa pelo fato de você ter criado

ao longo de todos os anos, você trabalhou essa credibilidade, isso facilita muita coisa,

se você é que está falando então está legal, eu acredito em você porque eu te conheço

(Entrevistado 8).

À medida que o processo foi evoluindo, outra categoria que surgiu foi a transparência.

Ela surgiu na comunicação da estratégia, através de uma mensagem bastante clara dos líderes

explicando em detalhes todo o passo a passo da estratégia, o que cada um deveria fazer, quais

eram as obrigações, os direitos e as implicações. Agindo desta forma não foram criadas

51

barreiras nem obstáculos para a implementação e a confiança era gerada em relação aos líderes

relacionais. A preocupação em ser transparente pode ser observada no depoimento de um dos

entrevistados

Então uma coisa que eu sempre fiz e falava para a minha equipe, fale a verdade,

mesmo que doa, mesmo que ele te fale saia daqui porque eu não quero mais fazer.

Isso se chama respeito ao indivíduo. Se não puder dar continuidade a gente faz um

relatório para a Syngenta e ela vai ver o porquê das coisas. Mas vamos falar o que vai

ser feito realmente (Entrevistado 18).

Além de terem demonstrado transparência durante o processo, os líderes relacionais

demonstraram coerência, outra categoria que compõe a dimensão coerência e transparência,

entre suas palavras, suas atitudes, promessas e o que realmente aconteceu. Vários depoimentos

reportam a segurança que os líderes relacionais proporcionaram ao manterem os compromissos

assumidos. Foram feitas promessas que ao longo do tempo se concretizaram. Os líderes

relacionais tinham plena convicção do impacto que causariam em não cumprir com acordos e

compromissos ou prometerem algo que não poderiam cumprir. Ao agirem desta forma eles

também contribuíram para o processo de construção da confiança. O depoimento de um dos

entrevistados mostra a preocupação e o impacto da coerência na geração da confiança

e o que eu sempre procurei passar para a equipe que trabalhava comigo, que isso fosse

passado ou através de mim ou através da equipe o conceito do que aquilo que estava

acordado não era tirado de fora, então palavra dada era palavra cumprida, porque isso

gera muita credibilidade e confiança dentro do negócio (Entrevistado 8).

Reforçado por este depoimento também nos mostra a evolução da confiança ao longo

do tempo

a gente foi provando os programas benefícios, capacitações a gente foi criando passo

a passo e entregando, a implementação do que era colocado como proposta de ppt foi

realizada e isso gera confiança, você fez uma promessa a pessoa acreditou e confiou

em você, você foi lá e implementou, se o benefício era a capacitação X você entregou

a capacitação X, então nós fomos criando devagar, não paramos no tempo, passamos

anos e anos criando programas novos mas a gente implementou. A excelência na

implementação do entregar o prometido foi fortalecendo essa confiança junto ao

programa (Entrevistado 15).

Este depoimento mostra a importância da categoria coerência e o quanto ela também

contribuiu para a construção da confiança. Durante toda a evolução da estratégia por meio de

comportamentos como a coerência, os líderes relacionais agiram de maneira a construir a

confiança que favorecesse a implementação da estratégia.

Abordando a dimensão influência, o alinhamento interno e externo foram categorias que

surgiram na análise dos dados. Para que a estratégia chegasse de forma clara aos distribuidores,

e assim ser obtido o alinhamento externo, um passo importante era buscar antes disso o

52

alinhamento interno. Esta atividade foi mais intensa no lançamento da estratégia, mas nunca foi

deixada de lado, visto que sempre existiam novos profissionais envolvidos. Os líderes

relacionais se incumbiram pessoalmente, sem delegá-la a outros. Com isso, puderam participar

de forma intensa das discussões com os profissionais, entender se algo não ia bem, tratar esses

tópicos e em um segundo momento com os clientes. A importância dada ao alinhamento pode

ser observada no depoimento de um dos entrevistados

O outro ponto era como que a gente tentou trabalhar que o PEDSyn fosse

desenvolvido com as pessoas, pensando nos clientes, sempre que visitávamos um

cliente a gente sempre estava conversando com eles e entendendo mais, lógico que o

RTV estava na gincana ele também conversava com o cliente, mas a gente sempre

aproveitava para conversar e assim ele entender mais do PEDSyn (Entrevistado 12).

O alinhamento interno e externo que foi construído ao longo do tempo pelos líderes

relacionais contribuiu para a construção da confiança de forma gradual, pois à medida que ia

aumentando o entendimento sobre a estratégia interna e externamente a segurança nela e nos

líderes ia crescendo, portanto, o alinhamento através do esclarecimento, capacitação e discussão

foi importante par a construção da confiança.

Dentro da dimensão influência outra categoria que surgiu foi o enquadramento

estratégico, que foi utilizado em alguns momentos para dar uma maior direção a todos, visto a

desconfiança gerada pelo fator mudança que a estratégia causaria. Ela também contribuiu para

a construção da confiança ao mostrar de forma clara a todos quais eram os objetivos onde se

queria chegar. Um dos entrevistados e responsáveis pela condução da estratégia nos dá a visão

da importância da mudança

Que era a nossa visão de que no futuro iríamos olhar para aquele slide e falar um dia

a distribuição de insumo agrícolas no Brasil foi desta forma e o que a gente queria era

estar na frente e poder chegar nesse momento olhar e falar a distribuição foi assim e

hoje após a implementação do PEDSyn ela não é mais assim (Entrevistado 2).

Outro comportamento relevante demonstrado pelos líderes relacionais durante a

elaboração da estratégia foi buscar o envolvimento não apenas de diversos profissionais de

diferentes departamentos, mas também dos clientes com o objetivo de trazer mais conhecimento

para as discussões. À medida que o processo evoluía e a estratégia era implementada, os líderes

relacionais perceberam que muitas melhorias poderiam ser incorporadas ao processo da

estratégia e buscaram envolver funcionários e clientes nas discussões para evoluir com a

estratégia.

53

Os profissionais envolvidos, por sua vez, se sentiram valorizados por poderem participar

desta construção. Quando diretrizes de finanças, marketing, recursos humanos e suprimentos,

por exemplo, eram discutidas, ao observarem que elas estavam sendo contempladas na

estratégia, isto lhes deu a segurança de que havia um alinhamento estratégico.

Passando para a categoria construção de relacionamentos, ao envolver outros

profissionais na discussão, os líderes relacionais demonstravam humildade e demonstravam

confiança em quem estavam envolvendo e consultando. Havia em sentimento de valorização

do conhecimento. Muitas das contribuições eram colocadas em prática, o que contribuía para

um maior envolvimento de todos com a estratégia, mais responsabilidade e por conseguinte

maior comprometimento na implementação. A preocupação bem como a materialização do

envolvimento pode ser observada no depoimento de alguns dos entrevistados. Além disto

também pode-se observar o sentimento de valorização dos profissionais por poderem contribuir

na construção

Definitivamente ele foi construído bottom up e não top down. Mas toda a liderança

indiscutivelmente se sentiu envolvida e se sentiu dona da estratégia (Entrevistado 2).

E tinha uma coisa importante com os clientes, validando com eles, vamos fazer isso,

está legal? Em momentos de construção com eles e você tinha que parar nas reuniões

e tinha o momento de criação. Mas você também criava junto com eles, fazer com que

ele se sentisse parte do processo (Entrevistado 12).

O que me deixava satisfeito ou feliz e ao mesmo tempo eu credito isso a parte do

sucesso do programa foi de que nós começamos a ser demandados e nós tivemos a

oportunidade de participar dessa criação (Entrevistado 15).

Pode-se induzir, a partir desta abordagem, que os líderes relacionais deram um

importante passo na construção da confiança, que seria um facilitador para a implementação da

estratégia. Sentindo-se envolvidos na construção, os profissionais contribuíram com ideias,

sugestões e também se comprometeram com a implementação. Este envolvimento

proporcionado pelos líderes relacionais também contribuiu para a construção da confiança.

Durante a implementação da estratégia, imagine-se em uma situação de dificuldade e

não ter a quem recorrer. Definitivamente não foi desta forma que os líderes relacionais agiram.

Durante todo o processo estiveram ao lado, presentes e juntos. Este comportamento deixava

todos tranquilos e seguros de que haveria o suporte necessário. A categoria suporte e apoio

proporcionava segurança pelas atitudes dos líderes relacionais e contribui para a construção da

54

confiança. A preocupação com o suporte e apoio pode ser verificada nos depoimentos, de quem

recebeu e quem forneceu

Sim eu tinha suporte da área de distribuição mesmo recebia sim tinha suporte, as

primeiras reuniões eram feitas junto com esse pessoal, inclusive a gerencia participava

dessa primeira fase de implementação do processo aí depois da fase de implementação

tinha suporte quando havia necessidade, mas recebia sim (Entrevistado 19).

Eu lembro sim eu acho que no começo, foi a época que mais sai com regional na vida,

das funções de marketing que eu tive de 2006 a 2008 foi a época que eu mais rodei

com os regionais, eu sentava na caminhonete e pau, vamos visitar distribuidores e o

único assunto para falar era o PEDSyn, era a nossa vida, o estar junto viajando

passando de distribuidor em distribuidor (Entrevistado 15).

Eu acho que o contato direto estando mais próximos, visitando muitos distribuidores

para falar como seria a estratégia, para falar quais seriam os benefícios, eu me

posicionei mais ao lado das pessoas que estavam na época, os RTVs na época, estive

junto deles e junto ao gerente regional, sei que é difícil, vamos juntos, reforçar os

benefícios (Entrevistado 13).

E por fim, a última categoria a ser abordada é o comprometimento da liderança para

com a estratégia. Em todos os momentos, especialmente na apresentação da estratégia, os

líderes relacionais demonstraram seu comprometimento, havia crença e segurança na estratégia,

o quanto ela traria de benefícios para todos os envolvidos na cadeia. Foi observada uma

presença constante dos líderes relacionais, seja em momentos de alocação de recursos e

estrutura, seja em momentos de comunica-la à organização e aos clientes. Ao agirem desta

forma, foi possível transmitir aos demais envolvidos a segurança necessária para o

empreendimento de esforços na implementação. A visão proporcionada pelo comprometimento

dos líderes relacionais foi mais um marco na construção da confiança que favoreceu a

implementação da estratégia. A importância dada ao comprometimento da liderança pode ser

observada no depoimento de um dos entrevistados

Então eu acho que o papel naquele momento foi muito importante das pessoas que

lideraram, em 1º lugar o posicionamento da liderança geral que era o Laércio, o diretor

comercial em conjunto com o gerente da unidade. (Entrevistado 7).

Na elaboração da estratégia e no seu lançamento, a confiança depositada nesses

profissionais era alta, mas foi reduzida nos momentos inicias devido a alguns equívocos, falhas

na comunicação e no envolvimento de alguns profissionais e principalmente a descrença se as

mudanças propostas seriam benéficas e se os resultados almejados seriam atingidos. Houve

resistência de muitos profissionais e clientes em adotar a estratégia, por diversos fatores. Em

função dos comportamentos dos líderes durante o processo de implementação, como

comprometimento, coerência, transparência, alinhamento, envolvimento, suporte e apoio, a

55

confiança foi reconstruída e conquistada e passou a ser um acelerador do processo. A confiança

depositada nos líderes relacionais foi crucial para superar essas dificuldades, obter um esforço

coletivo para promover uma mudança nas práticas até então adotadas, tanto internamente como

externamente, implementar a estratégia, alcançar os objetivos propostos e trazer resultados.

O processo de estratégia analisado provocou mudanças profundas, obrigou muitos

profissionais e empresários a saírem da sua zona de conforto. Esse processo foi facilitado pela

confiança gerada pelos líderes relacionais. A confiança existente facilitou o processo de

comunicação e a adoção da estratégia, pois eram poucos os questionamentos, ou mais do que

isto, devido à confiança havia aderência nas ideias apresentadas. Esta foi a contribuição da

confiança para a implementação da estratégia. Os comportamentos e atitudes dos líderes

relacionais contribuíram para gerar a confiança que favoreceu a implementação de uma

estratégia vitoriosa, que mudou o sistema de distribuição de insumos agrícolas no Brasil e,

posteriormente, foi copiada pelos principais concorrentes. A estratégia de maneira geral leva a

mudanças que geram resultados para as organizações e a confiança que suporta a

implementação da estratégia está associada a atingir resultados.

Passados alguns anos desde o início da adoção desta estratégia, com inúmeras mudanças

em suas práticas, os resultados apresentados pelos distribuidores e pela Syngenta mostraram

que a estratégia era vencedora. Satisfeitos com a profissionalização das suas empresas e retorno

financeiro superior aos obtidos anteriormente a confiança nos profissionais da Syngenta e na

estratégia solidificou-se. Isto contribuiu de maneira positiva para a organização seguir em frente

com o programa com um alto nível de adoção pelos distribuidores. Na realidade o PEDSyn

deflagrou uma ruptura no setor, forçando competidores a adotarem modelos semelhantes o que

no futuro iria enfraquecer a proposta original.

A figura abaixo mostra a evolução do consumo (vendas aos agricultores) dos

distribuidores Syngenta no período entre os anos de 2002 a 2012, saindo de um faturamento de

US$ 0,3 milhões para US$ 1,5 bilhão, tendo o PEDSyn como sua fortaleza de acesso ao

mercado. Neste período a Syngenta atingiu a liderança do mercado de agroquímicos saltando

de 16,5 % para 20, 5 % de participação, superando sua principal competidora à época, a Bayer.

56

Figura 6 - Evolução do consumo dos distribuidores

Fonte: Departamento de distribuição da Syngenta.

A figura abaixo mostra a evolução qualitativa dos distribuidores somente no 1º ano de

2003 para 2004. A pontuação obtida na 1ª avaliação e a evolução de certa maneira mostram o

quanto os distribuidores não eram eficientes na gestão das suas empresas e o quanto evoluíram

após aderirem à estratégia PEDSyn. O anexo III ilustra de forma didática a proposta de

capacitação desenvolvida para os distribuidores, cujos resultados podem ser observados na

figura 7. Esta evolução na gestão dos distribuidores confirmou-se não apenas na 1ª avaliação,

mas ao longo dos anos confirmava a proposta inicial feita no lançamento da estratégia,

mostrando a coerência na proposta contribuindo para a construção da confiança.

Figura 7 - Evolução da avaliação qualitativa dos distribuidores

Fonte: Departamento de distribuição da Syngenta.

57

O depoimento de alguns clientes em um vídeo gravado pela empresa após dois anos do

início da implementação da estratégia mostra qual tinha sido o impacto da adoção da estratégia

em suas empresas, os benefícios alcançados, os ganhos obtidos, a evolução pela qual passaram,

mas principalmente a confirmação de que o que havia sido prometido pelos líderes da Syngenta

foi cumprido

Podemos dizer tranquilamente que estamos muito mais capacitados e muito mais

profissionalizados para enfrentar os desafios do mercado de defensivos agrícolas.

Existem duas empresas, antes e depois do PEDSyn, nós reinauguramos a empresa

porque nós mudamos tudo, todos os processos. Então eu acho que nós começamos

uma nova empresa.

É nobre o que a Syngenta vem fazendo. Nenhuma outra companhia ousou em fazer

um projeto como esse.

É uma nova forma de vermos, de poder participar do mercado de uma maneira mais

sadia.

A Syngenta está passando para os distribuidores sua forma de acessar o mercado de

forma bem transparente e está nos ajudando a colocar suas ideias na nossa empresa.

58

Capítulo 5

DISCUSSÃO DOS DADOS

A leitura da elaboração e implementação de estratégia ocorrendo de maneira simultânea

e mútua ao longo do tempo, conforme amplamente discutida na literatura (Okumus, 2003;

Mintzberg, 2009; Egels & Rosen, 2015), foi possível de ser constatada no caso investigado.

Muitas contribuições vindas de profissionais que em um primeiro momento não foram

envolvidos no processo de elaboração foram acatadas e passaram a incorporar a estratégia. Este

processo passou a ser estimulado para que mais contribuições surgissem. Ou seja, conforme

argumentam Lê e Jarzabkowski (2015), a implementação é fundamental para a elaboração da

estratégia, afinal o conteúdo da estratégia emerge da implementação.

De um lado, os funcionários se beneficiam desse processo, pois através dele aumentam

o seu entendimento, a estratégia torna-se mais clara em suas mentes, facilitando a

implementação. A organização por sua vez também se beneficia, pois pode contar com um

leque maior de contribuições e, assim, construir uma estratégia mais adaptável e que será mais

bem aceita por todos aqueles que puderam participar da sua construção e, consequentemente,

implementação.

O cerne da liderança relacional está intimamente ligado à influência e mudança (Uhl

Bien, 2003). Esta influência é exercida independentemente da posição hierárquica, mais

atribuída ao conhecimento específico da função ou atividade (Gittel & Douglas, 2012). No

estudo de caso, a abordagem exercida pela liderança mostra-se relacional no sentido de

distribuir a liderança pela organização. A estratégia compreendia uma profunda mudança, que

foi influenciada pela liderança distribuída pela organização. Através dela buscou-se construir

relacionamentos nos quais a influência foi exercida e foram estimuladas a cooperação e o

compartilhamento de conhecimentos, aspectos favoráveis à implementação da estratégia.

Os achados deste estudo demonstram que a liderança foi distribuída pela organização,

no sentido de que não apenas a liderança no topo da organização exercia influência, mas

profissionais distribuídos em diferentes níveis hierárquicos da organização. Pode ser observado

que esta liderança não estava distribuída de maneira uniforme, dado que nem todos os gerentes

envolvidos neste processo tiveram as habilidades necessárias para tal. Em outras situações os

profissionais que deveriam exercer esta liderança também não estavam preparados com o

59

conhecimento necessário para serem reconhecidos como líderes e exercerem a influência para

provocar as mudanças. Sem dúvida a falta de preparo desses profissionais comprometeu a

implementação. Assim, pode-se inferir que deveria haver uma maior preparação dos gerentes

para desempenharem esse papel.

A liderança tem como uma de suas atribuições compartilhar, comunicar e esclarecer a

estratégia para toda a organização (Hambrick & Cannella, 1989). Segundo Macarenco (2006),

a comunicação é uma competência fundamental para que a estratégia seja transmitida com

clareza para a organização. Assim, a comunicação surge como um dos fatores-chave no

processo de implementação de estratégia, devido ao entendimento que gera em quem a recebe.

A comunicação de mão dupla para toda a organização, sejam subordinados, pares ou superiores,

bem como para fora da organização, foi a diretriz central no processo de implementação da

estratégia.

Os líderes relacionais se empenharam em comunicar a estratégia com clareza para todos

os envolvidos. A liderança estava presente em diversos eventos e momentos, comprometida, se

expondo a qualquer situação que necessitasse esclarecer ou discutir a estratégia. Estar presente

e assumir a responsabilidade pela comunicação da estratégia foi a maneira encontrada pelos

líderes relacionais para demonstrarem seu comprometimento para com ela. Esta presença

constante da liderança mostrou a todos os envolvidos que os líderes relacionais estavam

comprometidos com a estratégia, o que de certa maneira também os influenciou no sentido de

entenderem seu significado e sua importância, favorecendo um maior comprometimento.

Em um estudo quantitativo, Pirson (2011) identificou que em relacionamentos

considerados rasos, ou de baixa interação, a transparência não foi considerada importante como

uma atitude que faria a confiança surgir. Diferente dessas conclusões, no caso estudado a

transparência foi considerada importante e levada em consideração no teor da comunicação

adotada. Isso se deve ao fato dos líderes relacionais entenderem que tal transparência mostra-

se necessária independente se o relacionamento entre as partes envolvidas é de baixa ou alta

intensidade, seja com o público interno ou com o público externo à organização.

Durante a apresentação da estratégia e também na fase de implementação, o tom adotado

para a comunicação, além de clareza, foi de coerência e transparência. O que se buscava com

esta atitude era gerar nas pessoas segurança a respeito das mudanças que ocorreriam. Os líderes

60

relacionais se apoiaram na comunicação para transmitir as ideias e a estratégia, de maneira

transparente e coerente. Ou seja, o que eles falavam era recorrente e evidente em suas ações ao

longo do tempo. Isto pode ser observado nas reuniões de lançamento, nas reuniões de

acompanhamento com os distribuidores e mesmo no dia a dia nas interações entre os

envolvidos.

Ao adotarem este comportamento, os líderes relacionais foram construindo a confiança

em seus relacionamentos, pois além de esclarecerem questões inerentes ao conteúdo da

estratégia, também cumpriam com o que era prometido, demonstrando coerência. Em um

momento de mudanças, no qual existem dúvidas e insegurança em relação ao que pode

acontecer, a transparência, associada a cumprir o que é prometido para com a outra parte, é uma

maneira de se mostrar confiável. Logo, conforme argumenta Klaussner (2012), um dos desafios

da liderança é se comportar de maneira que os seguidores não interpretem que está indo de

encontro a eles.

Embora Dirks e Ferrin (2002) indiquem que a extensão do relacionamento não tem

impacto na construção da confiança, este estudo sugere que a confiança, considerada um

aspecto chave nas teorias de liderança relacional (Klaussner, 2012), aumentou ao longo do

tempo em função das interações dos líderes relacionais, pois seus comportamentos eram

favoráveis. A interação que ocorria entre os envolvidos era constante ou em reuniões, internas,

ou em visitas a clientes ou mesmo em interações corriqueiras. Alguns relacionamentos

construídos durante o processo perduram até os dias atuais fruto da confiança que se

estabeleceu.

Em um primeiro momento no processo de implementação da estratégia, houve um

decréscimo da confiança percebida pelos envolvidos, causada por algumas falhas no processo

de alinhamento e comunicação, ainda que tenham sido rapidamente solucionadas. Neste

momento, os líderes relacionais ouviram os envolvidos e se basearam nos seus pontos de vista

para aplicar as medidas corretivas. O que pode ser observado de acordo com a análise dos dados

é que os comportamentos dos líderes relacionais foram contribuindo gradativamente para a

construção da confiança. Agir com transparência e coerência, por exemplo. Os líderes

relacionais eram transparentes na comunicação e com o passar do tempo o teor da comunicação

se materializava através de fatos, mostrando coerência em suas ações. Além destes

comportamentos, o comprometimento, o suporte e apoio que fazem parte da dimensão

61

construção de relacionamentos, demonstrado pelos líderes relacionais ao longo do tempo de

forma sistemática e constante contribuíram de forma expressiva para a construção da confiança.

Sabe-se que um dos fatores que dificulta a implementação da estratégia é a resistência

causada por conflitos de prioridades ou interesses pessoais (Beer & Eisenstat, 2000; Cater &

Pucko, 2010). Esta atitude também foi encontrada no caso estudado, pois alguns profissionais

relutaram em incorporar a nova estratégia. O movimento era intenso para a implementação da

estratégia o que de certa maneira colocou de lado esses profissionais que por não se adequarem

à nova estratégia, alguns deles acabaram por deixar a empresa. Os comportamentos adotados

pelos líderes relacionais frente às situações de resistência foram da busca do esclarecimento da

estratégia, com o objetivo de facilitar o entendimento e a construção de sentido das pessoas.

