La Guia de Diagnostico Empresarial

8/19/2019 La Guia de Diagnostico Empresarial

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INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN


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INTRODUCCIÓN

El presente documento, la Guía de Diagnóstico Empresarial, es un esfuerzo institucionalque la Coordinación de Administración de Empresas, sus profesores y colegas, han logrado

madurar a través de los años, con su firme propósito de ofrecer a la comunidad universitaria

un instrumento que coadyuve en la formación profesional de sus egresados y en particular

de sus profesionales como administración de empresas.

Las siguientes páginas, copilan el resultado de más de un docente a cargo de la asignatura

de Diagnóstico Empresarial, con más de una década de experiencias académicas en el sectorproductivo, a través de una fuerte convicción de sus resultados, de una reflexión en su

práctica y mejora continua, de un proceso de investigación con el cual le ha cumplido a

numerosos empresarios, a cargo de empresas en el sector de pequeñas y medianas, en los

diferentes sectores económicos, con residencia en la ciudad de Bogotá D.C..

De los resultados de cada periodo académico, de la interacción con cada empresa, su

cultura y sus líderes, de los resultados plasmados en el documento final, de la implantación

de las recomendaciones y de la respuesta general de los medios productivos, se hace posible

publicar este documento, que pretende acompañar a los estudiantes en el saber hacer de la

signatura de Diagnóstico Empresarial, donde el aprendizaje orientado por una situación

problemática, sirve a los estudiantes para fortalecer sus competencias, y a los empresarios

para adoptar a través de su reflexión y mayor consciencia, alcanzar mayor competitividad y

mejorar su productividad frente a las fuerzas del mercado y la economía.

La presente guía, ofrece criterios para reconocer la empresa de manera preliminar,

analizar su entorno y las fuerzas que restringen e influyen en su libertad de acción así como


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1.

ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

El alcance del Diagnóstico Empresarial, comprende elementos y fuerzas tanto externascomo internas. Las primeras refieren al entorno de la organización, las fuerzas de la

economía, la globalización, la política y el sector competitivo. Por otro lado, el espíritu de la

empresa, su dinámica, la fuerza de su espíritu, el ejemplo de sus líderes y el desarrollo de su

identidad y cultura, determinan una impronta propia a través de sus valores, que le

permiten adoptar unas y desaprobar otras alternativas en función de alcanzar su visión.

Para abordar esta dinámica, la asignatura de diagnóstico empresarial, propone un orden alproceso de diagnóstico, una metodología probada y una técnica que asegura su desarrollo.

El siguiente diagrama ilustra la forma como se articulan las fuerzas y las variables objeto del

estudio de Diagnóstico Empresarial.

Particularidades de la empresaVisión, misión, objetivos, estrategias y jerarquía.

Diagnóstico estratégico

Evaluación de factores externos, internos, del Grupoestratégico y la evaluación integral.

Determinación del Plan estratégico

Propuestas y recomendaciones

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El diagrama resume de gran manera, el proceso que a través del cual se tipifican las

actividades del método propuesto. En primer lugar hacemos contacto con la empresa, su

cultura, sus líderes, identificamos su visión, sus particularidades, identificamos susobjetivos y su misión, las características que la hacen única en el mercado y a través de la

reflexión logramos determinar las actividades fundamentales que le garantizan su

sobrevivencia y competitividad.

En el siguiente paso, balanceamos la evaluación interna y externa, identificamos un grupo

estratégico de referencia y concluimos, gracias a la valoración de un conjunto de

herramientas en una evaluación integral, donde el producto será un conjunto de

estrategias que favorecen su desarrollo y productividad.

El tercer paso, propone una serie de ajustes al modelo estratégico, con el fin de asegurar

y crear los espacios para las estrategias propuestas, lograr una dinámica clara que atiende

la cultura de la organización, sus metas y proyectos.

El cuarto paso, analiza los procesos de manera macro, y en detalle de llegar a sernecesario, para identificar propuesta de mejora en función de eliminar los desperdicios,

esfuerzos que el cliente no valora y por lo tanto no está dispuesto a pagar por ellos, el

exceso de inventario, el sobre proceso producto de la no calidad, los movimientos

innecesarios tanto de materia prima como de personal, identificar los elementos que

llevan a la sobre producción, es decir, llegar a producir más de lo necesario o lo que

demanda el mercado, identificar los tiempos de espera, demoras o inactividad de losequipos o máquinas, y en especial el compromiso con la calidad de cada uno de los

miembros del equipo.


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El documento está estructurado por capítulos, donde cada uno de ellos representa una

parte del avance del proyecto final y un entregable a ser evaluado y corregido. A

continuación relacionamos el marco de desarrollo del documento, la metodología con ladescripción de cada uno de los capítulos.

En el anexo A, se describe la tabla de contenido del documento de diagnóstico

empresarial, de manera resumida.

1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA

Objetivo: Identificar cada una de las particularidades de la empresa, su radiografía de los

aspectos claves que la diferencian y que la hacen única. En función de las particularidades,

el equipo trata de identificar sus características propias, sectoriales, económicas,

gerenciales y comerciales, para comprender su cultura y espíritu en la cual deberá inscribir

su propuesta de valor, las recomendaciones a su modelo estratégico y los proyectos de

inversión que se cristalizarán en planes tácticos operativos en los procesos de la empresa.

A continuación describimos los apartes del documento en el capítulo de las

particularidades.

