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Leonardo Nunes Corrêa de Oliveira

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO: Gestão do Relacionamento com o Cliente

Rio de Janeiro, 25 de Setembro de 2006

Leonardo Nunes Corrêa de Oliveira

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO: Gestão do Relacionamento com o Cliente

Trabalho destinado à conclusão do curso de Gestão e Negócios apresentado à Escola de Gestão e Ne-gócios da Universidade do Grande Rio – UNI-GRANRIO, como requisito final para aprovação do curso.

Orientadora: Tânia Furtado

Rio de Janeiro, 25 de Setembro de 2006

3

SUMÁRIO

SUMÁRIO .................................................................................................................................3

I RESUMO ..............................................................................................................................6

II INTRODUÇÃO ..................................................................................................................7

1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................................91

1.1 TEMA: .........................................................................................................................91

1.2 TÍTULO.....................................................................................................................101

1.3 PROBLEMA.............................................................................................................101

1.4 OBJETIVO GERAL: ...............................................................................................101

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ................................................................................101

1.6 JUSTIFICATIVA .....................................................................................................101

1.7 HIPÓTESE................................................................................................................112

1.8 DELIMITAÇÃO.......................................................................................................112

1.9 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ...............................................................112

2 REVISÃO DA LITERATURA....................................................................................123

2.1 A GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ..............................123

2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO............................................................145

2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ....................................................................201

2.4 Processos....................................................................................................................245

2.5 PROJETO .................................................................................................................289

2.6 O SER HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES..........................................................323

3 METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................................367

3.1 TIPO E METODOLOGIA DA PESQUISA ..........................................................367

3.2 INSTRUMENTO UTILIZADO PARA COLETA DE DADOS...........................378

3.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ..............................................................................389

3.4 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA .........................................................................40

4 ESTUDOS DE CASOS.................................................................................................401

4.1 departamento “a” .....................................................................................................401

4.2 departamento “b” .....................................................................................................412

4.3 departamento “c” .....................................................................................................434

4.4 departamento “d” .....................................................................................................445

4.5 conclusão sobre o caso estudado..............................................................................456

5 CONLUSÕES E PROPOSIÇÕES ..............................................................................489

5.1 conclusões ..................................................................................................................489

4

5.2 PROPOSIÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO DE CRM ...............523

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................556

Anexo I – Questionário da Pesquisa .....................................................................................578

5

I RESUMO

Este trabalho tem como objetivo propor a revisão do processo de Atendimento ao Cli-

ente, com o intuito de torná-lo compatível com as práticas da Gestão do Relacionamento com

o Cliente, também conhecido por Customer Relationship Management (CRM), como ferra-

menta para promover as melhorias contínuas dos processos relacionados a clientes, a fim de

aumentar a sua satisfação.

A Gestão do Relacionamento com o Cliente tem sido utilizada pelas empresas como

mola propulsora para revisão de estratégias, políticas e processos que trazem para a empresa

um novo conceito e uma nova maneira de encarar o mercado.

Através de levantamento bibliográfico foram identificados fatores relevantes na estru-

turação do processo de gestão do relacionamento com o cliente, que foram agrupados de for-

ma a proporcionar a formulação de um modelo conceitual.

A pesquisa empírica contou com a participação das áreas comerciais da Empresa, onde

procuramos identificar os aspectos do atual processo de atendimento a clientes praticado pela

Organização.

O resultado encontrado da comparação realizada entre as abordagens teóricas e ao pra-

ticado atualmente, culminou com a identificação da necessidade de se adotar um novo modelo

de processo baseado na gestão do relacionamento com o cliente, que venha preencher as ne-

cessidades da Empresa.

6

II INTRODUÇÃO

O relacionamento das empresas com seus clientes ganhou extrema importância no

mundo dos negócios. Segundo a concepção que sustenta essa idéia, uma empresa que não está

voltada para o seu cliente não é uma empresa moderna, atualizada, e capaz de se manter forte

e atuante no mercado de hoje, que se tornou, de certa forma, violentamente competitivo.

Como fazer uma empresa voltar-se a seus clientes, dando-lhes a atenção que o merca-

do requer, tem sido um verdadeiro desafio para muitas empresas, principalmente aquelas que

por muito tempo mantiveram-se focadas em seus produtos e ignoraram as mudanças ocorridas

no mercado.

Entendemos que as empresa sempre fizeram gestão do relacionamento com seus clien-

tes, ainda que tenha sido de uma forma bastante primitiva.

O que se viu durante muito tempo foi apenas à administração de contratos de consumo sem

levar a fundo às necessidades e expectativas de seus clientes.

Como o mercado mudou e a relação com os clientes também, as empresas têm se deparado

com a necessidade de ir a trás do tempo perdido.

Existem muitas abordagens teóricas em torno deste assunto e identifica-se uma neces-

sidade cada vez mais premente de se aprofundar neste tema. Isso tem sido feito por aquelas

empresas que desejam fazer diferença no mercado.

É imprescindível que as empresas tenham um bom sistema de informações se ela dese-

ja implementar uma solução desta natureza. Solução esta que permita conhecer, identificar os

hábitos e costumes de seus clientes de forma que tenham suas necessidades, não somente al-

cançadas, mas que possam encantá-los a partir da oferta de produtos e serviços de alta quali-

dade.

7

O sistema de informações deve ser estruturado de forma que a empresa possa identifi-

car o seu cliente e lhe permita atendê-lo da forma que o mesmo gostaria.

Para as pequenas empresas, que geralmente têm uma quantidade relativamente peque-

na de clientes, é possível tratar as informações de seus clientes sem a necessidade de um com-

plicado e, até certo ponto, dispendioso sistema de informações. O importante é que os dados

dos clientes estejam tabulados, proporcionando informações para melhor atendê-lo a cada

novo contato com a empresa.

A Gestão do Relacionamento com o Cliente sempre esteve presente na vida das em-

presas. O que se tem percebido é que esta relação é cada vez mais mutável em face da concor-

rência. Daí a necessidade de se olhar para esta ferramenta de gestão com mais cuidado já que

a perda de um cliente pode trazer conseqüências catastróficas para as empresa de um modo

geral.

Para se conquistar um novo cliente é necessário muito esforço da área de vendas e de

toda a organização, sendo responsabilidade de todos a construção do relacionamento com o

mesmo.

O relacionamento com o cliente torna-se possível a partir da tabulação de seus hábitos e cos-

tumes, proporcionando um melhor conhecimento a seu respeito.

Estabelecer um relacionamento com os clientes nas bases deste trabalho é possível pa-

ra pequenas e grandes empresas. É claro que as grandes empresas terão que gastar um pouco

mais de energia e recursos para atingir este fim. A idéia é dar a cada cliente um tratamento

único, personalizado.

Percebemos que o que tem dificultado as grandes empresas no alcance deste objetivo é

a sua estrutura. Em muitos casos o cliente não faz contatos com a mesma pessoa no momento

de externar as suas necessidades. Geralmente um analisa o contrato de fornecimento, um ou-

8

tro faz a cobrança da fatura, um outro trata das reclamações referentes à qualidade, um outro

trata da inovação do produto e assim por diante.

Estes problemas estão com os dias contados, pois o avanço tecnológico atualmente

permite a implantação de um processo de Gestão do Relacionamento com o Cliente. São fer-

ramentas que permitem a formação do perfil de cliente que está à busca dos produtos de uma

determinada empresa mesmo que este o faça por diferentes canais. A solução está em ter um

sistema de informações que permita a visualização das necessidades do cliente em qualquer

ponto da organização.

Tudo isso tem sido possível com o advento da Tecnologia da Informação (TI). É atra-

vés dela que as empresas podem tratar dados referentes a seus clientes e construir o conheci-

mento que lhes permita oferecer um atendimento personalizado.

É bom ressaltar que a TI, bem como o CRM, são apenas ferramentas. É necessário que

a empresa faça a informação fluir através dos canais competentes para que aconteça a tão es-

perada construção do conhecimento relativo a um determinado cliente.

Toda e qualquer empresa tem como objetivo fim tornar-se cada vez mais competitiva,

gerar mais recursos financeiros e isso se alcança através do fornecimento de produtos e servi-

ços com qualidade.

Este trabalho traz um apanhado de conceitos literários envolvendo as práticas de Mar-

keting, Marketing de Relacionamento e tratamento de Informações que sem dúvida auxiliará a

Empresa na implementação de uma solução para a Gestão do Relacionamento com o Cliente.

A indústria gráfica, principalmente no seguimento de produtos que são utilizados co-

mo meio de pagamento, tem se tornado altamente competitiva, onde a busca por produtos

revestidos de qualidade e segurança com preços atraentes tem sido enorme.

Dentro desse contexto sobreviverá aquela que oferecer um diferencial a mais. E esse

diferencial está na busca da fidelidade de seus clientes. Isso não é uma tarefa tão simples de se

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empreender dado ao crescimento tecnológico, equiparando as empresas na questão da quali-

dade, tornando cada vez mais necessário ir a busca daquele cliente potencial que não tem as

suas necessidades preenchidas pelo mercado dado a dificuldade de algumas empresas na im-

plementação de um atendimento personalizado.

1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

1.1 TEMA:

10

“Gestão do Relacionamento com o Cliente”.

1.2 TÍTULO

“CRM - Gestão do Relacionamento com o Cliente”

1.3 PROBLEMA

“Porque implantar uma Solução de Gestão do Relacionamento com o Cliente”

1.4 OBJETIVO GERAL:

“Propor a revisão do Processo de Atendimento ao Cliente da Empresa”.