Esta abordagem mostrou-se adequada na grande maioria das vezes. A reflexão que deve ser

feita é se realmente todos os envolvidos vão responder com comprometimento e concordância

à nova estratégia, pois no caso estudado não se atingiu a unanimidade. Em muitos casos

enfrentou-se forte resistência, a qual foi superada a custa de muita energia na busca do

entendimento e alinhamento.

Segundo Gillespie e Mann (2004), a construção da confiança pode ser estimulada por

meio da frequência e da intensidade com que os profissionais são consultados e podem

expressar suas opiniões nas organizações. Evoluindo neste campo, Raes et. al. (2011)

comentam que o envolvimento dos profissionais no processo de formação da estratégia pode

levá-los a implementá-la com mais facilidade. São inúmeros os exemplos de situações nas quais

os profissionais foram intensamente envolvidos na estratégia, e tiveram a possibilidade de

contribuir durante todo o processo com informações relevantes. Consequentemente, esses

mesmos profissionais estavam profundamente comprometidos com a estratégia e com sua

implementação.

Em processos de mudança organizacional, tal qual a implementação de estratégias,

consultar os envolvidos pode aumentar o seu comprometimento que, por conseguinte pode

incrementar a performance (Yukl, 2008). Uma constatação a respeito do sentimento dos

profissionais envolvidos nesse processo foi positiva no sentido de se sentirem valorizados, por

terem seu conhecimento e sua capacidade de contribuir reconhecidos. Este sentimento gerava

nos envolvidos um desejo de participar cada vez mais na estratégia, estreitando os laços entre

todos no processo. Outro aspecto relevante é que à medida com que os profissionais foram

62

envolvidos na discussão a liderança passou a ser ainda mais distribuída pela organização, uma

propriedade da liderança relacional.

De acordo com Miller (1997), o suporte e apoio das pessoas com influência é uma das

questões cruciais no sucesso na implementação de estratégias, fato que encontra respaldo no

estudo de caso aqui investigado, dado que os líderes relacionais demonstraram, em inúmeras

oportunidades, este suporte para que a implementação ocorresse de acordo com o planejado.

Tal atividade desenvolvida pelos líderes relacionais foi praticada durante o processo de

estratégia de diversas maneiras. A presença em reuniões, eventos, visitas a clientes,

envolvimento pessoal em superar barreiras e resistência à implementação, a disponibilidade

para discutir a estratégia são exemplos que podem ser lembrados. Este comportamento mostrou-

se efetivo e foi bem recebido. O suporte foi bastante reconhecido por todos, pois através deste

comportamento os líderes relacionais estavam próximos e comprometidos transmitindo uma

mensagem aos demais de que tinham com quem contar. Ao desempenharem as atividades de

suporte os líderes relacionais também demonstravam comprometimento com a estratégia.

Assim, contribuíram para que não existisse a sensação de que alguns profissionais trabalharam

no desenvolvimento da estratégia e depois a abandonaram.

A integridade, habilidade e benevolência são importantes antecedentes para a geração

de confiança (Mayer et al., 1995). Este estudo sugere que a confiança nos líderes relacionais se

desenvolveu ao longo do tempo devido a comportamentos, práticas e atitudes agrupados em

diferentes dimensões, permitindo propor um modelo conceitual que está representado na Figura

8. Dessa maneira, o modelo conceitual ilustra a maneira por meio da qual os líderes relacionais

agiram para construir a confiança em favor da implementação da estratégia.

Explorando o modelo conceitual em detalhes o processo de construção da confiança se

inicia pela reputação apresentada pelos líderes relacionais. A reputação está relacionada ao grau

de confiança que outros profissionais da organização, ou agentes externos, têm sobre

determinado profissional. Essa reputação é construída em função das suas experiências

anteriores (Xiong & Liu,2003) e está correlacionada ao que cada um traz de experiências e

realizações (Wang & Cheng, 2014).

A reputação trazida pela experiência dos líderes relacionais foi útil para iniciar os

trabalhos da estratégia e foi se consolidando ao longo do tempo, pois à medida que a

63

implementação evoluía as contribuições dos líderes relacionais eram reconhecidas e

adicionadas ao seu repertório de contribuições, mantendo, aumentando ou construindo a

reputação de novos líderes da organização.

Evoluindo no entendimento do modelo conceitual, a transparência pode ser definida

pelo grau com que os indivíduos são claros no seu comportamento com os demais,

compartilhando as informações necessárias para a tomada de decisões (Norman et al., 2010).

Este comportamento foi intensamente demonstrado pelos líderes relacionais, causando reações

positivas nos envolvidos. Somam-se a isso a comunicação aberta, um componente da

transparência associado à maneira por meio da qual as informações são trocadas (Norman et

al., 2010,) e a qualidade dos relacionamentos, bastante evidente no caso investigado. Sendo

assim, durante a implementação da estratégia o ambiente era extremamente favorável para a

troca de informações, feedbacks, e os problemas podiam ser discutidos abertamente sem receios

de retaliações, o que estimulava a comunicação aberta em um contexto de alta transparência.

A falta de contradições é um importante componente da coerência (Koenig, 2011), a

qual foi materializada nas ações de líderes relacionais pelo cumprimento de todas as declarações

ou promessas assumidas em relação à estratégia. Dessa maneira, contribuiu para o

estabelecimento de um dos pilares da construção da confiança.

A segunda dimensão do modelo conceitual diz respeito à influência. No âmbito do

processo de implementação analisado no estudo de caso, os líderes relacionais buscaram atuar

em prol do esclarecimento da estratégia, do entendimento comum, mostrando as necessidades

e os benefícios das intenções planejadas, sem coerção ou imposição. Sabe-se que o alinhamento

das metas pode afetar a confiança depositada nos líderes (Fulmer & Gelfand, 2012), e as

lideranças da empresa investigada foram engajadas em buscar o alinhamento dos envolvidos

com a estratégia. A busca deste alinhamento era motivada por um forte desejo em ter a estratégia

clara e compreendida por todos. Logo, ao terem um claro entendimento da estratégia, os

objetivos passaram a compartilhados entre os envolvidos, o que de certa maneira contribuiu

para a construção da confiança, levando às mudanças nas práticas e a consequente

implementação da estratégia.

A terceira dimensão que atuou como importante gatilho para a construção de confiança

em líderes relacionais envolve a construção de relacionamentos. Uma das categorias

64

importantes desta dimensão foi o comprometimento da liderança para com a estratégia.

Segundo Chen et. al., (2011), tal comprometimento é necessário para um relacionamento de

longo prazo se manter.

No caso estudado, o comprometimento demonstrado pela liderança para com a

estratégia foi evidenciado em diferentes momentos ao longo do tempo. Os líderes relacionais

sistematicamente demonstravam seu comprometimento, pois além de acreditarem na estratégia,

tinham ciência da necessidade em envolver os parceiros no longo prazo, e não por um curto

período de tempo. A relação que se buscava construir era de longo prazo quando analisados os

altos custos da substituição de parceiros. Quanto maior o comprometimento demonstrado pelos

líderes relacionais na estratégia, maior era a confiança criada nos demais envolvidos,

fortalecendo desta forma a sua implementação.

De acordo com Mayer et. al. (1995) existe uma correlação direta entre o nível de

confiança e a disposição em correr riscos. As categorias de cada dimensão interagiram entre si

de forma dinâmica. A reputação transparência e coerência adotadas pelos líderes relacionais

causaram impacto positivo nas atividades de alinhamento e enquadramento estratégico. Da

mesma maneira o comprometimento da liderança o suporte e o apoio contribuíram para a

manutenção ou construção da reputação. O envolvimento foi favorecido pela busca do

alinhamento e vice-versa, pois quanto mais alinhados e enquadrados mais fácil se tornava o

envolvimento nas discussões. O comprometimento demonstrado pela liderança para com a

estratégia, bem como o suporte e apoio demonstrado favoreciam o alinhamento e

enquadramento estratégico. Desta forma a confiança foi sendo construída pelos líderes

relacionais. A confiança depositada nos líderes relacionais levou os envolvidos a adotarem

novas práticas que culminaram na implementação da estratégia. O processo de implementação

da estratégia sendo contínuo possibilitou a continuidade das práticas atitudes e comportamentos

dos líderes relacionais. A figura abaixo resume as categorias e as dimensões

65

Figura 8 – Categorias agrupadas nas dimensões

A figura a seguir demonstra como este processo se manifestou.

Figura 9 - Modelo conceitual proposto

Fonte: dados da pesquisa.

66

Capítulo 6

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A implementação de estratégias é um tema que já é pesquisado há décadas na literatura

acadêmica, mas ainda representa um grande desafio para as organizações. Dentre todas as

dificuldades relativas ao êxito na implementação de estratégias, o papel da liderança merece

destaque, em especial a maneira por meio da qual os líderes constroem confiança. Por isso, esta

pesquisa buscou responder à seguinte questão: como líderes relacionais constroem confiança

para favorecer a implementação de estratégias.

A pesquisa foi de caráter descritiva, utilizando um estudo de caso único, e sua

abordagem foi qualitativa, baseada em entrevistas semiestruturadas e na análise de um vasto

material coletado na empresa (apresentações, relatórios, comunicados, etc.). O estudo foi

realizado em uma empresa brasileira do setor de agribusiness, na qual foi implementada uma

estratégia orientada para mudanças em seu modelo de negócio com os distribuidores. Por meio

da análise dos dados foram identificadas dez categorias e três dimensões relacionadas aos

comportamentos e práticas dos líderes relacionais na implementação da estratégia em prol da

construção de confiança.

A coerência e transparência, influência e construção de relacionamentos emergiram

como importantes conjuntos de comportamentos, atitudes e práticas demonstradas pelos líderes

relacionais. Os relacionamentos construídos se alicerçaram na confiança e favoreceram um

fluxo de informações em todos os sentidos na organização, estimulando a cooperação e o

aprendizado. Logo, por meio desses relacionamentos foi possível às lideranças exercerem

influência e obter o comprometimento dos profissionais para que houvesse mudanças nas

práticas, e consequentemente, realização das estratégias deliberadas.

Como limitações desta pesquisa, cabe ressaltar que foi realizado apenas um estudo de

caso, explorando-se as singularidades da empresa e de seu ambiente interno e externo ao longo

do processo da estratégia, o que inibe a generalização das conclusões. Além disso, os fatos

aconteceram há alguns anos atrás, o que de certa maneira dificultou o acesso a muitos

profissionais que se envolveram neste processo e informações úteis sobre a estratégia. Alguns

dos entrevistados também tiveram dificuldades em se recordar com detalhes de todos os fatos.

67

Em termos de sugestões para estudos futuros, pode ser útil explorar casos nos quais a

implementação da estratégia encontrou maiores resistências na empresa, avaliando a atuação

de líderes relacionais nesse contexto.

Este trabalho traz importantes contribuições para a prática, relacionadas ao exercício da

liderança e suas implicações na implementação de estratégias. Para os responsáveis por gerir

organizações e liderar processos de mudança, os achados reforçam o papel que a liderança

exerce nesses processos, não apenas provendo recursos ou se utilizando de mecanismos de

controle, mas principalmente estando presente e praticando os comportamentos relatados no

estudo de caso para construir confiança. Também vale ressaltar a constatação de que a

implementação de estratégias depende da aceitação de que não mais a liderança reside no líder

quando, na verdade, ela deve estar permeada por toda a organização.

68

REFERÊNCIAS

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74

APÊNDICE

Roteiro de entrevistas

Nome do entrevistado: Sexo: Idade:

Cargo do entrevistado:

Tempo no mercado: Tempo na Empresa:

Qual seu entendimento sobre a estratégia do PEDSyn? baixo – médio – alto

Qual o seu nível de envolvimento na concepção da estratégia? baixo – médio - alto

Qual o seu nível de envolvimento na implementação da estratégia? baixo – médio - alto

Você poderia me dizer qual era o objetivo da empresa com o PEDSyn?

Eu gostaria de saber qual foi o seu papel e a sua responsabilidade em relação ao PEDSyn?

Fale-me sobre a maneira como esta estratégia influenciou o seu dia a dia?

Por favor fale-me a respeito de coisas que você faz no seu dia a dia no que diz respeito a

construir ou manter relacionamentos com parceiros importantes para a implementação da

estratégia?

No dia a dia existiam momentos em que a urgência da operação falava mais alto. Nessas

situações o que você faz para manter a equipe envolvida na implementação da estratégia?

De que recursos você se utilizava?

Você poderia citar algum exemplo do que foi abordado na questão anterior?

No seu papel você depende de muitas pessoas que nem sempre estavam dispostas a seguir

a estratégia, nestas situações o que você faz para garantir adesão? Você tem algum exemplo

na cabeça de algo que foi falado e esta pessoa virou a chave?

De que forma esta estratégia foi comunicada ou vendida para toda a organização? Que tipo

de recursos foram utilizados? Que tipo de discurso foi utilizado?

De que forma esta estratégia foi comunicada ou vendida para os clientes? Que tipo de

recursos foram utilizados? Que tipo de discurso foi utilizado?

75

Como os atritos eram contornados?

O que você fez para construir um relacionamento com alguém desconhecido?

De que maneira seu relacionamento com os demais facilitou a implementação da estratégia

por pares, gestores, subordinados e clientes?

Sr. Distribuidor, quais foram os principais ganhos para a sua empresa?

Sr. Distribuidor, fale-me sobre as reuniões do conselho de distribuição.

Sr. Distribuidor, de que forma você foi comunicado sobre o PEDSyn, qual foi o teor da

comunicação?

Sr. Distribuidor, quais foram as principais mudanças que o PEDSyn produziu na sua

empresa?

Sr. Distribuidor, houve imposição por parte da Syngenta para adesão ao PEDSyn?

Sr. Distribuidor, o que te fez aderir ao PEDSyn?

Sr. Distribuidor, qual era o grau de confiança para com as pessoas da Syngenta?

Sr Consultor, qual o papel que a MPrado teve na implementação do PEDSyn?

Sr Consultor, a MPrado foi envolvida na construção do PEDSyn?

Sr Consultor, de que a forma a MPrado influenciava os distribuidores a implementarem as

mudanças propostas?

76

ANEXOS

ANEXO 1 - PEDSyn – apresentação

77

78

79

80

81

82

83

84

85

ANEXO 2 – Reunião anual de distribuição 2001

86

87

ANEXO 3 – Pedsyn – regras

Versão revisada : Outubro’06

88

Bringing plant potencial to life

Nossa ambição determina que sejamos reconhecidos como uma grande empresa, da qual

possamos nos orgulhar verdadeiramente.

Grandes empresas são motivadas por um propósito desafiador e uma estratégia simples. Nosso

propósito, bringing plant potencial to life, está no coração de tudo que fazemos. Com nosso

propósito, somos capazes de contribuir para a qualidade e a energia da vida e de ampliar nossos

negócios.

Nosso intento estratégico descreve como pretendemos aumentar nossos negócios: crescer por

meio da inovação ... em tecnologia, negócios e operações.

Vivendo nosso propósito e cumprindo nossa estratégia, enfrentamos três desafios

preponderantes.

89

I – Apresentando o Programa PEDSyn

O Programa de Distribuição Syngenta, doravante denominado Programa de Excelência em Distribuição Syngenta ou simplesmente PEDSyn®, é anualmente, revisado pelas áreas da Gerencia de Distribuição Nacional e Regionais das Unidades de Negócios da Syngenta no Brasil, sendo aprovado pelo Comitê Nacional de Distribuição e tem como finalidade básica descrever e obter a aprovação pelas áreas competentes da Syngenta de todas as definições, regras, procedimentos, controles e formas de reconhecimento que irão orientar a rede de distribuidores participantes para o cumprimento dos objetivos quantitativos e qualitativos pré-definidos conforme a política do PEDSyn®.

No estabelecimento dos Objetivos Quantitativos, este procedimento é feito de

forma individual, com indicadores de desempenho para cada distribuidor da rede Syngenta.

Quanto aos Objetivos Qualitativos os mesmos são estabelecidos em caráter mais amplo e com a descrição de indicadores de desempenho específicos possibilitando avaliar e observar a melhoria de toda a rede de distribuidores, e ao mesmo tempo direcioná-la para o cumprimento das metas estratégicas estabelecidas pela Syngenta. Estes objetivos são agrupados dentro de dimensões básicas;

○ Altamente Focada

○ Diferenciação em Produtos e Serviços

○ Extração Máxima de Valor

○ Alta Performance Financeira

Portanto para cada uma das dimensões analisadas são estabelecidos vários indicadores de desempenho tanto quantitativos como qualitativos e desta forma busca-se a excelência no cumprimento dos objetivos.

O PEDSyn® é o instrumento que faz a comunicação, orientação, seleção,

capacitação, e reconhecimento da rede de distribuição atual e futura; sem que para isso seja necessário investir mais recursos do que os que já são utilizados pelo nosso programa de rebates existente.

O Capítulo I10 – Prazos definidos para a vigência do PEDSyn do ano corrente,

contém o calendário de todas as atividades previstas no programa

90

II – Responsáveis pela elaboração e aplicação do

PEDSyn

1 – Comitê Nacional de Distribuição:Grupo formado por representantes das diretorias Comercial, Marketing e Finanças, com objetivo de deliberar sobre questões não abordadas no PEDSyn, exceções a política atual e ... ; 2 – Gerencia Nacional de Distribuição: área ligada funcionalmente à Diretoria

Comercial da Syngenta, que tem os seguintes objetivos; (a -) assegurar que a política de distribuição tenha um padrão nacional; (b -) Garantir o alinhamento da estratégia de distribuição com o Balanced Scorecard; (c -) Categorizar os Distribuidores conforme os KPIs estabelecidos pela empresa; (d-) Gerenciar a implementação da Política de Distribuição Syngenta nos distribuidores priorizadas pela Syngenta; (e -) Garantir anualmente a avaliação dos distribuidores com respaldo de um órgão externo (ex: Consultoria, Auditorias, Prestadores de Serviços Diversos, etc) 3 – Gerencia Regional Distribuição : área responsável pela distribuição nas Unidades

de Negócios da Syngenta no Brasil reportando funcionalmente ao Gerente Comercial da Unidade de Negocio, que tem os seguintes objetivos: (a-) Liderar a formação e manutenção de uma rede de distribuidores comprometida com a excelência em serviços e comercialização do portfólio, buscando atender às necessidades da Syngenta e dos distribuidores; (b-) Planejar, organizar, implementar e controlar todo o processo de distribuição, visando à otimização da performance e melhoria contínua do negócio.; (c-) Identificar oportunidades de negócios, utilizando novos meios, propondo linhas de atuação, estruturação de estratégias para maximização dos resultados.; (d-) Garantir a Implementação do Programa de Excelência em Distribuição Syngenta (PEDSyn®) em todo o seu escopo (avaliação, categorização capacitação e remuneração); (e -) Monitorar a evolução e os resultados do PEDSyn® assegurando a conformidades das informações., (f -) Garantir o alinhamento e coerência das ações da Unidade de Negócios à Estratégia de Acesso ao Mercado (GTM) em particular aos pilares de Canais e Eficiência da Força de Vendas; (g-) Liderar o processo de integração de acesso ao mercado da Divisão de Proteção de Cultivos à Divisão de Sementes da Syngenta com o objetivo de agregar valor ao negócio e viabilizar a proposta de valor da estratégia de Distribuidores 4 – Todos os departamentos e/ou áreas da empresa segundo a priorização estratégica contida no Balanced Scorecard anual, pode/deve se manifestar para que os Indicadores de Performance específicos de suas respectivas áreas possam ser incluídos como forma de avaliação, evolução ou ainda capacitação da rede de distribuição Syngenta Brasil 5 – Todos os casos considerados omissos (não tratados neste Programa) deverão ser levados ao conhecimento do Comitê de Distribuição da Unidade de Negócios correspondente e sempre acompanhado de respectivos documentos tais como projetos/cartas de aprovação pelos responsáveis, e outros; para efeito de auditoria e aprovação jurídica de nossa empresa. Qualquer funcionário da Syngenta poderá encaminhar ao Gerente de Distribuição, na Unidade de Negócio ou Nacional para esclarecimento do caso levantado.

91

92

III – Introdução

O PEDSyn® por intermédio deste documento, em forma de Manual, subdivido em Capítulos e Sub-Capitulos, contém assuntos específicos e descreve como aplicar regras, procedimentos, orientações e as definições para toda rede de distribuição Syngenta no ano vigente.

Todas as decisões tomadas através do Comitê de Distribuição Regional ou

Nacional, devem ser documentadas através de ATAS (modelo padrão constante no Programa PEDSyn®), assinadas (ou por e-mail, desde que com cópia a todos os integrantes do comitê) e encaminhadas ao Gerente Nacional de Distribuição ou ao responsável pelo Geral pelo Programa PEDSyn®, para que sejam anexadas ao Programa vigente.

Ao final de cada item dos Capítulos, você encontrará o quadro/resumo com todos

os documentos que devem ser elaborados por seção e ao final de cada Capítulo identificado com (F) estão apresentados os fluxogramas das principais atividades

desenvolvidas, aprimorando o entendimento dos processos descritos. Quadro resumo :

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos

RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox

Reg. Filial Reg. Nac.

Fluxogramas: (F)

93

índice

I – Apresentando o Programa PEDSyn .................................................................................................... 89

II – Responsáveis pela elaboração e aplicação do PEDSyn .................................................................. 90

III – Introdução ............................................................................................................................................. 92

Capitulo I - Determinações Gerais da Política de Distribuição Syngenta............................................ 99

I.1- Objetivos do

PEDSyn®

100

I.2- Critérios para participação dos Distribuidores no PEDSyn®

(F).

