Valor: essa é a premissa básica para começar a desenvolver algo: deixar o cliente definir o que é valor em seu produto. Aparentemente isso parece uma tarefa simples, mas não é. A maioria das organizações e Startups falha ao desenvolver um produto (podemos notar pela quantidade de empresas que vão à falência logo no primeiro ano após iniciar suas atividades), pois acreditam fazer o que o cliente quer. Ainda sobre o conceito de valor é necessário entender que:- Aquilo que ele não está disposto a pagar pelo produto é desperdício e deve ser eliminado.- Assim como os clientes, os produtos precisam estar em constante evolução, por isso, estudos frequentes são válidos a fim de transformar o produto ao longo do tempo.

Fluxo de Valor: identificar quais etapas agrega valor ao produto é o segundo princípio Lean. Aquelas que não agregam valor (desperdício) devem ser eliminadas, reduzindo automaticamente os custos de máquinas, energia, tempo, etc. Para isso deve-se utilizar uma ferramenta chamada Mapeamento de Fluxo de Valor.

Fluxo Contínuo: Depois de identificadas apenas as tarefas que criam valor ao produto, nessa etapa deverá ser criado o fluxo contínuo, ou seja, produzir sem interrupções. A ideia seria atender as necessidades dos clientes com rapidez, com menor tempo para processar os pedidos e baixo estoque. Essa é uma das etapas mais difíceis de atingir com plenitude.

Produção Puxada: Nessa etapa a empresa passa a trabalhar produzindo apenas o que o cliente quer, reduzindo ao máximo o estoque. Dependendo da quantidade de produtos existirá a necessidade em se criar um supermercado de produto acabado, fazendo com que a empresa passe a produzir de forma a repor as unidades vendidas apenas nesse supermercado. Com a produção puxada se elimina a necessidade de descontos e promoções com objetivo de acabar com o estoque dos itens que já foram produzidos e encontram-se parados por determinado período.

Perfeição: É a busca pela melhoria contínua dos processos, pessoas, produtos, etc., com objetivo de agregar valor ao cliente sempre. Empresas como a Toyota buscam problemas diariamente, a fim de melhorar o produto e consequentemente a satisfação do cliente.

MFV

O mapeamento do fluxo de valor ou mapa do fluxo de valor é uma poderosa ferramenta de comunicação e planejamento, além de servir para que as pessoas conheçam detalhadamente seus processos de fabricação. Com ele, se estabelece uma linguagem comum entre os colaboradores iniciando, posteriormente, um processo de melhoria. Definido qual produto da empresa se deseja mapear primeiro, inicia-se o desenho do estado atual a partir da coleta das informações como: tempos, número de pessoas envolvidas em cada processo, etc. O desenho do estado futuro vem na sequência, acompanhado do plano de trabalho e implementação. O objetivo desse plano é fazer com que o estado futuro se torne realidade e o A3 é outra excelente ferramenta o qual pode ser utilizada para apoiar a implementação.

O mapeamento do fluxo de valor (MFV) será um direcionador para as melhorias nos processos responsáveis pela transformação de um produto. Depois de realizado o mapa

do estado atual e estado futuro, você perceberá que muitos processos poderão ser eliminados de sua empresa. Para que esse trabalho dê certo, é importante ressaltar que, deverá ser eleito um (e somente um) gerente do fluxo de valor, ou seja, uma pessoa que tenha o poder necessário para fazer as mudanças acontecerem.

A figura 1 tirada do livro – Aprendendo a enxergar de Mike Rother e John Shook, mostra um exemplo de um mapa do fluxo de valor do estado atual de uma estamparia.

Figura 1 – Exemplo do mapa de fluxo de valor do estado atual

Repare que esta linguagem trás uma série de símbolos, os quais muitos, podem ser novos para você. Entendê-los bem é de extrema importância e mais detalhes podem ser encontrados no livro de Rother e Shook. Você também poderá baixar uma planilha com esses ícones de mapeamento no site do Lean Institute Brasil clicando aqui.

Sob o ponto de vista de TI, sistemas poderiam ser desenvolvidos ou comprados para uma fábrica depois que o MFV do estado futuro tenha sido aprovado. Dessa forma, a empresa terá certeza de que não perderá tempo, recursos e dinheiro desenvolvendo ou adquirindo algo que não agregue tanto valor ao produto e consequentemente, ao cliente.

KAIZEN

É uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor. É também conhecida nas empresas como melhoria contínua. Há dois tipos de Kaizen: O sistêmico ou de fluxo (também conhecido como Kaikaku) e o de processo ou pontual (com objetivo de melhorar algo especificamente no fluxo da produção).

