Klabin SA v8
Transcript of Klabin SA v8
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PROF. ADRIANO PROENÇA
ESTUDO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA KLABIN S.A.
Componentes:
Bernardo Martins Barbosa
Alexandre Caseira
Índice
1. Introdução ................................................................................................................................................................. 4
1.1. Klabin S.A. ......................................................................................................................................................... 4
1.2. Histórico ............................................................................................................................................................ 5
1.2.1. Primeira fase ............................................................................................................................................. 6
1.2.2. Segunda fase ............................................................................................................................................. 6
1.3. Negócios ............................................................................................................................................................ 7
1.3.1. Florestal ..................................................................................................................................................... 7
1.3.2. Papelcartão ............................................................................................................................................... 7
1.3.3. Papéis ........................................................................................................................................................ 7
1.3.4. Embalagens de Papelão Ondulado ........................................................................................................... 7
1.3.5. Sacos Industriais ........................................................................................................................................ 8
1.3.6. Pesquisa e Desenvolvimento .................................................................................................................... 8
2. O setor de papel e celulose brasileiro ....................................................................................................................... 9
3. Mapeando o Cenário dos Negócios ........................................................................................................................ 11
3.1. Concorrência ................................................................................................................................................... 11
3.2. O risco da entrada ........................................................................................................................................... 13
3.3. A ameaça dos substitutos ............................................................................................................................... 14
3.4. O poder do comprador ................................................................................................................................... 14
3.5. O poder do fornecedor ................................................................................................................................... 14
3.6. Os complementadores .................................................................................................................................... 14
4. Criando Vantagem Competitiva .............................................................................................................................. 16
5. Mantendo o Desempenho Superior ....................................................................................................................... 17
5.1. Imitação .......................................................................................................................................................... 17
5.2. Substituição ..................................................................................................................................................... 18
5.3. Violação ........................................................................................................................................................... 18
5.4. Lassidão ........................................................................................................................................................... 19
6. Escolhendo o Escopo Corporativo .......................................................................................................................... 21
6.1. Celucat S/A ...................................................................................................................................................... 22
6.2. Klabin Embalagens S/A .................................................................................................................................... 22
6.3. Klabin Mineração S/A ...................................................................................................................................... 23
6.4. Madeireira Klabin do Paraná S/A .................................................................................................................... 23
7. Estudo de Caso ........................................................................................................................................................ 25
7.1. Decisão escolhida ............................................................................................................................................ 25
7.2. ALL – América Latina Logística ........................................................................................................................ 25
7.2.1. A Empresa ............................................................................................................................................... 25
7.2.2. Histórico .................................................................................................................................................. 27
7.2.3. Estratégia ................................................................................................................................................ 27
7.3. Parceria Klabin x ALL ....................................................................................................................................... 27
8. Conclusão ................................................................................................................................................................ 30
9. Bibliografia .............................................................................................................................................................. 31
Índice de Ilustrações
Figura 1 - Unidades da Klabin............................................................................................................................................ 4
Figura 2 - Evolução da Receita (em bilhões de reais)........................................................................................................ 5
Figura 3 - Evolução da Importação x Exportação (em R$ MM) ........................................................................................ 9
Figura 4 - Destino das exportações de celulose (esquerda) e papel (direita) ................................................................. 10
Figura 5 - Vendas Brutas (em US$ MM) das 10 maiores empresas do setor ................................................................. 10
Figura 6 - 10 principais competidores no setor de papel e celulose .............................................................................. 11
Figura 7 - Share do mercado brasileiro de papel em 2007 ............................................................................................. 12
Figura 8 - Share do mercado brasileiro de celulose em 2007 ......................................................................................... 12
Figura 9 - Produtividade das florestas (m³/ha/ano) ....................................................................................................... 13
Figura 10 - Organograma da Indústrias Klabin de Papel e Celulose S.A. ........................................................................ 21
Figura 11 - Malha ferroviária brasileira da ALL ............................................................................................................... 26
Figura 12 - Evolução do faturamento da América Latina Logística ................................................................................. 26
Figura 13 - Divisão de custos logísticos no setor de papel e celulose ............................................................................ 28
Figura 14 - Participação dos modais no setor de papel e celulose ................................................................................. 28
4
1. Introdução
1.1. Klabin S.A.
A Klabin é a maior produtora, exportadora e recicladora de papéis do Brasil. É líder na produção de papéis e
cartões para embalagens, embalagens de papelão ondulado, sacos industriais e madeira em toras. Possui 17
unidades industriais no Brasil e uma na Argentina. Auto-suficiente em madeira, possui 224 mil hectares de florestas
plantadas e 187 mil hectares de mata nativa preservada, sendo a primeira empresa do setor de papel e celulose do
Hemisfério Sul a ter suas florestas certificadas pelo FSC (Forest Stewardship Council).
Figura 1 - Unidades da Klabin
Fonte: www.klabin.com.br
5
A receita bruta da empresa vem crescendo a taxas muito pequenas, apresentando inclusive, períodos de
retração em sua receita líquida. No ano de 2007, apresentou um faturamento de 3,37 bilhões de reais, consolidando
um crescimento de quase 82% em 6 anos.