101

I.3 - Definições Gerais, Foco e estratégias Básicas da Syngenta para os seus Distribuidores

(F)

103

I.4 – Critérios para estabelecimento da área de atuação de cada Distribuidor

(F)

106

I.4.1- Relação dos municípios onde o distribuidor irá atuar para a venda de Produtos

Syngenta: .......................................................................................................................................106

I.4.2 – Número de distribuidores em uma mesma área de atuação: ........................................106

I.4.3 - Determinação do Valor e Potencial de Vendas na área de atuação do distribuidor

Syngenta nas meso-regiões: .......................................................................................................106

I.5 - Procedimento de Movimentação de Distribuidor (PMD) -

(F)

108

I.5.1 - Critérios para a Inclusão ou Abertura de um novo Distribuidor em uma área: ............108

I.5.2 - Fechamento de um Distribuidor em uma área de atuação: ............................................109

I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica de atuação de nossos distribuidores com a

venda dos produtos Syngenta no que denominamos de Mercado Paralelo

(F)

110

I.6.1 – Definição de Mercado Paralelo: ........................................................................................110

94

I.6.2 - Constatação e penalização para a prática de Mercado Paralelo e manutenção do preço

de ponta: ........................................................................................................................................110

I.6.3 - Ressarcimento dos valores pela parte prejudicada, apenas para Mercado Paralelo: .111

I.7 – Regras e Procedimentos para o Agricultor com duplo domicílio

(F)

112

I.7.1 – Definição de Duplo Domicílio: ..........................................................................................112

I.7.2 – Regras determinantes de Duplo domicílio : ....................................................................112

I.7.3 - Procedimentos para o tratamento das vendas realizadas em “Duplo Domicílio”: ......113

I.8 – Regras e Procedimentos para o Faturamento Direto aos Agricultores usuários dos Produtos

Syngenta

(F)

114

I.8.1 - Faturamento Direto Definição:...........................................................................................114

I.8.2 - As Condições para se efetuar uma Operação de Faturamento Direto são; ..................114

I.9 – Revisões gerais no PEDSyn® e novidades desta

versão:

115

Novidades desta

versão

115

I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn® do ano corrente e Macro

fluxograma:

116

Fluxogramas

121

I.11 – Tratamento para as Devoluções do ano

subsequente:

125

Capitulo II - Política de Categorização dos Distribuidores Syngenta ................................................. 126

II.1 – Processo de Categorização dos Distribuidores

Syngenta

127

95

II.1.1 - Objetivo da Categorização: ...............................................................................................127

II.1.2 - Benefícios Provenientes da Categorização para os Distribuidores.............................127

II.2 - Critérios para Categorização dos Distribuidores

Syngenta

129

II.2.1 - Definição dos critérios para Categorização dos Distribuidores....................................129

II.2.2 - 1º Critério: Market Share – MS (F) ....................................................................................129

II.2.3 - 2º Critério: Participação de Prateleira (Shelf Share - (F))................................................131

II.3 - Regras e Procedimentos Gerais para Categorização

:

132

II.3.1 - Regras aplicáveis: ..............................................................................................................132

Fluxogramas

133

Capitulo III – Capacitações dos Distribuidores Syngenta ................................................................... 135

III.1 – Regras de Capacitação e Classificação dos Distribuidores

(F)

136

III.1.1 – Definição de Capacitação de Distribuidores: ................................................................136

III.1.2 – Definição de Avaliação Qualitativa de Distribuidores: .................................................136

III.1.3 - Objetivos do Processo de Capacitação:.........................................................................136

III.1.4 – Forma de Implementação e Distribuidores que serão Capacitados

Qualitativamente: ..........................................................................................................................136

III.1.5 – (*) Exceções na Aplicabilidade de Capacitação Distribuidores:..................................139

III.2.3 – Resultado das avaliações qualitativas ...........................................................................139

Fluxogramas

140

Capitulo IV – Programa de Rebates ........................................................................................................ 142

IV.1 – Apresentando o Programa de

Rebates

144

96

IV.1.1 - Objetivos: ..........................................................................................................................144

IV.1.2 - Quadro Geral do Programa de Rebates para todas as Categorias de

Distribuidores:...............................................................................................................................144

IV.2 - Processo de definição dos % para Provisão e Pagamentos dos Rebates

(F):

145

IV.2.1 – Definição de Atividades, Critérios e Responsáveis .....................................................145

IV.2.2 - Tabela com as Percentagens Aprovadas de Rebates conforme a Categoria & Tipo de

Distribuidor: ...................................................................................................................................146

IV.2.3 - Objetivo Estratégico 2006 ................................................................................................148

IV.2.4 – Incentivo a mudança de categoria (Categorização dos Distribuidores) ....................148

IV.3 – Critérios para Participação e Apuração de valores para Pagamento no Programa de

Rebates

:

149

IV.3.1 - Determinação do Valor do Prêmio de Rebates: ............................................................149

IV.3.2 – Ajuste na Base de Cálculo de Rebates por limitação de consumo: ..........................151

IV.3.3 – A data limite para efetivação do pagamento dos Rebates de 2006 está determinada

por Unidade e por cultura : ..........................................................................................................151

IV.3.4– Definição dos KPI’s Quantitativos para o Ano Agrícolas 2006/2007: ..........................152

IV.3.5– Definição dos KPIs Qualitativos para o Anos Agrícolas 2006/2007...........................154

IV.3.6– Exceções para mensuração dos KPI’s – vendas a redistribuidores .............................154

IV.3.7– Produtos inelegíveis para pagamento de Rebates .......................................................156

IV.4 - - Rebates - Controles e Procedimentos para Provisão, Antecipações, Pagamentos

parciais e

totais

158

IV.4.1 - Processo de Provisionamento de Rebates (F): .............................................................158

IV.4.2 - Políticas e Princípios Associados ..................................................................................158

IV.4.3 - Processo de Provisionamento mensal: .........................................................................160

IV.4.4 - Processo de Revisão do Provisionamento mensal: .....................................................160

97

IV.4.5 - Processos para, Pagamentos parciais e liquidação, adiantamentos e reversão da

Provisão de Rebates (F): ..............................................................................................................161

Fluxogramas

174

Capitulo V – Regras para Adesão ao PEDSyn ....................................................................................... 184

V.1 - Regras e procedimentos para Adesão ao PEDSyn

(F)

185

V.1.1 - Apresentação ao Distribuidor do PEDSyn anual: ..........................................................185

V.1.2 - Processo para Adesão do Distribuidor ao PEDSyn:......................................................185

V.1.3 – Cuidados necessários no momento da Adesão ...........................................................186

Fluxogramas

189

Capitulo VI – Programa de Margens Diferenciadas .............................................................................. 190

VI.1 – Procedimentos para a determinação das Margens Diferenciadas

(F)

191

VI.1.1 – Procedimento para Sugestão de Margens Diferenciadas: ..........................................191

VI.2 – Critérios para sugestão de Margens Diferenciadas

(F)

192

VI.2.1 – Determinação dos Preços Trade (compra) do Distribuidor: .......................................192

VI.2.2 - Os benefícios do Programa de Margens sugeridas ......................................................194

VI.2.3 – Penalizações aplicáveis a Rebates por prática de Preços Trade abaixo do

estipulado ......................................................................................................................................194

Fluxogramas

195

Capitulo VII – Programa de Incentivo Raízes ......................................................................................... 196

VII.1 – Apresentando o Programa de Incentivo Raízes

(F)

197

98

VII.1.1 – Prêmio como Reconhecimento de Desempenho: .......................................................197

VII.1.2 – Composição da Premiação: ..........................................................................................197

VII.2 – Critérios de Premiação

(F)

198

VII.2.1 – Distribuidores elegíveis a premiação: ..........................................................................198

VII.2.2 – Classificação dos Distribuidores: .................................................................................198

Fluxogramas

200

Capitulo VIII – Glossário ........................................................................................................................... 201

VIII.1 – Glossário & Termos apresentados no

PEDSyn

202

99

Capitulo I - Determinações Gerais da Política de

Distribuição Syngenta

Determinações Gerais da Política de Distribuição Syngenta

100

I.1- Objetivos do PEDSyn®

(leitura complementar Cap:III – Regras de Categorização)

Definir Regras, Procedimentos Quantitativos e Qualitativos através do Manual do PEDSyn®, aferirindo o cumprimento das Regras e Procedimentos deste manual e também através dos indicadores de desempenho descritos no IAD (Instrumento de Avaliação de Distribuidores).

Selecionar & Classificar os distribuidores conforme as definições contidas no Manual e aferidos no IAD em CATEGORIAS (básica, estratégico e especial) e em seus respectivos níveis de excelência (Altamente Focada / Diferenciação em Produtos e Serviços / Extração Máxima de Valor / Alta Performance Financeira).

Promover as mudanças necessárias para o desenvolvimento dos distribuidores conforme estipulado nas determinações do PEDSyn®.

Motivar & Reconhecer Distribuidores para a melhoria continua em seu respectivo nível de excelência, com o reconhecimento do Mérito & Valorização conforme a Categorização alcançada e/ou mantido ao longo do tempo e integrar a Estratégia para os Distribuidores Syngenta

101

I.2- Critérios para participação dos Distribuidores no

PEDSyn® (F).

(leitura complementar Cap: V – Regras para Adesão ao Categorização dos Distribuidores Syngenta e Cap. IV – Programa de Rebates)

A participação de um Distribuidor (Revendedor ou Cooperativa) ao Programa PEDSyn® é

facultativa, porém os Distribuidores Elegíveis a Participar do Programa PEDSyn, devem ter um

objetivo mínimo de consumo dos produtos elegíveis da linha Syngenta de US$ 400.000, ou o

valor estabelecido oficialmente por cada Unidade de Negócios desde que não seja inferior ao

valor acima referido. Casos excepcionais poderão ser considerados com um consumo inferior ao

valor estipulado no PEDSyn mediante aprovação do Comitê Regional de Distribuição e inscrição

em Categoria Básica.

Os Distribuidores que aderirem ao Programa PEDSYN® deverão atender todas as regras

previstas no “Capítulo V – Regras para Adesão ao PEDSyn” e estar de acordo com as seguintes

normas:

I2.1. Permitir a aplicação de auditorias pela Syngenta e ou empresas autorizadas pela mesma

com relação aos seguintes itens:

Estoques de defensivos;

Vendas de defensivos;

Análise de Consumo de produtos Syngenta e outros;

Presença de produtos concorrentes nos negócios realizados;

Pratica de preços sugeridos aos consumidores finais dos produtos Syngenta

E outras auditorias, ou avaliações que forem necessárias.

I2.2. Preencher e Assinar o documento de Adesão específico fornecido

I2.3. Aceitar a sua categorização

I2.4. Participar e fornecer o suporte necessário para as capacitações requeridas

I2.5. Aceitar a classificação obtida ao termino do período em questão como distribuidor

segundo critérios estabelecidos pela Syngenta.

I2.6. Aceitar as regras de distribuição contidas no programa

I2.7. Ter um consumo mínimo de produtos agrícolas Syngenta acima dos valores monetários

especificados por cada Unidade de Negócios da Syngenta Brasil no momento da adesão

ao Programa (somente serão considerados produtos da linha Agrícola)

I2.8. Estando o distribuidor em desacordo com pelo menos uma das normas acima

especificadas, fica este desabilitado em participar do PEDSyn®.

Documentos suportes:

102

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos

RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox

Reg. Filial Reg. Nac.

Adesão Termo Adesão x x x x Sim Sim Sim Sim

103

I.3 - Definições Gerais, Foco e estratégias Básicas da

Syngenta para os seus Distribuidores (F)

(leitura complementar Capítulo II – Categorização dos Distribuidores Syngenta)

1. Distribuidores para a Syngenta são:

– Canais de vendas e prestação de serviços dos produtos e ofertas da Syngenta – Compreendem todas as Revendas & Cooperativas que compõem a rede de Distribuidores

Syngenta, e que cobrem 100% das regiões com agricultura do Brasil. – São responsáveis pela maior porcentagem de nossas vendas aos agricultores.

2. Por razões de critério e de alinhamento estratégico os mesmos foram divididos em três grandes categorias, estando descritos por ordem decrescente de importância para a nossa Companhia abaixo:

a. Distribuidores da Categoria Especial

São todos os distribuidores Categorizados como Revendas Bandeira Plus e

Cooperativas Especial. Foco Syngenta para esta Categoria: É o principal grupo de distribuidores da Syngenta

Estratégia Syngenta:

Participação destes distribuidores no PEDSyn® nos níveis superiores de benefícios de margens sugeridas e rebates proporcionados.

Capacitação qualitativa para que estes distribuidores sejam a extensão da Syngenta no Campo

Ações de integração nos maiores níveis aprovados aos sistemas e processos da Syngenta

Desenvolver e/ou adaptar novos canais de vendas utilizando como base estes mesmos distribuidores.

b. Distribuidores da categoria Estratégica:

São todos os distribuidores Categorizados como Revendas Bandeira e Cooperativas

Estratégicas. Foco Syngenta para esta Categoria: Foco intensivo, direcionado na capacitação deste grupo, pois este é o maior numero

de distribuidores que comercializam a linha de produtos . Estratégia Syngenta:

Ser um dos fornecedores preferenciais das Cooperativas deste grupo sem que estas ações prejudiquem as que serão desenvolvidas às Cooperativas da Categoria Especial;

Participação destes distribuidores no PEDSyn® em níveis intermediários de benefícios de margens sugeridas e Rebates

Capacitação qualitativa para promovê-los à Categoria de distribuidores Especiais

104

Proporcionar ações de integração aos sistemas e processos destes com a Syngenta

105

c. Distribuidores da categoria Básica:

São todos os distribuidores Categorizados como Revenda Básica ou Cooperativa

Básica. Foco Syngenta para esta Categoria: Foco Secundário, com suporte de vendas mínimo por parte da Syngenta. Sempre

serão priorizados os meios de mais baixo custo operacional disponíveis na área para atender estes distribuidores.

Estratégia Syngenta:

Substituição gradativa desses distribuidores por Distribuidores de Categoria superior e/ou promoção destes para que a cobertura da área abrangida seja feita sempre por distribuidores alinhados com a Syngenta.

Participação destes distribuidores no PEDSyn®, nos níveis mais elementares de benefícios de margens e rebates proporcionados pelo programa.

106

I.4 – Critérios para estabelecimento da área de

atuação de cada Distribuidor (F)

I.4.1- Relação dos municípios onde o distribuidor irá atuar para a venda de Produtos Syngenta:

Para cada Distribuidor será fornecido automaticamente pela ferramenta VPM (e carregado no Sistema de Adesão) a lista de municipios para atuaçao com a linha Syngenta no ano corrente.

Caso o Distribuidor realize negociações com agricultores que estejam sujeitos a

classificação de “Duplo Domicílio” (vide item I.7 – Regras e Procedimentos para o Agricultor com duplo domicílio), o RTV deverá informar no Sistema de Adesão a relação de agricultores para consideração conforme previsto no Programa PEDSyn.

Caso o Distribuidor realize vendas fora desta área de atuação, estará sujeito as

regras previstas no item “Capítulo I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica de atuação de nossos distribuidores com a venda dos produtos Syngenta no que denominamos de Mercado Paralelo”.

I.4.2 – Número de distribuidores em uma mesma área de atuação:

I.4.1.a. Em uma mesma área, poderá haver um ou mais Distribuidores. A quantidade de Distribuidores será determinada conforme a necessidade de cobertura de área e da capacidade dos distribuidores envolvidos em realizar as atividades dentro das condições preconizadas pela Syngenta. I.4.1.b. O distribuidor cujo limite de credito já estiver comprometido, e, portanto incapacitado de realizar novas vendas; juntamente com a Syngenta poderão iniciar um programa intensivo de vendas diretas onde será feita uma nova reclassificação da carteira de clientes deste distribuidor, para que as vendas diretas possam ser adequadas as normas faturamento mínimo determinadas pela Syngenta (vide item I.8 - Regras e Procedimentos para o Faturamento Direto aos Agricultores usuários dos Produtos Syngenta).

I.4.1.c. As Cooperativas tem liberdade para atender toda a sua carteira de agricultores Cooperados, mesmo que em alguns casos estes estejam fora de sua área de atuação, não estando sujeito a penalizações previstas no item “Capítulo I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica de atuação de nossos distribuidores com a venda dos produtos Syngenta no que denominamos de Mercado Paralelo”.

I.4.3 - Determinação do Valor e Potencial de Vendas na área de atuação do distribuidor Syngenta nas meso-regiões:

O RTV responsável pelo distribuidor por intermédio da ferramenta chamada VPM determinará o potencial de cada distribuidor conforme as seguintes situações: I.4.3.1 Do Valor e Potencial Total de Mercado deverá ser subtraído do Valor e Potencial de Mercado do Distribuidor, o valor referente aos clientes onde a Syngenta possa vir a efetuar: VENDA DIRETA e outras modalidades especificadas, documentadas e

107

aprovadas pelos Gerentes Comerciais de Vendas das respectivas Unidades de Negócios Syngenta. I.4.3.2 Os agricultores atendidos diretamente pela Syngenta deverão ser listados e acordados, entre os RTVs responsáveis e todos os Distribuidores (Revendas e/ou Cooperativas) Syngenta que estiverem nas respectivas áreas de convivência, conforme regras estabelecidas no item I.8 – Regras e Procedimentos para o faturamento direto aos agricultores usuários dos produtos Syngenta.

Documentos suportes:

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos

RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox

Reg. Filial Reg. Nac.

Adesão Lista de municípios de atuação do distribuidor – VPM –

automático

Sim Sim Sim Sim

Adesão Relação de Agricultores atendidos diretamente pela

Syngenta

x x x x Sim Opc. Sim Sim

Adesão Relatório de pontencial de mercado - VPM

x x x x Sim Sim Sim Sim

108

I.5 - Procedimento de Movimentação de Distribuidor

(PMD) - (F)

O PMD é o conjunto de normas e procedimentos para gerenciar todos os seguintes procedimentos:

Abertura de um novo Distribuidor em uma área Promoção e rebaixamento de um Distribuidor Desenvolvimento do Distribuidor Fechamento de um Distribuidor em uma área As normas referentes aos procedimentos acima , são deliberadas pelo Comitê

de Distribuição –CD, que é a instancia máxima dos assuntos referentes a distribuição em uma Unidade de Negócios.

IMPORTANTE: Todo candidato a participar da rede Syngenta de Distribuição deverá preencher os requisitos constantes no documento suporte 7.14 anexo.

Principais procedimentos referentes ao PMD:

I.5.1 - Critérios para a Inclusão ou Abertura de um novo Distribuidor em uma área:

As razões para abertura de um Distribuidor são:

Deficiência na cobertura da área Garantias insuficientes do distribuidor (crédito limitado) ou Distribuidor que não cumpre a política do PEDSyn®.

I.5.1.a. Os procedimentos para abertura de um novo Distribuidor serão os seguintes:

Responsáveis Ações

RTV Fazer levantamento detalhado do mercado considerando toda a possibilidade de atendimento. Analisar a viabilidade de faturamento da área

Gerente Regional Validar os levantamentos e a viabilidade de faturamento da área. Encaminhar para o Gerente de Distribuição.

Gerente de Distribuição da Unidade de Negócio

Avaliar o distribuidor segundo os critérios do PEDSyn®.

Departamento de Crédito & Cobrança da Unidade de Negócio

Avaliar o distribuidor sob os aspectos de crédito.

Departamento Jurídico Avaliar o distribuidor sob os aspectos legais.

RTV + Gerente Regional Criar e preencher o Plano Individual de Desenvolvimento do novo distribuidor. Apresentar para o novo distribuidor.

Novo distribuidor Gerar proposta de trabalho. Apresentar a proposta de trabalho para o Comitê Nacional de Distribuição.

Ou condições específicas determinadas pelo Comitê Nacional de Distribuição

109

I.5.2 - Fechamento de um Distribuidor em uma área de atuação:

Os critérios para fechamento de um Distribuidor são discutidos no Comitê Regional e Nacional de

Distribuição.

Documentos suportes:

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos

RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox

Reg. Filial Reg. Nac.

ATA PID- Plano individual de desenvolvimento

x x x x x x Sim Opc Sim Sim

110

I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica

de atuação de nossos distribuidores com a venda dos

produtos Syngenta no que denominamos de Mercado

Paralelo (F)

(leitura complementar Capítulo IV – Programa de Rebates e Capítulo VIII – Prêmio Raízes)

I.6.1 – Definição de Mercado Paralelo:

Realizar cotações, vendas ou trocas de mercadorias da Syngenta de qualquer natureza fora da área de atuação estabelecida ao Distribuidor no documento de adesão ao PEDSyn® (vide item “Capítulo I.4 – Critérios para estabelecimento da área de atuação de cada Distribuidor”).

Este conceito também é aplicado a quaisquer Revendas que são atendidas pelos Distribuidores que compram da Syngenta:

É responsabilidade do Distribuidor Syngenta ter ciência e controlar as

movimentações realizadas pelos seus clientes revendedores, estando o Distribuidor sujeito as penalizações para esta prática como sendo suas.

Caso o Distribuidor Syngenta realize negociações com Revendas não

cadastradas como seu cliente e não inclusas no documento de Adesão ao PEDSyn®, dentro ou fora de sua área de atuação, esta transações serão consideradas como pratica de Mercado Paralelo.

As evidências de prática de mercado paralelo (constatadas por qualquer

funcionário Syngenta ou entidade ligada direta ou indiretamente a Syngenta), devem ser documentadas e apresentadas ao Comitê de Distribuição para análise e posterior penalização, conforme abaixo:

Para qualquer situação de exceção quanto a área de atuação, os procedimentos

previstos no “Capítulo I.4 – Critérios para estabelecimento da área de atuação de cada Distribuidor” deverão ser seguidos.

I.6.2 - Constatação e penalização para a prática de Mercado Paralelo e manutenção do preço de ponta:

Na constatação de algum tipo de transação de um distribuidor da rede de revendedores Syngenta, conforme a definição acima, na área considerada como mercado paralelo, este Distribuidor infrator, será penalizado conforme as seguintes regras abaixo e de forma cumulativa dentro do ano corrente ou nos anos e adesões subseqüentes a vigência do PEDSyn®:

IMPORTANTE: As penalizações abaixo também são aplicáveis a não

manutenção do preço de ponta pelo Distribuidor, conforme previsto no capítulo VI – Programa de Margens Diferenciadas.

I.6.2.1 Primeira Vez: Perda de 30 a 100% (percentual definido pelo comitê de

Distribuição da Unidade de Negócio) do valor referente à Premiação da Política de

111

Rebate do ano e desclassificação da campanha de incentivo (viagem estipulada no Premio Raízes)'

I.6.2.2 Segunda Vez: Perda de 100% do valor referente à Premiação da

Política de Rebate e desclassificação da campanha de incentivo (viagem estipulada no Premio Raízes).

I.6.2.3 Terceira Vez: Perda de 100% do valor referente à Premiação da Política

de Rebate, desclassificação da campanha de incentivo (viagem estipulada no Premio Raízes) e análise de sua permanência no grupo de Distribuidores Syngenta, resolução que será definida pelo respectivo Comitê de Distribuição.

I.6.3 - Ressarcimento dos valores pela parte prejudicada, apenas para Mercado Paralelo:

A Syngenta compromete-se, desde que comprovado conforme previsto na política do PEDSyn® e este sendo também nosso Distribuidor, em pagar ao Distribuidor da área que recebeu a mercadoria oriunda da pratica de mercado paralelo, em seu mercado, o equivalente em até 10% do valor da nota fiscal em questão. Este pagamento será feito na ocasião do pagamento de Rebates do ano corrente e descontado e cobrado do distribuidor infrator o montante equivalente, conforme especificado no parágrafo “I.6.2 - Constatação e penalização para a prática de Mercado Paralelo”

IMPORTANTE: Não serão considerados qualquer tipo de ajustes ao consumo do

distribuidor ressarcido, pois a metodologia aplicada para apuração do valor de ressarcimento é superior ao % máximo destinado ao pagamento de rebates.

Caso a prática de mercado paralelo seja a responsável por um Distribuidor não

atingir a meta de consumo estipulada no momento da adesão, as evidências deverão ser apresentadas ao Comitê Regional de Distribuição para análise da consideração como consumo do Distribuidor resarcido.

