Le Controle de Gestion

G. DAVID - Universit Paris Dauphine


Le contrle au sein dun systme organisationnel estle processus par lequel un lment (une personne,

un groupe, une machine, une institution, une norme)affecte intentionnellement les actions dun autre

lment .

Hofstede G. (1967), The game of budget control, London,Tavistock Publication, p. 11

Dfinition du contrle


La typologie de R. N. Anthony

3 types de dcisions :

Stratgiques

de Gestion

dexcution

3 types de contrles :

Stratgiques

de Gestion

dexcution


Le contrle de gestion est le processus par lequelles dirigeants obtiennent lassurance que les ressourcessont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente

dans la ralisation des objectifs de lorganisation .

Dfinition du contrle de gestion parR. N. Anthony (1965)


Le contrle de gestion est le processus par lequel lesmanagers influencent dautres membres

de lorganisation pour appliquer les stratgies .

Dfinition du contrle de gestion parR. N. Anthony (1988)


Des processus du contrle


ContrleContrlede gestionde gestion

Une construction abstraite.Interface entre :

- contrle stratgique,- contrle oprationnel.

ContrleursContrleursde gestionde gestion

Des acteurs avec des tchesconcrtes.Effets position et disposition.Des concurrents .

Contrle et contrleurs de gestion


Contrle et contrleur

ProducteursProducteurs

AnimateursAnimateurs ConseillersConseillers

ConstructeursConstructeurs

Managers


CHAPITRE I :CHAPITRE I :Approche traditionnelleApproche traditionnelledu contrle de gestiondu contrle de gestion


3 SERIES D HYPOTHESES (BOUQUIN 1994) Les cloisonnements : les centres de

responsabilit

L'articulation du long et du court terme,notamment par le processus de planificationbudgtaire

La "culture du contrat".

Approche traditionnelle du contrle de gestion


II Un processus idUn processus idal de dal de dclinaison desclinaison desstratstratgies dans des structures auxgies dans des structures aux

responsabilitresponsabilits cloisonns cloisonneses


Directions

Centres deresponsabilits

Achats - production - ventes

1

ORIENTATIONS /OBJECTIFS

STRATEGIQUES(planification)

PLANSOPERATIONNELS

BUDGETANNUEL

PLANS DACTIONSANNUELS

Long terme

Court terme

2

Un processus idal de dclinaison des stratgies


Le budget : aboutissement du processus dedclinaison de la stratgie (cole de la planification),

Un support (Bouquin, 2001) : la communication et la coordination, la gestion prvisionnelle, la dlgation et la motivation (contrat).

Paris Dauphine2003/2004



Le processus est critiqu, en particulier car il :

accentue la dimension comptable,

constate tardivement les drives,

est long et coteux (routine, rigidit, sclrose,...),

peut tre gnrateur de comportements pervers

voire non thiques




Le centre de responsabilit...

La pierre angulaire du contrle de gestion,garant du bon dploiement de la stratgie,

est le centre de responsabilit.



On distingue : Les Domaines dActivits Stratgiques Chacun des couples produits-marchs (ou

des triplets produits-marchs-technologies),

Les fonctions spcialises (production,vente, recherche, finance,...),

Les entits lmentaires des fonctions.




Une approche complmentaire distingueles centres :

de cot et de frais,de chiffre d'affaires,de profit,de rentabilit.




Exemple de cloisonnementdes responsabilits :

Directiondes achats Usine

Ecart surprix

Ecart surquantit / volume

Le centre de responsabilit...Un processus idal de dclinaison des stratgies


Les responsabilits sont ainsi cloisonnesverticalement dans des centres de responsabilitet leurs transactions sont valorises par des prix

de cessions internes.




Valorisations des cessions internes

Cots standards (variables ou complets),

Prix de march.

Cots rels.




La planification d entreprise

Dployer rationnellement les objectifs (DPO,DPPO, thorie Z) : calendriers, conventions,

Chaque centre a une vision claire de son rle faceaux objectifs long terme,

Chaque responsable dispose dun rfrentiel pourlaction et la dcision.

