LA EMPRESA ENTRE EL PSICOLOGISMO Y EL CONDUCTISMO · LA EMPRESA ENTRE EL PSICOLOGISMO Y EL...

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Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

LA EMPRESAENTRE EL PSICOLOGISMO

Y EL CONDUCTISMO

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

L

A

EMPRESA

ENTRE

EL

PSICOLOGISMOY

EL

CONDUCTISMO

febrero 2001©

Instituto Empresa y Humanismo

Universidad de NavarraISSN: 1139 - 8698

Depósito Legal: NA 638/87Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra, S. A.

Diseño y producción: ENLACE Comunicación Multimedia

CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO

Índice

LA CRISIS DEL PSICOLOGISMO ......................................................................5EL SENTIDO DE LA RACIONALIDAD DEL EMPRESARIO ...........................11

LA CONTROVERSIA MARGINALISTA .......................................................11ECONOMÍA Y PSICOLOGISMO .................................................................14LA POSTURA DE FRIEDMAN .....................................................................16

LOS ENFOQUES “DIRECTIVISTAS” ................................................................19LAS CONSECUENCIAS DE LA SEPARACIÓN ENTRE PROPIEDADY DIRECCIÓN ..............................................................................................19BAUMOL O LA CENTRALIDAD DE LO FINANCIERO .............................21MARRIS O LA COMPLEJIDAD PSICOLÓGICA DEL DIRECTIVO .............23WILLIAMSON O LA MEDICIÓN DEL PODER ..........................................24

LA RACIONALIDAD Y EL ENTORNO .............................................................26LAS EMPRESAS Y LA ESTRUCTURA DE LA COMPETENCIA .................26EL MODELO DEL COSTE PLENO: KALECKI ...........................................29OTRAS VARIANTES .....................................................................................31

EL EVOLUCIONISMO COMO ALTERNATIVA CONDUCTISTA ......................32LA EVOLUCIÓN COMO CONDUCTISMO: ALCHIAM ..............................32

LA SUPERACIÓN DEL CONDUCTISMO: PENROSE .....................................35CRISIS DEL PSICOLOGISMO Y TEORÍAS DE LA DIRECCIÓN .....................41

ORGANIZACIÓN Y TOMA DE DECISIONES .............................................41EL POST-FORDISMO ..................................................................................43DISEÑAR LA RACIONALIDAD DEL OBRERO ..........................................45PSICOLOGISMO Y MARXISMO EN LA TEORÍA DE LA DIRECCIÓN .....50EL ENFOQUE “CONDUCTISTA” DE LA TEORÍA DE LA DIRECCIÓN.LA ESCUELA DE SIMON ............................................................................53DESARROLLOS POSTERIORES: CYERT Y MARCH .................................61LA COMPLEJIDAD DE LA TOMA DE DECISIÓN: EL MODELO “CUBODE BASURA” ................................................................................................62TEORÍAS ECOLOGISTAS DE LA “ CONTINGENCIA ESTRUCTURAL” ....65

LOS LOGROS DE ESTE DEBATE ....................................................................68NOTAS ..............................................................................................................70BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................73

LA EMPRESA ENTRE EL PSICOLOGISMOY EL CONDUCTISMO

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 3


Nota Biográfica

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría es catedrático de Economía y Profesor Ordinario de la Universidad de Navarra. Académico correspondiente de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras. Profesor "Honoris causa" de la Universidad Católica de Buenos Aires. En la actualidad es Sub-director del Instituto Empresa y Humanismo.


4 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría


La crisis del psicologismo

Al inicio de la década de mil no-vecientos treinta, como conse-cuencia de la crisis modernista quehabía puesto en duda el conceptoilustrado de racionalidad de la ac-ción humana, se produjo una es-pecie de “dèjá vu” en la historia delas ideas económicas. Algo pareci-do había sucedido unos siglos an-tes, cuando Hume reconoció la im-potencia de la teoría para explicarlo que sucedía en la realidad, a lavez que admitía que la vida conti-nuaba y, que no quedaba más re-medio que fiarse de la realidad. Lanueva situación era que la teoríaneoclásica de la empresa no pare-cía adecuada para explicar la con-ducta de los empresarios, al tiem-po que era evidente que éstos lle-vaban adelante sus actividadescon independencia de los supues-tos teóricos. Todo parecía sugerirque los directivos de las empresasgobernaban conforme a criteriosque poco o nada tenían que vercon los supuestos de la teoríaneoclásica, sin que por ello susconductas pudiesen calificarse deno racionales. En cualquier caso,ni se guiaban por el principio mar-ginalista, ni actuaban como si dis-

pusieran de información perfecta.Se enfrentaban con un mundo deincertidumbre y riesgo, donde pa-recía inevitable la lucha por el con-trol sobre el mercado y los precios,y donde eran normales los conflic-tos en la propia organización y enel entorno institucional. ¿Se podíamantener que estas conductas noeran racionales simplemente por-que no se ajustasen a la explica-ción teórica dominante?

Fue precisamente este contras-te entre la teoría y los resultadosprácticos uno de los desencade-nantes de la que ahora se conocecomo “controversia marginalista”,que se desarrolló desde los tiem-pos inmediatamente posteriores aMarshall hasta los primeros añosde la década de los cincuenta. Setrataba de una disputa sobre unaprimera impresión superficial acer-ca de la validez y sentido de losprincipios de la teoría neoclásicade la empresa, pero que en últimainstancia venía a poner en duda lasposibilidades del enfoque psicolo-gista para dar cumplida explica-ción de la acción humana.




El psicologismo es un modelode la acción humana que constitu-ye el fundamento antropológico delos principios de la economíaneoclásica. Según ese modelo, losagentes deciden en función de unamagnitud, la utilidad, que les sirvepara determinar cuándo el resulta-do de una decisión será óptimo.Un concepto, el de utilidad, quedesde sus orígenes ha sido causade muchos debates y confusiones,ya que se mueve entre la objetivi-dad de una magnitud y la subjetivi-dad que tiene para el agente. Se-gún este esquema, el agente actúapor causación mental, es decir, porcambios en sus estados internos,modificados por la información re-cibida que, de acuerdo a una reglainternalizada, determina la tomade decisión1. La racionalidad delagente queda entonces reducida aun conjunto de operaciones lógi-cas sobre un campo de preferen-cias. En el caso concreto de la eco-nomía neoclásica, ese campo depreferencias toma la forma de unafunción de utilidad, y el conjuntode operaciones se reduce a sumaximización. De algún modo, laregla de decisión estaría implícitaen la estructura del campo de pre-

ferencias que define la función deutilidad.

Este tipo de racionalidad, aun-que no se diga de modo explícito,tiene sentido siempre que se esta-blezca un trasfondo previo, perfec-tamente diseñado, que de algúnmodo permita prever la conductadel agente. En la economía neoclá-sica, ese trasfondo está constitui-do por la hipótesis del equilibriogeneral de los mercados, que llevaimplícita la conducta maximizado-ra de los agentes. Algo que se pusoclaramente de manifiesto con oca-sión de la defensa que Friedmanhizo de la teoría neoclásica de laempresa, tal y como se expondrámás adelante.

El psicologismo entiende al in-dividuo como una razón que, sesupone, puede actuar en un vacíosocial y vital. Alguien exento de fi-nitud socio-cultural, carente deconstitución psico-corpórea que,sin embargo, es capaz de actuar enel seno de una realidad material ytangible. La racionalidad queda re-ducida entonces a una capacidadde cálculo que puede funcionardesconectada de todo presupuestobiológico y existencial, conectandounos fines con unos medios que,por ser inexplicables, se suponen




dados. Parte así de un supuestomodelo “natural” de individuo quedispone de racionalidad perfecta.Algo que no se corresponde con larealidad, donde constantementese comprueba que toda acción hu-mana, y por supuesto su conductaracional, admite continuo perfec-cionamiento.

El psicologismo parece olvidar-se de que la racionalidad humanano es autointerpretativa, sino querequiere de algún marco de refe-rencia previo. Quizás por ese moti-vo los diseñadores de la economíaneoclásica, al imponer como pun-to de partida la hipótesis del equi-librio general de los mercados, lo-graron que la racionalidad delagente diera la impresión de auto-suficiencia. El resultado fue que,entonces, la acción humana o biense trivializaba, tomando la formade una operación mecánica, o biense convertía en un enigma. El idealilustrado de establecer un sabersegún la sola razón, es decir, adop-tando un punto de vista exento decualquier determinación, es unaretórica encaminada a suprimir to-da retórica o, dicho en otras pala-bras, se trata del prejuicio de eli-minar todo prejuicio.

La racionalidad humana estánecesariamente situada en un es-pacio y un tiempo concretos, nece-sita de un substrato existencial ybiológico. Por eso, como hace laantropología más actual, sólo sepuede entender mediante una am-pliación histórico-cultural de la na-turaleza humana. Sólo se manifies-ta en expresiones culturales con-cretas, necesariamente locales ehistóricas. Algo que todavía tardóen descubrir la moderna teoría dela empresa.

La crisis modernista permitiótomar conciencia de que la reali-dad no queda agotada en las re-presentaciones intencionales delos agentes. El mismo hecho de laincertidumbre con la que actúa to-do agente era señal cierta de quela causación mental, basada enese tipo de representaciones, nopodía constituir por sí sola una ex-plicación satisfactoria de la acciónhumana. Si se admite que hay untipo de conocimiento que escapaal control consciente del agente,entonces, la decisión que tome nopuede calificarse de racional, almenos en el sentido establecidopor el psicologismo. Un modo desalvar este escollo fue recurrir alconductismo, un nuevo enfoque




surgido en el seno de la psicologíacomo alternativa al psicologismo.La ventaja que los economistascreían ver en este nuevo enfoquees que sólo atiende a la dimensiónexterna de la conducta, sin exigircausación interna ni ningún tipode representación intencional.Pronto se comprobó que tambiénel conductismo se limitaba a unadescripción de la acción humanaque se refería sólo a sus conse-cuencias, sin dar ninguna explica-ción de sus causas. Mientras no sesupere el prejuicio de que la racio-nalidad de la acción exige coinci-dencia entre realidad y representa-ción mental, no será fácil entenderla acción humana. La dificultad defondo, como ya hemos avanzado,es que tanto el psicologismo comoel conductismo entienden las re-presentaciones como autointer-pretativas.

En cualquier caso, psicologismoy conductismo son variantes de unmodelo más amplio de la acciónhumana, denominado cognotivis-ta, según el cual esa acción sólopuede explicarse por reacción almedio. Un ejemplo típico de mo-delo cognotivista es el desarrolla-do por Von Neumann, quien expli-ca la acción humana como un pro-

ceso mecánico muy similar al mo-do de funcionar de un ordenadorelectrónico, es decir, como un sis-tema diseñado para procesar infor-mación en forma secuencial, deacuerdo con las instrucciones deun programa interno, que provocacambios de estado a los que co-rresponde una decisión o resulta-do externo. Este modelo admiteuna versión conductista, en la quese supone que el proceso internode la información es tan complejoque es imposible describirlo deforma secuencial. Los estados in-ternos se generan mediante unaespecie de reajuste global y simul-táneo, “en malla”, de toda su es-tructura. Razón por la que sólo esposible atender al resultado exter-no.

A la vista de lo que se acaba deexponer, no tiene nada de extrañoque las teorías de la empresa quese desarrollaron en estos años decrisis del psicologismo se puedanclasificar en dos grandes tenden-cias. Por un lado, las elaboradaspor aquellos autores que, de algúnmodo, seguían creyendo en la vali-dez del enfoque psicologista y pen-saban que todo se resolvía con unempleo más adecuado de las fun-ciones de utilidad y de los criterios




de maximización. Por otro, aque-llas teorías elaboradas por quienestomaban el conductismo comouna alternativa válida y renuncia-ban al empleo de funciones de uti-lidad, aunque no está claro que re-nunciasen también al criterio demaximización. En este último gru-po se pueden situar las teoríasevolucionistas o ecologistas de laempresa, que indudablementepueden calificarse de conductistas,en cuanto tratan de explicar lasconductas observadas a partir deunas supuestas reglas homoestáti-cas que rigen para la globalidaddel sistema.

Dentro de las teorías que man-tienen la validez del enfoque psi-cologista se expondrán en primerlugar las llamadas teorías directi-vistas de la empresa, como las de-sarrolladas por Baumol2, Marris3 yWilliamson4. Según estos autoresel problema no radica en la debili-dad del enfoque psicologista, sinoen que hay que dejar de considerara la empresa como un agente sim-ple con una sola función de utili-dad. En su lugar proponen justifi-car la conducta de la empresa co-mo resultado final del intento decada uno de los agentes que lacomponen de maximizar sus pro-

pias funciones de utilidad. Se po-dría decir que propugnan un mayorrigor en la aplicación del indivi-dualismo metodológico. Este mo-do de explicar la conducta de laempresa representa un paso ade-lante respecto a la primitiva ideaneoclásica de considerarla comouna “caja negra” con una sola fun-ción de utilidad. Por primera vez seadmitía que en el interior de la em-presa existe una compleja estruc-tura que liga las diversas funcionesde utilidad de cada uno de losagentes. Para manejarse frente aesa complejidad, estos modelosrecurren a la simplificación de su-poner que entre todas esas funcio-nes de utilidad sólo tienen interéslas de los directivos, cuyas conduc-tas son determinantes para la mar-cha de la empresa.

Como una visión alternativa yen cierto modo complementaria alas teorías directivistas, se expon-drán también las llamadas teoríaspost-keynesianas, como las deKalecki5, Bain6, Sylos Labini7,Andrews8 y Steindl9, que estudianla conducta de las empresas cuan-do se mueven en un entorno muyalejado del supuesto de la compe-tencia perfecta. Es decir, estas teo-rías estudian cómo queda alterado




el enfoque psicologista de la con-ducta de la empresa cuando se eli-mina la referencia a ese trasfondonormativo que es la hipótesis delequilibrio general de los mercados.

Dentro del grupo de teorías quesiguen el enfoque conductista seexpondrá en primer lugar la desa-rrollada por Alchiam10, quien recu-rre al paradigma evolucionista co-mo un modo de explicar la conduc-ta del empresario cuando ya no sejuzga oportuno adoptar un enfo-que psicologista de la decisión.

La teoría de la empresa desarro-llada por Penrose será objeto deespecial atención, ya que represen-ta el primer intento serio de supe-rar las limitaciones del conductis-mo. Esta teoría inició una revisiónde la herencia evolucionista deMarshall y ha abierto una sugeren-te línea de investigación sobre elsentido de la finalidad de la em-presa.

En el campo siempre paralelode las teorías de la dirección y or-ganización también surgieron dosposturas distintas a la hora de su-perar la crisis del enfoque psicolo-gista. Entre los que se mantuvie-ron fieles al psicologismo se ex-pondrán en primer lugar los desa-

rrollos post-fordistas. Propiamenteno se trata de teorías, sino de plan-teamientos prácticos, aunque declara inspiración psicologista. Es-tán orientados de modo directo auna mejor manipulación de losobreros, a un determinado tipo decontrol de los procesos de produc-ción. Diseñan el proceso producti-vo sin aislar la función de utilidadde cada obrero, como había hechoTaylor, sino construyendo funcio-nes de utilidad para grupos deobreros. De este modo, en lugar deestablecer puestos individualiza-dos de trabajo, que es lo propiodel taylorismo, crean grupos detrabajo que fuerzan a la coopera-ción y a una conducta más flexible.Aunque estos desarrollos tuvieronlugar en los años setenta, con bas-tante retraso respecto de la épocaen que hizo crisis el psicologismo,no cabe duda de que fueron conse-cuencia de ella. Este retraso en eltiempo no tiene nada de extraño,ya que los desarrollos prácticosson siempre conservadores y sue-len reflejar teorías de épocas ante-riores. Es siempre la investigaciónteórica la que inicia la innovación yabre nuevos planteamientos. Aun-que, como hemos dicho, no se tra-ta de verdaderas teorías, ni suelen




hacer referencia explícita a funcio-nes de utilidad ni a criterios demaximización, de hecho puedenexplicarse “como si” formalmentese apoyasen en una concepciónpsicologista de la acción humana.A modo de complemento a estosenfoques post-tayloristas, y para en-tender mejor su alcance, se expon-drán a continuación las críticasmarxistas que, por extraño quepueda parecer, comparten con elpost-fordismo un enfoque claramentepsicologista.

Dentro de las teorías de direc-ción que optaron por el enfoqueconductista se expondrán en pri-

mer lugar las desarrolladas porSimon11, y sus seguidores Cyert yMarch12, que tratan de explicar lasimplicaciones que existen entre elproceso de toma de decisión y laestructura organizativa que lo so-porta. Como un modo de entendermás a fondo las posibilidades y li-mitaciones de este modelo, sedescribe a grandes rasgos el llama-do modelo “cubo de basura”. Tam-bién se expondrán las teorías de la“contingencia estructural”, como ladesarrollada por Chandler, queexaminan las relaciones entre elentorno, la organización y el proce-so de toma de decisión.

El sentido de la racionalidad del empresario

La controversia marginalista

Desde 193913 hasta comienzosde los años cincuenta tuvo lugar lacontroversia marginalista14. Enuna primera aproximación tomó laforma de una discusión sobre lasposibilidades del modelo neoclási-co para dar explicación satisfacto-ria de lo que sucede en las empre-sas. Se ponía en duda que el prin-cipio marginalista de igualdad en-tre el ingreso y el coste marginal

fuese el criterio básico que guiabaal empresario a la hora de tomardecisiones. Sin embargo, más alláde este aspecto formal, fueron mu-chos los temas de fondo objeto decontroversia. Trataremos de expo-nerlos de la manera más resumiday ordenada posible.

Entre los hechos que pusieronen duda el principio marginalistadestacan los cambios en la propie-dad y en la estructura organizativa




que se estaban produciendo en lasgrandes empresas modernas15. Lacontinuada preocupación por me-jorar la eficiencia productiva y lanecesidad de asegurar la recupera-ción de las inversiones necesarias,cada vez mayores, obligaron a unmayor control sobre el mercado.Esto provocó un fuerte crecimientodel tamaño de las empresas, obli-gadas a adoptar una estructura conuna cada vez mayor separación en-tre propiedad y dirección. Los ele-vados volúmenes de capital queexigían esas grandes empresas só-lo podían conseguirse mediantelas aportaciones de una multitudde accionistas. Este reparto llevó ala despersonalización de la propie-dad de la empresa. De esta forma,fue desapareciendo poco a poco lafigura del propietario individual,que se suponía actuaba con todala información necesaria y con to-da la capacidad de decisión, paradar lugar a una propiedad anóni-ma, repartida entre una multitudde accionistas con muy poca infor-mación sobre lo que en realidadsucedía en el interior de la empre-sa. En estas grandes empresas ladirección quedaba en manos de unconjunto de agentes delegados, enla mayoría de los casos asalaria-

dos, que actuaban en nombre delos intereses de ese nuevo tipo depropiedad anónima. La gran mag-nitud y complejidad de las opera-ciones en esas empresas hacía quelos directivos se viesen obligados aactuar sin disponer de toda la in-formación, sino a partir de estima-ciones y expectativas más o menosfiables que, en cualquier caso, eranmás fiables y directas que las delos accionistas. En las grandes em-presas, la organización pasó a des-empeñar un papel de gran impor-tancia en la toma de decisiones.Sin ella, no era posible reunir nicontrolar la información ni, por su-puesto, tomar decisiones ni llevar-las a cabo. La organización resulta-ba indispensable para controlar loque sucedía en el interior de lasempresas y para mantenerlas uni-das. Sin su apoyo, la función de losdirectivos sería irrealizable. En con-secuencia, la idea neoclásica deconsiderar la empresa como unagente individual, sin estructura in-terna, dejaba de tener sentido.

