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CESPEDES, Carolina P.1

Liderança: constatações e contradições quanto à formação de líderes organizacionais

RESUMO: Visando a atender uma necessidade organizacional crescente, devido à globalização e ao acirrado mercado de trabalho, será tratado neste artigo o tema Liderança, com o seu devido entendimento conceitual, especificamente sobre a formação de líderes. Mais adiante serão vistas as teorias controversas no que tange ao surgimento do líder: de um lado tem-se o líder inato; de outro, aquele que foi ensinado, treinado. Constatações e contradições de diversas teorias e autores serão confrontadas buscando-se as que melhor expliquem a dinâmica da liderança. Vale ressaltar que este artigo está basicamente fundamentado nas argumentações científicas das pesquisas realizadas sobre a Teoria dos Traços e a Teoria dos Estilos.

PALAVRAS-CHAVE: Liderança; Formação de líderes; Teoria dos Traços; Teoria dos Estilos

O mundo tem passado por várias transformações em curtos períodos de tempo,

principalmente no século XX, quando foi criada a maioria das invenções que revolucionaram o

estilo de vida das pessoas. Geralmente, essas invenções são fruto da inovação, de algo inédito, de

uma nova visão acerca das coisas já existentes. Por trás dessas inovações existem pessoas com

características especiais, as que são visionárias, que questionam, que arriscam, que querem algo

diferente, que fazem acontecer, que lideram.

A busca de soluções aos desafios que o ser humano enfrenta data de tempos imemoriais, isto

é, tem a sua origem fixada no momento do aparecimento do próprio homem. Como não poderia

deixar de ser, a preocupação com o fenômeno da liderança também não foge à regra (Bergamini,

1994, p. 23).

1 Carolina Pinheiro Cespedes é graduanda do curso de Administração da Faculdade Ruy Barbosa e realizou este trabalho sob a orientação do Prof. Dr. Nelson Gomes Filho.

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A partir daí, em vista da tamanha preocupação com o tema Liderança, surgiu a seguinte

indagação sobre aquele que a exerce: o líder. A ele pode ser ensinada a arte de liderar outras

pessoas?

Vê-se que este tema é bastante polêmico, embora não tenha suficiente fundamentação

científica empírica para ratificar as Teorias dos Traços e dos Estilos.

Neste trabalho, trataremos da “Liderança nas Organizações”, sob o título Liderança:

constatações e contradições quanto à formação de líderes organizacionais , tendo como objeto de

estudo a formação do líder. É possível formar um líder?

Adotou-se a possibilidade de moldar pessoas a um perfil de liderança, desde que estas já

possuam alguns traços de personalidade específicos. Ainda que poucas pessoas nasçam com

características que são inerentes aos líderes, algumas podem aprender a liderar, bastando, para isso,

que um determinado estilo de liderança seja seguido.

Para a realização desta pesquisa, utilizamos a metodologia da “pesquisa descritiva” e do

“levantamento bibliográfico”, a partir da qual obtivemos uma melhor compreensão acerca da

formação dos líderes, agregando-se, assim, um maior acervo de conceitos a esse respeito.

COMPREENDENDO A LIDERANÇA

Devido à crescente necessidade de se criar mais líderes que chefes, as empresas estão

investindo quantias significativas na formação de seus líderes, o que explica essa necessidade de

uma maior compreensão acerca das convergências e divergências dos conceitos que regem a

temática em questão. Para isso, precisamos analisar os conceitos de Liderança, no que tange às

possibilidades de formação do líder.

Embora o termo Liderança venha sendo utilizado há aproximadamente duzentos anos na

língua inglesa, Stogdill (1974) acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era cristã.

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“Liderança é um conceito escorregadio e ilusório, que deixa perplexos mesmo os cientistas

sociais. Após estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre liderança, escrito ao longo dos

últimos quarenta anos, certo pesquisador concluiu que não se sabe muito mais a respeito

desses assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confusão teve início” (Clemens,

J.K & Mayer, D.F, 1989, p. 13 e 14).

O tema Liderança vem sendo tratado desde a percepção do surgimento de líderes, e isso data

da época em que os seres humanos, em busca de segurança, trocavam sua liberdade de viver só por

viver em grupo, formando o que conhecemos hoje como sociedade.

Como afirma Fiedler: “A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita. A

República, de Platão, constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais, ao falar da

adequada educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte dos

filósofos políticos, que, desde esta época, procuraram lidar com esse problema. A liderança

tem constituído uma particular preocupação nas democracias, nas quais, por definição, não se

pode repousar sobre uma ocorrência acidental tendo em vista a procura de líderes. Onde existe

aristocracia hereditária, cada homem é potencialmente um líder, e a sociedade tem que

conseguir ainda identificar e treinar adequadamente aquele homem que será capaz de

conduzir suas instituições. (Fiedler, F. 1967, p. 3)

Dentro das organizações, preocupações de ordem prática têm movido especialistas em

comportamento humano no intuito de conseguirem descobrir aquilo que tornou alguns homens de

empresa famosos por sua eficácia pessoal como líderes, já que se está vivendo um período de

transição, da era tecnoprodutiva para a era do conhecimento, onde a capacidade de liderar o capital

intelectual das organizações não é mais um diferencial competitivo no acirrado mercado

globalizado.