Figura 2 - Evolução da Receita (em bilhões de reais)
Fonte: www.klabin.com.br
1.2. Histórico
A história do Grupo Klabin, líder nacional de venda de diversos tipos de papel, deve ser entendida desde os
antecedentes à chegada de Maurício Klabin ao Brasil em 1889 até a presente data. Sua longa história, a qual lhe
insere em um seleto grupo de empresas nacionais centenárias, apresenta momentos de crescimento e expansão a
momentos de contração e reestruturação.
Fundada em 1899 por Maurício Klabin, a empresa foi administrada pela família Klabin até a década de 1970,
quando a família se retirou da diretoria da empresa, assumiu posições no seu conselho de administração e
profissionalizou a gestão. Assim, sua história foi dividida em duas fases. A primeira compreendendo o período que
antecedeu sua fundação até 1979, quando a Klabin abriu seu capital. A segunda fase compreende os anos seguintes,
ou seja, o período de 1980 a 2008.
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
1,83
2,14
2,71
3,20 3,24 3,253,37
1,59
1,88
2,37
2,73 2,71 2,71 2,80
Receita Bruta Receita Líquida
6
1.2.1. Primeira fase
Em 1889, Maurício Klabin chega ao Brasil, vindo da Europa, fugindo da perseguição a judeus, trazendo
consigo material para fabricação de cigarros. Alugou um pequeno quarto em São Paulo e começou a fabricar os
cigarros, os quais ele conseguira vender a valores mais acessíveis. Conseguiu, assim, fazer grande sucesso.
Para sustentar o seu negócio, começou a trabalhar em uma tipografia, que pouco tempo depois, em 1890,
ele adquiriu e criou a M.F. Klabin e Irmão (firma que tinha como principal produto cadernos em branco, feitos com
matéria-prima importada), que posteriormente, em meados de 1899, veio a se tornar a Klabin Irmãos & Cia. (KIC).
A partir desse momento, o crescimento foi acelerado. Com aquisições da Companhia Fabricadora de Papel,
em 1911, o grupo entrou com mais força no setor de papel e celulose. Com a aquisição da Manufatura Nacional de
Porcelanas, em 1930 e da Empresa de Caolim Ltda., em 1943, o grupo entra de forma sólida no setor de cerâmicas,
além de já ter entrado também na produção de fios de rayon, em 1935, com a fundação da Companhia Nitroquímica
Brasileira, que tinha como sócia a Votorantim.
Em 1933, foi adquirida a fazenda coberta de pinheiros, em Monte Alegre, que mais tarde abrigaria uma
fábrica de papel, construída com apoio do governo e em 1948 deu-se início ao replantio dos pinheiros, utilizando-se
sementes selecionadas da própria propriedade.
Em 1953, a Klabin montou uma moderna fábrica de fósforos em São Paulo, que em 1955 desbancou uma
concorrente americana que havia se instalado no Rio de Janeiro e a absorveu. Este ramo não apresentou bons
resultados, e em 1960 a Klabin se desfez, vendendo esta parte para a Fiat Lux do Brasil.
O que se viu pela frente foi um período sucessivo de aumento de capacidade e expansão, com aquisição de
novas máquinas e criação de novas instalações.
No ano de 1979, a Klabin abriu o seu capital, passando a ter agora uma gestão profissional e menos familiar
do que o discutido nessa primeira fase.
1.2.2. Segunda fase
Sob administração profissional, a Klabin manteve sua postura de expansão contínua no setor. Para tal,
expandiu-se organicamente, efetuando investimentos em novas fábricas e no crescimento das fábricas existentes, e
expandiu-se através de aquisições (como já havia feito na primeira fase), atuando em uma ampla gama de produtos.
É de se destacar na Klabin a sua participação nos diversos segmentos dos setor de papel e celulose.
Contudo, após praticamente um século de crescimento, em 2003 a Klabin passou por dificuldades
financeiras devido a um alto endividamento com elevado percentual de exposição a moeda estrangeira, definindo
uma nova estratégia financeira, se destacando: o estabelecimento de um índice de dívida líquida/EBITDA inferior a
1,5 e um outro índice de dívida líquida/capitalização total máxima de 35%.
Após este período conturbado, a Klabin voltou a crescer a fechou acordos e parcerias visando redução de
custos e aumento de competitividade. Em 2005 fechou acordos de parceria com a ALL para redução de custos de
7
transporte. Neste mesmo ano, ampliou seus contratos com a Tetra Pak, passando a fornecer matéria-prima para as
fábricas em mais de 5 países, com o desenvolvimento de uma embalagem totalmente reciclável, acompanhando as
tendências do mercado de buscar uma sustentabilidade ambiental.
1.3. Negócios
Pode-se dividir os negócios da Klabin em basicamente cinco grupos: Florestal, Papelcartão, Papéis,
Embalagens de Papelão Ondulado e Sacos Industriais. Deve-se também se destacar a área de Pesquisa e
Desenvolvimento, bastante desenvolvida dentro da empresa.