Esta nueva estructura de lasgrandes empresas modernas plan-teaba la necesidad de explicar có-mo se puede dirigir en un entornode incertidumbre y, sobre todo, có-mo se puede lograr que los directi-




vos actúen de acuerdo con los in-tereses de los accionistas, y no delos suyos propios. La clave para re-solver este problema vino a partirde la constitución de un mercadoen el que se compraban y vendíantítulos de empresas (acciones). Através de la cotización de las accio-nes en ese mercado se realizaba unproceso de evaluación de los resul-tados de las empresas y, en conse-cuencia, de la competencia profe-sional de sus equipos directivos.De este modo, una propiedad ato-mizada, y por eso mismo “varia-ble”, podía provocar una subida ouna bajada de la cotización de lasacciones, asegurando que los di-rectivos se comportaran del modoque de ellos se esperaba. En cual-quier caso, quedaba patente queen el seno de la empresa hay unadiversidad de intereses -por unaparte los directivos, por otra losempleados, por otra los propieta-rios- que hace todavía más difícilmantener la idea de que la empre-sa se guía por una simple conductaelaborada a partir de la maximiza-ción de una única función de utili-dad.

La realización de encuestas en-tre empresarios había puesto demanifiesto que los hombres de

negocios16 no seguían el modelode maximización de beneficios, si-no que más bien se guiaban por re-glas confirmadas por la experien-cia, por lo general encaminadas alimitar los riesgos más que a au-mentar los beneficios. Todo pare-cía indicar que los empresarios notrataban de maximizar, sino másbien de lograr, a largo plazo, un ni-vel satisfactorio de rendimientos.

Esto último planteaba dudassobre cuál debía ser el horizontetemporal con el que se podría apli-car el supuesto criterio marginalis-ta de maximización17. No era posi-ble afirmar que el objetivo demaximizar a largo plazo se deduje-ra de la igualdad a corto plazo en-tre ingreso marginal y coste margi-nal. Sólo en el caso de que las de-cisiones que se tomaran a cortoplazo fueran independientes unasde otras, lo cual es poco realista, lamaximización del beneficio a cortoplazo comportaría la maximizacióna largo plazo. En la realidad, lasdecisiones de las empresas tienenque ver con los condicionamientosheredados de su historia pasada.Los aciertos y errores cometidosen el pasado se van acumulando ycondicionan las decisiones presen-tes, en cuyo caso, la idea de maxi-




mizar en un instante de tiempo de-ja de tener mucho sentido.

La conjunción de todos estosaspectos ponía en duda la hipóte-sis de la competencia perfecta. Lasseries históricas de precios, enmercados oligopolistas, mostra-ban una alta estabilidad y perma-necían constantes frente a las osci-laciones del comportamiento delmercado18, lo cual inclinaba a pen-sar que no era el mercado el que fi-jaba los precios, sino que éstos sedeterminaban por referencia a laestructura de costes medios. El oli-gopolio, y no la competencia per-fecta, parecía ser el tipo de merca-do en el que normalmente sedesenvolvían las grandes empre-sas. Es decir, éstas reaccionabancon gran sensibilidad y prontitud alas acciones de sus competidores,pero lo hacían lentamente respec-to a los movimientos de la deman-da. La principal preocupación deese tipo de empresas parecía sermás la fijación de precios que ladeterminación del volumen ópti-mo de producción, como manteníala teoría neoclásica.

La operatividad del principiomarginalista quedaba en entredi-cho. Las empresas actuaban condesconocimiento de su curva de

demanda y, por tanto, de sus ingre-sos medios y marginales. Por esomismo, lo que les preocupaba erafijar el precio y no la cantidad. Unavez fijado el precio, en función dealgún criterio que juzgasen razona-ble, tratarían de aumentar sus ven-tas tanto como fuese posible. Elprincipio marginalista sólo pare-cía adecuado para un mercado deprecios muy flexibles, que subían ybajaban a la más pequeña varia-ción en la oferta o en la demanda,pero no para el caso del mercadooligopolista de las grandes empre-sas en el que, una vez fijados losprecios, no solían modificarse, nisiquiera cuando había fuertes va-riaciones en la demanda o en loscostes. Las grandes empresas pre-ferían esperar a ver qué podía su-ceder.

Economía y psicologismo

Por encima de asuntos tan con-cretos, lo que en el fondo se deba-tía era la validez del enfoque psico-logista de la toma de decisión. Ensus or ígenes , la economíamarginalista19 estuvo ligada a laidea de cálculo hedonista desarro-llada por Bentham. Se estimabaque el cálculo del placer y la penaera un principio más que suficiente




para explicar toda la conducta hu-mana y, en consecuencia, se consi-deraba que podía ser una base só-lida para cualquier teoría de laconducta humana. De este modo,surgió la primitiva idea de la utili-dad, como expresión cuantitativadel grado de felicidad que experi-menta un individuo. Se pensabaque, a partir de este concepto deutilidad, la economía podía cons-truirse como una verdadera cien-cia, cuyas leyes podían deducirse apartir del cálculo de la máxima uti-lidad, o diferencia entre placer ypena, que se sigue de las accionesde los agentes.

Mientras los primeros econo-mistas marginalistas insistían enel carácter racional y consciente delas decisiones de los agentes, psi-cólogos como James20 y Loeb21

empezaron a conceder una cre-ciente importancia a factores noconscientes, como los hábitos, a lahora de explicar la conducta de losagentes. James criticó abiertamen-te el psicologismo hedonista quedaba por supuesto que toda la ac-tividad humana podía explicarse apartir de un solo tipo de motivos.En su opinión, esa actitud obede-cía a una estrecha superstición te-leológica, según la cual la conduc-

ta sólo podía ser racional si tendíaa la única finalidad del máximoplacer y la mínima pena, cosa queevidentemente no era cierta, puesen la acción también cuentan fac-tores como lo pasional, lo impulsi-vo y lo habitual. Otro ilustre psicó-logo, McDougall22, llegó a decirque la economía era un tejido defalsas conclusiones extraídas deunos falsos supuestos psicológi-cos.

Después de estas críticas de lospsicólogos, los primeros econo-mistas marginalistas se preocupa-ron de buscar el modo de presen-tar la teoría económica como inde-pendiente de los supuestos de lapsicología hedonista y, en general,de cualquier tipo de psicología. Seinició así una larga historia que co-menzó con la sustitución del cardi-nalismo por el ordinalismo para,en una última etapa, establecer elllamado principio de las preferen-cias reveladas. El cardinalismo ad-mitía que la utilidad podía medirseobjetivamente, cosa que fue pues-ta en duda por el ordinalismo, quesólo admitía la posibilidad de unaordenación de preferencias. A suvez, éste fue superado por el prin-cipio de la preferencia reveladaque, en un intento de eliminar to-




da subjetividad, establecía que elagente elige lo que quiere y quierelo que elige. Era ésta una posturaun tanto vacía y redundante, resul-tado del choque de dos tendenciasincompatibles: por un lado, el em-peño por mantener el concepto defunción de utilidad, sin el cual sepensaba que no sería posible unaciencia de tipo matemático y, porotro, el empeño de que ese con-cepto no tuviese nada que ver conla psicología. A la vista de tantasdisquisiciones y dificultades, algu-nos, siguiendo las ideas del mate-mático Hilbert, pensaron que ha-bía llegado el momento de expo-ner la teoría de la utilidad como unconcepto abstracto sin ninguna re-ferencia a la realidad. Un intentoque, de momento, no ha resultadoconvincente para casi nadie.

Fue en el seno de la psicologíadonde, por influencia del positivis-mo, apareció el enfoque conduc-tista. Si se deseaba que la psicolo-gía se convirtiera en una cienciadura, basada únicamente en datosobjetivos y mensurables, habíaque abandonar toda referencia aestados internos y subjetivos, dan-do lugar así a la aparición del con-ductismo. Sólo la dimensión exter-na de la conducta humana debía

ser objeto de investigación psico-lógica. Esta nueva actitud metodo-lógica fue saludada con alborozopor parte de los economistas, quecreían encontrar en ella un aliadopara librarse del complicado pro-blema del sentido de la función deutilidad. El problema, como ya he-mos dicho, es que si se manteníala idea de utilidad, de poco servíavaciarla de sentido psicológico. Lomás probable es que se convirtieraen algo que nadie sabía exacta-mente en qué consistía. Esto expli-ca que los economistas acabaranadoptando un confuso lenguajecognotivista, según el cual toda ac-ción humana se explica a partir dela variación de una misteriosamagnitud llamada utilidad. Algoque, a pesar de los pesares, no de-ja de sonar al más rancio psicolo-gismo.

La postura de Friedman

Frente a los que sostenían quelas hipótesis neoclásicas se apar-taban de la realidad, Friedman23

optó por una vía propia y originalpara defenderlas24. No prestó suapoyo ni al psicologismo ni al con-ductismo. En su opinión, una teo-ría no debía juzgarse por el realis-mo de los supuestos de partida, si-




no por la eficacia de las prediccio-nes. Para Friedman, lo que se exigea una teoría es que “proporcioneun sistema de generalizacionesque puedan servir para corregirpredicciones como consecuenciade variaciones en las circunstan-cias”. En otras palabras, el objetivode la teoría es la predicción25. Porese motivo, las “hipótesis” de par-tida son abstracciones, representa-ciones de una realidad inaccesible,que sólo deben juzgarse en fun-ción de lo acertado de las predic-ciones que permiten realizar, y nodel supuesto realismo de sus pun-tos de partida.

Lo que no parece tener en cuen-ta Friedman es que en la teoríaeconómica neoclásica existe unaespecie de bucle lógico. La hipóte-sis básica del equilibrio generalcondiciona la elección de las suce-sivas hipótesis, ya que viene a es-tablecer que todas ellas deben sercompatibles con el objetivo de“predecir” ese equilibrio. Por ejem-plo, la hipótesis de conducta “ra-cional” o maximizadora del empre-sario, o del consumidor, está im-plícita en la hipótesis básica delequilibrio general del mercado26.Hay una teleología en el plano dela totalidad, el logro de un equili-

brio general, que impone una de-terminada conducta “racional”, ellogro de un máximo en el plano dela individualidad. En este sentido,la teoría neoclásica de la empresaestá implícita en la hipótesis fun-damental del equilibrio global delos mercados.

Según Friedman, toda teoríavendría a ser un lenguaje lógico sinreferencia a la realidad, donde loúnico importante sería su propiacoherencia interna, que es precisa-mente lo que permite “predecir”, ohacer explícito lo que esta implíci-to en los supuestos de partida. Nosería más que un lenguaje o siste-ma de símbolos “radicalmente ar-bitrario”, sin relación concreta conel mundo de los objetos reales. Elsignificado real de esos símboloses una cuestión que carece de inte-rés, lo único importante es la es-tructura gramatical que los relacio-na. Por eso, en el paradigmaneoclásico la hipótesis básica delequilibrio general es lo decisivo,en cuanto unifica y otorga cohe-rencia al resto de la teoría. El in-conveniente es que ese plantea-miento sincrónico de la acción hu-mana deja fuera su dimensión pro-yectiva, que es lo básico de la acti-vidad empresarial.




La postura de Friedman es másradical que la mantenida por Witt-gens te in en su teo r ía de llenguaje27. Según Wittgenstein, elsentido de un lenguaje no puedellegar a captarse sin experimentarlos contrastes que permite el jue-go de su uso diario, y sin referen-cia a una realidad no perfecta-mente expresable, a un metalen-guaje, del que sólo se llega a to-mar conciencia mediante la prác-tica, y que de ningún modo puedeformalizarse. Es decir, para llegara comprender el sentido del len-guaje se requiere de un plantea-miento procesal y diacrónico, algoque se aprende en la vida diaria yque ayuda a descubrir una reali-dad mucho más rica, de la que dealgún modo depende todo len-guaje. Si se impone un plantea-miento sincrónico, como sucedeen la teoría económica neoclási-ca, sólo cabrán conductas que seajusten a esa estructura estática,a esa hipótesis de equilibrio, sinnecesidad de ningún juicio sobresu significado y verosimilitud. Unplanteamiento donde lo universaly abstracto, lo definido a priori, ac-tuaría como lecho de Procusto delo individual y concreto. Algo pa-recido a un lenguaje absoluta-

mente abstracto que no se refieremás que a su propia estructura.

En cualquier caso, es evidenteque no se puede explicar una mis-ma realidad a partir de cualquierhipótesis, ni mucho menos a par-tir de hipótesis opuestas. Si losempresarios sostienen que no seajustan a una conducta maximiza-dora, y sin embargo los teóricosafirman lo contrario, no es posibleque ambos alcancen prediccionesacertadas. Si no fuera así, ¿quésentido tendría elaborar hipóte-sis?, ¿para que serviría la teoría?Con el fin de evitar este obstácu-lo, Friedman ha argumentado quelas hipótesis científicas deben tra-tarse “como si” fuesen verdaderas,sin juzgar sobre su realidad. Noson más que ficciones útiles convistas a un fin establecido. De es-te modo, Friedman ha desembo-cado en un puro pragmatismo, enel que las ciencias no tienen quepreocuparse de lo inobservable, ode las teor ías que a e l lo serefieren28, sino de la eficiencia delos resultados.

Para Friedman, lo de menos essaber qué es realmente una em-presa. Postura esta que desde elpunto de vista de los intereses dela economía neoclásica no deja de




tener su sentido, ya que para ex-plicar el equilibrio general de losmercados basta con suponer quela empresa es un agente que ac-túa “como si” maximizara su pro-pio interés. Se trata, por tanto, deuna “hipótesis” que se limita asostener que todo agente obrapor un fin, de una tautología que,si encerrase alguna verdad, seríacalificada de “convencional” o nodemostrable desde el punto devista del positivismo lógico. Loque Friedman no comparte es laposibilidad de profundizar en quésignifica actuar “racionalmente”, o

en qué sentido tiene la finalidadpara el agente.

De todos modos, Friedman, in-fluido por Popper, admite que noes posible percibir “hechos” sinteoría, es decir, que no cabe unlenguaje totalmente separado delos hechos, lo cual contradice supostura de que los hechos son eljuez último de las “hipótesis”, conlo que su razonamiento se hacecircular. La estratagema del “comosi” queda al descubierto. No sepuede insistir en la necesidad deléxito de las predicciones y al mis-mo tiempo decir que no es necesa-rio el éxito de las hipótesis.

Los enfoques “directivistas”

Las consecuencias de la separación entre propiedad y dirección

El trabajo de Berle y Means29

fue uno de los primeros en ponerde manifiesto las consecuenciasde la creciente separación entrepropiedad y dirección en el senode las modernas empresas oligo-polistas. Uno de sus efectos másimportantes fue que, a partir deentonces, los directivos disponían

de un cierto margen de decisión afavor de sus propios intereses, enlugar de limitarse a maximizar losbeneficios de los accionistas, co-mo suponían las teorías neoclási-cas.

La propiedad separada de la di-rección, convertida en anónima, entítulos transferibles, permite cons-tituir mercados altamente eficien-tes, a través de los cuales es posi-ble evaluar los resultados de las




empresas y dirigir el ahorro dispo-nible hacia aquellas que logranmejores resultados. Por otro lado,a este nuevo tipo de propiedad só-lo le interesa la obtención delmáximo rendimiento financiero,dividendos y plusvalía, que pasanasí a convertirse en el principal ymás importante objetivo de lasgrandes empresas. La competen-cia entre ellas se desplaza así des-de el mercado de productos almercado de recursos financieros.Mientras los productos físicos sondiferenciados y facilitan el estable-cimiento de monopolios, los pro-ductos financ ieros sonhomogéneos y su mercado se ajus-ta más a la hipótesis de la compe-tencia perfecta. Esto último facili-taría el mantenimiento de la ideaneoclásica de que las empresas ensí mismas no tienen especial inte-rés, sino en cuanto instrumentosimprescindibles para el logro delequilibrio de los mercados finan-cieros.

La Bolsa, además de fuente definanciación de la gran empresa,actúa indirectamente como mediopara valorar la profesionalidad ycompetencia de los equipos que ladirigen. Los inversores tienden acomprar acciones de las empresas

que mejores expectativas de rendi-mientos financieros proporcionan,con lo cual hacen subir su cotiza-ción bursátil, y proceden a venderlas acciones que no tienen buenasexpectativas, haciéndola bajar. Eneste último caso, podría sucederque, mediante la compra de accio-nes devaluadas, un grupo financie-ro tomase control de una empresay despidiese a su equipo directivo,poniendo en su lugar otro que lo-grara mejores resultados30. Resultaevidente que los directivos estáninteresados tanto en la buena coti-zación de las acciones de la empre-sa como en repartir dividendos su-ficientemente satisfactorios paraque no surjan motivos de descon-tento con el equipo directivo31.

A partir de esa posible divergen-cia entre los intereses de la propie-dad y los de la dirección surgieronlas llamadas teorías directivistasde la empresa. Como su propionombre indica, se trata de explicarla conducta de la empresa a partirde un enfoque psicologista de laconducta de los directivos. Ya he-mos tenido ocasión de señalar queestas teorías se mantienen dentrode la más estricta fidelidad a la tra-dición neoclásica32. Su única nove-dad consiste en que los diversos




agentes que componen la empresatienen distintas de funciones deutilidad, en parte cooperativas y enparte conflictivas.

Estos modelos prestan atencióna las funciones de utilidad de lospropietarios y de los directivos y,de modo especial, a las de estosúltimos, que consideran funda-mentales para explicar la conductade la empresa. Dentro de un ciertomargen, son los directivos quie-nes pueden tomar decisiones quealteran la distribución de los resul-tados de la empresa a favor de susintereses, o de los accionistas. Enel fondo, se trata de describir cómolos directivos maximizan sus fun-ciones de utilidad, manteniendolos dividendos y la cotización bur-sátil de las acciones de la empresadentro de unos niveles que los ac-cionistas juzguen satisfactorios.

Son tres los autores -Baumol33

Williamson34 y Marris35- que handesarrollado modelos directivistas.Todos ellos mantienen el enfoqueracionalista de la empresa, enten-dida como un conjunto de indivi-duos que buscan el logro de unosobjetivos perfectamente preesta-blecidos en un marco de informa-ción perfecta, donde sólo existe unúnico y bien definido camino para

el crecimiento de la empresa. Enotras palabras: recursos, precios ytecnología se suponen determina-dos exógenamente.

Baumol o la centralidad de lo financiero

El modelo de Baumol se carac-teriza porque toma el volumen deventas como la variable de mayorpeso en la función de utilidad delos directivos. Ello se debe a quees precisamente la tasa de creci-miento del volumen de ventas unode los factores que los analistas fi-nancieros tienen más en cuenta ala hora de decidir sus inversionesen Bolsa y, por tanto, el factor quemás influye en el aumento de lacapitalización bursátil de la empre-sa. Cuando sube el volumen deventas de una empresa, tiende aelevarse su cotización y, en conse-cuencia, el “precio de mercado” desus directivos, que pueden enton-ces negociar mayores retribucio-nes bajo la amenaza implícita deque podrían aceptar ofertas de em-pleo de la competencia. Además,maximizar la tasa de crecimientode las ventas es una meta más ob-jetiva que la de maximizar los be-neficios que, como todo el mundosabe, tienen un fuerte componente




de arbitrariedad contable. Por últi-mo, aunque no menos importante,cuando las ventas crecen, los em-pleados están más satisfechos yhay menos conflictos en la marchade la empresa.

