Liderança e Motivação

MBA em Gestão de Pessoas

2Prof. Paulo Ricardo Torres Diniz

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃOPaulo Ricardo Torres Diniz

Eu creio em mim mesmo. Creio nos que trabalham comigo, creio nos meus amigos e creio na minha família. Creio que Deus me emprestará tudo que necessito para triunfar, contanto que eu me esforce para alcançar com meios lícitos e honestos. Creio nas orações e nunca fecharei meus olhos para dormir, sem pedir antes a devida orientação a fim de ser paciente com os outros e tolerante com os que não acreditam no que eu acredito. Creio que o triunfo é resultado de esforço inteligente, que não depende da sorte, da magia, de amigos, companheiros

duvidosos ou de meu chefe. Creio que tirarei da vida exatamente o que nela colocar. Serei cauteloso quando tratar os outros, como quero que eles sejam comigo. Não caluniarei aqueles que não gosto. Não diminuirei meu trabalho

por ver que os outros o fazem. Prestarei o melhor serviço de que sou capaz, porque jurei a mim mesmo triunfar na vida, e sei que o triunfo é sempre resultado do esforço consciente e eficaz. Finalmente, perdoarei os que me

ofendem, porque compreendo que às vezes ofendo os outros e necessito de perdão.Mahatma Gandhi

1 LIDERANÇA

1.1 Conceitos

Falar de liderança é impossível sem falar sobre o líder. Conceitualmente pode-se afirmar que a liderança é a qualidade ou capacidade que a pessoa possui para liderar, muitas vezes confundida simplesmente com chefia ou governo, porém a liderança não é apenas chefiar ou governar, mas vai bem além disso, envolvendo todo o processo de convencimento dos seguidores deste líder, que pode ocorrer de forma espontânea ou de forma impositiva.

Já a motivação é o “combustível” principal que temos quando falamos de gestão de pessoas. As pessoas em uma empresa, hoje denominados por muitos como colaboradores, têm, em seu dia-a-dia, necessidades, esperanças e expectativas que, quando atendidas elevam nestas pessoas o sentimento de satisfação pessoal, porém quando existe a frustração com relação aos fatores que envolvem o ambiente deste colaborador podem levá-lo a problemas profissionais, muitas vezes, inclusive ao fracasso e ao desligamento deste da organização.

Nas empresas modernas ressalta-se cada vez mais a importância do líder certo no local certo, ou seja, alocar a pessoa certa na liderança que vai trazer para empresa resultados notáveis. Quando se fala de esportes coletivos, como o futebol, vôlei etc., é muito comum colocar a responsabilidade por bons ou mal resultados no técnico do time. Mas, como se pode responsabilizá-lo se ele nem entra em campo? Porque algumas equipes, com a simples troca de treinador, obtêm resultados muito diferentes?

Hoje estas questões são tratadas em congressos e palestras onde muitos esportistas comparecem para apresentar seu “caso de sucesso” no esporte e tentar aplicá-lo às organizações. A questão principal é: Será que tudo que se aplica em uma quadra é aplicável a minha empresa? A resposta é clara: Não. Certamente podem-se aproveitar muitos ensinamentos ou analogias dos esportes à liderança empresarial, porém deve-se lembrar que o técnico de uma equipe esportiva é apenas parte do grupo de líderes do time. Sempre haverá um administrador geral, alguém que cuida do orçamento e contas do time, alguém que contrata ou dispensa jogadores, pessoas que cuidam da imagem do time etc., etc., etc. O importante neste momento é observar que o técnico ou treinador é parte de um todo, que muitas vezes tem o papel de líder e motivador, porém está ligado a uma cadeia que tem outros líderes com outras características que devem trabalhar em harmonia, pois, caso contrário, dificilmente os resultados esperados serão alcançados.



LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Ainda para entender melhor o conceito de liderança, vale citar Chiavenato (2007, p. 307) “liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana a consecução de um ou mais objetivos específicos”.

Portanto a liderança é mais importante em funções de direção das organizações, pois exige mais habilidades para condução de pessoas, não podendo confundir liderança com direção. Ainda segundo Chiavenato (2007, p. 307) “um bom dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente”.