SynthSynthsese



Les centres de responsabilit

La DG se concentre sur la stratgie (dlibre).Le Middle management reoit dlgation du court

terme. Lentreprise sorganise en centres de responsabilit(recours souvent au direct costing).

Les divisions peuvent tre organises sous forme decentres de profit autonomes.

Les prix de cession internes permettent de cloisonnerles responsabilits.

SynthSynthsese



IIII Un langage financier dominantUn langage financier dominant


Le langage financier domine le modle traditionnelde contrle de gestion :

GM dans les annes 20

Le retour de lactionnaire dans les annes 90.

Et la rentabilit est :

Un objectif stratgique,

une mesure des performances des

centres de profit ou dinvestissement.

Un langage financier dominant


ROE

ROI

Dclinaison

Arborescences de ratios

=> Rfrence la pyramide Du Pont De Nemours


Return on Equity :

ROE (Return On Equity) =

ROCE + (ROCE taux de charges fi.) * gearing

Effet de levier Bras de levier



Le ROI (Return on investment) a t lindicateur

cl de General Motors (Sloan / Brown) ds lesannes 20 :

Marge / Chiffredaffaires Hors taxe

*

Profitabilit

Bnfice /actifs.

Chiffre daffaires Horstaxe / actifs.

Rotation



Cration de valeur

Une cration de valeur consiste gnrer une rentabilit suprieure la rmunration des apporteurs deressources.



Cration de valeur : l EVA

EVA = (ROCE CMPC) * Capitaux employs

ROCE = Retour sur capitaux employs= Rsultat dexploitation / capitaux employs

CMPC = Cot Moyen Pondr des capitauxCapitaux employs = Valeurs immos + BFR



Valeurs immobilises

BFR

Capitaux propres

Endettement

RESULTAT

RMUNRATIONS

ActionnairesE(Rcp)

PrteursId

CMPC = CP * E(Rcp) + D * IdCP + D

Le cot moyen pondr des capitaux (CMPC)



Exigence de rendement des capitaux propres

Ro : taux dintrt sans risque (obligations du trsor public 10 ans)

Prime de risque : moyenne du march (Rm Ro) *

Rm : taux de rentabilit espr du march

: coefficient de risque systmatique

coefficient de volatilit du titre

E(Rcp) = To + (Rm To) *



Cration ou destruction de valeur

EVA > 0 : cration de valeur

EVA < 0 : destruction de valeur



Calcul de l EVA

LEVA est dclinable selon un continuumpartant dune approche marchsfinanciers jusqu une approche comptable .



Pyramide de management par la valeur


Le retour de lactionnaire

Des effets pervers au contrle budgtaire etpar la rentabilit (identifis trs tt, exemple lalittrature des annes 50 60)

Un retour en force de ce contrle financierdans les annes 90 Indicateur emblmatique : lEVAProblmatique du gouvernement dentreprise



Le gouvernement dentreprise

Dfinition : ensemble des mcanismesorganisationnels qui ont pour effet dedlimiter les pouvoirs et dinfluencer lesdcisions des dirigeants, autrement dit, quigouvernent leur conduite et dfinissentleur espace discrtionnaire (Charreaux,1997, p. 1)





Des rapports publis : dans les pays anglo-saxons (Cadbury ;

Greenbury ; Hampel).

en France (AFEP/CNPF ; Marini ; AFEP /MEDEF ; loi NRE ).

Fonds de pensions / comits (audit,)




Thorie de lagence

- Des relations contractuelles,

- mandants (actionnaires),

- mandataires (dirigeants).




Le contrle de gestion est unecomposante cl de la matrise de lacration de valeur pour lactionnaire(Bouquin, 2001).


SynthSynthsese


Cohrence entre :

Des objectifs financiers

Une structure en centres de profit, de cots,...

