Copyright©2014,MoreThanSound

GrafiaatualizadasegundooAcordoOrtográficodaLínguaPortuguesade1990,queentrouemvigornoBrasilem2009.

Todososdireitosreservados.

TodososdireitosdestaediçãoreservadosàEDITORAOBJETIVALTDA.RuaCosmeVelho,103RiodeJaneiro—RJ—Cep:22241-090Tel.:(21)2199-7824—Fax:(21)2199-7825www.objetiva.com.br

TítulooriginalWhatMakesaLeader:WhyEmotionalIntelligenceMatters

CapaTecnopop

RevisãoAnaKronembergerRaquelCorreaCristhianeRuiz

Coordenaçãodee-bookMarceloXavier

Conversãoparae-bookAbreu’sSystemLtda.

CIP-BRASIL.CATALOGAÇÃONAPUBLICAÇÃOSINDICATONACIONALDOSEDITORESDELIVROS,RJ

G58LGoleman,Daniel,Liderança [recurso eletrônico]: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso /

DanielGoleman;traduçãoIvoKorytowski.–1.ed.–RiodeJaneiro:Objetiva,2015.recursodigital

Traduçãode:WhatMakesaLeader:WhyEmotionalIntelligenceMattersFormato:epubRequisitosdosistema:adobedigitaleditions

Mododeacesso:worldwideweb127p.ISBN978-85-390-0652-6(recursoeletrônico)

1.Liderança.2.Motivaçãonotrabalho.3.Administraçãodepessoa.4.Sucesso.5.Livroseletrônicos.I.Título.

14-18414CDD:658.4092CDU:005.322:316.46

Sumário

CapaFolhadeRostoPáginadeCréditosIntroduçãoAformaçãodeumlíderLiderançaquetrazresultadosLiderançaprimordial:opropulsorocultodoótimodesempenhoRedespertandosuapaixãopelotrabalhoInteligênciasocialeabiologiadaliderançaOfocotriplodolíderNãoapenasinteligente,massábioCréditos

Introdução

O que é mais importante para a liderança que obtém resultados: QI[quociente de inteligência] ouQE [quociente emocional]?O paradoxo équeambosimportam,masdeformasbemdiferentes.

NãohádúvidadequeoQIéamelhorformadeencaminharaspessoasparaascarreirasque lhes sãomaisadequadas:éprecisoumQIcomumdesviopadrão(umQIde115)paralidarcomacomplexidadecognitivadeprofissões como medicina, direito ou contabilidade, ou para ser umexecutivodealtonível.

Noentanto,umavezqueaspessoasestejamnessespapéis,acapacidadedo QI como previsor do sucesso decai gradualmente. Existe um “efeitopiso”paraoQI—todosnessespapéisforamselecionadosporcontadoQIalto. Mas na hora de prever quem dentre essas pessoas extremamenteinteligentes irá emergir como a mais produtiva, o melhor membro deequipe ou um líder destacado, a inteligência emocional passa a termaisimportância.

Isso ocorre porque as habilidades da inteligência emocional— quãobemgerimos nossa vida e nossos relacionamentos— são as habilidadesquedistinguemaqueles comdesempenho excepcional.E quantomais sesobe em uma organização, maior a importância da IE [inteligênciaemocional]paradistinguiroslíderesmaiseficazes.

EstacoletâneademeustextossobreliderançaeIE—sobretudoartigosque escrevi para a Harvard Business Review — reflete como meupensamento evoluiu. Quando Inteligência emocional foi puiblicado, em

meados da década de 1990, incluí um capítulo curto, chamado“Administrarcomocoração”,quedefendiaoargumentosimplesdequeoslíderes precisam ter inteligência emocional elevada.Naquela época, issoerauma ideianovaebastante radical.Entretanto,paraminhasurpresa,ocapítulo atraiu grande atenção, particularmente de pessoas da área deadministração.

AopesquisarsobreliderançaeIEparameulivroseguinte,Trabalhandocomainteligênciaemocional,convenci-meaindamais.Tireiproveitodemeu aprendizado na pós-graduação com David McClelland, na épocapioneiro nométodo conhecido como “modelagem de competência”, quepermiteumaanálisesistemáticadasforçasespecíficasquefazemcomquealguémnumdadopapelmostreumdesempenhoexcepcional.Quandofizumaanáliseaproximadadequaseduzentosdessesmodelosdeumagrandevariedade de organizações, descobri que a grande maioria dascompetênciasquedistinguiamosmelhores líderes sebaseavana IE,nãonoQI.

Aquilo chamou a atenção dos editores daHarvard Business Review[HBR], que pediram que eu escrevesse um artigo sintetizando minhadescoberta.Intitulado“Aformaçãodeumlíder”,esseartigoéoprimeirocapítulo deste livro. Meu artigo seguinte na HBR, “Liderança que trazresultados”—osegundocapítuloaqui—,sintetizoudadosdoHayGroupsobreestilosdeliderançabaseadosnashabilidadesdeIEeseusdiferentesimpactossobreoclimaemocionaldaorganização.

Aoexaminarmaisprofundamenteasdescobertasdaneurociênciasobrea dinâmica dos relacionamentos — e o que aquilo significava para ospropulsores da excelência e dos relacionamentos de alto impacto—, denovo escrevi para a HBR. Esses artigos também estão incluídos nestelivro.

Meupensamentomaisrecentemudoudereferencialparaexplorarcomoo focodeum líder importaparaaeficácia.Ocapítulo“O foco triplodolíder”sintetizaseçõessobreliderançadomeulivroFoco:Aatençãoeseu

papel fundamental para o sucesso. E o capítulo final, escrito para umarevista (por coincidência chamadaFocus), publicada pela Egon ZehnderInternational,refletesobreadimensãoéticadaliderança.

Incluítambémdiversospostsdemeusblogs,inseridossempreapósoscapítulos pertinentes, que analisam o tema commais profundidade ou ocomplementam. Esses surgiram originalmente, na sua maioria, noLinkedIn.AlgunssãodoHBR.org.

Espero queminhas reflexões aqui reunidas o ajudem em sua própriajornadadaliderança.

DanielGolemanJaneirode2014

Aformaçãodeumlíder

PublicadooriginalmentenaHarvardBusinessReview,novembro/dezembrode1998

Todohomemoutodamulherdenegóciosconheceumahistóriasobreumexecutivoextremamenteinteligenteequalificadoquefoipromovidoparaum cargo de liderança apenas para não dar certo na nova função. Econhecetambémumahistóriasobrealguémcomhabilidadesintelectuaisetécnicassólidas—masnãoextraordinárias—quefoipromovidoparaumcargo semelhante, e deslanchou. Tais casos respaldam a crençageneralizada de que identificar indivíduos com “talento” para seremlíderesémaisartequeciência.Afinal,osestilospessoaisdeótimoslíderesvariam: alguns líderes são discretos e analíticos; outros bradam seusmanifestos do alto das montanhas. E igualmente importante, diferentessituações requerem diferentes tipos de liderança. A maioria das fusõesrequer um negociador sensível na direção, enquanto muitas reviravoltasrequeremumaautoridademaisvigorosa.Constatei,porém,queoslíderesmaiseficazessãosemelhantesemumaspectocrucial:todospossuemumaltograudoquepassouaserconhecidocomointeligênciaemocional.

Isso não quer dizer queQI e habilidades técnicas sejam irrelevantes.Elesimportam,massobretudocomo“capacidadesdelimiar”.Ouseja,são

os requisitos de início de carreira para cargos executivos. No entanto,minhaspesquisas,juntocomoutrosestudosrecentes,sugeremfortementequeainteligênciaemocionaléacondiçãosinequanondaliderança.Semela, um indivíduo pode ter a melhor formação do mundo, uma menteincisivaeanalíticaeumsuprimentoinfinitodeideiasinteligentes,masnãoserá um bom líder. Meus colegas e eu temos como foco a inteligênciaemocional no trabalho. Examinamos as relações entre inteligênciaemocionaledesempenhoeficaz,especialmenteemlíderes,eobservamoscomoaIEsemanifestanotrabalho.Comovocêpodedistinguirsealguémpossuiumainteligênciaemocionalalta,porexemplo,ecomoreconhecê-laem si próprio? Nas páginas seguintes exploraremos essas questões,examinando um a um os componentes da inteligência emocional:autoconsciência,autogestão,empatiaehabilidadesocial.

Amaioriadasgrandesempresasdehojecontratapsicólogosexperientespara desenvolverem os chamados “modelos de competência” a fim deajudá-las a identificar, treinar e promover os prováveis astros nofirmamento da liderança. Os psicólogos também desenvolveram taismodelosparacargosmaisbaixos.EnquantoeuescreviaTrabalhandocoma inteligência emocional, analisei modelos de competência de 188empresas — a maioria, empresas grandes e multinacionais — além deórgãos públicos. Ao realizar esse trabalho, meu objetivo foi descobrirquaiscapacidadespessoaispromoviamodesempenhoexcepcionalnessasorganizações,eemquegrau.Agrupeiascapacidadesem trêscategorias:habilidades puramente técnicas, como contabilidade e planejamento dosnegócios; habilidades cognitivas, como raciocínio analítico; ecompetências que demonstram inteligência emocional, como capacidadedetrabalharcomooutroeeficáciaaoliderarmudanças.Paracriaralgunsdosmodelos de competência, psicólogos pediram aos altos gerentes dasempresasqueidentificassemascapacidadesquecaracterizavamoslíderesmaisdestacadosdaorganização.Paracriaroutrosmodelos,ospsicólogosusaramcritérios objetivos—por exemplo, a rentabilidadedadivisão—

para distinguir entre aqueles com desempenho excelente nos níveissuperiores das organizações e os líderes comdesempenhonormal.Essesindivíduos foram então longamente entrevistados e testados, e suascapacidadesforamcomparadas.Oprocessoresultounacriaçãodelistasdeingredientesparalíderesaltamenteeficazes.Aslistasvariaramentresetea15 itens e incluíram ingredientes como iniciativa e visão estratégica.Algumasdascompetênciasrefletiamhabilidadespuramentecognitivas,deQI, ou habilidades puramente técnicas, enquanto outras se baseavam emgrandeparteemhabilidadesdeinteligênciaemocional,comoautogestão.

Quandoanaliseiessesdados,descobriresultadosimpressionantes.Semdúvida, o intelecto era o propulsor do desempenho excepcional.Habilidadescognitivascomoopensamentomacroeavisãodelongoprazoeram particularmente importantes. Mas quando calculei a razão entrehabilidades técnicas eQI e inteligência emocional como ingredientes dodesempenhoótimo,a inteligênciaemocionalmostrou-seduasvezesmaisimportantequeasoutrashabilidadesparacargosemtodososníveis.Alémdisso,minhaanálisemostrouque,conformeasposiçõesdentrodaempresase elevavam, a inteligência emocional passava a desempenhar um papelcadavezmaisimportante—chegandoaposiçõesnasquaisdiferençasemhabilidadestécnicastinhamimportânciainsignificante.

Em outras palavras, quanto mais alto o cargo de uma pessoa comdesempenho excelente, mais as capacidades da inteligência emocionalapareciam como a razão de sua eficácia. Quando comparei pessoas dedesempenhoexcelente compessoascomunsemcargosdealta liderança,quase 90 por cento das competências que distinguiam o desempenhoexcepcional eramatribuíveis a fatoresda inteligência emocional, emvezde habilidades puramente cognitivas. Outros pesquisadores confirmaramqueainteligênciaemocionalnãoapenasdistingueoslíderesexcepcionais,comotambémpodeestarassociadaaoaltodesempenho.

AsdescobertasdofalecidoDavidMcClelland,orenomadopesquisadordocomportamentohumanoeorganizacional,fornecemumbomexemplo.

Num estudo de 1996 de uma multinacional de alimentos e bebidas,McClelland descobriu que quando altos executivos tinham uma massacríticadecapacidadesdeinteligênciaemocional,suasdivisõessuperavamem 20 por cento as metas anuais de receita. Enquanto isso, líderes dedivisão sem aquela massa crítica ficavam aquém das metas na mesmaporcentagem. O interessante foi que as descobertas de McClelland semostraram verdadeiras nas divisões norte-americanas da empresa tantoquanto em suas divisões na Ásia e na Europa. Em suma, os númeroscontam uma história persuasiva sobre o vínculo entre o sucesso de umaempresa e a inteligência emocional de seus líderes. E, igualmenteimportante, pesquisadores também estão demonstrando que as pessoaspodem, se adotarem a abordagem correta, desenvolver sua inteligênciaemocional.

AUTOCONSCIÊNCIA

Aautoconsciênciaéoprimeirocomponentedainteligênciaemocional—oquefazsentidoquandosepensaqueoOráculodeDelfosdeuoconselhode “conhece-te a ti mesmo” milhares de anos atrás. Autoconsciênciasignifica uma compreensão profunda das próprias emoções, forças,fraquezas,necessidadeseimpulsos.Aspessoascomautoconsciênciafortenão são nem críticas demais nem irrealisticamente esperançosas. Pelocontrário,sãohonestasconsigoecomosoutros.Pessoascomaltoníveldeautoconsciência reconhecem como seus sentimentos afetam a elas, asoutras pessoas e seu desempenho profissional.Dessemodo, uma pessoaautoconsciente, que sabe que não consegue bons resultados sob prazosapertados, planeja seu tempo com cuidado e termina seu trabalhoantecipadamente. Outra pessoa com boa autoconsciência será capaz detrabalhar com um cliente exigente. Ela entenderá o impacto do clientesobreseuestadodeespíritoeasrazõesmaisprofundasdesuafrustração.“Suas exigências triviais afastam-nos do trabalho real que precisa ser

feito”, ela pode explicar. E estará um passo à frente, voltando sua raivaparaalgoconstrutivo.

A autoconsciência também está ligada à compreensão que as pessoastêmdeseusprópriosvaloresemetas.Alguémmuitoautoconscientesabeparaondeestáindoeporquê.Assim,porexemplo,serácapazdeserfirmeaorejeitarumaofertadeempregofinanceiramentetentadora,masquenãoseenquadraemseusprincípiosouobjetivosdelongoprazo.Umapessoasemautoconsciênciatendeatomardecisõesquetrazemagitaçãointerior,aopassarporcimadevaloresarraigados.“Agranapareciaboa,por issoassinei o contrato”, alguém poderia dizer dois anos após ingressar numemprego, “mas o trabalho significa tão pouco para mim que ficoconstantemente entediado”. As decisões das pessoas autoconscientes seharmonizam com seus valores. Consequentemente, quase sempre achamseutrabalhoestimulante.

Comosepodereconheceraautoconsciência?Emprimeirolugar,elaserevelacomofranquezaeumacapacidadedeseautoavaliarrealisticamente.Aspessoascomautoconsciênciaelevadasãocapazesdefalarcomprecisãoe abertamente — embora não necessariamente com efusão ou em tomconfessional — sobre suas emoções e o impacto que exercem em seutrabalho.Por exemplo, umagerente que conheço estava cética sobreumnovo serviçodepersonal-shopper que sua empresa, umagrande rede delojas de departamentos, estava prestes a lançar. Sem que sua equipe ouchefe pedisse, ela ofereceu espontaneamente uma explicação: “É difícilpara mim apoiar o lançamento deste serviço”, ela admitiu, “porque eurealmente queria dirigir o projeto, mas não fui escolhida. Me toleremenquanto eu lido com isso”. A gerente realmente examinou seussentimentos.Umasemanadepois, estavaapoiandoplenamenteoprojeto.Tal autoconsciência muitas vezes se revela no processo de contratação.Peçaaumcandidatoquedescrevaumasituaçãoemquefoidominadoporseussentimentose fezalgodequemais tardesearrependeu.Candidatosautoconscientes serão francos emadmitir um fracasso, e com frequência

contarão suas histórias com um sorriso. Uma das características daautoconsciênciaéumsensodehumorautodepreciativo.

A autoconsciência também pode ser identificada nas avaliações dedesempenho.Pessoasautoconscientesconhecemsuaslimitaçõeseforçasese sentem à vontade conversando sobre elas, com frequênciademonstrandoavidezpelacríticaconstrutiva.Poroutrolado,pessoascomautoconsciênciabaixainterpretamamensagemdequeprecisammelhorarcomo uma ameaça ou um sinal de fracasso. Pessoas autoconscientestambém podem ser reconhecidas por sua autoconfiança. Elas têm umacompreensão firme de suas capacidades e são menos passíveis defracassarem,porexemplo,porassumiremumexcessodeatribuições.Elastambémsabemquandopedirajuda.Eos riscosquecorremnocargosãocalculados.Nãoaceitarãoumdesafioquesabemquenãopodemrealizarsozinhas.Elasagirãoconformesuasforças.

Vejamos as ações de uma funcionária demédio escalão convidada aparticipardeumareuniãosobreestratégiacomosaltosexecutivosdesuaempresa. Embora fosse a pessoa de cargomais baixo na sala, não ficousentadaquieta,ouvindoemumsilêncioestupefatooutemeroso.Elasabiaque tinha boa cabeça para uma lógica clara e habilidade de apresentarideias persuasivamente, e ofereceu sugestões convincentes sobre aestratégiadaempresa.Aomesmotempo,suaautoconsciênciaimpediuqueinvadisseo território emque sabiaque era fraca.Apesardovalorde terumapessoaautoconscientenolocaldetrabalho,minhapesquisaindicaqueos altos executivos não costumam dar à autoconsciência o crédito quemerecequandobuscam líderespotenciais.Muitos executivos confundemfranqueza sobre os sentimentos com “insegurança” e deixam de dar odevido respeito aos funcionários que reconhecem abertamente suasdeficiências. Tais pessoas são prontamente rejeitadas como “nãosuficientementefirmes”paralideraremosoutros.

Naverdade,ocorreoinverso.Emprimeirolugar,aspessoasgeralmenteadmiram e respeitam a franqueza. Além disso, constantemente se exige

dos líderes que tomemdecisões que requeremuma avaliação franca dascapacidades— suas próprias e dos outros. Será que temos competênciagerencialparaassumirumconcorrente?Conseguiremoslançarumprodutonovodentro de seismeses?Pessoas que se avaliamhonestamente—ouseja,pessoasautoconscientes—sãobempreparadasparafazeromesmoparaasorganizaçõesquedirigem.

AUTOGESTÃO

Impulsos biológicos dirigem nossas emoções.Não podemos eliminá-los,maspodemosfazermuitacoisaparaadministrá-los.Oautocontrole,queécomo uma conversa interior contínua, é o componente da inteligênciaemocional que nos liberta de sermosprisioneiros de nossos sentimentos.As pessoas engajadas em tal conversa sentem mau humor e impulsosemocionaiscomotodasasoutras,masachammeiosdecontrolá-loseatémesmodecanalizá-losdeformasúteis.Imagineumexecutivoqueacaboude assistir à apresentação, por uma equipe de seus funcionários, de umaanálisemalfeitaàdiretoriadaempresa.Desanimado,oexecutivopodesevertentadoasocaramesacomraivaouchutarumacadeira.Elepoderiaselevantar e dar uma bronca no grupo. Ou poderia manter um silênciosombrio,fuzilandotodoscomosolhosantesdeseretirar.Massetivesseum dom para o autocontrole, optaria por uma abordagem diferente.Escolheria suaspalavrascomcuidado, reconhecendoomaudesempenhoda equipe sem fazer nenhum julgamento precipitado. Depois faria umapausa para analisar as razões do fracasso. Seriam pessoais — falta deempenho? Existem quaisquer fatores mitigantes? Qual foi seu papel nofiasco? Após refletir sobre essas questões, reuniria a equipe, exporia asconsequênciasdoincidenteeapresentariaseussentimentosarespeito.Emseguida apresentaria sua análise do problema e uma solução bemfundamentada.

Porqueoautocontroleé tão importanteparaos líderes?Emprimeirolugar,pessoasqueestãonocontroledeseussentimentoseimpulsos—ouseja,pessoasracionais—sãocapazesdecriarumambientedeconfiançaeequidade.Emtalambiente,apoliticagemeasrivalidadessãofortementereduzidas e a produtividade é alta. Pessoas talentosas acorrem àorganizaçãoenão sentemvontadededeixá-la.Eo autocontrole temumefeito multiplicador. Ninguém quer ser conhecido como cabeça quentequandoochefeéconhecidopelaabordagemcalma.Menosmauhumornoalto significa menos por toda a empresa. Segundo, o autocontrole éimportanteporrazõescompetitivas.Todossabemqueasempresasatuaissão cheias de ambiguidades e mudanças. As empresas se fundem e sedividem regularmente. A tecnologia transforma o trabalho num ritmoestonteante. Pessoas que dominaram suas emoções são capazes deacompanharasmudanças.Quandoseanunciaumprogramanovo,elasnãoentram em pânico. Pelo contrário, conseguem suspender o julgamento,buscarinformaçõeseouvirosexecutivosexplicaremonovoprograma.Àmedida que a iniciativa avança, essas pessoas conseguemacompanhá-la.Àsvezeschegamalideraropercurso.

Vejamos o caso de uma gerente em uma grande empresa industrial.Como seus colegas, vinha usando certo software havia cinco anos. Oprograma determinava como ela coletava e informava os dados e comopensavanaestratégiadaempresa.Umdia,osaltosexecutivosanunciarama instalação de um programa novo que mudaria radicalmente como asinformaçõeseramcoletadaseavaliadasdentrodaorganização.Enquantomuitas pessoas na organização se queixaram amargamente de quãoperturbadora seria aquelamudança, a gerente refletiu sobre as razões doprograma novo e se convenceu de seu potencial de melhorar odesempenho.Elaentusiasticamentecompareceuàssessõesdetreinamento— alguns de seus colegas se recusaram a fazê-lo — e acabou sendopromovidaadirigirváriasdivisões,emparteporutilizartãoeficazmenteanovatecnologia.

Quero insistir ainda mais na importância do autocontrole para aliderançaesustentarqueeleaumentaaintegridade,queénãoapenasumavirtudepessoal,mastambémumaforçaorganizacional.Muitasdascoisasruins que ocorrem nas empresas são em função do comportamentoimpulsivo. As pessoas raramente planejam exagerar os lucros, rechearcontas de despesas, meter a mão no cofre ou abusar do poder comfinalidadesegoístas.Oqueocorreéqueumaoportunidadeseapresentaeapessoa com baixo controle dos impulsos simplesmente diz sim. Emcontrapartida,vejamosocomportamentodoaltoexecutivoemumagrandeempresa de alimentos. Esse executivo era escrupulosamente honesto nasnegociaçõescomdistribuidores locais.Costumavaexporsuaestruturadecustos em detalhes, dando assim aos distribuidores uma compreensãorealista da precificação da empresa. Essa abordagem fazia com que oexecutivo nem sempre conseguisse negociar preços favoráveis.Ocasionalmente, sentia o impulso de aumentar o lucro sonegandoinformaçõessobreoscustosdaempresa.Maseledesafiavatalimpulso—viaquefaziamaissentidonolongoprazoopor-seaele.Seuautocontroleemocionalfoirecompensadoporrelacionamentosforteseduradouroscomos distribuidores que beneficiaram a empresa mais do que quaisquerganhosfinanceirosdecurtoprazo.

Ossinaisdoautocontroleemocional,portanto,sãofáceisdeperceber:uma propensão pela reflexão e ponderação; adaptação à ambiguidade emudança; e integridade— uma capacidade de dizer não aos impulsos.Como a autoconsciência, o autocontrole nem sempre é reconhecido.Pessoascapazesdedominarasemoçõesàsvezessãovistascomofrias—suas reações ponderadas são vistas como falta de paixão. Pessoas detemperamento tempestuoso são frequentemente consideradas os líderes“clássicos”— seus acessos são considerados sinais de carisma e poder.Masquandotaispessoaschegamaotopo,suaimpulsividademuitasvezessevoltacontraelas.Emminhaspesquisas,exibiçõesextremasdeemoçãonegativanuncasemostrarampropulsorasdaboaliderança.

Seexisteumtraçoquepraticamentetodososlídereseficazespossuem,trata-se da motivação — uma variedade da autogestão pela qualmobilizamosnossasemoçõespositivasparanos impelir àsnossasmetas.Líderes motivados são impelidos a realizarem além das expectativas—suasprópriasedetodososoutros.Apalavra-chaveaquiérealizar.Muitaspessoas sãomotivadaspor fatoresexternos, comooalto salário,o statusresultantedeumcargonotáveloufazerpartedeumaempresadeprestígio.Por sua vez, aqueles com potencial de liderança sãomotivados por umdesejoprofundamentearraigadodarealizaçãopelarealização.Sevocêestáembuscadelíderes,comopodeidentificarpessoasquesãomotivadaspeloimpulsode realizaremvezde recompensasexternas?Oprimeirosinaléuma paixão pelo próprio trabalho — tais pessoas buscam desafioscriativos, adoramaprender e se orgulhamde um serviço bem-feito.Elastambém exibem uma energia incansável para fazer melhor as coisas.Pessoascomtalenergiamuitasvezespareceminquietascomostatusquo.Sãopersistentescomsuasquestões sobreporqueascoisas são feitasdeumamaneiraemvezdeoutra.Estãoávidasporexplorarabordagensnovasaotrabalhoquerealizam.

O gerente de uma empresa de cosméticos, por exemplo, estavafrustrado por ter de aguardar duas semanas para obter os resultados devendasdopessoalemcampo.Acaboudescobrindoumsistematelefônicoautomatizado que faria soar um sinal a cada um de seus vendedores àscinco da tarde diariamente.Umamensagemautomatizada solicitaria quedigitassemseunúmeroparainformarquantasvisitasevendashaviamfeitonaqueledia.Osistemaencurtouo tempode feedbackdos resultadosdasvendas de semanas para horas. Essa história ilustra dois outros traçoscomuns às pessoas motivadas a realizarem: estão eternamente elevandoseuníveldedesempenhoegostamdeficardeolhonosresultados.

Vejamos o nível de desempenho primeiro. Durante as avaliações dedesempenho, pessoas com alto nível de motivação poderiam pedir paraseremmais“exploradas”porseussupervisores.Claroqueumfuncionário

que combine autoconsciência com motivação interna reconhecerá seuslimites,masnãosecontentarácomobjetivosquepareçamfáceisdemaisdealcançar. Segue-se naturalmente que pessoas motivadas a melhorartambémqueremummeiode rastrearoprogresso—seupróprio, de suaequipe e de sua empresa. Enquanto pessoas com pouca motivação pararealizar costumam ser nebulosas sobre os resultados, aquelas commotivação alta costumam ficar de olho nos resultados, rastreandoindicadoresconcretoscomo rentabilidadeouparticipaçãonomercado.Ointeressante é que pessoas com motivação alta permanecem otimistasmesmo quando os indicadores estão contra elas. Nesses casos, oautocontrole se combina com a motivação para superar a frustração edepressãoqueadvêmdeumrevésoufracasso.

EMPATIA

De todas as dimensões da inteligência emocional, a empatia é a maisfacilmentereconhecida.Todosnósjásentimosaempatiadeumprofessorouamigosensível.Todosfomosatingidosporsuaausêncianumcoachouchefeinsensível.Masquandosetratadenegócios,raramentevemospes-soas serem elogiadas, menos ainda recompensadas, por sua empatia. Aprópriapalavrapareceestranhaaosnegócios,deslocadaemmeioàsdurasrealidadesdomercado.Masempatianãosignificaumsentimentalismodotipo“euestouOK,vocêestáOK”.Paraumlíder,nãosignificaadotarasemoçõesdasoutraspessoascomosuasprópriase tentaragradara todos.Isso seria um pesadelo — tornaria qualquer ação impossível. Pelocontrário, empatia significa levar em conta ponderadamente ossentimentosdosfuncionários—juntocomoutrosfatores—noprocessode tomar decisões inteligentes. Para um exemplo de empatia em ação,vejamos o que aconteceu quando duas enormes corretoras se fundiram,criando cargos redundantes em todas as suas divisões. Um gerente dedivisão reuniu seu pessoal e fez um discurso sombrio enfatizando o

númerodepessoasquelogoseriamdemitidas.Ogerentedeoutradivisãoofereceuaoseupessoaloutro tipodediscurso.Elefoihonestosobresuaprópria preocupação e perplexidade, e prometeu manter o pessoalinformadoetratartodoscomjustiça.Adiferençaentreessesdoisgerentesfoi a empatia. O primeiro gerente estava preocupado demais com seupróprio destino para levar em conta os sentimentos de seus colegasapavorados. O segundo sabia intuitivamente o que seu pessoal estavasentindo,ereconheceuseustemorescomsuaspalavras.Édesurpreenderque o primeiro gerente viu sua divisão afundar quando muitas pessoasdesmotivadas,especialmenteasmaistalentosas,partiram?Emcontraste,osegundo gerente continuou sendo um líder forte, seus melhoresfuncionários permaneceram e sua divisão continuou tão produtiva comosempre.

Hoje em dia, a empatia é particularmente importante como umcomponenteda liderançaporaomenos trêsmotivos:onúmerocadavezmaiordeequipes,oritmovelozdaglobalizaçãoeanecessidadecrescentede reter os talentos. Vejamos os desafios de liderar uma equipe. Comoqualquer um que já fez parte de uma pode confirmar, equipes sãocaldeirõesdeemoçõesfervilhantes.Muitasvezessãoincumbidasdeobterum consenso— o que já é difícil com duas pessoas e bemmais difícilquandoosnúmerosaumentam.Mesmoemgruposcomapenasquatrooucincomembros,aliançasseformameagendasconflitantessãopropostas.Olíderdeumaequipeprecisasercapazdesentireentenderospontosdevista de todos ao redor damesa. Foi exatamente o que uma gerente demarketingdeumagrandeempresadetecnologiadainformaçãoconseguiufazerquandofoidesignadaparaliderarumaequipeproblemática.Ogrupoestavaemtumulto,sobrecarregadodetrabalhoenãoconseguiacumprirosprazos. Havia grandes tensões entre os membros. Mexer nosprocedimentosnãoerasuficienteparavoltaraunirogrupoetorná-loumaparteeficazdaempresa.Assim,agerentedeudiversospassos.Numasériedesessõesindividuais,dedicoutempoaouvirtodosnogrupo—oqueos

vinhafrustrando,comoclassificavamseuscolegas,sesentiamquehaviamsido ignorados.E depois direcionou a equipe de uma forma que a uniu:encorajouaspessoasafalaremmaisabertamentesobresuasfrustraçõeseajudouaspessoasafazeremqueixasconstrutivasduranteasreuniões.Emsuma,suaempatiapermitiuqueelaentendesseaconstituiçãoemocionaldesua equipe.O resultado foi não apenas umamaior colaboração entre osmembros,mastambémnovosnegócios,jáqueaequipefoisolicitadaporumafaixamaiordeclientesinternos.

A globalização é outro motivo da importância crescente da empatiapara líderesempresariais.Odiálogo interculturalpode facilmente levaraerros de comunicação e mal-entendidos. A empatia é um antídoto. Aspessoasqueapossuemestãosintonizadascomassutilezasda linguagemcorporal. Elas conseguem ouvir a mensagem sob as palavras sendoproferidas. Além disso, possuem uma profunda compreensão tanto daexistênciacomodaimportânciadasdiferençasculturaiseétnicas.Vejamosocasodeumconsultoramericanocujaequipeacabaradeexporumprojetoaumpotencialclientejaponês.Aolidarcomamericanos,aequipeestavaacostumadaaserbombardeadadeperguntasapósfazerumaproposta,masdessavezfoisaudadaporumlongosilêncio.Outrosmembrosdaequipe,interpretandoosilênciocomodesaprovação,ficaramprontosparaarrumaraspastasepartir.Ochefedosconsultoresgesticulouparaqueparassem.Embora não estivesse particularmente familiarizado com a culturajaponesa,interpretouaexpressãoeaposturadocliente,eoquepercebeunão foi rejeição, mas interesse — até uma consideração profunda. Eleestava certo: quando o cliente enfim falou, foi para passar o serviço àempresadeconsultoria.

Finalmente, a empatia desempenha um papel-chave na retenção dostalentos,particularmentenaatualeconomiadainformação.Líderessempreprecisaram de empatia para desenvolver e conservar bons funcionários,masatualmenteosriscossãomaiores.Quandobonsfuncionáriospartem,levamconsigoosconhecimentosdaempresa.Éaíqueentramemaçãoo-

coachingeomentoring.Repetidamentesedemonstrouqueocoachingeomentoringsurtemefeitonãoapenasemtermosdeummelhordesempenho,mas também de uma satisfaçãomaior no trabalho emenor rotatividade.Masoquefazocoachingeomentoringfuncionaremmelhoréanaturezadorelacionamento.Coachesementoresexcepcionaispenetramnacabeçadas pessoas que estão ajudando. Eles percebem como dar um feedbackeficaz.Sabemquandoincitarummelhordesempenhoequandoseconter.Damaneira comomotivam seus pupilos, demonstram empatia em ação.No que provavelmente está soando como um refrão, deixem-me repetirqueaempatianãoémuitorespeitadanosnegócios.Aspessoasquestionamcomo os líderes vão conseguir tomar decisões duras se estão “sentindo”por todasaspessoasqueserãoafetadas.Mas líderescomempatia fazemmais do que simpatizar com as pessoas à sua volta: eles usam seusconhecimentos para aperfeiçoar suas empresas de formas sutis, masimportantes.

HABILIDADESOCIAL

Osdoisprimeiroscomponentesdainteligênciaemocionalsãohabilidadesde autogestão.Os dois últimos, empatia e habilidade social, envolvem acapacidade de uma pessoa se relacionar com outras. Como umcomponente da inteligência emocional, a habilidade social não é tãosimplescomoparece.Nãoéumameraquestãodecordialidade—emborapessoascomaltosníveisdehabilidadesocialraramentesejamantipáticas.Ahabilidadesocial,maisexatamente,éacordialidadecomumpropósito:conduziraspessoasnadireçãoquevocêdeseja,sejaaconcordânciacomumaestratégiademarketingnovaouoentusiasmocomumnovoproduto.

