LARISSA OLIVEIRA ANDRADE MONOGRAFIA

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LARISSA OLIVEIRA ANDRADE

A rotatividade e as políticas de recursos humanos que

influenciam na ocorrência desse fenômeno: um estudo de caso

no Club Med, Village de Rio das Pedras no litoral do Rio de

Janeiro.

MONOGRAFIA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA

Viçosa Minas Gerais - Brasil

2008

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO TRILÍNGÜE

A rotatividade e as políticas de recursos humanos que influenciam na

ocorrência desse fenômeno: um estudo de caso no Club Med, Village de Rio

das Pedras no litoral do Rio de Janeiro.

Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa como exigência da disciplina SEC 499 – Monografia e como requisito para a conclusão do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como Orientadora a Professora Luciana de Oliveira Miranda Gomes e como Co-orientadora a Professora Ana Carolina Gonçalves Reis.

Larissa Oliveira Andrade

Viçosa Minas Gerais - Brasil

2008

ii

3

A monografia intitulada

A rotatividade e as políticas de recursos humanos que influenciam na ocorrência

desse fenômeno: um estudo de caso no Club Med, Village de Rio das Pedras no

litoral do Rio de Janeiro.

elaborada por

Larissa Oliveira Andrade

como exigência da disciplina SEC 499 - Monografia - e como requisito para conclusão do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, foi aprovada por todos os membros da

Banca Examinadora.

Viçosa, 19 de novembro de 2008.

___________________________________________ Prof.ª Luciana de Oliveira Miranda Gomes (DAD/UFV)

ORIENTADORA

__________________________________________________________ Prof.ª Ana Carolina Gonçalves Reis (DLA/UFV)

CO-ORIENTADORA

__________________________________________________________ Prof.ª Rosália Beber de Souza (DLA/UFV)

EXAMINADORA

__________________________________________________________ Prof. Odemir Vieira Baeta (DLA/UFV)

EXAMINADOR

NOTA: ______

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4

Bom mesmo é ir à luta com

determinação, abraçar a vida e viver

com paixão, perder com classe e viver

com ousadia. Pois o triunfo pertence a

quem se atreve e a vida é muito bela

para ser insignificante.

(Charles Chaplin)

iv

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço não só agora, mas sempre a Deus... Obrigada pela realização deste

trabalho, pelas oportunidades e por sempre me acalmar nos momentos de desespero.

Agradeço aos meus pais Cleuton e Cláudia e a minha irmã Flávia pelo apoio

incondicional, pelo amor e principalmente pela confiança, mesmo quando nem eu mesma

acreditava que em meio a festas e mais festas tudo daria certo, vocês confiaram em mim.

Aos meus avós Nadege, Jamil, obrigada pelas orações e pelo que representam em

minha vida. À vovó Inda, obrigada por ter feito parte da minha vida de forma tão especial e

expressiva, levarei sempre comigo suas lembranças e seu exemplo.

Aos demais familiares, obrigada por sempre acreditarem em mim e no meu sucesso.

Ao sempre querido “Chefe” Odemir, agradeço pelas palavras de incentivo, apoio e

diversão.

Á Prof.ª Carol, pelos conselhos e pela amizade.

À Prof.ª Luciana, pela disposição, presteza, orientação e principalmente confiança.

Ao Club Med, valeu pelos amigos maravilhosos e pelas “férias” inesquecíveis.

Aos demais estágios, obrigada por tudo.

Aos amigos de Piumhi, obrigada por cada feriado e cada dia de férias que estivemos

juntos, estendendo nossas amizades do pré-escolar para além das portas da universidade e

da vida, seja a qualquer distância, ou a qualquer momento.

Ao Chapadão Mineiro e agregados, minha eterna casa, valeu pelas alegrias, tensões,

tristezas, festas, apoio, amizade e por marcar de forma tão especial minhas lembranças de

Viçosa, em especial as CHAPADAS que já estão seguindo outros rumos: Tassi, Bru e

Martinha (obrigadaaaaaaaaa por tudo Xu).

À BDM, valeu por cada quintaneja, vocês me deram uma segunda casa.

Á Toca do Tatu e agregados, obrigada pelos Torresmos, Cachaça e Viola, 8 Segundos,

Rota 69, Caipiração... pelas divulgações que se estendiam pelas madrugadas, pelos almoços

em “família”, pelas viagens em comitiva, pelos momentos que não me deixaram ficar em

casa, enquanto eu deveria estar escrevendo esta monografia, enfim pela amizade e

companheirismo nestes últimos períodos.

Finalmente, obrigada VIÇOSA... por cada momento, por cada festa, por cada amigo,

por me fazer a pessoa mais feliz do mundo nestes 4 anos!!! Sou eternamente grata por isto!!!

v

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ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................11

2. PROBLEMA ............................................................................................................13

3. JUSTIFICATIVA ......................................................................................................14

4. OBJETIVOS ............................................................................................................15

5. METODOLOGIA ....................................................................................................16

5.1. Classificação do estudo ....................................................................................16

5.2. Local de estudo ................................................................................................17

5.3. População e amostragem ..................................................................................17

5.4. Instrumento de Pesquisa ...................................................................................17

5.5. Processamento e análise de dados ....................................................................18

6. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................19

6.1. Rotatividade ....................................................................................................19

6.2. Clima organizacional .......................................................................................21

6.2.1. Motivação ...............................................................................................23

6.2.2. Satisfação...... ..........................................................................................25

6.3. Políticas de recursos humanos .........................................................................27

7. ESTUDO DE CASO ................................................................................................29

7.1. Apresentação da organização ............................................................................29

7.1.1. Village Rio das Pedras ............................................................................30

7.1.2. Produtos e Serviços ................................................................................30

7.1.3. Mercados Atingidos ................................................................................31

7.1.4. Plano de carreira e Remuneração ...........................................................31

7.2. Setor Recepção ...................................................................................................32

vi

7

7.3. Cálculo da rotatividade .......................................................................................33

8. RESULTADOS E DISCUSSÃO ..............................................................................35

8.1. Perfil dos funcionários........................................................................................35

8.2. Desligamentos ....................................................................................................36

8.3. Resultados obtidos através dos funcionários que ainda trabalhavam na

organização ao fim da pesquisa ..................................................................................36

8.3.1. Tempo de serviço ....................................................................................36

8.3.2. Satisfação ................................................................................................37

8.3.3. Crescimento profissional e Plano de carreira .........................................37

8.3.4. Razões pelas quais os GOs Recepção trabalhavam no Club Med .........38

8.3.5. Expectativa dos GOs...............................................................................39

8.3.6. Importância do GO ................................................................................39

8.3.7. Equipe de trabalho .................................................................................40

8.3.8. Motivação...............................................................................................40

8.3.9. Salário.....................................................................................................41

8.3.10. Reconhecimento ..................................................................................42

8.3.11. Motivos pelos quais os funcionários se interessaram a trabalhar na

organização .....................................................................................................42

8.4. Resultados obtidos através dos funcionários desligados da organização ..........43

8.4.1. Tempo de serviço ...................................................................................43

8.4.2. Fatores contribuintes para os desligamentos no setor da Recepção.......43

8.4.3. Satisfação ...............................................................................................44

8.4.4. Crescimento profissional e Plano de carreira..........................................44

8.4.5. Expectativa dos funcionários .................................................................45

8.4.6. Razões pelas quais o GO trabalhava no Club Med ................................46

8.4.7. Importância do funcionário ....................................................................46

8.4.8. Equipe de trabalho ..................................................................................47

8.4.9. Motivação ...............................................................................................47

8.4.10. Salário ...................................................................................................48

8.4.11. Reconhecimento ...................................................................................48

8.4.12. Rotatividade ..........................................................................................49

vii

8

8.4.13. Chances de retorno à recepção do Club Med Rio das Pedras ..............49

8.5. Resultado obtido através de toda a amostra, tanto os funcionários desligados,

quanto os que ainda trabalhavam na empresa.......................................................... 50

8.5.1. Sugestões dos GOs ................................................................................50

9. CONCLUSÃO .........................................................................................................51

9.1. Retomada dos objetivos .....................................................................................51

9.2. Considerações finais ..........................................................................................52

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................53

11. APÊNDICE ............................................................................................................57

11.4. Organograma ....................................................................................................58

11.5. Questionário .....................................................................................................59

12. ANEXOS................................................................................................................63

12.1. Descrição do cargo de recepcionista................................................................64

12.2. Autorização da empresa...................................................................................65

viii

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Fatores determinantes do clima organizacional ......................................................22

Figura 2: As etapas do ciclo motivacional com frustração ou compensação em relação à

satisfação da necessidade ........................................................................................................24

ix

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ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Ainda trabalha na empresa? ...................................................................................36

Gráfico 2: Tempo de serviço ....................................................................................................37

Gráfico 3: Você se sente satisfeito e realizado com o trabalho que realiza? ...........................37

Gráfico 4: Há chances de crescimento profissional no setor da recepção? ............................38

Gráfico 5: Almeja ser GO Clé? ...............................................................................................38

Gráfico 6: A empresa supre as expectativas dos seus funcionários?.......................................39

Gráfico 7: Você se sente um membro indispensável para a organização? ..............................40

Gráfico 8: A equipe de trabalho é agradável? ........................................................................40

Gráfico 9: Como classifica a forma com que a empresa motiva seus GOs? ..........................41

Gráfico 10: Está satisfeito com seu salário?............................................................................41

Gráfico 11: Tem seu trabalho reconhecido pelos chefes? .......................................................42

Gráfico 12: Por quanto tempo trabalhou na organização? ....................................................43

Gráfico 13: Você se sentia satisfeito e realizado com o trabalho que realizava?....................44

Gráfico 14: Havia chances de crescimento profissional no setor da recepção? .....................45

Gráfico 15: Almejava ser GO Clé?...........................................................................................45

Gráfico 16: A empresa supria as expectativas dos seus funcionários?....................................45

Gráfico 17: Você se sentia um membro indispensável para a organização?............................46

Gráfico 18: A equipe de trabalho era agradável?....................................................................47

Gráfico 19: Como classifica a forma com que a empresa motivava seus GOs?