1.2 Contexto, Pessoa Como Líder

Como já observado, o foco de estudos nesta disciplina é o líder dirigente, ou seja, aquele que têm dentro de suas funções a atribuição de orientar a conduta de seus subordinados.

Não se deve interpretar liderança como sendo apenas habilidade pessoal, mas sim como um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, onde vários elementos estão presentes. Ela não é apenas um atributo da pessoa, mas uma combinação de quatro elementos que, quando em sintonia levam à liderança: as características do líder, as características dos liderados, a missão ou tarefa a ser realizada e o contexto organizacional, social e político, retratados na Figura 1, a seguir.

Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 306 Figura 1 - Quatro componentes do contexto da liderança



LIDERANÇA E MOTIVAÇÃOO desafio inicial da pessoa que ocupa um cargo é ser líder, porém, nem sempre isso acontece.

Apesar da pessoa conseguir conduzir seus subordinados dentro das diretrizes organizacionais, nem sempre é possível envolver o grupo com dedicação além de suas funções formais, ou seja, por muitas vezes este grupo envolve-se apenas para cumprir o seu papel de “funcionários” da empresa, não havendo o comprometimento coletivo que leva as organizações ao desempenho diferenciado que desenvolve as empresas e as leva à patamares maiores.

Esta é uma característica muito comum em empresas que não dependem exclusivamente de seus resultados para continuidade de vida, ou ainda, organizações onde o funcionário não tem expectativa de crescimento além do que está previsto e delimitado por normas e regras, como é o caso geralmente encontrado em órgãos públicos de governo.

Neste caso é comum que os ocupantes de cargos gerenciais sejam designados por confiança do governante não pelas suas aptidões de liderança. Como geralmente estes cargos não têm uma duração extensa, limitando-se ao tempo de mandato do governante, geram expectativas e frustrações constantes, dificilmente criando vínculos de liderança entre o chefe e seus comandados.

1.3 Características Pessoais do Líder

No papel de líder nem sempre as pessoas conseguem a eficiência desejada, causando desconforto ou desmotivação. O líder tem como elementos essenciais para alcançar a liderança suas motivações, competências e estilo. As suas motivações servem de foco principal para o desenvolvimento das tarefas ou para se buscar algum objetivo. O desenvolvimento depende das competências que o líder possui. Estas competências vão dar segurança aos seus seguidores com relação ao sucesso do objetivo proposto.

Outro elemento importante no comportamento do líder é a maneira como se relaciona com o grupo, seu estilo, forma de comunicação, linguagem e comprometimento.

O desempenho eficaz do papel de líder não garante, porém o sucesso do desempenho global de uma pessoa no papel de gerente, que depende de outros fatores de sucesso, como planejamento, administrador de sistemas internos e relações públicas (externo).

Um exemplo que deixa mais claro este papel de gerente é citado em Maximiano (2004), através de um exemplo do ex-administrador da empresa Microsoft, Bill Gates, que é um líder respeitado por toda sua equipe pela sua história e princípios, porém no papel de gerente ele teve que delegar diversas funções a membros de sua equipe para poder defender-se de diversos processos que correram na Corte Norte Americana. Além disso, sempre esteve à frente do planejamento do futuro de suas empresas. Vê-se neste exemplo as 4 características pessoais de liderança: o líder, o planejador, o relações públicas e o administrador.



LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO1.4 Características Pessoais dos Liderados

Os liderados são peças fundamentais no contexto da liderança, afinal, não pode haver um líder sem seguidores.

Conseqüentemente os seguidores têm motivações e necessidades que são interligados às do líder. Estas dão base para desenvolvimento da missão ou tarefas propostas e dirigidas pelo líder.

Outro fator fundamental neste processo é a competência dos liderados que possibilitará o efetivo desempenho, com eficiência, da missão ou tarefas. O grupo será o responsável operacional pelo sucesso do que se deseja obter.