Des contrles financiers (indicateurs, contrlebudgtaire,)

=> Modle traditionnel de contrle de gestion

SynthSynthsese



IIIIII Conclusion du chapitre :Conclusion du chapitre :des traits culturels appuydes traits culturels appuyss

par des outilspar des outilset des systet des systmes dmes dinformations comptablesinformations comptables


La "culture du contrat

Lindividu se sent motiv par le contrat. Le systme dinformation permet la surveillance

laide dun reporting serr.

Les rsultats deviennent transparents .Les managers sont intresss aux rsultats de leur

entit (primes variables,).

Conclusion du chapitre


Systme d information comptable (financireet de gestion), de reporting,...

Apports de Taylor (transparence, .)


Des outils et des systDes outils et des systmes dmes dinformationsinformationscomptablescomptables


Lenjeu est avant tout dinciter les managers

agir sur les causes de drives ventuelles

et de relier les indicateurs une

responsabilit.



Les oprationnels doivent ragir avant la

constatation des carts budgtaires, partir

de donnes physiques (TDB) par exemple.



CHAPITRE II : Complexification duCHAPITRE II : Complexification duprocessus de contrle de gestionprocessus de contrle de gestion


Ecoles normatives vs coles de la comprhension

Stratgies dlibres vs stratgies mergentes

Un modle ou des modles ?

Des principes de cohrence

Une recherche de coherence


IVIV LLlaboration et la dlaboration et la dclinaison de laclinaison de lastratstratgiegie

VV La gestion des processusLa gestion des processus

VIVI La culture, le pouvoir et lLa culture, le pouvoir et lapprentissageapprentissage


IVIV LLlaboration et la dlaboration et la dclinaison de laclinaison de lastratstratgiegie


Balanced scorecard

Indicateurs comptables et financiers,

Indicateurs de satisfaction de la clientle,

Indicateurs sur les mthodes internes,

Innovations dans l'organisation / apprentissage / gestiondu savoir.

Llaboration et la dclinaison de la stratgie


Stratgies

Facteurs cls de succs

Processus pertinentsActivits critiques

Indicateurs de performance

Inducteurs de performance

Slection dindicateurs et dinducteurs de performance

Indicateurs de pilotage

Dploiement de lastratgie

Analyse de causalit

Communication etanimation

Actions



Lidentification des facteurs cls de succs et desfacteurs stratgiques de risque sinscrit dans lavolont de contrle du dploiement de la stratgie

au niveau des centres de responsabilits etdes processus,

en choisissant des indicateurs pertinents, en les associant des responsabilits.



VV La gestion des processusLa gestion des processus


l'avantage concurrentiel procde de nombreusesactivits qu'une firme accomplit pour concevoir,fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir.Chaque activit peut contribuer la position relative dela firme en termes de cot et crer une base dediffrenciation (...) (Porter, 1986, p.49)

La gestion des processus


1 - Activity Based Costing (ABC) ou

comptabilit par activits

2 - De l ABM au reenginering

3 - Le management par les cots cibles



1 - Comptabilit par activits

ComptabilitComptabilit industrielle dans un contexte taylorien aindustrielle dans un contexte taylorien apermis de connapermis de connatre le cotre le cot de tchest de tches morcellmorcelleses..

Ensuite : analyse des ressources / de leurEnsuite : analyse des ressources / de leurconsommation, par rapportconsommation, par rapport des finalitdes finalits.s.

Sections homogSections homognes, avec la CEGOS, sectionsnes, avec la CEGOS, sectionsspspcialiscialises qui suivent le flux de production.es qui suivent le flux de production.




SECTIONS HOMOGENES

1) Homognit des cots,

2) Lunit duvre modlise des cots homognes : ellene se prsente pas comme la cause. La loi ncessaireest une corrlation statistique.




ABC : le concept d activit ensemble de tches ou dactes imputables une

personne ou un groupe de personnes, une machine ou un groupe de machines et lis un processusdtermin... Un processus regroupe des activits souventlies en squences et qui ont un lment dclencheur commun .

magasinage, passation d'une commande, entretien ousuivi de la facture client.