..................................................................................................................................................47

Gráfico 20: Era satisfeito com seu salário?.............................................................................48

Gráfico 21: Tinha seu trabalho reconhecido pelos chefes? ....................................................48

Gráfico 22: Você sentia que a rotatividade (entrada e saída de funcionários) no setor da

recepção, influenciava negativamente a equipe de trabalho?..................................................49

Gráfico 23: Voltaria a trabalhar na organização e no mesmo setor? .....................................49

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1. INTRODUÇÃO

O ambiente organizacional vive, na atualidade, em profundas transformações e sofre

intervenções de diversos fatores, como avanços tecnológicos e econômicos. Esses fatores

podem alterar significativamente o modo de se administrar uma organização. Segundo

Maximiano (1997), no passado, os administradores podiam tomar decisões sem levar em

conta aspectos que hoje são extremamente relevantes, pois os ambientes eram menos sujeitos

a mudanças, sendo apenas a concorrência uma ameaça aos negócios empresariais.

Entretanto, as empresas tomaram rumos diferentes e passaram a demandar novos

perfis de profissionais. Surgiu aí a preocupação com determinados fatores, que até então não

influenciavam nos trabalhos de uma organização. Dentre tais fatores está o fenômeno da

rotatividade, mais conhecido no mercado de trabalho como “Turnover”1. Este caracteriza-se

pelas entradas e saídas de indivíduos de uma corporação em um determinado período de

tempo.

As razões para que ocorra o desligamento de um colaborador de uma empresa podem

ser muitas: pedido de demissão por insatisfação no emprego, pelas condições de trabalho,

pelos salários e benefícios, ou por motivos da própria organização, por exemplo, para investir

na busca de um profissional mais qualificado para integrar o seu quadro funcional.

1 Turnover- termo em inglês usado para designar as entradas e saídas de funcionários em uma organização num determinado período de tempo.

12

(CHIAVENATO, 1999) Cabe ressaltar que a rotatividade é um fator quantitativo, mensurável

e possível de explicação pelas políticas de Recursos Humanos que uma organização adota.

A variação no quadro funcional de uma empresa pode acarretar inúmeros problemas

econômicos e organizacionais para a sua gestão, logo, políticas para contornar as variações e

suas respectivas conseqüências precisam ser implantadas. É nesse sentido que o profissional

de Recursos Humanos entra para atuar; criando políticas para combater o desequilíbrio

organizacional. Em razão disso, afirma-se que “o especialista em determinadas tarefas está

sendo substituído por aquele com visão abrangente, que saiba trabalhar em equipe,

conhecendo a totalidade dos projetos da empresa.” (AZEVEDO; COSTA, 2002:145).

Para descobrir as causas da rotatividade, é importante analisar o clima organizacional

no qual os funcionários estão inseridos, e conseqüentemente avaliar o nível de motivação que

os funcionários recebem da organização, a fim de verificar se suas necessidades estão sendo

satisfeitas ou não. Estas etapas podem evidenciar problemas em relação ao comportamento

humano dos indivíduos até então desconhecidos pela organização, e a partir daí criar políticas

para melhorar o clima organizacional, solucionando problemas como comprometimento no

trabalho e interação da equipe.

Visando abordar a rotatividade e identificar os fatores que influenciam no

aparecimento desse fenômeno, o presente trabalho será realizado no setor da Recepção do

Club Med Rio das Pedras no litoral do Rio de Janeiro a fim de propor melhorias para o clima

organizacional e para o desenvolvimento da organização.

13

2. PROBLEMA

A pesquisadora, aluna do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, desenvolveu suas

atividades de estágio supervisionado no setor da Recepção do Club Med Rio das Pedras -

empresa francesa do ramo hoteleiro - onde percebeu que a rotatividade no quadro funcional

da Recepção era alta, o que gerava um desequilíbrio na equipe de trabalho e, também na área

de Recursos Humanos.

Uma vez que essa rotatividade influenciava, ainda, o clima organizacional da empresa,

foi levantada a seguinte questão: qual o motivo da rotatividade no setor da Recepção do

Club Med Rio das Pedras?

14

3. JUSTIFICATIVA

O presente trabalho justifica-se pela necessidade de se abordar a relação entre a

rotatividade e a equipe de trabalho, buscando averiguar de que forma ela afeta as tarefas e o

clima no ambiente organizacional. Justifica-se, ainda, pela possibilidade de atuação do

profissional de Secretariado Executivo na área de recursos humanos.

Justifica-se também a necessidade de se avaliar as saídas e entradas de funcionários, a

fim de dar subsídios para a tomada de decisões na organização, não só nos aspectos

financeiros, como mencionado, mas também em relação à imagem da corporação para com os

funcionários.

15

4. OBJETIVOS

O objetivo geral do presente estudo é identificar os fatores que influenciam a

rotatividade no setor da Recepção no Club Med, village de Rio das Pedras, propondo a partir

daí melhorias para o clima organizacional, o que geraria um maior comprometimento da parte

dos seus funcionários.

Pretende-se especificamente:

• Identificar o perfil dos funcionários;

Caracterizar o clima organizacional da Recepção de Rio das Pedras;

Mensurar o índice de rotatividade da Recepção do Club Med Rio das Pedras.

16

5. METODOLOGIA

5.1. Classificação do Estudo

A presente pesquisa trata-se de um estudo de caso, já que Yin (2004) acredita que este

apresenta uma grande habilidade para tratar de evidências, como documentos, entrevistas e

observações, e que tal método caracteriza-se por confirmar ou contestar a teoria, podendo ser

utilizado para verificar se as proposições de uma teoria são corretas ou se há algum conjunto

alternativo mais relevante de explanações.

O período analisado foi de dezembro de 2007 a março de 2008, sendo para tal

utilizado o método de Ex Post Facto, no qual a pesquisa é desenvolvida a partir de dados

ocorridos em um tempo passado, tornando impossível a manipulação e controle das variáveis.

(BOFF, 2005)

A pesquisa é classificada como descritiva, porque visa utilizar os fatos e fenômenos,

observando-os, registrando-os, analisando-os e correlacionando-os (CERVO e BERVIAN,

2002), sendo predominantemente qualitativa, pois vale-se de um método quantitativo para

calcular o nível de Rotatividade, porém os resultados mensurados apenas contribuem para o

desenvolvimento da pesquisa, uma vez que a origem dos dados é feita através de percepções

subjetivas dos entrevistados, portanto, não quantitativas.

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5.2. Local de Estudo

A organização é uma multinacional de origem francesa, denominada Club Med. O

village analisado foi o de Rio das Pedras, localizado na cidade de Mangaratiba no litoral do

estado do Rio de Janeiro, e o setor onde fora realizada a pesquisa foi o da Recepção.

A escolha dessa corporação e do setor Recepção deveu-se ao fato da autora ter

desenvolvido seu estágio supervisionado no referido contexto, onde percebeu a necessidade

do presente estudo.

5.3. População e Amostragem

A população utilizada nesta pesquisa é finita constituída pelos 13 GOs2 que

trabalhavam no setor da Recepção no período de dezembro de 2007 a março de 2008.

Foram enviados questionários aos 13 GOs, via e-mail, dos quais foram recebidos 09

questionários respondidos, constituindo a amostra de pesquisa com uma taxa efetiva de

respostas de aproximadamente 70 %.

5.4. Instrumento de Pesquisa

Como mencionado anteriormente, para a exploração do assunto a ser tratado nessa

pesquisa serão utilizados levantamentos bibliográficos sobre rotatividade e políticas de

recursos humanos.

Será utilizado também um questionário auto-aplicável, sendo este feito para ser

preenchido pelos participantes da pesquisa. O questionário também é semi-estruturado,

contendo questões fechadas e abertas, das quais podem ser obtidas informações sobre o tema

central. Este instrumento de coleta de dados é considerado um meio rápido e eficiente para a

obtenção de dados para pesquisa, podendo medir com exatidão o que se deseja. (CERVO e

BERVIAN, 2002)

2 GO: “Gentil Organizador” – Nomenclatura usada para designar os funcionários que moram no próprio village. Ficam de fora dessa nomenclatura apenas os funcionários da área de arrumação e manutenção, pois são considerados GEs “Gentis Empregados” e não moram no próprio village. O GO é um funcionário multicultural, animado, dinâmico e comunicativo, eles se dedicam exclusivamente ao Med e aos hóspedes, portanto, é o embaixador do espírito da organização.

18

O questionário foi encaminhado via e-mail aos GOs da Recepção, sendo o mesmo

composto de 38 questões (vide apêndice 11.2), nas quais buscaram respostas com fim de

cumprir os objetivos propostos neste estudo.

5.5. Processamento e Análise de dados

Os dados foram obtidos através dos nove questionários; a análise dos mesmos,

segundo Vergara (2005), é feitas a partir de interpretações, estatísticas ou a partir de ambas.