1.5 Características da Tarefa ou Missão

A relação entre líder e liderados só é possível através da tarefa ou missão que se deseja realizar. Isso liga efetivamente ambos e através do plano, objetivo ou idéia fortalece a relação líder/seguidores. Caso não haja a tarefa teremos apenas influência ou popularidade.

A missão pode ser classificada como moral ou calculista. A missão moral é caracterizada pelo desejo de se solucionar um problema de conteúdo moral, onde o líder apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos, aptidões, habilidades ou outros fatores do comportamento dos liderados que buscam atingir como recompensa apenas a realização da missão, ou melhor, apenas a recompensa de satisfação, uma recompensa psicológica. Já a missão calculista objetiva uma recompensa transacional, que pode ser material ou psicológica. Nesta visão o resultado alcançado na tarefa sempre será observado como um sistema de trocas, como ocorre normalmente em prestadores de serviço sob encomenda ou pessoas que trabalham em regime diarista.

1.6 Conjuntura

A conjuntura é representada por fatores sociais, culturais, econômicos e históricos dentro dos quais ocorre o processo de liderança. Este ambiente delimita as ações e tarefas e define muitas vezes a regras a serem seguidas no processo. Em algumas culturas o processo de liderança é mais importante que a autoridade formal. Por exemplo: em algumas organizações um gerente de um projeto estratégico tem que ocupar um cargo de diretor para conseguir o respaldo institucional para o sucesso da missão proposta, enquanto que em outras organizações apenas seu histórico já lhe atribuiria a credibilidade necessária.




1.7 Uso da Autoridade

Tratar liderança e autoridade formal como sinônimas é um erro comum que ocorre na área administrativa. A liderança, como já vimos, é conquistada através do consentimento e da confiança, ou seja, o “seguidor” confia em seu líder e compartilha com este suas metas e objetivos, criando o que se pode chamar de identidade. Esta identidade é como um pacto entre o líder e seus “seguidores”, a proposta do líder se identifica com os anseios e recompensa esperada pelo grupo liderado.

Já a autoridade formal é um dos atributos essenciais dos cargos gerenciais. Neste caso os seguidores (funcionários) respeitam o gerente e seguem seus comandos por imposição legal, ou seja, por respeito hierárquico às normas da organização. Como exemplo, podemos citar um funcionário que obedece ao Presidente da empresa por uma questão hierárquica e o mesmo funcionário que atende aos pedidos de um líder sindical, mesmo sem estes terem vínculo de empresa, porém ambos compartilham uma identidade.

Nota-se, portanto que o ocupante de um cargo gerencial deve possuir liderança, porém muitas vezes tem apenas autoridade formal. No Quadro 1 abaixo se observa algumas diferenças entre liderança e autoridade formal.

Autoridade Formal Liderança Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando.

Fundamenta-se na crença dos seguidores a res-peito das qualidades do líder e de seu interesse em segui-lo.

O seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo.

O seguidor obedece ao líder e à missão que ele representa.

A lei é o instrumento para possibilitar a convivên-cia social.

O líder é instrumento para resolver problemas da comunidade.

A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdição da autoridade.

A liderança é limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa dele. Os limites da liderança de-finem a área de influência do líder.

A autoridade formal é temporária para a pessoa que desempenha o papel de figura de autori-dade.

A liderança tem a duração da utilidade do líder para o grupo de seguidores.

A autoridade formal inclui o poder de forçar a obe-diência das regras aceitas para a convivência.

Os líderes têm o poder representado pela massa que o segue

A autoridade formal é atributo singular. A liderança é o produto de inúmeros fatores. Não é qualidade pessoal singular.

Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 304 Quadro 1 - Diferença entre autoridade formal e liderança




Em resumo autoridade formal e liderança nem sempre andam, e nem precisam andar juntas. A autoridade está intimamente veiculada ao cargo, enquanto que a liderança é ligada aos interesses, ao objetivo que se deseja alcançar e expectativas. Ambos são temporários, respeitando o limite de tempo de ocupação do cargo, para a autoridade e a duração da utilidade do líder para o grupo para a liderança.