ABC : le concept dinducteur

Linducteur dclenche lactivit, dont il est ainsilune des causes. Il ne peut tre unit duvre quesi les cots de lactivit dclenche sonthomognes, donc si elle fait appel une squencestable de tches toujours effectues de manireidentique.




ABC : le concept dinducteurDeux types dinducteurs :

les inducteurs dactivit (court terme) -Exemples : nombre de petits clients, dossiertrait, commande dun client,

les inducteurs de cot LT (conomies oudsconomies dchelle, phnomnesdapprentissage, taux demploi des capacits,...)




Une problmatique de calcul des cots complets.Un problme de rpartition des cots des

sections auxiliaires qui demeure, de mme quela distinction entre charges fixes et variables.

Une gestion des causes, une volont de matriserles cots fixes, do une meilleure articulation avecla stratgie (adaptation des mthodes de calcul).



2 - De l ABM

Grer les transversalits (cest dire lesinterdpendances ou les interactions),

Chaque activit peut tre la source dunavantage comptitif : dterminer ce quil faut pourrussir dans un domaine donn (FCS),

Diffrenciation possible selon les clients.



2 - De l ABM

Privilgier des activits : la gestion des couplescots/valeur.

Une approche systmique : les processuspassent avant la structure. Cest un mondedinterdpendances dans la firme mais aussi avecles clients et les fournisseurs.

En fonction des facteurs cls de succs (dlai delivraison, qualit du service,) il est possibledidentifier des processus cls grer.



2 - De l ABM

Exemple : Une commande client doit tre livre en15 j. Larticulation entre les diffrentes fonctionsachat / production / vente doit tre matrisetransversalement.

Il est possible par exemple :de suivre les cots par centres de responsabilitde suivre un indicateur transversal (nombre

de jours pour satisfaire une commande,).



2 - ... au reengineering

Lentreprise est rinvente (radicalit). Cela autorise un bond quantitatif de ses

performances. Lobjectif est de modifier une grande partie,

voire lensemble des composantes delorganisation.

Rf : Hammer M., Campy J. (1993), Lereengineering, Paris, Dunod



2 - De l ABM au reengineeringExemple : IBM CrditProblme identifi : le client a le temps de trouver un

autre mode de financement car le temps de traitementde sa demande par IBM crdit est trop long : de 6 jours 3 semaines.

Objectif : rduire le temps du processus de traitementdes commandes et doctroi du crdit : enregistt de lademande sur papier, saisie de la commande par leservice crdit, adaptation des conditions de prt par leservice engagements,



2 - De l ABM au reengineering

Exemple : IBM CrditLanalyse du processus complet a montr que le

temps rel de traitement tait de 90 mn, le reste dutemps concernait le passage des formulaires entreles services.

La solution a simplement t de mettre un seulagent gnraliste pour traiter lensemble duprocessus. Les dossiers sont grs en 4 heures.



2 - De l ABM au reengineering

Les principaux exemples connusconcernent les processus oprationnels.

Le reengineering devrait thoriquementsurtout traiter des processus stratgiques(dtermins partir des FCS).



3 - Cots cibles Le meilleur cot connu ou envisageable dans la

profession. Il peut sagir du cot dun produit idal,avec des procds de fabrication optimiss, unelgislation idale,

De ce cot cible, on peut se fixer un cot objectif(top down / bottom up), qui dtermine la fixationdun cot contractuel .

Durant la phase de pilotage, on peut faire mergerun cot probable .



Une reconqute du sens , des modes degestion privilgiant les processus et les activits.

Des systmes de contrle de gestionstratgique qui se construisent de plus en plus surune cartographie des processus.



VIVI La culture, le pouvoir et lLa culture, le pouvoir et lapprentissageapprentissage


LA CULTURE

Dfinitions,

Changement et culture : renforcement, inerties,rvolutions,,

Consolidation de la gestion des ressources autour de laculture partage (rseau dinterprtation partages) ;appartenance,

Un flou conceptuel.