No presente estudo, o procedimento utilizado foi a interpretação dos dados, levando-se

em conta o número de respostas iguais e parecidas para posteriormente, de modo estatístico,

criar os gráficos com os devidos resultados no programa Excel.

Tendo os resultados prontos, ficou a cargo da pesquisadora confrontá-los com a teoria

apresentada.

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6. REFERENCIAL TEÓRICO

6.1. Rotatividade

Dentre os fatores que alteram o planejamento de Gestão de Recursos Humanos de uma

organização está a rotatividade, que se refere à saída e à entrada de funcionários de uma

empresa em um determinado período de tempo.

Bohlander, Snell e Sherman (2003) defendem que rotatividade diz respeito

simplesmente à saída de funcionários de uma organização. Já Vandenberg (1999) apresenta a

definição de rotatividade como sendo a probabilidade estimada (subjetiva) própria dos

indivíduos de que eles estarão permanentemente deixando a organização em algum ponto do

futuro próximo.

Chiavenato (1999:69) afirma que,

“a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isto significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.”

20

O índice de rotatividade é o fator que mensura se a empresa possui alta ou baixa

rotatividade. Para o cálculo do referido índice, Bohlander, Snell e Sherman (2003) utilizam a

fórmula abaixo:

E – SI T = x 100

M

Onde:

T = Índice de Rotatividade

E = Número total de desligamentos

SI = Desligamentos inevitáveis (casamento, morte, etc.)

M = Total de funcionários

Esses autores ponderam que o índice quantitativo de rotatividade não é o determinante

nas políticas de recursos humanos de uma corporação, já que podem existir outros fatores

contribuintes como a qualidade dos funcionários que deixam de fazer parte do quadro

funcional de uma organização. Caso este seja dispensável pela organização, ou seja, não seja

eficiente o suficiente para continuar fazendo parte do quadro funcional, acontece a

denominada “rotatividade funcional”, o que é positivo para a empresa, já que os custos para

manter esse profissional seriam mais altos do que os para a contratação de um funcionário

mais produtivo. Quando a empresa perde um funcionário eficiente os custos com a sua

demissão, sua reposição e com o treinamento de outro profissional podem chegar a três vezes

o salário mensal do funcionário que está saindo, portanto, reduzir o índice de rotatividade

significa poupar gastos para a organização, em termos de contratações.(CHIAVENATO,

1999)

Entretanto, a preocupação do indivíduo com a sua vida profissional, gera uma

mobilidade, ele busca crescimento profissional, mesmo estando sujeito ao desafio de começar

do zero em uma nova organização.

6.2. Clima Organizacional

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Chiavenato (1999) define clima organizacional como sendo o ambiente interno dos

membros da organização e ressalta que este está diretamente ligado ao grau de satisfação e de

motivação dos seus participantes, cabe ressaltar que o mesmo autor (1993) expõe a

dificuldade de se conceituar clima organizacional, uma vez que este pode ter vários tipos de

percepções, levando em conta os indivíduos envolvidos nele.

Entretanto, Bergamini e Coda (1997:98) definem clima organizacional como sendo

“uma tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da organização e

das pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas.”

Complementando a definição anterior, Coda, citado por Luz (2003) ressalta que o

clima é o instrumento que mede o grau de satisfação dos funcionários da empresa, baseando-

se na cultura da organização, nas políticas de recursos humanos, no modelo de gestão, na

missão da empresa, no processo de comunicação, na valorização profissional e na

identificação com a empresa.

Essas diferenças de percepções decorrem do fato de que o clima organizacional é um

fator intangível, no entanto, é notável, sendo um fenômeno que influencia toda a empresa,

pois é resultado de uma mescla entre ambiente de trabalho e condições psicológicas, tanto dos

funcionários, quanto dos gestores.

Como o clima é um fator intangível, Luz (2003), considera que ele se manifesta

através de elementos que dizem respeito à qualidade do ambiente organizacional, porém estes

não informam as suas causas, apenas denunciam a alteração no clima. Tais elementos podem

ser: rotatividade de pessoal, absenteísmo, programas de sugestões mal sucedidos, baixo

desempenho nas tarefas e conflitos interpessoais. Estes elementos que indicam a alteração do

clima organizacional podem significar também: estado de ânimo – insatisfação, satisfação,

falta de comprometimento dos membros da organização e descontentamento com as

condições de trabalho impostas.

Ainda tratando-se dos fatores determinantes no clima organizacional, Chiavenato

(1999) menciona a existência de outras variáveis que também influenciam na alteração do

clima, conforme descritas na figura seguinte.

22

Fonte: DuBRIN, A. J. Fundamentals of organizational behavior: na applied perspective. New York: Pergamon Press, 1974. p.333 apud

CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999. p. 107

Figura 1: Fatores determinantes do clima organizacional

Bom Sucesso (1997) afirma que estas alterações no clima organizacional podem ser

corrigidas através de programas de treinamento, de cargos e salários, de motivação e

valorização. Já Chiavenato (1993) sugere políticas para melhorar o clima organizacional,

porém ele acredita que deve ser levado em conta o contexto de cada organização, pois cada

uma tem características próprias que são determinantes no clima. Este autor ressalta que tal

mudança depende de: adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do ambiente e

interação entre os participantes. Tais fatores agregados com capacidade inovadora, têm como

resultado motivação e produtividade.

Finalmente, considera-se que clima organizacional é a combinação de motivação e

satisfação e que as mesmas são diretamente proporcionais, afirma-se que quando a primeira

aumenta, a segunda também aumenta, melhorando o clima organizacional. O oposto também

é verdadeiro: diminuindo-se a motivação, diminui também a satisfação e o clima, por

conseguinte, piora. (CHIAVENATO, 1999)

É importante, nesse contexto, apresentar a diferença entre motivação e satisfação. De

acordo com Bergamini e Coda (1997) a motivação está relacionada com a realização do

trabalho e a satisfação relaciona-se com aspectos como salário, reconhecimento, benefícios,

chefia. Cabe ressaltar que há diferença entre os conceitos na teoria, porém na prática os

especialistas da área não diferenciam as mesmas.

23

6.2.1. Motivação

Para Chiavenato (1999), motivação é um importante fator do conhecimento da

explicação e do comportamento humano. Segundo Stoner e Freeman (1985), motivação

refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um

indivíduo.

No entanto, Kast e Rosenzweig (1970), citados por Chiavenato (1999:88) acreditam

que é “difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado

com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir

de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento específico”.

É oportuno ressaltar que a motivação das pessoas é dependente de três fatores: a

percepção do estímulo (variável de acordo com a pessoa e com o tempo), as necessidades e a

cognição - o que as pessoas entendem de si próprias e da organização. (CHIAVENATO, 2004)

Entretanto, as pessoas são diferentes em se tratando de motivação. As necessidades, vontades

e expectativas giram em torno de um universo individualista; contudo, apesar de existirem

esses tipos de diferenças, o processo que impulsiona o comportamento humano é semelhante

para todos os indivíduos.

Apesar de a motivação ser apenas um fator interno que influencia no comportamento

humano, este fator é considerado um dos mais importantes, já que ele está diretamente ligado

às necessidades das pessoas, com a intenção de supri-las, a fim de alcançar os objetivos

pessoais e organizacionais.

Como a motivação interfere no comportamento humano e este, conseqüentemente,

interfere no desempenho do indivíduo na organização (TADIN et AL, 2005), pode-se dizer

que “o desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações,

podendo assim ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou

ambiente em que ele se encontra (motivo externo).” (MAXIMIANO, 1995:318)

Tadin et Al (2005) afirma que motivos internos são as necessidades, interesses,

aptidões que um indivíduo possui e que o força a realizar determinados tipos de tarefas e não

outros. Os mesmos autores afirmam também que motivos externos são os incentivos que o

ambiente organizacional oferece a um indivíduo, ou os objetivos que este indivíduo almeja, já

que isso satisfaria suas necessidades e serviria como uma recompensa pessoal.

São muitas as teorias de Relações Humanas que estudam a influência da motivação no

24

comportamento humano, porém a mais citada é a Teoria da Hierarquia das Necessidades de

Maslow. Esta considera que o comportamento motivacional é explicado pelas necessidades

humanas. Entende-se, através desta teoria, que a motivação é o resultado dos fatores que

interferem sobre os indivíduos, levando-os a ação. (SERRANO, 2000)

Pode-se dizer que para conhecer o comportamento humano é preciso conhecer a

motivação humana, que pode ser definida pelo ciclo motivacional, originado na Teoria da

Hierarquia das Necessidades de Maslow. Esse ciclo, mesmo sendo o mesmo para todos,

poderá ter resultados variados, pois é dependente dos desejos de cada um. (CHIAVENATO,

1999)

O ciclo motivacional inicia-se no equilíbrio interno, com o surgimento de um estímulo

ou incentivo. Daí vem uma necessidade, que se transforma em tensão. Esta dá origem ao

comportamento do indivíduo, que deve levá-lo à satisfação; porém, quando a tensão funciona

como uma barreira no comportamento humano, acontece a frustração.

Conforme Chiavenato (1999) a satisfação de algumas necessidades é temporal e

passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes necessidades. O

comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de satisfação de

necessidades, à medida que elas vão surgindo. Entretanto, nem sempre a necessidade pode ser

satisfeita, o que resulta no esquema apresentado na Figura 2.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999. p. 91.

