LEITURA SOBRE PLANEJAMENTOESTRATGICO - CAPTULO 21 PLANEJAMENTO ESTRATGICOValor, Misso e VisoVALORES So idias fundamentais em torno das quais se constri a organizao. Representa s convices dominantes,as crenas bsicas,aquiloemqueamaioriadas pessoas daorganizaoacredita. Soelementos motivadores quedirecionamas aes das pessoas naorganizao,contribuindo paraaunidadeecoernciado trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro decomportamento de toda a equipe na busca da excelncia. - Aspectos que devem ser sempre considerados: Verificar o comportamento praticado na organizaoFocar em poucos valores (aquilo que realmente o significadoautntico)No existe frmula pronta (cada organizao tem que serautntica nas suas crenas)Deve ser independente do cenrio vigente no ambiente - Questes que devem estar respondidas: O que importante para ns? No que as lideranas da empresa acreditam? - Exemplos de valores: Excelncia, conscincia tica, transparncia, comprometimento social, pluralidade, respeitopelo indivduo,integrao,igualdade,responsabilidade,democracia, cidadania. As crenas e as convices fundamentais daorganizaodevem estruturar-seem torno de algunspoucos valores bsicos: convico de ser a melhor; convico da importncia de seu patrimnio humano; convico da qualidade do servio que presta; convicodacriatividadeedoespritoinovadoresolucionadordeproblemasde suaequipe; comprometer-se com os resultados; valorizar o conhecimento; ter a viso do todo; reduzir gastos; saber tomar decises e resolver problemas; ter senso de urgncia; fazer bem feito.MISSOA misso uma declarao sobre o que a organizao , sobre sua razo de ser. A definiode missoservedecritriogeralparaorientaratomadadedecises, para definir objetivos eauxiliar na escolha das decises estratgicas.necessrioqueamissotenhacerta flexibilidade,afimdeacompanharas mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar amisso da organizao. - Aspectos que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo,tecnologia,escopo-geogrfico,benefciosdemandadosx benefciosoferecidos e crenas e valores dos dirigentes. Ser simples, clara e prtica Gerar foco e inspiraoDe fcil comunicao- Questes que devem estar respondidas: Por que existimos? Quem somos ns? Qual nossa finalidade?Que fazemos para reconhecer, antecipar eresponder s finalidades? Como devemos responder a nossos grupos de influncias? Quais so nossos valores, cultura e filosofia? Que nos faz ser distinto e nico? Comomelhoramosaqualidadedevidados nossos clientes,acionistas efornecedores?No que nos diferenciamos? - Exemplos de misso: Universidade Federal da Bahia AUniversidadeFederaldaBahiatempormissoproduzir,socializareaplicaroconhecimento nos diversos campos do saber, atravs doensino, dapesquisa e da extenso, indissociavelmentearticulados,demodoacontribuirparao desenvolvimentosociale econmicodoPas edoestadodaBahiaepromovera formao de profissionaisqualificados para o mundo do trabalho e capazes de atuar na construo da justia social e dademocracia. Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) Viabilizarsolues paraodesenvolvimentosustentveldoagronegciobrasileiro, pormeio da gerao, adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias em benefcio dasociedade.Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividadesda indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendoprodutos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para odesenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Hospital de Clnicas -SPSalvar vidas. Jornal O GloboInformar e divertir com qualidade e independncia. 3MSolucionar problemas no solucionados de maneira inovadora.