Paris Dauphine

VI La culture, le pouvoir et lapprentissage


LE POUVOIR

la capacit dagir sur les rsultats delorganisation (Mintzberg, 1983),

Micro-pouvoir lintrieur de lorganisation coalitions,

Macro-pouvoir rseaux, intgrations,

Stratgie plutt mergente, positions et stratagmes

Paris Dauphine



LAPPRENTISSAGE

Loin de la DG : des sources des rorientations stratgiquessouvent dans des petites actions et dcisions (savant fou, groupede vendeurs,) mouches et abeilles

Entreprises dexpertise professionnelles (universits,hpitaux,),

Honda : Pascale (1984) vs BCG (1975) ; Goold vs Mintzberg

Stratgie = un modle partag et mergent (non concert),

Entre la serre et la mauvaise herbe.

Comptences cls (indispensable, invisible, difficile imiter,)

Paris Dauphine



LAPPRENTISSAGE

Du savoir tacite au savoir explicite

Le dsquilibre permanent, ordre et dsordre, routine etinnovation,

Le risque dabsence de contrle

Lexcs dapprentissage (cot, utilit)

Routines dfensives (non-dit, cach, pacte de nonagression,)

Paris Dauphine



CONCLUSION DU COURSCONCLUSION DU COURS


Contingences

FCS, FSR Environnement

Structure

Dbouche sur diffrentes variantes

Systmes deplanification et

de contrle

Stratgie

Culture

G. DAVID - Universit Paris DauphineParis Dauphine

2003/2004

Des processus et des outils de contrles de gestionplutt adapts certaines organisations et moins dautres ?

Pourquoi ? Peut-on identifier certaines configurationsidales ?

Contingences


STRUCTURES RLES PROBABLES DU CONTRLEDE GESTION

Structure simple (PMEen rateau)

Ne sert pas dlguer, outil de gestionprvisionnel pour le dirigeant. Contrleurpolyvalent, sil existe.

Bureaucratieindustrielle(administrations)

Gestion prvisionnelle. Un contrle de gestionmarginal et technocratique.

Bureaucratieprofessionnelle(hpital,..)

Problme de lgitimit, de comprhensionentre mtiers. Rles fonction du contrleur, dupouvoir des administratifs.

Structure divisionnelle(grandes entreprises)

Rle fondamental dans le contrle de ladlgation des couples objectifs / moyens.

Adhocratie Rle fondamental dans la dlgation et le suivides projets. Coordination et animation pouvanttre concurrenc (cas du contrle de gestioncomptable).

Tableau simplifi tir de : Bouquin H. (1998), Le contrle de gestion , Paris, PUF, 4 me dition

Des modles ?


Configurations et transformations


Miles & Snow (1978)

Une cohrence entre la stratgie, le processus demanagement et la structure

Trois types de dcisions : stratgiques (DAS,),oprationnelles (efficacit de lallocation deressources) et administratives (structures,).

Dfenseurs, chercheurs, bifides et ractifs


Miles & Snow (1978) : des idaux types

Dfendeurs (stabilit, formalisation,).

Prospecteurs (innovations, dcentralisation,).

Analystes (diffrents marchs, synergies,)

Racteurs (adaptation lente, dphasage stratgie /contrle,...).


Configurations et transformations


Cycle de vie :

construire, maintenir, rcolter,

Chandler (1962) : acqurir les ressources,

les utiliser efficacement, crotre et se diversifier,

structures divisionnalise,, consolidation et

sous-traitance.


Conclusions


Des outils et des processus contingents .

Des dsquilibres crateurs de performances,

Des guides souples : FCS et FSR, balanced scorecard,

Stratgies gnriques,.