1.8 Estilos de Liderança

Os estilos de lideranças exercidos estão ligados às habilidades desenvolvidas pelo líder e a tarefa. As habilidades podem ser desenvolvidas com base nas aptidões e é acessível através de educação, treinamentos e experiências.

O uso da comunicação e da autoridade são tipos específicos de habilidades que auxiliam no desenvolvimento dos estilos de liderança. Estes estilos estão classificados basicamente pela forma como o líder trabalha sua autoridade: de forma centralizada ou compartilhada com o grupo.

Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 314 Figura 2 - Quatro estilos de liderança estudados desde a antiguidade

A forma centralizada é conhecida como liderança autocrática, ou seja, as decisões não dependem de consulta ao grupo e a responsabilidade principal é assumida apenas pelo líder. Este estilo se considerado em excesso dentro da organização pode degenerar-se e tornar-se patológico transformando-se em autoritarismo ou tirania, que representa sempre uma violência contra os liderados. Este é um estilo orientado à realização das tarefas, para a produção com eficiência, seguindo um planejamento e orientações rigidamente.

Outro estilo de liderança está pautado na consulta e liberdade dos subordinados, ou seja, as decisões são influenciadas sempre pelos integrantes do grupo. Quanto mais envolvimento do grupo, mais democrático é o estilo de liderança. Neste estilo o cuidado principal que se deve manter é que o líder não pode trocar o foco da missão pela comunicação, ou seja, não pode tornar-se apenas demagogo deixando todas as decisões para serem tomadas pelo grupo e ausentar-se de responsabilidades. Este é um estilo orientado para as pessoas e relações humanas, com foco na realização da missão pelo grupo, atendendo às necessidades e conforto coletivo.



LIDERANÇA E MOTIVAÇÃOSegundo Tannenbaum e Schmidt (1973), os estilos de liderança Autocrática e Democrática são opostos e

podem ser representados em uma escala que mede dentro de qual estilo o gerente se encontra (Figura 3).

Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 315 Figura 3 – Modelo de liderança




O estudo da liderança, seus estilos, características, qualidades e competências vêm atraindo a atenção de pesquisadores nas últimas décadas e, conseqüentemente gerando teorias e conclusões que auxiliam no entendimento e classificação dos líderes da atualidade.

Dentre as classificações de liderança encontradas em qualquer literatura sobre liderança atual destacam-se sempre as lideranças Transacional, Transformacional, Carismática e Situacional, que serão detalhadas a seguir.

1.9 Liderança Transacional

Até pouco tempo a liderança transacional era considerada modelo básico de liderança, onde o líder orienta ou motiva seus seguidores em direção a meta estabelecida, esclarecendo os requisitos dos papéis e das tarefas, negociando a troca de recompensa pelo esforço. Esta característica explica bem o termo transacional, ou seja, as tarefas ou missões são consideradas transações sistematizadas dentro da empresa, onde a orientação é sempre focada e as realizações são reconhecidas. Além disso, este líder acompanha o processo, porém intervém somente quando há desvios nas regras ou padrões. Este líder tem como principais características a recompensa e a administração por exceção.

1.10 Liderança Carismática

Carisma é uma palavra que sempre traz a mente imagens de pessoas que são respeitadas pelas suas atitudes, tem grande capacidade para influenciar outras pessoas e convicção naquilo que acreditam, ou seja, transmitem segurança.

Em uma liderança carismática se encontram resultados que muitas vezes fogem ao sentido lógico, ou até mesmo racional, dos fatos. Um líder carismático atrai para si a atenção principal e gera a confiança para o desenvolvimento das missões, que podem até ser consideradas impossíveis, porém através da confiança dos seguidores muitas vezes tarefas heróicas ou extraordinárias são realizadas apenas pelo sentimento de realização dos seguidores.

No Brasil muitos líderes podem ser considerados carismáticos, como, por exemplo, Betinho, que através de sua liderança deu um grande passo para reduzir a fome no Brasil, Roberto Carlos, que lança a cada ano um novo disco com músicas antigas e sempre é um grande sucesso de vendas, Silvio Santos que, de apresentador de programa de televisão (para não levar a história até a época que era camelô) transformou-se em um dos mais poderosos empresários de comunicação do País, buscando com sua habilidade e carisma alcançar resultados de audiência poucas vezes vistos e repetidos neste meio.