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Identificar o Referencial Teórico que permita o embasamento do referido

trabalho;

Analisar o Processo de Atendimento a Clientes adotado pela Empresa atu-

almente;

Propor a revisão do Processo de Atendimento ao Cliente para adequá-lo ao

modelo de Gestão do Relacionamento com o Cliente - CRM.

1.6 JUSTIFICATIVA

O presente trabalho trará para o ambiente de negócio da Empresa uma visão da impor-

tância de se ter implantado um processo de Gestão do Relacionamento com o Cliente, apoiado

nos recursos tecnológicos e, como qualquer outro processo complexo, em diversas técnicas

de gestão e coordenação, diversos processos acessórios e, principalmente, o envolvimento de

pessoas.

Este trabalho será de grande importância para a condução de melhorias do Processo de

Atendimento ao Cliente praticado atualmente pela Empresa, pois este estudo foi realizado em

suas dependências.

11

O presente trabalho sugere que a adoção de um processo de gestão do relacionamento

com o cliente pode auxiliar a empresa na busca do aumento da satisfação do cliente, como

meio de se alcançar a sua fidelidade.

Em um mercado altamente competitivo, as empresas procuram com afinco conhecer

cada vez mais os seus clientes. O presente trabalho é uma contribuição à missão, cada vez

mais difícil, de busca das informações relativas a clientes, dispondo-as de forma organizada a

possibilitar a sua utilização como conhecimento que venha proporcionar a ampliação do

negócio e, principalmente, a manutenção daquele já conquistado.

1.7 HIPÓTESE

“Implantar Gestão do Relacionamento com o Cliente – CRM”

1.8 DELIMITAÇÃO

Empresa pública situada no Estado do Rio de Janeiro;

Mercado em abertura após reserva desde sua fundação;

Produto com aplicação muito restrita;

Setor comercial.

1.9 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Coleta de dados através de pesquisa explorativa;

Aplicação de questionário;

Pesquisa em material bibliográfico.

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REVISÃO DA LITERATURA

“Por trás de todo problema existe uma oportunidadebrilhante disfarçada.”

John Gardner

2.1 A GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

O cliente que sempre volta à mesma loja para fazer as suas compras já não existe mais.

Devido aos avanços tecnológicos, muitos fabricantes têm a oportunidade de colocar produtos

nos pontos de vendas com um mesmo padrão, pois a qualidade deixou de ser um problema.

Com isso o cliente não precisa mais comprar num mesmo lugar. Isso trouxe conseqüências

seríssimas para muitos fabricantes, principalmente aqueles focados na produção.

Sendo assim, o comportamento do cliente foi alterado e o que vemos é um público que

anseia por algo além de produtos. Os clientes estão em busca de um melhor atendimento, e

principalmente o relacionamento.

Objetivando solucionar esse problema, o mercado de tecnologia tem oferecido uma sé-

rie de pacotes de software com a promessa de solução para a Gestão do Relacionamento com

o Cliente, porém, ressaltamos que para solucionarmos esse problema é necessário mais do que

programas de computador.

O cliente voltará a realizar novas transações com a empresa dependendo do relacio-

namento que foi construído entre ambos.

De acordo com Mckenna (1991), a empresa precisa desenvolver relacionamentos mu-

tuamente satisfatórios de longo prazo com clientes, fornecedores, distribuidores a fim de ga-

nhar e reter sua preferência e seus negócios no longo prazo. A Gestão do Relacionamento

gerencia as interações entre a empresa e seus clientes. Logo, o que se tem em mente é a ne-

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cessidade de transformar o conhecimento que se tem do cliente em um banco de dados dinâ-

mico que possibilite uma maior interação com ele.

Muitas empresas têm verdadeiros tesouros armazenados em relação a seus clientes,

fornecedores e demais parceiros. A importância está em tornar esses dados em informações

valiosas para a Gestão do Relacionamento com o Cliente.

A fim de se tornarem competitivas as empresa têm desenvolvido estratégias tendo o

cliente como foco principal. Esta prática define o desejo das empresas de construir relaciona-

mentos duradouros com seus clientes. A Gestão do Relacionamento com o cliente é vista co-

mo uma iniciativa para que os esforços empreendidos tornem-se rentáveis não somente para a

empresa, bem como, para seus clientes e parceiros. É preciso compreender que os clientes têm

diferentes motivações para se tornarem clientes. Somente as empresas que compreendem este

fato e, de como os clientes gostariam de se relacionar com ela estarão próximas de atingirem a

fidelidade seus clientes e a lucratividade associada a ela.

O êxito na implantação de soluções de Gestão do Relacionamento com o Cliente está

atrelado à estratégia corporativa da organização e às práticas que precisam ser adotadas com a

solução adotada.

A não observância deste fato pode incorrer apenas na automação do processo de ven-

das e que não trará os benefícios esperados por aqueles que optarem por solução desta nature-

za.

Segundo Kotler (2000), as empresas têm procurado otimizar ao máximo seus limitados

recursos, aproximando-se de seus clientes e criando soluções que satisfaçam melhor as suas

necessidades. Com esse objetivo em mente as empresas passaram a utilizar estratégias criati-

vas de relacionamento e concentram-se em fornecer produtos de alta qualidade e em conquis-

tar a fidelidade de longo prazo de seus clientes.

14

Podemos perceber que esta solução encerra uma necessidade de se criar uma cultura

de aprendizado contínuo.

A empresa deve vender apenas o produto que realmente satisfaça o cliente ao invés de

executar uma venda a qualquer custo, apenas com o intuito de demonstrar a sua grande capa-

cidade de persuasão.

A relação com o cliente não deve ser vista apenas como uma mera transação comercial

e sim, estabelecer com eles uma relação de confiança e reciprocidade de forma que o mesmo

sinta que a empresa quer o seu bem. Sendo assim, o mesmo acreditará que a empresa só lhe

venderá um produto ou serviço adequado às suas necessidades.

O desafio das empresas é desenvolver e implementar um processo de Gestão do Rela-

cionamento com o Cliente para trabalhar as relações com o mesmo nas diversas formas de

contato que ele pode manter com a organização, mantendo-se o mesmo padrão.

2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO

Para compreender o marketing de relacionamento é necessário observar a evolução do

marketing na ótica de Bretzke (1999).

O marketing passou pelo que chamamos de a era do Marketing de Massa, da Segmen-

tação, do Nicho e, a do Cliente.

Na fase do marketing de massa, no período de 50-60, existiu um distanciamento no re-

lacionamento entre fornecedor e cliente. Isso aconteceu devido a um mercado extremamente

carente de produtos. Neste momento os fornecedores apostaram na produção em massa, com

intuito de atingir um maior número de pessoas possível.

O mercado passou pelo que ficou conhecido como a Era da Segmentação, com início

nos anos 70. Os meios de produção haviam evoluído e os produtos já tinham grande qualida-

de. O foco já não podia ser a capacidade de produzir, pois esta não trazia grandes vantagens.

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Foi aí que nasceu a Segmentação, onde as empresas canalizavam seus esforços de marketing

para grupos de clientes mais homogêneos. Vemos na segmentação o início do estabelecimento

do relacionamento com clientes. Nesta forma de atuar as empresas tinham que suprir o mer-

cado com produtos destinados a grupos menores facilitando assim o atendimento com produ-

tos desenhados para atender a grupo de consumidores mais específico.

Nesta época aconteceu que os clientes estavam se tornando mais exigentes e entrar

num mercado onde já havia uma empresa líder era necessário atacar na área onde a mesma

fosse menos competitiva e procurar atender o mais especificamente a este mercado. Essa fase

ficou conhecida como a Era do Marketing de Nicho.

Já nos anos 90, a força do cliente mudou o mercado e os próprios clientes começaram

a ser tratados como clientes individuais, com suas necessidades entendidas e atendidas.

A Era do Cliente se caracteriza pela exigência da individualização no tratamento do

consumidor.

Bretzke (1999), apresenta uma ótima definição para esse aspecto do relacionamento com o

cliente:

“Hoje, os clientes desejam fazer negócios com empresas que ofereçam serviços a-

gregados a seus produtos antes, durante e após a venda. Procuram um relacionamen-

to de longo prazo, em que as necessidades individuais possam ser atendidas não so-

mente hoje, mas também no futuro”.

O marketing de relacionamento tem como objetivo estabelecer relacionamentos mutu-

amente satisfatórios de longo prazo com clientes. O marketing de relacionamento estabelece

sólidas ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes. O resultado final do marketing

de relacionamento consiste na criação do que chamamos de rede de relacionamentos. Isto é,

consiste na empresa e naqueles que a apóiam (seus clientes, empregados, fornecedores, distri-

buidores, revendedores, entre outros).

Segundo James C. Anderson o princípio é simples: “construa uma rede efetiva de rela-

cionamentos com o público interessado e os lucros serão uma conseqüência”.

Ao abordarmos o marketing de relacionamento é necessário falar sobre as necessida-

des do cliente.

As empresas têm maiores chances de saírem bem quando escolhem seus mercados-

alvo com cuidado e preparam programas de marketing customizados. Uma empresa pode i-

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dentificar o seu mercado-alvo, mas falhar em compreender com exatidão as necessidades dos

clientes.

Compreender as necessidades e desejos dos clientes nem sempre é uma tarefa fácil. A

empresa precisa estar preparada para responder às necessidades declaradas e aquelas não de-

claradas. É necessário sair do marketing reativo. Isto é, aquele que se prende em atender ape-

nas às necessidades declaradas.

A empresa precisa ir além de perguntar aos clientes o que eles desejam e partir para o

marketing criativo. É importante descobrir e produzir soluções que os clientes não pediram.