Todo esto parece llevar a Bau-mol a la idea de que el objetivoprioritario de los directivos deberíaser mantener un ritmo creciente enel volumen de ventas, siempre quefuese compatible con un nivel sa-tisfactorio de beneficios. Es decir,es necesario seguir un tipo de ges-tión que puede calificarse de con-servadora. Habría que huir tantode la introducción continua de no-vedades, con el fin de impulsar elcrecimiento continuo de las ven-tas, lo que podría llegar a poner endificultades el logro de un nivel sa-tisfactorio de beneficios, como deno llevar a cabo ninguna inversión,lo que podría acabar con la pérdi-da de cuota de mercado. Es decir,la política recomendable sería unavía media entre esos dos extremos,lo cual no parece fácil de alcanzar.

A partir de estos supuestos bá-sicos, Baumol desarrolló diversasvariantes de su modelo, en las queintentó aproximarse más a lo quesucede en el comportamiento realde las empresas. En todos los ca-

sos, supone que las empresas, omejor dicho sus directivos, sólocompiten en los mercados finan-cieros. Un supuesto que no deja desorprender, pues parece que el he-cho de que los directivos constitu-yan un oligopolio en el mercado deproductos, donde no es posible ig-norar las reacciones de los compe-tidores, y cómo eso influye en elcomportamiento del mercado fi-nanciero, es algo que no constitu-ye problema para Baumol. Este au-tor sostiene que no es necesarioestudiar en detalle esas reaccio-nes, ya que se puede suponer quelos mercados financieros las refle-jan de algún modo. En cualquiercaso, esa actitud de ignorar estacuriosa dicotomía no se puede ob-viar tan fácilmente. No es fácil ex-plicar cómo se puede armonizar unoligopolio por el lado del productocon una competencia perfecta porel lado de la financiación. No seentiende muy bien que los directi-vos puedan maximizar la tasa decrecimiento de las ventas, cuandoignoran todos los efectos que pue-den seguirse para su propia em-presa y para el equilibrio de la in-dustria. Algo que, ni siquiera des-de el punto de vista neoclásico, esfácil de justificar.




Marris o la complejidad psicológica del directivo

El modelo de Marris es una va-riante del de Baumol, en el que elobjetivo de los directivos sería lo-grar una tasa equilibrada de creci-miento de la empresa que, se su-pone, ocurre cuando la razón entrela demanda del producto y la ofer-ta de financiación es máxima. Unplanteamiento en el que se man-tiene la idea de que la conductaglobal de la empresa es un reflejodel empeño de los directivos pormaximizar su función de utilidad,sujeta a las restricciones que pro-vienen tanto de la propia habilidaddel equipo directivo, como del ni-vel de cotización y de dividendosque hay que mantener para no sereliminados de la dirección.

En este modelo, la función deutilidad de los directivos, ademásde la retribución monetaria direc-ta, incluye entre otros, factores co-mo el estatus o prestigio, el podero capacidad de decisión, la seguri-dad en el puesto. Y en la funciónde utilidad de los accionistas, ade-más del nivel de beneficios, se in-cluyen el volumen de producción,el volumen de capital, la cuota demercado, la imagen pública de laempresa. La correcta correlación

entre ambas funciones de utilidadse produciría con un crecimientodel tamaño de la empresa, quepuede medirse por el volumen decapital, la producción, el ingreso ola cuota de mercado, sin que seaposible lograr un consenso sobrecuál de ellos es el factor decisivo.Marris optó por una tasa estacio-naria de crecimiento, en la que lasmagnitudes económicas relevan-tes crecen simultáneamente, de talmodo que la maximización a largoplazo de la tasa de crecimiento decualquiera de ellas puede suponer-se equivalente a la maximización alargo plazo de las otras.

El crecimiento y el manteni-miento de un nivel de beneficiosson objetivos no fácilmente com-patibles. El empeño por el logrodel máximo beneficio no asegura,sino todo lo contrario, el logro delmáximo ritmo de crecimiento. Re-lación problemática que pone demanifiesto que no es sencillo esta-blecer lo que podría definirse co-mo una conducta maximizadora, yque hace muy difícil explicar porqué los accionistas se conformancon un cierto ritmo de crecimiento,compatible con un determinadonivel de beneficios, o por qué losdirectivos adoptan una postura




conservadora, resultado de una es-pecie de pacto entre posturas ex-tremas.

Por encima de estas ambigüe-dades, Marris sostiene que los di-rectivos no maximizan el tamañoabsoluto de la empresa, cualquieraque sea el modo de medirlo, sinosu tasa de crecimiento. Para justifi-car esta elección apela al hecho deque los d i rect ivos prefierenasacender dentro de una empresaen crecimiento que trasladarse auna más grande, en la que el am-biente podría ser hostil al reciénllegado, y en la que tendrían quededicar mucho tiempo a adaptarsea la nueva organización y tener laposibilidad de ascender. Tanto pro-pietarios como directivos prefierenlas empresas en crecimiento, aun-que de momento sean pequeñas.

Uno de los mayores inconve-nientes de este modelo es que su-pone que las empresas puedenvender prácticamente todo lo quequieran, aún contra la resistenciade los consumidores, y que pue-den lanzar nuevos productos conla seguridad de colocarlos en elmercado. Tampoco añade nadaesencial al modelo de Baumol. Laúnica novedad que introduce demanera explícita es la política de

financiación en la toma de deci-sión de los directivos, que, influidapor Penrose, admite la existenciade un límite al crecimiento queproviene de la competencia profe-sional del equipo directivo.

Williamson o la medición del poder

El modelo de Williamson ahon-da en el refinamiento psicologistade la función de utilidad de los di-rectivos, iniciado por Marris. Unproceso que, de algún modo, esinevitable ya que si se toma la fun-ción de utilidad de los directivoscomo objetivo para maximizar, sedescubre enseguida que la moti-vación de una persona es una rea-lidad subjetiva muy compleja, yson muchos y variados los factoresque hay que tener en cuenta y elmodo en que se pueden relacio-nar. Además, solo uno de esos fac-tores, la retribución, es directa-mente mensurable en términosmonetarios, lo cual complica to-davía más la fiabilidad de esa fun-ción de utilidad. Por este motivo,Williamson se ha visto obligado arecurrir a los llamados “gastos deprestigio”, que sirven para medirde modo muy indirecto la satisfac-ción que los directivos reciben de




factores distintos a la retribuciónmonetaria. Se trata de unos gastosque, de algún modo, miden la ca-pacidad de control de un directivosobre la totalidad de los recursosque genera la empresa, expresióndel prestigio e importancia que sele concede en el seno de su orga-nización. Vendría a ser símbolo depoder, estatus y prestigio profesio-nal. Williamson afirma que el pro-gresivo incremento del volumende ese tipo de gastos que se po-nen a disposición de un directivoes reflejo de la buena marcha y delprestigio de la empresa y del equi-po directivo que la gobierna en losmercados bursátiles.

Según este planteamiento, elprestigio y el poder de los directi-vos no sólo se reflejan en la canti-dad de emolumentos en forma degastos de representación, oficinaslujosas, automóviles de la empre-sa, etc., sino en la capacidad de de-cisión que se les confiere para rea-lizar inversiones más allá de lo querequieren las operaciones norma-les de la empresa. De ese modo,los altos ejecutivos pueden obte-ner grandes satisfacciones llevan-do a cabo sus proyectos favoritos.Tanto su aumento de poder comosu capacidad de decisión reflejan

la posición estratégica de los di-rectivos en el manejo de los desti-nos de la empresa. Probablemen-te estos aspectos sean menosatractivos que las retribucionesmonetarias directas, puesto queimplican restricciones en su libredisposición, pero pueden tenerventajas fiscales, son menos visi-bles y llaman menos la atención delos accionistas y empleados de laempresa.

El modelo de Williamson noañade nada especial a los anterio-res, pero señala la dirección a laque se ve abocada un enfoque quese limita a estudiar cómo la con-ducta de individuos ambiciosos yegoístas, los directivos, puede serdisciplinada por un mercado su-puestamente perfecto y eficiente,el financiero, que hace que las em-presas se acaben comportando“como si” efectivamente maximiza-ran sus rendimientos.




La racionalidad y el entorno

Las empresas y la estructura de la competencia

Las llamadas teorías postkeyne-sianas de la empresa constituyenel primer intento de estudiar susaspectos institucionales sin aban-donar de forma explícita el enfo-que psicologista. No siguen la lí-nea directivista de realizar un aná-lisis de la psicología de los directi-vos para determinar la estructurade su función de utilidad, sino quedirigen su atención a la estructurade la competencia con la que seenfrenta la empresa. En este senti-do, en una primera impresión po-dría parecer que no son teorías dela empresa sino del mercado, aun-que luego se comprueba que, apartir de la estructura del mercado,inexorablemente se acaba prestan-do atención a la estructura organi-zativa de las empresas. El califica-tivo que reciben proviene de queconectan, de alguna forma, con lascríticas de Keynes al “laissez faire”y a la hipótesis del equilibrio gene-ral normativo. Entre estas teoríascitaremos las elaboradas por P. W.S. Andrews (1949), J . Steindl(1952), M. Kalecki (1954), J. S. Bain

(1956), F. Modigliani (1958), P.Sylos Labini (1962).

Los motivos que dan lugar a laaparición de este tipo de teoríasprovienen de la constatación em-pírica, observada desde comien-zos de siglo, de la tendencia a uncontinuo crecimiento en el tamañode las empresas, que ha llevado aalgunas de ellas a alcanzar un no-table peso específico en las econo-mías de sus respectivos países, eincluso, en algunos casos, en rela-ción con la producción mundial.Resulta innegable que estas em-presas tenían poder de mercado,que controlaban los precios, con loque cada vez era más insosteniblela hipótesis de que actuaban encompetencia perfecta. En algunossectores industriales, no era en ab-soluto realista suponer que la ofer-ta estaba constituida por una mul-titud de empresas, pequeñas e in-distinguibles, que fabricaban lomismo, del mismo modo, y sin ca-pacidad para influir en los preciosde mercado. La realidad era quelos nuevos gigantes industriales secomportaban como “fijadores deprecios” y “tomadores de canti-dad”, en contraste con lo que su-




ponía el paradigma neoclásico. To-do lo cual vino a reforzar la opciónteórica que, a partir de la crítica deSraffa, habían hecho Robinson yotros en favor del oligopolio, y encontra de la competencia perfecta.

Todos estos modelos parten dela idea de que las empresas dispo-nen de poder de mercado, es decir,que diseñan estrategias en funciónde su poder y reaccionan a las ini-ciativas de sus competidoras. Nose comportan como meras funcio-nes de producción, que se limitana maximizar unos beneficios queaparecen o desaparecen en fun-ción del logro del equilibrio delmercado, sino que son institucio-nes con vida propia que luchan pa-ra lograr sus objetivos, para man-tener e incrementar su poder.

La independencia de la conduc-ta de las grandes empresas respec-to a la hipótesis del equilibrio delmercado se manifiesta en que és-tas no reaccionan inmediatamen-te a las variaciones de la demanda,modificando el precio de sus pro-ductos, sino que los mantienenbastante estables frente a las va-riaciones a corto plazo de la de-manda. Las grandes empresas nose limitan a aceptar los precios fi-jados por el mercado, sino que de-

terminan los precios de sus pro-ductos siguiendo un complejo pro-ceso en el que intervienen multi-tud de factores, desde la propia ex-periencia, hasta su estructura decostes. Esta estabilidad de los pre-cios frente a las variaciones a cortoplazo de la demanda revela la di-mensión institucional de las em-presas, que hasta ahora había sidoignorada. Por primera vez se tomaconciencia de que lo institucionalde la empresa es un medio de lo-grar estabilidad frente a la incerti-dumbre de los imprevisibles cam-bios del mercado que, por otro la-do, son consecuencia de la propiaactividad de los agentes.

Si se admite que las empresasse mueven en un entorno de incer-tidumbre, el lanzamiento de nue-vos productos se convierte en unadecisión compleja, en la que hayque comenzar por realizar estima-ciones de sus demandas efectivasa largo plazo, para luego fijar lasnecesidades de financiación, de talmodo que, teniendo en cuenta lainestabilidad de los flujos moneta-rios a corto plazo, se pueda hacerfrente a los pagos de los factoresde producción y a los costes de fi-nanciación de las inversiones reali-zadas. De esta forma, la idea de




que las empresas se guían por unahipotética maximización de los be-neficios pierde sentido, y todo in-clina a pensar que se guían por re-glas institucionales, surgidas de lapropia experiencia, o de la ajena.Sólo la estabilidad institucionalproporciona una base sólida paraenfrentar la incertidumbre, redu-ciendo el abanico de posibilidadesy haciendo posible la previsión.Conocer las condiciones del entor-no, la distribución de renta exis-tente, los métodos de producción,la tecnología disponible, las rela-ciones laborales dominantes, laestructura industrial, la estratifica-ción de clases sociales, etc., no sonaspectos tan irrelevantes comopensaban los pr imeros neo-clásicos36. El problema es que, aúnadmitiendo que lo institucional ac-túa como medio para ayudar a re-solver el problema de la incerti-dumbre, los neoclásicos no dispo-nían de explicación para un com-portamiento no intencional niconsciente.

Al ser cada vez más difícil iden-tificar el objetivo de la empresacon una simple conducta maximi-zadora, se empezó a introducir co-mo nueva definición del objetivode la empresa mantener su identi-

dad y estabilidad frente a la varia-bilidad del medio. Es decir, a con-siderar la empresa como una insti-tución orientada a la superviven-cia, que en cada momento tieneque acertar en el diseño de la con-ducta más adecuada para hacerfrente a los retos que continua-mente le plantean las variacionesde su entorno. Un acierto que semanifestará en que el ahorro quese pone a su disposición se con-vierta en inversión efectiva y renta-ble. Si esto no ocurriera, se pon-dría en peligro no sólo la supervi-vencia de la empresa sino, en ma-yor o menor medida, el nivel de lademanda efectiva global que afec-ta a todas las empresas.

En este marco de incertidum-bre, y con ese objetivo de supervi-vencia, el proceso de fijación deprecios que hacen las empresastiene que ver con las convencionesy con el marco institucional de lasociedad. Algo que depende a suvez del proceso histórico que hadado lugar a la estructura de lacompetencia, al grado de concen-tración industrial, a las barreras deentrada y de salida de cada indus-tria, a las colusiones y a muchosotros fenómenos de índole institu-cional.




La hipótesis de la competenciaperfecta, con su perfecta flexibili-dad de los precios a las más míni-mas variaciones de la demanda,corresponde a un modelo de socie-dad sin instituciones y sin historia,compuesta de individuos iguales eaislados, que de un modo incesan-te elaboran un pacto social. Unasociedad de masas gobernada poruna hipotética “voluntad” generalen continua configuración. Sólolas decisiones que esos individuospsicologistas adoptan, con inde-pendencia de toda estructura so-cial e institucional, en función dela información que en cada mo-mento les llega, son relevantes pa-ra el orden de la sociedad. En con-traste con este modo de ver las co-sas, los nuevos modelos post-key-nesianos insisten en que la incerti-dumbre en ese tipo de sociedadsería altísima y que, precisamentelas empresas, con su estructurainstitucional, ayudan a reducir esaincertidumbre logrando que elmercado pueda funcionar y mante-ner una cierta estabilidad. No sepuede seguir afirmando que sea elmercado el que explica la existen-cia de la empresa, sino que ésta esuna realidad con entidad propia,de algún modo imprescindible pa-

ra un adecuado funcionamientodel mercado.

El modelo del coste pleno: Kalecki

Para Kalecki37 las grandes em-presas sólo llevan adelante lasgrandes inversiones que tienenque realizar si disponen de un no-table control sobre el mercado,pues en caso contrario no estaríanseguras de recuperarlas. Podría de-cirse que las grandes empresascrean y controlan el mercado, y noal revés, como suponen los neoclá-sicos. No se puede decir que elmercado sea para ellas una exte-rioridad ya existente, sino quemercado y empresa se crean simul-táneamente. Este gran volumen deinversión no sólo se destina a po-ner en marcha una gran organiza-ción productiva, sino también acrear grandes redes de distribucióny ventas, imprescindibles para ven-der los nuevos productos.

La historia38 de la industria nor-teamericana vendría a confirmarque las hipótesis de Kalecki eranciertas. A finales del siglo XIX,cuando se constituyeron las gran-des empresas ferroviarias y meta-lúrgicas, se descubrió que noexistían mercados capaces de ab-




sorber los enormes volúmenes deproducción que había que venderpara que esas inversiones fuesenrentables. Esto hizo inevitable lacreación de nuevos mercados y ca-nales de distribución y obligó a au-mentar las inversiones financierasmucho más que lo inicialmenteprevisto. No se trataba de introdu-cirse en un mercado ya existente,con unos precios ya establecidos,sino de crear al mismo tiempo losmercados y las empresas que losabastecerían. No se disponía deprecios de mercado que pudieranservir de referencia, como suponíael modelo neoclásico, sino que hu-bo que fijarlos con el único criteriode recuperar las inversiones reali-zadas.

Para Kalecki, este tipo de em-presas tiene un control casi abso-luto del mercado y fija los preciossiguiendo el criterio del “coste ple-no”. Es decir, añadiendo al costemedio de producción, correspon-diente a la tasa normal de utiliza-ción de la capacidad productivainstalada, un “margen” suficientepara asegurar la recuperación de lainversión realizada.

El tamaño de este margen de-penderá de varios factores, entreellos de las condiciones de finan-

ciación, de la estructura de costesy del grado de poder sobre el mer-cado. Este modo de fijar los pre-cios exige recurrir a la contabilidadfinanciera, pero sobre todo a la decostes. Es decir, exige diseñar unsistema para registrar, tras un aná-lisis detallado, los ingresos y gas-tos que se producen en todas lasdivisiones y subdivisiones de laempresa. Contabilidad teórica-mente innecesaria en el caso decompetencia perfecta, ya que losprecios vienen dados por el merca-do, pero imprescindible cuando nilos compradores ni los vendedoressaben realmente el precio del pro-ducto, ni la calidad que debe ofer-tarse o demandarse. En esas cir-cunstancias, la contabilidad, infor-mación sobre lo que pasa dentrode la empresa, desempeña un im-portante papel en la toma de deci-sión de la empresa39.

Desde el punto de vista neoclá-sico, este modo de fijación de pre-cios podría explicarse diciendo quela falta de información se traduceen que la estructura de costes me-dios no se corresponde con la típi-ca curva en forma de U, con un solopunto mínimo, sino más bien enforma de artesa, una U con fondoplano, que vendría a representar el




coste medio correspondiente al ni-vel normal de utilización de la ca-pacidad productiva instalada. Elprecio determinado mediante elprincipio marginalista estaría porencima del hipotético precio delmercado en competencia perfecta.Es decir, se supone que el empre-sario dispone de capacidad paradeterminar el precio óptimo, el quele otorga máximo beneficio, peroque por alguna razón desconocidasufre de miopía, razón por la que elfondo de la U se le presenta planoo borroso. Una explicación psicolo-gista que insiste en la idea de quela racionalidad sólo es posible coninformación perfecta.