Estes líderes têm como principais características a confiança extremamente alta, grande capacidade de influenciar as pessoas e convicção naquilo que acreditam.



LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO1.11 Liderança Transformacional

A liderança transformacional é identificada em alguns líderes que inspiram seus seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização, exercendo um efeito profundo e extraordinário sobre eles. Levando em consideração as preocupações e necessidades de cada membro de sua equipe, transforma a consciência de seus seguidores inspirando-os a dedicar esforço extra para alcançar novos objetivos, geralmente através de novas perspectivas e desafios. Ele instiga o orgulho, obtém o respeito e a confiança de sua equipe.

Muitas vezes é confundido com a liderança carismática, porém, ao se observar atentamente a ambas, a liderança transformacional contém dentro dela a liderança carismática, ou seja, ela faz parte da transacional. Outro erro comum é considerar que a liderança transformacional é antagônica a transacional, porém também se podem notar algumas características transacionais nesta liderança, ou seja, ela complementa a transacional.

As principais características desta liderança são o Carisma, a inspiração, o estímulo intelectual e a consideração individualizada.

1.12 Liderança Situacional

É comum nas diversas situações enfrentadas no dia-a-dia das empresas pessoas assumirem o papel de líderes por um determinado período, mesmo não estando em situação de autoridade formal. Esta é uma liderança conhecida como situacional, ou seja, conforme definido em Lacombe e Heilborn (2006, p. 353), “liderança é o processo de exercer influência sobre o comportamento das pessoas para atingir objetivos em determinadas situações”.

Desta forma pode-se exemplificar que um bombeiro em uma situação de emergência pode orientar pessoas para auxiliarem no isolamento da área de trabalho, facilitando assim o seu trabalho e diminuindo os riscos da situação. Neste caso pode-se colocar que este bombeiro teria autoridade e por este motivo as pessoas estariam o auxiliando, porém, neste caso, não é a autoridade que está sendo utilizada, mas sim a sua liderança, onde as pessoas confiam e apóiam sua ação. Após a resolução do problema o bombeiro pode passar a não ter mais liderança sobre as pessoas, apenas autoridade.




2 MOTIVAÇÃO

Tenha sempre bons pensamentosporque os seus pensamentos se transformam em suas palavras

Tenha boas palavrasporque as suas palavras se transformam em suas ações

Tenha boas açõesporque as suas ações se transformam em seus hábitos.

Tenha bons hábitosporque os seus hábitos se transformam em seus valores

Tenha bons valoresporque os seus valores se transformam no seu próprio destino

Mahatma Ghandi

2.1 Modelo de comportamento

Para iniciar a falar sobre motivação, é necessário entender o comportamento humano. Seria muita pretensão escrever aqui em poucas linhas sobre tudo o que envolve o comportamento humano. Isso é objeto de diversos estudos nas áreas de psicologia, relações humanas etc. O objetivo agora é apenas fazer uma breve apresentação ao assunto e buscar entender o processo básico de motivação do ser humano.

O modelo de comportamento, representado na Figura 4, é uma das teorias mais aceitas e que explica quais os motivos que determinam o comportamento. É um modelo simples que auxilia no entendimento das ações dos indivíduos, e, segundo Maximiano (2004, p. 276), com base em 3 hipóteses:

1) Todo comportamento é motivado.2) O comportamento é orientado para a realização de algum objetivo.3) O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por conflito,

frustração ou ansiedade.

Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 276 Figura 4 - Modelo do comportamento




2.2 Hipóteses Sobre a Motivação Humana

As primeiras hipóteses sobre o conteúdo do comportamento humano e sua motivação foram propostas pelos filósofos gregos, quando discutiam sobre a felicidade, suas causas e efeitos. Esses estudos fomentaram o que denominamos hoje de hipóteses sobre o conteúdo da motivação, ou melhor, quais são os principais motivos que proporcionam a motivação humana e como estes devem ser aplicados da melhor forma para entender o seu impacto nas organizações.