Figura 2: As etapas do ciclo motivacional, com frustração ou compensação, em relação à satisfação da necessidade.

Equilíbrio interno

Estímulo ou

incentivo Necessidade Tensão Barreira

FRUSTRAÇÃO

Outro comporta

mento derivativo

COMPENSAÇÃO

25

Como qualquer teoria, a teoria motivacional pode se enquadrar ou não na realidade da

empresa, tendo como pontos positivos: as necessidades do indivíduo atendidas, os objetivos

pessoais e organizacionais atingidos e o reconhecimento do trabalho desenvolvido. Contudo,

também pode haver pontos negativos caso alguma necessidade do indivíduo não seja

satisfeita, criando a frustração e a sensação de fracasso já que nesse caso ficaria mais difícil

atingir os objetivos propostos. (QUEIROZ, 1999)

Como a motivação influencia diretamente no comportamento humano, podemos

concluir que o resultado que ela proporciona gera mais produtividade e rentabilidade, se as

necessidades do indivíduo forem compensadas. (MEGGINSON et AL, 1986) Portanto, fatores

como ambiente de trabalho, convivência, equipe são de extrema relevância no processo

motivacional e conseqüentemente na satisfação e desempenho das tarefas executadas em

geral.

“Do ponto de vista administrativo, a motivação deve servir de estímulo à pessoa, a fim de sanar suas necessidades e desejos, provocando comportamentos que promova a realização de seus objetivos. A realização de objetivos pessoais dos funcionários reflete diretamente no seu desempenho dentro da organização, e conseqüentemente na concretização dos objetivos da organização.” (TADIN et AL, 2005:47)

É notório mencionar que não existe um padrão, ou uma fórmula para introduzir a

motivação humana em uma organização, já que cada organização tem sua particularidade, seu

perfil e seus objetivos. Existem apenas exemplos que tiveram um bom resultado, os quais são

utilizados como teorias e modelos nas gestões empresariais.

6.2.2. Satisfação

Satisfação é o resultado direto de estar motivado, conforme visto na teoria apresentada

na seção anterior nota-se que motivação vai além de satisfação. Esta consegue manter um

funcionário na empresa, já que ele pode continuar trabalhando, satisfeito com seu salário, por

exemplo, mesmo estando desmotivado com o trabalho. Porém, ninguém consegue trabalhar

em um lugar que te motive, mas que não satisfaça suas necessidades e expectativas.

“A satisfação é uma atitude, uma emoção ou um sentimento que pode ser verbalizado

e medido através de uma opinião. Enquanto atitude, a satisfação tem três componentes:

26

• Afetiva ("Não gosto do que faço”);

• Cognitiva ("O meu trabalho é muito rotineiro");

• Comportamental (ou, melhor, de intenção comportamental ou de tendência para a

ação)” (GRAÇA, 2000:36)

A satisfação no trabalho é o resultado da avaliação que cada indivíduo faz de si

próprio, relativamente ao grau de realização das suas necessidades, preferências e

expectativas profissionais. (GRAÇA, 2000)

O mesmo autor considera que a satisfação não refere-se a uma atitude

multidimensional, em relação a algo de abstrato e global, mas sim a algo de concreto e

particular, portanto, saber quais são os resultados (ou recompensas) que cada indivíduo mais

dá mais importância (por ex., sucesso, prestígio, dinheiro) é de extrema importância para que

a satisfação ocorra.

“Vale ressaltar que a motivação origina-se das necessidades e não dos fatores de satisfação exógenos, encontrados no ambiente, ou dos fatores de satisfação endógenos, intrínsecos ao indivíduo. Portanto, aos administradores resta apenas gerenciar os fatores de satisfação e contra-satisfação exógenos, sendo o primeiro, aquele que eleva o nível de satisfação e o segundo, aquele que aumenta a tensão da necessidade pela privação do seu atendimento” (PEREIRA e FÁVERO, 2001:05)

Sabe-se que a produtividade só aumenta com estímulos de satisfação, e que as pessoas

trabalham melhor se estiverem satisfeitas. Porém salários baixos e falta de incentivos podem

influenciar nesse aspecto, gerando desmotivação do funcionário e falta de comprometimento

com a empresa, já que esta não estaria comprometida com seu parceiro.

Em relação à remuneração, Chiavenato (1999) realça que cada funcionário está

dedicado à empresa, desde que receba uma remuneração adequada, e que a empresa está

interessada em recompensar as pessoas desde que elas alcancem os objetivos da corporação.

“O pagamento constitui uma medida quantitativa do valor relativo de um funcionário. Para a maioria dos funcionários, o pagamento tem um peso direto não apenas em seu padrão de vida, mas também no status e no reconhecimento que eles são capazes de atingir tanto no emprego, quanto fora dele.” (Bohlander et Al, 2003:254)

27

Para completar tais afirmativas sobre remuneração, existe a Teoria do Equilíbrio

Organizacional, que refere-se à organização como um sistema que recebe contribuições dos

participantes sob a forma de dedicação ou de trabalho e em troca oferece incentivos. Tais

incentivos são: os salários, prêmios de produção, gratificações, elogios e oportunidades feitos

pela organização aos seus participantes. Tais participantes são, então, aqueles indivíduos que

dela recebem incentivos e trazem, em troca, as contribuições para a sua existência.

(CHIAVENATO, 1997)

De acordo com a teoria explorada sobre clima organizacional, motivação e satisfação,

nota-se a relevância de tais fatores na ocorrência do fenômeno da rotatividade. Tais fatores

possuem extrema ligação entre si, influenciando no comprometimento e na estabilidade do

funcionário na empresa.

Para sanar as alterações causadas pelos fatores mencionados, são necessárias a

implantação de novas políticas de recursos humanos, estas não poderão ser consideradas

como “universais”, pois levam em conta os problemas, valores e história de cada organização,

conforme serão desenvolvidas no item a seguir.

6.3. Políticas de recursos humanos

“As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização

pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais,

permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.” (CHIAVENATO, 1999:173)

O mesmo autor considera que as políticas de recursos humanos variam conforme a

organização, de acordo com o contexto que está inserida, porém estas são fundamentais para a

criação de procedimentos, ou seja, um guia para a realização dos objetivos da empresa.

O sucesso de uma organização depende cada vez mais da capacidade empresarial de

gerenciar seu capital humano, contudo quando funcionários valiosos são desligados de uma

empresa, eles levam consigo seu capital humano, e qualquer investimento que a empresa

tenha feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas.

Segundo Shiraishi (2007) é notório a complexidade dos administradores verificarem as

reais necessidades dos funcionários e satisfazê-las, conseguindo a devida motivação para o

bom desenvolvimento das tarefas. A área de recursos humanos é a responsável por manter o

28

equilíbrio entre os interesses individuais da empresa e dos funcionários.

Os gerentes têm que criar estratégias que garantam quadro funcional com

conhecimentos e habilidades. (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003)

Em suma, conclui-se que a aplicação de políticas de recursos humanos aliadas com

estratégias de motivação e satisfação, condizentes com os objetivos organizacionais e pessoais

dos funcionários, juntamente com a diminuição do índice de rotatividade, resultam na

efetividade do trabalho, seguido pela melhora no clima organizacional da organização.

29

7. ESTUDO DE CASO

7.1. Apresentação da organização

O “Club Mediterranée” refere-se ao grupo como um todo e engloba todas as entidades

que fazem parte do mesmo: Jet Tours, Club Med Gym e Club Med World. Já a nomenclatura

“Club Med” corresponde a uma marca do grupo Club Mediterranée. “Club Med” é

relacionado principalmente aos “villages” (resorts) e suas atividades, como também: Club

Med Business, Club Med Tours, Club Med Cruises, Club Med Events, as Boutiques e os

produtos licenciados. Cabe destacar o impacto e o reconhecimento que o nome Club Med tem

mundialmente.

O Club Med foi fundado por Gilbert Trigano e Gérard Blitz e possui como valores a

multiculturalidade; o pioneirismo; a amigabilidade; a responsabilidade e a liberdade (Revista

Carré GO3). Cada valor com seu diferencial faz do Club Med um pioneiro e um grande líder

na sua área.

Com mais de 80 villages nos 5 continentes e seus GOs representantes de cerca de 100

diferentes nacionalidades, sendo faladas mais de 30 línguas na corporação, o Club Med

3 Revista Carré GO – Veículo de informação que a empresa utiliza para se comunicar com seus GOs.

30

afirma, sempre, sua dimensão multicultural.

Pode-se dizer que o Club Med trata-se de um hotel de luxo, no qual o hóspede

(denominado GM - Gentil Membro) pode desfrutar de atividades de lazer, praia, um sistema

de bar e lanchonete inclusos na diária, e mais ainda, podem desfrutar da amigabilidade dos

GOs.

O Club Med chegou ao Brasil em 1979, quando foi inaugurado o village de Itaparica,

na Bahia. Nove anos depois, abriu o de Rio das Pedras, em Mangaratiba, no Rio de Janeiro.

Em dezembro de 2002, foi aberto o terceiro village da rede no Brasil, em Trancoso, também

na Bahia. Atualmente está prevista a inauguração de um novo village em Cabo Frio – RJ -

para o final de 2009, sendo uma promessa de luxo e lazer.