Pessoas socialmente hábeis tendem a ter um amplo círculo deconhecidos e têm um dom para chegar a um denominador comum compessoasdetodosostipos—umdomparadesenvolverafinidades.Issonãosignifica que tenham contatos sociais constantes. Significa que atuam

segundoopressupostodequesozinhonãoserealizanadaimportante.Taispessoas têm uma rede disponível quando chega a hora da ação. Ahabilidade social é a culminância das outras dimensões da inteligênciaemocional. As pessoas tendem a ser bem eficazes em gerirrelacionamentos quando conseguem entender e controlar suas própriasemoçõeseconseguemserempáticoscomossentimentosdosoutros.

Aprópriamotivação contribui para ahabilidade social.Lembre-sedequeaspessoasmotivadasarealizartendemaserotimistas,mesmodiantederevesesoufracassos.Quandoaspessoassãootimistas,seu“brilho”serefletenasconversaseoutrosencontrossociais.Elassãopopulares,eporumbommotivo.Por sero resultadodeoutrasdimensõesda inteligênciaemocional,ahabilidadesocialéreconhecívelnotrabalhodeváriasformasqueaestaalturasoarãofamiliares.Pessoassocialmentehábeissãoexímiasem gerir equipes— é sua empatia em ação. De forma semelhante, sãomestres na persuasão — uma manifestação da autoconsciência, doautocontrole e da empatia combinados. Dadas essas habilidades, bonspersuasores sabem quando fazer um apelo emocional, por exemplo, equando um apelo à razão funcionará melhor. E a motivação, quandopublicamente visível, torna tais pessoas excelentes colaboradores. Suapaixão pelo trabalho contamina os outros, e elas ficam determinadas aacharsoluções.

Masàsvezesashabilidadessociaisserevelamdeformasdiferentesdosoutroscomponentesdainteligênciaemocional.Pessoassocialmentehábeispodemàsvezesparecerquenãoestãotrabalhando.Parecemestardepapofurado—conversandonoscorredorescomcolegasousedivertindocompessoas que sequer estão ligadas ao seu cargo “real”. Elas, porém, nãoacham que faça sentido limitar arbitrariamente o alcance de seusrelacionamentos.Desenvolvemvínculosamplosporquesabemque,nessesperíodos fluidos, poderãoumdiaprecisar da ajudadepessoasque estãovindoaconhecerhoje.

Vejamosocasodeumexecutivonodepartamentodeestratégiadeumamultinacional de computadores. Em 1993, ele se convenceu de que ofuturo de sua empresa estava na internet. No decorrer do ano seguinte,encontrou espíritos afins e usou a habilidade social para alinhavar umacomunidadevirtualquecobriatodososníveis,divisõesenações.Eleentãousousuaequiperealparacriarumsitecorporativo,umdosprimeirosdeumagrandeempresa.E,porsuaprópriainiciativa,semnenhumorçamentoou status formal, inscreveu a empresa para participar de uma convençãoanual da indústria da internet.Apelandopara seus aliados e persuadindodiversas divisões a doarem recursos, recrutoumais de cinquenta pessoasde uma dúzia de diferentes unidades para representarem a empresa naconvenção.Aaltadireçãoreparou:umanoapósaconferência,aequipedoexecutivoformouabaseparaaprimeiradivisãodainternetdaempresa,eele foi formalmentepostonocomandodela.Parachegarali,oexecutivohavia ignorado as fronteiras convencionais, forjando e conservandorelaçõescompessoasemcadacantodaorganização.

Ahabilidadesocialéconsideradaumacapacidadede liderançabásicana maioria das empresas? A resposta é sim, especialmente quandocomparada com os outros componentes da inteligência emocional. Aspessoas parecem saber intuitivamente que os líderes precisam lidar deformaeficazcomosrelacionamentos:nenhumlíderéumailha.Afinal,atarefa de um líder é fazer com que o trabalho seja realizado por outraspessoas, e a habilidade social torna isso possível. Um líder incapaz deexpressarsuaempatiapossivelmentenãopossuinenhuma.Eamotivaçãode um líder será inútil se não conseguir comunicar sua paixão àorganização.Ahabilidadesocialpermiteaoslíderescolocarempráticasuainteligênciaemocional.

SeriatoloafirmarqueobomevelhoQIeahabilidadetécnicanãosãoingredientes importantes na liderança forte. Mas a receita não estariacompleta sem a inteligência emocional. Quanto aos componentes dainteligência emocional, costumava-se pensar que era “bom estarem

presentes”nos líderesempresariais.Masagora sabemosque, emproldodesempenho, são ingredientes que os líderes precisam ter. É auspicioso,então,queainteligênciaemocionalpossaseraprendida.Oprocessonãoéfácil. Leva tempo e, acima de tudo, requer empenho.Mas os benefíciosqueadvêmdeumainteligênciaemocionalbemdesenvolvida,tantoparaoindivíduocomoparaaorganização,fazemcomqueoesforçovalhaapena.

Pós-escritoOriginalmentepublicadonoLinkedIn.com

HABILIDADESDEIEQUEOSEMPREGADORESAGORAEXIGEM

7dejulhode2013Alguém recentemente me perguntou: “A inteligência

emocionalcontinuatãoimportantenomercadodetrabalhoatualcomoeraem1995?”,quandoescrevimeuprimeirolivrosobreotema.

Mais importante do que nunca, eu diria. Eis por quê. Emprimeirolugar,omercadodetrabalhoglobalvemexigindomaisde candidatos a empregos. E os melhores empregadores domundo não são apenas mais exigentes— estão em busca dosmelhores graduados que também sejam fortes em inteligênciaemocional.

Claro que o alto desempenho na vida acadêmica e ashabilidadestécnicascertasaindaimportam.Masnomercadodetrabalhoatualosmelhoresempregadoresestãoembuscadealgomais.DeacordocomPaulWiseman, jornalistadeeconomiadaAssociatedPress,asempresas também“queremgraduadoscomhabilidadesinterpessoais”.Asprincipaissão:

Trabalhar bem em equipe. Como um executivocontoucertavezaumconsultordaMcKinsey:“Nunca

demitiumengenheiroporsermauengenheiro,maspornãotrabalharbememequipe.”Comunicaçõesclaraseeficazes.Issorequerumaforteempatia cognitiva, a capacidade de entender como aoutra pessoa pensa. Claro que boas habilidades deescutatambémsãoimportantes.Boaadaptaçãoàmudança.Talflexibilidadesignificaboaautogestão.Boa interação com uma grande variedade depessoas. Isso inclui clientes e colegas de trabalho deoutrosgruposalémdeseupróprioedeoutrasculturas.Pensarclaramenteeresolverproblemassobpressão.Uma combinação de autoconsciência, foco e rápidarecuperação do estresse põe o cérebro em um estadoótimoparaquaisquerhabilidadescognitivasquesejamnecessárias.

As escolas de formação profissional estão ouvindo. AfaculdadedeAdministraçãodeYalerecentementeanunciouqueacrescentaráumtestedeinteligênciaemocionalaoseuprocessodeadmissão.

Mas as habilidades de inteligência emocional podem seraprendidas.PrefiroaabordagemdomeucolegaRichardBoyatzisda Faculdade de AdministraçãoWeatherhead da CaseWesternUniversity.EleensinaaosseusalunosdeMBAcomomelhorarsuas competências de inteligência emocional. Depois deaprenderam, continuam desenvolvendo essas competências aolongodesuascarreiras.

COMOAVALIARSUAIE

27dejunhode2013“Oquevocêsprecisamagoraédeinteligênciaemocional”,foi

o que o novo presidente da China informou a uma turma deformandosnomêspassadoemsuaprincipalescolatécnica.

Agora, a Businessweek da Bloomberg informa que afaculdade de Administração de Yale acrescentou um teste deinteligênciaemocionalaosseusrequisitosdeadmissão.Ecomoandasuainteligênciaemocional?

ComoacontececomoQI,existemdiversosmodelosteóricosde inteligência emocional, cada um respaldado por seu próprioconjuntodedescobertasdepesquisas.Aquelequepropus—quetemsesaídobemempreverodesempenhorealdasempresas—examinaumespectrodecompetênciasde liderançabaseadasnaIEqueajudamumlíderasermaiseficaz.

Eis algumas perguntas que o ajudarão a refletir sobre seupróprioconjuntode forçase limitesem IE.Nãose tratadeum“teste”de IE,masdeuma “amostra”para fazê-lo pensar sobresuasprópriascompetências:

Você costuma estar consciente de seus sentimentos eporquesesenteassim?Vocêestáconscientedesuas limitações,bemcomodesuasforçaspessoais,comoumlíder?Vocêconsegue lidarbemcomsuasemoçõesnegativas—por exemplo, recuperar-se rapidamentequando ficacontrariadooutenso?Você consegue se adaptar facilmente a realidades emmudança?

Você mantém o foco em seus objetivos principais econheceospassosnecessáriosparachegarlá?Você normalmente consegue perceber os sentimentosdaspessoascomqueminterageeentendersuasformasdeverascoisas?Vocêpossuiumdomparaapersuasãoeparausar suainfluênciacomeficácia?Vocêconsegueconduzirumanegociaçãoaumacordosatisfatórioeajudaradirimirconflitos?Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalharsozinho?

E a boa notícia: as competências de inteligência emocionalpodemseraperfeiçoadas.

Liderançaquetrazresultados

PublicadooriginalmentenaHarvardBusinessReview,marçode2000

Façaaqualquergrupodehomensdenegócioapergunta“Oquefazemoslíderes eficazes?” e você ouvirá uma série de respostas: líderes definemestratégias;elesmotivam;elescriamumamissão;elesdesenvolvemumacultura.

Depois pergunte: “O que os líderes deveriam fazer?” Se o grupo forexperiente,vocêprovavelmenteouviráumasó resposta:opapel singulardolíderéobterresultados.

Mascomo?Omistériodoqueoslíderespodemedeveriamfazerparagerar o melhor desempenho de seu pessoal é milenar. Mesmo assim, aliderançaeficazeludemuitaspessoaseorganizações.Umarazãoéque,atérecentemente, nenhuma pesquisa quantitativa demonstrou quaiscomportamentosdeliderançaprecisosgeramresultadospositivos.

Os especialistas em liderança dão conselhos baseados na inferência,experiência e instinto. Às vezes esses conselhos acertam o alvo; outrasvezes,não.

Uma pesquisa da consultoria Hay/McBer, baseada em uma amostraaleatóriade3.871executivosselecionadosdeumbancodedadosdemais

de20milexecutivosdomundo inteiro,eliminagrandepartedomistériodaliderançaeficaz.Apesquisadescobriuseisestilosdeliderançadistintos,cada um resultando de um componente diferente da inteligênciaemocional.Osestilos, tomadosindividualmente,parecemterumimpactodireto e único na atmosfera de trabalho de uma empresa, divisão ouequipe, e por sua vez em seu desempenho financeiro. E talvez maisimportante,apesquisaindicaquelíderescomosmelhoresresultadosnãodependem de um único estilo de liderança. Eles usam muitos, ou amaioria, em uma determinada semana — de forma consistente e emdiferentesgraus—,dependendodasituaçãoempresarial.

Imagine os estilos, então, como o conjunto de tacos na bolsa de umjogador profissional de golfe. No decorrer de uma partida, o jogadorescolheepegaostacosbaseadonasexigênciasdatacada.Àsvezesprecisarefletir em sua escolha, mas normalmente ela é automática. O jogadorsente o desafio à frente, rapidamente apanha a ferramenta certa eelegantementeapõeemação.Éassimquelíderesdealtoimpactooperamtambém.

Quaissãoosseisestilosdeliderança?Cadaestilo,sópelonomeebrevedescrição, será provavelmente familiar a qualquer um que lidere, élideradoou,comoocorrecomamaioriadenós,fazasduascoisas.Líderesvisionáriosmobilizampessoas rumoaumavisão.Líderes afetivos criamvínculos emocionais e harmonia. Líderes democráticos obtêm consensopelaparticipação.Líderesmodeladoresesperamexcelênciaeautodireção.Líderestreinadoresdesenvolvempessoasparaofuturo.Elíderescoercivosexigemocumprimentoimediato.

Fecheosolhosevocêcomcertezaconseguiráimaginarumcolegaqueusaqualquerumdessesestilos.Vocêpróprioprovavelmenteusaaomenosum.Anovidadedestapesquisa,então, sãosuas implicaçõesparaaação.Primeiro, ela oferece uma compreensão detalhada de como diferentesestilos de liderança afetam o desempenho e os resultados. Segundo,oferece uma orientação clara sobre quando um lider deveria trocar os

estilos. Além disso, sugere fortemente que a flexibilidade de troca éaconselhável.Nova,também,éadescobertadapesquisadequecadaestilodeliderançaresultadecomponentesdiferentesdainteligênciaemocional.

MEDIÇÃODOIMPACTODALIDERANÇA

O falecido David McClelland, um eminente psicólogo daUniversidade de Harvard, descobriu que líderes com força numamassacríticadeseisoumaiscompetênciasdeinteligênciaemocionalerambemmaiseficazesdoquecolegascarentesdaquelasforças.Porexemplo, ao analisar o desempenho de chefes de divisão numamultinacionaldealimentosebebidas,descobriuque,dentreoslíderescomessamassacríticadecompetência,87porcentosesituavamnoterço superior em termos de bônus salariais anuais baseados nodesempenhodaempresa.Maisrevelador,suasdivisõessuperavamasmetasdereceitaanualemmédiaentre15a20porcento.

Os executivos que careciamde inteligência emocional raramenteeram classificados como excepcionais em suas avaliações dedesempenhoanuais,esuasdivisõestiveramumdesempenhoquase20porcentoabaixodameta.Apesquisadeestilosdeliderançaprocurouobter uma visão mais molecular dos vínculos entre liderança einteligênciaemocional,eentreclimaedesempenho.UmaequipedecolegasdaMcClelland,encabeçadaporMaryFontaineeRuthJacobs,doqueagoraéoMcClellandInstitutenoescritóriodeBostondoHayGroup,observoumilharesdeexecutivosouestudoudadossobreeles,notandocomportamentosespecíficoseseuimpactosobreoclimanoambientedetrabalho.

Como cada indivíduo motivava seus subordinados diretos?Gerenciavaas iniciativasdemudança?Lidavacomcrises?Foiumafase posterior da pesquisa que identificou como capacidades deinteligênciaemocionaldeterminamosseisestilosdeliderança.Como

ele seclassificaem termosdeautocontroleehabilidadesocial?Umlíder mostra níveis altos ou baixos de empatia? A equipe testou aesfera de influência imediata de cada executivo em relação a seuclima.

“Clima”nãoéumtermoamorfo.DefinidopelaprimeiravezpelospsicólogosGeorgeLitwineRichardStringeremaistardeaprimoradoporMcClelland e seus colegas, refere-se aos seis fatores-chave queinfluenciam o ambiente de trabalho de uma organização: suaflexibilidade—ou seja, quão livres os funcionários se sentemparainovar sem serem impedidos pela burocracia; sua sensação deresponsabilidade com a organização; o nível dos padrões que aspessoas adotam; a sensação de precisão sobre o feedback dedesempenho e adequação das recompensas; a clareza das pessoassobremissãoevalores;efinalmenteoníveldecompromissocomumpropósito comum. Todos os seis estilos de liderança possuem umefeitomensurávelsobrecadaaspectodoclima.

Alémdisso,quandoaequipeexaminouoimpactodoclimasobreosresultadosfinanceiros—comoretornosobrevendas,crescimentoda receita, eficiência e rentabilidade — descobriu uma correlaçãodiretaentreambos.Líderesqueusavamestilosqueafetavamoclimade forma positiva tinham decididamente melhores resultadosfinanceirosdoqueaquelesquenãousavam.Issonãosignificaqueoclima organizacional seja o único propulsor do desempenho. Ascondições econômicas e a dinâmica competitiva têm grandeimportância. Mas essa análise sugere fortemente que o clima éresponsávelporquaseumterçodosresultados.Eissoéumimpactograndedemaisparaserignorado.

Os executivos usam seis principais estilos de liderança, masapenasquatrodosseisexercemsistematicamenteumefeitopositivosobre o clima e os resultados.Vejamos cada estilo de liderança emdetalhes,começandopeloEstiloAutoritário(ouVisionário).

OESTILOVISIONÁRIO

Tom era vice-presidente de marketing de uma rede nacional depizzaria que não ia bem das pernas. Desnecessário dizer, o fracodesempenho da empresa preocupava os gerentes seniores, mas elesnão sabiam o que fazer. Todas as segundas-feiras, reuniam-se paraexaminarasvendasrecentes,lutandoparaacharsoluções.ParaTom,a abordagem não fazia sentido. “Estávamos sempre tentandodescobrir por que nossas vendas tinham sido ruins na semanaanterior. Tínhamos a empresa inteira olhando para trás, em vez dedescobriroqueteríamosdefazeramanhã.”

Tom viu uma oportunidade de mudar a forma de pensar daspessoas durante uma reunião de estratégia fora da sede. Ali, aconversacomeçoucomvelhosclichês:aempresatinhadeaumentarariquezadosacionistaseoretornosobreosativos.Tomacreditavaqueaqueles conceitos não tinham o poder de inspirar um gerente derestauranteaserinovadorouarealizarumserviçoalémdorazoável.

Então Tom tomou uma atitude ousada. No decorrer de umareunião,fezumapeloveementeaosseuscolegasparapensarempelaperspectivadocliente.Osclientesqueremconveniência,eledisse.Aempresa não estava no ramo dos restaurantes, estava no ramo deentregadepizzasdealtaqualidadeefáceisdecomprar.Essaideiaenadamaisdeveriaguiartudooqueaempresafazia.

Com seu entusiasmo vibrante e visão clara — típicos do estilovisionário—,Tompreencheuumvaziodeliderançanaempresa.Defato,seuconceito tornou-seonúcleodanovadeclaraçãodemissão.Masaquelepassoconceitualeraapenasocomeço.Tomassegurou-sede que a declaração de missão estivesse embutida no processo deplanejamentoestratégicodaempresacomoodesignadopropulsordocrescimento.Eassegurouqueavisãofosseenunciadademodoqueosgerentesdos restaurantes locais entendessemque eles erama chave

paraosucessodaempresaeestavamlivresparaacharnovosmeiosdedistribuirpizzas.

As mudanças vieram rapidamente. Em poucas semanas, muitosgerentes locais começaramaestabelecerprazosmais rápidospara aentregadapizza.Aindamelhor,passaramaagir comoempresários,encontrandolocaisengenhososparaabrirnovasfiliais:quiosquesemesquinasmovimentadaseestaçõesdeônibusetrem,atécarrinhosemaeroportosesaguõesdehotéis.

O sucessodeTomnão foi por acaso.Apesquisa indicaquedosseis estilos de liderança, o visionário é o mais eficaz, melhorandocadaaspectodoclima.Tomemosaclareza.Olídervisionáriomotivaaspessoasaodeixarclarocomoo trabalhodelas seenquadranumavisão maior para a organização. Pessoas que trabalham para taislíderesentendemqueoquefazemimportaeporquê.

A liderançavisionária tambémmaximizao compromissocomasmetas e a estratégia da organização. Ao enquadrar as tarefasindividuais dentro de uma visão maior, o líder visionário definepadrões que giram em torno dessa visão. Ao fornecer feedback dedesempenho—querpositivoounegativo—,ocritériosingularéseaqueledesempenhoajudaounãonoprogressodavisão.Ospadrõesparaosucessosãoclarosatodos,assimcomoasrecompensas.

Finalmente,vejamosoimpactodoestilosobreaflexibilidade.Umlídervisionárioestabeleceofim,masgeralmenteforneceàspessoasbastante liberdade para conceberem seus próprios meios. Líderesvisionáriosdãoàspessoas liberdadepara inovarem,experimentaremecorreremriscoscalculados.Devidoaoseuimpactopositivo,oestilovisionário funciona bem em quase todas as situações empresariais.Maséparticularmenteeficazquandoumaempresaestáàderiva.Umlíder visionário traça um rumo novo e vende ao seu pessoal umarenovadavisãodelongoprazo.

O estilo visionário, por mais poderoso que possa ser, nãofuncionaráem todas as situações.Aabordagem falha,por exemplo,quandoumlíderestátrabalhandocomumaequipedeespecialistasoucolegasquesãomaisexperientesdoqueele.Elespodemverolídercomo pretensioso ou fora de sintonia. Outra limitação: se um líderque tenta ser visionário torna-se dominador, ele pode destruir oespírito igualitário de uma equipe eficaz. No entanto, mesmo comessesriscos,oslíderesfariambememrecorreraotacovisionáriocomcertafrequência.Podenãogarantirumacertonaprimeiratacada,mascertamenteajuda.OESTILOTREINADOR

Uma unidade de produtos de umamultinacional de informática viusuas vendas despencarem do dobro para a metade das vendas dosconcorrentes. Assim, Lawrence, o presidente da divisão industrial,decidiu fechar a unidade e redistribuir seu pessoal e produtos. Aosaber da novidade, James, o chefe da unidade condenada, decidiupassarporcimadeseuchefe imediatoedefendersuaunidade juntoaoCEO.

Oque fezLawrence?Emvezde se irritar com James, sentou-secomseusubordinadorebeldeeconversounãoapenassobreadecisãodefecharadivisão,mastambémsobreofuturodeJames.ExplicouaJames comoamudançaparaoutradivisãoo ajudaria adesenvolvernovashabilidades.Fariadeleumlídermelhoreensinariamaissobreonegóciodaempresa.Lawrenceagiumaiscomoumconselheirodoquecomoumchefetradicional.

EleouviuaspreocupaçõeseesperançasdeJamesecompartilhousuas próprias.Disse que acreditava que James estava estagnado emseucargoatual.Afinal,eraoúnicolugarnoqualhaviatrabalhadonaempresa.PreviuqueJamesfloresceriaemumnovocargo.Aconversaentão tomou um rumo prático. James ainda não tivera sua reunião

com o CEO— que impulsivamente solicitara ao ser informado dofechamentode suadivisão.Sabendodisso—e tendoconhecimentoque oCEOapoiava incondicionalmente o fechamento—Lawrencededicou algum tempo a instruir James sobre como apresentar seuargumento naquela reunião. “Não é fácil conseguir uma audiênciacomoCEO”,eleobservou,“portantovamostercertezadequevocêoimpressionarácomsuasconsiderações”.

Ele aconselhou James a não defender seu caso pessoal, masenfocaraunidadedenegócios:“Seeleacharquevocêestáaliporsuaprópriaglória,obotaráparaforamaisrápidodoquevocêatravessouaquelaporta.”Einsistiuqueexpusessesuasideiasporescrito.OCEOsempreapreciava.

A razãoparaLawrenceorientaremvezde repreender?“Jameséum bom sujeito, muito talentoso e promissor”, o executivo nosexplicou,“enãoqueroqueesseepisódioarruínesuacarreira.Queroqueelepermaneçanaempresa,queroquesedesenvolva,queroqueaprenda,queroquesebeneficieecresça.Ofatodetercometidoumerronãosignificaqueelesejaterrível”.

AsaçõesdeLawrenceilustramperfeitamenteoestilotreinador.Oslíderes assim ajudam os funcionários a identificarem suas forças efraquezas únicas e as vinculam às suas aspirações pessoais eprofissionais. Encorajam os funcionários a criarem metas dedesenvolvimento de longo prazo e os ajudam a conceber um planopara atingi-las. Fazem acordos com seus funcionários sobre seuspapéis e suas responsabilidades em cumprir planos dedesenvolvimentoedãoinstruçõesefeedbackabundantes.

O líder treinador se distingue em delegar. Dão aos funcionáriostarefas desafiadoras, ainda que signifique que estas não serãorealizadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes estãodispostos a suportar o fracasso a curto prazo se isso estimula oaprendizadoalongoprazo.

Dos seis estilos,nossapesquisaconstatouqueo líder treinadoréusado commenos frequência.Muitos líderes nos contaramque nãotêm tempo, nesta economia de alta pressão, para o trabalho lento etediosodeensinaraspessoaseajudá-lasacrescerem.Masapósumaprimeira sessão, requer pouco ou nenhum tempo extra. Líderes queignoramesseestiloestãoabrindomãodeuma ferramentapoderosa.Seuimpactosobreoclimaeodesempenhoénotoriamentepositivo.

Admitamos que existe um paradoxo no efeito positivo do lídertreinador sobre o desempenho da empresa, porque este enfocabasicamente o desenvolvimento pessoal, não as tarefas imediatasligadasaotrabalho.Mesmoassim,otreinadormelhoraosresultados.Arazão:requerumdiálogoconstante,eessediálogotemopoderdeincrementar tudo o quemelhora o clima. Tomemos a flexibilidade,porexemplo.Quandoumfuncionáriosabequeseuchefeoobservaeseimportacomoqueelefaz,sente-selivreparaexperimentar.Afinal,temcertezadequeobteráumfeedbackrápidoeconstrutivo.

De formasemelhante,odiálogopermanentedo treinadorgarantequeaspessoassaibamoqueseesperadelasecomoseutrabalhoseenquadra numa visão ou estratégia maior. Isso afeta aresponsabilidade e a clareza. O treinador também ajuda nocomprometimento, porque a mensagem implícita do estilo é:“Acreditoemvocê,estouinvestindoemvocêeesperoseusmelhoresesforços.” Os funcionários muitas vezes se mostram à altura dodesafiocomseuscorações,mentesealmas.

Oestilotreinadorfuncionabememmuitassituaçõesdenegócios,mas talvez seja mais eficaz quando as pessoas na extremidadereceptoraestão“preparadasparaele”.Porexemplo,oestilotreinadorfunciona particularmente bem quando os funcionários já estãoconscientes de suas fraquezas e gostariam de melhorar seudesempenho.Deformasemelhante,oestilofuncionabemquandoosfuncionáriospercebemcomocultivarnovashabilidadespode ajudá-

los a progredir. Em suma, funciona melhor com funcionários quequeremserorientados.

Por outro lado, o estilo treinador faz pouco sentido quando osfuncionários,poralgummotivo,sãoresistentesaoaprendizadoouamudarseushábitos.Efalhasefaltaaolíderaexperiênciaparaajudarosfuncionários.Ofatoéquemuitoslíderesnãoestãofamiliarizadosousimplesmentesão ineptoscomoestilo treinador,particularmentequando se trata de dar permanente feedback de desempenho quemotiveemvezdecriarmedoouapatia.

Algumasempresasperceberamoimpactopositivodoestiloeestãotentandofazerdeleumacompetênciabásica.Emalgumasempresas,uma parte significativa dos bônus anuais está vinculada aodesenvolvimento pelo executivo de seus subordinados diretos.Masmuitas organizações ainda não se beneficiaram plenamente desseestilo de liderança. Embora o estilo treinador possa não apregoar“lucrosfinanceiros”,eleosproduz.OESTILOAFETIVO

Seo lídervisionárioencoraja“Venhamcomigo”,o líderafetivodiz“Aspessoasvêmemprimeirolugar”.Esseestilodeliderançagiraemtornodaspessoas—seusproponentesvalorizamosindivíduosesuasemoções,maisdoque as tarefas emetas.O líder afetivo esforça-separamanterosfuncionárioscontentesecriarharmoniaentreeles.Elegerenciadesenvolvendofortesvínculosemocionaisedepoiscolhendoobenefíciodetalabordagem;ouseja,afidelidadeextrema.

O estilo também tem um efeito notadamente positivo nascomunicações. Pessoas que gostam umas das outras conversammuito.Elascompartilham ideias.Elascompartilham inspiração.Eoestilo aumenta a flexibilidade: amigos confiam uns nos outros,permitindoainovaçãohabitualeatomadaderiscos.Aflexibilidadetambémaumentaporqueo líder afetivo, comoumpaiqueajustaas

regrasdecasaparaumadolescenteemamadurecimento,não impõeregulamentosdesnecessáriossobrecomoosfuncionáriosrealizamseutrabalho.Eledáàspessoas liberdadepara realizaremseuserviçodaformaqueconsiderammaiseficaz.

O líder afetivo oferece amplo feedback positivo, proporcionandouma sensação de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito.Talfeedbacktemumpotencialespecialnolocaldetrabalhoporser tão raro: afora uma avaliação anual, a maioria das pessoascostumanão recebernenhumfeedback sobre seusesforçosdodiaadia—ousomentefeedbacknegativo.Issotornaaspalavraspositivasdolíderafetivoaindamaismotivadoras.

Finalmente,oslíderesafiliativossãomestresemdesenvolverumasensação de pertencimento. Eles tendem, por exemplo, a convidarseussubordinadosdiretosparaumarefeiçãoouumdrinquefora,umporum,paravercomoestãosesaindo.Trarãoumboloparacelebrararealizaçãodogrupo.Sãoconstrutoresnaturaisderelacionamentos.

Joe Torre, em certa época o coração e alma dos New YorkYankees, foi um clássico líder afetivo Durante a World Series de1999, Torre cuidou habilmente da psique de seus jogadores aosuportarem as pressões emocionais de um final de campeonato.Durantetodaatemporada,fezquestãodeelogiarScottBrosius,cujopaifaleceraduranteatemporada,porconservarseuempenhomesmoestandodeluto.

Na festa de comemoração após a partida final do time, TorreespecificamenteprocurouorightfielderPaulO’Neill.Emborativesserecebidoanotíciadamortedopainaquelamanhã,O’Neill resolveujogarapartidadecisiva—eirrompeuemlágrimasnomomentoemqueela terminou.Torre fezquestãode reconhecera lutapessoaldeO’Neill, chamando-o de “guerreiro”. Torre também aproveitou avisibilidade da festa da vitória para elogiar dois jogadores cujoretornonoanoseguinteestavaameaçadopordisputascontratuais.Ao

fazê-lo, enviou umamensagem clara à equipe e ao proprietário doclubedequevalorizavaimensamenteosjogadores—apontodenãoquererperdê-los.

Além de cuidar das emoções de seu pessoal, um líder afetivotambémpodeexporsuasprópriasemoçõesabertamente.Noanoemque seu irmão estava perto damorte aguardandoum transplante docoração,Torrecompartilhousuaspreocupaçõescomseus jogadores.Ele também falou francamente como time sobre seu tratamento decâncer de próstata.O impacto geralmente positivo do estilo afetivofazdeleumaboaabordagemparatodasasocasiões,masoslíderesodeveriam empregar particularmente ao tentarem desenvolver aharmonia da equipe, aumentar o moral, melhorar o diálogo oureestabeleceraconfiançaperdida.

Porexemplo,umaexecutivafoicontratadaparasubstituirumlíderdeequipeinsensível.Olíderanteriorassumiaoméritopelotrabalhode seus funcionários e tentava jogar uns contra os outros. Seusesforçosacabaramfalhando,masaequipequeeledeixouparatráseradesconfiada e temerosa. A nova executiva conseguiu emendar asituação, demonstrando honestidade emocional e reconstruindo osvínculos. Meses depois, sua liderança havia criado uma sensaçãorenovadadecomprometimentoeenergia.

Apesar de seus benefícios, o estilo afetivo não deve ser usadosozinho. Seu foco exclusivo no elogio pode impedir que o maudesempenho seja corrigido. Os funcionários podem perceber que amediocridade é tolerada. E como os líderes afetivos raramenteoferecem conselhos construtivos sobre como melhorarem, osfuncionários precisam descobrir isso sozinhos. Quando as pessoasprecisamdediretrizesclarasparanavegarpormudançascomplexas,oestiloafetivoasdeixaàderiva.

Defato,casoseconfiedemaisnele,esseestilopodeconduzirumgrupoao fracasso.Talvezpor issomuitos líderesafetivos, inclusive

Torre, usam esse estilo conjuntamente com o estilo visionário.Líderes visionários enunciam uma visão, definem padrões einformamàspessoascomoseutrabalhoestápromovendoasmetasdogrupo.Alterneissocomaabordagemcompassiva,protetora,dolíderafetivo,evocêvaidispordeumacombinaçãopotente.OESTILODEMOCRÁTICO

IrmãMaryadministravaumsistemaescolarcatólicoemumagrandeáreametropolitana.Umadasescolas—aúnicaescolaprivadanumbairropobre—vinhaperdendodinheirohaviaanos,eaarquidiocesenão tinha mais condições de mantê-la funcionando. Quando irmãMaryenfimrecebeuaordemdefechá-la,nãotrancousimplesmenteasportas.

Elaconvocouumareuniãodetodososprofessoresefuncionáriosdaescolaeexplicouosdetalhesdacrisefinanceira—aprimeiravezem que alguém que trabalhava na escola foi envolvido no ladofinanceiroda instituição.Pediu suas ideias sobremeiosdemanteraescolaabertaecomolidarcomseufechamento,casofosseinevitável.IrmãMarypassougrandepartedareuniãoapenasescutando.Elafezo mesmo em reuniões posteriores com os pais dos alunos e acomunidade e durante uma série sucessiva de reuniões com osprofessoresefuncionáriosdaescola.

Apósdoismesesde reuniões, chegou-se ao seguinte consenso: aescola teria de fechar as portas. Um plano foi elaborado a fim detransferir os alunos para outras escolas do sistema católico. OresultadofinalnãofoidiferentedeseirmãMarytivesseidoemfrenteefechadoaescolaassimquerecebeuaordem.Masaopermitirqueosenvolvidosna escola chegassemàqueladecisão coletivamente, irmãMary evitou as reações adversas que teriam acompanhado ofechamento. As pessoas lamentaram a perda da escola, masentenderamsuainevitabilidade.Praticamenteninguémobjetou.

Comparemos esse caso com as experiências de um sacerdote denossapesquisaquedirigiaoutraescolacatólica.Eletambémrecebeuordens de fechá-la. Foi o que fez — por decreto. O resultado foidesastroso: os pais entraram na justiça, professores e paisorganizaram piquetes, e os jornais locais publicaram editoriaisatacandoadecisão.Decorreuumanoatéqueresolvesseoslitígiosepudesseenfimiremfrenteefecharaescola.