Homem econômico-racional A motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante é ter bens materiais.

Homem social A motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos cole-gas.

Homem auto-realizador A motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a satisfação íntima.

Homem Complexo A motivação não tem causa única. Diversos mo-tivos ou causas são importantes para mover o comportamento.

HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA

Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 285 Quadro 2 - Hipóteses sobre a motivação humana

No Quadro 2 acima se observa as quatro hipóteses principais sobre a motivação, sendo as três primeiras focadas em uma característica humana apenas. A quarta hipótese indica que as três primeiras são simplificadas e não refletem realmente a complexidade do comportamento humano que não pode ser observado apenas por uma característica específica.

A hipótese do homem econômico-social tem como base as teorias clássicas da administração, e o pensamento que o mais importante fator motivador do funcionário é o ganho e a satisfação só são alcançados com a obtenção de bens materiais.

A segunda hipótese tem como base a escola das Relações Humanas, que coloca que o homem é um ser social e a felicidade só pode ser obtida em grupo. O homem tem a necessidade de aceitação, respeito e reconhecimento do seu grupo social.

A hipótese do homem auto-realizador coloca que a recompensa importante para o ser humano é a que este julga importante, a que lhe traz mais satisfação pessoal e a felicidade íntima.

A teoria do homem complexo diz que nenhuma das teorias anteriores pode ser aplicada isoladamente e que o homem tem alterações de necessidades motivacionais em diversas circunstâncias. Assim cada uma das teorias oferece apenas parte da explicação.



LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO2.3 Teoria das Necessidades

Abraham H. Maslow em sua obra Motivation and Personality, publicada em 1954 e citada em todas as bibliografias que tem como tema a administração geral ou administração de pessoas, define a Teoria das Necessidades, onde descreve a hierarquia das necessidades, defendendo que as pessoas têm necessidades escaláveis, ou melhor, as necessidades inferiores quando são satisfeitas levam o ser humano a focar seus anseios em uma escala superior de necessidades. Maslow (1954) cita que o comportamento motivacional é explicado pelas necessidades humanas, entendendo-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os à ação.

Segundo Maslow (1954), as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influência representada por uma pirâmide, que tem como base as necessidades primárias para o ser humano, ou melhor, as necessidades fisiológicas, enquanto que no topo encontramos as necessidades mais elevadas para um ser humano, ou melhor, as necessidades de auto-realização.

As necessidades fisiológicas formam a base desta pirâmide e constituem a sobrevivência do indivíduo, e a preservação da espécie. Entre as necessidades do ser humano que devem ser atendidas neste nível estão à alimentação, o sono, descanso, hidratação, respiração, entre outras. Este nível não traz motivação ao ser humano, por ser básico para sua existência, porém a escassez de recursos que afetem o atendimento das necessidades deste nível traz insatisfação. O exemplo melhor é o do ar. Um bom ar não gera novas motivações no ser humano, porém a falta de ar, ou um ar com qualidade ruim ajudarão para afastar as pessoas do ambiente.

No segundo nível temos representadas as necessidades de segurança que constituem a busca de proteção contra ameaças ou invasão da privacidade, a fuga ou o perigo direto que possa colocar em risco a sua integridade física ou moral. Neste nível encontra-se o uso dos equipamentos obrigatórios de segurança, a estabilidade financeira para cumprimento dos compromissos familiares que envolvem a pessoa, a estabilidade do emprego etc. As necessidades de segurança são de grande importância para a empresa, não só a industrial onde o empregado tem uma relação direta de dependência de segurança física, mas também as ações administrativas arbitrárias ou comportamentos que provoquem a incerteza do empregado quanto a sua estabilidade de emprego, bem como uma política imprevisível são fortes indícios que comprometem a motivação no nível de segurança nas relações de emprego em todos os graus hierárquicos, do operário ao vice-presidente.