Otras variantes

Los estudios empíricos sobre laformación de precios en empresasoligopolísticas pusieron de mani-fiesto que las diferencias de “már-genes” sobre los costes, observa-das entre distintas industrias, de-pendían del grado de concentra-ción dentro de ellas y del repartode poder sobre el mercado entrelas empresas que la forman. A ma-yor concentración, mayor poder, yen consecuencia mayores “márge-nes”. En los casos en que los már-genes son muy elevados, según la

“ tes is de la madurac ión” deSteindl40, los beneficios quedaríandeterminados casi exclusivamentepor las pasadas decisiones de in-versión. Esto impulsa a mantenerfija la capacidad de producción, loque genera un continuo descensode la inversión futura, que acabaráproduciendo un estancamiento dela economía.

Según Bain41, la magnitud del“margen” también podría explicar-se como un medio de establecerbarreras que impida la entrada defuturos competidores. Es decir,dentro de cada industria existe uncierto grado de colusión, un acuer-do implícito o explícito de dificul-tar la entrada de nuevos competi-dores. La empresa que quiera en-trar en esa industria tendrá que ha-cer frente a un coste de entrada,consistente en establecer unosprecios iniciales por debajo de losvigentes en la industria, u ofrecerpor el mismo precio una calidadpor encima de la de sus competi-dores. Otras variantes de estosmodelos son, por ejemplo, la ofre-cida por Sylos-Labyni42, que liga laformación de barreras de entradaal crecimiento de las economías deescala, o el de Modigliani43, quepuede considerarse una generali-




zación del anterior. Estos modelosde “barreras de entrada” entiendenla empresa como una organizaciónproductiva con un stock de clien-tes, cuota de mercado o “fondo decomercio”, que diseña estrategiaspara defenderla de cualquier ata-que de la competencia. Eso exigeque para entrar en el negocio hayaque realizar una inversión adicio-nal, ofrecer temporalmente un pre-cio más bajo, o una mejor calidady servicio, que permita arrancarclientes a los competidores. Expli-caciones todas ellas que se opo-nen a la idea de que existan con-ductas maximizadoras, sino másbien estrategias para controlar elentorno. Algo muy alejado de lossupuestos de la competencia per-fecta.

Estos modelos no son de apli-cación general, ya que están dise-ñados en función de las diferentescircunstancias y estrategias que si-guen las empresas oligopolistaspara defender la ventaja de quedisponen. No son aplicables conindependencia de las condicionesde lugar y tiempo, sino que consti-tuyen un método de estudio paracada caso particular. Aunque sehan apartado considerablementede los supuestos neoclásicos, to-davía siguen explicando la conduc-ta de la empresa en función casiexclusiva de su contribución a laformación de los precios. Recono-cen que la empresa tiene vida pro-pia, pero todavía la hacen depen-der casi exclusivamente del mer-cado.

El evolucionismo como alternativa conductista

La evolución como conductismo: Alchiam

Alchiam creyó ver en el lenguajede la biología evolucionista deDarwin, y más en concreto en laversión sociológica de Spencer, unmodo de superar las limitacionesdel lenguaje psicologista, puespermitía explicar la toma de deci-

siones sin hacer referencia explíci-ta a l confuso concepto deutilidad44. El objetivo de las em-presas, al igual que el de los orga-nismos vivos, sería su superviven-cia, algo que no remite a una con-ducta intencional y diseñada explí-citamente, sino que se supone re-gulado por un proceso natural de




selección, cuyos principios puedenestablecerse por simple observa-ción. No hace falta suponer un mo-delo de conducta a priori del em-presario, sino que todo queda so-metido al objetivo de la supervi-vencia de la empresa. La supervi-vencia como objetivo de la empre-sa no exige la aplicación delproblemático principio marginalis-ta. Todo se reduce a una “adapta-ción” pasiva a las leyes globalesque regulan el entorno.

Como puede verse, en el fondose trata de mantener la misma hi-pótesis de la existencia de unaconducta maximizadora, pero des-de un enfoque en apariencia nopsicologista, sino más bien vitalis-ta. Una adaptación pasiva al medioque en principio no es incompati-ble con la hipótesis de competen-cia perfecta, ya que no exige quelos agentes tengan poder sobre elmedio, sino que éstos se limitan areaccionar a los cambios. Da lomismo decir que las empresas re-accionan a unos precios formadosexógenamente, que sostener quese adaptan a las condiciones delentorno. La ventaja del lenguajeevolucionista es que admite unamayor ambigüedad en la descrip-ción del medio. Es patente que Al-

chiam, bajo versión evolucionista,pretende mantener las hipótesisbás icas de l paradigma neo-clásico45.

El inconveniente respecto a laexplicación psicologista es que nodeja clara la distinción entre causay efecto. En el modelo de Alchiamno hace falta hablar de que las em-presas maximizan sus ingresos es-perados, ni tan siquiera de que ac-túan “como si” maximizaran, bastacon sostener que sobreviviránaquéllas que sigan una conductade adaptación al mercado y quedesaparecerán las que no sepanamoldarse a los requerimientosdel medio. Pero al identificar con-ducta maximizadora con el resulta-do de sobrevivir, se establece unatautología: “las empresas existen-tes son las que han logrado sobre-vivir”. Una manera demasiado bur-da de asegurar que sólo lo real esracional.

El modelo de Alchiam no esta-blece de qué modo concreto unaempresa logra sobrevivir. La con-ducta de los agentes se considerairrelevante, lo importante es el re-sultado global. Así como se puededecir que el instinto de conserva-ción exige que un animal coma, nose puede decir que le exija sobrevi-




vir, pues ello implicaría que eseanimal es capaz de desarrollar unaconducta intencional. Por eso mis-mo, no tiene sentido sostener queel principio de “viabilidad” exijaque la empresa busque benefi-cios. Erigir la obtención de benefi-cios en criterio de selección natu-ral es confundir el efecto con lacausa. Los esquemas biológicossólo juzgan el resultado global dela especie, presuponiendo una so-la conducta uniforme para los indi-viduos. Sólo admiten aprendizajepositivo, dando por seguro que só-lo es posible una conducta viable.En el mundo de las empresas cabela posibilidad de que ninguna deellas sea capaz de adaptarse y aca-ben por desaparecer. Sin embargo,Alchiam sólo admite que aquellasempresas que tomen decisionesequivocadas, bien acabarán pordesaparecer, bien aprenderán asubsanar su equivocación imitan-do a las que han tenido éxito. Así,por prueba y error, base del meca-nismo de selección natural, la con-ducta a largo plazo en un mercadocompetitivo de todas las empresasserá maximizadora, que es a fin decuentas la única viable.

Es muy significativo que Fried-man juzgue que la hipótesis evolu-

cionista de Alchiam encaja perfec-tamente con el espíritu de la meto-dología neoclásica. Es fácil com-probar que un sistema homoestá-tico como el descrito por Alchiamno es más que una versión biologi-cista de la hipótesis del equilibriogeneral. Una versión en la que elmercado sigue actuando como“deus ex machina” de su propioequilibrio, imponiendo una deter-minada conducta a las empresas,dejando sobrevivir a las que laadoptan y eliminando a las que nolo hacen. Este modelo funcionaríaexactamente igual si los beneficiosse obtuvieran de modo fortuito,con independencia de la conductade los directivos de las empresas.La última razón por la que sobrevi-ven las empresas sería porque seajustan al mercado. En el razona-miento de Alchiam la causalidades reversible. Da lo mismo decirque sobreviven las empresas queobtienen beneficio, que afirmarque tienen beneficio las que sobre-viven. Es decir, al suprimir el enfo-que psicologista, que de algún mo-do justificaba la previsión y la mo-tivación, el beneficio dejaría de te-ner sentido, sería otro modo dealudir al premio en la lotería de lasupervivencia.




El evolucionismo de Alchiam essimplista y rudimentario. Suponeun tipo de agente dotado de unaestructura de decisión verdadera-mente simple, un puro mecanismode retroalimentación que reaccio-na a las variaciones del medio. Al-go muy alejado de la refinada com-plejidad de la acción humana, ymás tosco todavía que el rudo psi-cologismo utilitarista de la tradi-ción neoclásica. La supuesta supe-rioridad del enfoque de “viabili-

dad” sobre el enfoque “marginalis-ta” se reduce a que es efectivo aúncuando los agentes no sepan loque tienen que hacer. En otras pa-labras, la llamada “selección natu-ral” hace superflua la conscienciadel agente, que se limita a actuarpor reacción al medio. Se trata deun modelo que aunque es apto pa-ra la conducta animal, es más defi-ciente que el neoclásico para re-presentar la conducta humana.

La superación del conductismo: Penrose

El enfoque evolucionista dePenrose representa el inicio de laruptura con el psicologismo y consu supuesta alternativa, el conduc-tismo. Partiendo de una inicial in-tención de superar las limitacionesdel modelo de Alchiam, Penrosellegó a la conclusión de que el ob-jetivo de la empresa no puede li-mitarse a la simple supervivencia,lo que supone una conducta deadaptación y pasividad, sino quedebe aspirar a su crecimiento, en-tendido como la búsqueda de unsentido y, por tanto, del diseño deuna verdadera conducta intencio-nal. El modelo de Alchiam no sólo

había hecho superfluas las decisio-nes de los empresarios, sino queno llegaba a aprovechar todas laspotencialidades encerradas en elmodelo cibernético que estabaempleando.

Para Penrose, el supuesto bási-co es que las empresas siguen con-ductas propias y distintas. Conduc-tas que no están totalmente deter-minadas por el medio, sino queson también función de sus objeti-vos y de su propia estructura inter-na. Esto lleva implícito que cadaempresa tiene un modo diferentede aprender, de adaptarse al me-dio, de desarrollar sus propias ca-




pacidades. En contraste con el en-foque neoclásico, lo que le intere-sa a Penrose no son los resultadosy los productos, sino las conduc-tas, que son las que definen y sin-gularizan a las empresas. De estemodo se inició una ruptura con latiranía de lo universal y uniforme,de lo sincrónico, para poner de re-lieve la importancia de lo singulary contingente, de lo diacrónico, dela historia irrepetible que dota deidentidad a cada empresa.

El objetivo de crecimiento no esalgo establecido a priori por las or-ganizaciones, sino que se va confi-gurando con el transcurso deltiempo, al paso que se van consti-tuyendo su estructura e identidadpropias. Las empresas no sólo cre-cen en tamaño, sino sobre todo encualidades que las diferencian yque son consecuencia del caminoirrepetible seguido por cada unade ellas, del modo en que se handesenvuelto y de las dificultadesque han tenido que superar. El en-torno incluye tanto factores inter-nos como externos, lo que explicaque la conducta de la empresa nosea ni pura pasividad ni pura ini-ciativa, sino una mezcla de ambas.Pero, en todo caso, lo que guía elcrecimiento de las empresas no

son los factores exógenos, que exi-gen una respuesta, sino la iniciati-va autónoma surgida desde dentrode la organización. Un crecimientoque no es algo automático, guiadopor una sola manera de reaccionara los cambios del medio, sino quees consecuencia de aprovechar laspropias capacidades. Penrose rom-pió de manera definitiva con laidea neoclásica de la competenciaperfecta, donde se da por supuestoque la esencia de la actividad de laempresa es la adaptación pasiva alos precios recibidos del exterior.En su opinión, las empresas bus-can modificar su propio entorno deacuerdo con unos determinadosplanes.

La raíz del crecimiento de lasempresas es, por tanto, un “proce-so interno” que se manifiesta en eldesarrollo de conductas y habilida-des que las van dotando de venta-jas diferenciales respecto a las de-más. Las ganancias no se logran apartir de una misma manera de re-accionar frente a oportunidadesexternas, iguales para todas lasempresas, sino del modo propio y,en cierta medida irrepetible, decrear soluciones a nuevos proble-mas y condicionantes. Cada em-presa tiene su propia dinámica vi-




tal, orientada a modificar el entor-no en el sentido que le conviene.Sólo así surgen las posibilidadesde ganancia y crecimiento que poreso mismo son propias de cadauna de ellas.

Este tipo de crecimiento sólotiene sentido en un ambiente en elque no existe información perfecta.El aprendizaje que se adquiere su-perando los problemas que plan-tea la interacción con el medio sehace imprescindible, se convierteen el motor del crecimiento, en lafuente de nuevas capacidades quese transformarán en beneficios. Laincertidumbre pasa así a convertir-se en algo positivo. Las empresas,al crecer, modifican no sólo su ta-maño, sino sobre todo sus capaci-dades, que les permiten adquirirnuevos conocimientos, aumentarsu diversificación, realizar adquisi-ciones o llevar a cabo fusiones conotras empresas, apareciendo en-tonces nuevas posibilidades de ga-nancia.

Plantear este tipo de crecimien-to como objetivo de la empresadesborda el simplismo de una con-ducta que se limita a la obtenciónde beneficios. Surge así una mane-ra dinámica y cualitativa de expre-sar el sentido de la actividad de la

empresa. Crecer no es algo esen-cialmente cuantitativo, como pen-saban Smith y Taylor, sino desarro-llar una capacidad de hacer mejorque los demás un conjunto de acti-vidades comunes. Algo insepara-blemente unido a la formación delequipo de hombres que componenuna empresa.

Son muy interesantes las con-clusiones que Penrose extrae de laseparación entre propiedad y di-rección. Tienen que ver con su ideade que la esencia de la empresa noestá en los recursos fijos y dados,el capital físico, sino en el conjun-to de recursos esencialmente in-tangibles que, constituyendo loidiosincrático, dan lugar a los be-neficios. La separación entre lapropiedad y la dirección ha permi-tido que el capital se haya hechofinanciero para, mediante esa ma-yor liquidez, desplazarse a las em-presas que disponen de los mejo-res conjuntos de recursos intangi-bles, de mayor capacidad de gene-rar beneficios.

No es la materialidad de las co-sas, concepto clásico de capital, loque constituye el núcleo primario ymás importante de los recursosque definen una empresa, sino lacapacidad de crearlos, usarlos y




darles unidad y eficacia. La empre-sa es sobre todo un proceso deaprendizaje y formación que desa-rrolla su propia historia y que dalugar a una estructura donde sematerializan y toman forma las ca-pacidades desarrolladas. Unosmismos recursos materiales o fi-nancieros usados para distintos fi-nes y de modos diversos, por equi-pos humanos desiguales, propor-cionan resultados y ritmos de cre-cimiento diferentes.

También la teoría neoclásica dela empresa disponía de un modelode crecimiento, pero sólo referenteal volumen de producción. A partirde unos precios y de una estructu-ra productiva fija, representadospor unas curvas de ingresos y cos-tes dadas, se determina la canti-dad de producto que proporcionael máximo beneficio. Guiadas porlas fuerzas exteriores de la compe-tencia y ajustándose a una conduc-ta maximizadora, las empresas al-canzan un tamaño óptimo, que co-rresponde al punto más bajo de lacurva de costes medios a largo pla-zo. Un resultado que no dependede las decisiones de quienes go-biernan las organizaciones sino dela marcha autónoma del mercado.Por contraste, el modelo de Penro-

se supone que la esencia de la em-presa no está ligada a una funciónde producción ni a una estructurade costes, sino a la creación de unconjunto de recursos y potenciali-dades productivas que se sitúamás allá de una concreta funcióntécnica de producción. La empresano es una simple función maximi-zadora, sino una organización concapacidad para crear y hacer usode recursos productivos, que nocrece primariamente en tamaño,sino en unas cualidades que la di-ferencian de las demás.

Por primera vez en la historia dela teoría de la empresa, su objetivono aparece como algo desconecta-do de las propiedades de la direc-ción y la organización, sino que lostres se condicionan mutuamente.El crecimiento plantea continuosproblemas que exigen superacióny desarrollo de nuevas capacida-des por parte de los hombres queintegran la empresa. Requiere unamejora de conocimientos en elmodo de llevar adelante la produc-ción, una consolidación de losequipos humanos, un mejor modode trabajar juntos, y un aumentode la competencia específica. Sitiene éxito, habrá más y mejoresdirectivos que sabrán acomodarse




a nuevas condiciones, y el límiteexterno al crecimiento retrocederácontinuamente. Esa mejora actua-rá como alma del proceso. Mien-tras exista, no habrá problema dedecrecimiento y muerte de la em-presa.

La dirección es para Penrose elrecurso determinante del creci-miento de la empresa. Una capaci-dad que se adquiere con la expe-riencia y que es decisiva para crearequipo bajo circunstancias cam-biantes. Se trata de algo que seaprende de modo colectivo, comosucede en la tripulación de un bar-co, en la que sólo después de quesus miembros hayan pasado mu-chos meses navegando juntos, lle-gan a conocer muy bien el buque ylas posibilidades que tienen de su-perar entre todos los obstáculosque se pueden presentar en la na-vegación. El recurso más impor-tante es esa confianza en ellosmismos que surge de la experien-cia vivida en común. Un tipo deaprendizaje que sólo es posible enel interior de una empresa bien di-rigida. El crecimiento de la empre-sa es fundamentalmente “creci-miento interno”, desarrollo de unconocimiento mutuo.

En el crecimiento de la empresase pueden distinguir dos planos,uno cuantitativo y estático, y otrocualitativo y dinámico. El primeroestá compuesto por la estructuraadministrativa de planificación,que permite a los directivos desa-rrollar las políticas que tienen encuenta la marcha de la empresa. Elsegundo está compuesto por lascapacidades que desarrollan laspersonas que se integran en esaestructura administrativa. La ar-monía entre estos dos planos esdecisiva para el crecimiento de laempresa. Si el tamaño de la estruc-tura administrativa se hace excesi-vo, aplastando la generación de ca-pacidades personales, aparecen“deseconomías de tamaño” y, apartir de un cierto nivel, el creci-miento se bloquea y la estructurase hace pesada e ineficiente. El ta-maño de una empresa no impideel crecimiento siempre que noahogue el desarrollo de capacida-des personales para crear y usarlos recursos disponibles. Penroseno deja de insistir, una y otra vez,en que no existe un tamaño ópti-mo de la empresa, ni siquiera untamaño más rentable, sino que eltamaño es resultado incidental delproceso de “crecimiento interno”, y




depende de la conjunción de facto-res comunes e idiosincráticos queen cada momento la constituyen,especialmente de la calidad de losfactores empresariales.

Entre las influencias recibidaspor Penrose, es manifiesta y de-clarada explícitamente la de Mars-hall. De él recibe el interés quepresta a la génesis del conoci-miento en el seno de la empresa,lo decisivo de las disposicionesdel empresario, la relevancia de lahistoria de cada empresa y el mo-do de entender el crecimiento y laestabilidad. Podría decirse quePenrose capta y supera lo queMarshall, bajo un confuso lengua-je evolucionista, quería expresar.

También puede advertirse la in-fluencia de Schumpeter en la obrade Penrose, en la medida en quela autora destaca el papel del di-rectivo como factor decisivo paraexplicar la viabilidad y crecimien-to de la empresa, y en que da im-portancia a sus característicaspersonales y temperamento, quepueden ser un impulso o un frenoal crecimiento de la empresa. ParaPenrose, como para Schumpeter,la estrategia de crecimiento de laempresa está ligada a la ambicióny capacidad de superación de los

empresarios. Si esa ambición noes suficientemente fuerte, prontosurge un límite al crecimiento. Detodos modos , se separa deSchumpeter en que entiende laempresa como un todo, como unorganismo, y no la confunde conla personalidad del empresario.Desde luego resulta más fácil en-tender a Penrose desde la pers-pectiva de Marshall, que desde lade Schumpeter.