Isso é possível quando a empresa conhece o seu cliente através do relacionamento.

Para entender melhor o marketing de relacionamento com o cliente é importante rever

o processo envolvido na atração e retenção de clientes.

Para uma melhor compreensão do assunto, apresentamos de forma gráfica de se en-

xergar este processo:

Figura 1Fonte: Adaptado de KOTLER, Philip.Administração de Marketing. São Paulo. Prentice Hall, 2000.

Possíveis ClientesSuspects

Clientes PotenciaisProspects

Clientes PotenciaisDesqualificados

Clientes Eventuais

Clientes Regulares

Clientes Preferenciais Clientes Inativos

Associados

Defensores

Parceiros

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Possíveis clientes – Todos aqueles que possivelmente poderão comprar o produto ou

serviço.

A empresa deve trabalhar detalhadamente junto a esses possíveis clientes para deter-

minar quais são os mais prováveis clientes potenciais; são aqueles que têm um forte interesse

pelo produto e pode pagar por ele;

Clientes potenciais desqualificados – São todos que têm algum problema ou não são

lucrativos;

Clientes eventuaisClientes Regulares – São todos os clientes potenciais convertidos

em clientes eventuais e depois, em clientes regulares. Porém, o problema é que ambos podem

continuar a comprar da concorrência. O objetivo é adotar ações que transformem esses clien-

tes em clientes preferenciais.

Os clientes preferenciais são aqueles que a empresa se relaciona excepcionalmente

bem e os conhece. O passo seguinte é transformar esses clientes em associados. Isso implica

em lhes conceder algum benefício pela sua associação. Uma vez conquistados, espera-se que

os mesmos passem à categoria de clientes defensores. Estes são aqueles que recomendam a

empresa e seus produtos e serviços aos outros.

O maior desafio é transformar estes últimos em parceiros, quando os mesmos traba-

lham ativamente em conjunto.

Inevitavelmente alguns clientes se tornarão inativos ou abandonarão a empresa por vá-

rios motivos, até mesmo por insatisfação.

O desafio é reativar os insatisfeitos, com estratégias de reconquistas. Como a empresa

conhece seus nomes e históricos, é freqüentemente mais fácil atrair ex-clientes do que encon-

trar novos.

Quanto uma empresa deve investir para construir a fidelidade de um cliente está diretamente

ligado aos cinco níveis de investimento. Descrevemos a seguir as cinco principais áreas:

a) Marketing básico – O vendedor simplesmente vende o produto;

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b) Marketing reativo – O vendedor vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se ti-

ver dúvidas, comentários ou queixas;

c) Marketing responsável – O vendedor liga para o cliente logo após a venda para verifi-

car se o produto está à altura de suas expectativas. O vendedor também pede ao cliente

quaisquer sugestões que possam ter para a melhoria do produto ou serviço; além disso,

pergunta por quaisquer decepções. Estas informações ajudam a empresa a melhorar

continuamente o seu desempenho;

d) Marketing pró-ativo – O vendedor da empresa entra em contato de tempo em tempo

para falar sobre melhorias de utilização do produto ou novos produtos;

e) Marketing de parceria – A empresa trabalha continuamente em conjunto com o cliente

para descobrir meios de alcançar o melhor desempenho.

A maioria das empresas pratica o marketing básico apenas quando os seus mercados

contêm muitos clientes e sua margem de lucro por unidade é pequena.

Nesse contexto a informação é primordial para que se implemente um processo de re-

lacionamento bem sucedido com o cliente. O tratamento da informação é importante, mas

conhecer o nível tecnológico da empresa e o seu potencial em produzir produtos com qualida-

de e quais os benefícios são repassado aos clientes é de igual importância para a própria em-

presa.

Mackenna (1992), diz que as novas tendências para a primeira década do novo século

estão no desenvolvimento de uma estratégia baseada na primazia do consumidor e na busca

de um envolvimento intenso através do marketing de relacionamento.

Mackenna (1992,6) diz que:

“...o marketing não é uma função, é uma forma de fazer negócios. O marketing não é uma nova campanha de publicidade ou uma promoção deste mês. Tem que ser uma atividade difundida, parte do trabalho de todos, das recepcionistas à presidên-cia. Sua tarefa não é enganar o cliente, nem falsificar a imagem da empresa. É inte-grar o cliente à elaboração do produto e desenvolver um processo sistemático de in-teração que dará firmeza à relação.”

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Mackenna está tentando alertar as empresas para o fato de ser o marketing uma manei-

ra de integrar o cliente ao processo de elaboração do produto. Deve haver um despertamento

para se identificar as necessidades dos clientes, ou seja, aquilo que eles anseiam, como eles

pensam ser o produto e principalmente as características implícitas que não são de tudo co-

nhecidas mas, que farão a diferença se atendidas.

Percebemos que da interação do cliente com o fornecedor surge uma rica fonte de in-

formação para auxiliar no processo de desenvolvimento eou aprimoramento dos produtos.

Julgamos ser de igual importância o estabelecimento de um processo de interação cliente e

fornecedor a fim de proporcionar fidelidade e principalmente solidez à relação.

Tudo que já foi abordado até o momento, relacionado ao processo de Gestão do Rela-

cionamento com o Cliente, leva-nos a uma visão clara da importância da informação e como

esta é veiculada por toda a Organização.

A organização tem a responsabilidade de comunicar de forma clara e precisa alguns

aspectos relacionados a seus clientes, tais como:

a) quem é o cliente

b) onde ele vive

c) porque o cliente compra nesta empresa

d) com que freqüência o cliente compra os produtos e serviços desta empresa

e) como os clientes compram os produtos e serviços desta empresa

Estas questões aqui relacionadas dizem muito pouco de cada cliente que se relaciona com

a empresa. É necessário desdobrar cada questão em função do perfil de cada cliente a fim de

se prestar um atendimento personalizado. Para que tenhamos um processo de Gestão do Rela-

cionamento com o Cliente efetivo é necessário conhecer aquelas pessoas com as quais nos

relacionamos ou, em última análise, transacionamos. É importante coletar os dados, que de

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forma geral se apresentam de forma bruta, tratar os dados brutos segundo um critério e dispor

esta informação de forma que proporcione suporte ao pessoal de marketing ou aquelas pesso-

as da Organização com a atribuição de gerir o Processo de Gestão do Relacionamento com o

Cliente.

A Organização deve dispor de um instrumento que combine a Tecnologia da Informa-

ção, Capacidades Analíticas, Dados de Marketing e Conhecimento de Marketing acessível a

um ou mais interessados com poder de decisão para melhorar as relações com os clientes.

2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Drucker apud Davenport (2000, 19) definem informação como “dados dotados de re-

levância e propósito”.

Os dados isolados possuem pouco ou nenhum valor para tomada de decisões a não ser,

que sejam arranjados de forma intencional com o intuito de se estudar um fenômeno.

Diferenciar dados, da informação e do conhecimento sempre foi uma tarefa desafiado-

ra para o mundo dos negócios. Com o intuito de minimizar essa dificuldade, Davenport apre-

senta uma tabela em que procura diferenciar dado, informação e conhecimento. O estabeleci-

mento das fronteiras que envolvem esses conceitos é altamente positivo para o estabelecimen-

to dos critérios que determinam a qualidade da informação.

Segundo Davenport (2000, 18) essa diferenciação tem a seguinte forma:

Tabela 1 – Características da Informação

DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

Simples observação do estado do mundo;

Facilmente estruturado;

Facilmente obtido por máqui-nas;

Freqüentemente quantificável

Facilmente transferível.

Dados dotados de relevância e propósito;

Requer unidade de análise;

Exige consenso em relação ao significado;

Exige necessariamente a me-diação humana.

Informação valiosa da mente humana;

Inclui reflexão, síntese e con-texto;

De difícil estruturação;

De difícil captura em máqui-nas;

Freqüentemente tácito;

De difícil transferência.

Fonte: Adaptado de DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation: reegineering work through information technology. Boston. Harvard Business School Press, 1993.

21

Para a Gestão do Relacionamento com o Cliente a informação é primordial, pois é a-

través dela que as empresas podem conhecer melhor os seus clientes. A qualidade desta vai

determinar os resultados do processo, onde a falta da qualidade da informação poderá com-

prometer todo o processo decisório.

Toda informação deve passar pelo crivo do usuário final. E esta é uma questão muito

delicada.

Se a informação gerada não tem um destinatário de nada serve. E se esta não obedece

aos critérios estabelecido pelo usuário será totalmente inútil.

O processo administrativo sempre dependeu de informação. O que tem se alterado

constantemente é o tipo de informação necessária para que se possa fazer uma gestão compe-

tente das empresas.

A qualidade da Informação aliada a um Sistema de Informação é um importante supor-

te para o processo de Gestão do Relacionamento com o Cliente.

Dentro dessa questão do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, a TI é de

um papel vital quando falamos de grandes empresas. É através da Tecnologia da Informação

que se é possível armazenar, tratar e analisar dados com velocidade suficiente para atendi-

mento das necessidades do mercado.

Descobrir uma informação depois do tempo em que se deveria tomar uma decisão im-

portante, só vai fazer com que a empresa perceba que poderia ter antecipado a informação e

tê-la utilizado de forma a produzir resultados significativos para a Organização.

Sistemas de informação podem ser definidos como um conjunto de componentes inter-

relacionados que coleta, processa, armazena e distribui informação com a finalidade de dar

suporte à tomada de decisão e controle de uma organização.

Os Sistemas de Informação ganharam grande destaque nas empresas atualmente a pon-

to de não se conceber o estabelecimento de processos fabris sem um sistema que os suportem.