As necessidades de socialização incluem a necessidade de associação, participação, aceitação por parte do grupo, de troca de amizade e afeto entre as pessoas. Muitas vezes a administração da empresa, erroneamente, acredita que a socialização dos indivíduos ameaça a organização, contrariando essas necessidades e provocando comportamentos que geralmente dificultam que os objetivos da organização sejam atingidos. Em contrapartida o grupo de trabalho bastante unido e dotado de grande coesão é muito mais eficiente para a realização dos objetivos da organização, através do comprometimento geral e dos vínculos de dependência recíproca que são criados.

A necessidade de estima envolve a auto-apreciação, gostar de você mesmo, a autoconfiança, o indivíduo ter segurança de seus atos e atitudes, a necessidade de aprovação social e de respeito, gerando independência e autonomia. Estas necessidades podem ser classificadas como: Necessidades relacionadas com o amor-próprio (autoconfiança, realização, competência, conhecimento, independência) ou Necessidades relacionadas com a própria reputação (Status social, reconhecimento, aprovação, respeito).



LIDERANÇA E MOTIVAÇÃOEssas necessidades raramente são satisfeitas, pois o homem procura indefinidamente mais satisfação

dessas necessidades assim que elas se tornam importantes para ele. Organizações industriais típicas oferecem poucas oportunidades de satisfação destas necessidades, sendo consideradas egoístas para as pessoas alocadas nos níveis hierárquicos mais baixos.

As necessidades de auto-realização são as mais elevadas, é o momento onde a contribuição do indivíduo traz a satisfação. Na vida moderna, a dificuldade de atender às necessidades do nível anterior faz com que as pessoas desviem suas energias para luta de satisfação daquelas necessidades, dificultando o alcance das necessidades de auto-realização.

A Figura 5 a seguir resume a hierarquia das necessidades, segundo Maslow (1954):

Fonte: LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 313 Figura 5 - A hierarquia das necessidades de Maslow



LIDERANÇA E MOTIVAÇÃOEm suma, a ordem das prioridades corresponde a uma tendência média, e a prioridade a uma

necessidade não significa a eliminação das demais. Todas as pessoas têm, em geral, todos os tipos de necessidades em maior ou menor grau, entrando em foco a cada novo desafio ou a cada fase de vida alcançada, seja ela pessoal ou profissional.

Lacombe e Heilborn (2006) complementam a pirâmide de Maslow, denominado de pirâmide revisada, onde realçam o querer do ser humano em cada um dos níveis. Nesta pirâmide o primeiro nível (necessidades fisiológicas) é identificado como o querer existir, o segundo como querer existir no futuro, o terceiro como querer ser aceito pelo grupo, o quarto é o querer reconhecimento e o quinto é o do querer contribuir com valores adquiridos.

Fonte: LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 317 Figura 6 - Pirâmide revisada

2.4 Frustração

O comportamento humano é decorrente das motivações recebidas de diversas maneiras: através da satisfação de vaidades, de realização pessoal ou profissional, reconhecimento etc.

A incapacidade do ser humano em satisfazer necessidades gera o sentimento de frustração e ansiedade, tendo como conseqüência comportamentos distintos como a fuga, a compensação a agressão e o deslocamento.




A compensação ocorre quando o indivíduo busca uma forma alternativa de satisfação da necessidade ou busca outra necessidade substituta que pode ser uma válvula de escape nos esportes ou na arte ou até mesmo a busca por outra colocação profissional.

A resignação é o momento que o indivíduo se dá por vencido. É um estado mental que muitas vezes é explorado por gerentes autoritários, facilitando a obediência, porém pode levar o indivíduo a apatia, depressão e até ao desinteresse pela organização.

Outra forma de manifestação da frustração é a agressão, onde o indivíduo profere ataques físicos ou verbais, associados a sentimentos de ira e grande hostilidade. A agressão pode ir desde um palavrão proferido até a agressão física a objetos ou pessoas.

No caso da agressão, quando não há a possibilidade de aplicá-la a causa ou pessoa diretamente responsável pela frustração, pode ocorrer o comportamento denominado substituição ou deslocamento, que é quando o indivíduo descarrega sua ira em outra pessoa, algumas vezes até familiares, ou em sabotagens na empresa, como emperrar uma engrenagem com ferramentas.