La metodología de Penrose seaparta claramente de la ortodoxianeoclásica. En su opinión, la em-presa tiene más que ver con el co-nocimiento práctico que con elconocimiento teórico, con la ex-periencia que con la teoría a priorisobre lo que hay que hacer. En elseno de las empresas existe un ti-po de conocimiento práctico, un“conocimiento no imitable” quees propio e intransferible de cadaempresa: una experiencia comúnen el manejo de las técnicas deproducción, en el modo de ser delmercado, etc., que no se puedetransmitir mediante la palabra.Para dominarla es imprescindibleinvolucrarse en su práctica, ir ad-quiriendo experiencia en el senode la empresa.




La aportación de Penrose hapuesto de manifiesto la centrali-dad del aspecto organizativo dela empresa y de ese conjunto dehabilidades o recursos que cons-tituyen su “alma”, configurandosu personalidad e idiosincrasia.La empresa no es simplemente el

resultado de los intereses prede-finidos de los individuos que enella se integran, sino que en suseno se desarrollan conocimien-tos y rutinas que son propios eintransferibles, y que dotan a ca-da una de una personalidad irre-petible.

Crisis del psicologismo y teorías de la dirección

Organización y toma de decisiones

Hasta comienzos de la décadade los cincuenta, la llamada escue-la de la dirección científica, si-guiendo pautas psicologistas, sehabía propuesto como objetivo elcontrol de los obreros tomandocomo punto de partida que eranagentes racionales, dotados defunciones de utilidad propias yperfectamente definibles. Poste-riormente, la escuela de las rela-ciones humanas puso de manifies-to la importancia de las relacionesmutuas como determinantes de lamotivación y de la productividad,de tal modo que no quedaba tanclaro que fuese posible establecerlas funciones de utilidad de cadaobrero. A pesar de estos descubri-mientos, la persistencia del enfo-

que psicologista hizo casi imposi-ble entender el verdadero signifi-cado de esas relaciones. En cual-quier caso, se planteó un antago-nismo entre el individuo y su di-mensión comunal, que se intentósolucionar mediante la elabora-ción de las teorías del liderazgo,concebidas como un modo de ma-nipular esas relaciones a favor delos intereses del líder. El carácterpsicologista de esta solución semanifestaba en el hecho de que laempresa quedaba resumida en lafigura de un individuo excepcional,el líder, capaz de integrar a los de-más en la prosecución de sus pro-pios intereses. La organización se-guía considerándose como un obs-táculo o, en el mejor de los casos,como un puro instrumento inermeal servicio de los objetivos del




líder46. Surgía así un nuevo antago-nismo entre la organización y el lí-der, que tenía su origen en el he-cho innegable de que las primerasteorías de la dirección estabanprincipalmente orientadas a con-trolar a los obreros, para asegurarasí la paz en los talleres, con vistasa convertirlos en instrumentos alservicio de los objetivos del em-presario-propietario.

Después de la segunda guerramundial tuvo lugar la aparición deun conjunto de nuevos factoresque crearon un entorno más propi-cio para superar un planteamientotan estrecho del papel que la orga-nización puede desempeñar en lateoría de la dirección. En pocotiempo se logró que la organiza-ción dejara de considerarse comoun medio de control de los obre-ros, para verse como un medio depotenciar las capacidades de laempresa. El primero de esos facto-res fue la creciente internacionali-zación del comercio, que abriónuevas y grandes oportunidadesde negocio a todas las empresas.Además, como consecuencia de laintegración social que la vida enlos frentes de guerra había genera-do, surgió un mejor clima de diálo-go social que dio como resultado

una nueva legislación laboral, unmarco de negociación colectiva yotros instrumentos de cooperaciónsocial, que contribuyeron a la paz yestabilidad en las relaciones labo-rales, y que se tradujo en un fuerteaumento de la productividad47. Es-te ambiente llevó a los empresa-rios a descubrir que era necesariauna nueva mentalidad en el modode entender y manejar las organi-zaciones. Si se quería hacer frentea los nuevos y más amplios merca-dos, si se deseaba desarrollar nue-vos productos, mejorar la calidadde fabricación, poner en marchanuevas redes de distribución y unmejor márketing, había que supe-rar la idea de que la organizaciónera sólo un medio costoso, desti-nado al control de la mano deobra.

Incluso desde una orientaciónpsicologista, como la que apareceen las teorías del liderazgo de Bar-nard y Selznick, se había llegado ala conclusión de que la toma dedecisión del empresario no era po-sible sin el apoyo de la organiza-ción. Los nuevos desarrollos de lateoría de la dirección se enfrenta-ban ahora con el reto de superarlas limitaciones del enfoque psico-logista, para descubrir cómo influ-




ye la organización no sólo en lasdecisiones de los directivos, sinotambién en el descubrimiento y enel logro de los objetivos de la em-presa.

El primero de estos nuevos de-sarrollos fue el llamado post-taylo-rismo o post-fordismo. Aunquenotablemente influido por el enfo-que psicologista, representó unprimer reconocimiento, parecidoal de las teorías directivistas, de lacomplejidad de las relaciones quese desarrollan en el seno de la em-presa. Estos desarrollos se elabo-raron como si a partir de las fun-ciones de utilidad de los obrerosse pudieran plantear funciones co-lectivas de utilidad que forzasen alos obreros a seguir una conductacooperativa más adecuada a lasexigencias de flexibilidad de un en-torno competitivo.

En segundo lugar se exponenlas teorías conductistas de la di-rección. La más conocida es la de-sarrollada por la escuela de Simon,que entiende la organización comoun instrumento imprescindible pa-ra hacer posibles las conductas ra-cionales y para establecer los obje-tivos de la empresa. Dentro de esteenfoque se expone también la teo-ría “estructuralista” de Chandler.

Esta teoría presenta la organiza-ción como algo que se configuraen función de un factor contingen-te (el objetivo estratégico, el tipode productos, las tecnologías em-pleadas, el tamaño o los criteriosde evaluación de rendimientos,entre otros) que en cada momentosurge en la vida de toda empresa.Sostiene que existe una relaciónpeculiar entre organización y en-torno, que impide la elaboraciónde una ciencia universal de las or-ganizaciones. Esta teoría se corres-ponde con un cierto enfoque eco-logista, en cuanto otorga especialimportancia a la adaptación al pro-pio entorno, al “nicho ecológico”en el que surge y se desarrolla ca-da empresa.

El post-fordismo

El taylorismo y sus variantes, elfordismo y el sloanismo, habíanconsiderado la organización comouna especie de máquina, un ins-trumento al servicio del propieta-rio. En consecuencia, era posiblediseñarla de modo que fuese per-fectamente controlable. El objetivode ese diseño era concentrar el po-der en manos de los propietarios,reducir la organización a un meca-nismo inerme en manos de la vo-




luntad del dueño-director. Puedeque este tipo de organización, enel mejor de los casos, lograse unanotable eficiencia productiva, perotenía el inconveniente de estable-cer un objetivo muy fijo y difícil-mente cambiable. Puede que lasempresas quedasen en manos delos directivos, pero inermes y pasi-vas, con lo que difícilmente cam-biarían de ritmo y de estructuracuando lo requirieran las condicio-nes del entorno. El resultado seríaun tipo de empresas dotadas deuna gran estructura estática y rígi-da que, debido a su alta producti-vidad, se desenvolverían en un pri-mer momento en condiciones caside monopolio pero que, por faltade flexibilidad, irían perdiendo po-co a poco su ventaja inicial.

Taylor diseñó lo que debía seruna empresa a partir de una psico-logía hedonista, según la cual esposible determinar los objetivosde los obreros de tal modo quesean los más satisfactorios paraellos, al tiempo que proporcionanlos máximos beneficios a los pro-pietarios. De este modo, no sólo selograba concentrar todo el poderdentro de la empresa, sino tam-bién la autoridad, con lo que losúnicos restos del despotismo pro-

pio del supuesto carácter “científi-co” se encontraban en las órdenesde los directivos. La organizaciónse convertía en un mecanismo depiezas perfectamente ajustadas,que sólo podía funcionar de acuer-do con el diseño establecido. El di-rectivo se limitaba a dar las órde-nes de puesta en marcha y de paro.

La crisis del psicologismo afec-tó al taylorismo de una maneradesigual. Por un lado, siempremantuvo fuera de discusión que elobjetivo de la empresa era algo in-tencional, perfectamente definiblea priori. Por otro lado, se empezó areconocer que las motivaciones delos obreros no eran aislables, detal modo que la organización nun-ca podía reducirse a un puro meca-nismo. Este hecho, adecuadamen-te empleado, podía dar lugar a unmejor modo de controlar al obrero.Surgía así un enfoque que, en cier-to sentido, se situaba entre el psi-cologismo y el conductismo. Se re-conocía que el obrero aislado notiene a priori el poder, la racionali-dad y la búsqueda de su interés, si-no en la medida en que se integraen una organización. En función decómo se diseñase el modo de inte-gración del obrero en la organiza-ción, podía manipularse en el sen-




tido que más conviniera. Esto era,en esencia, el núcleo de lo que lla-mamos post-taylorismo.

Los enfoques radica les yneomarxistas han mantenido unaestricta fidelidad al psicologismo y,por eso, su exposición sirve paradestacar la creciente contradic-ción entre la organización, que dealgún modo exige creación de po-der, y la violencia a que se ve so-metida por las exigencias del mer-cado. Estos enfoques, a pesar delas limitaciones que surgen de suestrecha concepción de la raciona-lidad, arrojan luz sobre los modosde superar esas limitaciones y lascausas que los provocan.

Diseñar la racionalidad del obrero

El fordismo intentó superar larigidez del diseño taylorista, aña-diendo la cadena como un meca-nismo de control del ritmo de pro-ducción. Pero mantuvo el principiobásico de eliminación de podermediante la separación entre dise-ño y ejecución. Además, la intro-ducción de la cadena de produc-ción, que podía regular y coordinarel ritmo de ejecución, ponía en du-da la existencia de un ritmo objeti-vo de trabajo, como había preten-

dido Taylor, y daba entrada a uncomponente darwinista de selec-ción natural en los modos de llevaradelante los ritmos de trabajo. Elconflicto de intereses, el machis-mo y el triunfo de los más aptosconstituían elementos esencialespara el éxito de este modo de orga-nizar la producción que, de algúnmodo, se ajustaba al ideal del”sueño americano”. La cadena demontaje reconocía la posibilidadde una motivación por presión ex-terna, y constituía un instrumentopara sacar el máximo rendimientoa los obreros.

En cualquier caso, la organiza-ción seguía considerándose unmedio de control centralizado, víainformación, con el que se preten-día eliminar todo poder no diseña-do por el directivo. La cadena deproducción venía a ser el mecanis-mo destinado a eliminar la capaci-dad de decisión de los individuosque en ella trabajaban. Este modode tratar a los obreros como má-quinas hedonistas, que sólo se in-teresan por mejorar sus salarios olas condiciones de su trabajo, yque de algún modo actúan comoobstáculo a los intereses de la em-presa, se correspondía con la con-cepción de los accionistas como




gentes sólo interesadas por lograrbuenos dividendos y plusvalías, yde los directivos como simplesagentes controladores del logro deesos objetivos. A nadie parecía in-teresarle la realidad misma de laempresa, sino sólo los resultadosque podían obtener de ella.

En los años setenta y, en con-traste con la pesada y rígida orga-nización fordista, se comenzó a ob-servar con creciente asombro có-mo en las fábricas japoneses deautomóviles los obreros se mos-traban dispuestos a cambiar de ta-reas y a responsabilizarse de labo-res comunes, colaborando eficien-temente con los nuevos objetivospropuestos por los directivos. Nosólo alcanzaban una elevada pro-ductividad, sino que además man-tenían un alto nivel de calidad, de-tectando y reparando lo que eradefectuoso. Se mostraban dis-puestos a colaborar para resolver“cuellos de botella”, sin establecerlímites rígidos a la carga de traba-jo. En los llamados “círculos de ca-lidad”, los obreros aportaban suge-rencias e innovaciones y participa-ban en la mejora de la calidad delproducto y en su proceso de fabri-cación. ¿Cuáles eran las razones deeste comportamiento tan coopera-

tivo con los intereses de los accio-nistas?

El fordismo pretendía arrancarel poder a los obreros, encerrándo-los en sus puestos de trabajo yobligándoles a trabajar al ritmoimpuesto por la cadena. Este siste-ma, pasivo y rígido, funcionó acep-tablemente mientras se disponíade una situación de monopolio, deuna ventaja temporal basada enuna mejor eficiencia que, más tar-de o más temprano, acabaría pordesaparecer. Cuando apareció unafuerte competencia y se hizo nece-sario abrir mercados creando nue-vas ventajas competitivas, el for-dismo demostró la debilidad de suplanteamiento. El éxito de la orga-nización productiva de las empre-sas automovilistas japonesas delos años setenta, consistía en dar-se cuenta de que las cadenas pro-ductivas podían diseñarse de talmodo que los intereses de losobreros quedasen entrelazados, deforma que se vieran forzados a co-laborar a favor de los intereses delos accionistas. No había que ais-lar a los obreros en sus puestos detrabajo, como habían pretendidoTaylor y Ford, sino todo lo contra-rio: crear grupos de trabajo que




forzaran a los trabajadores a lograrlos objetivos de los accionistas.

El concepto taylorista de puestode trabajo, ámbito perfectamentedefinido del que en cierta medidase apropia un obrero y lo utilizapara protegerse de las presionesexternas, se ajustaba a la idea deque las funciones de utilidad decada obrero podían y debían esta-blecerse con independencia de lasde los otros. Amparándose en estemodo de ver las cosas, y con el de-seo de anular todo poder, el obreroquedaba encerrado en su puestode trabajo, con lo que se impedíaque pudiera participar en la resolu-ción de problemas que no leincumbían, o cambiar a una ocu-pación diferente. Para evitar estapérdida de flexibilidad al cambio elpost-fordismo se propuso diseñaruna función colectiva de utilidaden la que el interés de cada obrerodependiera de un logro colectivo.

Los desarrollos del post-fordis-mo han ayudado a entender quecrear valor es sinónimo de crearpropiedad, lo cual sólo es posibleen el seno de algún tipo de comu-nidad. La propiedad, como el po-der, es participativa y requiere co-laboración. El trabajo es una tareasocial, de tal modo que todo pues-

to de trabajo es, por su propia na-turaleza, abierto y cooperativo. Fueun indudable acierto del post-for-dismo definir el trabajo como unconjunto de tareas realizadas porun grupo de personas que respon-den solidariamente al objetivo quese les asigna. Algo que contrastacon el planteamiento fordista,donde a cada obrero se le asignaun “puesto” bien definido, que leda derecho a un salario y le enfren-ta a una responsabilidad limitada.En el nuevo diseño, el rendimientoy la responsabilidad de cada obre-ro no dependen sólo de su conduc-ta, sino de su colaboración con losfines del grupo en que se insertasu tarea.

Ante esta evidencia de la nece-sidad de integración y correspon-sabilidad, llama la atención que,tanto en los diseños del post-for-dismo como en las teorías directi-vistas, se mantenga la idea de lafunción de utilidad del accionistacomo algo perfectamente separa-ble, lo que parece sugerir que de-trás del psicologismo hay un ciertoprejuicio, no precisamente científi-co, de cómo debe ser la organiza-ción de la sociedad.

De todas maneras el post-for-dismo no ha abandonado su ins-




piración taylorista, y la mejor prue-ba de ello es que su diseño estáorientado a la manipulación y alcontrol de la mano de obra, aun-que de un modo mucho más flexi-ble a las variaciones del medio. Loprimero y más importante es dise-ñar un panel de control para mani-pular de un modo más ágil el ritmode la producción. Para lograrlo seestablecen los siguientes criterios:en primer lugar, no se admite laexistencia de stocks amortiguadoresentre los distintos ritmos de traba-jo de cada individuo. Con ese finse desarrolla una técnica de apro-visionamiento encaminada a pro-porcionar las piezas necesarias enel momento oportuno (just in time).En segundo lugar, se establece unsistema para hacer visible de for-ma inmediata las situaciones deinfrautilización de mano de obra,mediante la instalación de un sis-tema de luces de petición de ayuda(warning lights). En tercer lugar nose admiten defectos de fabricación(zero defects). La primera de estasmedidas, además de reducir loscostes, está destinada a impedir laformación de stocks, con lo quedesaparecen las barreras de res-ponsabilidad entre un puesto detrabajo y otro. De este modo, los

desajustes en los ritmos de pro-ducción ya no son responsabilidadde un individuo concreto, que seretrasa en su trabajo, sino de la to-talidad del grupo, que tiene unoscompromisos que cumplir. La se-gunda de las medidas va destinadaa imponer un tamaño de grupo lomás reducido posible, de tal modoque los obreros nunca vayan des-ahogados en sus tareas y necesitenapoyarse mutuamente No hay quepermitir que el grupo controle supropio ritmo de trabajo. Con estefin se pone a disposición de losobreros un sistema de “luces deatención”, que se pueden encendercuando alguien no da abasto en sutarea. Si nunca se encendiesenesas luces, sería señal de que nohay suficiente presión sobre el tra-bajo de los obreros y convendríaretirar a algún trabajador del grupopara que aumentase la presión detrabajo y se volvieran a encenderlas luces de petición de ayuda. Latercera y última de esas medidas,no admitir defectos de fabricación,va destinada a impedir que la ma-yor productividad se compensecon un mayor descuido en el modode hacer. Se trata de reducir costes,manteniendo un determinado ni-vel de calidad del producto. Ante la




presencia de un defecto sistemáti-co hay obligación de parar la cade-na y pedir colaboración para resol-ver el problema, sin que eso impli-que reducir las cuotas de produc-ción exigidas. El grupo de trabajoes el responsable de que no exis-tan defectos. Hay que lograr que elobrero se interese por la calidaddel producto para que, de ese mo-do, se interese también por la cali-dad del trabajo. Esa es la justifica-ción de fondo de los “círculos decalidad”, donde los obreros discu-ten cómo mejorar el proceso pro-ductivo. Como puede verse se tratade un diseño encaminado a forzarla colaboración entre los compo-nentes del grupo, lo cual exige quelos obreros sean flexibles y esténentrenados para sustituirse entreellos.

Imponer a los obreros un dise-ño que fuerza la colaboración48 esseñal manifiesta de que este siste-ma sigue siendo taylorista. Lo úni-co que ha cambiado es que el dise-ño del “puesto de trabajo indivi-dual” se ha sustituido por el dise-ño de un “puesto de trabajo colec-tivo”, para de ese modo evitar elpoder negativo de “no-coopera-ción” de que disponía el obrerofordista. En cualquier caso, y den-

tro de sus limitaciones psicologis-tas, el post-fordismo ha venido aponer de manifiesto que la crea-ción de valor es siempre conse-cuencia de un nuevo diseño, deuna mayor capacidad de iniciativa,aún cuando sea forzada.