Segundo Bergamini, muitos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas cujo

objetivo é formar líderes foram aplicados no Brasil, mas também em todo o mundo, principalmente

nos Estados Unidos. Depois de aplicados na prática, grande parte destes programas comprovaram

sua ineficácia, devido ao fato de não conseguirem modificar, como era esperado, a realidade

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empresarial não desejada. Com esses programas, esperou-se que pessoas posicionadas em cargos de

chefia, dentro das empresas, se transformassem da noite para o dia em grandes líderes. Na grande

maioria dos casos, isso não acorreu. Métodos tidos como revolucionários, utilizados nos “pacotes de

treinamento em liderança”, careciam de embasamento de pesquisa empírica. Nesses treinamentos,

utilizaram-se questionários de diagnóstico e livros de exercícios, a serem preenchidos pela

população-alvo do treinamento.Verificou-se, ainda, que quase nada havia restado, em termos de

uma melhor eficácia, daqueles que freqüentaram esses programas, considerados milagrosos.

O líder tem algo mais: algumas características e atitudes que o diferenciam do administrador

tradicional. Inúmeros estudos e experimentos de peso foram levados a efeito, mostrando aspectos

importantes não somente a respeito das características comportamentais do líder, como também em

relação ao processo de interação entre as pessoas envolvidas naquilo que se caracteriza como a

psicodinâmica do comportamento de liderança; talvez menos atraente do que aquela que prometia

milagres de mudança de um ser humano comum num ser privilegiado como o líder. Um estudo mais

criterioso sobre liderança, enquanto fenômeno próprio da natureza humana, exige, antes de qualquer

coisa, que se conheça como o assunto foi tratado ao longo dos anos, quais as investigações

empíricas sofridas e que resultados foram obtidos através de atividades sistemáticas de estudo em

profundidade.

APROFUNDANDO NO PROBLEMA-CHAVE DO ARTIGO: É POSSÍVEL FORMAR UM

LÍDER?

A primeira sistematização dos estudos sobre liderança, hoje conhecida como enfoque ou

Teoria dos Traços, enfatiza especialmente as qualidades pessoais do líder. Tal tendência de estudo

ficou assim conhecida porque seus pesquisadores propunham como ponto de partida que os líderes

deveriam possuir certas características de personalidade especiais, que seriam basicamente as

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principais facilitadoras no desempenho do papel da liderança. Assim, os líderes passaram a ser

entendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuírem alguns traços de

personalidade considerados como profundos, responsáveis não só por fazê-los emergir, como

também por mantê-los em suas posições.

Na proposta adotada pela Teoria dos Traços são enfatizadas, portanto, qualidades pessoais

do líder. Isso permite concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade de

“fazê-los”, posteriormente, por meio de uso de técnicas de desenvolvimento pessoal.

As próprias revisões das pesquisas sobre traços feitas por Stogdill chegam a sugerir uma

relativa descrença quanto à aceitação incondicional de características individuais como o único

aspecto determinante da eficácia do líder. Admitindo que não se poderia avançar muito apenas a

partir dos estudos acerca do perfil do líder eficaz, logo no início da década de 50 os cientistas

comportamentais passaram a se preocupar especialmente com o aspecto que caracteriza mais

claramente a dinâmica do comportamento do líder. A partir de um dado momento, os pesquisadores

passam a dirigir sua atenção para aquilo que o líder faz, mostrando-se particularmente interessados

na identificação de que tipos de comportamentos adotados por ele seriam responsáveis pelo aumento

da eficácia em dirigir seus seguidores.

Tendo à frente o nome de Kurt Lewin, os estudiosos da liderança buscaram agora identificar

conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de

habilidade de liderança. Dessa forma, principalmente após a II Grande Guerra Mundial, um grande

esforço foi feito para determinar mais precisamente como caracterizar um comportamento eficaz de

liderança, com o trabalho sendo desenvolvido, desta vez, em ambientes mais reais, procurando

estudar pessoas que já ocupassem posição de liderança. Enquanto no enfoque dos traços a suposição

básica era de que o líder nasce como tal, agora se passa a aceitar que, uma vez sendo conhecido o

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comportamento responsável pela liderança eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para exibir tal

comportamento, conseguindo, assim, transformar-se em melhores líderes.