IrmãMaryexemplificaoestilodemocráticoeseusbenefíciosemação. Ao dedicar tempo para ouvir as ideias e obter a adesão daspessoas,umlíderdesenvolveconfiança,respeitoecompromisso.Aodeixarqueospróprios trabalhadores tenhaminfluêncianasdecisõesque afetam suas metas e como realizam o trabalho, o líderdemocráticoaumentaaflexibilidadeeresponsabilidade.Eaoouviraspreocupações dos funcionários, o líder democrático aprende o quefazerparamanteromoralelevado.Finalmente,portereminfluêncianadefiniçãode suasmetas edospadrõespara avaliaro sucesso, aspessoasnumsistemademocráticotendemaserbemrealistassobreoquepodeounãoseralcançado.

Contudo, o estilo democrático tem suas desvantagens, daí seuimpacto sobre o clima organizacional não ser tão bom como o dealguns dos outros estilos. Uma de suas consequências maisexasperantes podem ser reuniões incessantes nas quais ideias sãoremoídas,oconsensopermanecevagoeoúnicoresultadovisíveléamarcação de novas reuniões. Alguns líderes democráticos usam oestilo para protelar decisões cruciais, esperando que discussõessuficientes acabem gerando um insight maravilhoso. Na realidade,seu pessoal acaba ficando confuso e desnorteado. Essa abordagempodeatéagravarconflitos.

Quandooestilofuncionamelhor?Essaabordageméidealquandoo próprio líder está inseguro quanto à melhor direção a tomar eprecisa de ideias e orientação de funcionários capazes.E ainda que

um líder tenha uma visão forte, o estilo democrático funciona bempara gerar ideias novas para executar essa visão.Claro que o estilodemocráticofazbemmenossentidoquandoosfuncionáriosnãosãosuficientemente competentes ou informadospara oferecer conselhossensatos.Eneméprecisodizerqueemtemposdecriseaobtençãodeconsensoéumequívoco.

Vejamos o caso de um CEO cuja empresa de computadores foigravementeameaçadapormudançasnomercado.Elesemprebuscouo consenso sobre o que fazer. À medida que os concorrentesroubavam clientes e as necessidades dos clientes mudavam, elenomeavacomissõesparaexaminaremasituação.Quandoomercadodeuumasúbitaguinadadevidoaumatecnologianova,oCEOficouparalisado.

O conselho diretor o substituiu antes que pudesse nomear maisuma força-tarefa para examinar a situação. O CEO novo, emboraocasionalmente democrático e afetivo, recorreu fortemente ao estilovisionário,especialmenteemseusprimeirosmeses.OESTILOMODELADOR

Oestilomodeladortemseulugarnorepertóriodolíder,masdeveserusado com parcimônia. Não era isso que esperávamos encontrar.Afinal,osatributosdoestilomodeladorpareciamadmiráveis.Olíderfixa padrões de desempenho extremamente altos e os exemplificapessoalmente. Ele é obcecado em fazer as coisas melhor e maisrápido, e pedeomesmoa todos à suavolta.Rapidamente aponta omau desempenho e exige mais dos funcionários. Se eles nãocorrespondem às expectativas, são substituídos por pessoas quecorrespondam.

Você pensaria que tal abordagemmelhoraria os resultados, masnãoéoqueacontece.Naverdade,oestilomodeladordestróioclima.Muitos funcionários se sentem esmagados pelas exigências de

excelênciadomodelador, e seumoral cai.Asdiretrizesdo trabalhopodem estar claras na cabeça do líder, mas ele não as enunciaclaramente,esperaqueaspessoassaibamoquefazereatépensa:“Seeutenhoqueexplicar,vocêéapessoaerradaparaoserviço.”

O trabalho não consiste em dar omelhor de si ao longo de umcaminho claro, e sim em adivinhar o que o líder quer. Ao mesmotempo, as pessoas muitas vezes sentem que o modelador não temconfiança para deixar que trabalhem da sua própria maneira outomem iniciativas. A flexibilidade e responsabilidade evaporam. Otrabalhoficatãovoltadoàstarefasemarcadopelarotinaquesetornatedioso.Quantoàsrecompensas,omodeladornãodáfeedbacksobreodesempenhodaspessoaseintervémparaassumirocontrolequandoachaque estão ficandopara trás.E seo líder tiverde se afastar, aspessoas se sentemperdidas,pois estãoacostumadascom“oexpert”definindoasregras.Finalmente,oempenhocaisoboregimedeumlíder modelador, porque as pessoas não têm noção de como seusesforçospessoaisseencaixamnoquadromaisamplo.

Paraumexemplodoestilomodelador,vejamosocasodeSam,umbioquímico na P&D de uma grande empresa farmacêutica. Osexcelentes conhecimentos técnicos de Sam fizeram dele um astroprematuro:eraaelequetodosrecorriamquandoprecisavamdeajuda.Ele logo foi promovido a chefe de uma equipe que estavadesenvolvendoumprodutonovo.Osoutroscientistasdaequipeeramtão competentes emotivados quanto Sam.Seu papel como líder daequipepassouaserodeseoferecercomomodelodecomofazerumtrabalho científico de primeira classe sob a pressão de prazosapertados, entrando em ação quando necessário. Sua equipecompletouatarefaemtemporecorde.

Masentãosurgiuumanovaatribuição:SamfoipostonocomandodaP&Ddesuadivisãointeira.Comosuastarefasseexpandirameeleteve de enunciar uma visão, coordenar projetos, delegar

responsabilidades e ajudar a desenvolver outros, Sam começou afalhar.Desconfiandodequeseussubordinadosnãoeramtãocapazesquantoele, tornou-seummicrogerente,obcecadocomosdetalhesefazendootrabalhodosoutrosquandoodesempenhodaequipecaía.Em vez de confiar que pudessem melhorar com orientação edesenvolvimento, Sam viu-se trabalhando noites e fins de semanaapósintervirparadarcoberturaaochefedeumaequipedepesquisaemapuros.Finalmente,seuprópriochefesugeriu,paraseualívio,queele retornasse ao antigo cargo de chefe de uma equipe dedesenvolvimento.

ApesardofracassodeSam,oestilomodeladornemsempreéumdesastre. A abordagem funciona bem quando todos os funcionáriosestão motivados, são altamente competentes e precisam de poucaorientação ou coordenação — por exemplo, pode funcionar comlíderes de profissionais altamente qualificados e motivados, comogrupos de P&D ou equipes de advogados. E, dada uma equipetalentosaporliderar,amarcaçãoderitmofazexatamenteisto:garantequeotrabalhosejarealizadodentrodoprazooumesmoantes.Porém,como qualquer estilo de liderança, o modelador nunca deveria serusadosozinho.OESTILOCOERCITIVO

Uma empresa de informática estava em crise: suas vendas e lucrosdespencavam, suas ações perdiam valor abruptamente e seusacionistasestavamempolvorosa.OconselhodiretortrouxeumnovoCEOcomareputaçãodeserumartistadareviravolta.Elecomeçouatrabalhar cortando cargos, desfazendo-se de divisões e tomando asdecisões duras que deveriam ter sido executadas anos antes. Aempresa se salvou, ao menos no curto prazo. Desde o princípio,porém,oCEOcriouumreinadodoterror,intimidandoehumilhandoseus executivos, apregoando sua insatisfação ao menor deslize. Os

altos escalões da empresa foram dizimados não apenas por suasdemissões arbitrárias, mas também por deserções. Os subordinadosdiretosdoCEO,assustadoscomsuatendênciadeculparoportadordemásnotícias,pararamde trazerquaisquernotíciasparaele.Omoralatingiu seu pontomais baixo— fato refletido emoutra retração daempresa após a recuperação de curto prazo. O CEO acabou sendodemitidopeladiretoria.

É fácil entender por que, dentre todos os estilos de liderança, ocoercitivoéomenoseficaznamaioriadassituações.Considereoqueoestilofazparaoclimadeumaorganização.Aflexibilidadeéamaisatingida.Atomadadedecisõesextremadolíderdecimaparabaixomata novas ideias na raiz.As pessoas se sentem tão desrespeitadasque pensam: “Não vou nem mencionar minhas ideias, vão serrechaçadas.”De forma semelhante, o sensode responsabilidadedaspessoas evapora: incapazes de agir por iniciativa própria, perdemoespírito de participação e sentem-se pouco responsáveis por seudesempenho. Algumas ficam tão ressentidas que adotam a atitude:“Nãovouajudarestecanalha.”

A liderança coercitiva também temumefeitoprejudicial sobreosistema de recompensas. A maioria dos funcionários de altodesempenhoémotivadapormaisdoquedinheiro—elesbuscamasatisfação do trabalho bem-feito. O estilo coercitivo desgasta esseorgulho.E,finalmente,oestilominaumadasferramentasprincipaisdo líder: motivar as pessoas mostrando como seu trabalho seenquadra na missão compartilhada maior. Tal perda, medida emtermos de menor clareza e comprometimento, deixa o indivíduoalienadodoprópriotrabalho,indagando:“Afinal,oqueimportatudoisso?”

Dado o impacto do estilo coercitivo, você concluiria que jamaisdeveria ser aplicado. A pesquisa, porém, descobriu umas poucasocasiõesemqueelefuncionoudeformahábil.

Vejamosocasodeumpresidentededivisãoquefoi trazidoparamudar o rumo de uma empresa de produtos alimentícios que vinhaperdendodinheiro.Seuprimeiropassofoimandardemolirasaladereuniões executiva. Para ele, a sala — com sua longa mesa demármorequeparecia“oconvésdanaveEnterprise”—simbolizavaaformalidade ligada à tradição que vinha paralisando a empresa. Adestruição da sala, e a mudança subsequente para um ambientemenor,maisinformal,transmitiuumamensagemqueninguémpodiaignorar,eaculturadadivisãomudourapidamentedepois.

Ditoisso,oestilocoercitivodeveriaserusadoapenascomextremacautelaenaspoucassituaçõesnasquaiséabsolutamenteimperativo,como durante uma recuperação ou sob a ameaça de uma aquisiçãohostil. Nesses casos, o estilo coercitivo pode romper hábitosempresariais fracassados e dar um choque nas pessoas, induzindonovosmodos de trabalhar. Esse estilo é sempre apropriado duranteuma emergência genuína, como após um terremoto ou incêndio. Epodefuncionarcomfuncionáriosproblemáticos,comosquaistudoomaisfalhou.

Masseumlíderdependesomentedesseestilooucontinuaausá-lodepoisdepassadaaemergência,oimpactodesuainsensibilidadeaomoralesentimentosdeseuslideradosserádesastrosoalongoprazo.OSLÍDERESPRECISAMDEVÁRIOSESTILOS

Muitosestudos,incluindoeste,mostraramquequantomaisestilosumlíder exibir, melhor. Líderes que dominaram quatro ou mais —especialmente os estilos visionário, democrático, afetivo e treinador—conseguemomelhorclimaedesempenhoempresarial.Eoslíderesmaiseficazesalternamflexivelmenteentreosestilosdeliderançanamedidadonecessário.Emboraissopossaparecerintimidador,nósotestemunhamoscommaisfrequênciadoquevocêimagina,tantoemgrandes corporações como em start-upsminúsculas, entre veteranos

experientescapazesdeexplicarexatamentecomoeporqueliderameempresáriosqueafirmamliderarsomenteporinstinto.

Taislíderesnãoadaptamdeformamecânicaseuestiloaumalistade situações — eles são bem mais fluidos. São incrivelmentesensíveis ao impacto que estão tendo sobre os outros e ajustamnaturalmenteseuestiloparaobterosmelhoresresultados.Sãolíderescapazes,porexemplo,depercebernosprimeirosminutosdeconversaque um funcionário talentoso,mas cujo desempenho está fraco, foidesmoralizado por um líder antipático e mandão e precisa serlembrado da razão pela qual seu trabalho importa para voltar a seinspirar. Ou esse líder poderia optar por reenergizar o funcionárioindagandosobreseussonhosesuasaspiraçõeseencontrandomeiosde tornar seu serviço mais desafiador. Ou aquela conversa inicialpoderiasinalizarqueo funcionárioprecisadeumultimato:melhoreouváembora.

Paraumexemplodaliderançafluidanaprática,vejamosocasodeJoan,agerentegeraldeumagrandedivisãodeumamultinacionaldealimentos e bebidas. Joan foi designada para seu cargo enquanto adivisãopassavaporgravecrise.Háseisanosnãoatingiasuasmetasde lucroenoúltimoano ficara50milhõesaquém.Omoral entreaequipe da alta direção era baixíssimo. A desconfiança e oressentimentocorriamsoltos.

AdiretivaqueJoanrecebeudacúpulafoiclara:tiraradivisãodoatoleiro.Joanfez issocomumadesenvoltura rarana transiçãoentreos estilos de liderança. Desde o início, percebeu que dispunha depouco tempo para demonstrar uma liderança eficaz e se entrosar eganharconfiança.Ela tambémsabiaqueprecisavaurgentementeserinformadadoquenãovinhafuncionando,demodoquesuaprimeiratarefafoiouviraspessoas-chave.

Durantesuaprimeirasemananocargo,saiuparaalmoçaroujantarcomcadamembrodaequipedegestão.Joanqueriaouviraopiniãode

cada pessoa sobre a situação vigente. Mas seu foco não era tantodescobrir como cada líder diagnosticava o problema, mas simconhecer cada um deles como uma pessoa. Aqui Joan empregou oestiloafetivo:elaexplorousuasvidas,seussonhosesuasaspirações.

Ela também assumiu o papel de treinador, buscando meios deajudar osmembros da equipe a alcançaremo que queriam em suascarreiras. Por exemplo, um líder que vinha recebendo feedback deque não sabia trabalhar em equipe confidenciou seus temores.Embora se julgasseumbommembrodaequipe, eraperseguidoporqueixaspersistentes.Reconhecendoqueeraumexecutivotalentosoeumrecursovaliosonaempresa,Joanfezumacordocomeledequeapontaria(emparticular)quandosuasaçõesminavamsuaintençãodeservistocomoalguémquetrabalhavabememequipe.

Depois daquelas conversas individuais veio um encontro de trêsdiasforadaempresa.Seuobjetivoaquifoioentrosamentodaequipe,paraque todos assumissemqualquer soluçãoque emergisseparaosproblemasdaempresa.Suaposturainicialnareuniãoexternafoiadeumlíderdemocrático.Elaencorajoutodosaexpressaremlivrementesuasfrustraçõesequeixas.

Nodiaseguinte,Joanfezogruposeconcentrarnassoluções:cadapessoafeztrêspropostasespecíficassobreoqueprecisavaserfeito.Enquanto Joan reunia as sugestões, um consenso natural emergiusobre prioridades para a empresa, como cortar custos. Quando ogrupopropôsplanosdeaçãoespecíficos,Joanobteveocompromissoeaadesãoquebuscava.

Munida dessa visão, Joan mudou para o estilo visionário,atribuindo a responsabilidade por cada providência seguinte aexecutivos específicos e cobrando resultados dessas pessoas. Porexemplo, a divisão vinha reduzindo os preços dos produtos semaumentarseuvolume.Umasoluçãoóbviaseriaelevarospreços,maso vice-presidente de vendas anterior havia hesitado e deixado o

problemaseagravar.Onovovice-presidentedevendaspassouaficarresponsávelporajustarosníveisdepreçosparacorrigiroproblema.

Nosmesesseguintes,aposturaprincipaldeJoanfoivisionária.Elaenunciou continuamente a nova visão do grupode forma a lembrarcadamembrodecomoseupapeleracrucialparaalcançartaismetas.E,especialmenteduranteasprimeirassemanasdaimplementaçãodoplano, Joan sentiu que a gravidade da crise da empresa justificavaumamudançaocasionalparaoestilocoercitivo,casoalguémdeixassedecumprircomsuaresponsabilidade.Emsuaspalavras:“Tivedeserbrutal nesse acompanhamento e me certificar de que as coisasacontecessem.Eraprecisodisciplinaefoco.”

Os resultados? Cada aspecto do clima melhorou. As pessoasestavam inovando.Estavamconversando sobre avisãodadivisão ealardeando seu compromisso com metas novas e claras. A provasupremadoestilodeliderançafluidodeJoanestánobomresultadofinanceiro:apósapenassetemeses,suadivisãoexcedeuem5milhõesdedólaresametadelucroanual.AMPLIESEUREPERTÓRIO

Claroquepoucoslíderestêmtodososseisestilosemseurepertório,eaindamenossabemquandoecomousá-los.Naverdade,quandoessasdescobertas foram mostradas a líderes em várias organizações, asreaçõesmais comuns foram “Mas eu só tenho dois deles!” e “Nãopossousartodosestesestilos.Nãoserianatural”.

Taissensaçõessãocompreensíveis,eemalgunscasosoantídotoérelativamentesimples:olíderpodemontarumaequipecommembrosqueempreguemestilosqueelenãodomina.Vejamosocasodeumavice-presidentedeumaempresamanufatureira.Elaadministravacomsucesso um sistema industrial multinacional usando basicamente oestilo afetivo. Estava sempre viajando, encontrando-se como os

gerentes das fábricas, cuidando de suas preocupações prementes edeixandoclarocomoseimportavacomelespessoalmente.

Ela deixava a estratégia da divisão — eficiência extrema — acargodeumauxiliardeconfiançacomumaaguçadacompreensãodetecnologia e delegava seus padrões de desempenho a um colegaadeptodaabordagemvisionária.Elatambémtinhaummodeladoremsuaequipequesempreaacompanhavanasvisitasàsfábricas.

Uma abordagem alternativa, e a que eumais recomendaria, é oslíderesexpandiremseusprópriosrepertóriosdeestilos.Para isso,oslíderesprecisamprimeiroentenderquaiscompetênciasdeinteligênciaemocional sustentam os estilos de liderança que não possuem.Elespodem então trabalhar assiduamente para aumentar o grau de cadaum.

Por exemplo, um líder afetivo é forte em três competências deinteligênciaemocional:emempatia,emdesenvolverrelacionamentose em comunicação. A empatia— sentir como as pessoas estão sesentindo no momento — permite ao líder afiliativo reagir aosfuncionáriosdeformaaltamentecongruentecomasemoçõesdaquelapessoa,oquegaranteoentrosamento.Olíderafetivotambémdispõede uma facilidade natural em desenvolver novos relacionamentos,travandoconhecimentopessoalcomalguémecultivandoumvínculo.

Finalmente, o líder afetivo excepcional dominou a arte dacomunicação interpessoal, particularmente em dizer exatamente acoisa certa ou em fazer o gesto simbólico apropriado nomomentocerto.Assim,sevocêébasicamenteumlídermodeladorquequersercapazdeusaroestiloafetivocommaisfrequência,terádemelhorarseu nível de empatia e talvez suas habilidades em construirrelacionamentosousecomunicareficazmente.

Comooutroexemplo,umlídervisionárioquequeiraacrescentaroestilo democrático ao seu repertório talvez precise treinar ascapacidadesdecolaboraçãoecomunicação.

Horaapóshora,diaapósdia,semanaapóssemana,osexecutivosdevemempregarseusestilosdeliderançacomotacosdegolfe:otacocerto na hora certa e na medida certa. A recompensa está nosresultados.

Pós-escritoOriginalmentepublicadonoLinkedIn.com

CONECTE-SECOMAQUELESQUEVOCÊLIDERA

12demaiode2013Você está com sua lista de afazeres urgentes na cabeça e

alguém chega e quer bater papo. Pode ser uma interrupçãoirritante — ou uma chance de mudar a atividade por ummomento,realmenteseconectaredepoisprosseguir.

O caminho que você escolher pode ter grandes implicaçõesemcomovocêlidera.Sevocêsemprevêaoutrapessoacomoumestorvo, e nunca faz umapausa para se conectar, isso pode serumapista de que você está presonummodo contraproducente.Chamemosessemodode“moralmenteobrigado”.

Ou, digamos, que você esteja com o prazo apertado numprojetoealguémcomquemvocêcontaparaumapartedelefazuma contribuição sofrível. É desapontador, com certeza. Mascomovocê reage?Vocêpensanoque seriaprecisopara ajudartal pessoa amelhorar no futuro?Ou você se concentra no quesaiuerradoedescartaessapessoacomoumfracasso—alguémcomquemnãopodemaiscontar?

Se você sempre adota essa última conduta, concentrando-senas falhas da pessoa em vez de no seu potencial, está agindocomoumperfeccionista.

Esses casos afloraram num workshop que ministrei comminha esposa, Tara Bennett-Goleman. Esses exemplos de

liderançaforamapresentadosporumacoach—elasedenomina“terapeutaorganizacional”—quedisse:“Érealmenteútilterumnome para esses padrões. Assim você sabe onde concentrar ocoaching.”

Osrótulosdediagnósticoparaessespadrõessãochamadosde“modos” no livro de Tara, oMind Whispering [A mente quesussurra]. Quando estamos no modo “moralmente obrigado”,concentramo-nos na realização das tarefas e ignoramos aspessoas à nossa volta. Isso pode ser produtivo no curto prazo,massevocêéumlídereérígidodemaisnisso,nãoconseguiráseconectar com quem lidera. E é apenas se conectando que vocêconsegue orientar, inspirar, ouvir, comunicar, motivar ouinfluenciar—emoutraspalavras,liderar.

No modo “perfeccionista”, você se fixa nas falhas daspessoas. Líderes perfeccionistas só dão notas ruins — nuncaelogiam o bom desempenho. Pesquisas de estilos de liderançaconstatam que os perfeccionistas (às vezes chamados de“modeladores”) exercem um impacto negativo no estadoemocionaledesempenhodeseussubordinadosdiretos.

A boa notícia: os modos podem mudar. Coaches podemajudaraorientaressamudança,e líderesaltamentemotivadosamelhorarpodemmudarsozinhos.

SOBREVIVENDOAUMCHEFEFDP

11dejunhode2013Terumchefeabusivoéumadassituaçõesmaisestressantes.Porexemplo,seforumsupervisorquevocênãopodeevitar,alémdacargaemocionaldaagressãoexisteoônusadicionaldesesentir

impotente.Alongoprazo,essapodeserareceitaparaaexaustãoemocionaleoesgotamento.

Assim,sevocênãopodemudarasituação,oquepodefazer?Eurecomendoquemudesuareaçãoaela.Assumaocontroledeseumundointerior.

Issomerecordaumaépocaemminhaprópriacarreiraquandotrabalheinumapublicaçãonoqualumnovoeditor—meuchefe—foiparticularmentehostilcomigo.Eunãopodiamudarofatodeelesermeuchefe.Maspudefazeralgoemminhasreações.

Eu meditava apenas ocasionalmente. Agora me tornei ummeditador sério, praticando 45 minutos todos os dias antes desairparaotrabalho.

Eusabiaqueapráticadameditaçãomeajudariaa lidarcomaquelechefe tóxico,porcausadaspesquisasque realizaraanosantesemHarvard.Eufizeraumestudofisiológicodameditaçãocomo um antídoto à reatividade ao estresse. Descobri que osmeditadores,comotodomundo,tinhamumsaltonosbatimentoscardíacos,reaçãodesuoretudoomaisemrespostaaoestresse.Mas eles se recuperavam mais rápido. Essa capacidade de serecuperar rapidamente da excitação do estresse é a chave daresiliência.

Paramim aquilo fez toda a diferença em conseguir realizarbemmeutrabalho,mesmocomumcheferuim.Emvezdeminhamenteestarpreocupadacomaansiedade,eupodiadeixardeladominhaspreocupações como chefe emanter o focono trabalhoqueprecisavarealizar.Eaquilomeajudouasobreviveratéqueele foi promovido — e o departamento inteiro celebrou suapartida.

Liderançaprimordial:opropulsorocultodoótimodesempenho

EscritocomRichardBoyatziseAnnieMcKee

PublicadooriginalmentenaHarvardBusinessReview,dezembrode2001

Quando a teoria da inteligência emocional no trabalho começou areceber uma atenção generalizada, com frequência ouvimos executivosdizerem — sucessivamente, veja bem — “Isto é incrível” e “Bem, eusempresoubedisso”.Elesestavamreagindoànossapesquisaquemostrouumvínculoincontestávelentreamaturidadeemocionaldeumexecutivo,exemplificada por capacidades como autoconsciência e empatia, e seudesempenho financeiro. Em termos simples, a pesquisa mostrou que“sujeitos bons” — ou seja, homens e mulheres emocionalmenteinteligentes—chegamnafrente.

Recentemente compilamos dois anos de novas pesquisas quesuspeitamos despertarão o mesmo tipo de reação. As pessoas primeiroexclamarão“Dejeitonenhum”,depoisrapidamenteacrescentarão“Maséclaro”.Constatamosque,detodososelementosqueafetamodesempenhofinanceiro, a importância do humor do líder e seus comportamentossimultâneosébemsurpreendente.Essaduplapoderosadesencadeouuma

reaçãoemcadeia:ohumorecomportamentodolíderdeterminamohumore comportamento de todos os outros. Um chefe rabugento e implacávelcria uma organização tóxica repleta de funcionários com desempenhoinferiorqueignoramasoportunidades,e líderesinspiradoreseinclusivosgeramseguidoresparaquemqualquerdesafioésuperável.Oelofinalnacorrenteéodesempenho:lucroouprejuízo.

Nossaobservaçãosobreoimpactoesmagadordo“estiloemocional”dolíder,comoochamamos,nãoseafastatotalmentedenossaspesquisasdainteligência emocional. Representa, porém, uma análise aprofundada denossaafirmaçãoanteriordequeainteligênciaemocionaldeumlídercriacertaculturaoucertoambientede trabalho.Nossapesquisamostrouquealtos níveis de inteligência emocional criam clima no qual a partilha deinformações, confiança, tomada de riscos saudável e aprendizadoflorescem.Níveisbaixosdeinteligênciaemocionalcriamclimademedoeansiedade. Como funcionários tensos ou atemorizados podem ser muitoprodutivos no curto prazo, suas organizações podem anunciar bonsresultados,masestesnuncaperduram.

Nossa investigação visou em parte examinar como a inteligênciaemocional impele o desempenho— em particular, como se propaga dolíder, através da organização, até os resultados financeiros. “Qualmecanismo”, indagamos, “mantém a corrente unida?”. Para responder àpergunta, recorremos às pesquisas neurológicas e psicológicas maisrecentes. Também nos baseamos em nosso trabalho com líderesempresariais, observações por nossos colegas de centenas de líderes edados do Hay Group sobre os estilos de liderança de milhares deexecutivos. A partir desse corpo de pesquisa, descobrimos que ainteligência emocional é transmitida por uma organização como aeletricidade por fios. Para ser mais específico, o humor do líder éliteralmente contagioso, transmitindo-se rápida e inexoravelmente pelaempresa.

Discutiremosaciênciadocontágiodohumordemodomaisdetalhadoadiante, mas primeiro vejamos as implicações principais de nossadescoberta. Se o humor de um líder e os comportamentos resultantesafetamtãofortementeosucessoempresarial,entãoaprimeiratarefadeumlíder—atédiríamossuatarefaprincipal—éaliderançaemocional.Umlíderprecisasecertificarnãoapenasdeestarregularmentecomumhumorotimista,autêntico,dealtaenergia,mastambémdeque,atravésdasaçõesqueescolhe,seusseguidoressesentemeagemdamesmaforma.Gerenciarparaosresultadosfinanceiros,então,começacomolídergerindosuavidainterior de modo a provocar a reação em cadeia emocional ecomportamentalcerta.

Claro que gerir a vida interior não é fácil. Para muitos de nós, é odesafiomaisdifícil.Eaferirprecisamentecomosuasemoçõesafetamasdos outros pode ser damesma forma difícil.Conhecemos umCEO, porexemplo, que estava certo de que todos o viam como alto-astral econfiável. Seus subordinados diretos nos contaram que achavam suaalegria forçada, até falsa, e suas decisões instáveis. (Chamamos essadissociaçãocomumde“doençadoCEO”.)Aimplicaçãoéquealiderançaprimordialexigemaisdoquemostrarumrostoconfiantetododia.Requerque um executivo avalie, mediante uma análise reflexiva, como sualiderança emocional determina os humores e ações da organização, eentão, com a mesma disciplina, ajuste seu comportamento de formacompatível.

Nãoquerdizerqueos líderesnãopossam terumdiaouumasemanaruim:issoacontece.Enossapesquisanãosugerequeobomhumorprecisaser eufórico ou ininterrupto — ser otimista, sincero e realista serásuficiente.Masnãohácomoescapardaconclusãodequeumlíderprecisaprimeiroatentarparao impactodeseuhumorecomportamentoantesdepassarpara seuamploarsenaldeoutras responsabilidadescríticas.Nesteartigo, apresentamos umprocesso que os executivos podemacompanharpara avaliar como os outros experimentam sua liderança, e analisamos

meiosdeajustaresseimpacto.Masprimeiroveremosporqueohumornãocostumaserdiscutidonolocaldetrabalho,comoocérebrofuncionaparatornarohumorcontagianteeoquevocêprecisasabersobreadoençadoCEO.

DEJEITONENHUM!MASÉCLARO

Quando antes dissemos que as pessoas provavelmente reagirão ànossa nova descoberta dizendo “De jeito nenhum”, não estávamosbrincando.Ofatoéqueoimpactoemocionaldeumlíderquasenuncaé discutido no local de trabalho, menos ainda na literatura sobreliderança e desempenho. Para a maioria das pessoas, “humor” soapessoaldemais.Aindaqueosamericanospossamserchocantementesinceros sobre questões pessoais, também são osmais preocupadoscomquestõeslegais.Nemsequerépermitidoperguntaraidadeaumcandidato a emprego. Assim, uma conversa sobre o humor de umexecutivoouohumorqueelecriaentreseusfuncionáriospoderiaserinterpretadacomoinvasãodeprivacidade.

Podesertambémqueevitemosconversarsobreoestiloemocionaldeumlídereseuimpactoporque,francamente,otemaparecefraco.Qualfoiaúltimavezquevocêavaliouohumordeumasubordinadacomopartedaavaliaçãododesempenho?Vocêpodeterfeitoalusãoaele— “Seu trabalho é prejudicado por uma perspectiva geralmentenegativa”ou“Seuentusiasmoétremendo”—,maséimprovávelquevocê tenha mencionado o humor diretamente, ou mesmo discutidoseuimpactosobreosresultadosdaorganização.

Noentanto,nossapesquisasemdúvidadespertaráumareaçãode“Maséclaro” também.Todomundosabecomooestadoemocionalde um líder determina o desempenho, porque todomundo teve, emalgum momento, a experiência inspiradora de trabalhar para umgerente alto-astral ou a experiência devastadora de labutar para um

chefe mal-humorado. O primeiro fazia com que tudo parecessepossível, e como resultado metas desafiadoras eram alcançadas,concorrentes eram derrotados e novos clientes eram conquistados.Esseúltimotornavaotrabalhotorturante.Àsombradomauhumordochefe,outraspartesdaorganizaçãotornavam-se“oinimigo”,colegaspassavamadesconfiarunsdosoutroseosclientesdesapareciam.

Nossa pesquisa, e pesquisas de outros cientistas sociais,confirmamaveracidadedessasexperiências.Existem,éclaro,casosrarosemqueumchefeagressivoproduzresultadosexcelentes.CHEFESPERVERSOSQUESEDÃOBEM

Todomundo conhece umCEO rude e coercitivo que, ao que tudoindica, representa a antítese da inteligência emocional,masmesmoassimpareceobterexcelentesresultadosparaaempresa.Seohumordeumlíderétãoimportante,comoexplicaressesFDPsmesquinhosmasbem-sucedidos?

Primeiro, vamos examiná-los mais de perto. O fato de umexecutivo específico ser omais visível não significa que realmentelidere a empresa. Um CEO que dirige um conglomerado pode aténem ter seguidores. São seus chefes de divisão que ativamentelideramaspessoaseafetamarentabilidade.

Segundo, às vezes um líder FDP tem pontos fortes quecontrabalançam sua conduta cáustica, mas estes não chamam tantaatenção na imprensa de negócios. Em seus primórdios como CEO,JackWelch exibia umamão forte no comando ao empreender umarecuperação radical da empresa. Naquela época e na situação daempresa deWelch, um estilo de gerenciamento de cima para baixoeraapropriado.OqueobtevemenoscoberturadaimprensafoicomoWelch depois mudou para um estilo de liderança maisemocionalmente inteligente, especialmente ao enunciar uma visãonovaparaaempresaemobilizaraspessoasparasegui-la.

Ressalvas à parte, voltemos aos líderes corporativos execráveisqueparecemteralcançadoexcelentesresultadosempresariaisapesardesuasabordagensbrutaisdeliderança.OscéticoscitamBillGates,porexemplo,comoumlíderquesedábemcomumestilorudequedeveriateoricamenteprejudicarsuaempresa.

Masnossomodelodeliderança,quemostraaeficáciadeestilosdeliderança específicos em situações específicas, enquadra oscomportamentos supostamente negativos de Gates a uma luzdiferente.Gateséo líderorientadoparaarealizaçãoporexcelência,em uma organização que escolheu a dedo pessoas altamentetalentosasemotivadas.Seuestilodeliderançaaparentementerude—desafiando de forma aberta os funcionários a superarem seudesempenho passado — pode ser bastante eficaz quando osfuncionários são competentes, motivados e precisam de poucaorientação:todascaracterísticasdosengenheirosdaMicrosoft.

Emsuma,éfácilparaumcéticonegaraimportânciadelíderesquegerenciamseushumores, citandoum líder “durão”queobtevebonsresultados apesar de sua má conduta. Admitimos que existamexceçõesà regraeque,emalgunscasosespecíficos,umchefeFDPvaibem.Masemgeral,líderesgrosseirosprecisamsecorrigir,senãoseushumoreseaçõesacabarãosevirandocontraeles.