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É importante ressaltar que os sistemas por si só não fazem a gestão do relacionamento com o

cliente. A qualidade dos dados é de vital importância para que esse processo se estabeleça

com eficácia e eficiência. Desta forma é muito importante a escolha do Sistema de Informa-

ção que geram as informações sobre os clientes.

Geralmente as empresas que implementam esse tipo de solução para a Gestão do Rela-

cionamento com o Cliente dão pouca ou nenhuma importância para o Sistema de Informação

que dará suporte ao processo.

É necessário se estabelecer uma estratégia para construção de bancos de dados ligado

às informações pertinentes a cada cliente em particular antes de se optar pelo Sistema de in-

formação que dará suporte ao processo de Gestão do Relacionamento com o Cliente.

O uso racional da informação está calcado principalmente na qualidade da informação

com que se trabalha e não na quantidade.

A quantidade certa de informação para a realização de determinada atividade depende-

rá primordialmente da necessidade e características pessoais do usuário das informações. Em

outras palavras, a quantidade de informação está diretamente ligada à sua utilidade.

A questão da quantidade de informações impacta diretamente a eficácia e a eficiência

do Processo de Gestão do Relacionamento com o Cliente, pois seria necessário despender de

um tempo excessivamente grande para escolher que tipo de informação é relevante para a

tomada de decisões.

Perguntar o porquê de uma informação torna-se tarefa imprescindível para que se tra-

balhe em um ambiente organizado em sem desperdícios, gerando-se relatórios sem qualquer

aplicação ou retorno. Logo, a quantidade de informação que está sendo disponibilizada pode

influenciar positiva ou negativamente os resultados pretendidos.

23

Um outro aspecto a ser levado em consideração em relação à qualidade da informação

é os dados. A informação será tão valiosa quanto aos dados que a gerou. Quanto maior for a

qualidade dos dados tanto melhor será a qualidade da informação.

A qualidade dos dados está diretamente ligada à sua aplicação, uma vez que se pode

medir os custos de não se possuir uma determinada informação ou se possuir, que a mesma

encontre-se desatualizada.

O processo de construção de uma informação dependerá de sua aplicação, variando de

acordo com a sua utilização.

Quando se pretende construir uma informação específica é de vital importância que se

conheça muito bem a finalidade para a qual ela será utilizada.

Sendo assim, a quantidade de informação, a qualidade da informação e que tipo de da-

dos deverão ser coletados e tratados dependerá do tipo de negócio e de sua utilização.

Como a questão é a qualidade da informação e que os dados estão diretamente ligados

a esta questão Wang, Kon & Mandnick (1993) apresentam alguns passos importantes para se

garantir a qualidade dos dados, como matéria-prima da informação. Para eles, prevenir a in-

consistência de dados, relacionadas à integridade dos mesmos e como prevenir que os dados

sejam corrompidos são pontos extremamente importantes para garantir a qualidade dos dados.

Numa visão acadêmica, segundo Wang & Strong (1996), uma informação com quali-

dade deve possuir as características a seguir:

Intrínseca: precisão, credibilidade, reputação e objetividade;

Contextual: valor agregado, relevância, completeza e oportunidade;

Representacional: inteligibilidade, interpretabilidade, representação, concisa e consis-

tente;

Acessível: acessibilidade, facilidade de operação e segurança.

24

A qualidade da informação é um dos aspectos mais relevantes para o presente traba-

lho.

As organizações estão constantemente tomando decisões sejam elas voltadas para o

produto em si ou em relação ao mercado e clientes. A implementação do processo de Gestão

do Relacionamento com os Clientes tem estes como os principais atributos para que se obte-

nha sucesso.

Assim, como a tomada de decisões é extremamente importante, é importante que as in-

formações que subsidiam sejam de igual modo importantes. Isto é, sejam informações reves-

tidas de qualidade.

A tomada de decisões influenciam o resultado das empresas e a tomada de decisões

baseadas em informações ambíguas pode acarretar grandes perdas para as organizações.

Num Processo de Gestão do Relacionamento com o Cliente o conhecimento do cliente

depende fundamentalmente das informações que se tem sobre ele. E o conhecimento do clien-

te está diretamente ligado às informações tabuladas ao longo da convivência com o mesmo.

De tudo que vimos, podemos ressaltar que o conhecimento que se tem do cliente é de

vital importância para a gestão do relacionamento com o cliente e que a qualidade da infor-

mação que construiu tal conhecimento, de um valor sem precedentes.

2.4 PROCESSOS

Processos segundo a definição de Davenport & Short (1990) são um conjunto de tare-

fas relacionadas realizadas para atingir determinado resultado de negócio.

Esses conjuntos de tarefas estão intimamente ligados à gestão das empresas, pois eles

definem como as mesmas irão trabalhar e como as mesmas vão executar todas as suas ativi-

dades.

25

Segundo Hammer (1997) processos sempre dizem respeito a resultados e não ao que é

necessário para produzi-los. A essência de um processo são as suas entradas e suas saídas.

Segundo Nigel, Stuart e Robert (1997), processo é qualquer operação para produzir

bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por

transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para

produzir outputs. Em resumo, a produção de um bem ou serviço envolve um conjunto de re-

cursos de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens ou

serviços.

As figuras a seguir mostram, de uma forma funcional, um modelo de transformação

que pode ser usado para descrever um processo de produção.

Ambiente

Recursos de entrada a se-rem transfor-

madosMateriaisInformaçãoConsumidores

InstalaçãoPessoal

Recursos de entrada de

transformação

Figura 2.

Fonte: Adaptado de SLACK, Niguel. Administração da Produção. São Paulo, 2002.

Recursos de entrada(INPUT)

Processo

de

Transformação

Saída de produto ou serviço

(OUTPUT)

Consumidores

26

Tabela 2 - Operações descritas com processos de Input – Transformação – Output

OPERAÇÃO RECURSOS DE INPUT PROCESSO DE TRANS-FORMAÇÃO

OUTPUT

LINHA AÉREA

AVIÃO PILOTOS E E-

QUIPE DE BOR-DO

EUIPE DE TERRA PASSAGEIROS E

CARGAS

TRANSPORTAR PASSA-GEIROS E CARGAS

PASSAGEIROS E CAR-GAS TRANSPORTADAS

LOJA DE DE-PARTAMEN-

TOS

PRODUTOS À VENDA

EQUIPE DE VEN-DAS

REGISTROS COMPUTADORI-ZADOS

CLIENTES

DISPOR DE BENS FORNECER

CONSELHOS DE COMPRAS

VENDER OS BENS

CONSUMIDORES E PRODUTOS JUNTOS

GRÁFICA

IMPRESSORAS DESENHISTAS PRENSAS PAPEL, TINTA,

ETC

PROJETO GRÁ-FICO

IMPRESSÃO ENCADERNAÇÃO

MATERIAL DESENHADO E IMPRESSO

POLÍCIA

OFICIAIS DE PO-LÍCIA

SISTEMA DE COMPUTADOR

INFORMAÇÃO PÚBLICO (DE-

FENSORES DA JUSTIÇA E CRI-MINOSOS)

PREVINIR CRI-MES

SOLUCIONAR CRIMES

PRENDER CRI-MINOSOS

SOCIEDADE JUSTA

PÚBLICO COM SENTIMENTO DE SEGURANÇA

FABBRICANTE DE COMIDA CONGELADA

COMIDA FRESCA OPERADORES EQUIPAMENTOS

DE PROCESSA-MENTO DE ALI-MENTO

CONGELADORES

PREPARAÇÃO DE COMIDA

CONGELAMENTO DE COMIDA

COMIDA CONGELADA

INFORMAÇÃO

DADOS BRUTOS EQUIPAMENTOS

DE PROCESSA-MENTO

OPERADORES INSTALAÇÕES

TRATAMENTOS DE DA-DOS SEGUNDO UM CRI-TÉRIO

INFORMAÇÃO CONHECIMENTO


27

O que os clientes enxergam de uma empresa não é a forma como ela está organizada,

ou a quantidade de controles, mas sim os produtos ou serviços por ela entregues. Os clientes

fazem contato com as empresas através de seus produtos e serviços.

Para qualquer empresa é muito importante que seus produtos e serviços sejam agente

divulgador de sua qualidade. Porém, o oposto pode acontecer quando se descuida da qualida-

de.

Por esta razão é que os processos que entregam produtos e serviços são tão importan-

tes para as empresas, pois são eles os responsáveis por garantir uma boa ou péssima imagem

da empresa perante seus clientes.

Desse fato depreende-se a necessidade de se investir na qualidade de processos, pois

um processo de qualidade garante a entrega de produtos e serviços com qualidade.

Com o intuito de se garantir a qualidade dos processos para que se garanta a qualidade dos

produtos torna-se necessário à implementação da revisão dos processos da organização, prin-

cipalmente aqueles ligados diretamente ao cliente.

Segue abaixo a sugestão de um Processo Relativo a Clientes na ótica de Nigel, Stuart e

Robert (1997).

Realimentação

Interpretação e Expectativas

Expectativas

Especificação Produto do Produto Serviço Serviço

Figura 3.


Atendimento a ClientesMarketing

Projeto do Pro-dutoServiço ClientesProdução

28

A revisão de processos não é uma tarefa fácil. Esta revisão deve envolver análise de

produtos, procedimentos, processos, percepção do cliente, cultura corporativa, finanças, estru-

tura de negócio e estratégias organizacionais com a finalidade de identificar problemas e defi-

nir soluções.