Des cadres conceptuels :

Typologie de Anthony

Travaux de Simons

G. DAVID - Universit Paris DauphineInterrelation of the Levers of Control with Strategy, Opportunity, and Attention (Simons, 1995

Opportunity and Attention

Systems to ExpandOpportunity-seeking

and Learning

Systems to FocusSearch andAttentionStrategy

Systems toFrame

Strategic Domain

Systems to Formulateand Implement

Business Strategy

BusinessStrategy

CoreValues

Risks toBe Avoided

StrategicUncertainties

CriticalPerformance

Variables

BELIEFSSYSTEMS

BOUNDARYSYSTEMS

INTERACTIVECONTROLSYSTEMS

DIAGNOSTICCONTROLSYSTEMS

C. Chevalier, 2003

Travaux de Simons


Les travaux de R. SIMONS

Les leviers de contrle pour :

communiquer des valeurs (des leaders,),

fixer des limites aux choix acceptables,

suivre systmatiquement la gestion,

crer une interactivit dans l organisation.


Des systmes de contrepoids la source deparadoxes : un systme de contrle peut tre utilispour contrebalancer certains risques.

Des principes de cohrences, communs l ensemble des organisations, plus que de simplesrecettes.
Slide 1Slide 2Slide 33 types de dcisions : Stratgiques de Gestion dexcutionSlide 4Slide 5Slide 6Contrle et contrleurs de gesti...Slide 8Slide 9Approche traditionnelle du contr...3 SERIES DHYPOTHESES (BOUQUIN ...Les cloisonnements: les cen...L'articulation du long et du cou...La "culture du contrat".Slide 11Slide 12Slide 13 Le budget : aboutissement du pr...dclinaison de la stratgie (co... Un support (Bouquin, 2001) : la communication et la coordina... la gestion prvisionnelle, la dlgation et la motivatio...Slide 14Le processus est critiqu, en pa... accentue la dimension comptable... constate tardivement les drive... est long et coteux (routine, r... peut tre gnrateur de comport... voire non thiquesSlide 15Slide 16On distingue : Les Domaines dActivits Strat... Chacun des couples produits-mar... Les fonctions spcialises (pro... Les entits lmentaires des fo...Slide 17Une approche complmentaire dist...de cot et de frais,de chiffre d'affaires,de profit,de rentabilit.Slide 18Slide 19Slide 20Valorisations des cessions inter... Cots standards (variables ou c... Prix de march. Cots rels.SynthseLa planification dentrepriseDployer rationnellement les...Chaque centre a une vision clair...Chaque responsable dispose dun ...SynthseLes centres de responsabilitLa DG se concentre sur la strat...Le Middle management reoit dl...Les divisions peuvent tre organ...Les prix de cession internes per...Slide 23Slide 24Le langage financier domine le m...GM dans les annes 20Le retour de lactionnaire dans ...Et la rentabilit est :Un objectif stratgique,une mesure des performances des centres de profit ou dinvest...Slide 25Slide 26Slide 27Le ROI (Return on investment) a ...cl de General Motors (Sloan / B...Slide 28Cration de valeurUne cration de valeur consiste ...Slide 29Slide 30Slide 31Slide 32Slide 33Pyramide de management par la va...Le retour de lactionnaireDes effets pervers au contrle b...Un retour en force de ce contrl...Indicateur emblmatique : lEVAProblmatique du gouvernement d...Le retour de lactionnaireLe retour de lactionnaireLe gouvernement dentrepriseDes rapports publis : dans les pays anglo-saxons (Cad... en France (AFEP/CNPF ; Marini ...Fonds de pensions / comits (aud...Thorie de lagenceSynthseSynthseCohrence entre :Des objectifs financiersUne structure en centres de prof...Des contrles financiers (indica...