1.3.1. Florestal
Além de ser responsável pelo abastecimento de matéria-prima – madeira – para todas as fábricas de papel
da empresa, a Unidade Florestal da Klabin é a maior fornecedora do Brasil de toras originadas de florestas plantadas,
abastecendo o mercado de móveis, inclusive.
1.3.2. Papelcartão
A Klabin é uma das maiores produtoras e exportadoras de cartões do país. O papelcartão da Klabin é
produzido com um mix de fibras curtas (eucalipto) e longas (pínus). Todas as fábricas de papelcartão da Klabin têm a
certificação Cadeia de Custódia do FSC (Forest Stweardship Council).
1.3.3. Papéis
A Klabin é pioneira e líder na produção de papel na América Latina. É a maior produtora e exportadora
brasileira de papéis para embalagens. A companhia possui 6% do mercado interpaíses de kraftliner. O setor de
papelcartão expressa emprego de alta tecnologia na Klabin, tendo sua produção cada vez mais voltada para o
desenvolvimento de produtos de maior valor agregado.
1.3.4. Embalagens de Papelão Ondulado
A Klabin é líder brasileira no setor de papelão ondulado e possui a maior capacidade de produção do
mercado nacional, com nove unidades de conversão de embalagens. As embalagens Klabin atendem a todos os
8
segmentos da economia. Atualmente a produção de embalagens de papelão ondulado e papéis reciclados da Klabin
já pode ser comercializada com o selo de sustentabilidade FSC (Forest Stewardship Council).
1.3.5. Sacos Industriais
A Klabin, líder no segmento de sacos multifoliados, atua com destaque no fornecimento dos setores de
construção civil, alimentos, produtos químicos e agronegócio. Todas as fábricas de sacos industriais da Klabin têm a
certificação Cadeia de Custódia do FSC (Forest Stweardship Council).
1.3.6. Pesquisa e Desenvolvimento
A atividade de pesquisa e desenvolvimento, abrange florestas, papéis, cartões e produtos convertidos. Neste
processo, atua em parceria com o STFI-Packforsk, centro de pesquisa da indústria de papel, celulose e embalagem da
Suécia, que é importante player mundial em inovação de produtos com alto valor agregado.
9
2. O setor de papel e celulose brasileiro
O setor de papel e celulose brasileiro, no qual está inserida a Klabin, apresenta cerca de 220 empresas, e tem
a sua produção de celulose voltada para exportação, ao passo que a produção de papel é mais voltada para o
consumo interno.
Figura 3 - Evolução da Importação x Exportação (em R$ MM)
Fonte: BRACELPA
Observando o gráfico acima, é fácil perceber que os níveis de importação são extremamente inferiores aos
de exportação, o que gera um resultado positivo na balança de pagamentos do setor.
O valor total das exportações brasileiras de papel e celulose corresponde a R$ 1,7 bilhões e R$ 3 bilhões,
respectivamente. Abaixo, temos gráficos que mostram a divisão geográfica dessas exportações.
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Exportação
Importação
Saldo
10
Figura 4 - Destino das exportações de celulose (esquerda) e papel (direita)
Fonte: BRACELPA
É importante notar que enquanto as exportações de celulose se destinam principalmente à Europa, a
exportação de papel se destaca para a América Latina. Isto se deve ao fato de, na Europa, existirem fábricas de papel
e poucas fontes de matéria-prima, necessitando da importação de grandes volumes de celulose. O oposto
acontecendo na América Latina, com poucas plantas de produção de papel, a importação do produto acabado se faz
necessária para o abastecimento do mercado interno de alguns países.
Ao olhar o cenário de competição do setor, temos que o mercado é bastante concentrado em um pequeno
grupo de empresas.
Figura 5 - Vendas Brutas (em US$ MM) das 10 maiores empresas do setor
Fonte: Revista Exame – “Maiores e Melhores 2007”
América do Norte
20%
América Latina
1%
Ásia e Oceania
25%
Europa54%
África0%
América do Norte
12%
América Latina57%
Ásia e Oceania
8%
Europa17%
África6%
0 500 1000 1500 2000 2500
Veracel
Rigesa
Santher
Cenibra
Ripasa
International Paper -SP
Aracruz
VCP
Klabin
Suzano
481,64
485,09
502,92
751,6
828,96
1155,2
1491,1
1559,87
1991,96
2249,59
11
3. Mapeando o Cenário dos Negócios
Para entender a decisão de parceria feita pela Klabin, a ser discutida mais a frente no presente trabalho, é
necessário discutir como se comporta o setor onde a empresa se situa, buscando entender como as forças que agem
sobre a Klabin colaboram com o sucesso das decisões tomadas, gerando vantagens competitivas. Neste tópico,
abordaremos o estudo do cenário de negócios através da análise das “Cinco Forças”, proposta por Michael Porter
em 1980 no livro ‘Competitive Strategy’, complementando essa análise com a visão que a Rede de Valor, proposta
por Adam Brandenburger e Barry Nalebuff, traz, incluindo a visão de complementadores na discussão.