1.1. Razón Social. Se describe la Razón Social de la empresa de acuerdo a su Registro

de Cámara y Comercio, junto con su número de identificación tributario – NIT y el

código de su clasificación industrial internacional uniforme – CIIU, descrito en elRegistro Único Tributario - RUT. Si la empresa, en el transcurso de su historia ha

cambiado su razón social, se debe describir en este aparte, lo mismo que, los


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contextualizarla. Si en razón de la entrevista inicial con el empresario, el expone su

visión y esta no está registrada en ningún documento, se debe citar las palabras

del empresario, tal cual ésta ha guiado la empresa hasta el día de hoy. Recuerde

utilizar las normas APA, citar entre comillas, nombre de quien la definió y el último

año en que se modificó.

Es posible que, en este caso, el empresario responda inicialmente que no hay

visión y sin embargo a través de nuestro diálogo la descubra. Lo que si es seguro

es que él o ella la tienen clara en su mente. La recomendación será, hacer

preguntas de diversa índole que lleven a lograr identificar la visión. Una buena

referencia será el libro de Conceptos de Administración Estratégica de Fred R.

David1 en el capítulo 2. Las preguntas que pueden guiar la entrevista serán: ¿Qué le

gustaría o que quisiera que su empresa llegara a ser en el futuro, luego de varios

años de trabajo?

Esta entrevista inicial, refleja un elemento importante que es “lo que la empresa

quiere llegar a ser”. Cuando el empresario exprese su pensamiento, se puede

transcribir, redactándolo con buen estilo y respetando el sentido y la forma de

asegurar su realidad. De esta manera el equipo posee un insumo fundamental de

su diagnóstico, sin que el equipo haya propuesto aún su recomendación la cual


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lograr esas metas. Sus respuestas pueden ayudarnos a caracterizar mejor la

misión. No olvidar consultar el libro de Fred David, en su capítulo 2, el arte de la

construcción de la misión y la visión.

1.5. Objetivos corporativos. A continuación se deben describir todos los objetivos

corporativos. Iniciando con el descriptor de cada uno, luego con su explicación. El

descriptor debe resumir con claridad el objetivo; su explicación describe los

pormenores de cada objetivo.

En las pequeñas empresas, podemos llegar a que no hay objetivos escritos. En tal

caso podemos orientar nuestras preguntas al empresario: cuáles son aquellos

resultados, que en el día anterior logró y que le representan con orgullo el haber

creado la empresa, como describe aquellos momentos de su vida en función de la

empresa, que le representan el haber logrado algo fundamental y cómo sabe que lo

alcanzó. Su caracterización y la descripción que nos dé será clave para transcribirla

y luego redactarla de manera inteligente. Será un insumo fundamental para lograr

luego sintonizarla con la misión.

Si la empresa posee dos o más unidades estratégicas, se deberán describir susobjetivos para cada una de ellas.

6 M t D d l ú d id d t té i bj ti l


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Descriptor y explicación. Si no existen, describa No existen. Es posible que como

tal no están caracterizados en un documento, pero si en la entrevista con el

empresario; relaciónelos tal cual y como él o ella los reiteran y los mencionan.

1.8. Reseña empresarial. Este aparte es uno de los puntos fundamentales; pretende

resaltar el espíritu emprendedor y de liderazgo del empresario. Se describe los

pormenores de la creación de la empresa objeto del diagnóstico. Incluye:

1.8.1.

Los factores claves de constitución, los cuales el empresario haya identificado yaprovechado. Pueden ser de diferente índole, es una oportunidad de tipo

macroeconómico, fiscal, familiar, social, tecnológico, académica, etc.

Es decir, cuáles fueron esos factores ambientales críticos que la visión del

empresario cristalizó, dando origen a la creación de la empresa en un momento

dado.

1.8.2. Las decisiones constitutivas comprenden las decisiones que en un momento

determinado se tomaron para formar la empresa. Son, por lo general de tres tipos:

de localización, de naturaleza jurídica del tipo de organización, y de tipo

estructural.

1.8.3. Los factores claves de cambios importantes identifican los factores internos y

externos más significativos que, una vez creada la empresa, la han impactado


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1.8.5. Los principales logros corporativos (registra las principales metas alcanzadas,

certificaciones, premios, ampliaciones importantes, etc.). Puede realizar la reseña

con estos subtítulos o texto. Recomiendo tener en cuenta una línea de tiempo,

que describe el año y el lanzamiento de las marcas o productos significativos para

la evolución del portafolio.

Es importante resaltar el protagonismo del empresario, sus logros estratégicos,

importantes o relevantes para la organización y que sean dignos de

reconocimiento y de recordar en la historia de la organización.

1.9. Descripción del cliente. Para cada una de las unidades estratégicas, se debe

describir su conjunto de clientes. Hay que realizar con cuidado este aparte. ¿Quién

es el verdadero cliente? ¿Quién es el consumidor? El cliente es de quien la empresa

recibe un estipendio por su producto o servicio. (Máximo 2 hojas por unidad

estratégica de negocio).

1.10. Descripción de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Este aparte en

las particularidades tiene una trascendencia especial en todo el documento, por lo

cual es necesario desarrollarlo de manera exhaustiva y detallada. Cada aspecto

deberá tener su descriptor y su explicación, que describe su importancia para la

empresa (máximo 5 hojas por unidad estratégica).