Os estudos são numerosos demais paramencionar aqui,mas, notodo, mostram que quando o líder está com um humor alegre, aspessoasàsuavoltaveemtudoaumaluzmaispositiva.Isso,porsuavez,deixa-asmaisotimistas em relaçãoàs suasmetas, aumenta suacriatividadeeaeficáciadesua tomadadedecisõeseaspredispõeaseremprestativas.UmapesquisarealizadaporAliceIsen,emCornell,em1999, constatouqueumambienteotimistapromovea eficiênciamental, melhorando a capacidade de as pessoas assimilarem eentenderemasinformações,usaremregrasdedecisãoemjulgamentoscomplexos e serem flexíveis em seu pensamento. Outra pesquisa

vincula diretamente o humor ao desempenho financeiro. Em 1986,MartinSeligmanePeterSchulman,daUniversidadedaPensilvânia,demonstraram que corretores de seguros com uma perspectiva de“copo meio cheio” eram bemmais capazes que seus colegas maispessimistas de persistirem apesar das rejeições, e assim fechavammaisvendas.

Muitos líderes cujos estilos emocionais criam um ambientedisfuncionalacabamsendodespedidos.Claroqueissoraramenteéarazãoalegada;osmausresultadoscostumamserarazãoalegada.Masnãoprecisaterminarassim.Destemodo,comoummauhumorpodeser mudado, a disseminação de sentimentos tóxicos por um líderemocionalmente inepto também pode. Um exame do interior docérebroexplicaporqueecomo.ACIÊNCIADOSHUMORES

Umcorpocadavezmaiordepesquisassobreocérebrohumanoprovaque,paraobemouparaomal,ohumordoslíderesafetaasemoçõesdas pessoas à sua volta. O motivo disso está no que os cientistasdenominam a natureza de circuito aberto do sistema límbico docérebro—nossocentroemocional.Umsistemadecircuitofechadoéautorregulador, enquanto um sistema de circuito aberto depende defontesexternasparaseregular.Emoutraspalavras,dependemosdasrelações com outras pessoas para determinar nossos humores. Osistema límbico de circuito aberto foi um projeto vitorioso naevolução porque torna as pessoas capazes de socorreremocionalmente umas às outras — permitindo a uma mãe, porexemplo,tranquilizarseubebêchoroso.

O projeto de circuito aberto serve hoje aomesmo propósito quemilhares de anos atrás. Pesquisas em unidades de tratamentointensivomostraram, por exemplo, que a presença reconfortante deoutrapessoa,alémdereduzirapressãoarterialdopaciente,também

retardaasecreçãodeácidosgraxosquebloqueiamasartérias.Outroestudo descobriu que três ou mais incidentes de estresse intensodentrodeummesmoano(porexemplo,sériosproblemasfinanceiros,ser despedido ou um divórcio) triplicam a taxa de mortalidade emhomens de meia-idade que são socialmente isolados, mas não têmimpacto na taxa de mortalidade de homens com muitosrelacionamentosíntimos.

Oscientistasdescrevemocircuitoabertocomo“regulaçãolímbicainterpessoal”:umapessoatransmitesinaiscapazesdealterarníveisdehormônios, funções cardiovasculares, ritmos de sono, até funçõesimunológicas dentro do corpo de outra. É assim que casaisconseguem desencadear o aumento de oxitocina no cérebro um dooutro, criando uma sensação afetuosa agradável. Mas em todos osaspectosdavidasocial,nossasfisiologiassemesclam.Nossoprojetode circuito aberto do sistema límbico permite que outras pessoasmudemnossaprópriafisiologiae,portanto,nossasemoções.

Embora o circuito aberto esteja tão entranhado em nossas vidas,geralmente não percebemos o processo. Cientistas captaram asintoniadasemoçõesemlaboratóriomedindoafisiologia—comoosbatimentos cardíacos— de duas pessoas tendo uma boa conversa.Quando a interação começa, seus corpos operam em ritmosdiferentes.Masapós15minutos,osperfisfisiológicosdeseuscorposficambemparecidos.

Pesquisadores observaram repetidas vezes como as emoções sepropagamirresistivelmentedestemodosemprequeaspessoasestãopróximas. Já em 1981, os psicólogos Howard Friedman e RonaldRiggio descobriramquemesmouma expressividade completamentenão verbal pode afetar outras pessoas. Por exemplo, quando trêsestranhosficamsentadosseolhandomutuamenteemsilêncioporumou dois minutos, aqueles dentre os três emocionalmente mais

expressivotransmiteseuhumoraosoutrosdois—semumapalavrasequerserproferida.

Omesmoocorrenoescritório,saladadiretoriaouchãodefábrica.Osmembrosdogrupoinevitavelmente“captam”sentimentosunsdosoutros.Em2000,CarolineBartel,daUniversidadedeNovaYork,eRichard Saavedra, da Universidade de Michigan, descobriram que,emsetentaequipesdetrabalhodediversossetores,aspessoasquesereuniamacabavamcompartilhandohumores—tantobonscomoruins—dentrodeduashoras.Umestudopediuqueequipesdeenfermeirasecontadoresmonitorassemseushumoresdurantealgumas semanas.Os pesquisadores descobriram que suas emoções se sincronizavamindependentemente dos aborrecimentos compartilhados por cadaequipe. Os grupos, portanto, assim como os indivíduos, andam emmontanhas-russas emocionais e compartilham tudo, desde ciúme emedo a euforia. Um bom estado de espírito, por sinal, propaga-semaisrápidopelousocriteriosodohumor.SORRIA,EOMUNDOSORRIRÁCOMVOCÊ

Lembra-se do velho clichê? Não está longe da realidade. Comomostramos, o contágio do humor é um fenômeno neurológico real,masnemtodasasemoçõessepropagamcomamesmafacilidade.Umestudo de 1999 conduzido por Sigal Barsade na Yale School ofManagementdemonstrouque,entregrupostrabalhando,aalegriaeacordialidadesepropagavamfacilmente,enquantoa irritabilidadeeramenoscontagiosa,eadepressãomenosainda.

Não deve surpreender que o riso seja a mais contagiosa dasemoções. Ao ouvirmos uma risada, achamos quase impossível nãorirmosousorrirmostambém.Issoporquealgunsdoscircuitosabertosdo cérebro estão projetados para detectar sorrisos e risos, fazendocomquereajamosnamesmamoeda.Oscientistasteorizamqueessadinâmica foi embutida em nossos cérebros eras atrás, porque os

sorrisoserisostinhamacapacidadedesolidificaralianças,ajudandoassimnasobrevivênciadaespécie.

A implicação principal aqui para líderes dedicados à tarefaprimordial de gerir seu estado de ânimo e o estado de ânimo dosoutros é esta: o bom humor apressa a disseminação de um climaotimista. Mas como o estado de ânimo do líder em geral, o bomhumor precisa ressoar com a cultura e a realidade da organização.Sorrisos e risos, nós postularíamos, só são contagiosos quandogenuínos.

Humores que começam no alto tendem a se disseminar maisrápido,porquetodosobservamochefe.Éochefequemdáasdeixasemocionais.Mesmoquandoochefenãoestáaltamentevisível—porexemplo, o CEO que trabalha atrás de portas fechadas num andarsuperior—,suaatitudeafetaohumordeseussubordinadosdiretos,eumefeitodominósepropagapelaempresa.CHAMEMESSECEODEMÉDICO

Se o humor do líder é tão importante, convém que esteja de bomhumor, certo? Sim,mas a resposta completa émais complicada.Ohumor de um líder exerce o maior impacto sobre o desempenhoquandopositivo.Mastambémprecisaestarafinadocomaquelesàsuavolta.Chamamosissoderessonânciadinâmica.

Bons humores galvanizam o bom desempenho, mas não fazsentido um lídermostrar uma alegria exagerada se as vendas estãodespencando ou os negócios estão em baixa. Os executivos maiseficazes exibem humores e comportamentos compatíveis com asituação vigente, mesclando uma dose saudável de otimismo.Respeitam os sentimentos das outras pessoas — ainda que sejamsombrios ou derrotistas—mas também exibem como é seguir emfrentecomesperançaehumor.

Esse tipo de desempenho, que denominamos ressonância, é paratodososefeitososquatrocomponentesdainteligênciaemocionalemação.

A autoconsciência, talvez a mais essencial das competências dainteligência emocional, é a capacidade de interpretar suas própriasemoções.Permiteàspessoasconheceremsuasforçaselimitaçõesesesentiremconfiantesemseuvalorpróprio.Líderesressonantesusamaautoconsciênciaparaavaliarseuspróprioshumoresdeformaprecisa,eintuitivamentesabemcomoestãoafetandoosoutros.

Aautogestãoéacapacidadedecontrolarsuasemoçõeseagircomhonestidadeeintegridade,deformasconfiáveiseadaptáveis.Líderesressonantesnãodeixamqueseumauhumorocasionalestragueodia.Eles usam a autogestão para deixá-lo fora do escritório ou paraexplicarsuacausaàspessoasdeformaracional,paraquesaibamdeondeestávindoequantotempopodedurar.

A consciência social inclui as capacidades-chave da empatia eintuição organizacional. Executivos socialmente conscientes fazemmaisdoquesentirasemoçõesdasoutraspessoas;elesmostramqueseimportam.Alémdisso,sãoexímioseminterpretarascorrentesdapolítica do escritório. Assim, líderes ressonantes com frequênciaentendem muito bem como suas palavras e ações afetam ossentimentosdosoutrosesãosuficientementesensíveisparamudá-lasquandoesseimpactoénegativo.

A gestão de relacionamentos, a última das competências dainteligência emocional, inclui as capacidades de se comunicar deforma clara e convincente, desarmar conflitos e desenvolver laçospessoais fortes. Líderes ressonantes usam essas habilidades paradisseminar seuentusiasmoe resolverdesacordos,muitasvezes comhumoregentileza.

Apesardesuaeficácia,aliderançaressonanteérara.Amaioriadaspessoas sofre com líderes dissonantes cujos humores tóxicos e

comportamentos perturbadores causam um estrago, antes que umlíderesperançosoerealistacorrijaasituação.

Vejamos o que aconteceu recentemente em uma divisãoexperimentaldaBBC,agigantedamídiabritânica.Emboraoscercadeduzentosjornalistaseeditoresdogrupotivessemdadoomelhordesi,adireçãoexecutivadecidiufecharadivisão.

O fechamento em si já foi bem ruim,mas o humor e a condutabruscaeagressivadoexecutivoenviadoparadaranotíciaà equipereunidaincitoualgoalémdafrustraçãoprevista.Aspessoasficaramenraivecidas—comadecisão e comoportador danotícia.Omauhumor e a comunicação do executivo criaram uma atmosfera tãoameaçadoraqueeletevedechamarasegurançaparaconduzi-loparaforadasala.

No dia seguinte, outro executivo visitou a mesma equipe. Seuhumor foi sombrio e respeitoso, assimcomo sua conduta.Ele falousobreaimportânciadojornalismoparaavitalidadedeumasociedadee a vocação que os havia atraído para aquele campo. Lembrou queninguém ingressa no jornalismo para enriquecer— como profissãosuas finanças sempre foram marginais, a segurança no empregooscilando com as ondas econômicasmaiores. Recordou uma épocaemsuaprópriacarreiraemquehaviasidodemitidoecomobatalharaparaacharumempregonovo—mascomopermaneceradedicadoàprofissão. Finalmente, desejou-lhes sorte ao prosseguirem com suascarreiras.

Areaçãodoquehaviasidoumaturbaenfurecidanodiaanterior?Quando aquele líder ressonante terminou de falar, a equipe oaplaudiu.

Descobrimos que um número alarmante de líderes não sabemrealmente se têm ressonância dentro de suas organizações. Pelocontrário,sofremdadoençadoCEO.Seuúnicosintomadesagradávelé a ignorância quase total do portador de como seu humor e suas

açõesaparecemparaaorganização.Nãoéqueoslíderesnãoliguempara como são percebidos. A maioria se importa. Mas elesincorretamente supõem que conseguem decifrar sozinhos essainformação.Pior,pensamque,seestiveremtendoumefeitonegativo,alguémlhescontará.Elesestãoerrados.

ComoumCEOemnossapesquisaexplica:“Comfrequênciasintoquenãoestourecebendoaverdade.Nãoconsigoidentificaroqueé,porqueninguémestámentindoparamim.Masconsigosentirqueaspessoasestãoescondendoinformaçõesoucamuflandofatoscruciais.Nãoestãomentindo,mas tampoucoestãomecontando tudodequeprecisosaber.Estousempretentandoadivinhar.”

Aspessoasnãocontamaos líderesaverdadecompletasobreseuimpacto emocional por vários motivos. Às vezes sentem medo deseremportadorasdemásnotícias—eserempunidas.Outrassentemquenãocabeaelascomentar tais temaspessoais.Aindaoutrasnãopercebemqueoquequeremrealmentecomentaréoestiloemocionaldo líder—issoparecevagodemais.Qualquerquesejaomotivo,oCEOnãopodecontarcomseusseguidoresparaespontaneamentelhedaremoquadrocompleto.RESSONÂNCIAEMTEMPOSDECRISE

Ao falar do humor de um líder, nunca é demais enfatizar aimportância da ressonância. Embora nossa pesquisa indique que oslíderes deveriam ser geralmente otimistas, seu comportamento deveestarenraizadonorealismo,especialmentequandodiantedecrises.

Vejamos a reação de Bob Mulholland, vice-presidente sênior echefe do grupo de relacionamento com o cliente daMerrill Lynch,aosataques terroristasemNovaYork.Em11desetembrode2001,MulhollandesuaequipenoTwoWorldFinancialCentersentiramoprédio balançar, depois viram fumaça saindo de um enorme buracono prédio em frente. As pessoas começaram a entrar em pânico.

Algumas corriam freneticamente de uma janela à outra. Outrasficaramparalisadas demedo.Aquelas comparentes trabalhando noWorld Trade Center ficaram apavoradas, temendo pela segurançadeles.Mulhollandsabiaquetinhadeagir:“Quandoexisteumacrise,você tem de mostrar às pessoas o caminho, passo a passo, e seassegurardequeestácuidandodesuaspreocupações.”

Ele começou dando às pessoas as informações necessárias para“descongelarem”. Descobriu, por exemplo, em quais andares osparentesdosfuncionáriostrabalhavamegarantiuquetiveramtemposuficiente para escapar. Depois acalmou aqueles acometidos pelopânico, um de cada vez. “Vamos sair daqui agora”, ele dissetranquilamente, “evocêsvêmcomigo.Nadade elevador, peguemaescada”. Ele permaneceu calmo e decidido, mas semminimizar asreaçõesemocionaisdaspessoas.Graçasaele,todosescaparamantesqueastorresdesabassem.

AliderançadeMulhollandnãoterminouaqui.Reconhecendoqueaquele evento afetaria cada cliente pessoalmente, ele e sua equipeconceberam um meio de os consultores financeiros se conectaremcom seus clientes no nível emocional. Ligaram a cada cliente paraperguntar “Como você está? Sua família está bem? Como está sesentindo?”ComoexplicaMulholland: “Não era possível retomar asatividadescomosenadativesseacontecido.Aprioridadeeramostraranossosclientesquerealmentenosimportamoscomeles.”

Bob Mulholland corajosamente realizou uma das tarefasemocionais mais cruciais da liderança: ajudou seu pessoal e a simesmo a acharem sentido em face ao caos e loucura. Para isso,primeiro se sintonizou e expressou a realidade emocionalcompartilhada.Porissoaordemqueacabouenunciandoressonounonível visceral. Suas palavras e ações refletiram o que as pessoasestavamsentindonosseuscorações.AVALIAÇÃO

O processo de autodescoberta e reinvenção pessoal querecomendamos não é novidade nem brotou da psicologia popular,comotantosprogramasdeautoajudaoferecidosaosexecutivosatuais.Pelocontrário,baseia-seem trêscorrentesdepesquisasdecomoosexecutivospodemmelhorarascapacidadesdeinteligênciaemocionalmais intimamente ligadas à liderança eficaz. Em 1989, RichardBoyatziscomeçouarecorreraessecorpodepesquisasparaconcebero próprio processo de cinco passos e, desde então, milhares deexecutivosotêmusadocomsucesso.

Ao contrário de formas mais tradicionais de coaching, nossoprocessosebaseianaciênciadocérebro.Ascapacidadesemocionaisdeumapessoa—aatitudeehabilidadescomquealguémabordaavida e o trabalho—não estão geneticamente programadas, como acordosolhosouotomdepele.Masemalgunsaspectospoderiamsefazerpresentes,porestaremtãoprofundamenteentranhadasemnossaneurologia.

As habilidades emocionais de uma pessoa possuem de fato umcomponentegenético.Cientistasdescobriram,porexemplo,ogenedatimidez—quenãoéumestadodehumor emsi,maspode impelirumapessoaaumacondutapersistentementereservada,quepodeserinterpretadacomoumhumor“parabaixo”.Outraspessoassãoalegresde formaanormal—ouseja, suaalegria incessantepareceanormalatévocêconhecer seuspaisanimados.Comoexplicaumexecutivo:“Tudo que sei é que, desde que eu era bebê, sempre fui feliz. Aspessoas não entendem, mas eu não conseguia ficar desanimadomesmo tentando. E meu irmão é exatamente igual. Ele viu o ladopositivodavidamesmoduranteseudivórcio.”

Ainda que as habilidades emocionais sejam em parte inatas, aexperiênciadesempenhaumpapel importante emcomoosgenes seexprimem.Umbebêfelizcujospaismorremouquesofreagressõesfísicaspodesetornarumadultomelancólico.Umacriancinhairritada

pode virar um adulto alegre após descobrir uma ocupaçãogratificante. Mesmo assim, pesquisas sugerem que nossa gama dehabilidades emocionais está relativamentedefinida em tornodos25anos,enossoscomportamentosresultantessão,aessaaltura,hábitosarraigados.Eaíestáoproblema:quantomaisagimosdecertomodo— seja de forma feliz, deprimida ou rabugenta —, mais ocomportamento se torna arraigado em nossos circuitos cerebrais, emaiscontinuaremosnossentindoeagindodaquelaforma.Porissoainteligência emocional importa tanto para um líder. Um líderemocionalmente inteligente consegue monitorar seu humor pelaautoconsciência,mudá-loparamelhorpela autogestão, entender seuimpactopelaempatiaeagirdeformaamelhorarohumordosoutrospelagestãodosrelacionamentos.

Oprocessoemcincopartes,aseguir,visareprogramarocérebroparacomportamentosemocionalmentemais inteligentes.Oprocessocomeçaimaginandoseueuidealedepoissereconciliandocomseueureal,comoosoutrosopercebem.Opróximopassoécriarumplanotático para reduzir a distância entre o ideal e o real, e depois dissopraticar essas atividades. Termina criando uma comunidade decolegasefamília—chame-osdefiscaisdamudança—paramanteroprocessovivo.Vejamosasetapasemmaisdetalhes.

“Quemeudesejoser?”Sofia,gerentesêniordeumaempresadetelecomunicações do norte daEuropa, sabia que precisava entendercomosua liderançaemocionalafetavaosoutros.Semprequeestavaestressada, tendia a se comunicar mal e a assumir o trabalho dossubordinados para que a tarefa fosse realizada “corretamente”.Assistira semináriosde liderançanãomudaraseushábitos,nem lerlivrosdeadministraçãoouinteragircommentores.

QuandoSofiarecorreuanós,pedimosqueimaginasseasimesmadentro de oito anos como uma líder eficaz e que escrevesse uma

descrição de um dia típico. “O que ela estaria fazendo?”,perguntamos. “Onde moraria? Quem estaria lá? Qual seria asensação?” Insistimos que avaliasse seus valores mais profundos esonhosmaisgrandiososequeexplicassecomoaquelesideaishaviamsetornadoumapartedesuavidadiária.

Sofia retratou-se dirigindo sua própria empresa, que era bemintegradaecontavacomumaequipededezcolegas.Desfrutavaumrelacionamentofrancocomafilhaetinharelaçõesdeconfiançacomos amigos e colegas de trabalho. Via-se como uma líder e mãedescontraídaecontenteeumapessoacarinhosaefortalecedoracomtodosàsuavolta.

Em geral, Sofia tinha um baixo nível de autoconsciência.Raramenteconseguiadiscernirporquetinhadificuldadesnotrabalhoe em casa. Tudo que conseguia dizer era: “Nada está funcionandodireito.”Aquele exercício, que a fez imaginar como seria a vida setudo estivesse dando certo, abriu seus olhos para os elementosfaltantesemseuestiloemocional.Elafoicapazdeveroimpactoqueexercianaspessoasemsuavida.

“Quem eu sou agora?” No próximo passo do processo dedescoberta, vocêpassa aver seuestilode liderançacomoosoutrosveem. Isso é difícil e perigoso. Difícil porque poucas pessoas têmcoragemdedizeraochefeouaumcolegacomoele realmenteé.Eperigosoporquetal informaçãopodeferiroumesmoparalisar.Umapitada de ignorância sobre si próprio nem sempre é algo ruim:mecanismosdedefesadoegotêmsuasvantagens.UmapesquisadeMartinSeligmanmostraquepessoasdealtodesempenhogeralmentesesentemmaisotimistassobresuasperspectivasepossibilidadesdoqueaquelasdedesempenhonormal.Suaslentescor-de-rosareforçamo entusiasmo e a energia que tornam o inesperado e extraordinárioalcançáveis.OdramaturgoHenrikIbsenchamouessasautoilusõesde

“mentiras vitais”, inverdades tranquilizantes que nos permitimosacreditarafimdeenfrentarummundointimidador.

Masaautoilusãodeveviremdosesbempequenas.Osexecutivosdevem buscar de forma incessante a verdade sobre si mesmos, atéporquecomcertezaestaráumtantodiluídaquandoaouvirem.Umaformadeobteraverdadeémanterumaatitudeextremamenteabertaemrelaçãoàscríticas.Outraébuscarfeedbacknegativo,atécultivarum ou dois colegas para desempenharem o papel de advogados dodiabo.

Recomendamos fortemente também coletar feedback domáximode pessoas possível — incluindo chefes, colegas e subordinados.Feedback de subordinados e colegas é especialmente útil, porqueprevêcommaisprecisãoaeficáciadeumlíderdaquiadois,quatrooumesmoseteanos,deacordocompesquisasdeGlennMcEvoy,daUtahStateUniversity,eRichardBeatty,daRutgersUniversity.

Claroqueumfeedbackde360grausnãopedeespecificamenteàspessoas que avaliem seus humores, ações e o impacto que geram.Mas revela como as pessoas o sentem. Por exemplo, quando aspessoasavaliamquãobemvocêescuta,estãonaverdadeinformandoquãobemachamquevocêas escuta.De formasemelhante,quandoum feedback de 360 graus obtém avaliações sobre a eficácia docoaching,asrespostasmostramseaspessoasachamounãoquevocêas entende e se importa com elas.Quando o feedback revela notasbaixasna,digamos,aberturaaideiasnovas,significaqueaspessoasosentem como inacessível e inabordável, ou ambos. Em suma, tudoquevocêprecisasabersobreseuimpactoemocionalestánofeedbackde360graus,sevocêprocurar.

Uma última observação sobre esse segundo passo. Claro que éfundamental para identificar suas áreas de fraqueza. Mas enfocarapenas suas fraquezas pode ser desanimador. Por isso é igualmenteimportante, talvez atémais importante, entender seus pontos fortes.

Saberondeseueurealcoincidecomseueuideal lhedaráaenergiapositivadequeprecisaparaavançaraopróximopassonoprocesso:reduzirasdistâncias.

“Como faço para ir daqui até lá?” Uma vez que você saibaquem deseja ser e a comparou com a maneira como as pessoas oveem,precisacriarumplanodeação.ParaSofia,significouplanejarumamelhoriarealemseuníveldeautoconsciência.Assim,elapediuacadamembrodesuaequipenotrabalhoquelhedessefeedback—semanal,anonimamenteeporescrito—sobreseuestadodehumoredesempenho e como afetavam as pessoas. Ela também secomprometeu com três tarefas difíceis,mas realizáveis: passar umahorapordiarefletindosobreseucomportamentoemumdiário,fazerum curso de dinâmica de grupo em uma faculdade local e pedir aajuda de um colega de confiança para funcionar como um coachinformal.

Vejamos também como Juan, um executivo de marketing dadivisão latino-americana de uma grande empresa de energiaintegrada, levou a cabo essa etapa. Juan foi incumbido de expandirsua empresa em seu país natal, a Venezuela, bem como na regiãointeira—papelqueexigiriaquefosseumlídertreinadorevisionárioeque tivesseumavisãoencorajadoraeotimista.Porém,o feedbackde360grausrevelouqueJuaneravistocomointimidadorevoltadoparadentro.Muitosdeseussubordinadosdiretosoviamcomomal-humorado: impossível de agradar em seus piores momentos eemocionalmente fatigante nos melhores. Identificar essa lacunapermitiuqueJuanformulasseumplanocompassosmanejáveisrumoao aperfeiçoamento. Ele sabia que precisava aprimorar suashabilidades de empatia se quisesse desenvolver um estilo treinador,de modo que se comprometeu com diversas atividades que lhepermitiriam praticar essa habilidade.Decidiu conhecermelhor cada

umdeseussubordinados.Concluiuque,seentendessemelhorquemeram, seria mais capaz de ajudá-los a alcançar seus objetivos.Combinoucomcadafuncionáriodeseencontraremforadotrabalho,ondeestariammaisàvontadepararevelarseussentimentos.

Juantambémprocurouáreasforadeseutrabalhoparaforjarseuselosperdidos—porexemplo,treinandootimedefuteboldafilhaeatuando como voluntário num centro de crise local. As duasatividadesoajudaramaperceberdequemaneiraentendiaosoutroseatestarcomportamentosnovos.

De novo, vejamos a ciência do cérebro em funcionamento. Juanestava tentando superar comportamentos arraigados — suaabordagem do trabalho se cristalizara com o tempo, sem que elepercebesse. Conscientizar-se deles foi um passo crucial paramudá-los.Aoprestarmaisatenção,assituaçõesquesurgiram—enquantoouviaumcolega,treinavaotimedefutebolouconversavaaotelefonecom alguém chateado— tornaram-se deixas que o estimulavam arompercomvelhoshábitosetentarreaçõesnovas.

Essasdeixasparaamudançadehábitossãoneurais,tantoquantoperceptivas. Pesquisadores das Universidades de Pittsburgh eCarnegie Mellon mostraram que, ao nos prepararmos mentalmenteparaumatarefa,ativamosocórtexpré-frontal—apartedocérebroque nos impele à ação. Quanto maior a ativação prévia, melhordesempenhamosatarefa.

Talpreparaçãomentaltorna-separticularmenteimportantequandoestamostentandosubstituirumhábitoantigoporoutromelhor.Comodescobriu o neurocientista Cameron Carter da Universidade dePittsburgh,ocórtexpré-frontaltorna-separticularmenteativoquandouma pessoa se prepara para superar uma reação habitual. O córtexpré-frontal excitadomarca o foco do cérebro no que irá acontecer.Sem essa excitação, uma pessoa repetirá rotinas consagradas, masindesejáveis.Oexecutivoquesimplesmentenãoouvevoltaráatolher

seusubordinado,um líder implacável lançaráoutroataquecrítico,eassimpordiante.Daía importânciadeumaagendadeaprendizado.Semela,literalmentenãotemosacapacidadementalparamudar.

“Oquefaçoparaqueamudançaperdure?”Emsuma,fazeramudançaperdurarrequerprática.Arazão,denovo,residenocérebro.Éprecisofazererefazer,repetidasvezes,pararompervelhoshábitosneurais. Um líder precisa ensaiar um hábito novo até que se torneautomático — ou seja, até que o tenha dominado no nível doaprendizadoimplícito.Somenteentãoanovaprogramaçãosubstituiráavelha.

Embora o ideal seja praticar comportamentos novos, como fezJuan,àsvezesapenasimaginá-losbastará.TomemosocasodeTom,um executivo que queria reduzir a distância entre seu eu real(percebidoporcolegasesubordinadoscomofrioeambicioso)eseueuideal(umvisionárioetreinador).

OplanodeaprendizadodeTomenvolveuacharoportunidadesnasquaispudessepararpararefletireorientarseusfuncionários,emvezde esganá-los quando sentia que estavam errados. Tom tambémcomeçouapassarmomentosociososduranteodeslocamentoentreacasaeotrabalho,emquerefletiasobrecomolidarcomencontrosqueteria naquele dia.Umamanhã, a caminho de uma reunião com umfuncionário que parecia estar conduzindo mal um projeto, Tomensaiou um cenário positivo em sua mente. Fez perguntas e ouviuparasecertificardequetinhaentendidoplenamenteasituaçãoantesde tentar resolver o problema. Previu que se sentiria impaciente eensaioucomolidariacomtaissentimentos.

Estudos do cérebro confirmam os benefícios da técnica devisualizaçãodeTom:Imaginaralgoemdetalhesvivospodeativarasmesmas células cerebrais envolvidas em realizar essa atividade. Onovo circuito cerebral parece percorrer seus passos, fortalecendo as

conexões, mesmo quando meramente repetimos a sequência emnossas mentes. Assim, para aliviar os temores associados a testarnossas formas mais arriscadas de liderar, deveríamos primeirovisualizar alguns cenários prováveis. Desse modo nos sentiremosmenos temerosos quando realmente pusermos as habilidades novasemprática.

Testarcomportamentosnovoseaproveitaroportunidadesdentroeforado trabalhoparapraticá-los—alémdeusar essesmétodos emensaios mentais — acaba desencadeando em nossos cérebros asconexões neurais necessárias para que ocorra a mudança genuína.Mesmo assim, a mudança duradoura não ocorre somente pelaexperimentação e pelo poder cerebral. Precisamos, como diz acanção,deumapequenaajudadosamigos.*

“Quem pode me ajudar?” O quinto passo no processo daautodescobertae reinvençãoécriarumacomunidadedeapoiadores.Tomemos, por exemplo, os gerentes da Unilever que formaramgrupos de aprendizado como parte de seu processo dedesenvolvimento executivo. De início, reuniram-se para discutir ascarreirasecomofornecerliderança.Mastambémforamencarregadosdediscutirseussonhosesuasmetasdeaprendizado,entãoacabaramdiscutindo tanto seu trabalho como suas vidas pessoais.Desenvolveramforteconfiançamútuaecomeçaramaconfiarunsnosoutros para obterem um feedback franco, aomesmo tempo em queprocuravam fortalecer suas habilidades de liderança. Quando issoacontece, a empresa se beneficia de um desempenho mais forte.Muitos profissionais atuais criaram grupos semelhantes, e por umbom motivo. Pessoas em quem confiamos permitem que testemospartesnãofamiliaresdenossorepertóriodeliderançasemriscos.

Não podemos aprimorar nossa inteligência emocional ou mudarnosso estilo de liderança sem ajuda dos outros. Não apenas

praticamos com outras pessoas, mas também confiamos nelas paracriaremumambienteseguronoqualexperimentar.Precisamosobterfeedback sobre como nossas ações afetam os outros, bem comoavaliarnossoprogressoemnossaagendadeaprendizado.

De fato, talvez paradoxalmente, no processo de aprendizadoautodirigidorecorremosaosoutrosemcadapassodocaminho—deenunciar e refinar nosso eu ideal e compará-lo com a realidade àavaliação final que confirma nosso progresso. Nossosrelacionamentos oferecem o próprio contexto no qual entendemosnossoprogressoeautilidadedoqueestamosaprendendo.IMPORTÂNCIADOESTADODEHUMOR

Quando dizemos que gerir seu estado de humor e aqueles de seusseguidores é a tarefa da liderança primordial, certamente nãoqueremosdizerqueohumorétudoqueimporta.

Comoobservamos,suasaçõessãocruciais,ehumoreaçõesjuntosdevem ressoar com a organização e sua realidade. Similarmente,reconhecemos todos os outros desafios que os líderes precisamenfrentar:daestratégiaecontrataçãoaodesenvolvimentodeprodutosnovos.Tudoissofazpartedeumlongodiadetrabalho.

Mas tomada como um todo, a mensagem transmitida pelaspesquisasneurológicas,psicológicaseorganizacionaissurpreendeemsua clareza. A liderança emocional é a centelha que acende odesempenho de uma empresa, criando uma fogueira de sucesso ouumapaisagemdecinzas.Oshumoresimportamtantoassim.

*AlusãoàcançãoWithaLittleHelpfromMyFriends,doálbumSgt.Pepper’sLonelyHeartsClubBanddosBeatles.(N.T.)

Pós-escritoOriginalmentepublicadoemhbr.orgeLinkedIn.com

QUANDOVOCÊCRITICAUMAPESSOA,FICAMAISDIFÍCILQUEELAMUDE

hbr.org—19dedezembrode2013“Se tudo funcionasseperfeitamenteemsuavida,oquevocê

estariafazendodaquiadezanos?”Umaperguntaassimnosabreparapossibilidadesnovas,para

refletirmossobreoquemais importaequaisvaloresprofundosnosguiampelavida.Essaabordagemforneceaosgerentesumaferramenta que orienta suas equipes a obterem melhoresresultados.

Compare essa pergunta esclarecedora com uma conversasobreoqueestáerradocomvocêeoqueprecisa fazerparasecorrigir.Estaúltimalinhadepensamentonosbloqueia,nospõena defensiva e reduz nossas possibilidades de salvarmos asoperações. Os gerentes deveriam manter isso em mente,particularmenteduranteavaliaçõesdedesempenho.

A pergunta sobre sua vida perfeita daqui a dez anos é deRichard Boyatzis, professor da Weatherhead School ofManagement da CaseWestern e velho amigo e parceiro. Suaspesquisas recentes sobre a melhor abordagem ao coachingusaramimagensdocérebroparaanalisarquãodiferentementeeleafetaocérebroquandovocêseconcentraemsonhos,enãoem

fracassos. Essas descobertas têm grandes implicações para amelhorformadeajudaralguém—ouasipróprio—amelhorar.

EmmeulivroFoco:Aatençãoeseupapelfundamentalparaosucesso,fizestacitaçãoaBoyatzis:“Falarsobrenossossonhoseobjetivospositivosativacentroscerebraisquenosabremparanovas possibilidades. Mas se mudamos a conversa para o quedeveríamosfazerparamelhorar,nosfechamos.”