Documentos suportes:

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos

RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox

Reg. Filial Reg. Nac.

Adesão Relação de Revendas parceiras

ou afiliadas

x x x x Sim Opc Sim Sim

Auditoria

Relatório emitido pela consultoria, comprovando a

prática de mercado paralelo ou documentos que suportem o evento

X Sim Sim Sim

112

I.7 – Regras e Procedimentos para o Agricultor com

duplo domicílio (F)

I.7.1 – Definição de Duplo Domicílio:

É considerado agricultor com duplo domicilio, aquele que planta em mais de uma localidade e em áreas de diferentes Distribuidores da rede Syngenta.

Cada RTV, responsável pelo Distribuidor, deverá fazer uma relação de agricultores

com duplo domicílio, utilizando o formulário padrão de “Agricultores com duplo domicílio”, e em conformidade com os Distribuidores, deverá anexá-la ao documento

de Adesão. Novos agricultores podem ser adicionados a esta lista, após assinatura da Adesão, desde que ainda não efetivadas novas negociações.

Obs.: A cada inclusão de “Duplo Domicílio” o RTV da região onde ocorrerá as

negociações é comunicado através de e-mail padrão emitido pelo sistema Extraprática. Em caso de discordância, o RTV deverá comunicar o Gerente Regional de Distribuição para que ratifique ou não a inclusão.

Exceções as áreas de atuação dos Distribuidores, serão definidas conforme previsto

no “Capítulo I.4 – Critérios para estabelecimento da área de atuação de cada Distribuidor” e “Capítulo I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica de atuação de nossos distribuidores com a venda dos produtos Syngenta no que denominamos de Mercado Paralelo”.

FUNÇÃO AÇÃO

RTV + Distribuidor

Relacionar os agricultores com duplo domicílio. Negociar esta relação no momento da adesão deste(s) ao PEDSyn®. Definir a condição comercial que será passada para estes agricultores, segundo a política comercial da Unidade de Negócio.

Agricultor Efetuar a compra de produtos do distribuidor que melhor lhe servir.

RTV + Distribuidor

Emitir o Documento de Transferência de Valores em Duplo Domicílio no caso de venda para os agricultores com duplo domicílio. A não emissão deste documento caracterizará a atuação do distribuidor e do RTV responsável em prática de mercado paralelo.

I.7.2 – Regras determinantes de Duplo domicílio :

O Cliente terá total liberdade para efetuar a compra do Distribuidor que melhor lhe servir.

As condições comerciais que serão utilizadas para este cliente deverão estar

acordadas entre os RTV’s responsáveis e seguindo a política comercial da Unidade de Negócio correspondente.

Sempre que necessário a Syngenta irá solicitar aos Distribuidores envolvidos que

apresentem as matrículas dos locais de plantio do cliente atendido conforme a definição de “Duplo domicílio”.

113

Caso o Distribuidor tenha realizado negociação com um cliente que não planta em sua área de atuação (comprovada a infração pela inscrição estadual deste agricultor e/ou descrita na Nota Fiscal de venda), e não esteja classificado como “Duplo Domicílio”, exceto aos Agricultores da cultura Citrus, esta venda estará sujeita as penalidades previstas no “Capítulo I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica de atuação de nossos distribuidores com a venda dos produtos Syngenta no que denominamos de Mercado Paralelo”.

I.7.3 - Procedimentos para o tratamento das vendas realizadas em “Duplo Domicílio”:

O RTV que fizer a venda fora da sua área de atuação, lhe será subtraído o valor total da operação, por se tratar de uma venda fora do seu potencial, e serão adicionados os valores correspondentes ao RTV que receber os produtos em sua região. Esta reclassificação será considerada para análise de desempenho ou premiação destes RTV’s.

O mesmo processo deverá ocorrer com os Distribuidores envolvidos e, para

que isto aconteça, a meta de consumo/vendas deverá estar projetada para este Distribuidor.

No caso de venda para clientes de duplo domicilio, fica determinado que o

Distribuidor que efetuou a venda, juntamente com o RTV responsável pelo canal, emitirão o “Documento de Transferência de Valores em Duplo Domicilio (extrato de movimentação de produtos)”, que é aprovado pelo Gerente Regional de Distribuição e adicionado ao Sistema de Rebates.

A não emissão deste documento caracterizará a atuação do Distribuidor e do

RTV responsável em pratica de MERCADO PARALELO, ficando estes sujeitos ás normas pertinentes a este item no PEDSyn®. Exceções a esta prática devem ser devidamente documentadas e

encaminhadas ao Comitê Regional para análise e resolução.

Documentos suportes:

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos

RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox

Reg. Filial Reg. Nac.

Adesão Lista de agricultores com duplo

domicilio

x x x x Sim Opc Sim Sim

Adesão Doc. De transferência de valores em duplo domicilio

x x x x Sim Sim Sim Sim

Adesão Extrato de movimentação de produtos / Relatório de auditoria externa

x x x x Sim Sim Sim Sim

Adesão E-mail da extrapratica confirmando o cadastro

x x x x Sim Sim Sim Sim

Adesão Matrícula de local de plantio x x x x Opc Sim

ATA Def. de condições comerciais x x x x X Sim Sim

114

I.8 – Regras e Procedimentos para o Faturamento

Direto aos Agricultores usuários dos Produtos

Syngenta (F)

I.8.1 - Faturamento Direto Definição:

Será considerado Faturamento Direto, todas as vendas efetuadas pela Syngenta para o consumidor final, dentro da área do Distribuidor que contava em sua meta pré estabelecida no momento da Adesão.

I.8.2 - As Condições para se efetuar uma Operação de Faturamento Direto são;

I.8.2.a. - Falta de competitividade de preços por parte do distribuidor devido a impostos,

prática de vendas agressivas e de um outro fornecedor e outros. I.8.2.b. - Falta de limite de crédito por parte deste distribuidor

Responsável Ações

Distribuidor Documentar a venda direta em formulário próprio da Unidade de Negócio (prencher formulário de Autorização para realização de Faturamento Direto). Enviar o formulário preenchido para o RTV.

RTV Emite o faturamento direto para o consumidor final

Comitê Regional de Distribuição

Acompanhar todos os casos considerados omissos.

Documentos suportes:

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos

RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox

Reg. Filial Reg. Nac.

Adesão Formulário de autorização para faturamento direto

x x x x Sim Opc Sim Sim

115

I.9 – Revisões gerais no PEDSyn® e novidades desta

versão:

Data / Revisão Elaborador Revisor Aprovador

Versão Inicial 15/03/04

André Dias Yuji Hamada Laércio Giampani

Revisão nº1 30/03/05

Rogério Biasotto Yuji Hamada Laércio Giampani

Revisão nº2 31/10/06

Agnaldo Pavan / Roberto Dib

Por módulo Laércio Giampani

Todas as decisões tomadas através do Comitê de Distribuição Regional ou Nacional, devem ser

documentadas através de ATAS, assinadas e encaminhadas ao Gerente Nacional de Distribuição ou ao

responsável pelo Geral pelo Programa PEDSyn®, para que sejam anexadas ao Programa vigente.

Novidades desta versão

Criação do Comitê Nacional de distribuição

Adequação as políticas e princípios previsto no Sox

Mudanças nas Regras de Categorização de Distribuidores

Mudança nos critérios de pagamento de rebates

Inserção do Check List de documentos no final de cada Capítulo

Inclusão de Fluxogramas e tabelas de atividades

Identificação nos Capítulos dos Responsáveis pelas Informações Apresentadas

116

I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn® do

ano corrente e Macro fluxograma:

Capítulo / item Assunto Data Limite Responsável

I.4.3 Avaliação do potencial de mercado para as meso-regiões

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

TODOS Aprovação dos modelos de solicitação de vendas diretas a clientes de distribuidores

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

TODOS Definição dos componentes do Comitê de Distribuição

CEO

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

V Vigência do consumo previsto no programa PEDSyn®

ATA

Diretores Comercial / Marketing/ Finanças

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

V Data final para Adesão ao Programa PEDSyn®s

30/06/2007 Gerente Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

V Data final para Analise de Adesões ao Programa PEDSyn®s fora do prazo

31/07/2007 Comite Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IV Revisão de critérios de contabilização da provisão, reversão e adiantamento de rebates

30/11/2006 CFO

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IV Os pagamentos parciais de rebates poderão ser

efetuados a partir de 01/05/2007

Gerente Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IV Antecipação de pagamentos de rebates poderão ser realizados a partir de

30/09/2006 Gerente Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

n/a Modificações no Programa PEDSyn® 20/12/2006 Gerente Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

V Modificações no documento de Adesão 20/12/2006 Gerente Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IV Definição da Base de cálculo para composição do valor Base para pagamento de rebates

20/12/2006

Diretores Comercial / Marketing/ Finanças

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

117

Capítulo / item Assunto Data Limite Responsável

IV

Definição dos critérios de indexação de prêmios entre o encerramento do período de apuração e data de pagamento (juros)

20/12/2006

Diretores Comercial / Marketing/ Finanças

Definições do Marketing Breafing : 1- Produtos Inelegíveis ao Programa de Rebate; 2- Grupos de Produtos para Precificação; 3- Margem Sugerida por Grupo de Produto 4- Relação dos Produtos de Crescimento 5- Prog. De MKT p/ pontuação quantitativa

30/11/2006 Diretoria de Marketing

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IV Data para consideração das devoluções de produtos com efeito sobre a base de cálculo para pagamento de rebates

01/01/2007 até 30/05/2007

Diretores Comercial / Marketing/ Finanças

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IV Definição dos percentuais máximos utilizados para premiação conforme categorização do Distribuidores

20/12/2006

Diretores Comercial / Marketing/ Finanças

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

I.2 Definir o consumo mínimo para participação do distribuidor ao programa de rebates

31/03/2006 Gerente Nacional de Distribuição

IV Estabelecimento de limites para pagamentos especiais de rebates (% ou monetário)

31/03/2006 Gerente Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

III Definição dos parceiros de auditoria para aferição dos indicadores IAD e Qualitativos

31/03/2006 Gerente Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

I.6.2 e I.6.3

a) Definir qual o limite de alçada/avaliação da unidade de negócio antes de discussões pelo comitê nacional b) Definição da (regra) faixa % de penalização para a prática de mercado paralelo

1) PRIMEIRA VEZ: PERDA DE 30 A 100% DO VALOR REFERENTE AO REBATE DO ANO E DESCLASSIFICAÇÃO DO PRÊMIO RAÍZES.

2) SEGUNDA VEZ: PERDA DE 100% DO VALOR REFERENTE AO REBATE E DESCLASSIFICAÇÃO DO PRÊMIO RAÍZES.

3) TERCEIRA VEZ: PERDA DE 100% DO VALOR REFERENTE AO REBATE, DESCLASSIFICAÇÃO DO PRÊMIO RAÍZES. DEFINIR A PERMANÊNCIA OU NÃO DOS DESTES DISTRIBUIDORES PENALIZADOS PELA TERCEIRA VEZ.

4) RESSARCIR OS DISTRIBUIDORES DAS ÁREAS PREJUDICADAS EM ATÉ 10% DO VALOR DA NOTA FISCAL DA MERCADORIA ORIUNDA DA PRÁTICA DE MERCADO PARALELO.

Antes da Adesão

Gerente Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IV Aprovar a realização para provisão para devoluções na base de cálculo de rebates

Mensal CFO

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IV Listar todos os Distribuidores que aderiram ao PEDSyn®, para correção da provisão de rebates a pagar (CFO)

31/07/2007 Gerente Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

118

IV Reverter provisão adicional de rebates realizada durante o exercicio

30/08/2007 CFO

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

119

Capítulo / item Assunto Data Limite Responsável

TODOS

Aprovação do modelo de Ata para o Comitê de Distribuição e forma de arquivo : - Atas encaminhadas ao Ger.Nac.Distribuição - Doc. Que serviram para decisão do Comitê regional devem ser arquivados na própria região e disponibilizados para a auditoria caso necessário por 2 anos.

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

II Revisão das categorizações e % de pagamento/referência

01/05/2007

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IV ICM 11.2.1

Revisão dos modelos de contrato de adesão, adiantamento e Cessão de Direito

01/05/2007 Jurídico

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

Aplicação das mudanças de versão do PEDSyn ao Sistema de Rebates e Adesão

01/05/2007 Ger. Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IV Definição das datas de pagamento do prêmio de rebates, conforme BU e cultura

01/03/2007 Ger. Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IV Revisão dos percentuais da tabela de Destinação do Prêmio de Rebates

01/03/2007 Ger. Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IV Definir quais serão os KPI’s que serão mensuráveis para o IAD

01/03/2007 Ger. Nac.Dist. Ger. Nac.Crédito

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

II Disponibilizar o MS por distribuidor 01/03/2007 Marketing da Filial

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

II Definição de período em que será realizado a Semana do VPM

01/03/2007 Diretoria de Marketing

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

III Definição de período de atividades da consultoria para Capacitação no ano subsequente

30/11/2006 Ger. Nacional de Distribuição

DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D

IMPORTANTE: O Calendário com o Ciclo anual de atividades esta anexo ao PEDSyn, através do documento suporte 7.25.

Este Comitê é integrado pelos seguintes representantes em cada Unidade de Negócios da Syngenta Brasil:

1.Gerente Regional de Distribuição cuja função é liderar e solicitar a instalação das secções quando forem necessárias; 2. Gerente Comercial de Vendas; 3. Gerente de Marketing; 4. Gerente de Credito & Cobrança; 5. Gerentes Regionais de Vendas convocados segundo a necessidade; e 6. Representante da Syngenta Seeds - convocado quando for necessário

120

Programa válido da data de aprovação ( ___/____/2006) até que seja necessária nova

alteração

121

Fluxogramas

I.2- Critérios para participação dos Distribuidores no PEDSyn®.

I.4 – Estabelecimento da área de atuação de cada Distribuidor

122

I.5 - Procedimento de Movimentação de Distribuidor (PMD)

123

I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica de atuação de nossos

distribuidores com a venda dos produtos Syngenta no que denominamos de

Mercado Paralelo

I.7 – Regras e Procedimentos para o Agricultor com duplo domicílio

124

I.8 – Regras e Procedimentos para o Faturamento Direto aos Agricultores

usuários dos Produtos Syngenta

125

I.11 – Tratamento para as Devoluções do ano

subsequente:

Para as Revendas e Cooperativas, somente serão consideradas elegíveis para o

programa de Rebates, aquelas que não possuírem devoluções de produtos superiores

a 10% das compras realizadas no ano de vigência do PEDSyn.

126

Capitulo II - Política de Categorização dos

Distribuidores Syngenta

Política de Categorização dos Distribuidores Syngenta

127

II.1 – Processo de Categorização dos Distribuidores

Syngenta

II.1.1 - Objetivo da Categorização:

Diferenciar, Priorizar, Promover e/ou Rebaixar; anualmente, todos os Distribuidores que compram e revendem produtos da Syngenta no território brasileiro, em três Categorias de Distribuidores na seguinte ordem de importância para a Syngenta: Distribuidores Especiais, Distribuidores Estratégicos e Distribuidores Básicos; onde as métricas de diferenciação, que são determinadas a cada ano pela a empresa, derivam dos seguintes critérios:

Participação de Mercado com os produtos Syngenta na área de atuação de cada Distribuidor - Market Share;

Participação da Syngenta no negócio de agro-quimícos do Distribuidor analisado – Participação de Prateleira (Shelf Share).

Analisando anualmente os patamares mínimos de excelência destes distribuidores, com benefícios diferenciados para aqueles que proporcionarem um maior grau de alinhamento estratégico com a Syngenta.

Categoria do Distribuidor Tipo de Canal Código no SAP

ESPECIAL Revenda Bandeira Plus

ESPECIAL Cooperativa Cooperativa Especial

ESTRATÉGICA Revenda Bandeira

ESTRATÉGICA Cooperativa Cooperativa Estratégica

BÁSICA Revenda Revenda Básica

BÁSICA Cooperativa Cooperativa Básica

II.1.2 - Benefícios Provenientes da Categorização para os Distribuidores

Uma vez categorizado os respectivos distribuidores, estes terão os seguintes níveis de priorização com relação aos benefícios do alinhamento com a Syngenta:

II.1.2.1 Níveis máximos de Rebates diferenciados conforme a Categoria alcançada:

estes distribuidores estarão elegíveis a receber níveis de Rebates diferenciados, conforme o desempenho alcançado após as avaliações quantitativas e qualitativas que todos serão submetidos ao término de cada ano agrícola (conforme tabelas do item IV.2.2). Ainda haverá

a possibilidade de ganho adicional sobre o % de rebates, conforme condições estabelecidas no item IV.2.3.

128

II.1.2.2 Os Distribuidores, usufruirão da política de margens diferenciada conforme sua Categorização, conforme previsto no PEDSyn no Capítulo VI – Programa de Margens Diferenciadas.

II.1.2.3 Capacitação: Os Distribuidores, usufruirão da Capacitação diferenciada conforme sua Categorização, conforme previsto no PEDSyn no Capítulo III – Capacitação dos Distribuidores Syngenta.. II.1.2.4 Os Distribuidores durante o ano desde que estejam nas categorias Especial e/ou

Estratégica, com adesão superior a US$400.000,00 são elegíveis a participar dos Prêmios Raízes, porém os Melhores Classificados conforme sua pontuação serão premiados,

conforme Capítulo VII – Premio Raízes. II.1.2.5 Os Distribuidores Categorizados como Especiais tem prioridade de implementação dos projetos especiais da Syngenta definidos pelas Áreas de Marketing e Comercial.

129

II.2 - Critérios para Categorização dos Distribuidores

Syngenta

A Syngenta agrupara seus distribuidores anualmente em 3 Categorias. Esta categorização será feita no momento da adesão do distribuidor ao PEDSyn do ano agrícola vigente, e os cálculos que determinam esta categorização além da comunicação aos distribuidores sobre em quais bases cada um deles irá atuar durante o ano.

É de responsabilidade dos Gerentes de Distribuição de cada Unidade de Negócios.

conforme as especificações descritas abaixo nos critérios de Categorização, que determinam o grau de alinhamento destes distribuidores para com os objetivos estratégicos da Syngenta, cada distribuidor poderá ser Categorizado como :

Distribuidores Especiais

Revendas Bandeira Plus

Cooperativas Especiais Distribuidores Estratégicos

Revendas Bandeira

Cooperativas Estratégicas Distribuidores Básicos

Revendas Básica

Cooperativas Básica

II.2.1 - Definição dos critérios para Categorização dos Distribuidores

Os distribuidores serão categorizados conforme os seguintes critérios:

Participação do distribuidor no Mercado – Market Share

Participação Syngenta no Distribuidor – Participação de Prateleira (Shelf Share)

IMPORTANTE: Estes Critérios de Categorização são independentes e eliminatórios. Portanto o não cumprimento de pelo menos um deles acarreta em remoção / classificação final do distribuidor para a Categoria imediatamente inferior a observada.

II.2.2 - 1º Critério: Market Share – MS (F)

II.2.2.1 - Será considerado o território de atuação do distribuidor determinado pela Syngenta.

II.2.2.2 - A participação de mercado será medida através do consumo de produtos Syngenta

por intermédio de cada distribuidor na sua respectiva área de atuação.

II.2.2.3 - O Consumo** total de produtos Syngenta realizado pelo distribuidor no ano anterior

será valorizado a preços do dólar utilizado no VPM (Market price) e o mesmo será utilizado para apuração da Participação de Mercado.

130

II.2.2.4 – O VPM* do Distribuidor é determinado pelo RTV e Gerente Regional de Vendas

durante o evento Semana de Revisão do VPM*, realizada anualmente em cada unidade de negócios.

(*) VPM = é um valor potencial de mercado em US$ por município/cultura. O Departamento de Marketing de cada Unidade de Negócios tem a incumbência de disponibilizar os valores de VPM por município e cultura para a area de Distribuição de cada Unidade, conforme item I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn® do ano corrente e Macro fluxograma. (**) Consumo = Volume de Produtos Syngenta x Preço Reportado médio do comprometimento do RTV

II.2.2.5 – O critério para categorização dos Distribuidores com base no Marketing

Share (MS):

Participação de Mercado (MS): O Distribuidor concordará com a Syngenta uma Participação

de Mercado anual e será medido com base no VPM fechamento do ano vigente.

A partir do percentual de Participação de Mercado obtido no ano vigente, os distribuidores serão categorizados da seguinte maneira:

MS realizado >= MS da Adesão : Categoria Atual + 1 (sobe uma categoria)

MS do ano anterior >= MS realizado < MS da Adesão : Categoria Atual (permanece na mesma

categoria)

MS realizado < MS do ano anterior : Categoria Atual – 1 (desce uma categoria)

IMPORTANTE: Como o consumo é anual, esta participação não poderá ser negociada / modificada ao longo do período da Adesão e como conseqüência também a Categorização.

No caso de distribuidores novos á rede de distribuição Syngenta eles poderão aderir ao programa PEDSyn obrigatoriamente na Categoria Básica, comprometendo-se a atingir a categorização definida com base nos objetivos de compromisso de Adesão (vide item capítulo I.5).

Qualquer exceção as regras definidas neste capítulo pela Syngenta, serão submetidos ao Comitê Nacional de Distribuição. Responsáveis Ações

Área de Marketing

Disponibilizar o VPM definido por Distribuidor e o Consumo valorizado pelo dólar do VPM para os Gerentes de Distribuição de cada Unidade de Negócio conforme previsto no item I.10.

Área de Distribuição

Mensurar a Participação de Mercado (MS) de cada distribuidor com base no VPM.

RTV & Ger. Regional de Vendas

Informar ao distribuidor a Participação de Mercado a ser atingida no ano.

Distribuidor Comprometer atingir a sua Participação de Mercado no momento da Adesão ao PEDSyn.

131

II.2.3 - 2º Critério: Participação de Prateleira (Shelf Share - (F))

É a participação dos produtos da Syngenta no negocio de agro-quimícos do distribuidor Está participação é obtida por dados levantados por empresa especializada contratada pelo Gerente Nacional de Distribuição, antes do inicio do processo de adesão do distribuidor ao

PEDSyn anual.

II.2.3.1 - Será medida a Participação de produtos Syngenta (%) participação de prateleira, no

negocio de agro-quimícos do distribuidor excluindo o Zapp e Glifosatos da analise.

II.2.3.2– A participação de prateleira será determinada por empresa especializada anualmente,

antes do inicio da Adesão do distribuidor.

II.2.3.3 – A tabela abaixo demonstra a composição da Participação de Prateleira exigida para

cada cultura majoritária/categoria.

(Syn=1ª, Syngenta é o primeiro fornecedor de defensivo neste distribuidor)

Responsáveis Ações

Gerente Nacional de Distribuição

Contratar auditoria externa para levantar dados para o cálculo de Participação de Prateleira.

Auditoria externa

1)Solicitar ao distribuidor o Relatório de Movimentação Anual. 2)Calcular o valor total (US$) movimentado, excluindo a venda dos produtos Zapp e Glifosato. A partir deste valor, calcular a Participação de Prateleira do distribuidor. 3)Verificar se houve qualquer venda no mercado paralelo e prática de preço. Caso haja, cumprir as penalidades para estas situações.