Para manter o processo de melhoria é necessário ter o apoio e envolvimento da liderança, de forma que os operadores sejam reconhecidos pela importância de seu trabalho. O Kaizen é algo que deve ser reconhecido pela empresa como uma maneira de estimular o trabalho em equipe, a fim de resolver os problemas definitivamente.

Normalmente, um dos grandes problemas para as empresas é saber se estão aplicando o Kaizen da maneira certa, ou seja, se estão fazendo as melhorias corretamente. Extremamente ligada ao Kaizen está uma ferramenta chamada Mapeamento de fluxo de valor (apresentada no livro “Aprendendo a enxergar” de John Shook e Mike Rother). Com objetivo de esclarecer como aplicar o Kaizen em uma empresa, nesse livro, Rother e Shook escolhem uma família de produtos e fazem um mapa do estado atual e estado futuro. Dessa forma temos uma visão esclarecedora de onde devemos começar a eliminar os desperdícios.

É muito simples entender que toda empresa possui problemas, mas ir atrás deles constantemente a fim de melhorar a cada dia é uma das características da Toyota. Ela possui uma visão diferenciada em relação ao Kaizen: o processo de melhoria não deve apenas existir em uma empresa porque o mercado está exigindo menores preços, prazos, maior qualidade, etc., mas pelo simples fato de se fazer algo melhor a cada dia, no sentido de crescimento constante. Em outras palavras, essa prática envolve uma mudança no comportamento das pessoas em relação ao seu trabalho, onde a ideia é: “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”.

KANBAN

É comum as pessoas confundirem o Sistema Toyota de Produção (STP) com Kanban. O STP é um meio para fazer produtos, enquanto o Kanban é um meio para suportar o “Just in Time” (método de produção). O Kanban foi inventado por Taiichi Ohno em 1953 e significa “cartão visual”. Ele normalmente é colocado em um envelope retangular de vinil. Ohno o descreve como um nervo autonômico na linha de produção. Os mais importantes tipos de Kanban são: Kanbans de produção (ou ordem de produção) e os de requisição. Segundo Yasuhiro Monden em seu livro Sistema Toyota de Produção: “Um Kanban de Requisição especifica o tipo e a quantidade do produto que o processo subsequente deverá retirar do processo precedente, enquanto que o Kanban de Ordem de Produção especifica o tipo e a quantidade do produto que o processo precedente terá de produzir. O Kanban de Ordem de Produção é frequentemente chamado de Kanban em processo ou simplesmente Kanban de Produção.”. A figura 1 retirada do livro de Yasuhiro mostra um exemplo desses dois tipos de Kanban.

Figura 1. Exemplos de Kanban

Para que o Kanban funcione corretamente, Yasuhiro Monden destaca em seu livro 5 regras:

Regra 1: O processo subsequente deve retirar, no processo precedente, os produtos necessários nas quantidades necessárias e no ponto necessário em tempo.Regra 2: O processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente.Regra 3: Produtos com defeitos não devem ser enviados ao processo subsequente.Regra 4: O número de Kanbans deve ser minimizado.Regra 5: Kanban é usado para adaptar pequenas flutuações na demanda (Alto sincronismo da produção por Kanban).

Na década de 50, não existiam softwares ERP e ainda sim a Toyota conseguia operar com maestria sua produção “Just in Time”. Com o uso desses simples cartões consegue-se gerenciar uma fábrica inteira sem a necessidade de complexos sistemas de computação. Taiichi Ohno ainda destaca que, com o Kanban, os funcionários trabalham

por eles mesmos, sem a necessidade de receberem instruções sobre o que deve ser feito constantemente.

GEMBA

Gemba significa literalmente “local real” ou, como pode ser encontrado em algumas literaturas, “lugar verdadeiro”. Esse termo é similar a expressão Genchi Genbutsu (“Vá Ver”), que por sua vez representa uma atitude. Os funcionários da Toyota são incentivados a todo o momento ir até ao local onde o problema está acontecendo a fim de coletar dados, de forma que possam tomar uma decisão e posteriormente resolvê-lo. Para resolvermos um problema é necessário entendê-lo totalmente e ir até ao local fará com que o funcionário tenha sua própria visão dos fatos que compõem o problema.

Quando recebemos um e-mail ou um relatório sobre determinado problema, essa é a visão de quem o escreveu. Nesse processo, fatos poderão ser ocultos ou perdidos e diversas vezes podem ser cruciais para o melhor entendimento sobre o que está acontecendo. Ir ao Gemba não é uma questão de desconfiança, mas uma questão de objetividade.

Porque ir ao Gemba é tão importante?