Quando se decide por trabalhar baseando as atividades de Marketing da empresa nos

conceitos de Gestão do Relacionamento com o Cliente, uma série de alterações é necessária

para que os novos processos tenham a efetividade e a eficácia que se esperam deles.

É importante enfatizar que o êxito da revisão de processo depende muito mais da de-

finição do processo de negócio da organização do que da definição de um processo de Gestão

do Relacionamento com o Cliente.

Para se estabelecer um relacionamento com os clientes, da forma como os conceitos de

CRM pregam, é necessário que a empresa esteja com seu tempo disponível para trabalhar,

entender, e principalmente utilizar as informações de seus clientes.

A revisão de processos torna-se uma grande aliada da filosofia de Gestão do Relacio-

namento com o Cliente, pois a mudança de paradigma dentro da organização é grande, quan-

do se deseja implementar uma solução desta natureza. Principalmente porque altera a maneira

de trabalhar da organização.

A revisão de processos pode mostrar onde estão os maiores problemas dos processos

internos e como os mesmos podem ser otimizados, de forma que a empresa possa trabalhar de

maneira enxuta, liberando seu tempo para as atividades de conhecer e encantar o cliente.

2.5 PROJETO

Projeto é um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final defi-

nido, persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos.

29

Tarefas de grande escala e, portanto complexas, consomem quantidades relativamente

grandes de recursos, gastam muito tempo para completar-se e tipicamente envolvem intera-

ções entre diferentes partes de uma organização.

Para planejar e controlar um projeto, um gerente precisa idealizar um modelo que des-

creva a complexidade do projeto e projeta-lo adiante no tempo para assegurar-se de que o

projeto (seu plano) pode, então, ser usado para checar o progresso à medida que o projeto real

ocorre (controle do projeto).

Segundo Nigel, Stuart & Robert (1997, 512), um projeto deve contemplar os elementos

a seguir:

a) Um objetivo – Um resultado final, uma saída ou um produto definível, que é tipica-

mente definido em termos de custo, quantidade e prazos para o resultado das ativida-

des de projeto;

b) Complexidade – Muitas tarefas diferentes são necessárias aos objetivos de um projeto.

O relacionamento entre todas essas tarefas pode ser complexo, especialmente quando

o número das tarefas no projeto é grande;

c) Unicidade – Um projeto é usualmente único, não um empreendimento repetitivo.

Mesmo os projetos “repetidos” terão diferentes distintivas em termos de recursos e

ambiente real no qual o projeto acontece;

d) Incerteza – Todos os projetos são planejados antes de executados e, portanto, carre-

gam um elemento de risco;

e) Natureza temporária – Os projetos têm um início e um fim definidos. Uma vez que o

objetivo tenha sido alcançado, os recursos são usualmente realocados;

f) Ciclo de vida – Os recursos necessários para um projeto mudam durante o curso do

seu ciclo de vida. Da perspectiva do planejamento e controle é, portanto, necessário

30

dividir o ciclo de vida de um projeto em fases do projeto. Esses elementos servem para

distinguir operações de projetos de outras operações.

O gerenciamento de projetos de sucesso tem alguns pontos que, se não observados,

podem levar um projeto à falhas. São eles:

a) Metas claramente definidas – Incluindo a filosofia ou missão geral do projeto, e

um comprometimento por parte dos membros do grupo de projeto com as metas;

b) Gerente de projetos competente – Um líder de projeto habilidoso que tenha as ne-

cessárias habilidades interpessoais, técnicas e administrativas;

c) Apoio da Administração Superior – É necessário o comprometimento da Adminis-

tração Superior com o projeto que foi comunicado para todas as partes interessa-

das;

d) Membros competentes do grupo de projetos – A seleção e o treinamento dos

membros do grupo de projeto, que, entre si, têm as habilidades necessárias para

apoiar o projeto;

e) Suficiente alocação de recursos – Os recursos, na forma de dinheiro, pessoal, lo-

gística etc. que estão disponíveis para o projeto na quantidade requerida;

f) Canais de comunicação adequados – Disponibilidade de informações suficientes

sobre os objetivos do projeto, o status, as mudanças, as condições organizacionais

e as necessidades dos clientes;

g) Mecanismo de controle – Os mecanismos de controle que existem para monitorar

os eventos reais e reconhecer os desvios do plano;

h) Capacidade de retroalimentação – Todas as partes relacionadas com o projeto são

capazes de rever o status do projeto e de fazer sugestões e correções;

31

i) Respostas a clientes – Todos os usuários potenciais do projeto participam e são

mentidos atualizados sobre o status do projeto;

j) Mecanismo de ataques de problemas – Um sistema ou um conjunto de procedi-

mentos capazes de atacar problemas quando eles surgem, que podem rastreá-los

para trás até suas causas raízes e resolve-los;

k) Continuidade do pessoal de projeto – O envolvimento continuado do pessoal-

chave do projeto ao longo da vida. A rotatividade de pessoal com freqüência pode

dissipar o aprendizado que foi adquirido pela equipe de projeto.

O gerenciamento do projeto pode ser desenvolvido em cinco estágios:

a) Estágio 1 – Compreensão do ambiente do projeto. Fatores internos e externos que

podem influenciar o projeto;

b) Estágio 2 – Definição do projeto. Estabelecimento dos objetivos, do escopo e da

estratégia do projeto;

c) Estágio 3 – Planejamento do projeto. Decisão de como o projeto será executado;

d) Estágio 4 – Execução técnica. Desempenho dos aspectos técnicos do projeto;

e) Estágio 5 – Controle do projeto. Garantia de que o projeto está sendo executado de

acordo com o planejado.

A gestão de projetos é uma disciplina extremamente importante em empresas de

quaisquer naturezas, sempre que se deseja empreender um esforço com objetivo específico e

que se tenha início e final determinados.

Segundo Fischer, Hartman & Ashrafi (2002, 5) uma pesquisa em empresa de alta tec-

nologia mostrou que quando a gestão de projetos é aplicada e seguida, o tempo e o custo po-

dem ser reduzidos em mais de 25% e os lucros cresceriam em até 5%.

32

A implementação de soluções de Gestão do Relacionamento com o Cliente, envolve

certamente o desenvolvimento de um projeto que objetiva como produto final, ter um proces-

so de gestão do relacionamento com o cliente implantado, implementado e trazendo benefí-

cios para a empresa.

2.6 O SER HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Segundo Chiavenato (2003), as organizações são compostas por pessoas e o bom funcio-

namento das mesmas depende de um bom relacionamento entre elas, isto é, o entrosamento é

fundamental para que se construa um ambiente propicio ao alcance dos objetivos da organiza-

ção.

É importante considerar que as organizações não passam de prédios com verdadeiros

amontoados de recursos materiais e tecnológicos que não são capazes de produzir qualquer

resultado por si só.

O alcance dos resultados planejados pelas organizações depende das pessoas que se reú-

nem de modo proposital para criar sinergia que implicará na transformação dos recursos alo-

cados em lucro ou rentabilidade.

À medida que os resultados não são alcançados é necessário redefinir ou reestruturar a

organização. Por esta razão é que as organizações encontram-se em constante mutação.

À medida que uma organização representa o conjunto de pessoas reunidas em grupos

distintos, congregadas sob uma estrutura constituída para se atingir resultados é importante

que o ambiente seja propício às relações de interdependência entre as pessoas da organização.

As pessoas têm diferentes motivações para se associarem a um determinado grupo daí,

cabe aqueles que gerenciam estas pessoas criar um ambiente onde os processos se desenvol-

vam com o fim de atingir os objetivos estabelecidos. Logo, não podemos conceber melhorias

dos processos da organização sem que se crie um ambiente motivador.

33

Não existe uma definição exata para motivação mas, sabe-se que o motivo é tudo aquilo

que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. Para compreendermos o comportamen-

to das pessoas é necessário conhecer as suas motivações.

As pessoas são diferentes uma das outras quanto à motivação: as necessidades variam de

um indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento.

Apesar das diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhan-

te para todas as pessoas.

Chiavenato sugere três suposições inter-relacionadas sobre o comportamento humano: “o

comportamento é causado, o comportamento é motivado e o comportamento é orientado”.

Qualquer que seja o entendimento destas variáveis é possível compreender que estas afetarão

a organização.

As mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação

provocada. A mudança do ambiente das organizações, onde os processos geram resultados,

provocará uma resposta que afetará o comportamento das pessoas e, em última análise, os

resultados da organização.

Encontramos a colocação, no Manual de Gestão de Pessoas e Equipes, que todo processo

de mudança está carregado de uma certa expectação que causa a resistência. O curioso é que,

em certos casos, a resistência não vem da base nem da média gerência mas, das pessoas de

cima. Geralmente as pessoas têm seus objetivos pessoais e quando esses são ameaçados acon-

tece o que ele chama de “crise da mudança”.

Qualquer processo de mudança fica seriamente comprometido se colidir com os objeti-

vos pessoais de alguém com muito poder na organização. Um processo de mudanças sempre

afeta pessoas-chave da organização já que, muito provavelmente, algumas delas perderão seus

postos de trabalho ou empregos.