La aplicación de los métodospost-fordistas exige que el obrerono tenga más apoyo social para susubsistencia que la propia empre-sa, es decir, que sus posibilidadesde socialización se reduzcan almundo de la empresa. Debe tenermuy claro que, o acepta esas con-diciones de trabajo, o sus posibili-dades de progreso social quedaránmuy reducidas. Esto exige un mer-cado laboral en el que sólo se pue-da sobrevivir ligándose de por vidaa una empresa: un sistema que ha-ga la vida muy difícil a quien pre-tenda cambiar de empleo siempreque sea posible o reciba una mejoroferta. Por ello, hay que evitar lacontratación de obreros que proce-dan de otras empresas. Sólo se de-be contratar a quienes comiencena trabajar por primera vez y secomprometan de modo implícito apermanecer ligados a la empresa.Con este fin, los salarios no debenrelacionarse con un determinadopuesto de trabajo, que no existe,




sino con los méritos que se ad-quieran ante los jefes inmediatos,algo que requiere subordinación yfuerte disponibilidad. Sólo des-pués de haber probado la lealtad ala empresa se podrá ascender en laescala jerárquica. Hay que demos-trar con diligencia, docilidad y fle-xibilidad la contribución a los finesde la empresa. Al obrero sólo le ca-be la posibilidad de aceptar todotipo de cambios ordenados por susjefes. Significativamente, este sis-tema es incompatible con cual-quier tipo de sindicación.

Son muchas las explicacionesque se han dado del diseño post-fordista, invocando en algunos ca-sos las peculiaridades de la culturajaponesa; incluso se ha llegado ahablar del “espíritu samurai”. Esprobable que esos factores hayantenido influencia, pero en realidades más fácil explicarlo como unaconsecuencia natural del enfoquepsicologista del trabajo humano.

Psicologismo y marxismo en la teoría de la dirección

El análisis de las teorías post-fordistas ha llevado a los marxistasa una postura muy próxima al con-ductismo. La tesis fundamental deestos autores es que, bajo la apa-

riencia de procesos de racionaliza-ción del trabajo49, lo que se cons-truyen son estructuras de controlsocial destinadas a la explotaciónde una clase por otra. Desde elpunto de vista del materialismodialéctico, lo que interesa poner derelieve es que la manipulación delas conductas de los obreros serealiza en nombre de los interesesde una clase. En realidad ese pro-ceso vendría a ser manifestaciónde las leyes que gobiernan la diná-mica de la historia. Lo cual no esmás que una versión marxista delconductismo.

Los marxistas comparten con elpsicologismo la idea de que la ac-ción humana es perfectamentemanipulable, sólo que se oponen alos objetivos de los que acusan alos capitalistas para imponer suspropias ideas sobre los fines deesa manipulación. Pero al igualque los tayloristas y los fordistas,están convencidos de que las em-presas son instrumentos de con-trol social. Desde este punto devista, en el seno de la empresa nocabe más gobierno que el despóti-co, no por voluntad del propieta-rio, sino por razón de una violenciaimpuesta por la propia dinámicadel sistema productivo capitalista.




Esta es la razón última que lleva alcontinuo aumento del tamaño delas empresas que, impulsadas porla lucha por la competencia, intro-ducen nuevas tecnologías destina-das a reducir costes, que no sonmás que sistemas cada vez másperfeccionados de control social.Como puede comprobarse, paralos marxistas, como para todos lospsicologistas, hay en la acción hu-mana una especie de determinis-mo frente al que la libertad pocotiene que hacer.

Autores de orientación marxis-ta, como Braverman50 y Gold-berg51, sostienen que la separaciónentre diseño y ejecución estáorientada al control de los obrerospor parte de los capitalistas, sien-do el logro de la eficiencia produc-tiva una mera disculpa para ocultareste objetivo. En la misma línea,Marglin52 sostiene que el sentidode la jerarquía en la empresa no esun logro de la eficiencia técnica, si-no un modo de llevar adelante lainevitable acumulación de capital.Estos autores, a pesar de su mar-xismo, critican al socialismo sovié-tico por haber cometido el error deintentar unas tasas de acumula-ción de capital mayores que las delcapitalismo, un paroxismo de la

producción capitalista que exigeuna violencia todavía mayor, sinninguna de sus ventajas. En esesistema, al obrero sólo le queda laelección de trabajar bajo condicio-nes de violencia extrema, o no tra-bajar en absoluto.

Los nuevos análisis marxistashan observado que, desde un pun-to de vista psicologista, la superio-ridad de un sistema de producciónse mide por su eficiencia. Pero esaeficiencia depende fuertementedel marco institucional impuestopor quienes diseñan y controlan elsistema de producción. La hipóte-sis de la competencia perfecta, alsuponer la indiferencia de lo insti-tucional, convierte la eficiencia enprincipio absoluto de organiza-ción social, identificando la técnicacon la tecnología. En el plantea-miento neoclásico, la estructura je-rárquica de la empresa no era másque una pura exigencia de la técni-ca. Una eficiencia máxima que selograría del mismo modo, ya fueseel capital el que contratase a losobreros, como sucede de hecho, oa la inversa.

Para Edward53, el sistema capi-talista de producción convierte ne-cesariamente la empresa en un lu-gar de conflicto. Los trabajadores




se resisten a la disciplina y a losritmos que de forma violenta se lespretende imponer. Despojados delcontrol de su propio proceso pro-ductivo, no pueden hacer de sutrabajo una experiencia creativa, ycualquier esfuerzo más allá del ne-cesario para evitar el aburrimientono interesa al trabajador. La canti-dad de trabajo que la empresapuede extraer de sus obreros de-pende de la voluntad de la planti-lla para desempeñar un trabajoútil, y de la capacidad de la empre-sa para forzar ese trabajo. Esteconflicto depende de condicionesque ni están totalmente definidas,ni son totalmente controlables porninguna de las partes. Con un pe-simismo que de algún modo re-cuerda a Weber, Edward llega a laconclusión de que el control buro-crático, con su violencia implícita,destruye el poder y se hace cadavez más incontrolable.

El capitalismo ha organizado eltrabajo de tal modo que se puedaobtener el mayor beneficio con elmínimo conflicto laboral posible.Con este motivo ha diseñado unsistema de control del procesoproductivo en el que eficiencia yconflicto se contrapesan, de talmodo que se obtiene una conduc-

ta laboral que no es óptima, peroque se somete a los intereses deuna clase. En sus inicios, el controlera directo y personal; luego se hi-zo estructural, pasando por unaépoca técnica para, finalmente,convertirse en un control burocrá-tico y social. Un tipo de controlque se realiza desde las mismasestructuras de la sociedad, diseña-das a partir de las exigencias delsistema productivo. La relación la-boral, constituida en centro de lasociedad, sirve para establecer unarígida estratificación, donde cadacategoría dispone de un prestigiosocial que se deriva directamente desu contribución a la creación de ri-queza. Estar desempleado, o desem-peñar una actividad no orientada ala producción es el máximo des-prestigio social; ser un alto ejecuti-vo es la aspiración de la mayoría.Los ascensos en la escala social sedeciden por normas objetivas eimpersonales, que se ajustan a laracionalidad del sistema. “Mantén-te fiel a la empresa, contribuye a laproducción y podrás ascender porla pirámide”. La igualdad social sebasa en que esa “carrera” por con-tribuir a la producción esté abiertaa todos. Mediante este sistema nosólo se aumenta el control social,




sino también la legitimidad de lafunción de los directivos y, en resu-midas cuentas, la idea de que elobjetivo de la sociedad es acumu-lar capital.

El enfoque “conductista” de la teoría de la dirección. La escuela de Simon

Cuando Simon se incorporó alCarnegie Institute of Technology, reunióun grupo de investigadores con elpropósito de estudiar el procesode toma de decisión en las empre-sas y el papel que desempeña lainformación disponible. Su objeti-vo era elaborar una teoría científi-ca de la dirección, apoyada en elinstrumento matemático, que fue-se práctica y permitiese realizarpredicciones fiables.

Lo primero que descubrió esque el empresario tiene que traba-jar en presente, con un horizontetemporal a muy corto plazo, demodo que no puede esperar a te-ner toda la información, ni a com-probar el comportamiento futurodel mercado, ni tampoco puede ircorrigiendo mediante prueba yerror hasta dar con la decisión co-rrecta. Si tuviera que esperar a es-tar seguro, podría perder la oportu-nidad y se arriesgaría a fracasar.

Por ello, el modelo psicologista dedecisión que exige informaciónperfecta sobre la realidad debíaabandonarse.

Simon, que había leído a Weber,Barnard, Selznick y otros, buscabauna alternativa al psicologismo ycreyó encontrarla en el conductis-mo, en la medida en que éste se li-mita a analizar las conductas ob-servables, sin preocuparse de lossupuestos subjetivos o motivacio-nes internas de los agentes. En es-te modo de enfocar el problema,Simon recibió una fuerte influenciadel institucionalismo de Com-mons. La idea central del institu-cionalismo jurídico de Commonses que no hay que estudiar a losindividuos aislados, fuera de susentornos, sino integrados en undeterminado marco social y legal.Por ejemplo, sin referencia a unmarco legal, las transacciones noserían posibles, o sólo lo seríanaquéllas muy fáciles de llevar a ca-bo. Sólo mediante leyes que limi-ten las posibles consecuencias delas conductas y reduzcan la incerti-dumbre, será posible establecerobjetivos previsibles y las conduc-tas que permitan alcanzarlos demodo eficiente. Se puede decirque Simon se limitó a introducir la




palabra decisión donde Commonsdecía transacción; reglas de funcio-namiento donde decía leyes; y di-rectivos donde decía jueces. En suplanteamiento, las organizacionesvendrían a ser el marco que ponelas reglas, define las transaccionesposibles, fija las jerarquías y dasentido y eficiencia a las activida-des que lleva adelante la empresa.

Por influencia del psicologismode su inicial formación, Simonconsideraba que el individuo deci-día en función de un cambio en suestado interno, que dependía de lainformación que tenía. Posterior-mente, llegó a la conclusión deque el individuo dispone de unacapacidad muy limitada de proce-sar información, con lo que sólopuede llevar a cabo decisiones enun entorno que limite las necesi-dades de información disponible,es decir, que cierre el abanico delas decisiones posibles y de lasconsecuencias que hay que teneren cuenta. La organización se con-vertía entonces en el instrumentopara establecer ese entorno, par-cialmente controlado, en el que esposible identificar objetivos posi-bles y realizables. Vendría a desem-peñar un papel similar a la estruc-tura de las máquinas de calcular,

que establecen un único camino,una sola secuencia algorítmica,que hace posible el cálculo. De talmodo que la capacidad de cálculode esas máquinas depende de suestructura interna, es decir, de sumemoria o capacidad de almace-namiento de información y de suvelocidad para procesarla. Mante-niendo un cierto paralelismo conesta imagen, se podría decir que laorganización de la empresa actúacomo la estructura interna queacota la incertidumbre y hace posi-ble que se alcancen decisionesrealizables.

De todas maneras, Simon nun-ca se ha liberado del enfoqueneoclásico y ha seguido pensandoque a cada empresa le correspon-de una función de producción, unmodo óptimo de tomar decisionesque puede ser científicamente es-tablecido. Del mismo modo quelos ordenadores, que tienen unainteligencia artificial diseñada pararesolver problemas54 y un diseñooptimo, en función de la memoriay velocidad de cálculo, tambiénhay para cada empresa un modeloóptimo de organización.

Posiblemente sea la influenciade las teorías cibernéticas de VonNeumann y Wiener y de la “psico-




logía cognitiva” de esos autores, laque ha llevado a Simon, que se au-tocalifica de “científico cognitivo”,a la convicción de que es posibleconstruir un sistema experto queayude en el futuro a decidir de for-ma cada vez más racional55. Unempeño al que Simon nunca ha re-nunciado, y que responde a suidea de que existe un modo “cien-tífico” de toma de decisión. Ha tra-tado de realizar una síntesis deteoría de la computación, neurolo-gía, electrónica, teoría de la infor-mación, economía matemática yteoría de juegos, con el fin deconstruir una especie de máquinapensante56 que ayude a los proce-sos de toma de decisión. Nunca hadejado de estar convencido de queanimales y máquinas se ajustan aun mismo patrón de “sistemas deprocesamiento de información”,capaces de desarrollar un mecanis-mo de retroalimentación que midey corrige las desviaciones respectoal objetivo propuesto, logrando deeste modo una cierta independen-cia frente al entorno.

En cualquier caso, la teoría deSimon ha ayudado a entender elimportante papel que la organiza-ción desempeña en la toma de de-cisión, ya que constituye el instru-

mento por excelencia para estable-cer objetivos, para asignar y espe-cializar funciones, para restringirtareas, fijar rutinas, simplificar lainformación, regularizar las comu-nicaciones, recompensar rendi-mientos y adoctrinar a sus miem-bros. Sin las organizaciones, todala capacidad racional del individuoquedaría sin efecto. Sólo en el se-no de una organización que esta-blece límites a las elecciones posi-bles, las energías dispersas de losindividuos se agrupan y canalizan,orientando sus decisiones a unosobjetivos claros y bien estableci-dos. Sin el auxilio de la organiza-ción, la mayoría de las decisionesde los individuos serían irrealiza-bles. La “inercia” y la consistenciaque proporciona la organizaciónhace posible una racionalidad li-mitada, pero más potente y efecti-va que la teórica racionalidad ab-soluta e ilimitada del individuoaislado.

De una manera que recuerda ala filosofía política de Hobbes, Si-mon sostiene que un individuoaislado no puede ser racional, yaque su posibilidad de elección se-ría ineficiente y carecería de sufi-ciente capacidad para procesar to-da la información necesaria para




elegir la estrategia vencedora. Esprecisamente la conciencia de estainoperancia la que lleva al indivi-duo a integrarse en una organiza-ción. De tal modo que aceptar uncontrato de trabajo, integrarse enuna organización, proporciona laseguridad de alcanzar unas metasy un bienestar que de otro modoestaría vedado. Desde el punto devista cartesiano esto obliga a re-nunciar a una hipotética “autono-mía” de la razón y a reducir el aba-nico de posibilidades potenciales;a cambio se logran unas pocas co-sas, pero de manera cierta y efecti-va. Para Simon, el homo oeconomicus,individuo racional aislado de losneoclásicos, no es viable ni existeen la realidad. Sólo existe el homoadministrativus que, en cuanto partede una organización, dispone deuna racionalidad parcial pero efec-tiva. La racionalidad de la acciónhumana no se entiende desde laóptica del individuo aislado, sinodesde el seno de una organizacióndonde se entrecruzan aspectos for-males con otros informales, reglasescritas o explícitas, con reglas noescritas57 o implícitas.

Aunque critica el simplismo dela psicología de Taylor, que entien-de la organización como algo re-

presivo, un modo de controlar alobrero, Simon no deja de buscarlos mismos objetivos. Al obrero nole queda más remedio que incor-porarse a la organización, porquesólo en su seno puede hacer efecti-va su racionalidad y lograr sus in-tereses. Aunque su enfoque mejo-ra y amplía el modelo cibernéticode Taylor, no llega a sacar todassus consecuencias, ya que persisteen mantener e l logro de laeficiencia58 como único parámetroexplicativo de la acción humana.No parece darse cuenta de que pa-ra erigir el logro de la máxima efi-ciencia en único principio de orga-nización, hace falta una racionali-dad previa que justifique esa elec-ción.

Como muy acertadamente se-ñala Simon, las organizaciones noson sólo entramados de indivi-duos, sino más bien de grupos deindividuos que se definen por susobjetivos particulares, no siempreconvergentes con los de la organi-zación, ni con los de cada uno delos individuos que la integran. Lasdemandas de esos grupos son enmuchos casos opuestas y conflicti-vas, con lo que no pueden satisfa-cerse simultáneamente ni en elmismo periodo. El conflicto es, por




tanto, inevitable en el seno de laorganización y se hace necesarionegociar continuamente para lle-gar a un acuerdo. Pero esa nego-ciación sólo es posible en el senode la organización, ya que, por de-finición, limita las alternativas teó-ricamente posibles, obligando aaceptar aquéllas que se consideran“satisfactorias”, es decir, compati-bles con la finalidad de la organi-zación. Cada grupo acude a la ne-gociación con las demandas queconsidera más urgentes, con un“nivel de aspiración” que se fija enfunción de los éxitos logrados enocasiones anteriores, de las expec-tativas actuales, de los logros deotros grupos en la misma o dife-rente empresa, de la informacióndisponible, etc.

El éxito de una organización de-pende de su capacidad para limitarlos conflictos entre las iniciativasparticulares, ajustarlas al objetivogeneral, reducir el ámbito de dis-cusión y facilitar el logro de los ob-jetivos viables59. Por eso mismo,las organizaciones no pueden con-siderarse puras construcciones ra-cionales, diseñadas a priori, ya quecomo les sucede a los individuostampoco disponen de la informa-ción necesaria, ni de la capacidad

para procesarla. Las solucionesvan surgiendo a posteriori, comoconsecuencia de acuerdos y alian-zas, explícitos o implícitos, entregrupos con intereses en conflictosque, no obstante, saben que se ne-cesitan mutuamente y deben llegara un acuerdo.

La decisión de una organizaciónno debe confundirse con la delgran jefe, ya que es resultado demultitud de decisiones de todaslas personas que, de un modo uotro, participan o influyen en la or-ganización: directivos, obreros, ac-cionistas, clientes, proveedores,banqueros, inspectores fiscales,etc. En igual sentido, el objetivo deuna empresa es también el resulta-do de la conjunción de una multi-tud de objetivos particulares, co-rrespondientes a todos sus miem-bros e implicados, que la organiza-ción se encarga de jerarquizar ymantener unidos, dando como re-sultado el objetivo común. Para lasciencias de la organización es muyimportante estudiar cómo se pue-de armonizar esa diversidad demetas particulares, manteniendola jerarquía del objetivo común dela organización que, para Simon,es el que establecen los directivos.




Enfrentado con este problemade armonizar objetivos particula-res con vistas a la formación de unobjetivo común, también Simon,quizás a consecuencia de su meto-dología positivista, piensa que unaconcepción psicologista y manipu-ladora del liderazgo constituye lamejor solución. Como le ocurrió aSchumpeter, Barnard, Drucker ymuchos otros, Simon vuelve a su-poner que el directivo dispone deuna racionalidad superior a la delos otros miembros de la organiza-ción, que le permite someter todoslos objetivos particulares a una je-rarquía, donde la eficiencia crema-tística ocupa el lugar más elevado.Da por supuesto que los líderespueden lograr que los distintosgrupos tomen decisiones basadasen el “criterio de eficiencia” y elijanalternativas que hagan máximoslos beneficios y mínimos los des-perdicios.

Esta autoridad que Simon60

atribuye a los directivos no provie-ne de ellos mismos, sino del con-senso que se genera en el seno dela organización acerca de la efi-ciencia como valor supremo. Encuanto agentes racionales, los em-pleados aceptan reducir su inope-rante razón individual y someterse

a las metas que los directivos im-ponen. Se dan cuenta de que es al-go ventajoso, ya que de ese modoalcanzan un mayor bienestar. Se-gún esto, más que de un consensose trataría de una conclusión lógi-ca, que se impone por el despotis-mo propio de la técnica. ¿Es posi-ble un consenso cuando se suponeque hay una solución óptima y alempleado sólo le cabe someterseo marcharse? Se trata de una elec-ción en la que no cabe libertad, yaque no hay simetría en las alterna-tivas; abandonar la empresa esvolver al mundo de la soledad, lainseguridad y la irracionalidad:marcharse sería optar por la irra-cionalidad. Esta explicación de laautoridad del líder basada en elconsenso no es en realidad másque una falacia, algo parecido aimponer por consenso que dosmás dos son cuatro, ya que cuandotodo el mundo sabe sumar, nadiese atreverá a discutirlo. ¿Por quérecurrir al consenso de individuosaislados cuando se reconoce queen esa situación la racionalidad esproblemática? Si se parte de unaigualdad inicial de poder entre in-dividuos aislados, entonces no hayconsenso posible, sino sólo unequilibrio donde nadie impone na-




da a nadie: sólo cabe, como muybien supo ver Hobbes, la “guerrade todos contra todos”. Una auto-ridad que surge de la eficiencia o,lo que es lo mismo, del poder, noes tal autoridad ya que por su pro-pia esencia excluye el consenso.Autoridad y bien común son inex-plicables desde una antropologíamecanicista.