VISO DE FUTURO A viso de futuro define o que a organizao pretende ser no futuro. Ela incorpora as ambies daorganizao e descreve o quadro futuro que a organizao quer atingir. Identifica as aspiraes daorganizao, criando um clima de envolvimento e comprometimento com seu futuro. A definio deonde se pretende chegar permite entender com clareza o que preciso mudar na organizao oucomo ela precisa mudar para que a viso seja concretizada. Uma viso compartilhada une eimpulsiona as pessoas para buscarem seus objetivos, apesar de todas as dificuldades. Umaorganizao sem viso uma organizao sem direo. - Aspectos que devem ser sempre considerados:Mostra o que a empresa quer serou estar em 5 ou 10 ou 20 anosD um sentido prtico e direcionado para a Misso mais concreta que a Misso, servindo como base para a estratgia o slogan para o futuro- Questes que devem estar respondidas: O que queremos ser? - Exemplos de viso de futuro: Universidade Federal de Santa Maria Ser reconhecida como referncia de excelncia noensino, pesquisa e extenso pela comunidade cientficae pela sociedade em geral. Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas daUnio (TCU) Tornar-se referncia internacional em educao e emproduo e disseminao deconhecimento na rea decontrole da Gesto Pblica.Petrobrs A Petrobras ser uma empresa integradade energia com forte presena internacionale lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social eambiental.Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas.3M Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo.Avisodefuturodeverefletiros valorescompartilhados pelaorganizao.O enunciado deveser claro e objetivo, positivo e desafiador; em geral, expresso com verbo no futuro.O enunciado davisodefuturoderesponsabilidadedaliderana.Acada organizao correspondeapenas uma declarao de viso de futuro.Avisodefuturoraramentemuda,estvel.Deve sercapazde,numnico pargrafo, esclarecer qualquer pessoa, de dentro ou de fora daorganizao, sobre o queelapretendefazer.Deve-seevitarqueoseuenunciadoseja genrico,sem identidade prpria, ou seja, aplicvel a qualquer organizao.(Referencial Terico UFV (Universidade Federal de Viosa/MG) CEPET Centralde Experimentao, Pesquisa e Exteno do Tringulo Mineiro)Anlise do Ambiente Empresarial Ambiente o conjunto de todos os fatores, que dentro de um limite especfico, se possa concebercomo tendo alguma influncia sobre a operao do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo.De maneira mais simples, pode-se definir ambiente de um sistema como o conjunto de fatores ouelementos que no pertencem ao sistema, mas: 1 Qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar os fatores externos; e2 Qualquer alterao nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema. Salienta-se que essa segunda situao mais fcil de ocorrer do que a primeira. um processo deconstante investigao das foras que influenciam a organizao. Compreendem uma anlise doambiente interno da organizao, atravs dos pontos fortes epontos fracos,elementos estesparticipantesdeumadinmicasobo controle da organizao. Compreende tambm uma anlisedo ambiente externo organizao,atravs das ameaas eoportunidades consecuoda missoe pertencentes a uma dinmica cuja capacidade de controle da organizao mnima ou noexistente.A anlise da organizao, ante as dinmicas ambientais, constitui o principal recurso parao desenvolvimentodopensamentoestratgico.(Rebolas,Planejamento Estratgico 2007 p.25/26) 2.3. Identificao das oportunidades e ameaas do ambiente empresarial Anlise ExternaOportunidades:soas variveis externas enocontrolveis pelaempresa,que podemcriar condies favorveis paraaempresa,desdequeamesmatenha condies e/ou interesse deusufru-las. Ameaas:soas variveis externas enocontrolveis pelaempresaquepodem criarsituaesdesfavorveis paraamesma.(Rebolas,PlanejamentoEstratgico 2007 p.68) O diagnstico estratgico (como exemplo, de uma instituio de ensino) dever considerar aspectoscomo: - Ambiente externo:aspectos culturais; aspectos sociais, polticos e econmicos; insero na comunidade; evoluo tecnolgica; mercado de trabalho; rea de abrangncia; entidades de classe; desempenho institucional; competitividade; e tendncias do ambiente.