3.1. Concorrência
O segmento de papel dentro do setor apresenta um perfil de concorrência diferente do perfil do segmento
de celulose. Enquanto 80% do papel produzido no Brasil destina-se ao consumo interno, cerca de 60% da celulose se
destina ao mercado externo. Portanto, quando estudamos o grau de rivalidade no setor, podemos limitar o
segmento de papel entre empresas que produzem no Brasil, enquanto no segmento de celulose, devem-se
considerar players mundiais.
Como exposto anteriormente, o mercado brasileiro de papel e celulose não apresenta uma hegemonia
completa por parte de uma única empresa, possuindo empresas de todos os tamanhos. Abaixo, segue uma figura
com os 10 principais competidores no mercado brasileiro.
Figura 6 - 10 principais competidores no setor de papel e celulose
Sendo muitos os competidores, a rivalidade no setor é alta. Tal conclusão pode ser mais bem vislumbrada no
gráfico abaixo, que representa o market share das empresas no mercado nacional de papel.
12
Figura 7 - Share do mercado brasileiro de papel em 2007
Fonte: BNDES
Observa-se que no mercado de papel, 41% do mercado é dividido entre empresas com menos de 2%
de participação, o que mostra que o número de empresas com participação efetiva é relativamente alto quando
comparado com outras indústrias. O destaque nesse segmento é a Klabin, com participação de 17%.
Por outro lado, para o mercado de celulose é possível ver uma maior concentração de market share,
sendo 94% do mercado representado por apenas seis empresas, com destaque para a Aracruz, com participação de
38%.
Figura 8 - Share do mercado brasileiro de celulose em 2007
Fonte: BNDES
Em relação à diferenciação de produtos, só cabe a discussão sobre o setor de papel, dado que
celulose é uma commoditie, o que, por natureza, acirra a disputa entre as empresas que a produzem. O setor de
papéis ainda possui algum tipo de diferenciação, principalmente no tocante a produtos de embalagem alimentícia.
Tal diferenciação vem ganhando importância quando se considera o movimento global de busca por produtos
ambientalmente sustentáveis. Entretanto, o grau de diferenciação entre esses produtos ainda é baixo. Empresas do
setor têm investido em P&D na busca de novos produtos e na busca de novas tecnologias de reciclagem, o que pode
trazer reduções consideráveis de custos.
41%
17%
13%
13%
5%4%
3% 2% 2%Outras
Klabin
Suzano
VCP
IP
Rigesa
Orsa
Impacel
38%
16%
13%
13%
7%6% 6% Aracruz
VCP
Veracel
Cenibra
Suzano
Jari
Outras
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Em relação ao mercado internacional, o setor no Brasil apresenta uma vantagem considerável
quando comparamos a produtividade das florestas brasileiras contra produtividade das florestas norte-americanas
ou européias.
Figura 9 - Produtividade das florestas (m³/ha/ano)
Fonte: Abraf.
Graças a essa produtividade mais elevada, as empresas instaladas no Brasil conseguem aproveitar
melhor a área cultivada do que as empresas no exterior, aumentando sua capacidade de competir com as demais
empresas do setor, especialmente no setor de celulose.
Em suma, a concorrência no setor é forte, dado que o número de competidores é alto e o setor ainda
não possui níveis muito altos de diferenciação de produtos, principalmente o setor de celulose.
3.2. O risco da entrada
A indústria de papel e celulose apresenta a necessidade de fortes investimentos iniciais, dados os altos
custos dos investimentos. É uma indústria onde o baixo grau de diferenciação entre os produtos intensifica a
competição e há uma consequente queda nas margens. Com isso, torna-se necessária uma escala considerável para
o investimento trazer rendimentos positivos.
As empresas do setor são, em geral, antigas, criadas em um mercado ainda com baixa competição e com
vasta expansão da demanda, o que facilitou o estabelecimento das mesmas. Atualmente as barreiras de entrada são
altas, graças à necessidade de um alto investimento inicial, à grande fragmentação do mercado, às baixas margens
de retorno e à necessidade de alta escala, que justifique o investimento, como citado acima.
0
5
10
15
20
25
30
35
Brasil EUA Suécia
25
10
4
34
13
5
Coníferas Folhosas
14
3.3. A ameaça dos substitutos
Com a expansão da internet há alguns anos atrás, era esperado que o papel fosse substituído no mercado de
livros, já que a leitura seria possível no formato virtual do produto. Porém, tal evento não se concretizou, e o setor
de papel não sentiu grandes impactos devido a esse fator.
As embalagens plásticas apresentam ainda alguma ameaça para alguns nichos, mas não para a indústria
como um todo. Pelo contrário. A “onda verde” que atravessa o mundo, buscando a utilização de produtos mais
ambientalmente sustentáveis afeta positivamente o setor de papel e celulose, dado que a natureza dos produtos é
sustentável, incentivando cada vez mais organizações que comercializam bens de consumo a utilizarem embalagens
de papel em seus produtos.