A frustração é um lado negativo das necessidades, que serve muitas vezes de alerta para a administração da empresa que algo nas necessidades de seus funcionários não está sendo possível de alcançar e, neste caso, deve sempre existir uma pesquisa da origem para saná-la com a maior brevidade possível, evitando perdas humanas ou econômicas.

2.5 Teoria dos Dois Fatores

Em 1959, Frederick Herzberg publicou seus estudos sobre fatores que levam a satisfação, chamado de motivadores, e fatores que levam a insatisfação dentro de uma organização, chamados de higiênicos, com base em estudo de atitudes e motivações de funcionários dentro de uma empresa. Esta publicação recebeu o título de “a motivação para trabalhar – The Motivation to Work”, porém cientificamente tornou-se conhecida como “A teoria dos dois fatores: Motivação – Higiene”.

Os estudos incluíram pesquisas com trabalhadores de diversas empresas, que foram estimulados a explicar quais fatores os desagradavam, assim como os que mais lhe agradavam dentro da empresa.

Esta teoria é decorrente da movimentação das Relações Humanas nas organizações da época em que a teoria Clássica recebia severas críticas por não tratar das questões relacionadas com o ser humano, principalmente as questões afetivas e comportamentais.

Na época, Herzberg, então professor de psicologia, partiu do princípio de que o trabalho pode ser, ao mesmo tempo, fonte de satisfação ou de desmotivação para os empregados, e buscou através da entrevista com cerca de 200 pessoas funcionárias de 11 empresas respostas para quais seriam os principais fatores que atenderiam a estas características.

Através das respostas obtidas, Herzberg percebeu que os fatores que causavam satisfação nas pessoas geralmente eram indicadores de sucesso ou apontavam para possibilidade de crescimento profissional, enquanto que os fatores de insatisfação estavam associados às condições do ambiente, e não diretamente com o trabalho, separando então estas necessidades nos dois fatores distintos:

(I) Fatores Higiênicos (relacionados ao contexto do trabalho, ao ambiente): quando não estão presentes em níveis aceitáveis pelos empregados, geram aumento da insatisfação. No entanto, a presença mesmo em termos ótimos, não aumenta a satisfação, apenas impede a insatisfação.

(II) Fatores Motivacionais (relacionados ao conteúdo do trabalho): sua presença está diretamente relacionada com a auto-realização dos funcionários, o desenvolvimento de seu potencial intelectual e de suas habilidades inatas e criativas.




Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 293 Figura 7 - Dois fatores de Herzberg

Os administradores devem atuar sobre os fatores higiênicos, buscando atender estas necessidades, e isso vai gerar ausência de insatisfação. Porém, se quiserem ter funcionários motivados deverão atuar sobre os fatores motivacionais. Criando condições organizacionais para que os fatores motivacionais, ligados ao conteúdo do trabalho, possam ser percebidos e apropriados pelos funcionários para de fato motivarem-se, em resumo, para motivar um funcionário não basta que os fatores de insatisfação estejam ausentes. Pelo contrário, os fatores de satisfação devem estar presentes.

3 CONCLUSÃO

Sabe-se que o ser humano é complexo, e por isso, muitas vezes sente-se completo. Quando não está completo busca suas necessidades e realizações e isso faz com que a sociedade progrida dia-a-dia, cada vez mais rápido e com mais variáveis. O que era suficiente para gerações passadas muitas vezes hoje não é suficiente para atender a algumas necessidades básicas. Neste sentido acredita-se que a motivação leva o ser humano a transpor barreiras e alcançar objetivos. Vale citar aqui uma frase popular de autor desconhecido “O impossível é algo que ainda não foi realizado”.




REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.

MASLOWN, Abraham. Motivation and personality. Nova Iorque: Harper & Row, 1954.

MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana á revolução digital. São Paulo: Atlas, 2004.

TANNEMBAUM, Robert; SCHMIDT, Warren. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, Boston, v. 51, n. 3, p. 162-180, may/jun. 1973.

SUGESTÕES DE LEITURA

KOTTER, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.

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