Trabalhando com colegas na Cleveland Clinic, Boyatzissubmeteu pessoas a uma entrevista positiva, priorizando ossonhos,ouaumanegativa,focadanosproblemas,enquantoseuscérebros eram tomografados. A entrevista positiva despertouatividadenoscircuitosdarecompensaenasáreasdelembrançasboas e sentimentos alegres — uma característica cerebral quefica evidente quando adotamos uma visão inspiradora. Já aentrevistanegativaativouoscircuitoscerebraisdaansiedade,asmesmas áreas ativadas quando nos sentimos tristes epreocupados.Noúltimoestado,aansiedadeeaatitudedefensivadesencadeadas tornaram mais difícil enfocar possibilidades demelhora.

Claroqueumgerenteprecisaajudaraspessoasaenfrentaremo que não está funcionando. Nas palavras de Boyatzis:“Precisamosdo foconegativoparasobreviver,masdeumfocopositivoparaprosperar.Precisamosdosdois tiposdefoco,masnaproporçãocerta.”

BarbaraFrederickson,psicólogadaUniversidadedaCarolinado Norte, constata que sentimentos positivos aumentam aabertura de nossa atenção para abranger uma gama maior depossibilidades e nos motivar a buscar um futuro melhor. Elaconstata que pessoas que se saem bem tanto na vida privadacomo na profissional costumam ter uma proporção maior deestadospositivos,emrelaçãoaosnegativos,duranteseusdias.

Estarnafaixadohumorpositivoativaoscircuitosdocérebroquenoslembramquãobemnossentiremosquandoalcançarmosuma meta, segundo a pesquisa de Richard Davidson naUniversidade deWisconsin. É esse o circuito que nosmantémdandoospequenospassosnecessáriosparaalcançarumobjetivomaior — seja terminar um grande projeto ou mudar nossocomportamento.

Esses circuitos cerebrais— vitais para perseguirmos nossasmetas — funcionam à base de dopamina, uma substânciaquímica cerebral que provoca uma sensação agradável, juntocomopioidesendógenoscomoendorfinas,osneurotransmissoresda “euforia dos corredores”. Essa mistura química fomenta oesforçoeomarcacomdosesgratificantesdeprazer.Talvezporisso manter uma visão positiva aumente o desempenho, comodescobriuapesquisadeFrederickson:energiza-nos,permitequenos concentremos melhor, sejamos mais flexíveis em nossopensamento e nos conectemos eficazmente com as pessoas ànossavolta.

Gerentes e coaches podemmanter isso emmente. Boyatzissustenta que entender os sonhos de uma pessoa podem iniciarumaconversasobreoqueserianecessárioparaconcretizá-los.Eisso pode levar a metas de aprendizado concretas. Comfrequência essasmetas significam aprimorar capacidades comoescrúpulo,saberouvir,colaboraçãoesemelhantes—quepodemrenderummelhordesempenho.

Boyatzisdáo exemplodeumestudantedeMBAexecutivo,um gerente, formado em engenharia, que queria desenvolvermelhores relações no trabalho.Quando uma tarefa tinha de serrealizada, “tudoqueeleviaeraa tarefa”,dizBoyatzis, “nãoaspessoascomquemtrabalhavaparaqueelafosserealizada”.

Sua curva do aprendizado envolvia sintonizar com ossentimentos das outras pessoas. Para praticar correndo poucorisco, ele resolveu treinar o time de futebol do filho — e seesforçar para observar como os membros do time se sentiamdurante o treino.Aquilo se tornou um hábito que ele levou aotrabalho.

Ao começar pela meta positiva — relações de trabalhomelhores—emvezde considerar aquestãouma falhapessoalquequeriasuperar,alcançarsuametatornou-sebemmaisfácil.

Moral da história: não enfoque apenas as fraquezas, mastambém esperanças e sonhos. É o que nossos cérebros estãoprogramadosparafazer.

OSSINAISDETRANSTORNODODÉFICITDEEMPATIADEUMLÍDER

linkedIn.com—25denovembrode2013Penseemduaspessoasquetrabalhememsuaorganização:umaestáumoudoisníveisabaixodevocê;aoutra,umnívelacima.Agoraseimaginerecebendoume-maildecadauma.Pergunte-sequantotempolevariapararesponderaose-mails.

Éprovávelquevocêrespondaimediatamenteaoseusuperior.E ao de nível inferior você provavelmente responderá quandotiverumtempo.

Essa diferença nos tempos de resposta tem sido usada paramapear a hierarquia em uma organização. E ela reflete umprincípiomaisgeral:prestamosmaisatençãoàquelescommaispoder do que nós— e observamosmenos aqueles commenospoder.

A relação entre poder e foco aparece claramente eminterações tãosimplescomodoisestranhosseencontrandopelaprimeiravez.Emapenascincominutosdeconversa,apessoademaiorstatuscostumadarmenossinaisdeatenção,comocontatoocular e movimentos de cabeça, que aquela commenos podersocial. Essa diferença na atenção tem semanifestado até entreestudantesuniversitáriosdefamíliasmaisricasemaispobres.

Essa análise dos tempos de resposta a e-mails foi realizadausando o banco de dados de e-mails completo da EnronCorporation, disponibilizado aos pesquisadores depois que foiusadona investigaçãodocolapsodaempresa.Oprogramaparadetectarasredessociaisemumaorganizaçãoatravésdaanálisede e-mails foi desenvolvido na Universidade de Colúmbia edemonstrouumaprecisãonotável.

Quandoaatençãofluiaolongodelinhasdepoder,aempatiatambém é afetada. Quando estranhos contavam uns aos outrossobre divórcios ou outros momentos dolorosos em suas vidas,mais empatia foi expressa pela pessoa menos poderosa. Outroindicadordeempatia—aprecisãocomqueconseguimoscaptaros sentimentos de uma pessoa baseados em pistas comoexpressãofacial—tambémsemostroudivergente,aspessoasdestatus menor eram mais hábeis que aquelas em posições maisaltas.

Esse fatodavida social representaumperigoaos líderes—afinal,os líderesmaiseficazessãoexcepcionaisemhabilidadesquedependemdaempatia,comopersuasãoeinfluência,motivareouvir,trabalhodeequipeecolaboração.

Existem três espécies de empatia. A primeira é a cognitiva,emquevocêpercebecomoaoutrapessoapensasobreomundo,oquelhepermiteexpressaroquetemadizeremtermosqueela

compreenderá. A segunda, emocional, em que vocêinstintivamente ressoa com o sentimento da outra pessoa. Aterceira, preocupação empática, emquevocê expressa como seimporta com a pessoa ao ajudar naquilo que sente que elaprecisa.

Ossinaisdodéficitdeempatiadeumaliderançaemqualquerumaou todas essasvariedadespodemsermaisbemdetectadospeloimpactodasaçõesdolídersobreseusliderados.Algunsdossinaiscomunssão:

• Instruções ou memorandos que não fazem nenhumsentidoaosdestinatários sãoumsinaldequeumchefenão entende como os funcionários pensam sobre seumundo e está sintonizado com a linguagem que lhesfaria mais sentido. Outro sinal de pouca empatiacognitiva:estratégias,planosoumetasquefazempoucosentido ou parecem irrelevantes àqueles incumbidos deexecutá-los.

• Comunicados ou, pior, ordens que abalam aqueles queos recebem. Isso significa um chefe que não interpretaprecisamentea realidadeemocionaldos funcionários, eassimpareceignoranteaosquerecebemessasordens.

• Expressaratitudesqueparecemfriasouapenas foradesintonia com os problemas enfrentados pelosfuncionários significa uma falta de preocupaçãoempática. Sentir que seu chefe não se importa põe osfuncionários na defensiva, o que os faz ter medo decorrerriscoscomoinovar.

Líderes em níveis mais altos talvez corram mais risco deserem acometidos do distúrbio do déficit de empatia, por ummotivosimples:àmedidaquevocêsobenahierarquia,cadavez

menospessoassãofrancascomvocêeestãodispostasadarumfeedbackhonestodecomovocêpareceaosoutros.

EntreasformasdeevitarumdéficitdeempatiatalvezestejaoqueBillGeorge,daHarvardBusinessSchool,denomina“gruposdo norte verdadeiro”, onde você recebe feedback honesto depessoasquevocêconhecebem.Outrapoderiasercriarumaredeinformaldecolegasqueserãofrancoscomvocê(talvezforadesuaorganização) e permanecer emcontato regular comeles—ouomesmocomamigosdeconfiançaemtodososníveisdentrodesuaprópriaempresa.

Líderesdealtocontato,quepercorremaempresaededicamum tempo informal a conhecer os funcionários, inoculam-secontraodéficitdeempatia.Omesmovaleparalíderesquecriamuma atmosfera de local de trabalho onde as pessoas se sentemsegurassendofrancas—inclusiveochefe.

Redespertandosuapaixãopelotrabalho

escritocomRichardBoyatziseAnnieMcKee

PublicadooriginalmentenaHarvardBusinessReview,abrilde2002

Em11de setembrode2001, enquantomilhõesdepessoas ao redordoglobo fitavamdescrentes as telasde televisão,vendoas torresdoWorldTradeCenterdesabarem,muitosdenóspercebemosqueochoqueeadorvinhamacompanhadosdeoutrasensação:oímpetodefazerumbalanço.Anatureza frágil da vida humana, evidenciada com uma clareza tãoinsuportável, levou as pessoas a fazerem a pergunta inquietante: “Estourealmentevivendodojeitoquegostariadeviver?”

Todos nos debatemos com a questão do sentido de nossas vidas. OOnzedeSetembrotrouxeaperguntaàbailaparamuitaspessoasaomesmotempo,maso impulsode reavaliar a vida assomaperiodicamentepara amaioria de nós em circunstâncias bem menos dramáticas. Altosexecutivos,porexemplo,parecemlutarcomessaquestãonoaugedesuascarreiras.Porquê?Muitosexecutivosatingemaplenaformaprofissionalnacasados40e50anos,justoquandoseuspaisestãoatingindoofimdesuas vidas — um lembrete de que todos somos mortais. Além disso,

muitos dos traços de personalidade associados ao sucesso na carreira,comoumdompara resoluçãodeproblemas epura tenacidade, levamaspessoasaperseveraremcomumasituaçãodifícilnaesperançademelhorá-la.Aíumdia,umasensaçãoarrepiantesemanifesta:algoestáerrado.Essapercepçãoiniciaumprocessoquetemostestemunhadomilharesdevezesemnossosgerenteseexecutivosorientadoresdo trabalhonosúltimos14anos.

O processo raramente é fácil, mas constatamos que esse tipo deredespertarésaudávelenecessário.Oslíderesdevempassarporeleacadapoucos anos para repor energia, criatividade e empenho — e pararedescobrir sua paixão pelo trabalho e pela vida.De fato, os líderes nãopodemcontinuaratingindonovasmetaseinspirandoaspessoasasuavoltasem entender seus próprios sonhos. Neste artigo, observaremos osdiferentessinaisquenosmostramqueestánahoradereavaliaravida—podeserumasensaçãoirritantededúvidaquecrescecomotempoatéserimpossível ignorá-la ou um acontecimento transformador queirrevogavelmente altera sua perspectiva. Depois descreveremos algumasestratégias para ouvir esses sinais e tomaruma atitude restaurativa.Essaatitudepodeoscilardeumajustedeperspectivarelativamentepequenoaumamudançamaiordefocosobreoquerealmente importaoumesmoamudançaspráticasqueolevamaumadireçãointeiramentenova.

QUANDODIZERQUANDO

Quando indagados, a maioria dos homens de negócios diz que apaixão—porliderar,poratenderocliente,porapoiarumacausaouumproduto— é o que osmotiva.Quando essa paixão enfraquece,começamaquestionarosentidodeseutrabalho.Comoredespertarapaixão e se reconectar com o que é significativo para você? Oprimeiropassoéreconhecerosinaldequeestánahoradefazerum

balanço.Vejamosasdiferentessensaçõesqueinformamquechegouahora.

“Sinto-meaprisionado.”Àsvezes,umempregoqueeragratificanteaospoucossetornamenossignificativo,lentamenteerodindoseuentusiasmoeespíritoatévocênão ver mais muito propósito em seu trabalho. As pessoas comfrequência descrevem esse estado como uma sensação deaprisionamento.Elasestão inquietas,masnãoconseguemmudar—oumesmoexpressaroqueestáerrado.

VejamosocasodeBobMcDowell,diretorcorporativoderecursoshumanos de uma grande empresa de serviços profissionais. Apósdedicarcoraçãoealmaaoseutrabalhopor25anos,Bobcomeçouase sentir extremamente desmotivado: seus programas inovadoreseram repetidamente cortados. Como resultado, seus esforços poucopodiam fazer para melhorar o local de trabalho no longo prazo.Durante anos ele aquietara suas dúvidas perturbadoras, em parteporque um sucesso ocasional ou um raro funcionário que floresciasob sua orientação lhe proporcionava uma satisfação profunda,embora temporária. Além disso, a função vinha acompanhada dosparamentosusuaisdosucesso:cargo,dinheiroemordomias.E,comoamaioriadaspessoasnameia-idade,asresponsabilidadesfinanceirasdeMcDowell tornavamarriscado trocar a segurança pela satisfaçãopessoal. Fatores como esses conspiram para manter a pessoapersistindo no mesmo rumo, esperando que as coisas venham amelhorar.Masagarrar-seàsegurançaou tentarserumbomcidadãocorporativopodeserevelarumaprisãoconstruídaporvocêpróprio.

“Estouentediado.”Muitaspessoasconfundemcumprirasmetasdiáriascomrealizarumtrabalho realmentegratificante,demodoquecontinuamdefinindoecumprindo novas metas — até que se dão conta de que estãoentediadas. As pessoas costumam se chocar com essa revelação,sentindo como se tivessem acabado de emergir de um blecauteespiritual. Vimos isso em Nick Mimken, o proprietário de umaseguradora de sucesso, que gradualmente sentia que algo vinhafaltandoemsuavida.Eleaderiuaumgrupodeleituraesperandoqueoestímulointelectualoajudassearecuperarpartedoentusiasmo,masnão foi suficiente. O fato era que ele havia perdido o contato comseus sonhos e vinha percorrendo as rotinas do trabalho sem sentirnenhumasatisfaçãorealcomosucessodesuaempresa.

Pessoas de sucesso como Mimken podem ter dificuldade emaceitar que estão entediadas, porque são os traços geralmentepositivosdaambiçãoedeterminaçãoqueencobremanecessidadedediversão. Algumas pessoas podem se sentir culpadas por estareminquietasquandoaparentementetêmtudoquedesejam.Outraspodemadmitirquenãoestãosedivertindo,masacreditamseresseopreçodosucesso.Naspalavrasdeumgerente:“Trabalhoparasobreviver.Nãoesperoacharumsentidoprofundonoescritório.Realizoissoemoutros lugares.” O problema? Como muitos, esse homem trabalhamaisdesessentahorassemanais,restandopoucotempoparadesfrutarqualqueroutracoisa.

“Nãosouapessoaquegostariadeser.”Algumaspessoasacabamseacostumandocomdecepções,frustraçõese tédio com o trabalho até se renderem a uma rotina que éincompatível com quem elas são e o que realmente desejam.

Vejamos,porexemplo,ocasodeJohnLauer,umlíderinspiradorqueassumiuapresidênciadaBFGoodrichelogoconquistouoapoiodosaltos executivos comsuavisãodosdesafios edasoportunidadesdaempresaesuapaixãocontagiantepelonegócio.

Masdepoisdejáestarnaempresaporseisanos,assistimosaumapalestradeLauerparaumaturmadeestudantesdeMBAexecutivoevimosque ele havia perdido seubrilho.Como tempo,Lauer haviaentrado em sincronia comumacultura empresarial voltada aovalorparaosacionistas,eissoeraincompatívelcomoquelheinteressava.Não surpreende que tenha deixado a empresa seis meses depois,rompendocomavida corporativa ao se juntar à esposano trabalhocom organizações de ajuda humanitária húngaras. Ele mais tardeadmitiu que sabia que não estava sendo elemesmo ao final de seuperíodonaBFGoodrich,emboranãosoubesseexatamenteoporquê.

ComoLauerseafastoudesuaessência?Primeiro,amudançafoitãogradualqueelenãopercebeuquevinhasendoabsorvidoporumaculturaquelheerainadequada.Segundo,comomuitos,elefezoquesentia que “devia”, convivendo com a burocracia e fazendo umapequena concessão após a outra, em vez de seguir seu coração.Finalmente, exibiu um traço que é uma característicamarcante doslíderes eficazes: adaptabilidade. De início, adaptar-se à culturaempresarial provavelmente fez com que Lauer se sentisse maisconfortável.Massemumaforteautoconsciência,aspessoascorremoriscodeseadaptaremapontodenãomaissereconhecerem.

“Nãovoucomprometerminhaética.”Osinalparafazerumbalançopodechegaràspessoasnaformadeumdesafio ao que elas consideram correto. Foi o caso de NiallFitzGerald, agora copresidente da Unilever, quando chamado paraassumir um papel de liderança na África do Sul, ainda sob o

apartheid. A oferta foi considerada um reconhecimento e um sinalpositivo sobre seu futuro na Unilever. Até então, FitzGerald haviaaceitadoquasetodasasmissões,masaoportunidadenaÁfricadoSulo surpreendeu, representando umdesafio direto aos seus princípios.Comoelepoderia,emsãconsciência,aceitarumempregonumpaíscujoambientepolíticoepráticoconsideravarepreensível?

OuvejamosocasodeumgerentequechamaremosdeRob.Apóstrabalharparavárioschefesapoiadorese leais,viu-sesubordinadoaumexecutivo—vamoschamá-lodeMartin—cujoestilogerencialestava em conflito direto com seus valores.O tratamento agressivodaquele homem aos subordinados havia solapado uma série decarreiraspromissoras,masmesmoassimeleeraumaespéciedelendana empresa. Para o desgosto de Rob, a equipe de altos executivosadmirava o desempenho de Martin e, francamente, achava que osjovensgerentessebeneficiavamdeumperíodosobseuestilomilitardeliderança.

Quandoreconhecequeumaexperiênciaestáemconflitocomseusvalores,comoaconteceucomFitzGeraldeRob,vocêpodeaomenosfazer uma escolha consciente de como reagir.O problema é que aspessoas com frequência não recorrem a esse sinal particular porqueperdemdevistaseusvaloresbásicos.Àsvezesseparamseutrabalhode suas vidas pessoais a ponto de não trazerem seus valores para oescritório. Como resultado, podem aceitar ou até se envolver emcomportamentosqueconsideraminaceitáveisemcasa.Outraspessoasdescobremqueseutrabalhosetornasuavida,easmetasempresariaistêm prioridade sobre todo o resto. Mesmo executivos quegenuinamentevalorizamafamíliaacimadetudoacabamtrabalhando12horasdiárias,perdendocadavezmaisjantaresdefamílianabuscadosucessoprofissional.Nessescasos,aspessoaspodemnãoouvirochamadodedespertar.Aindaqueouçam,podemsentirquealgonão

está totalmente certo mas não conseguem identificá-lo— ou fazeralgoparamudá-lo.

“Nãopossoignorarochamado.”Um chamado de despertar pode vir na forma de umamissão: umaforçairresistívelqueobrigaapessoaadarumaguinadaeassumirumdesafio.Écomosesubitamentereconhecessemoqueestãodestinadasafazerenãoconseguissemmaisignorá-lo.

Um tal chamado costuma ser espiritual, como no caso de umexecutivo que, após examinar seus valores e sua visão pessoal,decidiudeixaroemprego,serordenado,comprarumprédioefundaruma igreja — aos 55 anos. Mas um chamado pode tomar outrasformas também: tornar-seprofessor, trabalharparacriançascarentesou fazer uma diferença às pessoas que você encontra no dia a dia.RebeccaYoon,quedirigeumalavanderiaaseco,passouaconsiderarsua missão se comunicar com seus clientes em nível pessoal. Suaatenção constante e sincera criouuma fidelidadenotável à sua loja,ainda que o serviço real prestado seja idêntico ao de centenas deoutraslavanderiasnacidade.

“Avidaécurtademais!”Às vezes é preciso um trauma, grande ou pequeno, para forçar aspessoas a fazerem um balanço de suas vidas. Tal despertar poderesultardeumataquecardíaco,aperdadeumentequeridoouumatragédiamundial. Também pode resultar de algomenos dramático,como a saída dos filhos de casa ou a celebração de um aniversárioimportante. Prioridades podem se tornar evidentes em momentos

assim, e coisas que pareciam importantes semanas, dias oumesmominutosantesjánãoimportam.

Por exemplo, após uma dura e heroica fuga de seu escritório naTorreUmdoWorldTradeCenternodia11desetembro,JohnPaulDeVito,doMayDavisGroup, entroucambaleantenuma igreja, aosprantos, desesperado para ligar para a família. Quando um policialtentouacalmá-lo,DeVito respondeu:“Nãoestouemchoque.Nuncaestive tão lúcidonaminhavida.”Mesmoenquantochoravaamortede amigos e colegas de trabalho, continuou animado com a vida, eagoraestáredefinindosuasprioridades,surpresodequeantesdaquelaexperiência terrível colocasse o dever profissional acima de todo oresto.

DeVito não está sozinho. Indícios casuais sugerem que muitaspessoas sentiram necessidade de buscar um novo sentido em suasvidasapósastragédiasdoOnzedeSetembro,querealçaramofatodequeavidapodeserinterrompidaaqualquermomento.UmartigonoWall Street Journal, de 26 de dezembro de 2001, descreveu duasmulheresquemudaramdrasticamentedepoisdosataques.Apósumavisita a Nova York pouco depois que as torres foram atingidas, aengenheira Betty Roberts largou seu emprego aos 52 anos para sematricular na escola de teologia. EChickiWentworth decidiu abrirmãodoprédiodeescritórioserestaurantesdequeforaproprietáriaeque administrara por quase trinta anos para trabalhar comadolescentesproblemáticos.

Mas como dissemos, as pessoas também encaram eventos dedespertaremsuasvidasemcircunstânciasbemmaistriviais.Chegaraos40anos,casar-se,mandarumfilhoparaafaculdade,submeter-sea uma cirurgia, encarar a aposentadoria— esses são apenas algunsdos momentos na vida quando naturalmente fazemos uma pausa,avaliamosaondenossasescolhasnos levaramecomparamosnossasrealizaçõescomnossossonhos.

Ointeressanteéquecostumasersocialmentemaisaceitávelreagira eventos chocantes ou traumáticos do que a quaisquer dos outros.Como resultado, pessoas que se sentem aprisionadas ou entediadasmuitas vezes permanecem num emprego que as faz sofrer por umtempo excessivo, podendo assim ser mais suscetíveis a doençasligadas ao estresse. Além disso, os sinais mais discretos — umasensação de mal-estar que aumenta com o tempo, por exemplo—podemserfáceisdeignoraroudescartarporqueseuimpactonodiaadia é gradual. Mas tais sinais não são menos importantes, comoindicadores da necessidade de reavaliação, que os eventos maisvisíveis.Comoaprenderaouvirossinaisvitaisereagirantesquesejatarde?Éprecisoumesforçoconscienteedisciplinadodeautoexameperiódico.ESTRATÉGIASPARAARENOVAÇÃO

Nãoexisteumasoluçãogenéricapararestaurarosentidoeapaixãoem sua vida. Contudo, existem estratégias para avaliar sua vida efazer correções, se você saiu do rumo. A maioria das pessoas nãopersegue uma única estratégia, mas uma combinação, e algumasbuscam ajuda externa, enquanto outras preferem uma jornadamaissolitária. Qualquer que seja o caminho escolhido, você precisa detempoparareflexão—umachanceparapensarsobreondeestá,paraonde está indo e onde realmente gostaria de estar. Vejamos cincoabordagens.

DarumtempoParaalgumaspessoas,tirarumafolgaéamelhorformadedescobriro que realmente desejam fazer e se reconectarem com seus sonhos.Instituições acadêmicas há muito proporcionam um período derejuvenescimentomediante licençassabáticas—seisa12mesesde

licença, geralmente remunerados. Algumas empresas — para serclaro, pouquíssimas — oferecem licenças sabáticas remuneradastambémparacuidaremdeseusinteresses,comagarantiadoempregoquandoretornarem.Omaiscomumsãohomensdenegóciostiraremuma folga por conta própria—um risco, com certeza,mas poucosquefizeramissosearrependeramdadecisão.

FoiesseorumoqueBobMcDowell tomou.McDowell,odiretordeRH jádescritoque se sentia prisioneiro em seu trabalho, deixouseucargo,nãoprocurououtroempregoepassoucercadeoitomesesfazendo um balanço de sua vida. Refletiu sobre seus sucessos efracassos, e confrontou os sacrifícios que fizera ao se dedicar tãocompletamente a um emprego que no final não foi tão gratificanteassim.Outros executivos tiram uma licença commetas bemmenosambiciosas—simplesmenteseafastaremumpoucodotrabalhoesededicaremàvidapessoal.Apósumtempo,podemretornarcontentesaotrabalhoquevinhamrealizandohaviaanos,ávidosporenfrentarosmesmosdesafioscomumapaixãorenovada.

Outrospodemquerermudarderumoedaràsmentesumdescansofazendoalgodiferente.QuandoNickMimken,odiretorentediadodeuma seguradora, fez um balanço da vida e enfim percebeu que otrabalho não o inspirava, decidiu vender sua empresa, conservarapenas uns poucos clientes e ter aulas de escultura. Foi entãotrabalharcomodiaristaparaumpaisagistaafimdesededicaraoseuinteresse em esculturas ao ar livre — em particular, chafarizes depedra.Hoje ele e sua esposamoram emNantucket,Massachusetts,onde ele não trabalha mais para sobreviver, mas trabalha vivendo.Estáexplorandooqueosensibiliza:sejaesculturaemrocha,fundiçãodebronze,protegeravidaselvagemouensinaràspessoascomolidarcom seu dinheiro.Nick é um entusiasta de seu trabalho e de comoestávivendosuavida.Chamaasimesmodeumexploradordavida.

Dequalquermodo,sejaumintensoexamedeconsciênciaouumasimplespausadavidacorporativa,aspessoasquaseinvariavelmenteacham esses os momentos energizantes. Mas cair fora não é fácil.Nenhuma lista de afazeres, nenhuma reunião ou ligação telefônica,nenhuma estrutura: pessoas de alto desempenho podem terdificuldade em abandonar suas rotinas. A perda da segurançafinanceira torna essa medida inconcebível para alguns. E para asmuitas pessoas cujas identidades estão presas às suas vidasprofissionais,afastar-separeceumenormesacrifício.Defato,vimospessoaspulandodevoltaparaotremapósumaouduassemanas,semcolherem nenhum benefício da folga, porque não conseguiramsuportaroafastamentodotrabalho.

AcheumcursoEnquanto uma licença pode ser pouco mais do que uma pausarevigorante,umcursodedesenvolvimentodeliderançaouexecutivoé uma estratégia mais estruturada, orientando as pessoas enquantoexploramseussonhoseabremportasnovas.

Lembra-se de John Lauer? Dois anos depois de Lauer deixar aBFGoodrich, continuava lidando com refugiados húngaros (suapausa) e sustentava que não queria saber de gerir uma empresa.Porém,comopartedabuscadapróximafasenacarreira,decidiuporumdoutoradoexecutivo.Duranteocurso,participoudeumsemináriode desenvolvimento de liderança na qual uma série de exercícios oforçaramaesclarecerseusvalores,filosofia,aspiraçõeseforças.FERRAMENTASPARAREFLEXÃO

Uma vez que você tenha perdido contato com sua paixão e seussonhos,aprópriarotinadotrabalhoeoshábitosdesuamentepodemtornar difícil se reconectar. Eis algumas ferramentas que podem

ajudararompercomessasrotinasepermitirqueossonhosvoltemàtona.

ReflitasobreopassadoSozinho e com amigos e conselheiros de confiança, periodicamentefaçaum testede realidade.Pegueumaouduashorasedesenhesua“linhadavida”.Começandopelainfância,traceospontosaltoseospontosbaixos—osacontecimentosque lhederamgrandealegria egrandetristeza.Observeosmomentosemqueestevemaisorgulhoso,maisempolgadoemaisforteeseguro.Notetambémosmomentosemquesesentiuperdidoesozinho.Destaqueastransições—épocasemque as coisas mudaram para você. Agora, olhe o todo. Quais sãoalguns dos temas subjacentes?O que parece estar sempre presente,não importa a situação? Quais valores parecem pesar com maisfrequência e mais fortemente quando você faz mudanças em suavida? Você costuma estar num caminho positivo ou houve muitosaltosebaixos?Ondeasorteouodestinoseencaixa?

Agora mude para o passado mais recente e examine estasperguntas:Oquemudouounãonotrabalho,navida?Comoestoumesentindo?Comomevejoatualmente?Estouseguindomeusvalores?Estou me divertindo? Meus valores ainda combinam com minhasobrigaçõesnotrabalhoecomoqueminhaempresaestáfazendo?Osmeus sonhos mudaram? Ainda acredito em minha visão do meufuturo?

Como uma forma de reunir tudo isso, faça um pouquinho deredação livre, completando a frase: “Em minha vida, eu... e agoraeu...”

DefinaseusprincípiosparaavidaPensenosdiferentesaspectosdesuavidaquesãoimportantes,comofamília, relacionamentos, trabalho, espiritualidade e saúde física.Quais são seus princípios básicos em cada uma dessas áreas? Listecincoouseisprincípiosqueoorientamnavidaereflitasesãovaloresquevocêrealmentepraticaousófalaarespeito.

AbraohorizonteTenteescreverumapáginaouduassobreoquevocêgostariadefazercomorestodesuavida.Ouentãoescrevaosnúmeros1a27emumafolha e depois liste todas as coisas que quer fazer ou experimentarantes de morrer. Não sinta necessidade de parar em 27, e não sepreocupecomasprioridadesouviabilidade—apenasanoteoquelhevemàmente.

Esteexercícioémaisdifícildoqueparece,porqueédanaturezahumana pensar mais em termos do que precisamos fazer — atéamanhã, semanaquevemoumêsquevem.Mascomumhorizontetãolimitadoassim,sóconseguimosnosconcentrarnoqueéurgente,nãonoqueéimportante.Quandopensamosemtermosdohorizonteaberto,comooquepoderíamos fazerantesdemorrer, abrimosumanova série de possibilidades. Em nosso trabalho com líderes querealizam esse exercício, vimos uma tendência surpreendente: amaioria deles anota algumas metas profissionais, mas oitenta porcento ou mais de suas listas nada têm a ver com o trabalho. Aoterminarem o exercício e examinarem seu texto, veem padrões queajudamacomeçaracristalizarseussonhoseaspirações.

Imagineofuturo

Penseemondevocêestariasentadolendoesteartigodaquia15anosevivendosuavidaideal.Quaistiposdepessoasestariamàsuavolta?Comoseriaoseuambiente?Oqueestariafazendoduranteumdiaouumasemanatípica?Nãosepreocupecomaviabilidadedecriaressavida.Pelocontrário,deixeaimagemsedesenvolveresecoloquenoquadro.

Tente um pouco de redação livre sobre essa visão de simesmo,grave sua visão numgravador ou fale a respeito comumamigodeconfiança. Muitas pessoas contam que, ao fazer esse exercício,experimentamumaliberaçãodeenergiaesesentemmaisotimistasdoqueestavammomentosantes.Imaginarumfuturoidealpodeserummeiopoderosodeseconectarcomaspossibilidadesdemudançaemnossasvidas.

Ao pensar na próxima década de sua vida e refletir sobre suascapacidades, Lauer percebeu que sua resistência a dirigir umaempresanaverdaderepresentavaummedoderepetirsuaexperiênciana BFGoodrich. Na verdade, ele adorava estar à frente de umaorganização na qual pudesse transmitir sua visão e levar a empresaadiante, e gostava de trabalhar com uma equipe de executivos compensamentos afins. De repente, percebeu que sentia falta daquelesaspectosdo trabalhodeCEOequeno tipo certode situação—naqualpudesseaplicar as ideiasquedesenvolveraemseusestudos—serumCEOpoderiaserdivertido.

Comapaixãoporliderarrenovada,LauerretornouasligaçõesdealgunsheadhunterseapósummêsrecebeuaofertadeumcargodepresidenteeCEOdaOglebayNorton,umaempresade250milhõesdedólaresnoramodematérias-primas.Alisetornouumexemplodoestilo democrático de liderança, acolhendo as contribuições dosfuncionárioseencorajandosuaequipedeliderançaafazeromesmo.Como um de seus executivos nos contou: “John melhorou nossoânimo, nossa confiança e nossa paixão pela excelência.” Embora a

empresalidecommercadoriastãopoucoglamourosascomocascalhoe areia, Lauer fez tantas melhorias em seu primeiro ano que aOglebayNortonfigurounaFortune,BusinessWeekenoWallStreetJournal.

Outroexecutivoqueconhecemos,TimSchramko,tinhaumalongacarreira dirigindo empresas de assistência médica. Como distração,começoua lecionaremmeioperíodo.Assumiuumacargacrescentede horas-aula enquanto cumpria com suas responsabilidadesprofissionais,masestavaficandoexausto.Somenteaopassarporumprocesso estruturado que o ajudasse a conceber seu futuro ideal,percebeu que tinha vocação para lecionar. Uma vez que isso ficouclaro, ele desenvolveu um plano para se desvencilhar de suasobrigações empresariais dentro de dois anos e agora é membro docorpodocenteemhoráriointegral.

Muitas instituições educacionais oferecem programas querespaldam esse tipo de medida. Além disso, algumas empresasdesenvolveram seus próprios programas ao perceberem que líderesque têm a chance de se reconectarem com seus sonhos tendem avoltar ao trabalho com energia e empenho redobrados. O risco, éclaro, équeapósumaséria reflexãoosparticipantesdesertem.Masemnossa experiência, amaioria achaumsignificadoepaixãonovaemseuscargosatuais.Dequalquermodo,aspessoasquepartemnãoestavamno trabalho certo— e teriampercebido issomais cedo oumaistarde.