Essa segunda etapa, dos estudos voltados à pesquisa sobre liderança, inicia, em termos

práticos, no momento em que a grande preocupação são as atividades de gerenciamento do dia-a-dia

das organizações. Dados concretos de observação permitem aceitar a não-existência apenas de

atributos pessoais próprios dos líderes que os diferenciem dos seus subordinados. “Numerosas

pesquisas foram levadas a efeito tendo em vista colocar em evidência as relações entre os tipos de

comportamento do líder e a eficácia da sua liderança. A hipótese subjacente orientada da pesquisa é

aquela que propõe que o estilo de liderança manifestado pelo líder determina o nível de desempenho

atingido pelo grupo (ou unidade organizacional) por ele comandado” (Guiot, J. M., 1987, p. 142). É,

portanto, com essa nova perspectiva de caracterizar estilos que surge a figura do subordinado em

meio ao processo de liderança, e que mais tarde passará a ser cada vez mais valorizada.

Pesquisas feitas por Ohio e Michigam foram transformadas em recursos que puderam ser

aplicados no contexto organizacional. Dessa forma, Blake e Mouton, que fazem parte do grupo de

Ohio, planejaram um programa de treinamento gerencial e desenvolvimento organizacional sob o

nome de “Grid Gerencial”, no qual propõem a interligação destas duas orientações do

comportamento de liderança. Os autores desse tão conhecido “pacote” de treinamento afirmam que

não somente seria possível que um tipo de orientação interferisse no outro, como também propõem

que os líderes mais eficazes sejam aqueles que consigam ser altamente classificados nessas duas

dimensões. Surge, então, uma caracterização que não se tem comprovado como sendo muito

benéfica, que é a de configurar o líder “ideal”. Como o enfoque dos autores do “Grid Gerencial”

carece de apoio e fundamentação empírica, a força dessa linha de raciocínio permanece até hoje sem

ser testada.

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Embora esse enfoque não esgote senão muito parcialmente a realidade que delineia o

processo de liderança, muitos programas de treinamento ainda exploram o aspecto de estilos de

liderança, especialmente no sentido de proporem que alguns deles sejam melhores que outros. Esses

programas enfatizam o dever de se treinar pessoas no sentido de exibirem um conjunto de

comportamentos tidos como sintomáticos ou “perfil ideal” de chefia.

Conforme Deol, “As habilidades requeridas de um líder podem ser classificadas em pelo

menos três áreas: técnicas, gerenciais e características pessoais. As habilidades técnicas

envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser

organizado, saber trabalhar em equipe e possuir know-how técnico na sua área de atuação. As

habilidades gerenciais incluem: tomada de decisão, ser bom negociador, orientado para

resultado, conhecer bem o ramo que atuam, traduzir pensamentos em ações, aprender com o

fracasso e ser bem relacionados. Algumas características pessoais já foram abordadas

anteriormente, e incluem: ser disciplinado, assumir riscos calculados, ser inovador, ser

orientado a mudanças, ser persistente e ser visionário”.

Muitos programas chegam até a afirmar, infelizmente, sem nenhum apoio na pesquisa

empírica, nem tampouco nos pressupostos fundamentais da Psicologia, que as pessoas conseguem

mudar a sua maneira de ser ao sabor das situações que enfrentam. Exemplos claros disso são

programas como o de Hersey e Blanchard, no qual é proposto que o estilo de liderança deve

“mudar” de mais diretivo para menos diretivo, de acordo com o nível de maturidade e

autodeterminação do grupo que está sendo chefiado, embora esse enfoque também não possua o

respaldo da pesquisa científica empírica.

Deve-se admitir que tais enfoques deixaram de levar em conta variáveis que podem

desempenhar um papel crucial quanto ao aumento ou diminuição do nível de eficácia do líder.

Conforme propõe Fielder: “A maioria das primeiras teorias sobre liderança assumiu que todos

os grupos são basicamente semelhantes, pelo menos naquilo que concerne ao papel do líder.

Esse ponto de vista está implícito na teoria do ‘Grande Homem’, assim como na crença das

pessoas comuns, de que é a personalidade do indivíduo ou o seu carisma que determinam

quando um homem se torna ou não um líder. Por essa razão, o homem que tenha

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personalidade adequada emergirá como um bom líder na maioria, senão em todos os grupos e

organizações” (Fiedler, F. E., 1967, p. 3).

Muitas organizações entenderam que o fato de ser líder configura-se praticamente como uma

qualidade pessoal e, conseqüentemente, não sê-lo passa a ser considerado como um ponto fraco ou

defeito. Percebe-se como implícita nessas primeiras teorias a suposição de que a capacidade de ser

um líder eficaz já nasce com as pessoas.