=> Modle traditionnel de contr...Slide 41Slide 42La "culture du contratLindividu se sent motiv par le... Le systme dinformation permet...Les rsultats deviennent trans...Les managers sont intresss aux...Slide 43 Systme dinformation comptabl... Apports de Taylor (transparence...Slide 44Slide 45Slide 46Slide 47Slide 48Slide 49Slide 50Balanced scorecard Indicateurs comptables et finan... Indicateurs de satisfaction de ... Indicateurs sur les mthodes in... Innovations dans l'organisation...Slide 51Slide 52Lidentification des facteurs cl...facteurs stratgiques de risque ...volont de contrle du dploieme... au niveau des centres de respo... des processus, en choisissant des indicateurs ... en les associant des responsa...Slide 53Slide 54Slide 55Slide 561 - Comptabilit par activitsComptabilit industrielle dans u...Ensuite : analyse des ressources...Sections homognes, avec la CEGO...Slide 57Slide 581 - Comptabilit par activitsABC : le concept dactivitensemble de tches ou dactes ...magasinage, passation d'une comm...Slide 591 - Comptabilit par activitsABC : le concept dinducteurLinducteur dclenche lactivit...Slide 601 - Comptabilit par activitsABC : le concept dinducteurDeux types dinducteurs :les inducteurs dactivit (court...les inducteurs de cot LT (co...Slide 611 - Comptabilit par activitsUne problmatique de calcul des ...Un problme de rpartition des c...Une gestion des causes, une volo...Slide 622 - De lABM Grer les transversalits (ces... Chaque activit peut tre la so... Diffrenciation possible selon ...Slide 632 - De lABMPrivilgier des activits : la g...Une approche systmique: les pr...En fonction des facteurs cls de...Slide 642 - De lABMExemple: Une commande client do...Il est possible par exemple :de suivre les cots par centres ...de suivre un indicateur transv...Slide 652 - ... au reengineeringLentreprise est rinvente ...Cela autorise un bond quantitati...Lobjectif est de modifier une g... Rf : Hammer M., Campy J. (1993...Slide 66Slide 67Slide 682 - De lABM au reengineeringLes principaux exemples connus c...Le reengineering devrait thoriq...Slide 693 - Cots ciblesLe meilleur cot connu ou envisa...De ce cot cible, on peut se fix...Durant la phase de pilotage, on ...Slide 70Une reconqute du sens, des ...Des systmes de contrle de gest...Slide 71Slide 72 LA CULTURE Dfinitions, Changement et culture : renforc... Consolidation de la gestion des... Un flou conceptuel.Slide 73LE POUVOIR la capacit dagir sur les r... Micro-pouvoir lintrieur de ... Macro-pouvoir rseaux, intgr... Stratgie plutt mergente, pos...Slide 74LAPPRENTISSAGE Loin de la DG : des sources des... Entreprises dexpertise profess... Honda : Pascale (1984) vs BCG (... Stratgie = un modle partag e... Entre la serre et la mauvaise h... Comptences cls (indispensable...Slide 75LAPPRENTISSAGE Du savoir tacite au savoir expl... Le dsquilibre permanent, ordr... Le risque dabsence de contrle Lexcs dapprentissage (cot, ... Routines dfensives (non-dit, ...Slide 76ContingencesSlide 78 Des processus et des outils de ... plutt adapts certaines or... dautres ? Pourquoi ? Peut-on identifier c... idales ?Slide 79Slide 80 Une cohrence entre la stratgi... management et la structure Trois types de dcisions : stra... oprationnelles (efficacit de... ressources) et administratives... Dfenseurs, chercheurs, bifide...Slide 81Miles & Snow (1978) : des idaux...Dfendeurs (stabilit, formalisa...Prospecteurs (innovations, dcen...Analystes (diffrents marchs, s...Racteurs (adaptation lente, dp...Slide 82 Cycle de vie : construire, maintenir, rcolter... Chandler (1962) : acqurir les ... les utiliser efficacement, cro... structures divisionnalise,, c... sous-traitance.Slide 83 Des outils et des processus con... Des dsquilibres crateurs de ...Des guides souples : FCS et FSR,... Stratgies gnriques,. Des cadres conceptuels : Typologie de Anthony Travaux de SimonsSlide 84Slide 85Les travaux de R. SIMONS Les leviers de contrle pour :communiquer des valeurs (des lea... fixer des limites aux choix acc... suivre systmatiquement la gest... crer une interactivit dans l...Slide 86Des systmes de contrepoids la...Des principes de cohrences, com...

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