Marketing da Unidade de Negócio + Gerente Nacional de Distribuição

A partir da Participação de Prateleira, definir a tabela de categorização do distribuidor.

Gerente de Distribuição da Unidade de Negócio

Cruzar os dados de percentual de Participação de Prateleira com a tabela. A partir dos 2 critérios definidos (Participação de Mercado e de Prateleira), informar o distribuidor sua categoria, sendo que prevalecerá a menor categoria definida.

132

II.3 - Regras e Procedimentos Gerais para

Categorização :

II.3.1 - Regras aplicáveis:

Todos os critérios de Categorização definidos no PEDSyn poderão ser modificados, a critério da Syngenta, sem previa autorização dos distribuidores participantes. Preferencialmente as modificações são realizadas no inicio de cada período agrícola antecedente ao período de Adesão.

O Distribuidor inscrito em uma Categoria no momento da Adesão ao PEDSyn, (deve ser a categoria atual do distribuidor obrigatoriamente) estará concorrendo ao Prêmio de Rebates desta Categoria conforme descrito no item IV.2.2 e IV.2.3. As margens sugeridas, referente a esta Categoria, estão efetivadas enquanto o Distribuidor permanecer nesta mesma Categoria.

Ao final do período (31/12 do ano vigente), caso o Distribuidor não atenda aos requisitos de sua Atual Categoria, receberá apenas o prêmio de Rebates da Categoria atingida, isto no caso de que o mesmo tenha cumprido os requisitos mínimos para receber o Prêmio de Rebates desta última Categoria, conforme capítulo IV.2.2, IV2.3 e IV.4.5.d.1..

IMPORTANTE: Portanto para Categorização de Distribuidores no momento da Adesão anual

ao PEDSyn fica determinado que o Distribuidor somente poderá se inscrever no PEDSyn na categoria em que já estiver Categorizado, não sendo permitido a mudança para categoria superior durante a vigência da adesão. Após a avaliação anual o Distribuidor será Categorizado novamente.

Documentos suportes:

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos

RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox

Reg. Filial Reg. Nac.

VPM Valores de MS por Distribuidor Sim Sim Sim

Shelf Share

Lista de produtos a base de glifosato e Zapp para exclusão

da medições de Shelf Share

Shelf Share

Relatório da auditoria comprovando a medição do

Shelf Share

x x x Não Sim Sim Sim

Shelf

Share

Relatório de movimentação

anual de produtos

x Não Sim Sim Não

133

Fluxogramas

II.2.2 - 1º Critério: Market Share – MSP

II.2.3 - 2º Critério: Shelf Share

134

135

Capitulo III – Capacitações dos Distribuidores

Syngenta

Capacitações dos Distribuidores Syngenta

136

III.1 – Regras de Capacitação e Classificação dos

Distribuidores (F)

III.1.1 – Definição de Capacitação de Distribuidores:

São todas as consultorias e treinamentos anuais necessários de serem realizados aos Distribuidores Syngenta para o cumprimento dos indicadores de desempenho a partir de agora chamados simplesmente de KPIs Qualitativos anualmente determinados e descritos no PEDSyn (Capítulos III e IV).

A capacitação também consta de um plano anual personalizado de aprimoramento e desenvolvimento para cada um destes distribuidores, que serão mensuradas por uma avaliação inicial e outra no final de um período pré-determinado.

III.1.2 – Definição de Avaliação Qualitativa de Distribuidores:

Os distribuidores serão avaliados qualitativamente no inicio e no final de cada período.Com base na avaliação qualitativa inicial (diagnóstico) será determinado entre consultoria Syngenta e Distribuidor o Plano Individual de Capacitação que melhor atende a necessidade de evolução deste Distribuidor. com base em sua categoria.

III.1.3 - Objetivos do Processo de Capacitação:

Este processo de capacitação está focado no aprimoramento Qualitativo dos distribuidores, que possibilitará uma melhoria no desempenho Quanlitativo de cada um destes.

O Programa de Capacitação visa fornecer anualmente os meios, e as ferramentas mais apropriadas, para cada Distribuidor conforme sua categoria, na forma de;

1) Avaliações (diagnostico) 2) Treinamentos e 3) Consultorias

Objetiva-se auxiliar cada Distribuidor integrante da rede de distribuição Syngenta das

categorias Estratégicas e Especiais a identificarem e corrigir suas deficiências, no intuito de que possam ser mensurados como:

Altamente Focada Diferenciação em Produtos e Serviços Extração Máxima de Valor Alta Performance Financeira

III.1.4 – Forma de Implementação e Distribuidores que serão Capacitados Qualitativamente:

Do universo total de distribuidores que comercializam nossa linha de produtos, somente aqueles que forem Categorizados como sendo distribuidores Especiais e os Estratégicos terão o beneficio de serem Capacitados no PEDSyn.

Todo o trabalho de capacitação qualitativo (avaliações, consultorias e treinamentos)

será realizado por intermédio de uma empresa de consultoria externa com contrato de

137

exclusividade com a Syngenta para esta finalidade, indicada pelo Gerente Nacional de Distribuição e aprovada pelo Comitê Nacional de Distribuição.

138

O Processo anual de Capacitação obedecerá as etapas abaixo, conforme sugestão de períodos de realização:

O modelo de Capacitação dos Distribuidores será aplicado da seguinte forma:

1. Consultoria Tradicional: trabalho realizado na sede do distribuidor seguindo os

modelos pré-estabelecidos pelo PEDSyn (8 horas) 2. Consultorias Seqüenciais: trabalhos seqüenciais, de maior complexidade, que

demandam até três consultorias de 8 horas para serem concluídos. O consultor entrega o processo implementado

3. Consultorias Personalizadas: não aparecem no menu do PEDSyn e são

desenvolvidas sob medida de acordo com a necessidade do distribuidor (8 horas)

4. Treinamento em Grupo: realizado em um ponto estratégico, agrupando vários

distribuidores, visando capacitar e/ou reciclar funcionários e dirigentes dos distribuidores

O volume de capacitações que serão realizadas com os distribuidores estão definidas conforme quadro abaixo:

139

Obs.:Será necessária a nomeação do Consultor Líder para cada Distribuidor,pela consultoria, sendo o mesmo responsável pelo processo, qualidade e implementação das

consultorias aplicadas no distribuidor, além de ser o contato entre a empresa de consultoria e o Distribuidor.

IMPORTANTE: Os serviços de Capacitação previstos no PEDSyn são de

aplicabilidade obrigatória* aos Distribuidores Syngenta e lhes será descontado do total

de prêmio de rebates (conforme tabela acima ou limitado a R$60.000,00, dos dois o menor), caso os Distribuidores sejam elegíveis ao prêmio no final do ano agrícola (conforme previsto no Capítulo IV – Programa de Rebates)

III.1.5 – (*) Exceções na Aplicabilidade de Capacitação Distribuidores:

Para adesões aprovadas pelo Comitê Nacional de Distribuição, com consumo inferior a US$400,000,00, não serão realizadas e cobradas consultorias de capacitação.

III.2.3 – Resultado das avaliações qualitativas

Será disponibilizado pela empresa contratada pela Syngenta, arquivo em formato eletrônico para carga e atualização do Sistemas Syngenta.

Documentos suportes:

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos

RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox

Reg. Filial Reg. Nac.

Arquivo eletrônico para carga

nos Sistemas da Syngenta

Sim Sim Sim Sim

Relatório da auditoria externa Sim Sim Sim Sim

Plano individual de capacitação

(apresentado em powerpoint pela consultoria na filial)

x x x Não Sim Sim

140

Fluxogramas

III.1 –. Regras de Capacitação e Classificação dos Distribuidores (F)

III.2 - IAD – Instrumento de Avaliação dos Distribuidores (F):

141

142

Capitulo IV – Programa de Rebates

Programa de Rebates

Áreas responsáveis pela Atualização: Gerência Nacional de Distribuição Diretoria Comercial Diretoria de Marketing Diretoria Financeira

143

144

IV.1 – Apresentando o Programa de Rebates

IV.1.1 - Objetivos:

Proporcionar um retorno auto-sustentável efetuado por intermédio da Syngenta aos Distribuidores e suas respectivas equipes de funcionários, expresso em porcentagens sobre o consumo anual.

Recompensar o alinhamento estratégico definido pelas Categorizações, Capacitações e avaliações quantitativas e qualitativas obtida de cada um dos Distribuidores envolvidos no PEDSyn.

Diferenciar os Rebates proporcionados pela Syngenta aos seus distribuidores, conforme a Categoria (ESPECIAL, ESTRATÉGICO e BÁSICA) que cada distribuidor se habilitar ao termino do período de Adesão à nossa política de distribuição – PEDSyn.

Diferenciar também dentro de cada Categoria os pagamentos que serão diretamente proporcionais à pontuação alcançada pelos Distribuidores ao término do período definido onde cada agrupamento de objetivos Qualitativos (e) Quantitativos estará determinada numa matriz de pontuação e o cruzamento dos pontos, dará a classificação e o respectivo Rebate que o Distribuidor terá direito dentro da Categoria a qual o mesmo pertencer.

IV.1.2 - Quadro Geral do Programa de Rebates para todas as Categorias de Distribuidores:

IV.1.2.a. Para os distribuidores das Categorias Especial, Estratégica e Básica

IMPORTANTE: Para que haja direito ao prêmio de Rebates é necessário uma pontuação

mínima Quantitativa e Qualitativa de 5.000 pontos no IAD para os distribuidores Categorizados como Especial e Estratégico & Pontuação mínima de 5.000 pontos no IAD Quantitativo para os distribuidores Categorizados como Básicos, conforme itens IV.3.4 e . IV.3.5

145

IV.2 - Processo de definição dos % para Provisão e

Pagamentos dos Rebates (F):

IV.2.1 – Definição de Atividades, Critérios e Responsáveis

FUNÇÃO AÇÃO

Diretor de MKT Brasil Encaminhar ao Gerente de Distribuição Nacional a lista de produtos não elegíveis para pagamento de rebates.

Diretor de MKT Brasil Informar ao Gerente de Distribuição Nacional quais programas de MKT deverão ser elegíveis para pagamento de rebates e as regras que devem ser consideradas para efetuar o cálculo.

Gerente Nacional de Distribuição

Define junto as diversas áreas as regras que possibilitam o cálculo quantitativo e qualitativo no PEDSyn e sugere as tabelas % para pagamento de rebates

Diretor Comercial

Informar o Gerente de Distribuição Nacional os programas e políticas de premiação . Informar ao Gerente de Distribuição Nacional o % de consumo mínimo a partir do qual o distribuidor se torna elegível a pagamento de rebates.

Diretor Comercial & Financeira

Aprovam os % definidos para pagamento de rebates e submetem ao Diretor Geral

IV.2.1.a. Marketing através do Diretor de Marketing encaminha ao Gerente de

Distribuição Nacional, a lista de produtos não elegíveis para pagamentos de rebate, conforme previsto no item “I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn do ano corrente e Macro Fluxograma:”.

IV.2.1.b. O Diretor de Marketing Brasil informa ao Gerente Nacional de Distribuição

quais programas de marketing deverão ser elegíveis para pontuação quantitativa para efeito de cálculo de rebate e as regras que devem ser consideradas para efetuar o mencionado cálculo. Caso não forem definidos programas específicos, será considerado como programa único os produtos classificados como de crescimento pelo Diretor de Produtos & Portfolio, conforme previsto no item “I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn do ano corrente e Macro Fluxograma:”.

IV.2.1.c. O Gerente Nacional de Distribuição submete a Diretoria Comercial para

aprovação antes da primeira reunião anual com os distribuidores realizada nas

Unidades de Negocio, os programas e políticas de premiação previstas no PEDsyn do ano vigente (como por exemplo o % ou Valor de consumo mínimo a partir do qual o

distribuidor se torna elegível a remuneração do rebate).

IV.2.1.d. O Gerente Nacional de Crédito com aprovação do Diretor Financeiro informa ao Gerente Nacional de Distribuição quais os KPI’s no SARISC que deverão ser elegíveis para pontuação para efeito de cálculo de rebate, conforme previsto no item “I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn do ano corrente e Macro Fluxograma:”.

IV.2.1.e. O Gerente Nacional de Distribuição em conjunto com as diversas áreas da

Companhia considerando os objetivos estratégicos (KPI’S) da Syngenta estabelece as regras que possibilitam o calculo quantitativo e qualitativo no programa do PEDSyn.

IV.2.1.f. O Gerente de Distribuição Nacional sugere através de tabelas os percentuais

a serem praticados para pagamento do Rebate de acordo com a categoria e pontuação

146

de cada Distribuidores. Estas tabelas deverão ser aprovadas pelo Diretor Comercial e Diretor Financeiro com autorização final do Diretor Geral. (conforme tabelas em vigor no “Capítulo IV – Programa de Rebates, item IV.2.9 - Tabela com as Porcentagens Aprovadas de Rebates conforme a Categoria & Tipo de Distribuidor”).

IV.2.1.g. Após a autorização mencionada no item anterior, a área financeira

(Controladoria de Negócios), irá cadastrar os percentuais no sistema SAP por categoria de Distribuidores na transação VK11, tipo de condição ZRBT, conforme

item “capítulo IV – Programa de Rebates : Processo de Provisionamento mensal”):

IV.2.1.h. Os percentuais estipulados para pagamento dos rebates conforme a

Categorização e cruzamento das informações na matriz de pontuação qualitativa e quantitativa poderão ser alterados a critério exclusivo e soberano da Syngenta sem consulta prévia aos Distribuidores.

IV.2.2 - Tabela com as Percentagens Aprovadas de Rebates conforme a Categoria & Tipo de Distribuidor:

Os distribuidores poderão receber em Rebates ao término do ano agrícola um bônus de Rebate que será especifico para cada Categoria/Tipo de Canal e conforme a pontuação obtida na matriz de pontuação qualitativa e quantitativa para cada distribuidor individualmente onde será calculado o valor a ser pago conforme a “Base de Cálculo de Rebates” (vide Item IV.3.1) final computado multiplicado pelos percentuais determinados

nos gráficos abaixo:

Categoria do Distribuidor Tipo de Canal Código no SAP

ESPECIAL Revenda Bandeira Plus

ESPECIAL Cooperativa Cooperativa Especial

ESTRATÉGICA Revenda Bandeira

ESTRATÉGICA Cooperativa Cooperativa Estratégica

BÁSICA Revenda Revenda Básica

BÁSICA Cooperativa Cooperativa Básica

147

148

IV.2.3 - Objetivo Estratégico 2006

O Distribuidor elegível nos demais KPI-s para recebimento do rebates, que atingir objetivo específico de Inseticidas (o objetivo previsto na Adesão acrescido de 10%) receberá 1 ponto percentual a mais de rebate sobre todo o volume comprado elegível (sobre todos os produtos a que se aplica o programa de rebate), conforme tabela abaixo:

IV.2.4 – Incentivo a mudança de categoria (Categorização dos Distribuidores)

Objetivando o desenvolvimento dos Distribuidores elegíveis nos demais KPI-s para recebimento do rebates, as Revendas que atingirem uma categoria superior a atual (definida da Adesão ao PEDSyn), serão acrescidos o % de rebate atingido, conforme a Matriz Qualitativa/Quantitativa em 2 pontos percentuais.

Por exemplo; uma revenda concorreu como Categoria Estratégica e alcançou

Categoria Especial, receberá 2 pontos percentuais a mais no rebate que alcançou. Para as Cooperativas também é oferecido o mesmo incentivo, porém o % de rebate

a ser acrescido será de 1 ponto percentual.

149

IV.3 – Critérios para Participação e Apuração de

valores para Pagamento no Programa de Rebates :

Poderão participar do programa de PEDSyn os distribuidores que realizaram Adesão ao programa PEDSyn, conforme previsto no item capítulo V – Regras de Adesão e tiverem

para o ano, um objetivo de consumo dos produtos elegíveis da linha Syngenta no mínimo de US$ 400.000, ou o valor estabelecido oficialmente por cada Unidade de Negócios desde que não seja inferior ao valor acima referido.

Excepcionalmente poderão ser considerados Distribuidores com um consumo

inferior ao valor acima estipulado e mediante a solicitação com justificativas do Gerente Regional de Distribuição da Unidade de Negócio ao Gerente Nacional de Distribuição com as aprovações correspondentes do Diretor Comercial. Para fins de pagamento de rebates, os distribuidores com consumo inferior ao mínimo estipulado recebera como categoria Básica.

Nos casos de novos distribuidores, deverá ser solicitada a autorização ao Gerente

Nacional de Distribuição e Diretor Comercial para incluí-lo em uma das três categorias

definidas no PEDSyn considerando o potencial de participação no mercado. O cálculo dos valores a serem pagos ao Distribuidor, se cumpridos os objetivos

incluídos na Adesão ao PEDSyn é realizado da seguinte forma:

IV.3.1 - Determinação do Valor do Prêmio de Rebates:

As informações a seguir, são válidas para apuração dos valores e provisionamento do Prêmio de Rebates, sendo realizadas e controladas pelo Sistema de Rebates e pelo SAP, conforme descrito no item IV.4.5 .

IV.3.1.a. Será aplicado o percentual atingido na matriz Quantitativa e Qualitativa,

definido no item “capítulo IV.2.2 - Tabela com as Percentagens Aprovadas de Rebates conforme a Categoria & Tipo de Distribuidor”:, sobre o valor identificado como “Base de Cálculo” para fins de Rebates, apurado para cada Distribuidor, conforme sua

Adesão ao PEDSyn: IV.3.1.b. Base de Cálculo (BC) = { Vendas realizadas no ano corrente* (VE²) (-)

Impostos (IP) (-) Juros Financeiros cobrados para vendas a prazo (JF) (-) Devoluções do ano corrente* de produtos das vendas do próprio ano (DVA) (-) Operações com Produtos definidos como inelegíveis (PI¹) (-) Acordos Comerciais (AC) }

(*) O ano corrente, corresponde ao período em vigor da Adesão ou ano fiscal de 01 de janeiro a 31 de dezembro. (VE²) Os valores de Vendas que compõem a base de Rebates poderão ser ajustadas anualmente no momento da apuração do Prêmio de Rebates, após a apuração do Consumo total atingido pelo Distribuidor, conforme previsto no “item IV.3.2 - Ajuste a Base de Cálculo de Rebates por limitação de consumo” (PI¹) vide item IV.3.7– Produtos inelegíveis para pagamento de Rebates

IV.3.1.c. A “Base de Cálculo” ainda será deduzida, das devoluções (DVP) ocorridas

no ano seguinte (até a data de corte definida no item “capítulo I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn® do ano corrente e Macro fluxograma:”) referentes ao ano

corrente de vigência da Adesão e anos anteriores. As devoluções que ocorrerem no

150

ano seguinte, referente as vendas realizadas naquele período, deduzirão o prêmio de rebates do próximo exercício, caso o Distribuidores faça nova Adesão.

IV.3.1.d. O resultado deve ser multiplicado (x) pelo % (%-ATG) de rebates atingido

(categoria Distribuidores/performance quantitativa e qualitativa), obtendo o valor de “Prêmio Atingido de Rebate” (PAR).

IV.3.1.e. Os valores de prêmio apurados como Rebates, serão ainda descontados de

Adiantamentos (AD) que por ventura tenham ocorrido durante o ano corrente, despesas com Capacitação (CP) de Distribuidores(**), despesas com projeto de focalização (para os distribuidores que aderiram ao programa) e outras gastos pré-acordados com os Distribuidores Syngenta (vide “item IV.4.5:”), apurando o Prêmio líquido de Rebates (PLR).

(**) Os valores de Capacitação de Distribuidores para o ano vigente do PEDSyn, estão definidos no “capítulo I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn® do ano corrente e Macro fluxograma:”. Atualmente são descontados o limite de 15% sobre o valor do Prêmio de Rebates para Distribuidores Categorizados como Especiais e 20% para Estratégicos ou o teto de R$60.000,00.

IV.3.1.f. O Prêmio líquido de Rebates, será corrigido por juros (JU) e critérios iguais

aos utilizados pela Syngenta para vendas a prazo, desde 01 de janeiro do ano corrente até a data de pagamento dos Rebates (caso o critério de vendas da Syngenta utilize juros fora o mês ou juros simples, os mesmos critérios serão utilizados). Caso ocorram pagamentos parciais (PP) neste período, os mesmos também serão corrigidos até a data de pagamento total do Prêmio de Rebates.

A fórmula conceitual para cálculo do Rebates esta definida como :.

BC = { VE – IP – JF – DVA – PI – AC } (Base de Cálculo) PAR = { (BC – DVP) x %-ATG } (Prêmio Atingido de Rebates) PLR = PAR – AD – CP (Prêmio Líquido de Rebates) PLR Corrigido até o pagamento ={ (PLR) x (1+(PLR x JU)) } – {(PP) x (1+(PPxJU))} BC = Base de Cálculo VE² = Vendas realizadas no ano corrente* IP = Impostos JF = Juros Financeiros cobrados para vendas a prazo DVA = Devoluções do ano corrente* de produtos das vendas do próprio ano PI¹ = Operações com Produtos definidos como inelegíveis AC = Acordos Comerciais (provenientes de realinhamentos de preço) } DVP = devoluções ocorridas no ano seguinte até a data de corte %-ATG = % de rebates atingido PAR = “Prêmio Atingido de Rebate”

AD = Adiantamentos que por ventura tenham ocorrido durante o ano corrente PLR = Prêmio líquido de Rebates

JU = juros com critérios iguais aos utilizados pela Syngenta para vendas a prazo PP = pagamentos parciais do período

151

IV.3.2 – Ajuste na Base de Cálculo de Rebates por limitação de consumo:

O cálculo do Prêmio de Rebates a ser pago conforme o mencionado no item IV.3.1 - Determinação do Valor do Prêmio de Rebates, sobre o total de vendas de produtos elegíveis

em R$, limitando a premiação em até 120 % do objetivo / comprometimento de consumo constante na Adesão ao PEDSyn conforme a formula:

Consumo Valor * = (Ei +V - Ef) + FD (+ou-) TS (+ou-) DD + VF Ei = estoque inicial em 01 de janeiro de cada ano. V = vendas realizadas pela Syngenta ao distribuidor. Ef = estoque final em 31 de dezembro de cada ano no distribuidor. FD = vendas Faturadas diretamente pela Syngenta na área do distribuidor. TS = Trocas de produtos via Sementeiros. DD = Vendas para agricultores com Duplo Domicilio. VF = Vendas de outras Unidades de Negócios Syngenta no mesmo distribuidor.

*Fica definido como Consumo Valor o consumo Volume multiplicado pelo preço reportado em dólares (conforme Cenário de Comprometimento desenvolvido pela Syngenta).