34

Em função destas variáveis é importante que a alta direção saiba exatamente a onde quer

chegar com as mudanças. Sempre haverá pessoas a favor e outras contra as mudanças imple-

mentadas. Aquelas que são oposição apostarão no insucesso ou na reversão do processo. O

principal argumento da oposição, mesmo quando convencida de que as mudanças são neces-

sárias, sempre diz respeito à inadequação do processo para aquela organização. A chave para

o sucesso em meio ao processo de mudanças é iniciá-lo com base em necessidades reais iden-

tificadas e reconhecidas por todos. As mudanças tornam-se mais fáceis quando se necessita

reverter os resultados do negócio. Quando são inevitáveis. Quando é uma questão de sobrevi-

vência. Não há uma receita para se conduzir um processo de mudanças pois certamente elas

esbarrarão nas pessoas da organização. Embora não exista uma receita, alguns requisitos são

importantes de serem observados quando se empreende algum processo de mudança:

a) É necessário o comprometimento absoluto da liderança;

b) Ter uma visão clara de onde se pretende chegar;

c) Determinação, energia e coragem para implementar as mudanças;

d) Contagiar uma equipe. Ninguém faz mudanças sozinho;

e) Seja rápido. Nunca perca tempo;

f) Preserve o que for valioso. Não atraia a ira das pessoas.

É importante enfatizar que as mudanças são para benefício da organização e isso, in-

clui as pessoas da organização. As mudanças não visão o descarte das pessoas mas sim, o

realinhamento delas com modo de vida, seus sistemas de valores sociais e crenças da organi-

zação. Este alinhamento implicará sem dúvida com a mudança da cultura organizacional.

Para Chiavenato, mudar a cultura organizacional significa sintonizar as atitudes, deci-

sões e ações da empresa aos tempos modernos. Preparar a organização para pensar em termos

de terceiro milênio. A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comporta-

35

mento das pessoas dentro da empresa. É a maneira de ser de cada empresa e de seus partici-

pantes.

Este tema tem muito a ver com o objetivo deste trabalho. Para alinhar a Empresa, no

tocante a solução de Gestão do Relacionamento com o Cliente, é necessário considerar a ins-

talação de um processo de mudança cultural como forma de se enxergar o cliente como obje-

tivo principal dos negócios empreendidos pela organização. E, para que isto seja alcançado

com êxito a organização precisa repensar a sua estratégia em relação ao alcance das necessi-

dades de seus clientes e das pessoas da organização. É fundamental que haja uma perfeita

interação entre as pessoas da organização e seus objetivos com intuito de se atingir o clien-

te.não existe organização sem pessoas e não haverá cliente satisfeito se as pessoas da organi-

zação não estiverem entusiasmadas pela organização. A motivação, o desempenho humano e

a satisfação no trabalho são determinados pela organização.

36

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 TIPO E METODOLOGIA DA PESQUISA

Este trabalho está dividido em duas fases de forma que possa, ao seu final, atingir os

objetivos identificados inicialmente. A primeira fase baseia-se em levantamento e análise dos

dados bibliográficos que objetiva a construção da base teórica que subsidia a pesquisa empíri-

ca que compõe a segunda fase do trabalho.

A primeira fase foi concluída com a redação do capítulo intitulado revisão da literatu-

ra. Esta etapa do trabalho visava subsidiar o estudo de caso, bem como, provocar a curiosida-

de, das pessoas interessadas nas soluções de CRM, em investigar os trabalhos realizados por

outros estudiosos do assunto em questão, de forma a fornecer argumentos que motivassem a

implantação das sugestões contidas neste trabalho.

A segunda etapa desse trabalho está baseada em uma pesquisa de campo. Esta pesqui-

sa tem caráter qualitativo quanto à forma e descritiva quanto aos objetivos.

Segundo Gil (1991), considera-se que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o

sujeito, isto é, um veículo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito

que não pode ser traduzido em números. Trata-se da interpretação dos fenômenos e a atribui-

ção de significados a cada um deles.

Este tipo de pesquisa não requer o uso de métodos e técnicas estatísticos. O ambiente

natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave.

Em linhas gerais a Pesquisa Qualitativa é descritiva. Entenda-se por descritiva a ativi-

dade de descrever as características de determinada população ou fenômeno, ou o estabeleci-

mento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados:

questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de Levantamento.

37

A pesquisa descritiva pode assumir diversas formas, entre as quais se destacam: do-

cumental, de campo, de opinião, de motivação, estudos exploratórios, estudos descritivos, e

estudo de caso (KÖCHE, 1997, p. 125).

Segundo os critérios de classificação de Vergara (1990), o presente trabalho, quanto

aos meios, assume o caráter de pesquisa bibliográfica, pois recorrerá ao material acessível ao

público em geral como livros, artigos, e etc. É documental porque serão utilizados como apoio

os documentos da Empresa, não disponíveis para consulta pública. Trata-se, também, de estu-

do de caso, pois a pesquisa se circunscreve a um setor da Empresa, tendo um caráter de pro-

fundidade e detalhamento, com o fim de proporcionar o conhecimento dos padrões adotados

para o estabelecimento do processo de Atendimento ao Cliente praticado e, seus procedimen-

tos.

A pesquisa qualitativa com natureza descritiva aplica-se a este trabalho, pois o mesmo

objetiva a ampliação dos conhecimentos sobre a implantação de soluções de Gestão do Rela-

cionamento com o Cliente, com toda a complexidade que envolve esse tipo de processo.

Segundo Godoy (1995):

“Quando um estudo é de caráter descritivo e o que se procura é o entendimento do fenômeno como um todo, na sua complexidade, é possível que uma análise qualita-tiva seja a mais indicada”.

3.2 INSTRUMENTO UTILIZADO PARA COLETA DE DADOS

O instrumento utilizado para coleta de dados foi um questionário elaborado com intui-

to de conduzir o entrevistador na busca de fatos que apoiassem esse trabalho.

Nas diferentes áreas, onde foi realizado o levantamento, as perguntas foram conduzi-

das por um único entrevistador, oferecendo, assim, a validade e a confiabilidade aos resulta-

dos esperados.

38

Entenda-se por validade dos dados o quanto à pesquisa é capaz de medir o que se pro-

põe e, confiabilidade o fato de somente um pesquisador ter sido o responsável pela coleta de

todas as informações. Um outro fato que atesta a confiabilidade da pesquisa é que ela foi rea-

lizada de forma presencial, evitando-se com isso, os problemas de interpretação.

As perguntas foram apresentadas de forma clara e foram repetidas sempre que houve

necessidade de uma melhor compreensão dos fatos abordados, não deixando qualquer possibi-

lidade de dificuldade para consecução dos resultados pretendidos.

O questionário foi estruturado de forma que permitisse compreender a forma de se

conduzir o atual processo de “gestão do relacionamento com o cliente” da Empresa.

O desencadeamento das perguntas e a estrutura do questionário tinham como fim dei-

xar claro como as informações referentes a clientes da Empresa são tratadas e veiculadas por

toda a organização, de forma a produzir o conhecimento do cliente necessário para a elabora-

ção de suas estratégias de negócio.

Foram entrevistadas as pessoas ligadas diretamente às áreas comerciais e, de sistemas que dão

o devido suporte ao tratamento dos dados relativos a clientes e produtos da Empresa.

3.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Como todo trabalho de pesquisa este possui suas limitações. Como a análise de conte-

údo está diretamente ligada ao ambiente da Empresa, o seu resultado fica restrito às necessi-

dades das áreas onde o levantamento foi realizado. Logo, este trabalho não se presta para ex-

trapolação para outras empresas, mas sim, para tratar de um problema específico que é a apre-

sentação de uma proposta de revisão do Processo de Atendimento a Cliente com o enfoque

em Gestão do Relacionamento com o Cliente.

O presente trabalho objetiva apresentar os requisitos básicos necessários à implantação

de uma solução de Gestão do Relacionamento com o Cliente e, o mesmo representa o enten-

39

dimento do autor em relação aos dados analisados, em função do método e dos procedimentos

adotados para assegurar a fidelidade das informações.

3.4 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA

Na sua abordagem, o entrevistador teve o cuidado de estabelecer um método que se

encontra descrito a seguir:

a) Os entrevistados foram informados em relação à realização da pesquisa com ante-

cedência através de comunicado interno;

b) A visão geral do projeto de estudo de caso, no âmbito da Empresa, foi externado

durante a realização da pesquisa;

c) O objetivo do trabalho foi comentado com cada entrevistado para que permitisse

um maior envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos;

d) O entrevistador deixou claro para cada entrevistado a forma de abordagem adota-

da;

e) Os questionários forma preenchidos na presença de todos os entrevistados.

40

4 ESTUDOS DE CASOS

Este estudo de caso caracteriza-se por uma pesquisa descritiva, através da aplicação de

um questionário relacionado ao objetivo do estudo em questão. O objetivo do estudo é des-

crever o processo de Atendimento ao Cliente praticado pela Empresa.

Para uma maior compreensão do estudo realizado ressaltamos que foram entrevistados

os gerentes das áreas de Comercialização, responsável pela prospecção de novos clientes e,

Atendimento ao Cliente consolidado, de cada fábrica.

A documentação avaliada está composta das Normas Administrativas, Procedimentos

Operacionais e Instruções de Trabalho. Em nossa investigação constatamos que as normas

tratam da natureza de funcionamento dos órgãos onde o estudo acontece. Já os procedimentos

e instruções de trabalho, apresentam uma descrição mais detalhada dos processos relativos a

clientes, não fornecendo evidências de que os mesmos tratem de um processo de Gestão do

Relacionamento com o Cliente. Esta conclusão está baseada na inexistência de um método

científico para coletar e tratar dados relativos a clientes de forma que se construa o conheci-

mento do cliente necessário ao processo de gestão.

A seguir passamos a relatar os dados coletados a partir das entrevistas realizadas.

4.1 DEPARTAMENTO “A”

O gerente desta área identificou os principais clientes da Empresa que não foram men-

cionados por uma questão de sigilo.