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1.13. Supuestos críticos. Son aspectos que nacen de las oportunidades y amenazas, los

cuales deben vigilarse dado que pueden determinar el futuro de la organización.

Adopción de un tratado de libre comercio, incremento de la demanda por un

producto o servicio que la organización considera desarrollar, una devaluación. En

este punto, la suposición debe fundamentarse con gráficas, tablas, o las

estadísticas de tendencia necesarias que apoyen esta suposición.

1.14.

Estrategias corporativas. Descripción de las estrategias que lleva a cabo laempresa. Es frecuente que no se tenga un documento cierto que las describa, por

lo cual seguramente es producto de la entrevista con el empresario. Para este

punto, será necesario una descripción detallada, que caracterice la estrategia

elegida. Incluye un descriptor y su explicación para cada una de las unidades

estratégicas, objeto del diagnóstico.

Aquí, es importante volver sobre nuestra fundamentación, lo que expresa la teoría

y se referencia en diferentes textos de la carrera de Administración, donde la

estrategia se subordina a los objetivos, a la visión que delimitan el rumbo de la

acción empresarial.

1.15. Diseño organizacional. Se muestra el organigrama actual de la empresa, desde su

junta de socios, hasta el nivel operativo. Identifica los cargos críticos, que por su


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claves, de orden gerencial y las áreas sobre la cuales opera y tiene dominio,

aunque la empresa sobre la cual el equipo realiza su trabajo no la tengan de

manera explícita. El reto para el equipo será descifrar y documentar en su diario de

campo, este registro que luego se podrá cristalizar en sus propuestas en el

capítulo tres.

1.16. Conformación de la planta de personal. A través de un cuadro mostrar las

posiciones de la empresa y el número de empleados en cada una de ellas. Si laorganización, posee más de dos unidades estratégicas, desarrollar uno para cada

una de ellas. Simplemente hay que indagar por las denominaciones de las

posiciones (cargos) que existen en cada área. Sin necesidad de identificar los

nombres de sus responsables, ni si existen fichas que sus perfiles, funciones, ni

competencia aún. Esto se observará en el capítulo de diagnóstico del proceso de

gestión humana.

Para el alcance de este documento, bastará con identificar los procesos operativos

y quiénes son sus responsables y sus jefes, para encontrar un punto de

verificación en la estructura organizacional descrita.

1.17. Activos totales. Para cada unidad estratégica, describir los activos totales al último

balance.


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1.19. Unidades estratégicas actuales. Describir cada una de las unidades estratégicas

actuales, sus apalancamientos y la expectativa de su futuro inmediato. Las

unidades estratégicas, están conformadas por un conjunto de combinaciones

entre producto, mercado y técnicas de elaboración, que son similares, las cuales

deben ser diferentes y perfectamente claras para llamarlas unidades estratégicas

de negocio.

1.20.

Análisis de estados financieros. El análisis financiero es un aparte clave orientadoa la evaluación de la financiera, de los resultados de las operaciones de una

empresa, con el objetivo de disminuir los riesgos, lograr una estabilidad y posición

segura para enfrentar el futuro. El análisis contempla los siguientes puntos:

1.20.1. Análisis de la estructura financiera. Balance y Estado de resultados.

1.20.2.

Análisis vertical del balance general. Análisis histórico de sus balances.1.20.3. Análisis vertical del estado de resultados. Análisis histórico del estado de

resultados.

1.20.4. Análisis horizontal del balance general. Comparación del balance general con las

empresas del subsector (competencia directa y relacionada).

1.20.5.

Análisis horizontal del estado de resultados. Comparación de los estados deresultados con las empresas del subsector (competencia directa y relacionada).

1 20 6 Análisis de los indicadores financieros Incluyen una comparación con los del


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2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

4. Fuerzas tecnológicas.

A continuación referenciaremos para mayor claridad cada uno de los anteriores

elementos a escribir:

2.1.5.1. Fuerzas económicas. Las económicas son una constante en la dinámica y

evolución, por lo tanto deben analizarse en referente a la situación actual y

sus tendencias, en especial aquellas afectan su operación.

En el PIB, el análisis del incremento de las tasas a nivel general y per cápita.

La distribución del ingreso, su análisis de crecimiento y perspectivas de

desarrollo de su actividad fundamental y las que están relacionadas,ubicándolas en el sector económico, o en el CIIU (código industrial

internacional uniforme).

La inflación, o la tendencia del nivel general de precios (IPC), o índice de

inflación. Análisis de precios al por mayor, del comercio en general,

correspondiente a cada una de las líneas de productos de la empresa.

De ahorro e inversión de la población.


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Análisis sobre las finanzas públicas, considerando los ingresos y egresos

del gobierno, su política de inversión y gasto público, así como la situación

de déficit o superávit.

Análisis de la política macroeconómica, fiscal, del sector externo,

monetaria, de inversión, ahorro, inversión en infraestructura,

competitividad y productividad. Donde tiene significado el análisis del Plan

nacional de Desarrollo, la agenda sectorial, los esfuerzos regionales enfunción de la productividad, los proyectos claves o regionales con los

cuales los CORPES y el estado están comprometidos, a nivel de regalías y

financiación.

Negociaciones de tratados de libre comercio.

Mercados de capitales y mercado financiero, disponibilidad y acceso a

capitales y fuentes de financiación para la inversión y la operación de cierto

sector o grupo estratégico a través de banca multilateral, cámaras de

comercio binacionales, y bancas de oportunidad.