A equivalência para redução da base de vendas (compras realizadas) será: VE² = { BC / (Consumo realizado / Consumo Objetivo) } x 1,2

IV.3.3 – A data limite para efetivação do pagamento dos Rebates de 2006 está determinada por Unidade e por cultura :

Cabe a cada Unidade de Negócios da Syngenta a definição de datas para pagamento dos prêmios totais ou parcialmente, não ultrapassando a data de 30 de novembro de 2007.

Se após esta data o Distribuidor mantiver pendências financeiras referentes ao exercício de 2006 ou anos anteriores, o mesmo perderá o Rebate acumulado de 2006 (também serão considerados os títulos prorrogados como pendências financeiras).

Para efeito de baixa ou reversão das provisões financeiras serão mantidos os valores até a data de 31/12/2007 para contemplar os casos que porventura tiverem as documentações

utilizadas para pagamento incompletas. Para os anos subseqüentes o Gerente de Distribuição de cada Unidade de Negócios definirá, conforme previsto no item “capítulo I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn® do ano corrente e Macro fluxograma:” enviará anualmente um documento oficial ao Departamento Financeiro da Syngenta atualizando as respectivas datas para o estabelecimento dos pagamentos.

IMPORTANTE: O Gerente Regional e Nacional de Distribuição são responsáveis por garantir

o cumprimento dos prazos estabelecidos acima.

152

IV.3.4– Definição dos KPI’s Quantitativos para o Ano Agrícolas 2006/2007:

Os Distribuidores terão sua avaliação realizada pela mensuração dos seguintes KPI’s abaixo descritos, extraídos do SAP & SARISC da Syngenta, onde o fator de corte será de 5.000 pontos:

IV.3.4.a. Consumo de produtos/programas de crescimento determinados pelo

Marketing da Syngenta e mensurados em sistemas/processos autorizados. IV.3.4.b. Consumo Total de produtos extraído do SAP IV.3.4.c. Avaliação do SARISC fornecido pelo Departamento Financeiro da Syngenta. IV.3.4.d. Consumo de focalização produtos extraído do Sistema de Focalização.

IV.3.4.e. Se o item da avaliação quantitativa de consumo não se aplicar a principal cultura do Distribuidor, a pontuação será distribuída entre os outros itens do mesmo pilar.

IV.3.4.f. Para o Distribuidor COM Projeto Focalização deverá atingir no mínimo

5.000 pontos nos seguintes KPI’s:

IV.3.4.g. Para o Distribuidor SEM Projeto de Focalização deverão atingir no mínimo 5.000 pontos nos seguintes KPI’s:

153

Para os anos subseqüentes manter-se-ão as regras definidas conforme descrito para o ano agrícola de 2006/07 até que outras resoluções sejam autorizadas pelo Gerente Nacional de Distribuição.

154

IV.3.5– Definição dos KPIs Qualitativos para o Anos Agrícolas 2006/2007

Os KPIs Qualitativos definidos para os anos agrícolas irão variar ao longo dos anos e estão diretamente relacionados aos objetivos estratégicos da Syngenta para com sua rede de distribuidores. Os bônus dos “Rebates” estão diretamente relacionados aos processos de Capacitação que os distribuidores serão submetidos e avaliados ao longo do ano agrícola.

IV.3.6– Exceções para mensuração dos KPI’s – vendas a redistribuidores

Para as Revendas que atendem somente Redistribuidores, em múltiplas áreas, não acessando diretamente os consumidores, não será utilizado o critério de ponderação do VPM na área de atuação do Distribuidor. Somente o Revendedor AGROSS da Unidade de Campinas tem esta exceção aprovada

conforme segue abaixo: A Categorização se fará analisando os seguintes critérios IV.3.6.a Shelf Share - Participação Syngenta no Distribuidor, utilizando a mesma tabela

ou métrica que utilizamos para as Cooperativas IV.3.6.b Os possíveis Rebates caso atenda aos KPIs Quantitativos e Qualitativos

validos para todos os distribuidores do Grupo AGROSS serão calculados conforme a tabela abaixo:

155

156

IV.3.7– Produtos inelegíveis para pagamento de Rebates

Anualmente é definido pela Diretoria de Marketing, durante a reunião Marketing Breafing e aprovado pela Diretoria Comercial os produtos que não serão considerados na composição da Base de Cálculo para pagamento de Rebates. A lista é composta pelos produtos :

Além da lista mencionada acima os produtos adquiridos de terceiros e comercializados pela Syngenta também não serão contemplados para pagamento de rebates.

Org.

vendas Material Familia Embalagem

Dt. Fim

Validade

AG50 30945 ACTARA 250 WG ACTARA 250WG 6X8X67G 31.03.2007

AG50 19202 ACTARA T ACTARA PLUS 8X6X23 G 31.03.2007

AG50 625116 COBRE COBRE SANDOZ BR 6X3**** 31.03.2007

AG50 625175 COBRE COBRE SANDOZ BR 25 KG 31.03.2007

AG50 629154 COBRE COBRE SANDOZ BR 18X1 31.03.2007

AG50 187127 GESAPAX 500 CG

GESAPAX 500 CIBA GEIGY

4X5 31.03.2007

AG50 187135 GESAPAX 500 CG

GESAPAX 500 CIBA GEIGY 20

L 31.03.2007

AG50 523534 GESAPAX 500 CG GESAPAX 500 CG BULK 31.03.2007

AG50 570338 GESAPAX GRDA GESAPAX GRDA 10 KG 31.03.2007

AG50 24496 CUPROGARB CUPROGARB 31.03.2007

AG50 570346 GESAPAX GRDA GESAPAX GRDA 20 KG 31.03.2007

AG50 25942 KRISMAT KRISMAT 4X5 31.03.2007

AG50 XAV177 NIMBUS NIMBUS 4X5 31.03.2007

AG50 XBN881 NIMBUS NIMBUS 12x1 **** 31.03.2007

AG50 21033 PRIMEPLUS PRIMEPLUS 12X4X250ML 31.03.2007

AG50 630721 PRIMEPLUS PRIMEPLUS BR 12X1 31.03.2007

AG50 24636 RECOP RECOP 25 KG BR 31.03.2007

AG50 27399 RECOP RECOP 10X1 31.03.2007

AG50 199554 RECOP SEMENTE SG821 31.03.2007

AG50 625051 RECOP RECOP 10X1 31.03.2007

AG50 625060 RECOP RECOP 25 KG 31.03.2007

AG50 199552 sementes sementes 31.03.2007

AG50 199553 sementes sementes 31.03.2007

AG50 199555 sementes sementes 31.03.2007

AG50 15286 THIOVIT THIOVIT JET 25 KG 31.03.2007

AG50 18056 THIOVIT THIOVIT JET 25 KG 31.03.2007

AG50 25658 THIOVIT THIOVIT 25 KG - NAC 31.03.2007

AG50 625574 THIOVIT THIOVIT SANDOZ 25 KG**** 31.03.2007

AG50 625582 THIOVIT THIOVIT SANDOZ 10x2 **** 31.03.2007

AG50 XAN792 ZAPP ZAPP 4X5 **** 31.03.2007

AG50 XAN810 ZAPP ZAPP 12X1 **** 31.03.2007

AG50 XAN815 ZAPP ZAPP 20 LITROS **** 31.03.2007

AG50 25033 ZAPP QI ZAPP QI 4x5 lt 31.03.2007

AG50 25034 ZAPP QI ZAPP QI 20 lt 31.03.2007

AG50 XBP345 ZAPP QI ZAPP QI 4x5 lt 31.03.2007

AG50 XBP365 ZAPP QI ZAPP QI 20 lt 31.03.2007

157

A lista com os produtos definidos como inelegíveis é cadastrada no SAP para cálculo automático pelo Controller Comercial através da transação ZV246.

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IV.4 - - Rebates - Controles e Procedimentos para

Provisão, Antecipações, Pagamentos parciais e totais

IV.4.1 - Processo de Provisionamento de Rebates (F):

Dentro do conceito geral do Rebates, ou seja, como redutor de vendas por trazer benefícios diretos aos Distribuidores, deverão ser considerados valores totais que atendam ao Programa PEDSyn.

Estes valores deverão estar identificados nos registros contábeis / gerenciais como: Capacitação (corresponde a parcela direcionada com o desenvolvimento / capacitação do Distribuidor) e Rebates (correspondente a parcela direcionada ao Distribuidor, conforme previsto no item IV.2.2 até IV.2.4), aplicando para cada caso os percentuais definidos.

IV.4.2 - Políticas e Princípios Associados

Diversas políticas, princípios, normas e regras orientam as atividades e controles para pagamento de Rebates, as quais estão incluídas nos diferentes documentos mencionados a seguir:

Incluem-se no presente procedimento políticas, princípios, normas e regras cujo cumprimento é considerado básico para desenvolver as atividades e controles de forma completa e correta.

Effetive Financial Control Within Syngenta - ICM (Internal Control Manual-3):

As políticas gerais da Empresa concernente ao controle das Provisões, encontram-se no ICM (Internal Control Manuals) Vol.3.... do princípio:

“As provisões surgem como resultado da introdução de programas que são planejados e controlados pela Administração, que afete materialmente ou o âmbito de negócio empreendido ou a maneira em que aquele negócio é administrado” (Reestructuring, Cap. 16 – Caput).

“Provisão para eventos futuros incertos, onde o negócio tem uma obrigação atual que será adaptada ao futuro.” (Other Provisions, Cap. 16 – Caput).

A numeração dos itens abaixo corresponde aos itens do Internal Control Manual-3.

Item 3.1.1 – Responsabilidade para autorizar descontos, rebates, entregas livres de cobranças

(amostras), ou outro tipo de diferenças em relação aos termos normais de negócios, devem estar claramente delegadas e estabelecidas.

As vendas devem ser monitoradas para assegurar que os valores acumulados por Distribuidores referentes ao rebates, descontos etc., não resultem em margens de resultado inapropriadas.

Item 3.7.1 – Limites de autoridade devem estar estabelecidos para valores ou direitos concedidos

a Distribuidores, para autorização de pagamentos ou para contrair obrigações em conseqüência de programas de marketing ou rebates.

Quando os cálculos dos programas de Marketing ou Rebates são efetuados automaticamente sobre tabelas com dados parametrizados no sistema, testes periódicos que garantam a integridade dos dados e o completo registro das operações devem ser realizados (Acesso para parametrização autorizado).

Mudanças nos dados das tabelas utilizados para cálculo automático de direitos, obrigações ou pagamentos de rebates, devem ser autorizados de acordo com os limites estabelecidos na Delegação de Autoridade (Controle de acessos ao sistema).

159

Quando os cálculos dos programas de Marketing ou Rebates são efetuados manualmente a gerência deve estabelecer controles e revisões que assegurem a correção dos cálculos e registros, assim como os pagamentos devem ser efetuados somente em benefício do Distribuidores correto.

Item 3.7.2 – Os valores devidos referentes aos programas de Marketing , Rebates, etc., devem

estar corretamente registrados e identificados nas contas contábeis ou gerenciais correspondentes.

Item 3.7.3 – Os valores devidos referente aos programas de Marketing ou Rebates, devem estar

bloqueados para pagamento. Este bloqueio somente será removido na ocorrência das seguintes hipóteses: (i) desde que a venda originária do referido valor seja efetivamente paga para a Syngenta; (ii) desde que não exista nenhum novo débito do Distribuidor vencido. Isto significa: As vendas do ano anterior que originaram o valor de Rebates a pagar devem estar totalmente liquidadas dentro do prazo acordado com o Distribuidor. Fica assegurada a prerrogativa da Syngenta de descontar do valor a pagar ao distribuidor parte ou a totalidade das novas vendas realizadas pela Syngenta ao distribuidor no ano em curso.

Item 3.7.5 – Os pagamentos devem ser realizados aplicando-se a legislação e regulamentação

fiscal correspondente em relação à documentação, retenção e recolhimento de impostos pertinentes. O pessoal da área responsável por estes pagamentos devem receber informação e treinamento em relação a estas obrigações.

O sumário referente pagamento de comissões e Rebates, saldos contáveis e gerenciais devem ser revisados pela gerência mensalmente, documentando e evidenciando este tipo de revisão

Item 11.2.1 – Legal and Litigation: – Os contratos que indicam acordos ou compromissos devem

necessariamente ser revisados pelo Departamento Jurídico antes de ser assinado pelos procuradores autorizados. (Os contratos de Adesão ao Programa de Rebates assinado pelos Distribuidores e Syngenta, seguem modelo preparado e revisado pelo depto. Jurídico, e está parametrizado no Sistema de Rebates onde são realizadas as transações referentes ao PedSyn – Rebates. A assinatura dos mesmos está delegada a: RTV, Gerente Regional, Gerente de Distribuição, Gerente Comercial da Unidade de Negócios e Distribuidor Syngenta).

item 11.2.2 – Legal and Litigation: – Cópias de todos os contratos ou acordos legais devem

ficar arquivados na unidade de negócio. (Anualmente, uma vez concluído o processo de Adesão dos Distribuidores ao PedSyn – Rebates, os Controllers de Unidade de Negócios (PIC) encaminham a área de Controladoria de Negócios um extrato contendo a lista de Contratos de

Adesão onde constam os detalhes da negociação realizada, oficializando que os Contratos foram conferidos na Filial).

item 11.4.2 – Legal and Litigation: – As provisões realizadas devem ser registradas de acordo com a Política incluída no “Syngenta Group Accounting Manual, 1.1.1.1 Revenue Deduction, e Sales Analysis – Form IS02, Direct Deduction”, e o Procedimento 304123013_P_03 – Controles de Provisões elaborado pela Controladoria de Negócios – Reporting.

Item 16.2.1 – Legal and Litigation: “Fornecer as informações com orientação em procedimentos

para assegurar que todos os acordos legais e contratuais são corretamente autorizados conforme autoridades apropriadas anunciadas e com documentação correspondente”.

Item 16.2.3 - Legal and Litigation: “Todas as obrigações reais e contingentes surgindo de acordos

legais, contratuais e litígio estão apropriadamente registrados nas contas do Grupo”.

Item 16.4.1 – Legal and Litigation: “A identificação e captura de todas as obrigações necessitam

ser registradas em provisões nas declarações financeiras”.

160

IV.4.3 - Processo de Provisionamento mensal:

Os prazos previstos para que os Distribuidores realizem a Adesão ou não ao PEDSyn, estão previstos no item I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn do ano corrente A provisão

será realizada em da seguinte forma;

Mensalmente é realizada a provisão tomando como base em todos os tipos de clientes (categorias elegíveis ao pagamento de rebates).

Esta definido no capítulo II – Categorização dos Distribuidores Syngenta e capítulo IV.2.2 – Tabela com percentagens aprovadas de rebates conforme categoria & tipo de distribuidor, através da

Categorização dos Distribuidores qual o percentual máximo que será pago aos Distribuidores que aderirem ao Programa. Os percentuais definidos são registrados no SAP através da transação VK11 – Criar Registros de Condição, na condição ZRBT – Rebate pela Controladoria de Negócios

Todas as operações de venda e suas respectivas devoluções realizadas para Distribuidores categorizados (vide capítulo II – Categorização dos Distribuidores Syngenta), serão consideradas

para compor a base de cálculo e constituição da provisão,

A composição da base de cálculo para provisão e critérios para pagamento do Rebates estão previstos nos itens capítulo IV- Programa de Rebates;.3.1 & IV.5..

Sobre a base de cálculo utilizada para provisão serão aplicados os percentuais máximos (vide item capítulo IV – Programa de Rebates; IV.2) para o pagamento e contabilizados como “Provisão de Rebates”, automaticamente pelo SAP.

As provisões de Rebates são contabilizadas automaticamente pelo SAP nas contas contábeis abaixo e revisadas mensalmente pela Controladoria de Negócios pelo seu valor de operações de

venda líquido (vendas e devoluções).

Obs.: o detalhe da contabilização são consultados através do relatório específico na transação SAP/ZV183 – variante “Base Rebates”, sendo possível a identificação dos lançamentos contábeis por Distribuidores, Nota fiscal, produto e RTV entre outros, dentro do conceito geral do Rebates

A Controladoria de Negócios realiza mensalmente o controle da provisão realizada, assegurando

a consistência da conta contábil 69000146 com o relatório de análise/controle (ZV86 e ZV183).

Obs.: (Recomendado) A área da Controladoria de Negócios (PIC) e Contabilidade deverão realizar controles mensais formais, especificamente reconciliações, sobre saldos e movimentos dessas provisões, com o “Sistema de Apuração de Rebates”, comunicando as áreas Comercial, Fiscal e IS sobre ajustes ou diferenças a serem consideradas.

IV.4.4 - Processo de Revisão do Provisionamento mensal:

Assim que encerrado o período de Adesões ao PEDSyn (vide item I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn do ano corrente), a provisão realizada será ajustada considerando apenas os Distribuidores que assinaram a Adesão ao PEDSyn. conforme a categoria definida através da Adesão do Distribuidor ao PEDSyn.

IV.4.4.a. Recalculo da Provisão de Rebates:

Anualmente, quando concluído o período de Adesão dos Distribuidores ao PedSyn, é realizado o recálculo da Provisão de Rebates na área de Controladoria de Negócios. O Controller de Filial

(PIC), revisa os Contratos de Adesão por Unidade de Negócios, verificando especialmente: Distribuidor Elegível, Categoria Objetivo e Tipo de Relacionamento (consequentemente o % a ser aplicado).

161

Obs.: (Recomendado) Esta revisão é formalizada através do envio de e-mail a Controladoria de Negócios com a relação de Distribuidores que aderiram ao PEDSyn e aprovado pelo Controller comercial.

O recalculo é realizado em Planilha Excel, extraindo-se da transação SAP/ZV183, a base de cálculo para rebates conforme item capítulo IV – Programa de Rebates; IV.3.1 pode ser obtida com detalhes por distribuidor na transação SAP/ZV183.

A formula de recalculo da provisão de rebates é a mesma utilizada para o cálculo da provisão, porém deduzindo-se o valor do Programa de Capacitação, vide item capítulo IV – Programa de Rebates; IV.3.1.

IV.4.4.b. Provisão para devoluções de produtos:

Periódicamente, a Controladoria de Negócios através da diretoria Financeira, obtém o valor estimado referente as possíveis devoluções de produtos no curto prazo, que terão impacto sobre a provisão periódica realizada para Rebates

A contabilização realizada é igual ao provisionamento, porém os valores são estimados proporcionalmente, pois não há mensuração de devoluções de Distribuidores que realizaram Adesão ao PEDSyn.

A Provisão para Devoluções é realizada na conta contábil 80100005 “ Conta Contábil de Devoluções”.

Formula deste cálculo:

1)- (Recalculo da Provisão de Rebate (/) Base de Cálculo) (=) % médio de Provisão de Rebates recalculada.

2)- % médio de Provisão de Rebates recalculada (x) Provisão de Devoluções (=) redutor da Provisão constituída para pagamento de Rebate no período seguinte.

IV.4.5 - Processos para, Pagamentos parciais e liquidação, adiantamentos e reversão da Provisão de Rebates (F):

As baixas na provisão de rebates devem ser realizadas periodicamente das formas descritas a seguir. Todos os valores são debitados ao Distribuidores, exceto nas situações previstas em “Exceções de Cobrança ao Distribuidores”;

162

IV.4.5.a. Por Capacitação de Distribuidores : (F) A Syngenta contratará Consultoria de Terceiros para ministrar cursos e treinamentos de qualificação qualitativa aos distribuidores Especiais e Estratégicos, os quais permitirão posteriormente as análises e avaliações dos progressos do Distribuidor e seus funcionários em progressões de capacitação, e conseqüentemente à pontuação qualitativa..

Conforme as capacitações sejam realizadas pelo parceiro Syngenta definido, o Controller Comercial informará a Controladoria de Negócios sobre o evento para que seja realizada a baixa da provisão de rebates.

A área comercial informará a Controladoria de Negócios através de e-mail e cópia do documento

de pagamento (nota fiscal e LDF aprovada e contabilizada) que realizará a reclassificação contábil; no valor da nota fiscal recebida e orientação do procedimento 304123013_P_03_Controles de Provisões.

O Sistema de Rebates retem os % sobre o prêmio de rebates destinado a Capacitação

automaticamente na apuração dos valores, não havendo necessidade de tratamento específico.

IV.4.5.b. “Exceções de Cobrança ao Distribuidores”

Quando da liquidação final do Rebates, o valor da capacitação será debitado do distribuidor. Caso não sejam atingidos os objetivos finais para efeito de remuneração de Rebates, os valores pagos pela Syngenta não serão cobrados do Distribuidor.

163

IV.4.5.c. Por Adiantamento de Rebates: Somente poderá ser efetuado adiantamento de até 15% aos Distribuidores1 e até 50% para as Cooperativas do Projeto Aliança2 sobre o valor máximo de Rebate previsto a ser pago.

1-Distribuidores: Envolve Revendas e Cooperativas inclusive as Cooperativas Básicas.

2 -Cooperativas do Projeto Aliança: São aquelas Cooperativas que aderiram ao projeto Aliança

mediante a assinatura de participação. O quadro abaixo resume as atividades explicitadas a seguir: FUNÇÃO AÇÃO

Departamento de Distribuição da Unidade de Negócio (automaticamente via Sistema de Rebates)

Calcular o adiantamento de até 15% sobre o valor máximo do rebate previsto para os distribuidores; para as cooperativas do projeto aliança, o adiantamento será de até 50% sobre o valor do rebate. Selecionar no sistema o motivo do adiantamento. Descontar o valor adiantado do total de rebates a ser pago. Emitir o documento de Controle de Pagamento de Rebate.

Gerente de Distribuição/ Comercial / Credito / PIC da Unidade de Negócios

Aprovar o adiantamento e encaminhar a area comercial do Escritório Central para inicio do processo de pagamento.

Departamento de Vendas após aprovado o documento é enviado a area fiscal para liberação de pagamento.

Departamento Fiscal confere os documentos enviados e se estão autorizados/assinados processa o documento de adiantamento (deve lançar a solicitação de adto, através da transação F-47, indicando o razão especial 2. Também deverá informar no campo Local de Negócio a filial a que se refere o adiantamento). conforme o limite de alçada previsto no SLA, envia ao contas a pagar o documento assinado, autorização de pagamento e documentação suporte caso exista.

Departamento de Contas à Pagar

confere a assinatura Efetua o pagamento gerando o adiantamento Cheque / cheque administrativo / depósito identificado / nota de débito aplicada ao Distribuidores envia a documentação comprobatória a area fiscal para arquivo junto a pasta de processo de rebates (arquivo especifico)

Departamento Fiscal recebe a documentação para arquivo (exceto cópia do cheque enviado a filial – o recibo esta na filial)

As condições para efetuar os adiantamentos são as seguintes:

Quando o Distribuidor atingir 50 % do valor consumo considerado no comprometimento.

Em caso do destino da antecipação for para pagamento de premio de Seguro sobre armazenamento de produtos Syngenta, a mesma poderá ser realizada a qualquer tempo sem considerar a necessidade de que qualquer distribuidor tenha que atingir 50% da vendas previstas para o ano.

Será descontado/abatido do Distribuidor em 100% de seu valor quando da liquidação final do Rebate.