Crie“estruturasreflexivas”Quando o guru da liderança Warren Bennis entrevistou líderes detodasasprofissõesnoiníciodadécadade1990,descobriuquetinhamumaformaemcomumdepermaneceremcontatocomoquelheseraimportante.ElesincorporavamemsuasvidasoqueBennisdenomina

“estruturas reflexivas”: tempo e espaço para o autoexame, sejamumas poucas horas por semana, um ou dois dias por mês ou umperíodomaioracadaano.

Para muitas pessoas, as práticas religiosas proporcionam areflexão, e algumas pessoas reservam tempo do dia ou da semanapara a oração ou meditação. Mas a reflexão não precisa envolverreligião organizada. Os exercícios físicos são uma solução paramuitaspessoas,ealgunsexecutivosreservamtempoemsuasagendaspara exercícios regulares. Um CEO de uma empresa de serviçospúblicosde2bilhõesdedólares reservaoitohoras semanais para areflexãosolitária—umahorapordia,talvezduasoutrêshorasnumfim de semana. Durante esse tempo, pode fazer uma longacaminhada, trabalhar em sua oficina doméstica ou passear em suaHarley. Não importa o que você faz, a ideia é se afastar dasexigênciasdeseutrabalhoeestarcomseusprópriospensamentos.

Cada vez mais, temos visto pessoas buscarem oportunidades dereflexão coletiva também, para que possam compartilhar sonhos efrustrações com seus colegas. Em sua terceira vez chefiando umagrande divisão doHayGroup,MurrayDalziel decidiu incorporar areflexãoemsuavidaaderindoaumgrupodeCEOsquesereúneumavez por mês. Em certo sentido, o grupo legitima o tempo gastopensando,conversandoeaprendendounscomosoutros.Osmembroscriaramuma comunidade de confiança na qual podem compartilharfeedback honesto — um recurso escasso para a maioria dosexecutivos.Etodosrecebembenefíciostangíveis.Aspessoastrocamdicas sobre como reparar processos problemáticos ou navegar porsituaçõescomplicadas.

Procureumcoach

Nossas próprias inclinações e experiências às vezes tornamimpossível acharmos uma saída para uma situação difícil oudesconcertante.Precisamosdeumaperspectivaexterna.Aajudapodevir informalmenteda família, dos amigos e colegas, oupodevir deum coach profissional versado em ajudar as pessoas a verem suasforças e identificarem novos meios de usá-las. Não discutiremos apsicoterapia mais tradicional neste artigo, mas certamente é outraalternativa.

Quando Bob McDowell, o diretor de RH, deixou sua carreira,buscouumavariedadedecontatospessoaiseprofissionaisparaajudá-lo a decidir como abordar o futuro. Interagindo com um coachexecutivo,McDowell pôde identificar o que era importante na suavidaetraduziraquilonoqueachavaessencialemumemprego.Pôdeentão delimitar exatamente os aspectos de sua vida pessoal de quenãomaisabririamão,incluindoasaúdeeosexercícios,tempocomafamília, hobbies pessoais e outros interesses. No final, achou seucaminho em uma carreira nova como sócio de uma empresa deheadhunters — um trabalho em que nunca cogitara, mas quecorrespondiaàsuapaixãodeajudaraspessoaseasempresasparaasquaistrabalham.Alémdisso,seuexamedeconsciênciadesencadearatanto sua criatividade que em seu novo trabalho combinou aconsultoriaorganizacional tradicionalcomoprocessodebuscaparadescobrir possibilidades incomuns. Em vez de uma empresa deheadhunterstípica,eleajudaasempresasaacharemfuncionáriosquetrarão magia ao negócio e aos relacionamentos essenciais para osucesso.

OqueocoachtrouxeparaaautorreflexãodeMcDowell?Talvezoprincipal benefício tinha sido um relacionamento de confiança quelhe deu o espaço para sonhar — algo de que os executivos seesquivam, porque as expectativas da sociedade e suas famílias têmmuito peso sobre eles. Como muitos, McDowell começou esse

processo pressupondo que iria simplesmente delimitar suasprioridades, esclarecer suas metas de trabalho e traçar um novocaminho profissional. Mas para sua surpresa, a perspectiva de seucoach o ajudou a ver novas oportunidades em todos os aspectos davida,nãoapenasnotrabalho.

Às vezes, porém, o coach faz pouco mais do que ajudá-lo areconheceroquevocê jásabeemalgumnível.RichardWhiteley,ocofundador de uma consultoria internacional de sucesso e autor deváriosbest-sellersdenegócios,sentiuquejánãoestavasedivertindocomoantes.Estavainquietoequeriaumamudança.Paraisso,pôs-seafazeralgumtrabalhonashorasvagas,ajudandohomensdenegóciosa melhorarem sua eficácia pelo desenvolvimento espiritual. Estavacogitando em deixar sua consultoria para trás e se concentrar notrabalho espiritual — mas estava dividido. Recorreu a um líderespiritual,quedisse:“Esqueçaotrabalhoespiritualeconcentre-senotrabalho que vinha fazendo.” Somente quando forçado a escolher ocaminho errado, Richard pôde reconhecer o que realmente queriafazer. Em poucos meses, ele havia se dedicado a escrever e darpalestras exclusivamente sobre espiritualidade e paixão no trabalho—eestáprosperando.

EncontreumsentidonovoemterritóriofamiliarNemsempreéviávelmudardeempresaouparaumaatividadenova,mesmo que sua situação seja indesejável. E francamente, muitaspessoasnãoqueremfazergrandesmudançasassim.Masmuitasvezesémaisfácildoquevocêimaginafazerpequenosajustesparaqueseutrabalhoreflitamaisdiretamentesuascrençasevalores—desdequevocêsaibadoqueprecisaetenhacoragemdecorrercertosriscos.

VoltemosaNiallFitzGerald,queprecisoudecidirsedeveriaviveretrabalharnaÁfricadoSul.Umapessoadeprincípiosfortes,alémde

um bom cidadão corporativo, FitzGerald acabou decidindo rompercom a cultura da empresa aceitando o emprego sob uma condiçãosemprecedentes:senospróximosseismesesachassesuarelaçãocomo país intolerável, lhe seria permitido assumir outro cargo naUnilever,semquestionamentos.Eleentãopartiuparaencontrarmeiosde, namedida do possível, exercer uma influência positiva em seunovoambientedetrabalho.

Como líder de uma empresa proeminente, FitzGerald tinha certainfluência, sem dúvida, mas sabia que não podia atacar o governodiretamente.Suareação:Descobriroqueelepoderiamudar, fazeramudançaedepoislidarcomosistema.Porexemplo,aoconstruirumafábrica nova, um arquiteto mostrou a FitzGerald planos com oitobanheiros—quatromasculinosequatrofemininos,segregadospelosquatromaiores grupos raciais, conforme exigido por lei. Juntos, osoitobanheirosconsumiriamumquartodeumandarinteiro.

FitzGerald rejeitou os planos, anunciando que construiria doisbanheiros, um masculino e outro feminino, dentro dos melhorespadrõespossíveis.Umavezconstruídaa fábrica, fiscaisdogovernoinspecionaramoprédio,perceberamadiscrepânciaeperguntaramoque ele planejava fazer a respeito. Ele respondeu: “Eles não estãosegregadosporqueoptamospornãofazê-lo.Nãoconcordamoscomasegregação. São ótimos banheiros — você poderia almoçar norecinto. Não tenho nenhum problema. Você tem um problema, eprecisadecidiroquefará.Eunãofareinada.”Ogovernonãoreagiuimediatamente,masmaistardealeifoidiscretamentemudada.Oatode rebelião de FitzGerald foi pequeno, mas foi coerente com seusvalores e foi a única posição que poderia ter adotado em sãconsciência.Defenderseusvaloresdessejeito,emfaceàoposição,éenergizante.Ocasionar umamudançaquepode fazer diferençaparaaspessoasànossavoltadásentidoaonossotrabalhoe,paramuitaspessoas,geraumcompromissorenovado.

ParaRob,ogerentequeseviusubordinadoaumchefeagressivo,oprimeiropassofoiolharparadentroeadmitirquecadadiaseriaumdesafio.Aocompreenderbemseusprópriosvalores,poderiadecidirsituação após situação como lidar com as exigências de Martin.Poderia decidir se determinada reação emocional era uma reaçãovisceralaumhomemqueelenãorespeitavaouumareaçãoaumamáideia que precisaria confrontar. Poderia optar entre fazer o quejulgava correto ou ser conivente com o que parecia errado. Suaclarezapermitiupermanecercalmoeconcentrado,desempenharbemseuserviçoecuidardaempresaedaspessoasàsuavolta.Nofinal,Rob emergiu de uma situação difícil sabendo que conservara suaintegridade sem comprometer sua carreira, e nesse período atéaprendeuecresceuprofissionalmente.Eleaindausaobarômetroquedesenvolveu durante aqueles anos comMartin para avaliar ações edecisões segundo seus valores, embora as circunstâncias tenhammudado.

Outro executivo com quem trabalhamos, Bart Morrison, dirigiuumaorganizaçãosemfinslucrativospordezanoseeraamplamenteconsideradoumsucessopelosdoadores,beneficiáriosdoprogramaeformuladoresdepolíticas.Noentanto,sentia-seinquietoerefletiaseum período como executivo de empresa — que significaria umaremuneração maior — satisfaria seu desejo por um desafio novo.Morrison não precisava realmente de mais dinheiro, embora fossebem-vindo, e tinha uma profunda noção de missão social ecomprometimentocomotrabalho.Tambémreconheciaquetrabalharno setor privado não ofereceria desafios novos e significativos. Emum brainstorming feito comigo sobre diferentes rumos que poderiatomar permanecendo no campo das organizações não lucrativas,ocorreu-lhe que poderia escrever livros e dar palestras.Essas novasatividadeslhederamoentusiasmoquevinhabuscandoepermitiramquepermanecessefielàsuavocação.

Vale a pena observar que os executivosmuitas vezes se sentemameaçados quando os funcionários começam a perguntar: “Estoufazendooquequerofazerdeminhavida?”Oriscodequearespostaserá não é bem real, e as empresas podem perder grandescolaboradores. O impulso, então, pode ser tentar suprimir essequestionamento. Muitos executivos também evitam escutar seusprópriossinais,temendoqueumolharatentoemseusprópriossonhoseaspiraçõesrevelesériosdesapontamentos,equeparaseremfiéisasiprópriosterãodelargarseusempregosesacrificartudoquetantoseesforçaramparaconseguir.

Mas embora as pessoas já não esperem que os líderes tenhamtodasasrespostas,esperamqueestejamabertosaosquestionamentosquetentemmantervivasuaprópriapaixãoeapoiemosfuncionáriosatravés do mesmo processo. Afinal, mais cedo ou mais tarde, amaioriadaspessoassentiráumanecessidadeurgentedereavaliarsuasvidas — e se tiverem a chance de prestar atenção ao chamado,provavelmente emergirãomais fortes, sábias e determinadasdoquenunca.

Pós-escritoOriginalmentepublicadoemLinkedIn.com

ENTRANDONOESTADODEFLUXO

18denovembrode2013“Fluxo”, o estado em que nos sentimos no comando do quefazemos, sem esforço e dando omelhor de nós, foi descobertopor pesquisadores daUniversidade deChicago.Eles pediram auma grande variedade de pessoas: “Conte-nos sobre ummomento em que você tenha se superado — em que seudesempenho tenha atingido o pico.” Não importa quemrespondesse — bailarinas, campeões de xadrez, cirurgiões —,todos descreveram o estado de fluxo. Uma das melhorescaracterísticasdofluxo:asensaçãoéótima.

Atualmente percebemos que realizamos nosso melhortrabalhonaquelesmomentosespeciaisemqueestamosemfluxo.Eparaoslíderesajudaremaspessoasaentrarememfluxoealipermanecerem, significa que trabalharão no pico de suashabilidades.

Mas como entrar em fluxo? Ocorrem-me três caminhosprincipais.

O primeiro compatibiliza as tarefas de uma pessoa com seuconjuntodehabilidades.NoestudodeChicago,issofoiexpressoem termos do coeficiente entre as habilidades da pessoa e asexigências da tarefa. Quanto mais um desafio requer que

mobilizemos nossas melhores habilidades, mais provavelmenteseremosabsorvidospelofluxo.

Se somos pouco desafiados — é tão fácil —, nossodesempenho é prejudicado e acabamos entediados oudesmotivados. Esse é o martírio de grande parte dostrabalhadores do conhecimento, segundo algumas estatísticas.Aumentarodesafiomotivariaummaiornúmerodessaspessoas,fazendotalvezcomqueumaspoucasafortunadasentrassememfluxo.

Outro caminho para o fluxo está em achar um trabalho queadoramos.Fazeraquilopeloqualsomosapaixonadoséumsinaldo“bomtrabalho”,o temadepesquisadeHowardGardneremHarvard,BillDamonemStanford,eMihalyiCsikzentmihalyi,odescobridordofluxo.Nobomtrabalho,alinhamosaquiloemquesomosexímioscomoquenosmobilizaetambémcomoqueseajustaànossa sensaçãode sentidoepropósito.Obom trabalhonos põe numa atitude mental na qual, de novo, o fluxo podesurgirespontaneamente.

Oúltimocaminhocomumdequalquerabordagemaofluxoéo foco plenamente absorto. Quanto mais forte a concentraçãotrazida para uma tarefa, maiores as chances de entrarmos emfluxo ao fazê-la. Enquanto os outros caminhos para o fluxodependem de acertar em coisas externas — o coeficientedesafio/exigência, ou achar um trabalho que alinhe ética,excelência e engajamento —, o foco pleno é uma dimensãointerna. Quantomaior nossa capacidade de prestarmos atençãono que escolhemos e ignorarmos as distrações, maior nossaconcentração.

Ofocofortepodenospôremfluxoqualquerquesejaatarefa.Trata-se de uma força interior que desenvolvemos efortalecemos. A atenção plena, por exemplo, é um meio de

fortalecer omúsculo da atenção, particularmente quando usadapara observar quando nos desviamos de um ponto de focoescolhido e trazer nossa atenção de volta. Trata-se, de fato, darepetição básica para fortalecer a concentração na academia deginástica mental, segundo pesquisas realizadas na EmoryUniversity.

Podemos fortalecer essa habilidade em nosso tempo livre,como ir para a academia de ginástica após o trabalho. Umexercício mental diário em que você usa sua respiração comoponto de concentração e constantemente traz sua mentedivagantedevoltaaelafortaleceráseupoderdeconcentração.Ofortalecimentoregulardocérebroauxiliaaacharocaminhoparaofluxo,nãoimportaaatividade.

Inteligênciasocialeabiologiadaliderança

EscritocomRichardBoyatzis

PublicadooriginalmentenaHarvardBusinessReview,setembrode2008

Em1998,publiqueimeuprimeiroartigosobre inteligênciaemocionaleliderança.A reaçãoa“WhatMakesaLeader?” [Oqueproduzum líder]foi entusiástica.As pessoas através e além da comunidade dos negócioscomeçaram a conversar sobre o papel vital que a empatia e oautoconhecimento desempenham na liderança eficaz. O conceito deinteligência emocional continua ocupando um espaço proeminente naliteraturasobreliderançaenaspráticasdecoachingdodiaadia.Masnosúltimos cinco anos, as pesquisas no campo emergente da neurociênciasocial — o estudo do que acontece no cérebro enquanto as pessoasinteragem—estãocomeçandoarevelarnovasesutisverdadessobreoqueproduzumbomlíder.

A descoberta notável é que certas coisas que os líderes fazem —especificamente, ter empatia e sintonizar com o estado de espírito dosoutros — literalmente afetam sua química do cérebro e a de seusseguidores. De fato, pesquisadores descobriram que a dinâmica líder-

seguidornãoconsisteemdois(oumais)cérebrosindependentesreagindoconsciente ou inconscientemente entre si. Pelo contrário, as mentesindividuais tornam-se, em certo sentido, fundidas em um sistema único.Acreditamos que grandes líderes são aqueles cujo comportamentoalavancadeformapoderosaosistemadeinterconexãocerebral.Situamosesseslíderesnaextremidadeopostadocontinuumneuraldaspessoascomdistúrbiossociaisgraves,comoodistúrbiodoespectrodoautismo,quesecaracterizampelosubdesenvolvimentoemáreasdocérebroassociadasàsinteraçõessociais.Seestamoscertos,issosignificaqueumaformapotentede se tornar um líder melhor é achar contextos autênticos nos quaisaprender os tipos de comportamento social que reforçam os circuitossociais do cérebro.A eficácia na liderança, em outras palavras, envolvemenosdominarsituações—oumesmodominarconjuntosdehabilidadessociais — do que desenvolver um interesse e talento genuínos empromover sentimentos positivos nas pessoas de cuja cooperação e apoiovocênecessita.

A noção de que a liderança eficaz consiste em circuitos sociaispoderosos no cérebro nos fez ampliar o conceito de inteligênciaemocional,quehavíamosbaseadoemteoriasdapsicologiaindividual.Umconceito para avaliar a liderança com base nos relacionamentos é ainteligência social, que definimos como um conjunto de competênciasinterpessoais baseadas em circuitos neurais específicos (e sistemasendócrinosrelacionados)queinspiramosoutrosaseremeficazes.

A ideiadequeos líderesprecisamdehabilidades sociaisnãoénova.Em 1920, o psicólogo daUniversidade deColumbia Edward Thorndikeobservou que “o melhor mecânico de uma fábrica pode fracassar comosupervisor por falta de inteligência social”. Mais recentemente, nossocolegaClaudioFernández-Aráozdescobriu,aoanalisarnovosexecutivosde alto escalão, que aqueles que haviam sido contratados por suaautodisciplina,motivaçãoeintelectoàsvezeserammaistardedespedidosporfaltadehabilidadessociaisbásicas.Emoutraspalavras,aspessoasque

Fernández-Aráozestudoutinhammuitainteligência,massuaincapacidadedeserelacionaremsocialmentenotrabalhoacarretoufracassoprofissional.

A novidade em nossa definição de inteligência social é sua basebiológica, que exploraremos nas páginas seguintes. Baseando-nos notrabalhodeneurocientistas, emnossasprópriaspesquisas e em trabalhosdeconsultorias,bemcomonasdescobertasdospesquisadores filiadosaoConsortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations(Consórcio para Pesquisa da Inteligência Emocional em Organizações),mostraremos como traduzir os conhecimentos recém-adquiridos sobreneurônios-espelho, células fusiformes e osciladores em comportamentossocialmenteinteligentesepráticosquepodemreforçarosvínculosneuraisentrevocêeseusseguidores.

SEGUIDORESESPELHAMSEUSLÍDERES:LITERALMENTE

Talvez a mais espantosa descoberta recente na neurociênciacomportamental seja a identificação de neurônios-espelho em áreasamplamente dispersas do cérebro. Neurocientistas italianos osdescobriramporacasoenquantomonitoravamumacélulaespecíficano cérebrodeummacaco ativada somentequando este levantavaobraço.Umdiaumassistentede laboratório levouumacasquinhadesorveteàbocaedesencadeouumareaçãonacéluladomacaco.Foioprimeiroindíciodequeocérebroestácheiodeneurôniosqueimitam,ouespelham,oqueoutroserfaz.Essaclasseantesdesconhecidadecélulas cerebrais opera como um Wi-Fi neural, permitindo quenaveguemos por nosso mundo social. Quando consciente ouinconscientementedetectamosasemoçõesdeoutrapessoaatravésdesuas ações, nossos neurônios-espelho reproduzem tais emoções.Coletivamente, esses neurônios criam uma sensação instantânea deexperiênciacompartilhada.

Os neurônios-espelho têm uma importância particular nasorganizações, porque as emoções e ações dos líderes induzem osseguidoresaespelharemtaissentimentosefeitos.Osefeitosdeativaros circuitos neurais no cérebro dos seguidores podem ser bempoderosos. Em um estudo recente, nossa colegaMarieDasboroughobservou dois grupos: um recebeu um feedback de desempenhonegativo seguido por sinais emocionais positivos — a saber,movimentos de cabeça e sorrisos. O outro recebeu um feedbackpositivoquefoitransmitidocriticamente,comcarasfechadaseolhossemicerrados.Ementrevistassubsequentesconduzidasparacompararos estados emocionais dos dois grupos, as pessoas que haviamrecebido feedback positivo acompanhado de sinais emocionaisnegativosrelataramsentimentospioressobreseudesempenhodoqueosparticipantesquereceberamfeedbacknegativodeformaamigável.Defato,aformadetransmissãofoimaisimportantedoqueaprópriamensagem.Etodossabemque,quandoaspessoassesentemmelhor,seu desempenho melhora. Assim, se os líderes esperam obter omelhor de sua equipe, deveriam continuar sendo exigentes,mas demodo a estimular um humor positivo em suas equipes. A velhaabordagemdosincentivosepuniçõessozinhanãofazsentidoneural.Ossistemastradicionaissimplesmentenãosãosuficientesparaextrairomelhordesempenhodosseguidores.

Eis um exemplo do que funciona. Acontece que existe umsubconjunto de neurônios-espelho cuja única função é detectar ossorrisos e risos das outras pessoas, desencadeando sorrisos e risoscomoreação.Umchefecontroladoesérioraramentemobilizarátaisneurônios nos membros de sua equipe, mas um chefe que ri eestabelece um tom descontraído põe esses neurônios emfuncionamento,desencadeandorisosespontâneoseunindosuaequipenoprocesso.Umgrupounidotemumbomdesempenho,comonossocolegaFabioSalamostrouemsuapesquisa.Eledescobriuquelíderes

com desempenho superior extraíam risos de seus subordinados emmédiatrêsvezesmaisdoquelíderescomdesempenhomediano.Estarde bom humor, outra pesquisa constata, ajuda as pessoas aassimilaremeficazmente as informações e reagiremde forma ágil ecriativa.Emoutraspalavras,orisoéumnegóciosério.

IssocertamentefezumadiferençaemumhospitaluniversitárioemBoston.Doismédicosquechamaremosdedr.Burkeedr.HumboldtestavamdisputandoocargodeCEOdacorporaçãoqueadministravaaquele e outros hospitais. Ambos chefiavam departamentos, eramótimos médicos e haviam publicado vários artigos, amplamentecitados, em prestigiosas revistas médicas. Mas os dois tinhampersonalidadesbemdiferentes.Burkeerasério,concentradonatarefae impessoal. Era um perfeccionista inveterado com um tomcombativoquemantinhaseupessoalcontinuamentetenso.Humboldtnãoeramenosexigente,maseramuitoacessível,atébrincalhão,norelacionamento com a equipe, colegas e pacientes. Observadoresnotavamqueaspessoassorriamebrincavamumascomasoutras—eatédesabafavam—maisnodepartamentodeHumboldtdoquenodeBurke. Os funcionários mais talentosos acabavam deixando odepartamento de Burke. Em contraste, pessoas excepcionaisgravitavam para o clima de trabalho mais cordial de Humboldt.Reconhecendo o estilo de liderança socialmente inteligente deHumboldt, o conselho diretor da corporação do hospital elegeu-ocomoonovoCEO.OLÍDER“FINAMENTESINTONIZADO”

Grandesexecutivoscomfrequênciafalamemliderarporintuição.Defato, ter bons instintos é amplamente reconhecido como umavantagemparaumlíderemqualquercontexto,queraocaptaroestadodeespíritodesuaorganizaçãoouconduzirumanegociaçãodelicadacom a concorrência. Pesquisadores da liderança caracterizam esse

talento como uma capacidade de reconhecer padrões, geralmenteresultante de uma ampla experiência. Seu conselho: Confie na suaintuição, mas aceite contribuições ao tomar decisões. Essa é umaprática sensata, é claro, mas os gerentes nem sempre dispõem detempoparaconsultardezenasdepessoas.

Descobertas na neurociência sugerem que essa abordagem éprovavelmentecautelosademais.Aintuiçãotambémestánocérebro,produzida em parte por uma classe de neurônios chamados célulasfusiformesdevidoaoseu formato.Seu tamanhocorporalécercadequatrovezesodasoutrascélulascerebrais,comumramoextralongoparafacilitaraligaçãocomoutrascélulaseagilizaratransmissãodepensamentos e sentimentos. Essa conexão ultrarrápida de emoções,crenças e julgamentos cria o que os cientistas do comportamentodenominamnossosistemadeorientaçãosocial.Ascélulasfusiformesdesencadeiamredesneuraisqueentramemaçãosemprequetemosdeescolheramelhorreaçãodentremuitas—mesmoparaumatarefatãorotineiracomopriorizarumalistadeafazeres.Essascélulastambémnosajudamaavaliarsealguéméconfiáveleadequado(ounão)paraumemprego.Emumvigésimodesegundo,nossascélulasfusiformesativaminformaçõessobrecomonossentimosemrelaçãoatalpessoa.Essesjulgamentos“dinâmicos”podemserbemexatos,comorevelamindicadoressubsequentes.Portanto,oslíderesnãodevemtermedodeagir baseados neles, desde que também estejam sintonizados aoshumoresdosoutros.

Tal sintonia é literalmente física. Seguidores de um líder eficazsentem afinidade por ele — ou o que nós e nossa colega AnnieMcKeedenominamos “ressonância”.Grandeparte desse sentimentosurgeinconscientemente,graçasaoscircuitosdosneurônios-espelhoedas células fusiformes.Mas outra classe de neurônios também estáenvolvida:osciladores coordenamaspessoas fisicamente, regulandocomo e quando seus corpos se movem juntos. Você pode ver

osciladoresemaçãoquandoobservapessoasprestesasebeijar.Seusmovimentos parecem uma dança, um corpo reagindo ao outronaturalmente.Amesma dinâmica ocorre quando dois violoncelistastocamjuntos.Nãoapenastocamsuasnotasemuníssono,masgraçasaos osciladores os hemisférios cerebrais direitos dos dois músicosestão mais intimamente coordenados do que os lados esquerdo edireitodeseuscérebrosindividuais.ATIVAÇÃODOSNEURÔNIOSSOCIAIS

Aativaçãodosneurôniossociaiséevidenteànossavolta.Certavez,analisamos um vídeo de Herb Kelleher, cofundador e ex-CEO daSouthwest Airlines, percorrendo os corredores de Love Field, emDallas, o terminal da companhia de aviação. Pudemos praticamentevê-lo ativar os neurônios-espelho, osciladores e outros circuitossociais em cada pessoa que encontrava. Ele oferecia sorrisosradiantes,davaamãoaosclientesenquantocontavacomoapreciavasuas empresas, abraçava funcionários enquanto agradecia pelo bomtrabalhoprestado.Erecebiadevoltaexatamenteoquedava.Umcasotípico foi a comissária de bordo cujo rosto se iluminou aoinesperadamente encontrar seu chefe. “Oh, meu bem!”, ela disse,cheiadeternura,elhedeuumforteabraço.Elamaistardeexplicou:“Todossesentememfamíliacomele.”

Infelizmente, não é fácil se transformar num Herb Kelleher ounumdr.Humboldt se você ainda não é umdeles.Não conhecemosnenhummétodo definido para fortalecer neurônios-espelho, célulasfusiformeseosciladores.Elessãoativadosaosmilharesporsegundodurantequalquerencontrosocial,eseuspadrõesdeativaçãoprecisospermanecem um mistério. Além disso, tentativas conscientes deexibir inteligência emocional podem sair pela culatra.Quando vocêfaz um esforço intencional para coordenar movimentos com outrapessoa, não são apenas osciladores que são ativados. Em tais

situações,océrebrousaoutroscircuitos,menosaptos,para iniciareguiarosmovimentos.Comoresultado,ainteraçãopareceforçada.

Aúnicamaneiradedesenvolvereficazmenteseuscircuitossociaisé fazer o trabalho duro de mudar seu comportamento. Empresasinteressadas no desenvolvimento da liderança precisam começaravaliandoadisposiçãodosindivíduosdeingressaremnumprogramade mudança. Candidatos dispostos deveriam primeiro desenvolveruma visão pessoal para a mudança e depois se submeter a umaminuciosaavaliaçãodediagnóstico,semelhanteacheckupsmédicos,para identificar áreas de fraqueza e força social. Dotado dessefeedback,oaspirantea líderpodeser treinadoemáreasespecíficas,nas quais desenvolver habilidades sociais melhores trará maioresbenefícios. O treinamento pode variar: ensaiar formas melhores deinteragiretestá-lasacadaoportunidade,serseguidoporumcoachedepois informado do que ele observou, aprender diretamente comumapessoainspiradora.Asopçõessãomuitas,masocaminhoparaosucessoésempreduro.COMOSETORNARSOCIALMENTEMAISINTELIGENTE

Paraveroqueotreinamentoeminteligênciasocialenvolve,vejamoso caso de uma alta executiva que chamaremos de Janice.Ela haviasidocontratadacomogerentedemarketingporumaempresadalistadas quinhentas maiores da Fortune devido à sua experiênciaempresarial, currículo excepcional como pensadora e planejadoraestratégica, reputação de alguém que falava honestamente e semrodeios e capacidade de prever problemas empresariais que eramcruciais para cumprir as metas. Em seus seis primeiros meses nocargo, porém, Janice vinha fracassando. Outros executivos a viamcomo agressiva e obstinada, sem sagacidade política e descuidadasobreoquediziaeparaquem,especialmenteseussuperiores.

Para salvar a líder promissora, o chefe de Janice convocouKathleenCavallo, umapsicólogaorganizacional e consultora sêniordoHayGroup,queimediatamentesubmeteuJaniceaumaavaliaçãode360graus.Seussubordinadosdiretos,colegasegerentesderamaJanice notas baixas em empatia, orientação para o serviço,adaptabilidadeegestãodeconflitos.Cavallo soubedeoutras coisaspormeiodeconversasconfidenciaiscomaspessoasquetrabalhavammaisestreitamentecomJanice.Asqueixas seconcentravamemsuaincapacidadedeseentrosarcomaspessoasoumesmopercebersuasreações. Moral da história: Janice não sabia interpretar as normassociais de um grupo nem reconhecer as deixas emocionais daspessoas quando ela violava aquelas normas. Ainda mais perigoso,Janice não percebia que estava sendo rude demais ao lidar com ossuperiores. Quando tinha uma forte diferença de opinião com umgerente,nãotinhanoçãodequandorecuar.Suaabordagemde“vamospôr os pratos na mesa e misturar tudo” vinha ameaçando seuemprego.Aaltadireçãoestavaficandofarta.

QuandoCavalloapresentouofeedbackdeseudesempenhocomoumalerta,claroqueelaseabalouaodescobrirqueseucargopoderiaestar em risco.Oquemais a contrariou, porém, foi a percepção deque não estava tendo o impacto desejado sobre as outras pessoas.CavalloiniciousessõesdecoachingemqueJanicedescreviasucessose fracassos notáveis do seu dia.Quantomais tempo Janice passavaanalisando esses incidentes, melhor se tornava em reconhecer adiferençaentreexpressarumaideiacomconvicçãoeagirfeitoumpitbull.Começouaprevercomoaspessoaspoderiamreagiraelanumareuniãoouduranteumaavaliaçãodedesempenhonegativa.Ensaiouformas mais sutis de apresentar suas opiniões e desenvolveu umavisão pessoal para a mudança. Tal preparação mental ativa oscircuitossociaisdocérebro,fortalecendoasconexõesneuraisdeque

você precisa para agir eficazmente. Por isso atletas olímpicosdedicamcentenasdehorasàanálisementaldeseuslances.

Emcertoponto,CavallopediuqueJanicenomeasseumlíderemsua organização com excelentes habilidades de inteligência social.Janiceidentificouumaltogerenteveteranoqueeramestrenaartedacrítica e de expressar desacordo em reuniões sem prejudicar osrelacionamentos.Pediuqueajudasseaorientá-laemudouparaumafunçãonaqualpudessetrabalharcomele—umcargoquemantevepordoisanos.Janiceteveasortedeacharummentorqueacreditavaquepartedatarefadeumlíderédesenvolvercapitalhumano.Muitoschefes prefeririam evitar o funcionário problemático a ajudá-lo amelhorar.OnovochefedeJaniceaaceitouporquereconheceusuasoutras forças como valiosas, e sua intuição lhe disse que Janicepoderiamelhorarcomorientação.

Antes das reuniões, o mentor de Janice a instruía sobre comoexpressar seu ponto de vista em relação a questões controversas ecomo se dirigir aos supervisores, e demonstrou para ela a arte dofeedback de desempenho. Ao observá-lo dia após dia, Janiceaprendeua respeitaraspessoasmesmodesafiandosuasposiçõesoucriticandoseudesempenho.Passarumperíodocomummodelo-vivo,emcarneeosso,docomportamentoeficazforneceoestímuloperfeitopara nossos neurônios-espelho, permitindo que experimentemosdiretamente, internalizemos e, em última análise, imitemos o queobservamos.ASMULHERESTÊMCIRCUITOSSOCIAISMAISFORTES?

Aspessoascostumamperguntarsediferençasdegêneroinfluenciamas habilidades de inteligência social necessárias à liderançaexcepcional.Arespostaésimenão.Éverdadequemulherestendem,emmédia,asermelhoresqueoshomensemdetectarimediatamenteas emoções das outras pessoas, enquanto os homens tendem a ter

mais confiança social, ao menos em ambientes de trabalho.Entretanto, as diferenças substanciais de inteligência social entre osgênerospresentesnapopulaçãoemgeralestãoquaseausentesentreoslíderesmaisbem-sucedidos.

QuandoMargaret Hopkins, da Universidade de Toledo, estudoucentenasdeexecutivosdeumgrandebanco,encontroudiferençasdeinteligênciasocialentregênerosnogrupoemgeral,masnãoentreoshomens e asmulheresmais eficazes. RuthMalloy, doHayGroup,descobriu um padrão semelhante quando estudou os CEOs deempresas internacionais. O gênero, claramente, não é o destinoneural.