Las teorías conductistas61 desa-rrolladas por Simon han ayudado aponer de manifiesto la fuerte im-plicación que existe entre organi-zación y decisión. Han ayudado adescubrir que las empresas actúanen gran medida de acuerdo con unconjunto estructurado de reglas dedecisión, creando una serie de res-puestas regladas a los estímulosdel entorno. Mientras que las teo-rías neoclásicas reducen esas re-glas de decisión a un simple crite-rio de maximización, inalterable yuniforme, las teorías conductistashacen ver que esas reglas no son nisimples, ni inamovibles, ni igualespara todas las empresas. Se trata,por tanto, de estudiarlas tal comose presentan en cada una de lasempresas.

Simon ha derivado hacia las fi-losofías naturalistas de la socio-biología y el evolucionismo. En su

opinión, los hombres, en su luchapor la supervivencia han sido ge-néticamente programados con unamezcla de genes egoístas y altruis-tas. Mediante un proceso de selec-ción natural, ha tenido lugar laaparición de un “egoísmo ilustra-do”, que es el motor del progreso ybienestar de la humanidad. Segúneste enfoque, los hombres secomportarían como una especie deinsectos sociales que, por selec-ción natural, desarrollan una pro-pensión a obedecer y a seguir re-glas. Los seres humanos, para so-brevivir, necesitan cooperar efi-cientemente y desarrollar solucio-nes rápidas, lo que les obliga a res-tringir alternativas y a prestaratención a los problemas que encada momento son los más sim-ples y asequibles, estableciendomodos rutinarios de dar respues-tas a problemas repetitivos. Estolleva a la centralización y a la espe-cialización.

Las empresas, como los indivi-duos, están también programa-das, e incluyen tanto fines indivi-duales como corporativos. La reso-lución de conflictos exige imponerrestricciones. Ni siquiera son losdirectivos quienes imponen susmetas, sino que ellos mismos es-




tán manejados por un proceso na-tural de selección que adopta laforma de consenso sobre una pro-gresiva eficiencia: una idea muyhobbesiana. Los directivos formanparte de un mecanismo de retroali-mentación, son termostatos buro-cráticos que transmiten informa-ción y regulan el proceso total, ser-vomecanismos corporativos queajustan el comportamiento. No sa-ben mucho sobre el futuro y se li-mitan a usar un ciclo de retroali-mentación para que el sistema nose altere gravemente y deje de fun-cionar, aunque nunca saben a dón-de se dirigen; viven en una profun-da ignorancia. La autoridad no esmás que un ciclo de retroalimenta-ción que observa la reacción de losempleados y actúa para no provo-car una desestabilización de la or-ganización. Se trata de controlarlos estímulos y reacciones paraque el sistema no se desequilibre.

La empresa aprende corrigien-do sus errores pasados medianteuna continua mejora del mecanis-mo estímulo-respuesta, que le per-mite adaptarse cada vez mejor ymás rápido al entorno. De ese mo-do, desarrolla más memoria y ca-pacidad de proceso para sacar ven-taja de su continua e incesante

acumulación de experiencias. Enese sentido, la empresa, tal comola entiende Simon, es una máqui-na que aprende, un “sistema ex-perto”. En realidad se trata de unsistema determinista que, aunquepuede aprender, su historia futuraestá escrita en el estado de la me-moria de la organización y en el di-seño de su mecanismo de reacciónfrente al entorno. La conducta, me-tas y decisiones de la empresa de-penden de esa memoria acumula-da, son “camino-dependientes”.Todo está predeterminado por lascondiciones precedentes. Su futu-ro se diseña como consecuenciade la inercia del comportamientopasado. Así como Penrose introdu-ce una capacidad de innovaciónexógena, que reside en la persona-lidad y proporciona el impulso vi-tal, la empresa de Simon sólo vivede lo que ha aprendido del pasa-do.

El acierto de la decisión depen-de del conocimiento acumulado yde la capacidad y velocidad parautilizarlo, algo parecido al juegodel ajedrez. El mejor jugador deajedrez sería, según Simon, el queconoce todas las posibles secuen-cias que se siguen de cada jugaday puede decidir cuál es la mejor de




ellas. Como esto no es factible, unjugador de ajedrez será mejorcuanto mayor sea el número de se-cuencias de jugadas que pueda re-tener y manejar en la cabeza. Eléxito consiste en construir ordena-dores que tengan una memoria ca-da vez más capaz de almacenar se-cuencias de jugadas, con mayorvelocidad para procesarlas, de talmodo que siempre tengan ventajafrente a sus rivales. Esta visión ci-bernética sirve igual para el ajedrezque para la empresa. Una empresaserá vez más eficiente cuanto ma-yor sea su memoria o capacidad dealmacenar situaciones pasadas yposibles, así como mayor sea sucapacidad para tomar la soluciónmás acertada en cada caso.

Desarrollos posteriores: Cyert y March

Si los trabajos de Simon hanservido para poner de manifiestoque la conducta maximizadora noes útil como criterio práctico de di-rección, que cada empresa tienesus particularidades y que las es-trategias empresariales tienenconsecuencias no previsibles, en-tonces los problemas de cada em-presa deben tratarse de modoheurístico, es decir, diseñando mo-

delos muy flexibles y abiertos, apli-cables a sus propias circunstan-cias. Por este motivo, los continua-dores de las teorías conductistas,especialmente Cyert y March62,han desarrollado modelos de for-mación de rutinas para entendercómo se comportan las organiza-ciones y cómo tiene lugar la tomade decisión de los directivos.

Según estos modelos, los direc-tivos de empresas responden a laincertidumbre usando reglas dedecisión a corto plazo, consisten-tes en circuitos de retroalimenta-ción que actúan como mecanis-mos de reacción programada. Paraverificar esta tesis, han elaboradomodelos de simulación medianteordenador, que vendrían a ser elequivalente para las conductasempresariales de los túneles aero-dinámicos para el comportamientodel vuelo de las aeronaves. Se tratade una visión mecanicista de lasorganizaciones, criticada tantodesde la filosofía63 como desde lapsicología64, y que constituye unaespecie de taylorismo digital en elque las organizaciones se conside-ran simples sistemas expertos quesólo admiten aprendizaje positivo.

Este enfoque explica por qué ladocencia en la escuela de negocios




de la Carnegie Mellon ha adoptadouna orientación cibernética y fuer-temente determinista, basada enla simulación mediante ordenadorde “juegos de empresa”, que con-trasta con el modo legalista de laescuela de negocios de Harvard.Irónicamente, los seguidores de Si-mon han incurrido en casi los mis-mos proverbios tayloristas que sumaestro tanto ha menospreciado.El simonismo vendría a constituiruna especie de escolasticismo dela dirección científica de Taylor.Como dice Lyndall Urwick, la direc-ción acaba entendiéndose comouna técnica que, al menos en teo-ría, podría ser totalmente progra-mada y automatizada. Del mismomodo que sucede en el caso delvuelo de los aviones, el empresariopodría acabar siendo sustituidopor una especie de “empresarioautomático”, un servomecanismoque aprende a reaccionar frente alas perturbaciones del medio.

La complejidad de la toma de decisión: el modelo “cubo de basura”

El planteamiento inicial de Si-mon y los posteriores desarrollosde Cyert y March han ido evolucio-nando hacia enfoques cada vez

más “científicos”, que se han pro-puesto estudiar el proceso de to-ma de decisión desde un punto devista absolutamente empírico, ob-servándolo como si se tratara dealgo parecido a un proceso quími-co o biológico. Esto ha dado lugara modelos de toma de decisión lla-mados de “cubo de basura”, por ra-zones que luego se entenderán conmayor claridad.

El método seguido para la ela-boración de estos modelos consis-te en analizar casos reales de cómose ha realizado la toma de decisiónen el terreno de la política o de losnegocios. Para justificar este modode proceder, se invoca al inicial ob-jetivo de Simon de observar cómose toman “realmente” decisionesen el seno de las organizaciones,prescindiendo de toda considera-ción teórica a priori. Se sostieneque el proceso de toma de deci-sión es altamente ambiguo y sepresta poco a las formalizacioneslógicas. Una actitud que, en parte,constituye una reacción a los mo-delos excesivamente racionalistasy formalizados que han desarrolla-do algunos de los seguidores deSimon.

Uno de los modelos más cono-cido es el elaborado, en 1972, por




Cohen, March y Olsen, que descri-be cómo se desarrolla en realidadel proceso de toma de decisión enel seno de una organización. Laidea central que preside la elabo-ración de este modelo es que la ra-cionalidad no tiene estructura uni-dimensional, sino multidimensio-nal, de tal modo que nunca escompletamente abarcable. En con-secuencia, las decisiones puedenconsiderarse racionales sólo desdeun cierto punto de vista, pero nodesde otros. Es decir, los directivostoman decisiones a partir de unainformación necesariamente par-cial, siempre provisional y variable,con vistas a resolver del modo másrápido y satisfactorio los conflictosmás urgentes. Esas decisiones,examinadas desde otras perspecti-vas, pueden juzgarse como muypoco racionales. En otras palabras,la racionalidad sería más un méto-do de aproximación a la realidad,que una estructura lógica y cohe-rente en sí misma. De este modo,se viene a reconocer que la racio-nalidad no es independiente de lafijación de un objetivo previo, sinoque, en último término, desbordael enfoque puramente teleológico.

Desde este punto de vista, laempresa no es gobernable sólo

desde la coherencia lógica, sinoque neces i ta recur r i r a laambigüedad de la política, al logrode un fin que no es puramenteconsecuencialista, sino que atien-de a fines superiores no justifica-bles desde ese punto de vista. Laempresa es una coalición de gen-tes con intereses en competenciaque están convencidos de que,mientras sea posible, es mejor pa-ra todos permanecer unidos en laprosecución de un mismo fin. Portanto, la toma de decisión es unproceso dinámico de interacciónde opiniones formadas por racio-nalidades diferentes, que desem-boca en un pacto. No es una deci-sión óptima en términos absolutossobre lo que se puede y debe haceren cada momento, sino algo quetiene más que ver con la teoría po-lítica que con la teoría consecuen-cialista de la decisión.

Según Olson y March, esta mis-ma estructura abierta y complejadel proceso de toma de decisiónfacilita que los más poderosospuedan inclinar la determinaciónen el sentido que más les interesa.Esto provoca que en el seno de lasorganizaciones se desaten proce-sos de formación de coalicionespara aumentar la cuota de poder,




controlando el uso de informacióncon el fin de contrapesar los pode-res más fuertes ya existentes. Unproceso que es vital para la super-vivencia de la empresa, pues unexcesivo desequilibrio de poderpuede llevar, en un plazo más omenos largo, a su destrucción.Desde este punto de vista, el deba-te sobre cuál es el objetivo de unaempresa se convierte en un temamucho más complejo de lo que sepensaba hasta ahora.

Las empresas pueden entoncespresentarse como “anarquías orga-nizadas”65 u “organizaciones desor-ganizadas”, en cuyo seno las deci-siones y los objetivos surgen de unproceso altamente ambiguo. Lasfuentes de esta ambigüedad son: l)La indefinición y variabilidad delos objetivos de los agentes, quepueden cambiar a lo largo de lapropia negociación en función delas expectativas que se generen.De hecho los objetivos se van des-cubriendo a medida que la nego-ciación avanza. 2) La falta de cono-cimiento exacto sobre cuál es elobjeto de la negociación; la mayo-ría de los que participan en la ne-gociación suelen tener sólo unaidea aproximada y van ganandoconocimiento de ese objetivo, por

prueba y error, a medida que la ne-gociación se desarrolla, sin quesea posible establecer a priori el de-sarrollo de ese proceso de aprendi-zaje. 3) Los agentes se involucranen mayor o menor medida en lanegociación, entrando o saliendodel proceso de toma de decisiónen función de su carácter y energía,de sus intereses, del tiempo deque disponen, etc. Es difícil saber apriori quién se involucrará realmen-te hasta el final en un proceso detoma de decisión.

Hay además otros factores queinfluyen de forma aleatoria en elproceso de decisión: 1) Que se pre-sente y se sepa aprovechar la oca-sión propicia para tomar la deci-sión. 2) Que la decisión sea facti-ble. 3) Que existan las personasidóneas y dispuestas para llevarlaa cabo. 4) Que no existan proble-mas dentro o fuera que impidan laejecución de esa decisión. Todoesto hace que el proceso de tomade decisión tenga un fuerte com-ponente estocástico, de tal modoque el éxito final depende de unacoincidencia fortuita entre proble-mas en búsqueda de soluciones yde soluciones en búsqueda de pro-blemas.




Teorías ecologistas de la “contingencia estructural”

En la mitad de los años sesentay primeros setenta tuvo lugar eldesarrollo de un conjunto de teo-rías de la empresa llamadas de la“contingencia estructural”, quepueden calificarse de conductistasen la medida en que prestan aten-ción al entorno externo de las em-presas, a cómo influye un factorcontingente en su estructura orga-nizativa, sin hacer ningún tipo dereferencia a estados intencionalesinternos.

Al dar unidad a sus famosos einteresantes estudios sobre elcomportamiento de la industriaamericana a finales del siglo XIX,Chandler66 supuso que las empre-sas buscan la supervivencia y elcrecimiento, ajustando continua-mente su estructura a las condicio-nes de su entorno, y dio lugar alprimero de estos modelos. Consi-deró que un factor contingente, co-mo la estrategia que adopta cadaempresa, podía ser determinanteen la constitución del tipo de orga-nización que esa empresa adopta-ría. Por ejemplo, las empresas quesiguiesen una estrategia unitariaadoptarían una estructura funcio-nal centralizada, mientras que las

que siguiesen una estrategia diver-sificada, adoptarían una estructu-ra multidivisional, conocida desdeentonces como estructura M. Esdecir, según Chandler, son las dis-tintas estrategias las que llevan aun tipo u otro de estructura organi-zativa de las empresas. De un mo-do más general, se podría decirque las organizaciones son resulta-do del modo de reaccionar y adap-tarse a las condic iones de lentorno67 en que cada empresa na-ció y se desarrolló.

Un antecedente de este modode ver las cosas se encuentran enla obra de Weber. Estudiando elcomportamiento de una burocra-cia, Weber sostiene que el creci-miento de tamaño, que en este ca-so sería el factor contingente, exigeun mayor número de personas tra-bajando, lo que lleva consigo unamayor racionalización o una mayordivisión del trabajo. Es decir, lospuestos administrativos son cadavez más especializados y formaliza-dos, las tareas más impersonales ymejor definidas, los procedimien-tos más normalizados y mayor eluso de la documentación y del re-gistro. En otras palabras, se logramayor eficiencia a cambio de unareducción en la flexibilidad de la




organización. Desde el punto devista de las teorías de la contin-gencia, podría decirse que en estecaso se ha producido un ajuste en-tre crecimiento de tamaño, factorcontingente, y aumento de la es-tructura burocrática, factor organi-zacional. Generalizando esta con-clusión podría decirse que, cuandolas empresas aumentan de tama-ño, resultan más eficientes siadoptan una estructura cada vezmás burocratizada.

Este modo de explicar el tipo deorganización que eligen las empre-sas se apoya en dos principios fun-damentales: a) No hay que buscarel mejor modo de organización,que no existe, de tal modo queninguna estructura puede conside-rarse óptima en términos absolu-tos. b) La eficiencia no es por tantoun valor absoluto, sino que depen-de del tipo de organización adop-tado que, a su vez, es consecuenciade las circunstancias que se hantenido que afrontar. El primer prin-cipio pone en guardia contra todasaquellas teorías de la organizaciónque pretenden desarrollar mode-los generales, aplicables siempre yen toda circunstancia. El segundoprincipio vendría a advertir contrael error neoclásico de considerar la

empresa como una “caja negra”,una función de producción idénti-ca para todas las empresas. Enningún caso parece lícito admitirque la estructura interna de unaempresa pueda considerarse irre-levante para el logro de sus fines68.Teniendo en cuenta estos dos prin-cipios, se puede afirmar, que segúnsean las condiciones de factorescontingentes como la estrategia, eltamaño, la tecnología o la incerti-dumbre ambiental, así serán lasdiferentes estructuras organizati-vas que permitan a las empresasalcanzar en cada caso los resulta-dos más eficientes. De este modose vendría a confirmar, una vezmás, que la división del trabajo, osea la función de producción, noes unívoca ni estable, ni dependesólo de la razón técnica. El diseñode la estructura organizativa no esun problema técnico de soluciónúnica, sino que depende de lascondiciones culturales y socialesdonde se pretende llevar a cabo.

Según estos modelos, la estruc-tura organizativa de las empresases algo contingente, no necesario,no siempre igual, constante, fijo ouniforme, sino que depende de lassiempre variables condiciones delentorno. Las variantes que hay de




estos tipos de modelos suelen de-pender del factor contingente quese considere más importante y delmodo en que se supone que actúa.Por ejemplo, en el modelo deChandler, el factor clave sería la es-trategia. Pero en otros modelosese factor puede ser la tecnologíadisponible, el tamaño de la organi-zación, etc.

Este tipo de modelos, como to-dos los conductistas, puede tam-bién contemplarse desde una ópti-ca evolucionista o más bien ecoló-gica. En tal caso, lo más destaca-ble sería la adaptación pasiva de laorganización a las condiciones delentorno, que es quien en realidadllevaría la iniciativa. El punto débilsería entonces la dificultad paraestablecer una clara separaciónentre los sentidos de causalidadque existen entre la organización ysu medio. No sólo es el medio elque provoca cambios en la estruc-tura, sino que también cabe unainfluencia de la organización sobreel medio.

Según estos modelos, la estruc-tura organizativa de una empresaes resultado, en parte, de una reac-ción al medio y, en parte, de un de-seo de obtener ventaja de algúnaspecto del que, por una razón

contingente, dispone en cada mo-mento de su historia. El rendi-miento y la eficacia de una organi-zación dependerán entonces delajuste o desajuste entre esos as-pectos contingentes y el entorno.El logro o no de beneficios vendríaentonces a actuar como indicadordel grado de ajuste, de tal modoque las empresas tenderán a mo-verse desde situaciones de desa-juste hacia situaciones de progre-sivo ajuste, estableciéndose asíuna especie de ciclo de adaptaciónentre el entorno y la organización.Si en el momento inicial la organi-zación se ajustaba a las condicio-nes de su entorno, poco a poco,debido al mismo carácter cam-biante del medio, acabará por pro-ducirse un inevitable desajuste.Una vez que el desajuste se empie-ce a manifestar, la empresa deberácambiar de estructura hasta volvera alcanzar un ajuste al nuevo me-dio.