3.4. O poder do comprador
Por ser uma indústria com baixo grau de diferenciação, poder-se-ia assumir que os compradores teriam um
considerável poder de negociação. Contudo, tal poder é diluído através dos diversos setores que se alimentam de
produtos da indústria de papel e celulose. Isso aliado ao fato de existir um número muito grande de compradores
dispersos faz com que não haja uma concentração de vendas para um ou alguns poucos compradores, mas para
muitos pequenos compradores.
3.5. O poder do fornecedor
A indústria de papel e de celulose tem seus principais fornecedores no setor químico, que entra tanto no
processo de fabricação da celulose como na transformação da mesma em diversos tipos de papéis.
Como produtos químicos são, em geral, commodities, as indústrias que fornecem esse tipo de produto
possuem muito pouco poder de negociação, pois a cotação das substâncias apresenta, muitas vezes,
comportamento uniforme no mundo todo. Portanto, a balança nas negociações pende contra os fornecedores do
setor de papel e celulose.
3.6. Os complementadores
Por ser uma indústria, em geral, intermediária, o setor de papel e celulose tem outras indústrias como
complementadoras, principalmente no tocante a embalagens. Com isso, ela é impactada diretamente pelos
resultados de outros setores, dado que as vendas são diretamente proporcionais ao número de embalagens
necessárias.
15
No caso da Klabin, o acordo de fornecimento com a Tetra Pak permite facilmente verificar essa
complementaridade. A Tetra Pak é uma fornecedora mundial de embalagens de papel para alimentos, que possui
sua demanda ligada diretamente com o consumo de alimentos. Caindo o consumo de alimentos, a Tetra Pak tem a
sua demanda reduzida e necessariamente reduz a compra de papel, principal matéria-prima, impactando a Klabin.
Outro caso envolve a Rigesa e o setor de eletrônicos: queda nas vendas de eletrônicos significa uma menor produção
da Rigesa que significa uma menor necessidade por embalagens.
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4. Criando Vantagem Competitiva
Para se criar vantagem competitiva em um mercado, trabalha-se normalmente com os custos relacionados
ao produto e com a propensão a pagar do comprador.
Como a celulose é uma commoditie e, portanto, a propensão a pagar se mantém constante, a única forma
com a qual a Klabin conta para aumentar sua margem e obter vantagem competitiva com este produto é através da
redução de custos. Para isso, em 2004 foi criada uma parceria com a ALL (citada anteriormente e que mais pra frente
será estudada com mais profundidade) para o transporte de toras de madeira e outros materiais. Com essa decisão,
a redução no custo de transporte permite que todos os produtos da Klabin tenham seu custo reduzido.
No sentido de diferenciação de produtos, faz mais sentido a discussão quando se trata de papel. Apesar de
não haver muita diferenciação nesse setor, ainda é possível utilizar a inovação como arma para a criação de
vantagem competitiva.
A Klabin conta com uma área de Pesquisa e Desenvolvimento, responsável pela busca de melhoramentos em
seus produtos ou até criação de novos para atendimento de determinados nichos. Dessa forma, produtos mais
aderentes às necessidades dos compradores, ou produtos novos no mercado, permitem um aumento da propensão
a pagar. Um exemplo bastante fácil de perceber esse ponto é o da Tetra Pak, onde foi desenvolvido um tipo de papel
especial para as embalagens, o que permitiu a Klabin se destacar como fornecedora mundial da marca e realizar
parceria com a empresa.
“A parceria com a Klabin foi vital para o desenvolvimento do mercado das embalagens cartonadas da Tetra Pak no
Brasil e na América do Sul. A qualidade do papel da Klabin e de seus serviços a elevou à condição de fornecedora
global, suprindo hoje vários países.” - Nelson Findeiss, presidente da Tetra Pak Brasil em 2006, reproduzido em
Klabin, 2006, p.44
Pode ser citada também, neste ponto, a parceria da Klabin, iniciada em 2005, com o STFI-Packforsk,
centro de pesquisa sueco de papel, celulose e embalagem, referência mundial em inovação no setor.
Como exemplo de resultados obtidos com a inovação, em 2005 também foi desenvolvido um tipo
de papel de embalagem com características que preservavam e permitiam o aquecimento de alimentos a
altas temperaturas sem alteração no sabor, sendo utilizado nas embalagens do Hot Pocket, da Sadia, entre
outros alimentos.
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5. Mantendo o Desempenho Superior
Após analisar o ambiente em que a Klabin está inserida, é necessário analisar as formas pelas quais a Klabin
procura manter sua posição estratégica elevada, garantindo que o valor acrescentado ao seu produto não será
perdido frente aos concorrentes.
Existem quatro riscos dos quais a Klabin deve se proteger para garantir sua sustentabilidade ao longo do
tempo. Dois desses riscos ameaçam o valor adicionado, a imitação e a substituição, e dois deles ameaçam a
capacidade de apropriação, a violação e a lassidão.