Análisis de las principales tendencias mundiales y regionales producto de la

situación económica y política, en relación con los temas de actualidad e

i fl i di t l t i t d l d f i


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particular la de los nichos de mercado que atiende la empresa producto del

diagnóstico.

Serán de interés la situación actual y las tendencias en el empleo,

desempleo e empleo no formal, así como el comportamiento y evolución

del salario mínimo legal.

Análisis de la perspectiva social y del desarrollo de la población colombiana

y en particular el de la empresa, según su alcance en la acción empresarial,

teniendo el referente de la salud, la vivienda la educación y la

infraestructura.

El análisis de los procesos de migración, participación y desarrollo

organizacional de la población.

2.1.5.3. Fuerzas culturales, su caracterización en la población colombiana,

relacionando aspectos como valores, creencias, factores de

comportamiento, tradiciones y expresiones culturales.

En ellas, los valores, las normas, preferencias y gustos que adoptan y

poseen los individuos frente a sus preferencias en gustos que adoptan y

tienen los individuos frente al consumo o usos de los bienes y servicios que


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Población objetivo del mercado de cada uno de las marcas y productos de

la empresa y tasa de crecimiento de cada una de ellas.

Disponibilidad y movilidad de la oferta de talento humano calificado,

acorde con los perfiles requeridos para las empresas que se encuentran en

el sector en donde se ubica la empresa producto del diagnóstico.

2.1.5.5. Fuerzas ambientales, donde el diagnóstico debe evaluar la normatividad

ambiental que regula la acción empresarial de ese sector productivo en el

que se inscribe. Para determinar la normatividad que la rige es necesario

conocer muy bien sus características de producción y comercialización.

Un elemento importante en el ambiente que restringe la acción y que el

documento de diagnóstico debe observar es el plan de ordenamiento

territorial – POT.

Existen otras normas que pueden ordenar el proceso productivo de la

empresa como son las normativas de vertimientos, las resoluciones de

emisiones atmosféricas, de residuos sólidos, como también aquellas que

afectan la forma de producción a través de las certificaciones de BuenasPrácticas de Manufactura – BPM, las de inocuidad con certificación HACCP

d B P á ti d L b t i Q í i D l i l


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productivo determinado, de acuerdo con la naturaleza y el alcance de la

operación de las empresas. Por lo tanto estos elementos pueden contribuir

y dar una adecuada profundidad al diagnóstico producto del análisis.

Existen las fuerzas políticas, las cuales de su análisis político a nivel nacional

y regional ofrecen una incidencia como determinante en el desarrollo de la

empresa. Por los cual, será necesario la caracterización de la estabilidad

política y las tendencia y evolución de las decisiones del gobierno.

Producto del entendimiento será, la compresión y análisis de las relaciones

de poder establecidas por el juego de grupos económicos, de los partidos y

movimientos políticos a todo nivel, contextualizando la posición e

influencia sobre el quehacer de la empresa.

Otras fuentes de posibles oportunidades la da el análisis y la fuerza de los

gremios y grupos de presión, que influyen o intervienen en sector y

subsector donde inscribe la actividad económica la empresa.

Existen fuerzas gubernamentales y legales, organismos sectoriales de

vigilancia y control, otros de orden internacional, nacional, departamentaly municipal, que pueden delimitar la acción a través del estatuto comercial,

i il l b l l fi l bi t l d l i l ió d i i t ti úbli


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b) Características de los procesos productivos y administrativos asociados

a la actividad fundamental de la empresa.

c) La infraestructura de producción, maquinaria y equipos que contribuyen

a realizar el proceso productivo.

d) La cualificación del personal necesario y las competencias requeridas

para ejecutar las tareas propias de sus procesos.

Análisis comparativo de las tecnologías disponibles en el mercado, su

certificación en los procesos productivos y administrativos, relacionados

con la actividad de la empresa, describiendo sus características, ventajas y

desventajas, origen e identificación de sus productores y clientes y su valor

estimado.

Es necesario identificar las tendencias de desarrollo tecnológico en los

procesos de la empresa, ofreciendo la mayor información técnica posible.

Identificar la tecnología líder en el mercado internacional, la tecnología

utilizada por sus competidores y las que marcan las tendencias en el

mercado.

2.1.6. Análisis de las cinco fuerzas de Porter. La dinámica de la está competitividad,


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incentivos que ofrece la curva de aprendizaje y de experiencia en el mercado, el

libre acceso a los insumos y materias primas, y las políticas gubernamentales de

índole impositivo o de restricción comercial.

2.1.6.2. Sobre los sustitutos potenciales. Este análisis se centra en bien sus características

y usos, así que debe tener en cuenta el poder de negociación de los clientes o

compradores, el poder de negociación de los proveedores, sus factores claves de

éxito del sector y las tendencias de cambios tecnológicos que afectan la libreelección del consumidor.

2.1.6.3. Sobre los proveedores. Este análisis deberá considerar la concentración en cuáles

grupos de poder los proveedores se pueden agremiar y concentrar su poder, la

importancia del volumen en la negociación, la participación relativa de los

proveedores en los insumos totales del sector, en la diferenciación de las

características de los insumos y materias primas, en los costos directos e indirectos

en el cambio de los insumos, la disponibilidad y precio de los insumos sustitutos,

impacto en los cambios de la calidad de los insumos en el producto terminado, y la

tendencia de las diversas alternativas de integración hacia atrás.