7.1.1. Village Rio das Pedras

Localizado a pouco mais de uma hora da capital Rio de Janeiro, o “Village Rio das

Pedras” encontra-se entre uma reserva ecológica e entre o mar. Esse village, classificado com

quatro tridentes4 conta com a estrutura de lazer e entretenimento, características da rede Club

Med. Essa unidade recebe esse nome devido ao rio que atravessa toda sua área construída e

deságua na praia particular do hotel.

Fonte: Arquivos da empresa

7.1.2. Produtos e Serviços

4 Tridentes: Nomenclatura utilizada pela organização para designar o nível do hotel em termos de luxo. Os hotéis variam de 1 a 4 Tridentes, sendo este último o mais luxuoso.

31

A empresa oferece, como produtos e serviços, acomodações luxuosas que refletem o

bom gosto e o requinte dos villages. Oferece, ainda, o sistema All included5, onde o cliente

paga um pacote completo e não tem nenhum gasto dentro do village. Conta também com

diversas atividades esportivas, tanto terrestres, quanto marítimas, discoteca, música ao vivo,

shows e noites temáticas, além do serviço do mini club que desenvolve atividades durante

todo o tempo com as crianças.

O grande diferencial que o Club Med oferece é o GO – Gentil Organizador –,

funcionário que deve estar altamente preparado para lidar com as mais diferenciadas

atividades, desde os setores de lazer, até a própria Recepção. O GO é um criador de laços,

sutil, curioso, multicultural, sorridente, aberto, criativo, animado, que deve dominar ao menos

uma segunda língua e que, principalmente, trate o GM – Gentil Membro – como alguém

muito especial, para que este se sinta único. (Revista Carré GO)

7.1.3. Mercados Atingidos

Os principais mercados atingidos pelo Club Med de Rio das Pedras são o Brasil -

sendo predominantes os estados de São Paulo e Rio de Janeiro -, a França, a Argentina e o

Chile.

O Club também tem clientes provenientes de outros países europeus, como Itália,

Portugal e Espanha, devido aos Villages existentes na Europa, além de ter um grande público

empresarial, que, ao longo do ano realiza conferências, treinamentos, imersões, dentre outras

atividades profissionais, uma vez que o village possui espaços físicos apropriados.

7.1.4. Plano de Carreira e Remuneração

É de interesse da empresa que o GO não fique muito tempo em um setor. A corporação

aprova e incentiva os GOs a mudarem de setor dentro da própria organização. Essa ação

justifica a necessidade de o GO entender a organização como um todo, sempre com a

finalidade de aperfeiçoar o atendimento aos hóspedes.

5 All included – sistema de cobrança utilizada pela organização, no qual o cliente paga um preço fixo, que incluí todas as atividades de lazer, bebida e comida.

32

Após um determinado período de mudanças de setor dentro do village, na maioria das

vezes o GO é transferido para outro village do Brasil, e depois de ter trabalhado nos três

villages brasileiros, o profissional é mandado para os villages do exterior.

Existe um plano de carreira dentro da organização, chamado GO Clé, do qual são

convidados a fazer parte: aqueles GOs cujos desempenhos são excepcionais. Neste plano o

GO entra como um membro especial da empresa, e vai subindo da etapa de GO até virar

Chefe de Village. Muitos GOs entram na organização com o intuito de virarem um GO Clé6,

mas, na maioria das vezes, poucas pessoas são beneficiadas e, a maioria das que são

apreciadas com a oportunidade desistem, uma vez que o processo de virar GO Clé e atingir o

cargo de Chefe de Village demora, em média, de 4 a 8 anos, segundo depoimentos de GOs,

durante a realização da pesquisa participante.

Essa atitude da corporação e o próprio planejamento dos funcionários são descritos da

seguinte forma:

“Nas empresas de hoje, os indivíduos são responsáveis por iniciar e gerenciar o próprio planejamento de carreira. Cabe a cada indivíduo identificar seus conhecimentos, habilidades, capacidades, interesses e valores e buscar informações sobre opções de carreira para estabelecer metas e desenvolver planos de carreira. Os gerentes devem estimular os funcionários a assumir a responsabilidade por suas carreiras, oferecendo a assistência contínua na forma de feedback do desempenho do indivíduo e tornando disponíveis informações sobre a empresa, sobre o cargo e sobre as oportunidades de carreira que possam ser de interesse.” (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003:179)

A organização realiza, ao final de cada temporada (em média 3 meses), a avaliação do

GO, na qual cada Responsável dá um feedback para os GOs do seu setor, explicitando os

pontos fortes e os pontos a serem melhorados. Posteriormente, é realizada uma entrevista com

cada aspirante a GO Clé, para que o mesmo exprima seus planos para a carreira, se desejaria

mudança de setor ou de village. Aqueles com sucesso no desempenho muitas vezes são bons

candidatos à promoção, conforme Bohlander, Snell, Sherman (2003).

7.2. Setor Recepção

6 GO Clé – Nomenclatura utiliza pela organização para se referir ao plano de carreira que oferece aos funcionários

33

Dentre os diversos setores do Club Med, a Recepção é considerada pelos GOs a mais

complexa para se atuar. Esse setor é chefiado por uma Responsável, subordinada ao Chefe de

Hotelaria e ao Chefe geral do Village, conforme mostra o organograma da organização. (vide

apêndice 11.1)

No setor da Recepção existem dois sub-setores chamados Front e Back. O Front é o

que tem contato direto com os GMs. Possui como funções: check in7, check out8, atendimento

telefônico, atendimento pessoal, fluxo de caixa, ouvidoria, entre outras. Já o Back é o sub-

setor que compreende a parte de transportes e reservas do village. É importante ressaltar que

um sub-setor é indispensável para a realização do trabalho do outro.

Os GOs recepcionistas do Med devem ter perfil e temperamento diferenciados dos

outros GOs. Como a recepção é o centro de informações e reclamações de todo o village, é

requisito ao profissional que lá atue manter sempre a calma, agir com naturalidade e

entusiasmo e tentar resolver todos os problemas que por ventura, surgirem. O domínio de

idiomas estrangeiros é requerido para a/o Recepcionista, em especial o Espanhol, devido às

proximidades do Brasil com a Argentina, e também o Francês, em virtude da matriz da

organização estar localizada na França. Saber trabalhar em equipe também é um requisito

fundamental, pois a equipe da Recepção é uma das maiores do village, e a única que trabalha

em conjunto. (Manual de Procedimentos da Recepção – em momentos de stress - Club Med,

2007)

7.3. Cálculo da Rotatividade na Recepção do Club Med Rio das Pedras

De acordo com os objetivos propostos na pesquisa e com a revisão literária levantada

anteriormente, podemos calcular o Índice de Rotatividade, de uma determinada organização,

utilizando a fórmula abaixo:

E – SI T = x 100

M

7 Check in – Procedimento realizado na chegada do hóspede ao hotel. 8 Check out - Procedimento realizado na saída do hóspede no hotel, compreendendo o encerramento da sua conta e o recolhimento das chaves.

34

Onde:

T = Índice de Rotatividade

E = Número total de desligamentos

SI = Desligamentos inevitáveis (casamento, morte, etc.)

M = Total de funcionários

Considerando os valores encontrados na Recepção do Club Med são: 13 o total de

funcionários (M), 9 o número total de desligamentos (E) e 0 os desligamentos inevitáveis (SI),

podemos substituí-los na fórmula e encontrar o resultado abaixo:

9 – 0 T = x 100

13

T = 69,23%

O índice de rotatividade da Recepção obteve um índice de quase 70% em um período

de 3 meses. Este pode ser evitado se houver mais critério e atenção na seleção de mão-de-

obra. A rotatividade alta reflete na produção, no clima organizacional e no relacionamento

interpessoal, conforme Chiavenato (2004).

35

RESULTADOS E DISCUSSÃO

8.1. Perfil dos funcionários

A fim de cumprir um dos objetivos específicos foi identificado o perfil dos

funcionários que participaram da pesquisa. Obteve-se o resultado que 100% dos GOs da

Recepção, ou seja, toda a amostra da pesquisa é do sexo feminino, porém a empresa não se

refere à preferência por mulheres na descrição do cargo de Recepcionista em seu site (vide

Anexo 12.1).

Aproximadamente 55,6 % dos funcionários têm entre 18 e 24 anos, sendo que

aproximadamente 33,4 % têm entre 25 e 29 anos e apenas 11,2 % tem acima de 30 anos, isso

reflete o enquadramento do perfil do funcionário com a filosofia da empresa, que exige

pessoas jovens, com disposição para o trabalho e vida noturna, e muita animação, segundo

informações disponibilizadas no site da empresa.

Nenhuma das recepcionistas tinha filhos. Como o funcionário vive dentro do próprio

village e dedica as 24 horas do seu dia para a organização, é difícil conciliar vida pessoal com

profissional.

Em relação ao grau de escolaridade, obteve-se que aproximadamente 66,7% têm curso

superior completo, 22,3% ainda não concluíram o curso superior (seria o caso de duas

estagiárias) e apenas 11,2% têm pós-graduação. Como o funcionário mora no local de

36

trabalho, é impossível dar continuidade nos estudos e aperfeiçoamentos, já que o village fica

localizado fora de centros urbanos. A empresa ao divulgar o cargo de Recepcionista em seu

site exige que o candidato possua diploma em Hotelaria com especialização em Recepção,

entretanto a dificuldade em encontrar profissionais que se enquadrem nesta exigência, faz

com que a corporação contrate profissionais de áreas afins à Hotelaria.