A imitação dos recursos que sustentam o desempenho superior até o ponto em que o imitado pudesse ser
esquecido se deixasse de existir é um risco à manutenção de valor agregado.
A substituição de recursos que sustentam o desempenho superior é estimulada mais pelo deslocamento do
que pela duplicação. Essas ameaças são mais difíceis de lidar do que a imitação.
A violação é um risco à apropriação de um valor agregado que é baseada na co-especialização de recursos.
Conforme uma empresa e sua complementar se especializam, torna-se mais difícil para ambas se apropriar do valor
agregado criado.
A lassidão é um risco interno à apropriação, que reflete uma tendência para dissipar o excedente econômico
potencial, ao subotimizarem suas atividades.
Existem algumas formas de se proteger de cada um desses riscos. A melhor forma de garantir a
sustentabilidade de um valor agregado e sua apropriação é a combinação de diversas dessas formas de defesa. A
Klabin utiliza-se de algumas delas ao longo do tempo para garantir sua posição estratégica frente aos concorrentes.
A seguir, analisaremos algumas medidas tomadas pela Klabin como resposta às ameaças citadas acima.
5.1. Imitação
Algumas formas de se proteger da imitação são: informação privada, alterando custos/relacionamentos,
economias de tamanho, ameaças de retaliação, atrasos nas imitações e melhoria de qualidade.
Ao firmar parceria com a ALL – América Latina Logística, a Klabin está alterando seus relacionamentos,
criando uma rede que assegura acesso superior aos clientes e gera valor à empresa. Além disso, alterar o sistema de
distribuição leva muito tempo para ser realizado e, dessa forma, a Klabin está ganhando uma vantagem que levará
tempo para ser copiada pelos seus concorrentes.
Na Feira Internacional de Negócios de Supermercados de 2006, a Klabin apresentou embalagens display e a
caixa check-out para transporte de mercadorias pelo cliente, substituindo sacolas de plástico. Com isso, a Klabin
colocou-se à frente das demais marcas oferecendo um produto diferenciado, que as empresas precisarão de um
certo tempo até conseguirem imitar o pioneirismo da Klabin.
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A Klabin está continuamente melhorando a qualidade de seus produtos, tornando-os mais adaptados às
necessidades dos consumidores, como, por exemplo, com o lançamento da Caixa Fácil em 2006 na fábrica de Jundiaí
ou o sistema Easy Way, que facilita a abertura de caixas de papelão, reduzindo o risco de danos ao que estiver no
interior.
Outra forma da Klabin dificultar a imitação é através de economias de tamanho, tornando mais difícil para
outras empresas a imitarem. Uma ação tomada pela empresa nesse sentido foi o início das oras do projeto de
expansão na Unidade Monte Alegre, passando das atuais 700.000 toneladas/ano para 1,1 milhões de toneladas/ano.
Com o projeto de expansão da Unidade Monte Alegre, a unidade será a décima maior fábrica de papel do mundo e a
Klabin passará a ser a sexta maior fabricante global de cartões de fibras virgens. Isso torna mais difícil para suas
concorrentes conseguirem atingir suas economias de escala e escopo, uma vez que todos os diferentes produtos da
Klabin dependem da mesma matéria prima.
5.2. Substituição
Os riscos de substituição são mais difíceis de serem combatidos do que os de imitação. Uma ampla gama de
possíveis respostas à substituição inclui: ignorar, defender, contemporizar, enfrentar, mudar e inovar.
Em vista da entrada de novas alternativas aos livros impressos, como baixar livros da internet e ler no
próprio computador, a Klabin considerava migrar grande parte de seus esforços à produção de papelcartão,
embalagens e sacos industriais. A não concretização desse fato fez com que não fosse necessário migrar da
produção de papel para os demais produtos produzidos pela Klabin, uma vez a produção e venda de livros impressos
não caiu tanto com a entrada da internet como alternativa à compra de livros e a tela do computador como
alternativa ao papel.
5.3. Violação
Algumas formas de se proteger da violação incluem: contratação, integração, aumento e utilização do poder
de negociação, construção de mútua dependência e desenvolvimento de confiança.
A Klabin é responsável pelo plantio das árvores que servem de matéria-prima e pela transformação dessas
árvores em diversos produtos intermediários (celulose) e finais (papel, embalagens etc.). Essa integração impede
que a Klabin seja violada, por exemplo, por grandes produtores de matéria-prima, dos quais toda produção da Klabin
estaria sujeita e, consequentemente, parte do valor agregado da Klabin não estaria de fato com ela, mas na união
dela com esses produtores.
Outra forma da Klabin se proteger da violação foi através do contrato firmado com a Tetra Pak em 1982 e
que se mantém até os tempos atuais. A Tetra Pak é uma empresa com atuação mundial, espalhada por mais de 150
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países. Com esta associação, a Klabin tornou-se a principal fornecedora da Tetra Pak no Brasil e na América Latina,
além de exportar pra as fábricas da Tetra Pak em outras localidades. Hoje, cerca de 15% das receitas da Klabin são
oriundas deste relacionamento, com previsão de aumento para 25% após o projeto de expansão da Unidade Monte
Alegre. Dessa forma, a Klabin está construindo uma relação de confiança e dependência mútua entre as duas
empresas, embora a Tetra Pak ainda seja consideravelmente maior que a Klabin.