2.1.6.4. Sobre los clientes. Identificar la participación relativa de las ventas de la industria

en el total de ventas del sector, discriminadas por marca, calidad del producto,


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2.2.1. Fundamentación de la MEFE. La fundamentación de los aspectos se encuentra en

el numeral 1.10., así que la fundamentación se centra en explicar los porcentajes

asignados, la calificación de cada aspecto. Se siguiere deben haber

representación en lo económico y financiero, social, demográfico, aspectos de

referencia al ambiente competitivo, en lo político, el desarrollo tecnológico y en el

impacto ambiental.

2.2.2. Interpretación de la MEFE. El análisis y evaluación de los resultados, interpreta losresultados de las oportunidades y las amenazas. Propone acciones estratégicas y

finalmente un conjunto de estrategias que puede la empresa desarrollar. Si

existen una o varias unidades estratégicas, se deberán realizar una matriz por

cada unidad estratégica.

2.3. Matriz de perfil competitivo – MPC. Es tal vez, una de las principales herramientas

y en su fundamentación algo especial.

2.3.1. Fundamentación de la MPC. La matriz describe los factores críticos de éxito del

sector, así que en la matriz debe aparecer el descriptor. En la fundamentación el

descriptor, su detalle y su explicación. El cuidado nuevamente debe ser en laredacción de cada uno de los factores críticos de éxito. Se debe fundamentar con

datos estadísticos, gráficas y fuentes serias. De la misma manera, debe haber una


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2.4. Matriz de evaluación de factores internos – MEFI. Interpreta los principales

aspectos de las características internas de la empresa, sus fortalezas y debilidades.

2.4.1. Fundamentación de la MEFI. La fundamentación de los aspectos se encuentra en

el numeral 1.10., así que la fundamentación se centra en explicar los porcentajes

asignados y la calificación de cada aspecto. En esta matriz tener especial cuidado

con la calificación de las fortalezas y debilidades. Se suguiere encontrar fortalezas

y debilidades en los siguientes aspectos: En lo financiero, donde deberádescribirse el indicador y su valor, sobre el posicionamiento de la imagen

corporativa, el posicionamiento de sus marcas, productos o servicios, la

efectividad de sus procesos, el compromiso hacia la calidad y el mejoramiento

continuo, sobre su capital humano y su fuerza de distribución y venta.

2.4.2. Interpretación de la MEFI. El análisis y evaluación de los resultados, interpreta los

resultados de las fortalezas y las debilidades. Propone acciones estratégicas y

finalmente un conjunto de estrategias que puede la empresa desarrollar.

2.5. Matriz DOFA. Es tal vez la matriz que reúne la principal evaluación integral de la

empresa, integra todos los aspectos en función de las estrategias de crecimiento,sobrevivencia y salida.

F d t ió d l t i DOFA N li á d d l


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2.6.1. Fundamentación de la SPACE. La matriz revisa cuatro aspectos fundamentales: la

fuerza financiera, que describe el logro de sus indicadores financieros. La ventaja

competitiva, que describe aspectos importantes y logros de la empresa en función

de sus clientes y otros aspectos que coadyuvan al logro de su estrategia, la fuerza

de la industria, su tecnología y desarrollo, y finalmente la estabilidad ambiente. Al

menos debe haber unos 6 a 8 aspectos como mínimo.

2.6.2. Interpretación de la SPACE. Dependiendo de la fuerza de su vector (su pendiente)y del posicionamiento del vector resultado, se deben establecer un conjunto de

estrategias (al menos tres), la cuales se deben interpretar a la luz de los

principales aspectos evaluados.

2.7. Matriz Interna Externa. Esta matriz propone un análisis para cada una de las

unidades estratégicas determinadas en las particularidades de la empresa.

2.7.1. Fundamentación de la Interna Externa. La fundamentación de esta matriz es

mínima dado que se corresponde a la matriz MEFE y MEFI de cada una de las

unidades estratégicas. Necesitará el volumen de ventas de cada una de ellas, lo

mismo que las utilidades para su correcta proyección en la gráfica.2.7.2. Interpretación de la Interna Externa. Dependiendo del nivel de cada posición que

bt d id d t té i i t t á l t t i id l


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2.8.2. Interpretación de la Gran Estrategia. Al igual que la SPACE, existen cuatro

cuadrantes que definen un cierto tipo de estrategia. Analizar su viabilidad y

evaluarla en el contexto de las propuestas de crecimiento o no.

2.9. Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica. Esta, es tal vez la última matriz

del análisis que propone la metodología de Diagnóstico Empresarial. Recibe como

insumo el conjunto de estrategias propuestas por el análisis de las anteriores

herramientas.

2.9.1 Fundamentación de la MCPE. Recibe como insumo la descripción de fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas, descrita en el numeral 1.10 de las

particularidades y el conjunto de estrategias propuestos hasta ahora. Se califica y

se determina que tan factible los aspectos internos y externos favorecen la

adopción de cada estrategia propuesta. Se explica la calificación dada a los

aspectos más relevantes.

2.9.2 Interpretación de la MCPE. De acuerdo con la calificación dada, de debe

interpretar cual es la estrategia que es más fácil de adoptar, la que es más

económica de realizar y el mayor beneficio se puede alcanzar.2.10. Identificación de estrategias. Del análisis y recorrido por cada una de las

h i t d b id tifi l d t t i l i d b


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3. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO

Este capítulo ofrece el primer resultado tangible a partir del resultado de las matrices, delanálisis del entorno, y del resultado de las entrevistas con el empresario y sus

representantes.