É preciso ressaltar também que tanto as pesquisas sobre traços de personalidade quanto sobre

os motivos e estilos dos líderes eficazes exemplificam formas abstratas de descrever uma pessoa que

é líder. Por esse motivo, tais trabalhos ofereceram somente uma lista fragmentada de traços,

interesses e comportamentos que deveriam, por si mesmos, ser considerados elementos

decisivamente contributivos à eficácia da liderança. Sente-se, assim, que essas teorias ficam a dever

em termos de uma consideração que leve em conta a realidade do dia-a-dia e as circunstâncias

ambientais nas quais se encontram os sujeitos estudados. É difícil, a partir das descobertas feitas

nesse início, precisar em que consiste o principal padrão de eficácia como referencial do processo de

liderança.

Com o passar dos anos, descobre-se que nada tem precipitado tanto desconforto como a

crença de que as pessoas “precisam mudar” sua maneira natural de ser para adotarem condutas

“artificiais” para se aproximarem do protótipo do líder ideal. Além de profundamente desgastante à

auto-estima daqueles que chegaram a se submeter a programas de treinamento desse tipo, essa

suposição incrementa um tipo de comportamento conhecido como “conduta dramatúrgica”, na qual

as pessoas deixam de se comportar naturalmente, isto é, de acordo com suas características

individuais mais autênticas, adotando, assim, “falsos papéis”.

A dramaturgia no contexto organizacional não só dilapida a auto-identidade de forma

perigosa, como também desorienta aqueles com quem se interage. A partir do momento em que se

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tentou mudar o comportamento das pessoas, passou-se a viver dentro do contexto de um clima de

artificialidade composto dos falsos comportamentos, no qual há grande mérito em perseguir aquilo

que “deve” ser feito. É nesse ambiente que surgem as “bulas” comportamentais, repletas de regras

de conduta que fomentam o abandono de uma via preferencial de ação normalmente muito mais

cômoda para o indivíduo, e conseqüentemente mais produtiva para a empresa, porque se tratam de

comportamentos autênticos. Com isso, as pessoas deixaram de aproveitar-se dos seus próprios

recursos naturais, de forças pessoais, relegando a segundo plano aquilo que realmente eram para

poder passar a se lamentar sobre o que não eram.

Como propõe Yukl: “As teorias universais falham ao oferecer orientações que digam aos

administradores como aplicar princípios gerais de maneira particular em diferentes situações.

Aquilo que se precisa é de uma teoria que contenha ambos elementos, tanto universais como

situacionais. A teoria deveria oferecer aos administradores princípios gerais facilmente

aplicáveis, mas que deveriam ser mais concretos do que orientações irrealistas, tais como

permitir participação e mostrar grande preocupação tanto com relação à tarefa como com

relação às pessoas” (Yukl, G. A., 1989, p. 120 e 121).

Essa crítica mais parece atender às preocupações de ordem concreta dentro das organizações,

a fim de se obter uma forma não somente de reconhecer o verdadeiro líder na prática, como também

de criar condições para que ele possa desenvolver-se em termos de eficácia como tal.

Não há dúvidas de que as pesquisas sobre traços e habilidades têm o mérito de representar o

indispensável passo inicial no caminho da compreensão do processo de liderança, embora a falta de

pesquisas empíricas que corroborem tais teorias dê margem ao questionamento quanto ao líder e ao

seu surgimento, se através de sua personalidade ou se desenvolvido através de treinamentos

específicos.

Através deste trabalho, fica claro e evidenciado que a hipótese inicial apresentada é

verdadeira, e que, para liderar, é preciso que a pessoa possua habilidades que sejam inerentes aos

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líderes, não que, por tê-las, esta pessoa seja um líder nato; às vezes, é necessário desenvolver certas

habilidades para que este líder venha a exercer liderança.

Portanto, no que tange à questão de a liderança ser ensinada, acredita-se que ser um líder não

deixa de ser inato em algumas pessoas, as quais nascem com um diferencial e são predestinadas ao

sucesso nas organizações. Nota-se, no entanto, cada vez mais, que o processo de liderar pode ser

ensinado e entendido por pessoas que precisam apenas lapidar determinadas características próprias.

Ter sucesso, porém, é decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio, do perfil

de líder, e de como ele administra as adversidades encontradas no dia-a-dia. E isso não garante que

apenas pelo ensino da liderança sejam gerados novos mitos. No entanto, com certeza, este ensino

ajudará na formação de melhores executivos, melhores empresas e na maior geração de riqueza ao

país.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. “Liderança – Administração do sentido”. Atlas, 1994.

DEOL, Surinder. “Can Leaders Learn?” NPL & Business. Fevereiro, 2002.

GARCÍA, R. Mónica; Osorio, JARAMILLO Liliana ; ASTAIZA, C. Carlos. Universidad Católica

de Colômbia.