164

O Gerente Regional de Distribuição seleciona no Sistema de Rebates, sob qual conceito dos

mencionados abaixo, estará sendo concedido o adiantamento, isto possibilita a emissão do documento com conteúdo que indique o explicitado no próximo parágrafo. O destino da antecipação no Distribuidor deverá ser o seguinte:

Treinamento referente Produtos, Culturas, Finanças, e Técnicas de Vendas Pesquisa de satisfação dos consumidores do distribuidor Pesquisa de participação de mercado do distribuidor Bens duráveis que possibilitem a melhora de performance dos distribuidores Eventos ou Promoções que aumentem a influência e a percepção do distribuidor

na região de atuação. Ações que incrementem as vendas do portfólio Syngenta na rede de redistribuição

da Revenda e/ou Cooperativa que as tiverem Pagamento de campanhas especiais de vendas do portfolio Syngenta definidas em

conjunto entre Syngenta e o Distribuidor. Antecipação para pagamento de seguro realizado para produtos Syngenta.

(Recomendado: Os PIC’s devem aprovar a solicitação de adiantamento, confirmando que o mesmo ocorre dentro das regras do PEDSyn e estão com seus limites respeitados.) O adiantamento será realizado somente a título de empréstimo, obrigando-se o distribuidor (através de assinatura em documento especifico emitido no sistema de Controle de Pagamento de Rebate), a ressarcir o referido valor a Syngenta, acrescido dos juros de mora de 1% ao mês acrescido do IPCA, caso não atingir os resultados acordados no contrato de adesão não sendo elegível ao rebate. (Documento – Declaração). Os adiantamentos realizados e não descontados do Distribuidor devido ao não atingimento das metas mínimas para pagamento de rebates, terá o valor descontado do prêmio de rebates do ano subseqüente. Após a segunda apuração de rebates do Distribuidor, caso não haja condições suficientes para descontar o valor do adiantamento, o Comitê de Distribuição Regional deliberará a ação necessária ou anistia da divida com a Syngenta. A filial que solicitar o adiantamento devera obter a assinatura do distribuidor em três vias no documento - declaração mencionada mais acima. 1 via na Unidade de Negócios no arquivo do Distribuidor, 1 junto ao adiantamento na contabilidade e 1 no Distribuidor. A via em poder da unidade de negocio será a utilizada em caso de necessidade de efetuar a cobrança do Distribuidor por via judicial. O contas a pagar após receber o documento de autorização de pagamento assinado (Formulário de Adiantamento do sistema de rebates), efetua a liberação de pagamento, conforme especificado no documento recebido. O pagamento pode ser realizado de 2 formas. Em todas as situações a declaração de recebimento de adiantamento do Distribuidor, deve ser mantido em arquivo na filial, junto as pastas de controle de Rebates.

o Depósito identificado realizado diretamente ao Distribuidor ou conforme

autorização prevista no documento “Cessão de Direitos”;

o Através de envio de cheque administrativo ao Distribuidor através de malote interno direcionado a filial. Neste caso é responsabilidade da filial efetuar o pagamento ao Distribuidor mantendo em arquivo na filial o recibo do mesmo,

165

conforme previsto e Controladoria para registro contábil em conta de Adiantamentos de Rebate e encaminhamento para Contas a Pagar.

166

IV.4.5.d. Processo de Pagamento de Rebates

IV.4.5.d.1. Elegibilidade do Distribuidor para Pagamento de Rebates

O que define a elegibilidade do distribuidor para pagamento do Rebates é o cumprimento dos objetivos e compromissos estabelecidos quando da Adesão ao PEDSyn, além da obediência aos seguintes pontos:

Não ter pendências de pagamentos junto a Syngenta conforme estipulado pelo deptº de Credito & Cobrança e descrito no PEDSyn no item IV.4.2, subitem 3.7.3.;

Pontuação mínima Quantitativa e Qualitativa de 5.000 pontos no IAD para os

distribuidores Categorizados como Especial e Estratégico & Pontuação mínima de 5.000 pontos no IAD Quantitativo para os distribuidores Categorizados como Básicos, conforme itens IV.3.4 e . IV.3.5

Não possuir um volume de devoluções superior a 10% da Base de Cálculo definida no

PEDSyn (as devoluções são mensuradas com o mesmo critério utilizado para estabelecimento da Base de Cálculo), conforme item I.11.

Situações não previstas neste documento ou exceções devem ser submetidas ao Comitê

de Distribuição Nacional para análise e aprovação IMPORTANTE: O não cumprimento de pelo menos um dos itens citados acima pelos Distribuidores resultará em perda de 100% do Prêmio de Rebates.

IV.4.5.d.2. Penalizações quanto ao pagamento de rebates

Também são descontados do valor de Prêmio de Rebates, infrações cometidas pelos Distribuidores Syngenta, conforme previsto no PEDSyn;

O Cancelamento de Eventos agendados entre o Distribuidor e a Consultoria responsável pelo processo de Capacitação e Classificação Quantitativa sem prévio aviso, caso o prazo estipulado pela empresa contratada pela Syngenta não for atendido para o cancelamento de um evento, o Distribuidor será debitado em seu direito a Rebates do valor apurado pela Syngenta desta atividade.

Eventuais custos com a auditoria de rebates adicionais, provocadas pelo Distribuidor

serão debitados em seu direito a Rebates.

Penalidades por prática de Mercado Paralelo, vide item I.6

Praticar preços de ponta menores que os sugeridos da lista de preços especifica para

esta Unidade, comprovado por auditoria, sem autorização previa da Gerencia Comercial da Unidade, estará sujeito a penalizações especificas conforme item VI.2.3

Após o termino dos prazos definidos para pagamento do premio de rebates, conforme

definido no item I.10 e IV.3.3 se o cliente não efetuou o pagamento dos débitos correspondente perderá o direito a remuneração.

IV.4.5.d.3. Informações necessárias para pagamento de rebates

167

Conforme previsto no item capítulo IV- Programa de Rebates;.3.1, o cálculo dos valores a serem

pagos ao distribuidor se cumpridos os objetivos incluídos na Adesão ao PEDSyn é apurado, com base no período de vigência do programa e o valor resultante é corrigido até o momento do pagamento do prêmio (item IV;.3.1).

A data limite de efetivação dos pagamentos esta definida no PEDSyn (item IV;.3.3). Cabe aos Gerentes Regionais e Nacional de Distribuição o cumprimento dos processos de pagamento

constante no Programa PEDSyn.

A partir da data de encerramento e apuração dos indicadores de qualificação dos Distribuidores incluída na Adesão do Distribuidor, e prevista no PEDSyn, o Gerente Regional de Distribuição avalia através do Sistema de Rebates os resultados obtidos pelo distribuidor em relação aos

objetivos pré-acordados no contrato de adesão.

O sistema fornece as seguintes informações para avaliação: - Categorização - Objetivo de Consumo acordado na adesão - O Consumo realizado efetivamente (vide item IV.3.2)

- Informações do SARISC reavaliadas pela área de Créditos: o Pontualidade de Pagamento o Garantias sobre Exposição

- Dados Quantitativos de Marketing - Adiantamentos concedido aos clientes

o Valores pagos a terceiros referente Capacitação acordada na Adesão do Distribuidor e demais valores apurados no Sistema e contabilizados.

- Dados referente avaliações qualitativas alcançada pelo cliente. (Relatório de Terceiros incluído

no Sistema -IAD)

IV.4.5.d.4. – Emissão e Aprovação do Extrato para Solicitação de Pagamento (emitido pelo Sistema de Rebates):

O Relatório Final sumarizando a apuração automática do rebate a ser pago que deverá ser assinado como segue:

Emitente Analista de Distribuição;

Revisor: Gerente Regional de Distribuição que valida %, Categoria do Distribuidor,

Cálculos e Forma de Pagamento;

Revisor/Aprovador: PIC que valida Provisões, Lançamentos Contábeis e confere a

documentação

Revisor: Gerente de Crédito das Unidades de Negócio que valida a Liquidação das Contas

que geraram o Rebate e se existem pendências, emitindo a posição em aberto do(s) cliente(s)

Aprovador: Gerente Comercial da Unidade de Negócios (Valida e autoriza).

- Check list: Lista de documentos incluídos no Arquivo do cliente na Unidade de Negócio com

visto do Gerente de Distribuição, (está documentação estará sujeita a auditorias específicas). Tipo Nome Doc Descrição Aprova / Assina

Distribuição Gerente Escritório Central

Anal Ger Reg Filial PIC Fi Coml

E-mail PIC – formalizando a

conferência dos Contratos de Adesão

x

Form.

Syngenta

Carta de Cessão de Direitos x x x x

168

Form.

Syngenta

LDF – Liberação de

Documentos Fiscais

x x x x x

Form.

Syngenta

Autorização de Adiantamento

autorizando a cobrança em caso de não recebimento do prêmio de rebates

x x x x x x x

Form. Syngenta

Extrato de Pagamento emitido pelo Sistema de Rebates

x x x x x x x

O Gerente Regional de Distribuição envia cópia do extrato aprovado, ao RTV para que o mesmo apresente o resultado final apurado ao distribuidor, informando o resultado obtido.

169

IV.4.5.d.5. Procedimentos para pagamento de rebates

Os procedimentos necessários para o pagamento do prêmio de Rebates são:

FUNÇÃO AÇÃO

Gerente de Distribuição/ Comercial / Credito / PIC da Unidade de Negócios

1) Encaminhar ao Departamento de Vendas os seguintes documentos: Solicitação de pagamento de rebates em favor do distribuidor . Extrato para solicitação de pagamento. Check list assinado.

Departamento de Vendas

1) Revisar a documentação enviada. 2) Autorizar o pagamento para o Departamento Fiscal.

Departamento Fiscal

1) Conferir os documentos enviados e se estão autorizados/assinados 2) Conferir através da Cessão de Direito (modelo homologado pelo Dep. Jurídico Syngenta) assinada (quando aplicável) pelo representante legal do distribuidor com assinatura reconhecida e documento que comprove o poder do assinante para representar o distribuidor como cedente, com a aceitação da Syngenta e do terceiro 3) Emitir o documento msr gerando uma autorização de pagamento com status de bloqueado. 4) Conforme o limite de alçada previsto no SLA, a MSR é enviada para aprovação do Controller comercial.

Departamento de Vendas

1) Recebe a MSR para aprovação. 2) aApós aprovado o documento é enviado a area fiscal para liberação de pagamento.

Departamento Fiscal

1) Modifica o status de liberação de pagamento e envia ao contas a pagar a msr assinada, autorização de pagamento e documentação suporte caso exista.

FUNÇÃO AÇÃO

Departamento de Contas à Pagar

1) Confere a assinatura da MSR 2) Efetua o pagamento conforme descrito na MSR Cheque / cheque administrativo / depósito identificado / nota de débito aplicada ao cliente 3) Envia a documentação comprobatória a area fiscal para arquivo junto a pasta de processo de rebates (arquivo especifico)

contas a receber 1) Recebe confirmação da area de contas a pagar e efetua a aplicação do débito aos títulos do cliente (neste caso a documentação que acompanha a MSR deve conter instruções para quais títulos serão aplicados o débito)

Departamento Fiscal

1) Recebe a documentação para arquivo (exceto cópia do cheque enviado a filial – o recibo estará arquivado na filial)

Distribuidor

Este Manual estabelece a obrigação do Distribuidor em relação ao direcionamento que deve dar aos valores referente ao rebate bem como a forma de controle desta aplicação: – 15% para distribuidores Especiais ou 20% para distribuidores Estratégicos referente a Capacitação de proprietários, gestores e funcionários do distribuidor (descontado pela Syngenta diretamente, para custeio das Capacitações realizadas), limitado a R$60.000,00. – No mínimo 25% Força de Vendas do distribuidor, – No mínimo 10% Investimentos em bens ou tecnologia que suportem o crescimento sustentado do distribuidor, conforme negociação entre o RTV e o Distribuidor e autorizado pelo Ger Comercial e pelo Ger de Distribuição da Unidade de Negócio. – No máximo 50%* Utilização a critério do Distribuidor, com a prerrogativa da Syngenta de aplicar esse valor ou parte dele na quitação de novas dividas contraída pelo distribuidor. (*) IMPORTANTE: No momento da adesão o distribuidor faz duas opções de investimento do Rebates que devem ser obedecidas: “Plano e Aplicação do

170

Rebate” e “Opções de Investimento do Rebate”, conforme previsto no capítulo V – Regras de Adesão ao PEDSyn”.

Quando necessário, deverão ser retidos os impostos correspondentes de acordo com a instrução da Área Fiscal.

O cliente terá ainda a opção de compensar o saldo final de sua divida com a Syngenta através da aplicação de nota de crédito com o Rebates a receber ou parte dele, (o saldo não poderá ser maior que o Rebates a pagar ou estar vencido).

As contabilizações aplicáveis são as mesmas utilizadas para pagamento de antecipações e adiantamentos ou como baixa diretamente da provisão por motivo de liquidação / pagamento final de rebates. Contabilização realizada pela Controladoria de Negócios (São Paulo)

d - 69000146 (ativo redutora) c - 41730063 (conta contábil de adiantamento de Rebates) ou c - 41730064 (conta contábil de pagamento parcial e final de Rebates) ou c - 43690015 (casos de capacitação de distribuidor) As baixas de saldos da conta contábil de provisão são realizadas pela Controladoria de Negócios

(informada pelos PIC’s), no momento do pagamento do rebate, ou quando o cliente se tornar inelegível a remuneração pelo não cumprimento do contrato de adesão, conforme item IV.4.5.d.1. Elegibilidade do Distribuidor para Pagamento de Rebates.

IMPORTANTE: Todas as notas fiscais, contratos ou serviços, devem estar

registrados em nome do cliente e quando necessário, acompanhados do documento de Cessão de Direito. Para caracterização de serviços prestados ao cliente e utilização dos recursos de rebates não poderão existir documentos (além da Cessão de Direito) emitidos em nome da Syngenta.

IV.4.5.d.6. As contabilizações de Rebates dar-se-ão da seguinte forma:

A contabilização pode ocorrer de 3 formas, após a liberação de pagamento do Contas a Pagar e conforme as 4 possíveis formas, após o recebimento da MSR/Formulário de Adiantamento/Pagamento de Rebates assinada.

1. Adiantamento Normal : Pagamento por Cheque Normal, Cheque Administrativo ou depósito identificado (sem emissão de nota fiscal do Distribuidor) – Legal / Fiscal

Área Fiscal – (com base no documento de adto gerado pelo sistema de rebates) – Legal/Fiscal

c – Fornecedor (com razão especial 2, criando a obrigação para que seja lançada na 18500055)

Contas a Pagar – (com base no documento de adto gerado pelo sistema de rebates) – Legal/Fiscal

d- 18500055 (Adiantamentos para desenvolvimento de clientes – SIS)

c- ######## (conta contábil banco / movimento)

171

2. Despesas incorridas: Projetos Especiais de Marketing ou reembolso de serviços prestados (necessária nota fiscal emitida em nome do Distribuidor)

OBS.: Os projetos Especiais de Marketing são identificados por Business Case aprovados e arquivados nas filiais, junto aos documentos de Adesão ao Programa PEDSyn

Área Fiscal – (com base em documentação de suporte) – Legal/Fiscal

d - 41730063 (despesa de rebates, quando não houver adto ou pagto parcial, ou seja, pagto total) ou 41730064 (despesa de rebates, quando houver adto ou pagto parcial)

c – ####### (Fornecedor Nacional)

Contas a pagar (com base na MSR) – Legal/Fiscal

d - ####### (fornecedores a pagar)

c - ######## (bco) – se houver saldo a pagar

Contabilidade (Reclassificação de adiantamentos ocorridos lançados indevidamente como despesa) – Legal/Fiscal

c - ######## ( conta contábil de despesa onde foi lançado o gasto)

d – 18500055 (adiantamento para desenvolvimento de clientes – SIS)

Controladoria de Negócios (realização da provisão) – Gerencial

c - 41730063 (despesa de rebates, quando existir adiantamento em aberto) ou 41730064 (despesa de rebates, quando se referir a pagto total ou parcial)

d – 69000146 (ativo redutora)

3. Baixa da Conta contábil de Adiantamentos: Pagamento de Serviços ou eventos através de adiantamento (Pagamento através de cessão de direitos do Distribuidor)

Área Fiscal - quando do recebimento da NF’s para pagamento (emitida em nome do cliente ): – Legal/Fiscal

d - 41730064 (conta contábil de despesa de rebates) ou

d - ######## (conta contábil de despesas, conforme o tipo – viagens, serviços, etc.)

c - ####### (fornecedores a pagar)

Contas a pagar (com base na MSR) – Legal/Fiscal

d - ####### (fornecedores a pagar)

c – 18500055 (Adiantamentos para desenvolvimento de clientes – SIS)

c - ######## (bco) – quando há saldo a pagar

172

4. Reclassificação de Despesas incorridas como Pagamento Parcial de Rebates

Controladoria de Negócios - Gerencial

c - 41730064 (despesa de rebates, quando se referir a pagto total ou parcial)

d - 69000146 (ativo redutora)

5. Contabilização automática da provisão de rebates incluindo capacitação do ano corrente, é realizada através da transação SAP/ZV86

d- 69000147 (redutora de vendas)

c- 69000146 (ativo redutora),

6. Contabilização automática da provisão para devoluções:

A contabilização é realizada Controladoria de Negócios.

c- 80100005 (provisão para devoluções)

d- 69000202 (ativo redutora)

7. Por Capacitação de Distribuidores :

Área Fiscal (com documentação suporte)

d- 43690015 (despesas de consultoria – centro de custos da área comercial 304.161)

c- ######## (fornecedor)

Contas a Pagar (com base na MSR assinada)

c- ######## (fornecedor)

d- ######## (banco)

Controladoria de Negóciosl (com documentação suporte)

d- 69000146 (ativo redutora)

c- 43690015 (centro de custos 304161)

A conta contábil “Adiantamento por conta de Rebate” é reconciliada mensalmente pela Contabilidade e Controladoria de Negócios (PIC), estando os valores contábeis e os registrados no Sistema de Rebates conciliados. Em caso de inconsistências, todas as áreas envolvidas no processo podem ser consultadas.

173

Documentos suportes:

INTERNAL CONTROL MANUAL

HTTP://GLOBAL1.PRO.INTRA/GLOBALFINANCE/POLICIES_GUIDELINES/INTERNAL_CONTROL_MANUAL.HTM

ACCOUNTING MANUAL

(NEWSLETTER)

HTTP://GLOBAL1.PRO.INTRA/GLOBALFINANCE/POLICIES_GUIDELINES/ACCOUNT_MANUAL.HTM

(ONLINE VERSION)

HTTP://GLOBAL1.PRO.INTRA/HYPERION_DOC/SYNGENTA%20ACCOUNTING%20MANUAL/WEBHELP2005/SYNGENTA

_ACCOUNTING_MANUAL.HTM

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig

.

Contr.Interno

s

Distrib. Gerente Esc. Central Página Dist Sox

Reg. Filial Fisc Com Cont

E-mail PIC – formalizando a

conferência dos Contratos de Adesão

Sim Sim Sim Sim

Pagame

nto

MSR – Mercadoria e Serviço

Recebido

x Sim Sim Sim

Pagamento

Carta de Cessão de Direitos x Sim Sim Sim Sim

Pagamento

LDF – Liberação de Documentos Fiscais

x x Sim Sim Sim

Pagamento

Recibo do Cliente / Depósito bancário / nota de crédito aplicada

X Sim Sim Sim

Pagamento

Autorização de Pagamento X x Sim Sim Sim Sim

Pagame

nto

Autorização de Adiantamento

autorizando a cobrança em caso de não recebimento do prêmio de rebates

X Sim Sim Sim Sim

Provisão

Conciliação Contábil das contas 18500055 - Adiantamento 41730063 – Despesa Rebates

69000146 – Provisão Rebates

x Sim Sim

Pagame

nto

Extrato de Pagamento emitido

pelo Sistema de Rebates

x x x Sim Sim Sim

Pagamento

Nota de Crédito aplicada Sim Sim Sim

Pagamento

Documento definido as Datas Limites para pagamento de rebates por cultura e Filial

x x x Sim Sim Sim

Procedimento Sox 304.123013_P_03 304161_P_09

Sim Sim

Definições do Marketing Breafing : 1- Produtos Inelegíveis ao

Programa de Rebate; 2- Grupos de Produtos para Precificação;

3- Margem Sugerida por Grupo de Produto 4- Relação dos Produtos de

Crescimento 5- Prog. De MKT p/ pontuação quantitativa

Sim Sim Sim

Definição dos KPI’s para mensuração do SARISC

Sim Sim

Adesão Autorização para inclusão de clientes com consumo inferior a

$400 mil

Sim Sim Sim

174

Fluxogramas

IV.2 - Processo de definição dos % para Provisão e Pagamentos dos Rebates (F):

175

176

IV.4.1 - Processo de Provisionamento de Rebates (F):

177

178

IV.4.5 - Processo de Reversão, Pagamento parcial e total, antecipações da Provisão de Rebates (F) Fluxo 1 /3

179

180

Fluxo 2 /3

181

182

Fluxo 3 /3

183

184

Capitulo V – Regras para Adesão ao PEDSyn

Regras para Adesão ao PEDSyn

185

V.1 - Regras e procedimentos para Adesão ao PEDSyn

(F)

V.1.1 - Apresentação ao Distribuidor do PEDSyn anual:

Após avaliação estratégica de potencial de um Distribuidor, o RTV apresenta ao distribuidor o

programa e política de distribuição da Syngenta, PEDSyn e fazem convite ao mesmo para a Adesão a referida política para o ano em curso. A apresentação utilizada é elaborada em conformidade com as Regras atuais do PEDSyn e aprovada pelo Gerente Nacional de Distribuição.

Caso não aceite participar do programa, o distribuidor não será remunerado dentro do programa de rebates assim como não será priorizado aos efeitos da implementação da estratégia da Syngenta. Caso concordar, o distribuidor deverá seguir a Política de distribuição definida pela Syngenta, o que desencadeia o processo de categorização, metas e remuneração através do pagamento de rebate.

IMPORTANTE: Deverá existir um acordo de sigilo e confidencialidade com o distribuidor em

relação a esta Política e as informações contidas nela, por tratar-se de política estratégica da Syngenta, mantendo em poder desta última a documentação que de alguma forma possa comprometer o desenvolvimento dos negócios da Syngenta se em mãos de terceiros alheios às negociações em andamento com o distribuidor.