A transformação de Janice foi genuína e abrangente. Em certosentido,elafoicomoumapessoaeveiocomooutra.Sevocêpensararespeito, eis uma lição importante da neurociência: porque nossocomportamento cria e desenvolve redes neurais, não somosnecessariamente prisioneiros de nossos genes e das experiências daprimeira infância.Líderes podemmudar se, como Janice, estiveremdispostos. À medida que ela progredia no treinamento, oscomportamentos sociais que estava aprendendo se tornaram maisautomáticos. Em termos científicos, com a prática Janice estavafortalecendo seus circuitos sociais.E conforme os outros reagiam aela, seus cérebros se conectavam com o dela mais profunda eeficazmente, reforçandoassimos circuitosde Janice emumcírculovirtuoso.Odesfecho:Janicepassoudaiminênciadademissãoparaapromoçãoaumcargodoisníveisacima.

Alguns anos depois, membros da equipe de Janice deixaram aempresapornãoestaremsatisfeitos—assim,elapediuqueCavallovoltasse. Ele descobriu que, embora Janice tivesse dominado ahabilidadedesecomunicareconectarcomagerênciaeoscolegas,àsvezes não percebia deixas de seus subordinados diretos quandotentavamsinalizarsuafrustração.CommaisajudadeCavallo,Janice

conseguiu reverter a situação reconcentrando sua atenção nasnecessidadesemocionaisdesuaequipeefazendooajustefinodeseuestilodecomunicação.Pesquisasdeopiniãoconduzidascomaequipede Janice antes e após a segunda rodada de coaching de Cavallodocumentaram aumentos substanciais no empenho emocional e naintenção de permanecer na organização. Janice e a equipe tambémobtiveramumaumentode6porcentonasvendasanuais,eapósoutroano de sucesso ela foi nomeada presidente de uma unidademultibilionária.As empresas podem claramente se beneficiarmuitosubmetendoaspessoasaotipodeprogramaqueJanicerealizou.INDICADORESOBJETIVOSDEINTELIGÊNCIASOCIAL

Nosúltimosdezanos,nossaspesquisasconfirmaramqueexisteumagrande diferença de desempenho entre líderes socialmenteinteligentes e ininteligentes. Num grande banco nacional, porexemplo, constatamos que os níveis de habilidades de inteligênciasocial de um executivo prognosticavam avaliações de desempenhoanuaisbemmelhoresdoqueosníveisdehabilidadesdeinteligênciaemocionaldaautoconsciênciaeautogestão.VOCÊÉUMLÍDERSOCIALMENTEINTELIGENTE?

Para medir a inteligência social de um executivo e ajudá-lo adesenvolver um plano para melhorá-la, um especialista administranossa ferramenta de avaliação comportamental, o Inventário deCompetência Emocional e Social. Trata-se de um instrumento deavaliação de 360 graus pelo qual chefes, colegas, subordinadosdiretos,clienteseàsvezesatémembrosdafamíliaavaliamumlíderdeacordocomsetequalidadesdainteligênciasocial.

Chegamos a essas sete qualidades integrando nosso esquema deinteligência emocional existente com dados reunidos por nossoscolegasdoHayGroup,queusaramindicadoresobjetivosparacaptar

o comportamento de líderes de alto desempenho em centenas deempresas durante duas décadas. Aqui estão listadas cada uma dasqualidades, seguidas por algumas das perguntas que fazemos paraavaliá-las.

Empatia• Você compreende o que motiva as outras pessoas, mesmo

aquelascombackgroundsdiferentes?•Vocêésensívelàsnecessidadesdosoutros?Sintonia• Você escuta atentamente e pensa sobre como os outros se

sentem?•Vocêestásintonizadocomoestadodeespíritodosoutros?Percepçãoorganizacional• Você reconhece a cultura e os valores do grupo ou da

organização?•Vocêentendeasredessociaiseconhecesuasnormasimplícitas?Influência• Você persuade os outros envolvendo-os em discussões e

recorrendoaosprópriosinteressesdeles?•Vocêobtémapoiodepessoas-chave?Desenvolvimentodosoutros•Você treinaeorientaosoutroscomcompaixãoepessoalmente

investetempoeenergianaorientação?•Vocêforneceofeedbackqueaspessoasachamproveitosopara

seudesenvolvimentoprofissional?Inspiração•Vocêexpressaumavisãoconvincente,desenvolveoorgulhodo

grupoepromoveumtomemocionalpositivo?•Vocêlideraextraindoomelhordaspessoas?Trabalhodeequipe•Vocêsolicitacontribuiçõesdetodosnaequipe?

• Você apoia todos os membros da equipe e encoraja acooperação?

A inteligência social revela-se especialmente importante emsituações de crise. Vejamos a experiência dos funcionários de umgrande sistema provincial canadense de assistência médica quepassarapordrásticasreduçõesdedespesasereorganização.Pesquisasinternas revelaram que os trabalhadores da linha de frente ficaramfrustradospornãopoderemmaisdispensaraosseuspacientesumaltoníveldecuidados.Notadamente, trabalhadorescom líderesdebaixainteligência social relataram uma taxa de insatisfação de pacientestrês vezesmaior— e de exaustão quatro vezesmaior— que seuscolegascomlíderesapoiadores.Aomesmotempo,enfermeirascomchefessocialmenteinteligentesrelataramumaboasaúdeemocionaleumacapacidademaiordecuidardeseuspacientes,mesmoduranteoestresse das demissões. Esses resultados deveriam ser uma leituracompulsóriaparaosconselhosdiretoresdeempresasemcrise.Essesconselhoscostumamdarpreferênciaaoexpertiseenãoàinteligênciasocial, quando selecionam alguém para orientar a instituição porperíodosdifíceis.Umgerentedecriseprecisadasduascoisas.

Ao explorarmos as descobertas da neurociência, ficamosimpressionados com a correlação estreita entre as melhores teoriaspsicológicas do desenvolvimento e os recém-mapeados circuitospermanentes do cérebro.Ainda na década de 1950, por exemplo, opediatra e psicanalista britânico D. W. Winnicott defendia asbrincadeirascomoumaformadeaceleraroaprendizadodascrianças.Da mesma forma, o médico e psicanalista britânico John Bowlbyenfatizou a importância de fornecer uma base segura da qual aspessoaspudessemtentaralcançarsuasmetas,correrriscossemmedoinjustificáveleexplorar livrementenovaspossibilidades.Executivosteimosos podem considerar absurdamente indulgente e

financeiramente insustentável preocupar-se com tais teorias nummundoondeodesempenhofinanceiroéamedidadosucesso.Masàmedida que novas formas de medir de forma científica odesenvolvimento humano começam a confirmar essas teorias evinculá-lasdiretamenteaodesempenho,ochamado ladobrandodosnegócioscomeçaanãoparecertãobrandoassim.AQUÍMICADOESTRESSE

Quando as pessoas estão sob estresse, aumentos nos hormôniosadrenalina e cortisol afetam fortemente raciocínio e cognição. Emníveis baixos, o cortisol facilita o pensamento e outras funçõesmentais, de modo que uma pressão oportuna pelo desempenho ecríticas direcionadas a subordinados certamente têm seu lugar.Masquandoasexigênciasdeumlídertornam-segrandesdemaisparaumsubordinado,níveis exageradosdecortisol eo impactoadicionaldaadrenalina podem paralisar as habilidades críticas da mente. Aatençãosefixanaameaçadochefeemvezdenotrabalhoporfazer.Amemória,oplanejamentoeacriatividadedesaparecem.Aspessoasvoltam aos velhos hábitos, por mais inadequados que sejam, paraatacarosnovosdesafios.

Umacríticamalformuladaedemonstraçõesderaivaporpartedoslíderessãodesencadeadorescomunsdeaumentoshormonais.Defato,quando cientistas de laboratório querem estudar os níveismáximosdos hormônios do estresse, simulam uma entrevista de emprego naqual um candidato recebe intensas críticas cara a cara — oequivalente a um chefe destroçando o desempenho de umsubordinado. De forma semelhante, pesquisadores constatam que,quandoalguémmuitoimportanteparaumapessoaexpressadesprezoou descontentamento com ela, seus circuitos do estressedesencadeiamumaexplosãodoshormôniosdoestresseeumaumentonosbatimentoscardíacosde trintaparaquarentaporminuto.Então,

devidoàdinâmicainterpessoaldosneurônios-espelhoeosciladores,atensãocontagiaoutraspessoas.Antesquevocêperceba,asemoçõesdestrutivasinfectaramogrupointeiroeinibiramseudesempenho.

Ospróprioslíderesnãoestãoimunesaocontágiodoestresse.Maisummotivoparadedicaremalgumtempoàcompreensãodabiologiadesuasemoções.

Pós-escritoOriginalmentepublicadoemLinkedIn.com

OSHÁBITOS-CHAVEDEBONSLÍDERES

2demaiode2013Os líderes atuais estão cercados por tarefas opressivas —compromissoacada15minutosaolongododia,umbombardeiode mensagens via telefone, e-mail, textos e batidas na porta.Quemtemtempodeprestartotalatençãoàpessoacomquemseestá?

Porém, são nos momentos de atenção total que a químicainterpessoal ocorre. É quando o que dizemos tem o maiorimpacto, quando podemos sugerir ideias e colaborações maisfrutíferas, quando as negociações e o brainstorming são maisprodutivos.

E tudo começa com a audição, voltar plenamente nossaatenção à pessoa com quem estamos. Não se trata apenas doslíderes, é claro. Todos estamos cercados de perturbações,atrasados emnossas listasde afazeres, realizandovárias tarefasaomesmotempo.

Umestudoclássicodemédicosepacientesindagouapessoasna saladeesperadoconsultórioquantasperguntas tinhamparaseumédico.Amédiafoideumasquatro.Onúmerodeperguntasquerealmentefizeramduranteaconsultacomomédicogirouemtorno de uma e meia. A razão? Uma vez que o paciente

começava a falar, em média 16 segundos depois o médico ointerrompiaeassumiaocontroledaconversa.

Essaéumaboaanalogiacomoqueacontecenosescritóriosportodaparte.Estamosocupadosdemais(achamos)paradedicartempoaouvirplenamente.

Issolevaàdoençadolocaldetrabalho:ignoraroqueaoutrapessoaestádizendoantesdeentendê-laplenamente—edizer-lheoqueachamoscedodemais.Aaudiçãorealsignificaouvirapessoaatéofimedepoisresponder,emdiálogomútuo.

Eisportantoummauhábitoporsubstituir—nãoouvirdireito—eumaalternativapositivaparapraticaremseulugar.

As pessoas são notoriamente fracas em mudar de hábitos.Descobertas da neurociência deixam claro por quê: os hábitosoperam a partir dos gânglios basais, na parte inconsciente damente. São automáticos e quase sempre invisíveis, mesmo aodeterminaremoquefazemos.

Esse esquema funciona bem na maioria das vezes. Orepertóriodehábitosinconscientesdosgângliosbasaisincluidetudo: desde como você utiliza o smartphone (depois quedominouosdetalhes)atécomoescovaosdentes.Nãoqueremoster de pensar nessas rotinas — e nosso cérebro não querdesperdiçarcomelasaenergiamentalqueserianecessária.

Masquandosetratadehábitosinúteis,esseesquemacriaumabarreira à sua mudança para melhor. Não os percebemos e,assim,nãotemosnenhumcontrole.Precisamosnosconscientizardohábito, o que transfere o controle aos centros executivosdocérebronaáreapré-frontal.Issonosofereceumaescolhaquenãotínhamosantes.

O segredo é estar atento àquelesmomentos em seu dia nosquais você tem uma oportunidade natural de praticar a boa

audição.Comfrequência,essesmomentospassamdespercebidoseresvalamosnosvelhosemaushábitos.

Umavezquevocêpercebaqueomomentochegou,eisoutratarefa para a atenção plena: lembrá-lo do hábitomelhor.Nessecaso, você intencionalmente interromperia o que está fazendo,ignoraria seu telefone e e-mail, interromperia seu fluxo depensamento—eprestariatotalatençãoàpessoaàsuafrente.

UMANTÍDOTOAOLADOSOMBRIODAIE

5dejaneirode2014Nãoidealizemosainteligênciaemocional.Comoqualqueroutroconjuntodehabilidadeshumanas—QI,habilidadesdehacking,força—podeserusadaparafinsegoístasouparaobemcomum,comomostraoartigodeAdamGrantparaTheAtlanticintitulado“Oladosombriodainteligênciaemocional”.

Você vê o lado sombrio em ação quando a IE é usada paramanipular os outros, não para o aperfeiçoamento de umaorganização.Ainteligênciaemocional(ouIE),emmeumodelo,refere-se à nossa capacidade de interpretar e entender emoçõesemnósenosoutrosedelidareficazmentecomtaissentimentos.Emgeral,umnívelaltodeIEprognosticamaissucessonaescolae na carreira, nos relacionamentos e em viver uma vidasatisfatória.Paraos líderes, a IEpode fazer adiferençaentreosucessoeofracasso.

Masa IEnãoé apenasumahabilidadeúnica emque somosbonsounão: podemos ser fortes emumaparte da IE—comoexcelenteautogestão,achavedaautodisciplina,cumprimentodemetas e determinação— enquanto falhamos em outras partes,

comoempatiaouhabilidadessociais.Naverdade,essepadrãoécomumnolocaldetrabalho,marcandoaquelescomdesempenhoindividualexcepcional(emprogramação,digamos)masquenãosãocapazesdeatuarbemcomopartedeumaequipeoucomoumlíder.

Dentro de cada componente da IE podemos fazer distinçõessutis. Assim, quando se trata de empatia — a capacidade deentender como outra pessoa experimenta o mundo— existemtiposdiferentes,cadaqualcomseusprópriosbenefícios.

A empatia cognitiva refere-se à capacidade de sentir comooutra pessoa pensa. Pode nos ajudar a sermos melhorescomunicadorescolocandoascoisasemtermosqueaoutrapessoacompreenda. Pesquisasmostramque gerentes com esse tipo deempatia obtêm resultados acima do esperado de seussubordinados diretos. E executivos com empatia cognitivaelevada saem-semelhoremcargosnoexterior,porconseguiremcaptar mais rápido as normas sociais implícitas e os modelosmentaisdeumaculturanova.

A empatia emocional significa que sentimos em nós asemoções de outras pessoas — nossos sentimentos ressoam.Pessoas exímias em empatia emocional conseguem formarvínculos amigáveis com outras e têm uma boa química. Essasafinidades fazemcomqueasnegociações, trabalhodeequipeequasetodatarefacompartilhadaandemmelhor.

Também existe a preocupação empática, a sensibilidade àsnecessidades das outras pessoas e a disposição em ajudá-las sepreciso. Funcionários com tais preocupações são os bonscidadãos de qualquer organização, aqueles com quem todos osoutrossabemquepodemcontarquandoapressãoaumenta.Entreos líderes,aquelescompreocupaçãoempáticacriamuma“basesegura”,asensaçãodequeseuchefeestádoseulado,iráapoiá-

lo e protegê-lo quando você precisar e te dará a segurança decorrer riscos e testar formas novas de operar — a chave dainovação.

Esse é o tipo de empatia que serve de antídoto para o ladosombrio da inteligência emocional — o uso manipulativo dostalentos de IE a serviço dos próprios interesses e à custa dosoutros.Narcisistas,maquiavélicosesociopatasfazemisso,comodetalhei emFoco: A atenção e seu papel fundamental para osucesso. Um estudo norueguês descobriu que homens quecareciam de preocupação empática na infância eram maispropensosairpararnaprisãocomocriminosos.

Preocupaçãoempáticasignificaquenospreocupamoscomobem-estar das pessoas à nossa volta.É amotivação oposta aostipos egoístas que usam quaisquer habilidades de influência ououtrashabilidadesdeempatiasomenteparaseuprópriointeresse—osBernieMadoffsdentrenós.Éapreocupaçãoempáticaquedevemos buscar ao contratar, ao promover e ao desenvolvertalentodeliderança.

Ofocotriplodolíder

AdaptadodeFoco:Aatençãoeseupapelfundamentalparaosucesso

Uma tarefa básica da liderança é conduzir a atenção. Os líderes nosdizemonde concentrar nossas energias.Mas tambémprecisam gerir suaprópria atenção. Líderes que fazem isso eficazmente levantarão voo,aquelesquenão fazem tropeçarão.A razãoé simples. “Teu foco”,Yodanoslembra,“étuarealidade”.

Conduzirbemaatençãorequerumapercepçãoclaradeonde,quando,por que e em que direção precisamos dirigir nossa consciência. Líderesfazem isso de várias maneiras. A simples enunciação de uma novaestratégia,porexemplo,sinalizaumamudançanaatençãoorganizacional.Pessoas em cada função básica, das finanças ao marketing, farão essamudançaàsuaprópriamaneira.

Por que meu foco no próprio foco? Baseei meus textos sobreinteligência emocional em duas disciplinas então novas: neurociênciaafetiva e social. A neurociência afetiva removeu a cortina sobre comonossos cérebros lidam com a emoção. A neurociência social revelou opoder de uma ligação virtual de cérebro para cérebro que age como umconduto para emoções durante nossas interações. Ambas conjuntamente

têm oferecido insights reveladores para compreendermos o poder dainteligênciaemocionalnaliderança.

Mais recentemente, venho acompanhando um grande avanço nasdescobertassobreocérebroeaatenção,àmedidaquecientistastêmfeitoimagens da atividade cerebral de pessoas envolvidas nas variedades dofoco.Essaciêncianova levou-meaumaapreciaçãonítidadopapelsutil,maspoderoso,daatençãonaartedaliderança.

Por exemplo, a neuroanatomia da atenção e emoçãomostra que elasestãosurpreendentementeentrelaçadasnoscircuitoscerebrais.Asemoçõessãoamaneiradeocérebrodirecionaraatenção.Gerenciaraatençãoéamaneiracomoamentecontrolaaemoção.

Umamudança ligeiraemnossas lentessobrea inteligênciaemocionalrealça como o foco importa para a liderança. As competências dainteligência emocional que distinguem osmelhores líderes damédia, aoque se revela, estão entrelaçadas com elementos da atenção, mesmo nonívelmaisbásicodasconexõesneurais.

A autoconsciência e autogestão, empatia e habilidades sociais são osquatro componentes principais da inteligência emocional. Aautoconsciênciaesuashabilidadesresultantesnaautogestãodependemdevoltarmosaatençãoparadentro.Aempatia,abasede lidarbemcomosrelacionamentos,requerumaatençãofortenosoutros.

Para líderes, esse foco interno e dirigido aos outros, eu acrescentariauma terceira orientação: uma consciência externa capaz de interpretar acorrente significativa dentro de uma organização e examinar eventos eforçasqueaimpactam.Todolíderprecisadeumatríadedeconsciência—Interna,noOutroeExterna—emabundância,emequilíbrioapropriadoecom a flexibilidade de exercer a consciência certa no momento certo.Pouco demais de qualquer uma delas pode deixar um líder vulnerável aperderorumo,ficarsempistasouserpegodesurpresa—oupior,todasastrêscoisas.

FOCOINTERNO

Os líderes atuais estão cercadospor perturbações: recadosurgentes,compromissosacada15minutos,decisõesdasmaisvariadas, sobredesde funcionáriosaestratégias.Umaouduasdécadasatráspoucosexecutivosviajavamcoma tecnologiaque fazcomque,aondequerque vão, estejam mergulhados em uma torrente de mensagens edados,otempointeiro.Agoraquasetodosviajamcomela.

Esse fluxo de intromissões desvia a atenção do que estáimediatamente à frente. Esses tons de chamada aparentementeurgentespodemnão ser paraoque é importantenestemomento.Oesforço em manter um foco aguçado no que importa, apesar dasintromissões,disputaaatençãonoscircuitosdocérebro.

“Esforço cognitivo” é o termo científico para o trabalho mentalexigido por nossa carga diária de informações. Assim como osmúsculos,nossaatençãopodesofrersobrecarga.Afadigadaatençãomanifesta-se em forma de uma menor eficácia com umadispersividade e irritabilidade crescentes. Estas sinalizam oesgotamentodaglicosequealimentaaenergianeural.

Concentraçãosignificaselecionarumpontodefocoúnicoeresistirà atração de todo o resto — examinar para descobrir o que éimportantenomarde irrelevâncias.Executivosque fazem issobemsão capazes de monitorar sua própria atenção. São ativos econcentrados,enãoexauridosedistraídos.

Masumfococoncentradoemmetasnãoéoúnicotipodeatençãode que os líderes precisam. Criatividade e inovação, por exemplo,exigem uma atenção mais aberta e relaxada. A autoconsciêncianovamentemostra seu valor: monitorar a nósmesmos permite queverifiquemossenossomododeatençãoéadequadoànecessidadedomomento.

Naatenção“decimaparabaixo”escolhemosativamenteoobjetode nossa atenção. Atenção “de baixo para cima” significa queestamosvivendonopilotoautomático,deixandoquenossofocosejadeterminado pelo que aparece. Isso pode nos tornar títeresinvoluntários das preferências e pontos cegos de nossa menteinconsciente.Existeum lugarpara issonavida,éclaro—masnãonecessariamentenotrabalho.

“Controlecognitivo”éotermocientíficoparaprestaratençãoondequeremos e mantê-la ali em face das tentações de divagar— umacapacidade mental essencial da autoconsciência. Esse fococoncentrado representa um aspecto da função executiva do cérebro,localizadanocórtexpré-frontal—aárealogoatrásdatestaqueatuacomogerentedocérebro.

Vejamosasimplicaçõesparaaliderançadeumestudo-modelodeexcelência do sucesso, um projeto longitudinal em Dunedin, NovaZelândia, que rigorosamente testou o controle cognitivo demais demilmeninosemeninasedepoisoslocalizouquandohaviamchegadoàcasados30anos.Oresultadoespantoso:suacapacidadenainfânciade se concentrar em uma só coisa e ignorar as distrações foi umprecursor de seu sucesso financeiro mais forte do que o QI ou ariquezadafamíliaemquecresceram.

Nos executivos, o controle cognitivo contém a chave paracompetênciasde liderançacomoaautogestão—acapacidadedeseconcentrar em umameta e a disciplina para persegui-la apesar dasdistrações e reveses. Os mesmos circuitos neurais que permitem arealização obstinada de metas também controlam as emoçõesrebeldes.Umbom controle cognitivo pode ser visto nos executivosque permanecem calmos durante crises, dominam sua própriaagitaçãoeserecuperamdofracassoouderrota.

Aautoconsciênciapodeservistatambémnaquelesexecutivosquesão claros e francos sobre suas forças e seus limites. Embora isso

signifique que possam ser confiantes em seu desempenho quandoestão aplicando essas forças, também significa que sabem quandosuaslimitaçõesrecomendamquerecorramaoutrapessoacomforteshabilidadesnessaárea.

Outravariedadedeautoconsciêncianossintonizacomoscircuitosneuraisinternosquemonitoramtodoonossocorpo,inclusivenossosalgoritmos éticos internalizados para o que parece certo ou errado.Essescircuitoscerebraisprimordiaisenviamsuasmensagensparanósatravés do corpo, particularmente as vísceras. O neurocientista daUniversidade do Sul da Califórnia (USC) António Damásio chamaessas sensações viscerais de “marcadores somáticos”, um lemeinternoque,paraqualquerdecisão,nosinformaasomatotaldeliçõespertinentesobtidasdenossaexperiênciadevida.

Nossa intuição do que fazer — e o que não fazer — nos dáorientações compatíveis com nossos valores. Quando um jovemcineasta viu como o estúdio para o qual trabalhava editou seuprimeiro grande filme, ficou profundamente contrariado por terperdidoocontrolecriativo.Assim,pegouodinheiroarrecadadocomaquele filme e fez um segundo por conta própria, apesar dosconselhos de todos os amigos da área para que deixasse que umestúdio investisseodinheiro—enãopusesse seusprópriosdólaresemrisco.Maseleachouquea integridadeartísticadeseu filmeeramaisimportante.

Quandoestavaquasefinalizandoofilme,seudinheiroacabou.Umbanco após o outro rejeitou seus pedidos de empréstimo.Odécimobanco ao qual recorreu enfim concedeu o último financiamento deque precisava. Aquele empréstimo de última hora permitiu queGeorgeLucasfinalizasseGuerranasestrelas.

Claroqueseguirseucoraçãonãogaranteumimpérioempresarialcomo a LucasFilm. Mas aumenta as chances de achar o que ospesquisadores chamam de “trabalho bom”, que combina nossos

valores, aquilo em que nos destacamos e o que adoramos fazer.Líderes que encontram em seu trabalho essa rara combinação deética, excelência e prazer orientarão com energia e entusiasmocontagiantes.FOCONOOUTRO

Outra consciência revela-se naqueles capazes de acharemprontamente um denominador comum e afinidade com um novoparceirocomercialoudefazeremaspessoasriremesorrirem—nãodeumapiada,masdevidoà sua facilidadedese relacionar.A forteconsciênciadoOutropermitequesaibamemumaapresentação,porexemplo,quandoumouvinteprecisaquesepassededadosfriosparaumapiada—ouvice-versa.Sãoosexecutivoscomquemaspessoasprocuramtrabalharecujasopiniõestêmmaispeso.

É possível reconhecer uma maior consciência do Outro nosexecutivos que são rápidos em captar a vibração de um grupo,reconhecendoumconsensotácito.Serãoaquelesquedizem“Estamosdeacordoque...”etodosassentirãocomacabeça.

Ser forte aqui também permite que pessoas surjam como líderesnaturais em grupos,mesmo não sendo designadas como tais. Vocênão detecta esses líderes emergentes pedindo às pessoas queindiquemolíderdogrupo,esimperguntando:“Qualéapessoamaisinfluentedaequipe?”

Existem três tipos de empatia, cada uma essencial à liderançaeficaz. A empatia cognitiva permite que um líder entenda aperspectivadaoutrapessoa,osmodelosmentaispelosquaisestavêseu mundo. Isso permite a um líder expressar uma mensagem nostermos que farão mais sentido àquela pessoa, sendo assim maispersuasivo. Líderes fortes nessa empatia obtêm um desempenhomelhorqueoesperadodeseussubordinadosdiretos.

Aempatiaemocional,poroutrolado,permitequeumlíderdetecteimediatamente como alguém se sente naquele momento. Essahabilidade permite a um líder ter interações com forte química, osentimento de ressonância que forma uma sensação de conexão,confiança e compreensão. Tudo fica mais fluido nesses momentosquasemágicos, seja umadecisãode negócio compartilhada ouumanegociação.Executivos fortesnessavariedadedeempatiapodemsedestacar como mentores, gerentes de clientes e líderes de grupos,percebendonomomentocomoalguémestáreagindo.

Aterceira,preocupaçãoempática,significaqueumlídersenteasnecessidades daqueles à sua volta. Isso permite que reajaespontaneamente ao que as pessoas sentem que mais importa paraelas. Os melhores cidadãos organizacionais mostram esse tipo deempatia quando voluntariamente ajudam outra pessoa. Nos líderespode se manifestar na criação de uma atmosfera de segurança,confiançaeapoio,naqualossubordinadosdiretossesentemsegurosparacorrer riscose explorarpossibilidadesnovas.Quando seu líderestádoseulado,vocêpodeagircommaisconfiança.

E, em geral, qualquer espécie de empatia torna as pessoas boasouvintes, que desenvolvem fortes ligações interpessoais e quetransitam pela organização produzindo impactos positivos. Elasnaturalmenteconstroemvínculoseredespessoaisquelhespermitemguiareinfluenciar,motivaresecomunicarcompoder.FOCOEXTERNO

Adinâmicadequalquerorganizaçãopodeservistacomoumsistema.Numa empresa de tecnologia global, por exemplo, as competiçõesruidosasentreoCOOeseuCEOramificavam-seportodososníveisorganização abaixo, com rivalidades e suspeitas generalizadas. Acolaboraçãoeravistacomoumriscoperigoso.Aorganizaçãosofriaumahemorragiadetalentos.

O consultor trazido para lidar com aquela crise de gerênciareconheceuumadinâmicaquejáhaviavistoemsuacarreira,quandofez terapia familiar baseada em sistemas: o conflito entre parceirosconjugais se replicava em relacionamentos conturbados entre seusfilhos.Emboraaterapiapossapotencialmentesanaressasdesavenças,àsvezesumdivórciose tornaaúnicaalternativa.Omesmoocorreunaempresa.AdinâmicaconturbadadiminuiuquandooCEOmudoudecarreira.

“Levarosistemaparadentrodasala”refere-seàpráticadereunirtodasaspartesemumdadoproblema—eàsvezesgrandevariedadede pessoas que têm algum grau de controle sobre sistemas queinteragem. OWalmart usou esse método sistêmico para resolver oproblema de suas revistas, das quais 65 por cento encalhavam nasprateleirasdaslojaseeramdepoistransformadasempapelreciclado—umdesperdíciodedinheiroefontedeemissõesdesnecessáriasdecarbono.

Um dos grandes problemas: como as revistas cobravam dosanunciantes por númerode páginas compradas, e nãopelas revistasrealmentevendidas—oincentivoerasimplesmentelevarasrevistasàsprateleiras.Aoreunireditorasedistribuidoresparaexaminaremosistema inteiro, o Walmart conseguiu adaptar melhor determinadasrevistas com as lojas onde erammais vendidas e fazer com que aseditorasmudassemcomocobravampelos anúncios.Resultado: umareduçãode50porcentonasrevistasdesperdiçadas.

Sercapazdeinterpretarossistemasmaioresquecriamerevolvemum nicho ecológico da empresa permite que um líder formuleestratégias melhores. Essa visão sistêmica desempenhou um papelexplícito, por exemplo, nas estratégias de negócios formuladas peloco-CEO John Mackey da Whole Foods Market, que tentam criarbenefícios para uma grande variedade de interessados, de clientes,funcionárioseacionistasacomunidadeseomeioambiente.

Existem muitos sinais de que um executivo possui um focoexterno aguçado.Sãopessoas cuja curiosidade abrangente as leva aexaminarem uma variedade de informações diárias, checando nãoapenasossites-padrãodenotíciaseaqueles ligadosaoseunegócio,masbuscandofontesincomuns.Elasestãoabertasàsmuitasmaneirassurpreendentes como dados aparentemente díspares podem imbuirseusinteressescentrais.

Esãoconstantesaprendizes,comuminteressegenuínoemnovascompreensõesquepossamobterdeoutraspessoas.Suanecessidadedesabertransformaqualquerencontrohumano—sejacomapessoaao ladonumavião,umsupervisorde fábricaouumvisitantecasual—emumaoportunidadedeaprendersobreomundodaoutrapessoa.Esseespíritodeinteressegenuínofazdelesnãoapenasbonsouvintes,mastambémbonsquestionadores.

Uma consciência externa também se revela num talento especialpara detectar padrões significativos em uma planilha, dadosindistintosoumanchetesdasemana.Essetalentotornaumexecutivoumcuradoraptodeummardedados,capazdeselecionaroquecontaeexplicarseusentido.Essetalentoparainterpretarsistemaspodeservisto, também,nahabilidadedepreverasconsequênciasremotasdeuma decisão local ou de como uma escolha feita hoje poderiaimportarnofuturodistante.NAACADEMIADEGINÁSTICADAMENTE

Reflitaporummomentosobreatençãoecomovocêausa.Arespostapara a maioria de nós provavelmente será: não tão bem quantopoderia.

Aatenção éummúsculomental.Comoqualqueroutromúsculo,pode ser fortalecido pelo tipo certo de exercício. O “exercício”fundamentalnofortalecimentodaatençãopodeservistoquandosua

mentedivaga,vocêpercebequedivagoueatrazdevoltaaopontodefocodesejado,mantendo-aali.

Esse movimento básico da atenção está na raiz de praticamentetodo tipo de meditação, desde aquela da atenção plena, oumindfulness, à transcendental.Removendo as camadas de crenças ecosmologia que a envolveram por séculos, os cientistas cognitivosveemameditaçãocomoosimplesretreinamentodenossoshábitosdeatenção. E assim como a malhação na academia tem benefíciossubsequentesparaaformafísicanorestodavida,odesenvolvimentodeatençãoqueocorreduranteumasessãodemeditaçãosegeneralizaparaoutrastarefasmentais.

Durante décadas pesquisas demonstraram que as pessoas quemeditam se concentram mais no que fazem. As descobertas maisrecentesdeneuroimagemmostramporquê:ameditaçãofortaleceoscircuitosdocórtexpré-frontalquecontrolamaatenção.

Existem dois tipos principais de foco da atenção: aunidirecionalidade—trazeraatençãodevoltaparaumpontosemprequeelaseafasta—eaatençãoplena,istoé,cultivarumaconsciênciaobservadoradoqueadentraamente.

Praticaro focounidirecionaldesenvolveaconcentração, calmaerecuperação mais rápida da agitação do estresse. A atenção plenaacrescenta a isso uma forte autoconsciência. Como os líderesprecisam de todas essas capacidades em profusão, empresas comoGeneralMillseGoogletêmoferecidotreinamentoematençãoplenaaosseusexecutivos.

O curso doGoogle “Procure dentro de si” é agora oferecido emoutras empresas. Um estudo de Stanford sobre os efeitos do cursoconsiderouosparticipantesmelhoresemautoconsciência—observarsuaprópriaexperiênciaeagircomconsciência—emaiscapazesdeusarem o músculo da atenção para lidarem com suas própriasemoções, uma habilidade-chave no calor do momento quando se

perde o foco. A preocupação empática e habilidades de escutatambémmelhoraram.FLEXIBILIDADEEEQUILÍBRIO

Os focos Interno,noOutro eExterno são sinérgicos.Umbom focoExterno, por exemplo, ajuda um líder a captar a visão estratégicacerta.Maselesópodepô-laemaçãocomunicando-secomsuaequipeeamobilizando. Issopodeexigir,porexemplo,enunciarumavisãocompartilhadaemquegenuinamenteacredite,efazê-lodeumaformacomqueaspessoasressoem:decoraçãoparacoração.

Cadaumdesses três tiposdefocoesuassubvariedades têmseusbenefícios,eoslíderesprecisamdetodosostrêsemequilíbrio:ofococertoparaopropósitocertonahoracerta.Serfracoemqualquerumdelestrazdesvantagens.