5.4. Lassidão
A lassidão é, ao contrário das demais ameaças, interna à apropriação de valor agregado. O inverso da
lassidão poderia ser referido como eficiência organizacional. Há algumas formas de nos precavermos contra a
lassidão dentro de uma organização: gerando informações, monitorando o comportamento, oferecendo incentivos
de desempenho, forjando normas, comprometendo recursos, alternado a governança e mobilizando para a
mudança.
Sem dúvida a ação mais marcante tomada pela Klabin no sentido de evitar a lassidão foi a abertura de seu
capital, em 1979, e criação do conselho de administração. Composto por acionistas, o conselho passaria a definir os
diretores da empresa, cargos até então dos próprios sócios-gerentes. As empresas do Grupo passam a ter
administração independente, com seus próprios conselhos e diretorias profissionais. A alteração da governança foi
fundamental no sentido de minimizar a lassidão dentro da empresa, agora que a empresa passou a ser gerida não
mais diretamente pelos donos dela, muitas vezes menos capazes do que os novos profissionais contratados para tal
finalidade.
Em 2006 ocorreu um Workshop de Capacitação de Multiplicadores para suporte do Programa Klabin de
Desenvolvimento (PKD), que reuniu 20 gestores de diversas unidades da Klabin. Intitulada Centro de
Acompanhamento da Performance do Executivo da Klabin (CAPE), trata-se de um sistema que busca propiciar a
renovação das práticas de liderança da Klabin, mediante a utilização de alguns instrumentos como Análise do
Desempenho, Identificação do Potencial, Acompanhamento de Carreira, Identificação de Sucessores e de programas
necessários ao desenvolvimento individual e do grupo. Dessa forma, é possível monitorar o comportamento dos
executivos e sua evolução no tempo. Tal ferramenta é uma outra forma de combater a lassidão na empresa.
Em 2006, Ronald Seckelmann (então Diretor Financeiro e de Relação com Investidores) afirmou:
“É interessante que a Klabin é a primeira empresa de controle familiar que eu trabalho. Todas as outras
empresas que eu trabalhei eram empresas multinacionais, de controle difuso (...). Você sabia que a empresa tinha
acionistas, mas não tinha donos, vamos dizer assim. A Klabin não. A Klabin claramente tem uma família que é a
controladora da empresa. Que detém o controle da empresa apesar de não ser a única acionista da empresa. E num
momento de crise, eu percebi que isso faz diferença. O nome Klabin dentro da empresa é muito forte. O pessoal
estabelece uma relação de confiança e de afetividade muito maior em uma empresa em que o nome está associado
aos empreendedores e à continuidade da família fundadora do que em uma empresa em que o nome é importante
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mas não está associado talvez com uma família que ainda está lá. O que estou querendo dizer é o seguinte: o pessoal
associa o nome Klabin a certos valores fundamentais que são carregados e conduzidos pela família.”
Com a afirmação acima, temos que a cultura organizacional criada em torno da marca Klabin, é uma forte
arma contra a acomodação dos funcionários, o que contribui para que os processos e atividades estejam sempre
sendo realizados da melhor forma possível mesmo em períodos de bonança para a organização. Interessante
também ressaltar que tal fato não se alterou após a abertura de capital e a profissionalização de seu quadro diretor.
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6. Escolhendo o Escopo Corporativo
No fim da década de 1970, início da segunda fase, após a reestruturação da Klabin, os negócios não
relacionados à produção de papel e celulose deixaram de fazer parte do escopo da organização. Assim, os negócios
de cerâmica e de pecuária constituíram negócios separados, controlados pela família porém não mais fazendo parte
da empresa Klabin, neste momento denominada Indústrias Klabin do Paraná de Celulose S/A.
Atualmente, a Klabin é composta por quatro unidades de negocio diferentes: Celucat S/A, Klabin Embalagens
S/A, Klabin Mineração S/A e Madeireira Klabin do Paraná S/A. Tal estrutura pode ser observada na figura 10.
Figura 10 - Organograma da Indústrias Klabin de Papel e Celulose S.A.
Fonte: Klabin
Cada unidade estratégica deve acrescentar valor à organização como um todo. Caso contrário, não faz
sentido ela estar vinculada à organização. O valor agregado da organização deve ser maior do que a soma dos
valores das unidades independentes, já que elas se completam entre si, aumentando o valor do todo. Para uma nova
unidade de negócio ser incorporada à organização, ela deve acrescentar valor a esse todo.
Para analisar se uma unidade de negócio deve ou não fazer parte de uma determinada organização, existem
dois testes que podem auxiliar na análise: o teste da “melhor situação” e o teste da “melhor alternativa”.
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O teste da melhor situação serve para avaliar se a combinação das diversas unidades de negócio cria e
captura mais valor do que se fossem unidades independentes.