Quizás por influencia del para-digma neoclásico, estas teorías en-tienden el cambio en la estructuraorganizativa como un modo de res-taurar el equilibrio. Del mismomodo que la empresa neoclásicadebe ajustarse a las condicionesdel equilibrio del mercado, la es-




tructura debe también ajustarse alos cambios del entorno. Las pre-guntas claves serían entonces lassiguientes: ¿por qué la iniciativa seatribuye a los cambios del entor-no? ¿Por qué la obtención delmáximo de beneficios es el criteriode ajuste? ¿No podría ser tambiénun factor contingente? De estasteorías puede hacerse la mismacrítica que de las teorías evolucio-nistas de Alchiam. Sería más bienel entorno el que llevaría la inicia-tiva y de hecho el que gobernaríalas empresas, de tal modo que loque sucede en su interior vendría aser irrelevante. En realidad, estasteorías tienden a considerar las or-ganizaciones como mecanismosde adaptación pasiva al medio, sinque importe mucho la decisión deelegir una estructura u otra. Bajocierto aspecto, pueden presentarsecomo una manera alternativa deseguir manteniendo la lógica delparadigma neoclásico, sólo queahora aplicado al diseño de las or-

ganizaciones. El hecho de que to-dos los modelos se centren en unsolo factor de contingencia es unrasgo de debilidad, pues de esemodo no tienen en cuenta la mul-tidimensionalidad y complejidadde toda estructura organizativa.

Los modelos de contingenciaestructural, en especial el de Chan-dler, han desencadenado una largay persistente discusión sobre la va-lidez de sus supuestos. Se ha sos-tenido que de, algún modo, la vali-dez de esta forma de interpretarlos hechos depende de las valora-ciones que se hagan sobre el gradode contingencia de las estrategiasseguidas. No hay posibilidad deestablecer un grado único de con-tingencia, ni una afirmación indis-cutible sobre el sentido de la cau-salidad. Los mismos hechos po-drían explicarse desde una multi-tud de perspectivas. ¿Qué razoneshay para sostener que la estrategiacambia antes que la estructura?

Los logros de este debate

A lo largo de años de debate in-telectual y de búsqueda de solu-ciones concretas durante el perio-

do que aquí se ha descrito, se rea-lizaron continuos intentos por ela-borar teorías de la empresa que se




liberaran de las limitaciones delenfoque psicologista. Así se hacontribuido vigorosamente a des-cubrir muchos aspectos de lo quesucede en la vida de las empresasque hasta entonces no se habíantenido en cuenta. Ésta ha sido, anuestro entender, la aportaciónmás sólida de ese largo debate enel que se han buscado de un modou otro bases sólidas para la elabo-ración de una teoría más convin-cente de la empresa y de su gobier-no.

El primero de estos logros ha si-do el reconocimiento casi unáni-me, por parte de todas las postu-ras teóricas, de que la empresa esuna realidad compleja, en cuyo se-no se desarrollan procesos muycomplicados que no pueden igno-rarse, ya que son determinantes dela conducta global externa. Esto hatenido especial importancia entrelos partidarios del enfoque neoclá-sico, puesto que les ha llevado aldesarrollo de nuevas concepcionesteóricas que han tenido gran im-portancia en la evolución poste-rior, no sólo de la teoría de la em-presa sino en general de toda lateoría económica.

Una consecuencia de esa admi-tida complejidad de la empresa ha

sido el reconocimiento explícito deque la incertidumbre no es algonegativo, que impida el ejerciciode una supuesta racionalidad ab-soluta, puesto que ha convertidoel proceso de adquisición de cono-cimiento a través de los procesosde especialización y coordinación,en un elemento esencial para en-tender la vida de la empresa. Lomás importante que sucede en elseno de la empresa es ese procesode continua adquisición de conoci-mientos, que de algún modo sevan depositando en la organiza-ción, permitiendo su crecimiento yel desarrollo de nuevas potenciali-dades. Una idea que no es total-mente novedosa ya que, bajo cier-tos aspectos, había sido anunciadapor Adam Smith en sus ideas acer-ca de la división del trabajo y, deforma explícita, había sido expues-ta por Alfred Marshall.

La idea de la empresa como unorganismo vivo, con un proceso decrecimiento y aprendizaje, ha si-tuado en un primer plano la di-mensión proyectiva de la actividadhumana. La dimensión temporal,que es como la otra cara de la mo-neda de la incertidumbre, ha pasa-do a desempeñar un papel decisi-vo en el gobierno de las empresas.




Ha quedado superada la idea de laempresa como un mecanismo deadaptación pasiva a las variacionesdel entorno.

Otra importante consecuenciaha sido que se ha ido abriendo ca-mino la idea clara de que no existeun antagonismo o tajante separa-ción entre empresa y mercado o, loque es lo mismo, entre individuo yorganización. Ningún agente, ymenos la empresa, puede conside-rar que su entorno es algo exógenoy separado de sus propias capaci-dades de acción. Como conse-cuencia, se ha ido prestando unamayor atención a la estructura, nosólo de las empresas, sino del en-torno competitivo en que se desen-vuelven. El concepto de competen-

cia ha empezado a ser una realidadcompleja y concreta y no una espe-cie de deus ex machina, no diseñadopara cubrir las deficiencias delmercado sino las ignorancias teóri-cas. La competencia perfecta su-pone conocimiento perfecto; algoque ya nadie admite.

Por último, la función de los di-rectivos y de la organización ha em-pezado a adquirir por fin una di-mensión positiva. No se trata sólode controlar a los obreros para queno estorben los planes de los pro-pietarios, sino de descubrir e im-pulsar las potencialidades de creci-miento que se esconden en la inte-gración, mediante la mejora en co-mún de esa compleja estructura hu-mana que es la empresa.

Notas

1. Vid. Searle, J. R. (1997).

2. Vid. Baumol, W. (1959).

3. Vid. Marris, R. (1964).

4. Vid. Williamson, O. (1963).

5. Vid. Kalecki, M. (1954).

7. Vid. Sylos-Labini, P. (1962).

8. Vid. Andrew, P. W. S. (1949, 1952).

9. Vid. Steindl, J. (1952).

10. Vid. Alchiam, A. (1950).

11. Vid. Simon, H. (1955, 1957, 1959).

12. Vid. Cyert, R. M. y March, J. G. (1963).

13. En la American Economic Review, entremarzo de 1946 y marzo de 1947, se publi-caron varios artículos de R. A. Lester(1946, 1947), F. Machlup (1946, 1947) y G.J. Stigler (1946, 1947), que discutían so-bre la validez del marginalismo, másconcretamente del principio de la pro-

6. Vid Bain J. S. (1949).




ductividad marginal, para explicar la de-manda de trabajo.

14. Vid. Machlup, F. (1967), donde haceuna valoración histórica del debate.

15. Vid. Berle, A. y Means, G. (1932).

16. Vid. Hall, R. y Hitch, C. (1939). Unavez que Robinson y Chamberlin definie-ron la industria como una colección deempresas en equilibrio, resultaba razo-nable, en el contexto de la metodologíapredominante en Cambridge, preguntara los empresarios si se comportaban su-poniendo que sus empresas estaban enequilibrio. También era razonable que seinterpretara la respuesta negativa comouna evidencia de que la aplicación de lateoría del equilibrio requería revisión.

17. Este debate duró hasta finales de1960, con aportaciones como la de R. A.Gordon (1948), y las que aparecen en tresnúmeros de Oxford Economic Papers (1954,1955, y1956) dedicados al estudio delproblema del “long-run profit-maximiza-tion”, con contribuciones de H. R. S. Ed-wards, F. H Hahn, J. Hicks y P. Streeten.

18. En 1939 Sweezy publicó La demanda encondiciones de monopolio, obra en la que, apartir de los resultados obtenidos por R.Khan (The problem of duopoly), propuso lafamosa curva de demanda quebrada paraexplicar que el precio de los productosen los mercados oligopolistas tiende amantenerse rígido en lugar de variar,como suponía el modelo de la empresaneoclásica.

19. Vid. Lewin, S. B. (1996).

20. Vid. James, W. (1890).

21. Para más detalles de estas críticas delos psicólogos vid. Dickinson, Z. C.(1919).

22. Vid. McDougall, W. (1908).

23. Vid. Friedman, M. (1953).

24. La defensa que Friedman hizo de lateoría de la empresa neoclásica fue, porotro lado, decisiva para mantener la vali-dez de toda la construcción neoclásica.La fundamentación axiomática de la teo-ría del valor y de la distribución quedabaincompleta sin la teoría de la empresa enequilibrio. Vid. Moss, S. (1984).

25. Sobre la metodología de la economíavid. Hollis, M. (1994). En lo que se refierea Friedman, vid. pp. 63 y ss.

26. Hipótesis que, por su propia globali-dad, es difícil de contrastar, ya que de al-gún modo es una profecía que siemprese realiza. Todo lo observable está siem-pre en equilibrio.

27. Vid. Wittgenstein, L. (1958).

28. Sobre el positivismo vid. Kolakowski,L. (1966).

29. Vid. Berle, A. y Means, G. (1932). Elvolumen 26 nº 2 del año 1983 del Journalof Law and Economics está dedicado al 50ºaniversario de la publicación de ese fa-moso artículo.

30. Sobre el papel disciplinador de lostakeovers y sobre cómo los accionistaspueden controlar a los directivos a travésde los mercados de capitales, vid. Gross-man, S. J. y Hart, O. (1980).

31. Sobre cómo la Bolsa motiva a los di-rectivos para actuar a favor de los accio-nistas, bajo la amenaza de tomas de con-trol o adquisición, o de abandono del




equipo que actualmente dirige la em-presa, abriendo la posibilidad de que lle-guen nuevos directivos mejor motivados,vid. Pelikan, P. (1988), cap. 6.

32. Vid. Machlup, F. (1967).

33. Vid. Baumol, W. (1959).

34. Vid. Williamson, O. E. (1964).

35. Vid. Marris, R. (1964).

36. Vid. Aresti, P. (1996).

37. Vid. Kalecki, M. (1954).

38. Vid. Chandler, A. (1977).

39. Sobre la importancia de la contabili-dad en el gobierno de la empresa y sobresu historia, vid. Jhonson, H. T. y Kaplan,R. S. (1987).

40. Vid. Steindl, J. (1952).

41. Vid. Bain, J. (1956).

42. Vid. Sylos-Labyni, P. (1957).

43. Vid. Modigliani, F. (1958).

44. La postura de Alchiam puede inter-pretarse como otro modo de presentar elsupuesto de maximización neoclásica, ocomo la semilla del posterior desarrollode la teoría evolucionista de la empresa.Vid. Khalil, E. (1996).

45. En una línea de continuidad con lapropuesta de Alchiam están los trabajosde Downie, J. (1958) y Winter, S. G. (1964).El primero no se refiere directamente a laempresa, ya que trata fundamentalmentesobre el proceso de la competencia desdeun enfoque evolucionista. El segundo síes importante desde el punto de vista dela empresa, especialmente porque su-pera la visión tan estrecha del darwinismoclásico, rompiendo radicalmente con laperspectiva neoclásica.

46. Vid. Guillén, M. F. (1995), p. 80.

47. Vid. Bluestone, B. y Bluestone, I.(1992), caps. 2 y 3.

48. Vid. Pfeffer, J. (1997), p. 183.

49. Vid. Scott, W. R. (1998), p. 165.

50. Vid. Braverman, H. (1974).

51. Vid. Goldberg, V. P. (1980).

52. Vid. Marglin, S. (1974).

53. Vid. Edward, R. (1979).

54. Para entender mejor el pensamientode Simon sobre las organizaciones vid.Pérez Lopez, J. A. (1991, 1993).

55. Para entender las limitaciones delconcepto de inteligencia y racionalidadque tiene Simon vid. Marina, J. A. (1993).

56. Se trataba de una nueva versión de lavieja idea cartesiana de que los animalesy las máquinas son realidades similares.

57. Es patente la influencia de dos pen-sadores weberianos, como son Barnard ySelznick.

58. Para Simon el hombre sólo trabaja,pero no actúa. Sólo realiza actividadescuyas finalidades están fuera de ellasmismas. Por eso, la eficiencia es el únicocriterio de valoración.

59. En la terminología de Commons, lanecesidad de recurrir al juez.

60. Puede decirse que Simon, March ysus colegas de Carneggie pretendían li-berar a Barnard de Parsons, así como sis-tematizar y desarrollar la teoría cognitivaque había intuido Barnard.

61. Vid. Nelson, R. y Winter, S. (1974).

62. Vid. Cyert, R. M. y March, J. G. (1963).




63. Vid. Dreyfus, H. L. (1972) y Searle, J.(1984).

64. Vid. Weizenbaum, J. (1976).

65. Vid. March J. G. y Olsen, J. P. (eds.)(1976).

66. Vid. Chandler, A. (1962).

67. Vid Donaldson, L. (1995) y Pffefer, J.(1997).

68. Vid. Scott, W. R. (1998), p. 95.

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Wittgenstein, L. (1958), The Blueand Brown Books, Blackwell, Oxford.




Nº 1 Aspecto financiero y aspecto humano de la EmpresaVittorio Mathieu

Nº 2 La interpretación socialista del trabajo y el futuro de la EmpresaLeonardo Polo

Nº 3 La responsabilidad social del empresarioEnrique de Sendagorta

Nº 4 El sentido de los conflictos éticos originados por el entorno en el que opera la EmpresaJuan Antonio Pérez López

Nº 5 Empresa y CulturaFernando Fernández

Nº 6 Humanismo y EmpresaCruz Martínez Esteruelas

Nº 7 Moralidad y eficiencia: líneas fundamentales de la ética económicaPeter Koslowski

Nº 8 La estrategia social de la empresaManuel Herrán Romero-Girón

Nº 9 El trabajo directivo y el trabajo operativo en la empresaCarlos Llano

Nº 10 El altruísmo en la empresaGeorge Gilder

Nº 11 Ricos y pobres. Igualdad y desigualdadLeonardo Polo

Nº 12 El utilitarismo en la ética empresarialJoan Fontrodona

Nº 13 La empresa en la historiaAgustín González Enciso

Nº 14 La empresa entre la Economía y el DerechoJosé Antonio Doral

Nº 15 La empresa ante la nueva complejidadAlejandro Llano

Nº 16 Empresa y libertadJesús Arellano

Nº 17 ¿Qué es el humanismo empresarial?Rafael Alvira

Nº 18 El rendimiento social de la EmpresaJose M. Basagoiti

Nº 19 Elementos configuradores de la actual valoración del trabajoTomás Melendo

Nº 20 Dirección y sistemas de mandoManuel López Merino

Nº 21 La índole personal del trabajo humanoTomás Melendo

Nº 22 La revolución social del managementTomás Calleja

Nº 23 Indicadores de la madurez de la personalidadEnrique Rojas

Nº 24 Empresa y sistemas de cooperación socialIgnacio Miralbell

Nº 25 Humanismo para la direcciónMiguel Bastons

Nº 26 Actualidad del humanismo empresarialAlejandro Llano

Nº 27 Notas sobre la cultura empresarialRafael Gómez Pérez

Nº 28 La importancia de la dinámica política para el directivoManuel Alcaide Castro

Nº 29 El poder...¿Para qué?Juan Antonio Pérez López

Nº 30 La empresa y el ambiente socio-político en el umbral del nuevo sigloDaniel Bell

Nº 31 La gestión del cambio en la empresaJuan A. Díaz Alvarez

Nº 32 Hacia un mundo más humanoLeonardo Polo

Nº 33 Estudio histórico sistemático del humanismoHiginio Marín

Nº 34 Humanismo estamental Higinio Marín

Nº 35 Consideraciones sobre el activo humano de la empresaTomás Calleja

Nº 36 Ser el mejor. Hacer que otros también lo sean (Sólo para empresarios)José María Ortiz

Nº 37 La Etica de la Sociedad de ConsumoAntonio Argandoña

Nº 38 Hacia una Economía Política HumanistaLudwig Erhard

Nº 39 Las referencias sociales de la empresaTomás Calleja

Nº 40 Máximo Beneficio y Máxima RacionalidadJosé María Ortiz

Nº 41 La inserción de la Persona en la EmpresaArmando Segura

Nº 42 Humanismo pericialHiginio Marín

Nº 43 Dimensión humanista de la energíaTomás Calleja

Nº 44 La empresa entre lo privado y lo públicoMiguel Alfonso Martínez-Echevarría

Nº 45 Competitividad y cooperación como valores institucionales de la empresaSantiago García Echevarría

Nº 46 Filosofía de la economía I- Metodología de la ciencia económicaAlejo J. Sison

Nº 47 La lógica del directivo: el control necesario y la confianza imposiblePablo García Ruiz

Nº 48 La 'revolución' institucional de la empresa. El reto al directivo y a los recursos humanosSantiago García Echevarría

Nº 49 Filosofía de la economía II- El ámbito austrogermánicoAlejo J. Sison

Nº 50 Valores éticos de la empresaJuan Cruz

Nº 51 La empresa virtuosaJosé María Ortiz

Nº 52 Las decisiones en la empresa: cálculo y creatividad Miguel Bastons

Nº 53 Filosofía de la Economía III. Los fundamentos antropológicos de la actividadeconómicaAlejo J. Sison

Nº 54 La familia: un imperativo para la empresaRamón Ibarra

Nº 55 Variaciones sobre una crisisTomás Calleja

Nº 56 Pobreza, productividad y preciosPaolo Savona

Nº 57 Lo común y lo específico de la crisis moral actualRafael Alvira

Nº 58 La ética empresarial: una aproximación al fenómenoManuel Guillén

Nº 59 La dimensión política de la economíaMiguel Alfonso Martínez-Echevarría

Nº 60 Sobre la cooperación competitivaAna Fernández y Carmelo Lacaci

Nº 61 Organizaciones inteligentes en la sociedad del conocimientoAlejandro Llano

Nº 62 La economía social de mercado de Ludwig Edhard y el futuro del estado de bienestarAna Fernández y Carmelo Lacaci

Nº 63 La persona humana en la empresa de fin de sigloCarlos Llano

Nº 64 Estado, sociedad civil y empresaTomás Calleja

Nº 65 Sobre la confianzaRichard Brisebois

Nº 66 El protagonismo social de la empresaTomás Calleja

Nº 67 Dimensiones estéticas de la empresaRafael Alvira

Nº 68 La empresa como realidad estéticaAna Fernández

Nº 69 De la estética a la ética de la comunicación internaIñaki Vélaz

Nº 70 La respuesta empresarial a una nueva dinámica del empleo: ¿Eficiencia económica versus eficiencia social en clave ética? Santiago García Echevarría

Nº 71 La profesión: enclave ético de la moderna sociedad diferenciadaFernando Múgica

Nº 72 El empresario servidor-líderEnrique de Sendagorta

Nº 73 Peter Drucker (I): Hacia una biografía intelectualGuido Stein

Nº 74 Peter Drucker (II): Sobre empresa y sociedadGuido Stein

Nº 75 La narrativa anglo-americana de la propiedadAlejo Sison

Nº 76 La empresa como sujeto de las relaciones internacionalesJavier Herrero

Nº 77 Clima y Cultura empresarialIñaki Vélaz

Nº 78 Valores burgueses y valores aristocráticos en el capitalismo moderno: Unareflexión históricaAgustín González Enciso

Nº 79 Hacia una nueva teoría de la empresaMiguel Alfonso Martínez-Echevarría

Nº 80 Los pliegues ocultos de las relaciones en la empresaTomás Calleja

Serie en inglés:

Nº9 Managerial work and operative work within enterpriseCarlos Llano

Nº10 The altruism of enterpriseGeorge Gilder

Nº15 Business and the new complexityAlejandro Llano

Nº17 Enterprise and HumanismRafael Alvira

Nº22 The social revolution of managementTomás Calleja

Nº30 The socio-political environment that enterprise may faceDaniel Bell

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