3.1. Propuesta de visión. Si la empresa no posee una visión descrita en las

particularidades, el equipo deberá ofrecer tres (3) propuestas de acuerdo con sus análisis,

para que de esta manera al empresario se le ofrezcan varias alternativas con la cual

sintonizar su visión. Si la organización la posee, se deberán describir y sustentar sus

propuestas para el enunciado de la nueva visión. Ver David, Conceptos de Administración

Estratégica, Ed. 11, página 54.

3.2. Propuesta de misión. De la misma manera que en el punto anterior, si la organización

no posee una misión, el equipo deberá ofrecer tres (3) propuestas de acuerdo con el

análisis realizado, el cual incluye la revisión de los objetivos y su contextualización. En el

caso que la empresa esté certificada, se tomará como misión su Política de Calidad, para

proponer los ajustes necesarios. Ver David, Conceptos de Administración Estratégica, Ed.

11, página 54.

3.3. Propuesta de Objetivos corporativos. La propuesta deberá orientarse a proponer y

j t l bj ti i t t Si l h l i d b á j t d


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certificada en calidad, será importante revisar de acuerdo con su esquema de control, los

puntos críticos de control – PCC, definidos en su manual de calidad.

3.5. Propuesta de Estrategias corporativas. Es tal vez uno de los puntos interesantes de

conclusión del capítulo 2 de este ejercicio. Se deben identificar las estrategias más fuertes

seleccionadas por el análisis realizado en el capítulo 2, al menos dos de ellas, pueden

llegar a ser tres, pero lo más importante es su justificación. Este punto como los otros,

deberán evaluarse con el empresario, luego de sensibilizar el significado de cada una delas estrategias propuestas y su alcance.

3.6. Propuesta de Estructura organizacional. Luego de haber analizado los objetivos, los

procesos en la cadena productiva, los factores críticos de éxito y la estrategia, el equipo

puede analizar la pertinencia de la estructura organizacional y proponer ajustes al diseño.

Ya sea una propuesta orientada al trabajo de equipo, posiciones que se responsabilicen

por el control y seguimiento de los factores críticos de éxito, proponer un plan de

sucesión para los cargos críticos, y las demás que orienten la organización a la efectividad

y a una mayor productividad.

3.7. Valores corporativos. No tendremos una buena propuesta final sin antes haber

revisado la propuesta de valores corporativos. Es esencial que las organizaciones posean

un sentido ético en la toma de sus decisiones, la cual proyectan en sus empleados y en


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requerimientos. Así, la necesidad de revisar donde se encuentran los mayores

desperdicios, aquellos esfuerzos tanto económicos, como en tiempo de los empleados

que no representan un valor en la entrega de sus productos o servicios por los cuales el

cliente no está dispuesto a pagar por ellos, es esencial.

A continuación se detallan algunos macroprocesos para su análisis y su propuesta de

ajuste, para revisión por parte de la empresa. Cada equipo deberá realizar la

caracterización del proceso y observar un conjunto de mejoras, en el cual se consignaráen el anexo llamado Formato de identificación de mejora, en él se describe el conjunto de

subprocesos que conforman el proceso analizado y el equipo a través de su reflexión

describirá en la columna de mejoras (última columna), aspectos que considera pueden ser

desperdicios u oportunidades que permitan elevar el nivel de productividad del proceso

revisado. En otro documento, llamado Formato de descripción del nuevo proceso, se

realizará la propuesta del nuevo esquema del mismo. En este punto, tal vez el principio

fundamental a no olvidar, es la aplicación del sentido común, y la experiencia de la

empresa en su proceso productivo.

Para mantener una mirada objetiva, no olvidar los objetivos corporativos, toda vez que

ellos se describen en sus metas, para cada una de los procesos funcionales sugeridos.

Si el equipo desea utilizar otra técnica o instrumento de diseño o diagramación, tales


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debe ser revisado de manera exhaustiva, para identificar tiempos muertos de los equipos

y maquinaria, manejo de producto que pueda representar riesgos a la calidad, las

operaciones seguras frente a los riesgos inherentes del proceso productivo, tiempos y

desplazamientos innecesarios, y otros movimientos de personal que no agreguen valor al

producto o servicio.

4.3. Desarrollo del talento humano. El equipo podrá observar si existen las fichas o

documentación pertinente a la descripción del cargo, las competencias necesarias paradesarrollarlo, existencia de planes de capacitación, actas de reunión de mejoramiento

continuo y solución de problemas. En referencia a estas actas, para las empresas que

mantienen sus procesos de certificación en calidad son obligatorios, para mantener su

compromiso en búsqueda del aseguramiento de la calidad y de renovar el compromiso

por la cultura de mejoramiento continuo. Identificación de planes de carrera para elpersonal clave de la organización y asegurar los planes de sucesión para los cargos

críticos. Otros procesos serán el de reclutamiento, evaluación del desempeño, salida de la

compañía, proceso de administración de personal, procesos asociados a bienestar y

promoción del trabajador, salud ocupacional, viajes y capacitación.

4.4. Servicio al cliente. El equipo puede identificar el grado de oportunidad en identificar

el tipo de servicio, la calidez del contacto con el cliente, el nivel de oportunidad


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productivos y en las empresas de servicios, la utilización racional de este recurso. En los

vertimientos realizados de acuerdo a los parámetros de las normas técnicas permitidos.