Vejamos as variedades do foco Externo implementada emestratégia.Muitasempresastêmêxitoexecutandobemumavariaçãoespecíficadefunções.Ospensadoresdaestratégiachamamessefocooperacionalde“exploração”.AinsistênciadeJackWelchquandofoiCEO da GE de que a empresa abandonasse negócios que nãoestivessememprimeiroousegundolugaremseusetorexemplificaaexploração.

Outras empresas encontram o sucesso pela inovação constante erevoluções criativas. Essa abordagem de alto risco e grandesrecompensaséchamada“investigação”.Ainvestigaçãoéaestratégiado empreendedor, que busca a próxima novidade. Pense em SteveJobsnaApple.ClaroqueaAppletambémexploravasuastecnologiasvitoriosas, e aGE continuou a inovar— qualquer empresa robustaprecisafazerambasascoisas.

A exploração requer concentração e uma atenção constante natarefa à mão. A investigação exige um foco aberto, que sondeamplamente e reconheça possibilidades novas. Estudos recentes do

cérebro mostram que esses dois estilos de atenção operam emcircuitoscerebraisdiferentes.Executivosqueseacostumamcomumououtro,deixandodeexercitarosdois,epodemachardifícilmudarquandonecessário—easempresasqueelesliderampodemdeixardeequilibraraexploraçãocomainvestigação.

OCEOfundadordaIntel,AndrewGrove,chamaatendênciadeasempresasexploraremumprodutoouestratégiabem-sucedidaporumtempodemasiadode“armadilhadosucesso”.Qualquerestratégia,pormaisrentávelquesejanomomento,terádemudardrasticamenteemcertopontoseaempresaquiserprosperarnofuturodistante.

ARIM, por exemplo, persistiu na exploração de seuBlackberrycom uma falta desastrosa de investigação, enquanto seu nicho demercado evoluía. Os dois CEOs fundadores, ambos engenheiros,haviamconquistadoseumercadoatravésdeumaengenhariasuperior,epersistiramnessaestratégia.MasquandoaRIMperdeuumaquantiaenorme de participação no mercado, um CEO novo foi trazido.Segundo sua análise, persistir na estratégia de exploração deixara aempresa bem atrás dos concorrentes em inovações de smartphonecomoaredesemfio4Gmaisvelozeastelassensíveisaotoque.

Simon Baron-Cohen, um psicólogo da Universidade de Oxford,descreve dois “estilos cerebrais” encontrados em uma parcela daspessoasnosextremosdacurvaemsino.Numdosextremos,umaltonível de consciência sistêmica vem acompanhado de um déficit emempatia. No extremo oposto, pessoas com alta empatia sofrem decegueirasistêmica.Nenhumdosdoisestilosresultanaliderançamaiseficaz, embora ambos se manifestem sob diferentes aparências nasfileirasexecutivas.O idealéum líderconseguir seconectarcomaspessoas e captar os sinais significativos em meio ao ruído dossistemas.

Existemoutrasdoençasda liderança resultantesda faltade foco.Umlíderorientadoparaarealização,porexemplo,fixa-seematingir

os números à custa da conexão com as pessoas. Esse estilo deliderança tornou-se mais comum nos escalões superiores dasempresas desde a eclosão da crise fiscal.Obter aplausos para essesnúmerospodelevarumlíderaignoraroefeitointerpessoalnegativodesseestilo.TaislíderestêmumfocomíopenoOutro,vendootempogastocomaspessoascomoumainterrupção,nãocomoumachancedeseconectar,motivar,escutareorientar.

Mas vejamos o desequilíbrio inverso. O chefe carismático epopulardeumadivisãoasiáticadeumaindústriamultinacionalsabiaque deveria dedicar mais tempo a pensar em estratégia. Masdescobriu que seu coração não estava naquilo. O que ele adoravafazererasemisturaraosseusfuncionáriosnochãodafábrica,ondecomeçara sua própria carreira. Seu foco no Outro eradesproporcional. A intervenção de um coach executivo ajudou aacertarsuasprioridades,ampliandoseufocoExterno.OFUTURODOFOCO

Existem sinais claros de que a própria capacidade de se concentrarvem sendo solapada atualmente. Quem conhece um adolescenteconstata que a geração do novo milênio é viciada em tecnologia,comomensagens de texto (que substituíram as ligações telefônicascomomodopreferidodesemanteremcontato).Nanovaregrasocial,ignorar as pessoas em torno, fixando-se numdispositivo eletrônico,tornou-seanorma,enãoumsinaldeindelicadeza.

Osprofessoresmecontamqueé frequentequemuitosalunosdeensino médio e superior mantenham notebooks em suas carteirasduranteasaulas—ostensivamenteparatomarnotas,masnaverdadepara jogar, trocar e-mails, entrar no Facebook e outras atividadesdigitais semelhantes. Ao mesmo tempo, os professores dizem quemaisestudantesdoquenopassadotêmdificuldadeemmanterofoconumanarrativacomplexa.Issopodepressagiarumageraçãofuturade

trabalhadores com dificuldades em entender ideias intricadas e emprestar atenção por períodos prolongados — o pensamentoconvencionalnoscírculosdemídiajáé“deixecurto”.

Oscircuitosneuraisdaatençãoganhamformaduranteainfânciaea adolescência. Períodos sustentados de plena concentraçãofortalecem esses circuitos. A distração crônica solapa o controlecognitivo. Também estão ameaçadas a consciência interna, quepermite a autogestão eficaz na vida, e a empatia, que permitesintonizarmoscomasoutraspessoasecoordenarmosoquefazemos.

Oconjuntodehabilidadesda inteligênciaemocional, tãovitalaosucessoemqualquercampoeessencialàliderança,começanoâmagoda vida. Aprendemos com nossos pais, familiares, amigos,professores e colegas de trabalho — se prestarmos atenção neles.Qualquerinteraçãopoderenderumaououtraliçãonesseconjuntodehabilidades da vida, ou ao menos aumentar nossa habilidade deempatia. Quanto mais tempo nossos jovens passarem se isolando,fitando uma tela digital, menos oportunidades terão para talaprendizado.

Meumedo é que, conforme essas gerações ocupem seus lugaresnasorganizaçõesestando—emteoria—preparadosparaoscargosde liderança, falte aos profissionais a base fundamental em foco einteligência emocional de que precisarão. Isso significa que asorganizaçõestalvezprecisemcriarcursoscorretivosdeconcentraçãoquereforcemashabilidadesdaspessoas.

Uma solução emergente usa o amor dos jovens pelos jogoseletrônicosparaensinarhabilidadesdeatenção.NaUniversidadedeWisconsin, por exemplo, neurocientistas cognitivos se uniram adesignersdigitaisparadesenvolveremumjogoondemanteracalmaeaconcentraçãoéumaestratégiavitoriosa.

Outra abordagem ensina às crianças os fundamentos daconcentração em uma atividade de grupo diária de cinco ou dez

minutosemquesimplesmenteobservamsuasbarrigasindoparacimae para baixo enquanto respiram.Algo simples, sem dúvida—masesseexercíciomentaldiárioparecefortaleceroscircuitosdocontrolecognitivo que preparam os cérebros jovens para o aprendizado(funciona para adultos também). Vi salas de aula em escolas dosbairroscarentesondeaatmosferaconcentradasurteefeitoeosalunosaprendemmelhor.

Muitas escolas atuais incluem cursos de “aprendizadosocial/emocional”, que ensinam os fundamentos da inteligênciaemocional,comoautoconsciênciaeempatia, integradosaocurrículoescolarpadrãodojardimdeinfânciaatéoensinomédio.Umameta-análise dos estudos, incluindo um total demais de 270mil alunos,mostrou que os cursos levaram a quedas substanciais noscomportamentos antissociais, aumento na cooperação e gosto pelaescola — e um aumento de 11 por cento nas avaliações dorendimentoescolar.

Esses jovens incluemnossos líderesdofuturo.Seasescolas lhesensinamashabilidadesdeconcentraçãodequeprecisarãoparasuasvidasecarreiras,asempresasnãoprecisarãosepreocupartantocomo aprimoramento do foco quando se tornarem funcionários. Pensenissocomotreinamentoparaliderança.

Pós-escritoOriginalmentepublicadoemhbr.orgeLinkedIn.com

PARAFORTALECERSEUINTERVALODEATENÇÃO,PAREDESOBRECARREGÁ-LO

hbr.org—28denovembrode2013A Iditarod, corrida de trenós puxados por cães, cobre 1.770quilômetros de gelo ártico e dura mais de uma semana. Aestratégia-padrão dos condutores de trenós era correr 12 horasseguidas,depoisdescansaroutras12.Ouvocêcorriaodiatodoedescansavadenoite,oudescansavadediaecorriaanoitetoda.

Tudo issomudou por causa deSusanButcher, a auxiliar deumveterinárioatentaaoslimitesbiológicosdeseuscães.Elaostreinouparacorrerememperíodosdequatroaseishoras,depoisdescansaremomesmo intervalodehoras, correndonesse ritmode noite e de dia. Ela e seus cães venceram a corrida quatrovezes.

Susan Butcher treinou seus cães como os grandes atletastreinam namaioria dos esportes: um esforço intenso por umasquatrohoras—edepoisdescanso.Essaéamelhorrotinaparaocorpoalcançarodesempenhomáximo.

Anders Ericcson, um psicólogo da Universidade da Flóridaque estuda pessoas de máximo desempenho, descobriu quecompetidores de nível internacional, de levantadores de peso apianistas, limitam a parte árdua de sua rotina de treino aomáximodeumasquatrohoraspordia.Odescanso fazpartede

seu regime de treinamento, para restaurar a energia física emental.Elesseforçamaomáximo,massemultrapassá-lo.

Esse ciclo trabalho-descanso-trabalho-descanso também seaplica a ajudar nosso cérebro a se concentrar ao máximo notrabalho.No local de trabalho, o foco concentradopermite queusemos nossas habilidades em seu pico. Pesquisadores daUniversidade de Chicago descobriram, por exemplo, que nosmomentos emque as pessoas atingem seunívelmáximo, estãocompletamenteabsorvidaspelatarefaàfrente,sejaumacirurgiacerebraloumarcarumacestadetrêspontosnobasquete.

O desempenho máximo requer foco total, e sustentar aatenção focalizada consome energia—mais tecnicamente, seucérebroexaureseucombustível,aglicose.Semdescanso,nossoscérebrosficammaisesgotados.Ossinaisdocérebroficandodetanque vazio incluem, por exemplo, a dispersividade,irritabilidade, fadiga e estar no Facebook quando deveria estarfazendoseutrabalho.

Umareaçãorazoávelaissoéraranosexecutivosatuais:fazerum intervalo.Com frequência tentamos“continuar avançando”,mas não existe uma reserva de energiamágica aguardando pornós— nosso desempenho tende a se deteriorar lentamente secontinuarmosforçandoabarraatravésdodia.

Odeclíniodaeficiênciacognitivaaoultrapassarmosasnossasreservas— bem documentado em laboratórios de pesquisa—manifesta-senodiadeumexecutivocomoumnívelcrescentedeerros, esquecimentos e brancosmomentâneos. Nas palavras deum executivo: “Quando percebo que minha mente esteve emoutro lugar durante uma reunião, pergunto-me quaisoportunidadesperdiali.”

Dadas as altas expectativas sobre os executivos, talvez sejacompreensível que alguns tenham recorrido a substâncias que

melhoram o desempenho. Um advogado que diariamente tomaumremédioparatranstornododéficitdeatenção(dequeelenãosofre)confidenciouaoseumédico:“Seeunãotomasseisso,nãoconseguirialeroscontratos.”

Mas existem outros meios — legais e saudáveis — queajudam a aumentar nossa atenção para enfrentarmos asexigências contínuas do dia atarefado de um executivo:meditação. Da perspectiva da ciência cognitiva, todos osmétodos demeditação sãométodos para treinar a atenção.Ummétodocadavezmaispopularparaaumentaropoderdeatençãodoscircuitoscerebraiséa“atençãoplena”,oumindfulness,ummétodo de meditação extraído de um sistema de crençasreligiosas.

Aneurociênciaportrásdaatençãoplenadependedoconceitode “neuroplasticidade”. O cérebro muda com a experiênciarepetida, à medida que alguns circuitos se fortalecem e outrosdefinham.

Aatençãoéummúsculomentalepodeserfortalecidacomapráticacerta.Oexercíciobásicoparaaumentaraconcentraçãonaacademia de ginástica mental: dirija seu foco para um alvoescolhido, como sua respiração. Quando ele se afastar (e issoocorrerá),notequesuamentedivagou.Issorequeratençãoplena,a habilidade de observar nossos pensamentos sem sermosenvolvidosneles.

Depois tragasuaatençãodevoltaà sua respiração.Esseéoequivalente mental ao levantamento de peso. Pesquisadores daEmoryUniversity informamque esse exercício simples de fatofortaleceaconectividadenoscircuitosdaconcentração.

Existe ainda outra opção. Podemos chamá-la de SoluçãoLatina.

EstiveemBarcelonarecentemente,ondenahoradoalmoçoamaioria das lojas e empresas fecha as portas para que osfuncionáriospossamirparacasa,comerumaboarefeição—esepossíveltirarumasoneca.Mesmoumbreverepousonomeiodatarderecarregaocérebroparaorestododia.

TRÊSSOLUÇÕESRÁPIDASPARAAMENTEDIVAGANTE

linkedIn.com—25desetembrode2013Acontececomtodosnós:vocêestátentandorealizarumatarefaimportante e subitamente percebe que por algum tempo esteveperdidonumdevaneiosobrealgototalmentediferente.Vocênãosabequando suamente saiudos trilhos,nemporquanto tempoandoudesencaminhada.

Nossasmentesdivagam,emmédia,50porcentodotempo.Ataxaexatavariaenormemente.QuandopesquisadoresdeHarvardpediramque2.250pessoasinformassemoqueestavamfazendoeemqueestavampensandoempontosaleatóriosdeseusdias,asdefasagensfazer-pensarvariaramamplamente.

Masamaiordefasagemfoiduranteotrabalho:adivagaçãoéepidêmica no emprego. Mas podemos tomar medidas que nosajudarão a permanecer concentrados mais tempo quandoprecisamos.

1.Administresuastentações.Muitasdasdistraçõesquenosdesviamdenosso trabalhosãodigitais:Twitter,e-mailseafins.Diversos aplicativos podem bloquear essas tentações adivagarmos. O Chrome tem dois aplicativos grátis que fazemisso: o Nanny for Google bloqueia sites que você poderia ser

tentado a visitar, pelo período que você decidir; o StayFocusdlimitaaquantidadedetempo(tambémfixadaporvocê)quevocêpodededicaràsuacaixadeentrada,aoFacebookouoquemaispossaseduzi-lo.

2.Monitoresuamenteereflita.Observarondefoipararsuamente—checandooTwitter,porexemplo,emvezdeterminaraquele relatório — lhe dá a chance de refletir: “minha mentedivagou de novo”. Este pensamento desvia sua mente de suadivagação e ativa circuitos do cérebro que podem ajudar suaatençãoaselibertarevoltaraotrabalho.

3. Pratique uma sessão diária de atenção plena. Esteexercício pode ser tão simples quanto observar sua respiração,notandoquandosuamentedivagou,abandonandoopensamentodivagantee trazendo-adevoltaàrespiração.Essesmovimentosda mente são como uma malhação mental, o equivalente aolevantamento repetitivo de halteres: cada exercício fortalece omúsculoumpoucomais.Naatençãoplena,oqueficamaisfortesãooscircuitosdocérebroparanotarquandosuamentedivagou,abandonar a divagação e retornar ao seu foco escolhido. E éexatamente disso que precisamos durante aquela tarefaimportanteemqueestamostrabalhando.

Nãoapenasinteligente,massábio

Porquegrandeslíderesprecisamterumfocoquevaialémdesuasorganizações

PublicadooriginalmentenaTheFocusMagazinedeEgonZehnder,dezembrode2013

Lembro-me do exato momento em que Paul Polman ingressou nopanteão dos líderes que tanto admiro. Estávamos juntos num painel doFórumEconômicoMundialdeDavos,ePaul,CEOdaUnilever,descreviaaestratégiadesustentabilidadedesuaempresa.Oquemeseduziunãofoiametadaempresadereduzirsuapegadadecarbono—pormaislouváveisque sejam essas metas, são ingredientes comuns nas estratégiascorporativas de sustentabilidade. Mas Paul passou a anunciar que suaempresaseesforçariaporobtersuasmatérias-primasdeumanovaredede500milpequenosfazendeirosdospaísesemdesenvolvimento.Foiaquiloquemeseduziu.

Cercade85porcentodasfazendasnomundointeirosãoclassificadascomo pequenas propriedades. O Banco Mundial considera o apoio àagricultura em pequena escala a forma mais eficaz de estimular odesenvolvimentoeconômicoemáreasrurais.Nosmercadosemergentes,aagricultura sustenta — direta ou indiretamente — três de cada quatropessoasnasfaixasderendamaisbaixa.

RedesenhardessaformaacadeiadesuprimentosdaUnileverdeixariamaisdinheironascomunidadesagráriaslocais,melhorandoassimasaúdeeaeducaçãodesuascrianças.Comessepensamento,oCEOdaempresahaviaidobemalémdasfronteirasnormaisdecriarvalorparasuaprópriaorganização. A visão estratégica de Paul Polman exemplifica o quedenomino um foco Externo, um dos três tipos de foco que todo lídernecessitahoje:Externo,noOutroeInterno.

COMPETÊNCIASDAINTELIGÊNCIAEMOCIONAL

Os focos Interno e no Outro podem ser vistos em termos decompetênciasdainteligênciaemocional.Osprimeirosdoisdosquatrodomíniosda inteligênciaemocional—autoconsciênciaeautogestão— indicam um foco Interno saudável. Manifestam-se entre líderesexcepcionaisemforçasdeautoconsciênciacomoumaautoconfiançarealista e uma consciência de suas próprias forças e limitações. Aautogestão revela-se no autocontrole emocional (como permanecercalmo e lúcido sob estresse elevado ou recuperar-se delerapidamente), na adaptabilidade e em se manter concentrado aobuscarmetas.

Além disso, uma autoconsciência aguçada ajuda um líder asintonizar com os sinais internos sutis que são a maneira como océrebrocomunicaàmenteoquenossasabedoriadevidadizquantoaumadecisãosobreaqualestamosrefletindo.Essemecanismopareceser a avenida pela qual sentimos no primeiro instante para ondenossos valores norteadores nos guiam. Integridade e noção de éticadependem desse estímulo interno: somente após essa sensaçãopodemospôrnossosvaloresempalavras.

UmfocorobustonoOutro,nomodelodainteligênciaemocional,semanifesta nos líderes como uma empatia perspicaz. Eles sentemcomoos outros pensamomundo—colocando assim as coisas em

termos que estes entendem—e ressoam tambémo sentimento dosoutros. Dessa noção clara dos outros resultam competências derelacionamentocomotrabalhoemequipeecolaboração,persuasãoeinfluência,tratamentodeconflitoseaconselhamento.

Essas “habilidades com as pessoas” sãomais importantes para aliderança do que habilidades puramente cognitivas como fazercálculos. Claudio Fernández-Aráoz, consultor sênior da EgonZehnder International, analisou casos em que contratadosaparentementeexcepcionaisparacargosdenívelexecutivoacabaramsendodispensados.Suaconclusão: foramcontratadospeloexpertisenos negócios e pela inteligência, mas demitidos por falhas nainteligênciaemocional.FORÇASDEUMTERCEIROTIPO

MasalémdofocoInternoenoOutro,acreditoqueos líderesatuaisnecessitamdeforçasemumterceirotipodefoco:oExterno.UmfocoExternopermiteaumlíderdetectaraoperaçãodossistemasmaioresquemoldamodestinodeumaorganização—ouumacomunidade,ousociedade.Elevaialémdesentirmudançasiminentesnosventosda economia e inclui, por exemplo, forças sociais, culturais eambientaisemação.

Quandose tratade identificar líderesemergentes,mesmoquandoainda estão na faculdade, essas três variedades de foco oferecempistas. Pesquisadores constatam que muitas das habilidades quecaracterizam líderes excepcionais começama emergir cedonavida,bemantesdecomeçaremavidaprofissional.Umaconsciênciainternaperspicazpoderia se revelar, por exemplo, emadolescentes atraídospelo trabalho voluntário por uma causamaior do que suas própriaspreocupaçõespessoais,comoomeioambiente.

Outramanifestação poderia ser na autogestão superior em formade um foco obstinado em metas. Pesquisadores chamam essa

capacidade mental de “controle cognitivo”. Muitos estudosconstataram que o controle cognitivo, quandomedido em crianças,prognostica seu sucesso e sua saúde financeira na vida adultamaisfortementedoqueseuQIouariquezadesuafamíliadeorigem.MEIOSHÁBEIS

Uma consciência doOutro aguçada assume a forma de umamaiorempatia, a habilidade de perceber como os outros pensam e sesentem.Sintonizarcomomundointeriordasoutraspessoascriaumaplataformaparaapreocupaçãocomosproblemaseasdoresdelas—em outras palavras, compaixão. Essa consciência social também semanifesta como a habilidade interpessoal vista em líderes de altodesempenho (ouprofessores, apropósito)capazesde seconectaremrapidamente de pessoa para pessoa, ouvirem atentamente einfluenciaremosoutrosparamelhor.Quandoaempatiaehabilidadesocial combinam-se a serviço da compaixão, tornam-se o que ostibetanoschamamde“meioshábeis”,eficáciaquefazobem.

E um foco no Outro precoce pode surgir em crianças eadolescentesfascinadospelossistemasnaturais,tentandopelaprópriainiciativa(enãocomoumatarefaescolar)entenderofuncionamentoda natureza. Também pode se manifestar como um fascínio porciência, tecnologia, engenharia e matemática. Jovens que adoramaprender como as coisas funcionam estão expressando umareceptividadenaturalaopensamentosistêmico.

Contudo,quandosetratadeumfocoExterno—quenospermitemonitorarmosossistemasmaioresquemoldamorganizações,vidas,sociedadeeplaneta—tocamosnumdomínionoqualasabedoriadeuma geração precisa ser transmitida à próxima. Isso se tornouparticularmenteverdadeironatransmissãodeconhecimentocríticoàsobrevivênciadanossaespécie.

Essatransmissãofracassoudeváriasformascruciais.Enquantoasculturas nativas sempre estiveram fortemente sintonizadas com ofuncionamento de seus ecossistemas locais para sobreviverem,podemos passar pela vida moderna ignorando as maneiras comonossasdecisõeslocaispodemprejudicarnãoapenasomeioambientepróximo,mastambémosdistantesouinvisíveis.ODILEMADOANTROPOCENO

Talvezacrisesistêmicamaisgravedenossaépocapasseemgrandeparte despercebida: o dilema do Antropoceno. Ingressamos na eraantropocena com a Revolução Industrial. Desde então, os sistemashumanos para transporte, energia, construção, indústria e comérciovêmpaulatinamentedeteriorandoopunhadodesistemasglobaisquesustentamavidaemnossoplaneta.

Embora o papel do carbono na mudança climática tenha sido omais visível desses impactos sistêmicos, muitos outros — doescoamentode fertilizantesàbasede fósforocriandopontosmortosnas águas do mundo ao aumento de toxinas, como disruptoresendócrinos e carcinógenos, nos tecidos humanos— são em grandeparteimprevistos.

Líderes empresariais que exigemmais transparência sobre essesimpactos em suas próprias operações e através de sua cadeia desuprimentos, e que tomam decisões que reduzem suas pegadasecológicas,exibemumaconsciênciasistêmicaexcepcional.OfoconoOutro permite que operem de formas que vão além da lógicaeconômicaapenase lancemmãodeumcálculomaiscomplexoqueequilibraretornofinanceirocombem-estarpúblico.

O mundo da liderança prestou muita atenção ao cultivo e àidentificaçãodas habilidadesquepermitemaumexecutivonavegarpor uma organização formulando estratégias inteligentes, executarmetas estratégicas e enfrentarosproblemasdodia.Masprecisamos

de mais líderes com uma visão ampla que não se acomodem àscondições existentes, mas vejam o que poderiam se tornar, e seesforcempormudá-las.VISAROBEMMAIOR

Nossa época exige líderes que sejam não apenas inteligentes, massábios.Líderessábiosformulamestratégiasquevisamobemmaior,não apenas os objetivos de uma organização. Quanto mais nossascomunidades,sociedadeseomundoemgeralescolheremtaislíderes,melhorestaremos.Equantomaishábeisnostornarmosemdetectaropotencialparatalliderançanasgeraçõesmaisjovens—eemajudá-lasacultivaressasqualidades—maispromissorseránossofuturo.

Inspiram-me as palavras de Larry Brilliant, presidente do SkollGlobal Threats Fund, que busca prevenir crises mundiais comopandemiaseaquecimentoglobal.Dizele:“Acivilizaçãodeveriaserjulgadanãoporcomotrataaspessoasmaispróximasdopoder,mascomo tratam aquelasmais distantes do poder— seja em relação araça,religião,sexo,riquezaouclassesocial—bemcomonotempo.”

Segundo minha visão, líderes realmente grandes agem movidosporaspiraçõesalémdasmetasou fronteirasdeumaorganizaçãoouumgrupoeprocuramcurarahumanidadecomoumtodo.PensoemPaul Polman, ou Bill Gates na fase filantrópica de sua carreira, ouMuhammadYunusfundandooBancoGrameen,comomodelos.

Trata-sedelíderesquecaptamadordosimpotentesedopróprioplaneta e buscam reparar tal dano, seja reduzindo as doenças queafligemospobres, aumentandoaviabilidadedecomunidades locaisoucombatendoaprópriapobreza.Eos impactosdesuasestratégiasterão importância no futuro. Líderes sábios implicitamente seguemumamáximaqueouvienunciadapeloDalaiLamanumaconferênciadoMIT sobre sistemas globais. Ele sugeriu que, ao tomarmos umadecisão ou examinarmos uma linha de ação, deveríamos nos

perguntar:Quemsebeneficia?Somentenós,ouumgrupo?Somenteumgrupo,outodos?Esomentenopresente,outambémnofuturo?

Esses líderes mobilizam as paixões das pessoas e promovemorganizaçõesnasquaisotrabalhotemumsignificadomaisprofundo.Os empregos tornam-se um “trabalho bom”, uma combinaçãopoderosa em que as melhores habilidades das pessoas estãoplenamente engajadas, seu foco plenamente imerso e seu trabalhoalinhado com seus valores. Tais locais de trabalho são chamarizespotentesparaapróximageraçãodelíderesnotáveis.

Pós-escritoOriginalmentepublicadoemLinkedIn.com

TRANSTORNODODÉFICITDEATENÇÃOORGANIZACIONAL

2dejaneirode2014Muitoslíderesemgrandesorganizaçõesgerenciamequipesglobais.O grupo pode incluir trabalhadores contratados ou membros daequipe de uma fusão. Interações face a face nem sempre sãopossíveis.Pôrumgrupoemsincroniacomasmetasdoprojetopodeserumdesafio.Comoresultadodesseseoutrosobstáculos,gerentessãomuitasvezesforçadosatrabalharconfiandoqueosprofissionaisagirãocorretamente.

Mas ao longo do caminho, existem transtornos indesejados.Atritos surgem dos constantes prazos não cumpridos, mácomunicação ou orçamentos mal geridos. Os gerentes têmdificuldade para compreender — ou reagir a — erros deprofissionais desatentos. Tais transtornos são o sinal do déficit deatençãoorganizacional.

Oidealéquepessoastrabalhandoemequipeestejamemsintoniamútua.Asequipesdedesempenhomáximotêmgrandeharmoniaecertasnormasparapreservaressaharmonia,taiscomo:

• Estãobemconscientesdasforçasefraquezasmútuas.• Deixam alguém entrar ou sair de um papel conformenecessário.

• Nãopermitemoatritocozinharemfogobaixoatéexplodir.

• Elasoenfrentamantesquesetorneumproblemareal.• Celebramvitóriasesedivertemjuntas.

Issose tornamaisdifícilseaspessoas trabalhamadistância—físicaouemocionalmente.Sevocê tempessoasnaequipequenãose sintonizam, a harmonia diminui.O problema é exacerbado porum relacionamento virtual: pessoas que só trocam e-mails e quenuncaseveempessoalmente.

Existem formas de superar o transtorno do déficit de atençãoorganizacional:

• Encontrar-se pessoalmente. Se possível, reúna todos paraumencontrodeumoudoisdiasforadaempresa.Sevocêconheceaoutrapessoa,podesuperaradistânciacriadapelomundovirtual.

• Os líderes devem orientar a atenção. Osmelhores líderessentem quando e onde mudar o foco coletivo de umaequipe,fazendo-onomomentocerto—porexemplo,paraexplorarumatendênciaemergente.

• Definametasclarasparaosprojetos.Comuniqueàspessoasoqueseesperadelaseporquesuacontribuiçãoimportanoquadromaisamplo.

• Resista à mentalidade do “Nós contra Eles”. Ativamente,procureoobjetivoemcomumentrevocêeaoutrapessoaouequipe.Issoajudaaeliminarqualquerfiltroantagônicoembutidoquevocêtrazaumprojeto.

• Forneça tempo suficiente para a realização do trabalho.Muitos gerentes acreditam que possam estimular acriatividadeimpondoàspessoasprazoscurtíssimos.Trata-sedeummito.Naverdade, emgeral aspessoas sãomaiscriativas quando têm tempo para explorar um problema,refletir noque estão fazendo, coletar informaçõesnovas e

conversar com pessoas que possam ter perspectivasdiferentes,oquepodeserextremamenteútil.

• Desconecte. Distrações tecnológicas podem afetar odesempenhoeacomunicaçãofaceaface.Limiteonúmerodetelasabertasemseucomputador.Desligueseucelularseestiveremcimadoprazo.

OFATORIMPRESCINDÍVELDALIDERANÇA

29desetembrode2013“Gostodeentendercomoaspessoasveemomundo”,umCEOmeconta.“Ésemprediferenteparacadapessoa.Ficofascinadocomoque as pessoas pensam, o que é importante para elas, comoorganizamseumundo.”

Essa curiosidade natural sobre a realidade das outras pessoas,tecnicamentefalando,representaa“empatiacognitiva”,ahabilidadede ver omundopelos olhos dos outros.A empatia cognitiva é dementeparamente,dando-nosumaideiamentaldecomofuncionaopensamento de outra pessoa. É uma dentre três tipos de empatia,cada qual com uma vantagem no local de trabalho e nosrelacionamentosemqualquerlocalemnossasvidas.

Essa formadesintonizarcomoutrapessoa fazmaisdoquedarumacompreensãodesuavisão—ensinacomonoscomunicarmosmelhorcomessapessoa:oquemais importaparaela, seumodelodomundoeatéquaispalavrasusar—ouevitar—aofalarcomela.

E isso compensa em vários aspectos. Gerentes com excelenteempatiacognitiva,porexemplo,obtêmumdesempenhosuperioraoesperadodeseussubordinadosdiretos.Eexecutivosdotadosdessavantagemmentalsaem-sebemquandotransferidosparaumacultura

diferentedesuaprópria—elessãocapazesdecaptarasnormaseregrasdojogodeoutraculturamaisrapidamente.

Mas a empatia emocional, uma segunda variedade, tembenefícios diferentes. Com empatia emocional sentimos o que aoutra pessoa sente numa ligação corpo a corpo instantânea. Essaempatia depende de um músculo da atenção diferente: sintonizarcomossentimentosdeoutrapessoarequerquecaptemosseussinaisfaciais,vocaiseumgrupodeoutrossinaisnãoverbaisdecomosesenteminstanteapósinstante.

Essavariedadedeempatia,comomostramaspesquisas,dependedesintonizarmoscomossinaisemocionaisdenossoprópriocorpo,queautomaticamenteespelhamossentimentosdaoutrapessoa.

Daniel Siegel, psiquiatra daUCLA, chama as áreas do cérebroquecriamessaressonânciadecircuitosdo“nós”.Estarnabolhadeum“nós”comoutrapessoapode indicarquímica,aquelasensaçãodeafinidadequegaranteoêxitodoqueestamosfazendojuntos—sejaemvendas,numareunião,nasaladeaulaouentreumcasal.Odr. Siegel chegou a escrever sobre como fazer isso com umadolescente.

Vemosa terceiravariedade, apreocupaçãoempática, entrar emação sempre que alguém expressa sua atenção por outra pessoa.Esse tipo de empatia participa dos círculos cerebrais do amorparental — é uma conexão de coração para coração. Mas não éinadequadanotrabalho:vocêavêquandoumlíderdeixaclaroqueapoiará as pessoas, que elas podem confiar nele, que estão livrespara correr riscos, sem precisarem manter uma postura defensivasegurademais.

Na sala de aula você vê a preocupação empática quando umprofessor cria uma atmosfera semelhante e os alunos se sentemlivresparadeixaremsuacuriosidadevagarlivremente.

Qualtipodeempatiaumlíder,professor,paioumãedeveriater?Todosostrês.

Créditos

AformaçãodeumlíderPublicadooriginalmentenaHarvardBusinessReview,novembro/dezembrode1998

LiderançaquetrazresultadosPublicadooriginalmentenaHarvardBusinessReview,marçode2000

Liderançaprimordial:opropulsorocultodoótimodesempenhocom Richard Boyatzis e Annie McKee. Publicado originalmente naHarvardBusinessReview,dezembrode2001

Redespertandosuapaixãopelotrabalhocom Richard Boyatzis e Annie McKee. Publicado originalmente naHarvardBusinessReview,abrilde2002

InteligênciasocialeabiologiadaliderançacomRichardBoyatzis. Publicado originalmente naHarvard BusinessReview,setembrode2008

OfocotriplodolíderAdaptadodeFoco:AatençãoeseupapelfundamentalparaosucessodeDanielGoleman(2013)

Nãoapenasinteligente,massábio

Publicado originalmente na The Focus Magazine de Egon Zehnder,dezembrode2013