V.1.2 - Processo para Adesão do Distribuidor ao PEDSyn:

V.1.2.1 - Inclusão de informações no Sistema de Adesão

A partir de 2005, todo o processo de Adesão ao PEDSyn esta unificado através do Sistema

de Adesão, desenvolvido e atualizado de acordo com a política nacional de distribuição e o

programa PEDSyn. Para conclusão do processo de Adesão é necessário que o RTV através da ferramenta

Extrapratica Syngenta, cumpra todos os passos apresentados no Sistema de Adesão. Após a conclusão de todos os passos a Adesão é impressa para Aprovação. Os Passos do Sistema de Adesões são:

1. Informações Gerais 2. Redistribuidores X. Área de atuação do Distribuidor (HA) – preenchimento automático pelo VPM 3. Produtores com Duplo Domicilio 4. Objetivo de Consumo Preço por Produto 5. Produtos Acordados (antigo Produtos Conflitantes) 6. Plano e Aplicação do Rebates 7. Opções de Investimento do Rebate 8. Prêmio Raízes

V.1.2.2 - Informações necessárias para Adesão do Distribuidor ao PEDSyn

Definir o Objetivo de Consumo: O RTV em reunião com o Distribuidor e em concordância com o Gerente Regional Comercial, define um objetivo mínimo de Consumo de produtos elegíveis

Syngenta.

186

Definir sua Categorização: O RTV em reunião com o distribuidor informa o Market Share (VPM), Shelf Share (Relatório de Auditoria Externa) e Sarisc (apenas para exceções previstas no item II.3.2), referente ao período de Janeiro a Dezembro do ano anterior, estabelecendo e informando

a categoria em que o cliente se encontra.

Categoria Atual: O distribuidor no momento da Adesão, somente poderá ser inscrito na categoria

atual (caso de Distribuidor já Categorizado pela Syngenta) ou em Categoria Básica (novo Distribuidor), conforme critérios definidos no Capítulo II – Política de Categorização dos Distribuidores Syngenta.

Categoria Não atingida: Caso no final do período definido no PEDSyn o Distribuidor não atingir

os critérios necessários para se manter na Categoria atual, conforme critérios definidos no capítulo II, o mesmo será classificado em Categoria inferior ou correspondente a seu nível de alinhamento ao PEDSyn. Distribuidores Novos: poderão aderir ao programa (vide item I.5), sempre na Categoria Básica ,conforme capítulo II – Política de Categorização de Distribuidores Syngenta, e após o primeiro ano

de Adesão ao PEDSyn, estará sujeito as avaliações e métricas aplicadas para Categorização prevista no mesmo capítulo.

Extrapratica: O RTV deve registrar na Extrapratica, (transação PEDSyn adesão), todos os

parâmetros definidos na Categoria comprometida pelo Distribuidor, o que deverá ser validado via sistema pelo Gerente Regional Comercial dentro do prazo previsto no item I.10. O Gerente

Nacional de Distribuição deve bloquear o Sistema de Adesões para novas entradas de dados após o período definido para a Adesão, conforme item I.10.

Aprovações para Adesão: RTV imprime a Adesão do Distribuidor e seus anexos, conforme

modelo incluído na Extrapratica, o qual foi definido pelas áreas envolvidas com suporte e parecer do depto. Jurídico. RTV coleta as assinaturas do representante legal do distribuidor, o envia para aprovação e visto do Gerente Regional Comercial que o encaminha para assinatura do Gerente Regional de Distribuição e Gerente Comercial da Unidade de Negócios.

IMPORTANTE: Este documento que é à base da negociação com o Distribuidor é assinado pelo

Distribuidor e a Syngenta de acordo com os poderes delegados. Permanecendo em arquivo específico de cada cliente na Unidade de Negócios.

V.1.3 – Cuidados necessários no momento da Adesão

O RTV negociará com cada Distribuidor o Comprometimento de Consumo deste com a Syngenta para o respectivo ano inserido no documento de Adesão e mantido na Extrapratica Syngenta.

O objetivo de consumo deverá ser estabelecido pelo RTV e aprovado pelo respectivo

Gerente Regional de Vendas, considerando o crescimento desejado pela Syngenta no território do Distribuidor;

IMPORTANTE: Em hipótese alguma será acrescido ao seu resultado de consumo, o valor de

produtos Syngenta adquiridos de fonte não autorizada por escrito, pelo RTV e pelo Gerente Regional da área.

187

Produtos de terceiros, excepcionalmente comercializados pela Syngenta, não serão

considerados no Programa de Rebate; salvo formalmente autorizado pelo Diretor Comercial da Syngenta.

A fórmula para cálculo do Consumo anual e a Premiação dos Rebates estão contidas no Capítulo IV – Programa de Rebates deste manual

A fonte para acompanhamento e cálculo do consumo são os relatórios de consumo

disponibilizados mensalmente aos Distribuidores, através de acesso destes a ferramenta Extrapratica.

No momento da Adesão ao PEDSyn, tanto os Revendedores quanto as Cooperativas deverão estar cientes que para o pagamento do Rebate de cada ano, é obrigatório o envio do Extrato de Movimentação de Produtos Syngenta, anualmente ou a qualquer necessidade da

Syngenta.

Os distribuidores também deverão autorizar auditoria por empresa e ou pessoal designado

pela Syngenta, para comprovação, com documentos Fiscais confrontando com o referido extrato. Tal procedimento é necessário para que a Syngenta tenha documentos para juntar aos recibos oficiais como comprovação da aplicação da verba do Rebate dentro das normas estabelecidas no PEDSyn Os critérios da Categorização somente poderão ser avaliados via sistemas e processos aprovados pela Syngenta. O RTV deverá, conforme o Grupo de produtos do portfolio Syngenta e Categorização do Distribuidor, determinar a margem a ser praticada de acordo com a Tabela de Margem Sugerida especificada na Política de Margem e de Preços, sendo esta especificada em cada Unidade de Negócios. Plano de Aplicação do Rebates: No momento da Adesão o Distribuidor informa a destinação dos recursos de Rebates, obedecendo as regras definidas no Programa PEDSyn, conforme abaixo;

Capacitação No mínimo 15%. Capacitação Força de Vendas No mínimo 25%. Incentivo a equipe Investimentos em bens ou tecnologia No mínimo 10%. Investimento no negócio em

seguros Critério do Distribuidor No máximo 50%. A critério do distribuidor

Opções de Investimento do Prêmio de Rebates (Cooperativas): No momento da Adesão

em caráter de exceções, algumas cooperativas podem optar pela forma de destinação do Prêmio de Rebates, dentro dos critérios definidos pela Syngenta como forma de aumento de Capacitação, Reconhecimento e incremento de participação no mercado. Para as Cooperativas as opções são:

Viagens Técnicas Programa de desenvolvimento cooperados Contratação de assistentes técnicos Eventos motivacionais Campanhas de incentivos Áreas demonstrativas, dias de campos, palestras Programas de HSE (Segurança, Saúde e Meio Ambiente)

188

Obs.: Os critérios para pagamento do Premio de Rebates estão previstos no item Capítulo IV – Política de Rebates.

Documentos suportes:

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos

RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox

Reg. Filial Reg. Nac.

Adesão Termo de Adesão x x x x x Não Sim Sim Sim

189

Fluxogramas

III.1 –. Regras de Adesão ao PEDSyn (F)

190

Capitulo VI – Programa de Margens Diferenciadas

Programa de Margens Diferenciadas

191

VI.1 – Procedimentos para a determinação das

Margens Diferenciadas (F)

VI.1.1 – Procedimento para Sugestão de Margens Diferenciadas:

Responsáveis Ações

Departamento de MKT Brasil

Determinar anualmente, o grupo (1, 2 ou 3) que pertence cada produto do portfólio Syngenta. Determinar os preços de ponta. Elaborar uma tabela com os preços de ponta dos produtos aos Controllers das Unidades de Negócios.

Controler da Unidade de Negócio

Ao receber a tabela de preços, aplicar as margens sugeridas para cálculo do preço trade. Criar as respectivas tabelas de Preço Trade de vendas para os distribuidores conforme a sua categoria. Enviar oficialmente as respectivas tabelas para a Força de Venda da Unidade de Negócio.

Anualmente o departamento de Marketing Brasil, através da reunião/evento “Marketing

Breafing”, determina: O tipo/grupo que pertence cada produto de nosso portfolio; Os preços sugeridos de venda aos consumidores finais. (Preço de Ponta = base 100) Elabora uma tabela com os preços de ponta dos produtos aos Controlers (PIC) das

Unidades de Negócios.

O Controller da Unidade de Negócio (PIC) recebe a tabela e realiza o seguinte procedimento: Aplica os coeficientes de margem definidos para os preços dos produtos Syngenta,

conforme grupos sugeridos pela Área de Marketing.

Aprova e indica os preços para o exercício do Comprometimento (que após

ponderação no Sistema de Comprometimento serão cadastrados no SAP através da transação VK11 pela Controladoria de Negócios).

Criando as respectivas tabelas com os Preço Trade de vendas de nossos produtos

para a rede de distribuidores conforme sua Categorização. Envia oficialmente as respectivas tabelas para a Força de Vendas da Unidade

O processo de modificações de preço é revisto sempre que necessário pelo Diretoria de Marketing em conjunto com a Area Comercial, através de business case.

192

VI.2 – Critérios para sugestão de Margens

Diferenciadas (F)

VI.2.1 – Determinação dos Preços Trade (compra) do Distribuidor:

A diferença de preços praticados entre Cooperativas e Revendas é analisada individualmente por cada unidade de negócio, obedecendo a diferenciação entre categorias A ponderação de preços dos Distribuidores é equivalente ao preço definido no exercício de comprometimento da área.

Os produtos Syngenta estão definidos atualmente com as seguintes definições e agrupamentos:

As Margens sugeridas conforme orientação da Diretoria de Marketing para os Distribuidores esta relacionada a seguir:

193

194

A equação para cálculo do Preço Trade nas unidades de Negócio, é determinado conforme quadro a sequir:

VI.2.2 - Os benefícios do Programa de Margens sugeridas

Uniformização dos Preços de Ponta de nosso portfolio na Unidades e no Brasil; Manutenção da Competitividade entre os Distribuidores de Categorias Diferentes; Alinhamento Estratégico da Política de Preços da Empresa; Assegurar aos Distribuidores mais alinhados com a política de negócios Syngenta um

diferencial competitivo.

VI.2.3 – Penalizações aplicáveis a Rebates por prática de Preços Trade abaixo do estipulado

Os Distribuidores que realizarem Adesão ao PEDSyn estão sujeitos aos critérios e práticas determinados. A Syngenta no intuito de garantir um diferencial a rede de Distribuidores e garantir um nível de equilíbrio de preços, considera na apuração do prêmio de rebates anual a mesma penalização prevista para prática de Mercado Paralelo, conforme previsto no item I.6.2 - Constatação e penalização para a prática de Mercado Paralelo: (desde

que confirmado por auditoria / parceiro Syngenta contratado com esta finalidade ou pela denúncia comprovada): IMPORTANTE: Casos não previstos na política do PEDSyn, estarão sujeitos a avaliação

especifica do Comitê Nacional de Distribuição..

Documentos suportes:

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos

RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox

Reg. Filial Reg. Nac.

Política de preços

Produtos agrupados por grupo para aplicação de % de margem sugeridas

x x Não Sim Sim Sim

Política de preços

Planilha com o cálculo sugerido de margens para revendas elaborada pelos Controllers

x x Não Sim Sim Não

business case x x Não Sim Sim Não

195

Fluxogramas

VI.1–. Procedimentos para determinação da Margem Diferenciada (F)

196

Capitulo VII – Programa de Incentivo Raízes

Programa de Incentivo Raízes

197

VII.1 – Apresentando o Programa de Incentivo Raízes

(F)

VII.1.1 – Prêmio como Reconhecimento de Desempenho:

O Prêmio Raízes é o reconhecimento pelos resultados alcançados, pelos distribuidores melhores classificados nas Unidades de Negócios propondo aos distribuidores viagens, premiações e outros programas de incentivo específicos aos mesmos e aos seus funcionários que usufruirão no ano subseqüente à aferição dos resultados.

O Regulamento do Prêmio Raízes considera a diferenciação entre Categorias de

Distribuidores, conforme abaixo:

Categoria Especial: pode concorrer à viagem de maior ou de menor

atratividade, dependendo do objetivo de consumo.

Categoria Estratégica: concorre somente à viagem de menor atratividade

Categoria Básica: não concorre ao Prêmio Raízes

VII.1.2 – Composição da Premiação:

Basicamente a premiação é realizada da seguinte forma:

Prêmios em Viagens:

Para o Distribuidor Estratégico com melhor pontuação (IAD) e com consumo superior a US$

1,5 milhão e que atingir a categoria Especial, terá direito a viagem do grupo 2 (uma vaga para

cada unidade de Negócios com direito a acompanhante).

198

VII.2 – Critérios de Premiação (F)

VII.2.1 – Distribuidores elegíveis a premiação:

Participam da Campanha DISTRIBUIDORES SYNGENTA categorizados como Estratégicos ou Especiais, com objetivo de consumo acima de US$400.000 e que apresentaram mais de 7.000 pontos na avaliação qualitativa do PedSyn 2005. Os distribuidores competirão dentro da Unidade de Negócios à qual pertençam e para efeito da campanha serão divididos em dois grupos: Grupo 1: Categoria Especial entre US$400.000,00 até US$1.500.000,00 e estratégico acima de US$400.000,00. Grupo 2: distribuidores da Categoria Especial com objetivo de consumo (realizada na Adesão de

2006) acima de US$1.500.000,00.

VII.2.2 – Classificação dos Distribuidores:

Cada Unidade de Negócios premiará 8 distribuidores, sendo quatro de cada grupo, com uma viagem com acompanhante

Distribuidores do Grupo 1 concorrem à viagem de menor atratividade Distribuidores do Grupo 2 concorrem à viagem de maior atratividade

A diretoria da Syngenta Brasil poderá adicionar até mais 02 distribuidores por grupo, cujos critérios de escolha não necessariamente seguirão as regras contidas nessa política, sendo esta uma decisão em função do desempenho e relacionamento estratégico destes distribuidores com a Syngenta Para apuração dos vencedores será considerada a soma da pontuação quantitativa do PedSyn multiplicada por 1,5 somado a pontuação qualitativa

Vencedores: Serão considerados vencedores os 4 distribuidores que alcançarem as maiores

pontuações no seu grupo, na Unidade de Negócios à qual pertence.

199

IMPORTANTE: O participante inscrito deverá obrigatoriamente ser dirigente do Distribuidor. A viagem de premiação é pessoal e intransferível, de direito único e exclusivo dos participantes inscritos acima e, sob nenhuma hipótese, será permitida a transferência da premiação para terceiros. Elegibilidade do Distribuidor para Premiação do Premio Raízes.

O que define a elegibilidade do distribuidor para premiação do Premio Raizes é o cumprimento dos objetivos e compromissos estabelecidos quando da Adesão ao PEDSyn, além da obediência aos seguintes pontos:

Não ter pendências de pagamentos junto a Syngenta conforme estipulado pelo deptº de Credito & Cobrança e descrito no PEDSyn no item IV.4.2, subitem 3.7.3.;

Pontuação mínima Quantitativa e Qualitativa de 5.000 pontos no IAD para os

distribuidores Categorizados como Especial e Estratégico & Pontuação mínima de 5.000 pontos no IAD Quantitativo para os distribuidores Categorizados como Básicos, conforme itens IV.3.4 e . IV.3.5

Não possuir um volume de devoluções superior a 10% da Base de Cálculo definida no

PEDSyn (as devoluções são mensuradas com o mesmo critério utilizado para estabelecimento da Base de Cálculo), conforme item I.11.

Situações não previstas neste documento ou exceções devem ser submetidas ao Comitê

de Distribuição Nacional para análise e aprovação Além do Prêmio Raízes em viagens, serão mantidos os Prêmios de Reconhecimento do Mérito Raízes, que serão concedidos a distribuidores que reconhecidamente se destacarem no desempenho de programas estratégicos da Syngenta. Os programas que darão direito ao reconhecimento serão definidos ao longo do an corrente.

Documentos suportes:

Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos

RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox

Reg. Filial Reg. Nac.

Apuração dos critérios de premiação

x Não Sim Sim

200

Fluxogramas

VI.1–. Apresentando o Programa de Incentivo Raízes (F)

201

Capitulo VIII – Glossário

Glossário

202

VIII.1 – Glossário & Termos apresentados no PEDSyn

Shelf Share – porcentagem do total do negocio de agro-quimícos do distribuidor que é

realizada com produtos Syngenta. (também chamado de participação na prateleira)

SARISC – Sistema de Avaliação de Risco

KPI’s – Key Performance Indicator (Indicadores Chaves de Performance)

MS – Marketing Share:

Customer Share – porcentagem de participação com produtos de um único fornecedor no

volume total dos negócios de agro-quimícos que um agricultor que uma empresa detêm.

Focalização – Programa de CRM da Syngenta com agricultores clientes do distribuidor, que

visa aumentar a nossa participação no Customer Share médio destes agricultores.

Processo de Categorização – é o processo que mensura e estabelecem quem são os distribuidores Especiais (altamente alinhados com a Syngenta) os distribuidores Estratégicos (medianamente alinhados com a Syngenta) e os distribuidores Básicos (parcialmente alinhados com a Syngenta) ao longo de cada ano agrícola.

Processo de Capacitação são todas as Consultorias, Treinamentos e etc realizados com os

distribuidores Especiais e Estratégicos por intermédio de uma empresa de consultoria exclusiva para este fim durante o ano agrícola que após este período os mesmos serão Avaliados entre si e entre todos os distribuidores envolvidos quanto sua performance qualitativa com base nos KPI’s estabelecidos pela Syngenta. Os KPI’s estão em linha com a estratégia “Go to Market” .

Revenda Bandeira Plus – são todas as revendas quando Categorizadas como Distribuidor

Especial e identificadas no SAP como tal

Revenda Bandeira – são todas as revendas quando Categorizadas como Distribuidor

Estratégico e identificadas no SAP como tal

Revenda Básica – são todas as revendas quando Categorizadas como Distribuidor Básico e

identificadas no SAP como tal

Cooperativa Aliança – são todas as cooperativas que se Categorizaram como Distribuidor

Especial e assinaram o documento “Projeto Aliança” com a Syngenta e identificadas no SAP como tal

Cooperativa Estratégica são todas as cooperativas que se Categorizaram como

Distribuidores Estratégicos e identificados no SAP como tal

Cooperativa Básica – são todas as cooperativas que se Categorizaram como Distribuidor

Básica e identificadas no SAP como tal

Consumo de produtos = Consumo Total de Produtos em US$ ou R$ ______;

203

Consumo de produtos de crescimento = Consumo em US$ ou R$ dos produtos de

crescimento definidos pelo Departamento de Marketing anualmente;

Capacidade de oferecer garantias = Avaliar o nível de segurança das operações da

Syngenta junto ao Distribuidor;

Customer Share Focalizados = Participação do Distribuidor no grupo de clientes Focalizados

que são atendidos por um distribuidor utilizando os processos e sistemas de CRM da Syngenta

Os Indicadores de Performance Quantitativos: são métricas individuais estabelecidas entre a

Syngenta e cada distribuidor agrupadas em dimensões acordadas e mensuradas nas ferramentas e processos transacionais existentes, como o Volume total de vendas, Volume especifico de vendas de determinados produtos (ex: produtos de crescimento) , pontualidade de pagamento; tipos de garantias oferecidas; etc

Os Indicadores de Performance Qualitativos: são métricas determinadas de forma mais ampla através de Indicadores de performance estrategicamente definidos pela Syngenta com o intuito de mensurar a capacitação dos distribuidores. As recomendações para nossos distribuidores são realizadas por intermédio de uma consultoria* especializada em medir, capacitar e avaliar as melhorias qualitativas (conforme orientação da Syngenta) no período de cada ano agrícola ou vigência do PEDSyn. O beneficio maior desta iniciativa é o alinhamento estratégico dos distribuidores com a Syngenta.

(*) A definição da consultoria esta prevista na política do PEDSyn

COMPOSIÇÃO DO IAD

O IAD está dividido em TITULOS (Altamente Focada / Diferenciação em Produtos e Serviços / Extração Máxima de Valor / Alta Performance Financeira)) e estes em QUESITOS ou KPI (Indicadores de desempenho definidos anualmente) cada QUESITO será constituído por:

– Perguntas/Objetivos ou Ações: define o que se pretende aferir em cada quesito e/ou

verificar a situação do Distribuidor face ao que se pretende alcançar em um determinado quesito;

– Conceitos: são as explicações necessárias para que seja entendido o que se deseja verificar por meio de cada uma das perguntas; sua leitura é fundamental para o bom entendimento das solicitações contidas nas perguntas. Podendo ainda conter:

– Observações: são explicações complementares aos conceitos ou indicadores e não aparecem em todos os quesitos apenas naqueles em que se fazem necessários.

– Exemplos: existem em alguns quesitos, quando: Forem necessários para a boa interpretação/associação de

perguntas a conceitos e indicadores For interessante sugerir aos Distribuidores modelos de relatórios,

quadros, pesquisas, cadastros, outros; – Ilustrações: serão aplicadas quando um dos objetivos do quesito for à verificação de

padronização de formas/cores; sua inclusão tem como finalidade enriquecer esteticamente e /ou dar idéia geral aos usuários dos aspectos a serem avaliados; para observação mais detalhada deverão ser consultados os manuais de padronização específicos quando for necessário.

204

– Indicadores: define o critério de pontuação em cada quesito, especificando, detalhadamente, a correspondência entre as solicitações atendidas e os pontos a serem consignados.

Dimensões de Avaliação: O Instrumento de Avaliação de Distribuidores – IAD mensura os distribuidores em duas dimensões: Quantitativa e Qualitativa:

– Dimensão Qualitativa: O IAD na dimensão Qualitativa será realizado por uma

consultoria externa, onde os resultados obtidos na 1ª avaliação de cada ano serão a base para a elaboração do plano de capacitações personalizada de cada distribuidor Categorizado como Especial e Estratégico. Ao término do ano agrícola outra avaliação será realizada nos distribuidores e determinado qual será a pontuação final obtida por cada distribuidor e desta forma numa escala de 0 a 10.000 pontos serão cruzados com os pontos obtidos na dimensão Quantitativa para efeito de recebimento de rebates e ou outros benefícios.

– Dimensão Quantitativa: O IAD Quantitativo, é o instrumento onde são

apresentados os Objetivos com os respectivos Quesitos ou KPIs que a Syngenta planejou para o ano, já adaptado à região ou área de atuação de cada distribuidor individualmente. Tendo como base este IAD – Quantitativo, a Syngenta por intermédio de cada RTV negociará individualmente com os respectivos distribuidores, os números quantitativos finais de cada distribuidor envolvido, e desta forma o planejamento e as metas para o ano ficará estabelecido. Estes valores uma vez fixados serão MODELO do IAD utilizado serão os que seguem abaixo, tanto para as avaliações Quantitativas e Qualitativas:

Ferramenta VPM: É o levantamento realizado anualmente pelo departamento de Marketing

em conjunto com a Força de Vendas Syngenta, onde se determinam os seguintes parâmetros; culturas plantadas, área plantada, valor em US$ dos submercados, market share do RTV, market share do distribuidor/ município , US$ médio gasto em defensivos /há e etc, que servirão de base para negociar junto a cada distribuidor o Market Share que estes detêm na região com a venda de produtos Syngenta e o Market Share Objetivo para cada ano agrícola.