4.6. Informática y comunicaciones. Las organizaciones hoy en día aprecian de mejor

manera, la agilidad de las comunicaciones y del manejo oportuno de la información. La

información debe fluir donde se encuentra la operación, la información es un recurso vital

para la toma de decisiones, así que la información debe ser de calidad: única, confiable y

oportuna. La organización cuenta un sistema de información fundamental, en el cual sepoyen sus procesos fundamentales, existe un sistema de contingencia que garantice a la

organización su continuidad en caso de un desastre. En comunicaciones, existe un plan de

comunicaciones que permita la integración de la alta gerencia con la base de la

organización (carteleras, reuniones periódicas de la alta gerencia con sus mandos medios

y operativos, diarios, buzón de sugerencias, correo electrónico, portal corporativo, etc.),que garantice la comunicación de calidad en la organización.

4.7. Finanzas y contabilidad. El fundamento de todo sistema de información es su sistema

contable, el manejo de las cuentas, por centros, por causación. Existe un sistema de

apoyo para el nivel de transacciones requerido, existe un inventario actualizado y

proyectado en la contabilidad de manera oportuna, cada cuanto se realiza los asientos

contables, existe tiempo de demora en la consecución de los estados necesarios para


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objetivos de la organización, de mejorar su posicionamiento e imagen, o superar la

calidad de sus productos o servicios en referencia a la expectativa de sus clientes. El

equipo analizará la pertinencia de cada proyecto y su impacto en relación con el logro de

la estrategia, frente a los objetivos y los factores críticos de éxito.

5. PROYECCIÓN Y EVALUACIÓN FINANCIERA

Para este capítulo todos los documentos que el equipo debe desarrollar, como

presupuestos y estados financieros, se deben calcular a cinco (5) años futuros, año poraño, atendiendo las siguientes recomendaciones de presentación:

El subtítulo correspondiente a cada una de las tablas, con su nombre completo.

Periodo de tiempo al que corresponda, así como las unidades en que se presenta, lo

mismo si son pesos colombianos (Col. $).

Indicar si las cifras tienen agregación en miles (Col. $ .000) ó en millones (Col. $

´000), a precios constantes.

Cada una de las tablas que corresponden al tema financiero, en un primer párrafo(s)

se deben justificar las cifras presentadas y en párrafo aparte, se debe explicar el

método de cálculo empleado.

Los presupuestos y estados financieros presentados deben tener como referente los

parámetros y consideraciones presentadas en la formulación del plan estratégico, y los


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6. BALANCED SCORECARD

El ejercicio de diagnóstico empresarial, quedaría inconcluso sin una herramienta que

permita asegurar el desarrollo e implantación exitosa de los planes de inversión y las

mejoras a los planes operativos, para garantizar su sobrevivencia, crecimiento y

rentabilidad. La herramienta seleccionada en este sentido es el Cuadro de mando Integral

(BalancedScorecard), para el cual se debe considerar los siguientes puntos:

6.1. MAPA ESTRATÉGICO. Este mapa debe integrar en principio las dos estrategiaspropuestas por el equipo. De no lograrse la aproximación, se presentarán de manera

separada, incluyendo las cuatro perspectivas establecidas por la metodología: Financiera,

del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento.

6.2. DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD. La propuesta de diseño del Balanced

Scorecard, debe contemplar, en primera instancia los factores críticos de éxito

propuestos y descritos en el modelo estratégico. Las variables de control de la cadena de

procesos analizadas a través de la óptica de la eficiencia y eficacia de cada uno de ellos,

de la pertinencia de las posiciones de la organización que deben responder su gestión, del

cálculo (formula, periodicidad, meta y tolerancia) para garantizar la ejecución y la

transferencia de valor de una instancia a otra, dentro de la misma cadena. Ver mayor

información del anexo A.


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Anexo A: Tabla de contenido del diagnóstico empresarial.

Para este índice de contenido sugiero ser muy rigurosos con la numeración propuesta ycon su contenido.

1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA

1.1. Razón social.

1.2. Objeto social.

1.3.

Visión.

1.4. Misión.

1.5. Objetivos corporativos.

1.6. Metas.

1.7. Valores corporativos.

1.8.

Reseña empresarial.

1.8.1. Factores claves de constitución.

1.8.2. Decisiones constitutivas.

1.8.3. Factores claves de cambios importantes.

1.8.4. Evolución del portafolio de productos y servicios.

1.8.5.

Principales logros corporativos.

1.9. Descripción del cliente.


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1.20.1. Análisis de la estructura financiera.

1.20.2. Análisis vertical del balance general.

1.20.3. Análisis vertical del estado de resultados.

1.20.4. Análisis horizontal del balance general.

1.20.5. Análisis horizontal del estado de resultados.

1.20.6. Análisis de los indicadores financieros.

1.20.7. Conclusiones y recomendaciones del análisis de los estados financieros.

2. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

2.1. Análisis del entorno.

2.1.1. Descripción del sector.

2.1.2. Reseña histórica del subsector.

2.1.3.

Descripción de la cadena productiva.2.1.4. Variables macro económicas.

2.1.5. Análisis PEST.

2.1.6. Análisis de las cinco fuerzas de Porter.

2.1.7. Conclusiones del análisis del entorno.

2.2.