8.2. Desligamentos

Cinco das nove recepcionistas não trabalhavam mais na empresa ao final do período

analisado, o que corresponde a uma taxa de rotatividade de 55,6%, considerando apenas os

dados do questionário, evidenciados no gráfico abaixo. Porém, considerando toda a

população, obteve-se uma rotatividade de 69,23%.

Ainda trabalha na empresa

0

1

2

3

4

5

6

sim não

núm

ero

de re

spos

tas

Fonte: Dados da Pesquisa

Gráfico 1: Ainda trabalha na empresa?

8.3. Resultados obtidos através dos funcionários que ainda trabalhavam na organização

ao fim da pesquisa

8.3.1. Tempo de Serviço

De acordo com o gráfico seguinte, percebe-se que nenhuma das funcionárias que

permaneceram na organização tem mais de dois anos de trabalho na empresa, porém a

pesquisadora não encontrou fontes que ressaltassem a ligação da estabilidade no emprego,

com o tempo de serviço, concluindo que não existe relação da estabilidade em termos de

tempo de serviço, mas sim em relação às condições que a empresa oferece e dos objetivos a

37

serem alcançados.

Tempo de serviço

00,5

11,5

22,5

33,5

até 1 ano 1 a 2 anos acima de 2anos

núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 2: Tempo de Serviço

8.3.2. Satisfação

Em relação à satisfação dos GOs com seus trabalhos, 50% está totalmente satisfeito e

50% está parcialmente satisfeito. Conforme apresentado na teoria (vide seção 6.2.2.), o

comportamento está diretamente ligado com a satisfação, por isso é tão importante que todos

estejam realizados profissionalmente, já que isso influencia no comprometimento do

funcionário com a corporação.

Satisfação/Realização

0

0,5

1

1,5

2

2,5

totalmentesatisfeito

totalmenteinsatisfeito

parcialmentesatisfeito

parcialmenteinsatisfeito

núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 3: Você se sente satisfeito e realizado com o trabalho que realiza?

8.3.3. Crescimento profissional e Plano de Carreira

Todas as pessoas responderam que há chances de crescimento no setor da Recepção, já

que a empresa oferece o plano de carreira GO Clé.

38

Conforme Silva (2002), os planos de carreira, hoje em dia, são praticamente inviáveis,

e a responsabilidade por cuidar da carreira é do próprio profissional. Isto justifica o fato de

que apenas 50% das GOs têm interesse de fazer parte do plano de carreira GO Clé. A referida

taxa pode ser explicada pela responsabilidade e cobrança depositadas no funcionário, depois

que ele ingressa neste plano, conforme já descrito na pesquisa.

Entretanto, o plano de carreira pode servir como um fator motivacional, se os

funcionários forem estimulados a participar do mesmo. (MOSCHETTI, 2004)

Chances de crescimento

0

1

2

3

4

5

sim não

núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 4: Há chances de crescimento profissional no setor da recepção?

Plano de Carreira

0

0,5

1

1,5

2

2,5

sim não

núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 5: Almeja ser GO Clé?

8.3.4. Razões pelas quais as GOs Recepção ainda trabalhavam no Club Med

Multiculturalidade, ambiente de trabalho e referências, foram as alternativas com

maior numeração. A maioria dos GOs quer melhorar o currículo com a experiência adquirida

no Club Med, já que conforme visto no item anterior apenas 50% dos GOs pretende seguir

39

carreira na empresa. O ambiente de trabalho à beira-mar, aliado com as chances de trocas de

culturas, devido à grande quantidade de hóspedes estrangeiros também são razões para a

estabilidade dos funcionários.

8.3.5. Expectativas dos GOs

De acordo com as respostas, nota-se pelo gráfico que a empresa sabe das vontades dos

seus GOs, mas nem sempre as satisfaz, caso a corporação conseguisse suprir todas as

expectativas dos GOs, poderia haver maior comprometimento por parte dos funcionários,

reduzindo o índice de rotatividade, e também geraria mais produtividade e rentabilidade, uma

vez que os GOs teriam sua satisfação garantida, conforme já apresentado na teoria explorada

neste estudo (vide seção 6.2.2.).

Fonte: Dados da Pesquisa Gráfico 6: A empresa supre as expectativas dos seus GOs?

8.3.6. Importância do GO

Independente de amizades, rentabilidade e trabalho, a empresa tem uma forma

especial de tratar seu GO, ela geralmente coloca-o em primeiro plano, pois os GOs são os

embaixadores do espírito da organização e também possuem o contato direto com os hóspedes

(Revista Carré GO), o que faz com que a empresa dê ao GO a sua real importância perante o

sucesso adquirido através dos clientes. Essa preocupação com os GO é para estes, uma forma

de motivação, sabendo-se que a motivação interfere diretamente no clima organizacional, esse

tipo de política pode ajudar a reduzir desligamentos. Portanto, justifica-se as respostas

empresa x expctativa funcionários

0

0,5

1

1,5

2

2,5

sempre geralmente às vezes raramente nunca

núm

ero

de re

spos

tas

40

positivas a favor da organização.

Importância do funcionário

0

0,5

1

1,5

2

2,5


núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 7: Você se sente um membro indispensável para o sucesso da organização?

8.3.7. Equipe de trabalho

De acordo com o gráfico abaixo nota-se que a equipe de trabalho, geralmente, é

agradável, facilitando o desempenho das funções e o clima organizacional, o que pode ser

confirmado desde 1932, pelo pesquisador Elton Mayo, que apresentou a tese que

revolucionou as relações afetivas na vida das organizações, na qual percebeu que quanto mais

integrado socialmente ao seu grupo de trabalho, maior a disposição do ser humano em

produzir. (NOGUEIRA, 2005)

Equipe de trabalho

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 8: A equipe de trabalho é agradável?

8.3.8. Motivação

41

Motivação

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

ótimo bom regular ruim péssimo

núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 9: Como classifica a forma com que a empresa motiva seus GOs?

A motivação é um dos fatores mais importantes no clima organizacional e nas políticas

de recursos humanos. Tendo em vista que a motivação do Med varia de bom a regular, é um

fator crucial a ser melhorado, já que segundo Chiavenato (1999) a motivação impulsiona a

pessoa a agir de determinada forma, o que pode levá-las a optar pelo desligamento da

empresa.

8.3.9. Salário

Salário

00,5

11,5

22,5

33,5





Núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 10: Está satisfeito com seu salário?

Nenhuma das funcionárias mostrou-se totalmente satisfeita com o salário, sabe-se,

através da literatura explorada no capítulo 6 (vide seção 6.2.2), que a remuneração tem um

peso grande na permanência dos funcionários em uma organização, podendo ser o salário um

fator determinante na rotatividade, já que o funcionário entende que o salário que recebe é

condizente com sua importância na organização, conforme descrito na teoria apresentada na

42

pesquisa.

8.3.10. Reconhecimento do trabalho

Em relação ao reconhecimento do trabalho, as opiniões são bastante divergentes,

conforme mostra o gráfico abaixo. Porém, prevalece que geralmente o trabalho é reconhecido,

uma vez já visto que os fatores como reconhecimento e satisfação estão relacionados com a

motivação dos funcionários, infere-se que o reconhecimento do trabalho influencia também

no comportamento humano e nas relações com os chefes, aspectos estes que podem

influenciar nos pedidos de demissão.


Gráfico 11: Tem seu trabalho reconhecido pelos chefes?

8.3.11. Motivos pelos quais os funcionários se interessaram em trabalhar na organização

O reconhecimento da empresa no mercado de trabalho e a multiculturalidade da

mesma, são os principais motivos para se trabalhar no Club Med. Como já mencionado

anteriormente, a maioria dos GOs pretendem utilizar a experiência do Club Med para

valorizar o currículo e a partir daí conseguir um novo emprego.

Em nenhum momento foi citado, como motivo, a estabilidade na empresa, ou as

chances de crescimento. Isso evidencia que a empresa já pode ter sua imagem distorcida,

podendo ser esta considerada uma conseqüência do fenômeno da rotatividade, conforme já

visto na teoria desenvolvida na pesquisa. Porém, para comprovar tal afirmação seria

Reconhecimento

0

0,5

1

1,5

2

2,5


núm

ero

de re

spos

tas

43

necessária uma pesquisa de marketing, a qual não está relacionada com os objetivos propostos

neste estudo.

8.4. Resultados obtidos através dos funcionários desligados da organização

8.4.1. Tempo de serviço

Nota-se que nenhum dos funcionários trabalhou na organização por mais de um ano,

comprovando o índice de rotatividade, no valor de aproximadamente 70%, mensurado na

pesquisa, justificando a preocupação do indivíduo com sua vida profissional, preocupação

esta que gera uma mobilidade9, em busca de melhores condições de trabalho.

Período de trabalho

00,5

11,5

22,5

33,5

menos de 6meses

6 meses a 1 ano 1 a 2 anos mais de 2 anosnúm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 12: Por quanto tempo trabalhou na organização?

8.4.2. Fatores contribuintes para os desligamentos no setor da Recepção

Falta de valorização do funcionário, salário, motivação, regras e procedimentos muito

rígidos foram os motivos mais citados para justificar as demissões ocasionadas com a amostra

da pesquisa.

Os motivos expostos acima evidenciam a situação das políticas de recursos humanos

da empresa e justifica a rotatividade no setor da Recepção, confirmando as premissas

apresentadas pela pesquisadora na literatura levantada para a presente pesquisa, premissas

estas que mencionam motivação, satisfação e valorização como fatores que influenciam no 9 Disponível em: http://www.dicasprofissionais.com.br/default4.asp?s=editorial2.asp&id=1&titulo=Estabilidade%20profissional%20ou%20Empregabilidade?> 2008. Acessado em: 17, out. 2008.