O entrevistado informou que:

Os clientes de produtos não monopolizados representam 44% do fatura-

mento da empresa;

No último ano foram conquistados cerca de trinta novos clientes;

A empresa perdeu dez clientes no último ano;

41

O preço é a principal causa apontada para a perda de clientes;

Não há uma documentação que estabeleça um padrão de Atendimento a

Clientes;

A sua área não realiza atividades de pós-venda de uma forma padronizada;

Os principais clientes são visitados uma vez por ano;

A empresa está desenvolvendo um procedimento para padronizar a avalia-

ção da satisfação do cliente;

Os clientes participam do desenvolvimento de novos produtos e da adapta-

ção dos mesmos através do envio de especificações e modelos. Estes dados são

tratados diretamente pelo sistema informatizado conhecido como PROPCOM;

Não há uma pessoa ou órgão encarregado de repassar informações relativas

às tendências de mercado para os produtos comercializados, que alimentem as

áreas de atendimento ao cliente;

A Empresa não possui uma Política de Comercialização;

Em se tratando de relacionamento com o cliente, o gerente desta área decla-

rou que a empresa deve enxergar com os olhos do cliente, isto é, chegar antes

do cliente quando se trata de manter o foco no cliente;

Não há um procedimento que padronize a forma de se estabelecer à comu-

nicação com o cliente.

4.2 DEPARTAMENTO “B”

O gerente desta área identificou os principais clientes do seu setor não foram mencio-

nados por uma questão de sigilo.


42

Os clientes de produtos não monopolizados de seu setor representam 2% do

faturamento da empresa;

No último ano foram conquistados oito novos clientes;

No momento da entrevista não foi possível identificar o número de clientes

perdidos no último ano;



Clientes;

A sua área não realiza atividades de pós-venda de uma forma padronizada;

Este setor tem por prática visitar seus principais clientes uma vez por ano;

A avaliação da satisfação de seus principais clientes é realizada uma vez

por ano. Estas avaliações normalmente são realizadas por telefone, correspon-

dências ou por meio de visitas;

O cliente participa do projeto de novos produtos e, das adaptações dos

mesmos às suas necessidades por das pesquisas de percepção e pelo envio de

modelos de referência;

A área não recebe informações quanto às tendências do mercado em rela-

ção ao produto comercializado;

O gerente do departamento “B” entende o relacionamento com o cliente

como parceria, onde as necessidades de melhorias podem ser identificadas; é

uma oportunidade de se construir a confiança mútua;

Não há uma prática documentada e padronizada para se estabelecer à co-

municação com os seus principais clientes.

43

4.3 DEPARTAMENTO “C”

O gerente desta área identificou os principais clientes do seu setor, que não foram menciona-

dos por uma questão de sigilo.


Os clientes de produtos não monopolizados de seu setor representam 7% do

faturamento da empresa;

No último ano foram conquistados três novos clientes;

No último ano a empresa perdeu três clientes;



Clientes;

Não há uma forma padronizada para se realizar as atividades de pós-venda;

Não há uma freqüência determinada para se realizar visitas aos clientes;

O seu setor avalia a satisfação do cliente mensalmente de modo informal;

Existem vários canais que permitem a participação dos clientes na elabora-

ção de um novo projeto ou adaptação de um produto às suas necessidades. São

eles: PROPCOM, telefonemas, reuniões, visitas, conferências e troca de docu-

mentos entre as áreas técnicas (modelos);

A sua área se mantém informada em relação às tendências de mercado a-

través de literaturas específicas, pesquisas e participação em oficinas;

O relacionamento com o cliente é entendido como uma oportunidade de se

atender às suas necessidades, isto é, ver adiante e, consolidar novas tendências;



44

4.4 DEPARTAMENTO “D”

O gerente desta área identificou os principais clientes do seu setor, que não foram

mencionados por uma questão de sigilo.


Os clientes de produtos não monopolizados de seu setor representam 1,3%

do faturamento da empresa;

No último ano foram conquistados oito novos clientes;

No último ano a empresa perdeu nove clientes;

O preço e a carga tributária somada às implicações legais foram as causas

apontadas para a perda e a conquista de novos clientes;


Clientes;

Não há uma forma padronizada para se realizar as atividades de pós-venda;

Não há uma freqüência determinada para se realizar visitas aos clientes;

O seu setor não avalia a satisfação do cliente de uma forma sistemática;

Existem vários canais que permitem a participação dos clientes na elabora-

ção de um novo projeto ou adaptação de um produto às suas necessidades. São

eles: telefonemas, reuniões, visitas e troca de documentos entre as áreas técni-

cas (modelos);

A área não recebe informações quanto às tendências do mercado em rela-

ção ao produto comercializado;

O relacionamento com o cliente é entendido como uma via de mão dupla;

45

uma oportunidade para se estabelecer parcerias com intuito de se alinhar os

objetivos entre clientes e fornecedor;



4.5 CONCLUSÃO SOBRE O CASO ESTUDADO

O caso estudado acontece entre quatro áreas da empresa com atribuições de comercia-

lização dos produtos não monopolizados.

Os entrevistados responderam a um mesmo questionário e foram abordados por um

mesmo entrevistador. Das questões formuladas e constantes deste capítulo, podemos atribuir

uma conclusão ao caso estudado.

Foi observado que:

Que a venda de produtos não monopolizados representa cerca de 11% do

faturamento da Empresa e não 44%, como foi declarado inicialmente;

Existe uma divergência de informação acentuada em relação ao percentual

de participação dos clientes de produtos não monopolizados no faturamento da

Empresa, relatado por cada gerente entrevistado;

Existe divergência de informação quanto ao número de clientes conquista-

dos e, perdidos no último ano;

Todos concordam que o preço tem motivado a perda de clientes e apenas

um dos entrevistados abordou a questão da legislação tributária como agente

dificultador da formação de preço com vistas a competição no mercado;

46

Todos concordam que a empresa não tem uma prática documentada e pa-

dronizada para o Processo de Atendimento ao Cliente em relação às atividades

de Pós-venda;

Não existe um padrão determinado e documentado para a realização de vi-

sitas a clientes;

Existe divergência quanto aos métodos e freqüência para se medir a satisfa-

ção do cliente;

Existe divergência quanto à forma adotada para elaboração de um novo

projeto e execução de adaptações dos produtos às necessidades dos clientes.

Em alguns casos o PROPCOM não foi mencionado como ferramenta de supor-

te para alimentar as áreas de projeto;

Nenhum dos entrevistados mencionou o emprego do ERP como ferramenta

auxiliar de seu processo de gestão do relacionamento com o cliente;

Não foi identificada, de forma prática, a disseminação do conhecimento re-

lativo às tendências de mercado, relacionado aos produtos não monopolizados,

dentro da Organização. Apenas um dos entrevistados declarou que procura por

tais informações;

O entendimento do que é Relacionamento com o Cliente precisa ser uni-

formizado;

Todos concordam que não há um método padronizado para se comunicar

com os principais clientes de produtos não monopolizados.

Uma outra conclusão importante é que, além do PROPCOM, que não tem a finalidade

de fazer a gestão do relacionamento com o cliente, foi identificado o uso de planilhas eletrô-

nicas como ferramenta para coletas, tratamento de dados relativos a clientes e disponibilidade

47

de informações com pouca eficiência para a construção do conhecimento relacionado aos

clientes e os produtos por eles consumidos, dificultando a Gestão do Relacionamento com o

Cliente.

Ressaltamos que, embora a busca da fidelidade do cliente tenha sido mencionada no

Planejamento Estratégico da organização, não foi identificado um plano que possibilitasse a

implantação desta por toda a organização, de uma sistemática.

48

5 CONLUSÕES E PROPOSIÇÕES

5.1 CONCLUSÕES

Espera-se que ao final deste trabalho, a análise do Processo de Atendimento ao Cliente

da Empresa, na forma como ele é conduzido atualmente, no âmbito das áreas comerciais, te-

nha permitido que o objetivo principal deste trabalho, enunciado como “Propor a Revisão do

Processo de Atendimento a Clientes”, fosse atingido.

Para se atingir o objetivo do trabalho, conforme descrito no primeiro objetivo específi-

co, procurou-se identificar o Referencial Teórico que permitisse o embasamento e a condução

do estudo empírico. O alcance deste objetivo está expresso no capítulo 2 deste trabalho, sob o

título de Revisão da Literatura.

O segundo objetivo, “Analisar o Processo de Atendimento ao Cliente” praticado atu-

almente foi atingido pela pesquisa realizada e, o resultado apresentado no capítulo 4 deste

trabalho, intitulado “Estudo de Caso”.

É de se esperar que o terceiro objetivo deste trabalho, “Propor a Revisão do Processo

de Atendimento ao Cliente, dando um enfoque em Gestão do Relacionamento com o Cliente”,

seja atingido com as conclusões e sugestões contidas nos itens 5.1 e 5.2 deste capítulo.

Apresentamos a seguir as conclusões identificadas a partir do estudo de caso e o refe-

rencial teórico usado como referência.

A questão principal que é a adoção de uma solução de Gestão do Relacionamento com

o Cliente ou CRM, como também é conhecido este processo, é praticamente uma condição de

permanência no mercado, no caso específico de algumas empresas. As empresas, de um modo

geral, estão conscientes que a manutenção do seu mercado e ampliação do seu Market share,

49

fornecendo produtos e serviços, passa pelo estreitamento de suas relações com seus clientes e

o fornecimento de produtos e serviços personalizados.

A empresa onde foi realizado o estudo de caso está consciente desta necessidade, pois

está trabalhando em busca da certificação do seu Sistema de Gestão da Qualidade com base

nas normas da ABNT Série ISO 9000:2000, que tem enfoque a gestão por processos e a satis-

fação do cliente.