Matriz de evaluación de factores externos – MEFE.2.2.1. Matriz de evaluación de factores externos - MEFE.

2 2 2 Fundamentación de la matriz EFE


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2.5.1. Construcción de la matriz DOFA.

2.5.2. Fundamentación de la matriz DOFA.

2.5.3. Interpretación de la matriz DOFA.

2.6. Evaluación integral con la Matriz SAMOS.

2.6.1. Análisis de variables internas y Factores Críticos de Éxito.

2.6.2. Análisis de variables internas y Objetivos.

2.6.3. Análisis de variables externas y Factores Críticos de Éxito.

2.6.4. Análisis de variables externas y Objetivos.

2.6.5. Interpretación y recomendaciones de la matriz SAMOS.

2.7. Matriz integral SPACE.

2.7.1. Construcción de la matriz SPACE.

2.7.2.

Fundamentación de la matriz SPACE.2.7.3. Interpretación de la matriz SPACE.

2.8. Matriz Interna Externa.

2.8.1. Construcción de la Matriz Interna Externa.

2.8.2. Fundamentación de la Matriz Interna Externa.

2.8.3.

Interpretación de la Matriz Interna Externa.2.9. Evaluación integral de la Matriz la Gran Estrategia.

2 9 1 Construcción de la gráfica de la Gran Estrategia


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3.3. Propuesta de Objetivos corporativos.

3.4. Propuesta de Factores Críticos de Éxito.

3.5. Propuesta de Estrategias corporativas.

3.6. Propuesta a la Estructura organizacional.

3.7. Propuesta de valores corporativos.

4. ANÁLISIS DE PLANES OPERATIVOS

4.1. Proceso de mercadeo, ventas y distribución.

4.2. Proceso de producción, logística y operaciones.

4.3. Desarrollo del talento humano.

4.4. Servicio al cliente.

4.5. Gestión ambiental.

4.6.

Informática y comunicaciones.4.7. Finanzas y contabilidad.

4.8. Identificación y justificación de los proyectos de inversión.

5. PROYECCIÓN Y EVALUACIÓN FINANCIERA

5.1. Presupuestos de operación.

5.1.1.

Presupuesto de ventas.5.1.1.1. Proyección en unidades físicas y monetarias.

5 1 1 2 Explicación del método de cálculo


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5.1.4.1. Proyección en unidades físicas y monetarias.

5.1.4.2. Explicación del método de cálculo.

5.1.4.3. Justificación de las cifras presentadas.

5.1.5. Presupuesto de mano de obra (si aplica).



5.1.5.2.1. Justificación de las cifras presentadas.

5.1.6. Presupuesto de los costos indirectos de fabricación (si aplica).




5.1.7.

Presupuesto de productos de artículos vendidos o servicios prestados.5.1.7.1. Proyección en unidades físicas y monetarias.



5.1.8. Presupuestos de gastos operacionales.

5.1.8.1.

Proyección en unidades físicas y monetarias.5.1.8.2. Explicación del método de cálculo.

5 1 8 3 Justificación de las cifras presentadas


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5.2.4. Balance general proyectado.




5.3. Evaluación financiera.

5.3.1. Valor presente neto – VPN.



5.3.2. Tasa mínima aceptable de rentabilidad TMAR.



5.3.3. Conclusión y concepto sobre evaluación financiera.

6. Cuadro de Mando Integral.

6.1.

Mapa Estratégico.6.2. Diseño del Balanced Scorecard.

6 2 1 Objetivos y factores críticos de éxito de la operación


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Anexo B: Formato de registro de mejoras.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Código:________

Versión: _______

Página 1 de __

OBJETIVO FUNCIONAL ( O METAS):

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO OPERATIVO ACTUAL:

DUEÑO DEL PROCESO: (Cargo – Posición /Área):

Qué se hace

(Verbo de acción

operativa en

infinitivo)

Subprocesos

Posición /

área

responsable

Cuándo y cómo se hace

(Pre requisito y frecuencia )

5.Equipos y/o

aplicativos

(recursos

informáticos)

6.Documentos

asociados

(Normativos,

informativos,

formatos yregistros)

7. Factor crítico

de la acción

descrita en cada

ítem.

8.Producto

(resultado

obtenido

como

efecto de laacción)

Indicador de

productividad

(Ej. Cantidad

producida por

unidad de

tiempo)

Cliente del proceso

(interno: área-

proceso –

producto

documento /

externo) - Uso.

Acciones mejoramiento.

Incluir los renglones que sean necesarios.


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Anexo C: Formato de descripción del nuevo proceso.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Código:________

Versión: _______

Página 1 de __

OBJETIVO FUNCIONAL ( O METAS):

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO OPERATIVO ACTUAL:

DUEÑO DEL PROCESO: (Cargo – Posición /Área):

Qué se hace,

acción.

Subprocesos

Posición /

árearesponsable

Cuándo y cómo se hace

(Pre requisito y frecuencia )

Equipos y/o

aplicativos

(recursos

informáticos)

Documentos

asociados

(Normativos,

informativos,

formatos y

registros)

Factor crítico de

la acción descritaen cada ítem.

Producto (resultado

obtenido como efectode la acción)

Indicador de

productividad

(Cantidadproducida por

unidad de tiempo,

fórmula)

Cliente / Usuario: (interno: área-

proceso – producto documento/ externo) - Uso.

Incluir los renglones que sean necesarios.

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