44

índice de rotatividade.

8.4.3. Satisfação

Satisfação

00,5

11,5

22,5

33,5





Núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 13: Você se sentia satisfeito e realizado com o trabalho que realizava?

A divergência de opiniões em relação à satisfação do trabalho realizado pode ter

acontecido em função da diversidade de funções para cada funcionário, mesmo trabalhando

no mesmo setor, explicitado no Manual de Procedimentos da Recepção. Essa satisfação se

não realizada torna-se uma frustração para o funcionário, conforme descrito nesta pesquisa

(vide capítulo 6, figura 1). Cabe ressaltar novamente que um funcionário insatisfeito, é um

funcionário que não possui suas necessidades básicas satisfeitas, fator que pode alterar o

clima organizacional e o comprometimento com a empresa, influenciando os índices de

rotatividade.

8.4.4. Chances de crescimento e Plano de carreira

Tanto os funcionários que ainda trabalham na organização, quanto os já demitidos

conseguiram visualizar que havia chances de crescimento profissional no setor da Recepção, o

qual era realizado através do Plano de carreira GO Clé.

Porém, nenhuma das funcionárias já demitidas queria ser GO Clé, já que esse plano de

carreira pode demorar muito tempo para chegar ao nível final, conforme relatos de alguns

GOs durante a observação participante e ainda pode, em função do plano, haver aumento dos

níveis de responsabilidade e cobrança em relação ao trabalho desenvolvido. Vale ressaltar que

o próprio funcionário é o responsável por seu plano de carreira, ficando a cargo da empresa

45

apenas proporcionar um plano que motive seus funcionários e que garanta a estabilidade deles

na corporação, conforme visto na teoria desenvolvida (vide seção 7.1.4.).

Chances de crescimento

00,5

11,5

22,5

33,5

sim não

núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 14: Havia chances de crescimento no setor da recepção?


Gráfico 15: Almejava ser GO Clé?

8.4.5. Expectativa dos funcionários

Fonte: Dados da Pesquisa Gráfico 16: A empresa supria as necessidades e expectativas dos seus GOs?

A empresa supria as necessidades dos seus GOs, contudo ainda há insatisfações nesse

Empresa x Expectativa dos Funcionários

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


núm

ero

de re

spos

tas

Plano de Carreira

0

1

2

3

4

5

6

sim não

núm

ero

de re

spos

tas

46

quesito, o que também foi evidenciado pelos funcionários que ainda trabalhavam na empresa,

quanto mais a empresa se dedicar em satisfazer as necessidades dos seus funcionários, mais

estes serão comprometidos com a empresa, já que satisfação está diretamente ligada ao

comportamento humano.

8.4.6. Razões pelas quais o GO trabalhou no Club Med

Multiculturalidade, ambiente de trabalho, e referências foram os motivos mais citados

dentre as opções disponibilizadas no questionário.

As opções acima foram exatamente as mesmas citadas pelas GOs que ainda

trabalhavam no setor analisado. Com isso, pode-se dizer que todos os funcionários estão

interessados em melhorar o currículo com a experiência de ter trabalho numa empresa com

um marketing forte no mercado de trabalho, e também desfrutar do ambiente de trabalho

aliado com a troca de culturas, devido a multiculturalidade da equipe de trabalho e dos

clientes, conforme já mencionado na seção anterior.

8.4.7. Importância do funcionário

Importância do funcionário

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 17: Você se sentia um membro indispensável para o sucesso da organização?

Como já mencionado no caso dos funcionários que ainda trabalhavam na organização,

o Med torna o seu GO o embaixador da empresa, dos seus valores e do seu espírito animado e

multicultural, conforme perfil exigido pela empresa e divulgado em seu site, isso faz com que

a empresa atribua seu sucesso às relações dos GOs com os hóspedes, essa importância que o

funcionário ganha é um fator motivacional que pode garantir estabilidade na empresa, por

47

outro lado quando não há satisfação das necessidades, ocorre o inverso: o funcionário é

desmotivado, o que influencia no aumento do índice de rotatividade.

8.4.8. Equipe de trabalho

Equipe de trabalho

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 18: A equipe de trabalho era agradável?

A equipe de trabalho sempre foi muito integrada tanto em serviço, quanto nos horários

de folgas e festas que a instituição promove, tornando bem mais agradável o desenvolvimento

das tarefas e a vida no próprio village, conforme comprovado pelo gráfico e conforme a teoria

de Mayo, que diz que a integração da equipe, melhora o desenvolvimento das tarefas e da

organização como um todo.

8.4.9. Motivação

Motivação

0

0,5

1

1,5

2

2,5

ótimo bom regular ruim péssimo

núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 19: Como classifica a forma com que a empresa motivava seus GOs?

As opiniões são muito divergentes tratando-se de motivação, a empresa utilizava

festas, presentes e passeios para motivar seus GOs quando a carga horária fosse alta,

48

entretanto a motivação que é feita através de apoio, incentivo e valorização foi motivo de

reclamações por parte dos funcionários. Essa diversidade de fatores explica a divergência

entre as respostas e a forma de considerar se a motivação é boa ou não, o que de acordo com

os autores mencionados na pesquisa, influencia as pessoas a pensarem e a agirem de

determinada forma a respeito da organização, influenciando na permanência das mesmas na

empresa.

8.4.10. Salário

O salário é um problema evidenciado também para os funcionários que ainda

permaneciam no Med. Isso sem dúvida nenhuma influencia a Rotatividade no setor e na

empresa como um todo, uma vez que gera desmotivação e falta de comprometimento do

funcionário para com a empresa, conforme evidenciado na teoria apresentada no capítulo 6.

.

Salário

00,5

11,5

22,5

33,5





Núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 20: Era satisfeito com seu salário?

8.4.11. Reconhecimento

Fonte: Dados da Pesquisa Gráfico 21: Tinha seu trabalho reconhecido pelos chefes?

Reconhecimento

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


núm

ero

de re

spos

tas

49

Como já dito nos motivos de demissões, o trabalho realizado raramente era

reconhecido pelos chefes, não por falta de qualidade, já que os chefes sabiam da importância

do funcionário para o sucesso da organização. Essa falta de reconhecimento gera

desmotivação e conseqüentemente gera a mudança no comportamento, podendo ser seguida

pelo desligamento.

8.4.12. Rotatividade

Houve uma divisão de respostas, entretanto todas sentiram o peso da rotatividade no setor,

na equipe de trabalho e no desenvolvimento das tarefas, já que a rotatividade, conforme

evidenciado em toda pesquisa, pode ser uma conseqüência de algum desequilíbrio no clima

organizacional e este por sua vez influencia na interação da equipe de trabalho.

Rotatividade

0

0,5

1

1,5

2

2,5


núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 22: Você sentia que a Rotatividade (saída e entrada de funcionários) no setor da Recepção influenciava

negativamente sua equipe de trabalho?

8.4.13. Chances de retorno à recepção do Club Med Rio das Pedras

Recepção

00,5

11,5

22,5

33,5

sim não

núm

ero

de re

spos

tas


Gráfico 23: Voltaria a trabalhar na organização e no mesmo setor?

50

As pessoas responderam SIM, mediante regulamentação de salário, regras, carga

horária, reconhecimento, incentivos e autonomia, o que geraria uma melhora no clima

organizacional da corporação, conforme visto anteriormente.

As pessoas responderam NÃO devido à falta de privacidade entre Trabalho x Vida,

falta de valorização do funcionário, enfim devido à filosofia da empresa para com os

funcionários, evidenciada nos motivos dos desligamentos citados pelos GOs.

8.5. Resultado obtido através de toda a amostra, tanto os funcionários desligados,

quanto os que ainda trabalhavam na empresa

8.5.1. Sugestões dos GOs

Funcionário 1: “maior motivação para manter por mais tempo seus GOs”; Funcionário 2: “valorização do GO, melhor distribuição das tarefas, sistemas de apoio e incentivo”; Funcionário 3: “que as sugestões dadas em treinamentos sejam colocadas em prática”; Funcionário 4: “valorização do trabalho dos GOs”; Funcionário 5: “reconhecimento do trabalho do GO, planos de carreiras para todos e não devido à aparência e/ou convivência”; Funcionário 6: “motivação e valorização dos funcionários”; Funcionário 7: “colocar em prática o reconhecimento profissional, salários maiores, motivação e investimento nos GOs, para evitar a perda de bons profissionais”; Funcionário 8: “motivação dos funcionários”; Funcionário 9: “bom treinamento para a equipe, estudo de idiomas, equipamentos e regras mais apropriados para o trabalho”. Todas as sugestões acima completam as respostas já evidenciadas nos questionários, e

estão diretamente ligadas às teorias apresentadas na pesquisa. Cabe ressaltar que nenhuma

sugestão mencionou remuneração, ou plano de carreira. Houve uma concordância das

sugestões no que se refere à valorização e motivação do funcionário, fatores para o alto índice

de rotatividade, aproximadamente 70%, na recepção do Club Med Rio das Pedras.

As sugestões podem ser utilizadas na criação de novas políticas de recursos humanos,

para o setor da organização analisada. É inviável dizer que os levantamentos realizados nessa

pesquisa sejam universais, uma vez que cada empresa possui suas particularidades.