A implantação da filosofia de CRM exige das empresas uma grande disposição para

mudanças. É comum verificar-se alterações acentuadas quando uma empresa decide por uma

solução desta natureza.

Para as empresas mais antigas, que possuem um grande legado, a implantação de solu-

ções de CRM é um desafio maior do que para organizações mais novas no mercado. O maior

problema enfrentado pelas organizações é devido à integração das informações relativas a

clientes entre as áreas envolvidas neste processo.

A implantação de soluções de CRM ocorre, geralmente, a partir da elaboração de um

projeto, cujo objetivo principal seja a adoção dessa nova solução de Gestão do Relacionamen-

to com o Cliente. A elaboração de um projeto é pertinente, pois é necessário que a implanta-

ção de um processo dessa natureza seja conduzida de forma controlada por um gestor separa-

do para esta finalidade. Um outro fator que justificaria a criação de um projeto é a necessidade

de se envolver várias áreas e pessoas da organização por um tempo determinado. Mas, o que

gostaríamos de ressaltar é que implantação deste processo implica na criação de uma solução

customizada, para atender as necessidades da Empresa. Tudo isso demanda tempo e recursos,

sendo necessário que a empresa se programe para partir para a implantação deste novo pro-

cesso.

50

Uma outra conclusão que o estudo realizado nos permite é a necessidade de se imple-

mentar na totalidade a estrutura de sistemas informatizados existentes, tais como: Automação

de Escritórios, Correio Eletrônico, Internet, Intranet, Compartilhamento e Transferência de

Arquivos, ERP – AP6, bem como a modernização prevista pelo Plano Diretor de Informática

– PDI, o upgrade do ERP para o EP7 Master e, a implantação do Sistema de Gestão Empresa-

rial – SIGEM, para apoiar o processo de Gestão do Relacionamento com o Cliente entre ou-

tros processos relativos a condução dos negócios da Organização.

No Estudo de Caso realizado, constatou-se que os dados existem e, como os mesmos

encontram-se pulverizados, devido à estrutura do atual processo, faz-se necessário criar um

ponto de convergência para que os mesmos sejam tratados a fim de gerar a informação e, des-

ta informação, se construir o conhecimento que a organização necessita com relação a seus

clientes. Esta conclusão está alicerçada na inexistência de um processo padronizado e na não

utilização do sistema informatizado, na sua totalidade, para o tratamento dos dados relativos a

clientes e produtos disponibilizado no ERP, que possibilitariam a gestão do conhecimento

relativo ao cliente, conforme discutido no capítulo dedicado a Informação.

Constatou-se, ainda, que a tecnologia necessária para apoiar o processo de Gestão do

Relacionamento com o Cliente existe, porém a mesma é subutilizada, carecendo de treina-

mento da força de trabalho para um total aproveitamento desse recurso, principalmente o cor-

po gerencial por se tratar de uma ferramenta de gestão.

Um outro aspecto importante é a revisão de processos. Ficou claro que é necessário

desenhar e padronizar os processos que suportarão a filosofia de CRM. Entendemos que se

trata de uma questão, até certo ponto, delicada. Mas, dada à evolução do mercado e a necessi-

dade de adequação a esta nova tendência, a Empresa deve levá-la em consideração.

51

A não atenção para esta necessidade pode inviabilizar a implantação da solução de Gestão do

Relacionamento com o Cliente.

A adoção do CRM impõe uma revisão de processos, pois o mesmo é uma filosofia de

trabalho e os processos da Empresa devem estar preparados para suportar este novo conceito.

A empresa deve olhar a revisão de seus processos como uma evolução natural que lhe permi-

tirá, não somente a manutenção do seu mercado, bem como o seu avanço na ampliação da sua

área de atuação. A experiência demonstra que a adoção da solução de CRM implica na revi-

são dos processos, aliada a documentação do mesmo que tem como objetivo consolidação e a

disseminação do aprendizado conquistado. Uma vez que a Empresa encontra-se analisando,

descrevendo e, em alguns setores, revisando seus processos, é importante que o Processo de

Gestão do Relacionamento com o Cliente seja amplamente discutido para que sejam levanta-

dasdefinidas as necessidades relacionadas à identificação dos requisitos dos clientes com o

propósito de aumentar a sua satisfação, relacionar as entradas e saídas do processo, definição

dos itens de verificação e pontos de controles, determinação dos indicadores e a padronização

da documentação relativa ao processo de Gestão do Relacionamento com o Cliente.

Um outro aspecto importante é o fator humano, considerado como crítico para o êxito

de todo e qualquer iniciativa das empresas que caminham nessa direção. Pouco adianta possu-

ir tecnologia de informação, processos bem desenhados, políticas e estratégias bem definidas

e etc, sem o engajamento da força de trabalho, os colaboradores.

Sem um bom relacionamento com as pessoas que compõem a organização será impos-

sível emanar das empresas o que foi chamado de vocação para relacionar-se com as pessoas,

pois é através dos colaboradores que tudo acontece nas empresas, principalmente o relacio-

namento com o cliente.

52

O fator humano é considerado o principal elemento de ligação entre a empresa e o cliente e,

conseqüentemente, o responsável pelo êxito esperado na adoção da solução de CRM.

As pessoas, que representam a organização diante do cliente, precisam estar alinhadas

com as estratégias da empresa. Elas devem ser conhecedoras daquilo que se espera delas. Po-

rem, divulgar de nada adianta se as pessoas não estiverem dispostas a realizar aquilo que se

espera delas.

Um dos principais conceitos do CRM é que o cliente deve estar sempre satisfeito e en-

cantado pela empresa.

Nenhum colaborador conseguirá encantar o cliente se ele não estiver encantado por

sua empresa. Sendo assim, o fator humano é importantíssimo para o alcance dos resultados

planejados, pois este é a essência do processo de CRM.

O desafio é transformar o CRM em gestão do relacionamento com os colaboradores

antes que este venha a se tornar a gestão do relacionamento com o cliente.

5.2 PROPOSIÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO DE CRM

As organizações precisam de alguma finalidade, um porquê de sua existência e do que

ela deseja realizar. Suas metas, seus objetivos e a espécie de ambiente interno que deseja criar

para os participantes, dos quais depende para a consecução de seus fins, precisam estar defi-

nidos. Sem uma boa noção sobre sua finalidade e direção, ela flutuará ao sabor dos ventos.

Em se tratando da Gestão do Relacionamento com o Cliente é necessário que se defina

uma estratégia e um plano para implementação desta estratégia. É imprescindível desenhar o

caminho a ser trilhado em busca da fidelidade do cliente.

53

A definição dessa estratégia orientará a organização de um modo consciente e sistemá-

tico em busca desse objetivo, baseando-se em análises realistas e metódicas de suas condições

e possibilidades de se atingir os objetivos pretendidos.

Após a conclusão deste trabalho é possível tecer algumas propostas que auxiliarão a Empresa

no momento em que a mesma decida por adotar a solução de Gestão do Relacionamento com

o Cliente.

a) Primeiramente é necessário que a empresa determine o porque de se adotar esta solu-

ção;

b) Depois de tomada a decisão, a empresa deve torná-la clara por toda a organização para

então partir para a adoção da mesma;

c) Esta ferramenta deve ser selecionada com a completa participação do pessoal interes-

sado na Gestão do Relacionamento com o Cliente;

d) É muito importante que se faça uma avaliação da base tecnológica existente no mo-

mento de se escolher a ferramenta a ser utilizada;

e) A empresa deve formar um grupo de trabalho para a elaboração de um projeto de im-

plantação dessa ferramenta;

f) O projeto de implantação deve ser gerido e controlado por um gestor de reconhecida

capacidade para se evitar surpresas;

g) É importante que todos estejam cientes que a adoção desta ferramenta pode implicar

em alterações das Estratégias e Políticas da empresa;

h) É importante que esta solução seja implementada passo a passo afim de que a organi-

zação possa visualizar os progressos alcançados;

54

i) A empresa precisa estar preparada para uma provável alteração de sua estrutura co-

mercial e, revisão dos processos existentes, para que os mesmos sejam alinhados com

a nova filosofia de trabalho, o CRM;

j) Não desprezar em momento algum o ser humano dentro de todo esse processo de mu-

danças. Toda mudança gera muitas expectativas e uma certa ansiedade. Será necessá-

rio um cuidado todo especial na preservação do fator humano ao longo da implantação

desse novo processo.

55

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ção, São Paulo, 1999.

57

Anexo I – Questionário da Pesquisa

1. Quais são os seus principais clientes de produtos não monopolizados

2. Quanto representa para o faturamento da Empresa

3. Quantos clientes de produtos não monopolizados foram conquistados no último ano

4. Quantos foram perdidos

5. Quais foram os principais motivos encontrados para a perda de clientes

6. Quais são os documentos utilizados para a realização do atendimento a cliente

7. Como são realizadas as atividades de pós-venda Você tem um método padronizado

para a Organização

8. Com que freqüência você visita seus clientes principais sem que seja para efetuar uma

nova venda

9. Qual foi a última vez que você avaliou a satisfação de seus clientes

10. De que forma os seus clientes participam da adaptação de seus produtos às suas neces-

sidades

11. O seu cliente participa do desenvolvimento do produto desde o início do ciclo de ela-

boração do produto

12. Você tem sido informado por um alto executivo da sua Organização quanto as tendên-

cias do mercado em relação aos produtos de sua área

13. Como você entende o relacionamento com o cliente

14. Você tem um método padronizado para se comunicar com os seus principais clientes

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