2.4. Pontos fortes e pontos fracos do ambiente empresarial Anlise Interna Pontos Fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para aempresa, em relao a seu ambiente. Pontos Fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvelpara a empresa, em relao a seu ambiente. (Rebolas, Planejamento Estratgico 2007 p.68) Odiagnsticoestratgico(comoexemplo,deumainstituiodeensino)dever consideraraspectos como: - Ambiente interno: cursos oferecidos e novos cursos; pesquisas desenvolvidas; linhas de pesquisa; eficincia do ensino, pesquisa e extenso; sistemas de informao; recursos humanos, materiais e financeiros; tecnologia; estrutura organizacional; e imagem institucional. 2.5. Tendncias Neste tpico abordaremos algumas tendncias atuais de Gesto Empresarial. Qualidade Qualidade pode ser explicada de vrias maneiras. Duas definies de qualidade poderiam ser: a) Todas as propriedades ou caractersticas de um produto ou servio relacionadas a suacapacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas dos que outilizam, isto , dos clientes, sem prejudicar os que so afetados pelo uso do produto ou servio;b) Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer asnecessidades explcitas e implcitas. Otermoentidadeincluiproduto,atividade,processo,organizaooupessoa.No casode umproduto,aqualidadeincluiaaparnciaesttica;adurabilidade;a segurana; aconfiabilidade; a preciso; o desempenho; o custo da sua operao; a facilidade,ascaractersticaseasinformaesadequadas parainstalao,usoe manuteno; a cortesia e a presteza noatendimento ao cliente; a assistncia tcnica eas garantias prestadas pelofabricante;a uniformidadeepadronizaodos produtos colocados a venda; tudo mais que no s o usurio,mas todos os que so afetados pelo produto possam considerar importante para eles ou para asociedade. (Lacombe e Heiborn, Administrao 2003 p.459) Gesto da Qualidade TotalComecemos definindo o que no qualidade total. Qualidade total no um produto perfeito,sem defeitoalgum.QualidadeTotalumsistemadeadministraoque visa aobterqualidade emtodas as reas de atuao.Aqualidade comeacomo projeto, incluindo todas as especificaesdo produto ou servio, passando por todas as etapas deproduoouoperao,aabrangeo atendimentoaocliente,a organizao deve estar voltada para o mercado, e a qualidade do produto um dos objetivos a ser atingido. (Lacombe e Heiborn, Administrao 2003 p.462)Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) Grupodeempregados,geralmentedeummesmonvelfuncionaloureade trabalho,que procuraidentificarproblemasouassuntosrelacionadoscomsua atividade. (Lacombe e Heiborn,Administrao 2003 p.466)Certificados ISO 9000 e ISO 14000 Certificados queatestamqueumprodutopossuiconsistentementepadres de qualidadereconhecidos como excelentes em termos internacionais. Obteno do certificado ISO 9000 declara que a empresa que o possui implantou de formaadequada o sistema de gesto da qualidade total.Agestoambientaleas normas dasrieISO 14000requeremumprocessode transformao na qual a explorao dos recursos e a orientaodos investimentos reforam o ambientede forma a manter e,se possvel,ampliar seu potencial para atender as necessidades humanas. (Lacombe e Heiborn, Administrao 2003 p.466) Benchmarking Benchmarkingumpadrooupontoderefernciaparaacomparaoentre produtos,produtividade, servios e processos. Indica um referencial de liderana. O objetivo costuma serdescobrir como as empresas lderes realizam alguma coisa e tentar imitar ou superar o desempenhodessas empresas.H vrios tipos de Benchmarking: 1-Interno:consistenacomparaoentreoperaes semelhantes daprpria organizao. 2-Competitivo:consistenacomparaocomos melhores doramo,emgeral competidores,de preferncia lideres no mercado. 3-Funcional:consistenacomparaodeprticas eprocessosfuncionais entre empresas, nonecessariamentecompetidoras,umavezquemuitasfunes se repetem em empresas deramo diversos; 4-ProcessoGenrico:consistenacomparaodemtodoseprocessos de trabalho com osde empresas que tm esses processos de forma inovadora, com o objetivo de revelaras melhores prticas.(Lacombee Heiborn, Administrao2003 p.470) Gesto por competncias uma ferramenta de gesto que permite avaliar, gerenciar e maximizar o valor do capitalhumano,atravs do desenvolvimentodascompetncias.Edirecionamento da carreira.Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam uma performancesuperior.