51

9. CONSIDERAÇÕES FINAIS

9.1. Retomada dos objetivos

O objetivo geral da pesquisa era identificar os fatores pelos quais havia Rotatividade

no setor da Recepção do Club Med, e ainda fornecer informações sobre seus funcionários, a

fim de propor melhorias para o ambiente de trabalho.

De acordo com a pesquisa realizada e com seus respectivos resultados, a autora

chegou à conclusão de que os motivos da Rotatividade são: desvalorização do funcionário,

salário baixo, desmotivação, regras e procedimentos muito rígidos.

As melhorias a serem propostas no ambiente de trabalho, baseadas no levantamento

bibliográfico são: políticas de valorização e motivação do funcionário, em relação ao seu

trabalho e suas atitudes perante a organização; aumento no salário e prêmios em dinheiro para

os destaques da temporada e maior flexibilidade nas regras e procedimentos o que talvez

exigisse a contratação de um maior número de GOs por temporada.

Explorando os objetivos específicos nota-se que as informações sobre o perfil dos

funcionários estão evidenciadas nos resultados, concluindo que o perfil dos funcionários se

enquadra, em parte, na descrição do cargo de recepcionista, descrito no site da empresa.

Percebe-se também, que o clima organizacional da empresa foi caracterizado,

52

evidenciando a falta de reconhecimento do trabalho, da valorização e motivação do

funcionário, porém evidencia também planos de carreira considerados bons, chances de

crescimento e equipe de trabalho agradável.

Atingindo o último objetivo específico proposto, que foi o de mensurar o índice de

rotatividade do setor da Recepção, alcançou-se uma taxa de aproximadamente 70%.

9.2. Considerações finais

Considerando a idéia que as empresas, atualmente, competem por meio das pessoas,

ou seja, seu sucesso depende do capital humano que possuem, é compreensível a importância

do clima organizacional para a eficiência da corporação, levando em conta aspectos

motivacionais e satisfatórios, envolvendo tanto a valorização pessoal do funcionário, quanto a

remuneração e plano de carreira.

Para que a empresa conte com um quadro funcional efetivo deve-se rever o perfil

exigido e esperado pela organização, já que ele não é atendido na sua totalidade, como no

caso de contratação de profissionais de áreas afins à hotelaria. Essa etapa é uma garantia de

capital humano eficiente e engajado com os valores e objetivos da empresa.

Tendo todos esses fatores correlacionados com novas políticas de recursos humanos,

fica evidente que os desligamentos de funcionários no setor da Recepção diminuirão,

reduzindo conseqüentemente o índice de rotatividade, que tanto influencia na equipe de

trabalho, no desenvolvimento das tarefas e na imagem da empresa perante o mercado de

trabalho e perante seus funcionários.

Com o índice de rotatividade reduzido, a empresa terá maior segurança em relação à

estabilidade dos seus funcionários, e estes se dedicarão mais ao trabalho garantindo

desempenho e eficiência, uma vez que com novas políticas de recursos humanos implantadas,

o ambiente de trabalho estará propício para que tanto os objetivos individuais dos

funcionários, quanto os objetivos da organização sejam alcançados.

53

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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57

11. APÊNDICE

58

11.1. Organograma

Fonte: Dados da pesquisa

Presidente América Latina

Chefe de Village

Responsável Hoteleiro

Responsável R. H.

Responsável Financeiro

Responsável Técnico

Responsável Lazer

Chef de Cuisine Responsável por estoque e provisões

Responsável Bar

Responsável Restaurante

Responsável Recepção

Responsável Governança

Responsável Club Med Negócios

Responsável Eventos

Responsável Esportes

Responsável Boutique

Responsável Mini Club

Responsável SPA

Responsável Enfermaria

59

11.2. Questionário

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA O questionário é parte do trabalho de conclusão do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, cujo objetivo é identificar os fatores que contribuem para a rotatividade no setor da recepção no Club Med Rio das Pedras. Nenhum nome será mencionado, apenas suas opiniões sobre a organização. Obrigada pela participação!

(Larissa Oliveira Andrade)

QUESTIONÁRIO

1 – Sexo: 2 – Idade: 3 – Tem filhos: ( ) Masculino ( ) 18 a 24 ( ) 25 a 29 ( ) Sim ( ) Feminino ( ) acima de 30 anos ( ) Não 4 – Grau de Escolaridade: 5 – Ainda trabalha na empresa: ( ) 1º grau completo ( ) curso superior incompleto ( ) Sim ( ) 2º grau incompleto ( ) curso superior completo ( ) Não ( ) 2º grau completo ( )Pós-Graduação Caso a resposta da questão nº 5 seja “sim” continue a responder o questionário normalmente, caso a resposta

seja “não” passe para a questão nº 22.

6 – Tempo de Serviço: ( ) até 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) acima de 2 anos 7 – Você se sente satisfeito e realizado com o trabalho que realiza: ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) totalmente insatisfeito ( ) parcialmente insatisfeito 8 – Há chances de crescimento profissional no setor da recepção: ( ) Sim ( ) Não 9 – Dentre as razões pelas quais você trabalha no Club Med, enumere as opções abaixo, em ordem crescente, de acordo com suas preferências: ( ) Autonomia no trabalho ( ) Salário ( ) Multiculturalidade ( ) Trabalho realizado ( ) Plano de Carreira – GO Clé ( ) Reconhecimento ( ) Ambiente de trabalho ( ) Estabilidade ( ) Falta de um outro emprego ( ) Referências ( ) Chefes ( ) Equipe ( ) Outros: ___________________________________________________________________________ 10 – A empresa supre as necessidades e expectativas dos seus GOs: ( ) sempre ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca 11 – Você se sente um membro indispensável para o sucesso da organização: ( ) sempre ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca 12 – A equipe de trabalho é agradável: ( ) sempre ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca

60

13 – Você possui autonomia para desempenhar suas funções: ( ) sempre ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca 14 – Devido à multiculturalidade do Club Med, você acredita que seu nível de comunicação é: ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo 15 – Como classifica a forma com que a empresa motiva seus GOs: ( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima 16 – Está satisfeito com seu salário: ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) totalmente insatisfeito ( ) parcialmente insatisfeito 17 – Almeja ser GO Clé: ( ) Sim ( ) Não 18 – Tem seu trabalho reconhecido pelos chefes: ( ) sempre ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca 19 – Quando você foi selecionado para ser GO, como classifica o nível da sua seleção e a competitividade entre os candidatos: ( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima 20 – Como foi o treinamento para o cargo de Recepcionista do Club Med: ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo 21 – Cite os motivos pelos quais você se interessou a trabalhar na organização: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ (Passe para a questão 37) 22 – Por quanto tempo trabalhou na organização: ( ) menos de 6 meses ( ) 6 meses a 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) mais de 2 anos 23 – Qual o motivo do seu desligamento do setor da recepção no Club Med Rio das Pedras: ( ) Salário ( ) Motivação da empresa ( ) Falta de reconhecimento do trabalho ( ) Problemas com a comunicação ( ) Desavenças com a equipe de trabalho ( ) Desavenças com os chefes ( ) Arrumou um novo emprego ( ) Procedimentos e regras muito rígidos ( ) Carga Horária pesada e turnos alternados ( ) Pressão para cumprimento de metas ( ) Promoção ou mudança de setor, qual?___________________________________________________

61

( ) Outros: ___________________________________________________________________________ 24 – Você se sentia satisfeito e realizado com o trabalho que realizava: ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) totalmente insatisfeito ( ) parcialmente insatisfeito 25 – Havia chances de crescimento profissional no setor da recepção: ( ) Sim ( ) Não 26 – A empresa supria as necessidades e expectativas dos seus GOs: ( ) sempre ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca 27 – Dentre as razões pelas quais você trabalhou no Club Med, enumere as opções abaixo, em ordem crescente, de acordo com suas preferências: ( ) Autonomia no trabalho ( ) Salário ( ) Multiculturalidade ( ) Trabalho realizado ( ) Plano de Carreira – GO Clé ( ) Reconhecimento ( ) Ambiente de trabalho ( ) Estabilidade ( ) Falta de um outro emprego ( ) Referências ( ) Chefes ( ) Equipe ( ) Outros: ___________________________________________________________________________ 28 – Você se sentia um membro indispensável para o sucesso da organização: ( ) sempre ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca 29 – A equipe de trabalho era agradável: ( ) sempre ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca 30 – Você possuía autonomia para desempenhar suas funções: ( ) sempre ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca 31 – Devido a multiculturalidade do Club Med, você acredita que seu nível de comunicação era: ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo 32 – Como classifica a forma com que a empresa motivava seus GOs: ( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima 33 – Era satisfeito com seu salário: ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) totalmente insatisfeito ( ) parcialmente insatisfeito 34 – Almejava ser GO Clé: ( ) Sim ( ) Não 35 – Tinha seu trabalho reconhecido pelos chefes: ( ) sempre ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca 36 – Você sentia que a rotatividade (saída e entrada de funcionários) no setor da recepção influenciava negativamente sua equipe de trabalho: ( ) sempre ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca 37 – Voltaria a trabalhar na organização e no mesmo setor. Explique os motivos: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

62

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 38 – Quais sugestões você daria para melhorar o relacionamento do Club Med Rio das Pedras com os seus GOs: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

63

12. ANEXOS

64

12.1. Descrição do cargo de Recepcionista em francês

65

12.2. Autorização da empresa

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