Se um problema precisa ser resolvido e é de sua responsabilidade, então nada melhor do que você levantar os fatos e dados e ter sua própria visão do problema. Essa atitude faz toda diferença nas empresas, pois com ela os funcionários, gerentes e diretores resolverão os problemas com rapidez, poupando esforço, tempo, uso de máquinas, etc. Em outras palavras, incentivar todos os funcionários a irem ao Gemba, além de ser uma forma de a empresa resolver problemas mais rapidamente, é também uma maneira de economizar dinheiro.

Em relação ao chão de fábrica, o conceito abrange a ideia de que uma melhoria não poderá ser feita simplesmente em uma mesa de escritório, sem que a pessoa tenha se deslocado e visto onde realmente está o problema. Nesse aspecto concluímos que Gemba é também uma forma de permitir que uma melhoria seja feita efetivamente.

JIDOKA

Jidoka significa autonomação (automação com um toque humano) e é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção. O conceito surgiu com uma máquina de tear auto-ativada inventada por Toyoda Sakichi pouco depois de 1890. Um dispositivo foi inserido na máquina de forma a distinguir condições normais e anormais, consequentemente produtos defeituosos não eram produzidos. Com isso, não era mais necessário possuir um operador vigiando a máquina enquanto ela estava funcionando, apenas sua intervenção caso ela parasse. Dessa forma, um único operador poderia cuidar de várias máquinas e a fábrica operaria com um número reduzido de pessoas, aumentando a eficiência da produção.

Mas esse conceito vai além do que intervir na produção caso ocorra uma falha. O operador poderá parar a produção caso perceba que um problema irá ocorrer. Quando

isso acontece força a todos da empresa a tomar conhecimento do fato e quando um problema é totalmente compreendido a melhoria será possível.

Jidoka está relacionado diretamente ao controle de qualidade. Esse conceito, além de muito importante, mudou a forma como as pessoas trabalham nas empresas. Um trecho retirado do livro Sistema Toyota de Produção de Yasuhiro Monden faz uma citação sobre esse assunto:

“Até 1949, as atividades de controle de qualidade no Japão eram um assunto de inspeções rigorosas executadas por inspetores especializados: um conceito que foi totalmente abandonado nos programas atuais de Controle de Qualidade. Atualmente pouco mais de 5% dos empregados das fábricas japonesas são inspetores, e nas maiores companhias pouco mais de 1%, em contraste com a América e Europa, onde as atividades de Controle de Qualidade raramente são de incumbência do operador de linha, e aproximadamente 10% dos empregados da fábrica são inspetores.”

Outra ideia sobre esse conceito é diminuir o número de inspetores que se localizam fora do processo de manufatura, pois muitas vezes, eles executam inspeções sem adicionar valor, aumentando os custos de produção sem aumentar a produtividade.

SISTEMA PUXADO

Sistema puxado ou produção puxada é fazer o necessário quando necessário, ou seja, reduzir ao máximo o estoque produzindo apenas aquilo que o cliente comprou. Esse método faz parte de um dos pilares do Sistema Toyota de Produção. É uma das mudanças mais difíceis de implementar em uma fábrica pois, para que funcione, todo um sistema deve estar preparado a fim de que o processo flua sem interrupções. Há três formas de sistemas puxados:

1 – Sistema puxado com supermercado: É também conhecido como sistema de reposição. A empresa opera com um estoque mínimo (exatamente como um supermercado). Assim que o cliente compra um produto ele é retirado e um cartão Kanban é liberado a fim de que a fábrica produza outro produto a fim de substituí-lo na “prateleira”.

2 – Sistema puxado sequencial: Pode ser utilizado quando existe uma grande variedade de peças que devem ser armazenadas em um supermercado. Nesse caso o padrão dos pedidos dos clientes precisa ser bem estudado a fim de que as entregas sejam feitas a tempo. Outro ponto importante é que o lead time de produção deve ser extremamente curto (além de ser menor do que o lead time do pedido).

3 – Sistema puxado misto (sequencial com supermercado): Esse sistema utiliza as regras de ambos os sistemas explicados anteriormente e podem trabalhar juntos. Ele pode ser aplicado quando a empresa possui o conceito de Cauda Longa (o qual 80% das vendas são destinadas a no máximo 20% dos produtos).

Explicando simplificadamente o conceito de sistema puxado, quando um cliente faz compra de um produto, a fábrica recebe um pedido e dispara um Kanban de produção (aviso para que a empresa possa produzir). A fábrica fará um e somente um produto novo produto, exatamente como aquele que foi comprado, com objetivo de repor o

estoque mínimo. Dessa maneira não há necessidade de trabalhar com complexas previsões de vendas que frequentemente falham devido a uma série de fatores mercadológicos.