Após a unidade passar no teste de melhor situação, ela deve passar pelo teste da melhor alternativa, que
serve para avaliar se a incorporação da unidade de negócio é de fato melhor do que outras alternativas, como
parcerias, joint-vetures, alianças estratégicas acordos de licenciamento ou transações à distancia.
Com base nesses dois testes, faremos uma análise das atuais unidades de negócio da Klabin em suas
diferentes áreas de atuação.
6.1. Celucat S/A
É a unidade da Klabin responsável pela produção de celulose, papéis, papelcartão, sacos industriais e
envelopes. É o carro chefe da empresa e foi onde a história da Klabin se iniciou, no fim do século XIX. É a principal
responsável pelo faturamento da empresa, bem como a exportação, forte em celulose. Todas as demais unidades da
Klabin estão de alguma forma ligadas a essa.
Teste da melhor situação: Essa unidade foi a primeira a ser criada pela Klabin e é a principal unidade de
negócio da empresa. A empresa existe baseada nessa unidade. Caso essa unidade não existisse, a Klabin não existiria
como uma indústria de papel e celulose.
Teste da melhor alternativa: Como é a principal unidade da empresa, não existe outra alternativa que não
seja pertencer à própria organização.
6.2. Klabin Embalagens S/A
Responsável por toda parte de produção de embalagens de papelão ondulado, é líder brasileira no setor e
possui a maior capacidade de produção do mercado nacional, com nove unidades de conversão de embalagens. Suas
embalagens atendem a todos os segmentos da economia, auxiliando na proteção dos produtos transportados. A
unidade de produção de embalagens de papelão ondulado e papéis reciclados da Klabin recebeu o selo de
sustentabilidade FSC (Forest Stewardship Council).
Teste da melhor situação: A unidade da Klabin de embalagens é a maior player nacional no seu ramo de
atuação. Ela complementa a área de papel e celulose e se aproveita dessa produção como insumo de sua produção.
Caso não existisse, o mercado nacional ficaria deficiente nessa área e seria necessário o surgimento de outra
empresa para cobrir o buraco deixado por ela.
Teste da melhor alternativa: Vinculada à organização, a unidade se beneficia dos insumos gerados pela
unidade de celulose e de mineração. Se não pertencesse à organização, seriam necessários complexos contratos de
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fornecimento de matéria prima, bem como controles rígidos do cumprimento desses contratos, já que qualquer
falha no cumprimento do fornecimento faria com que a empresa parasse e perdesse dinheiro. Isso justifica a união
das unidades na mesma organização.
6.3. Klabin Mineração S/A
Fundada em 21 de novembro de 1979, a Klabin Mineração é a unidade da Klabin responsável pela extração e
fornecimento de carvão mineral. Esse carvão é utilizado na geração de energia das demais unidades da organização,
como a de papel e celulose e a de embalagens.
Teste da melhor situação: A indústria de papel e celulose é uma forte consumidora de energia. Por esse
motivo, o preço da energia influencia fortemente os custos das empresas do setor. Para ter um controle maior sobre
tais custos, é importante para a empresa ter uma fonte garantida de energia, a um preço constante e com
fornecimento confiável.
Teste da melhor alternativa: A única forma de se garantir o fornecimento confiável de carvão mineral como
fonte de energia a um preço constante é através da incorporação da extração e transporte do minério à organização.
Caso contrário, a Klabin estaria sujeita aos altos e baixos dos preços e, consequentemente, grande parte de seus
custos. Para compensar, ela seria obrigada a aumentar seus preços, o que poderia inviabilizar a venda de seus
produtos
6.4. Madeireira Klabin do Paraná S/A
A Unidade Florestal da Klabin é a maior fornecedora do Brasil de toras originadas de florestas plantadas para
a indústria de laminação e madeira serrada. Seus processos garantem confiabilidade e baixo custo aos produtos,
sempre em sintonia com a política de sustentabilidade da Companhia. A Klabin possui suas florestas certificadas pelo
FSC (Forest Stewardship Council, considerada a mais respeitada entidade do mundo em sustentabilidade) e foi a
primeira empresa do setor de Papel e Celulose do Hemisfério Sul a conquistar a certificação FSC, para suas áreas
florestais do Paraná, em 1998. Em 2005, as florestas da Klabin em Santa Catarina ganharam o selo FSC. Com o selo, a
Klabin passa a ter quase 100% de suas florestas certificadas.
Teste da melhor situação: Assim como a Unidade de Mineração, a Unidade Madeireira é de suma
importante, já que fornece a matéria prima para toda a produção. Caso a Klabin não tivesse uma unidade que
fornecesse essa matéria prima, seria necessário que toda essa produção fosse absorvida por outros grupos
extrativistas. Como a Klabin consome uma quantidade muito grande de matéria prima, haveria o grande risco de não
haver fornecedores suficientes para garantir sua produção.
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Teste da melhor alternativa: Visando a garantia de fornecimento da quantidade necessária de matéria-
prima e a manutenção do seu preço, a união da unidade à organização é a melhor alternativa. Se a unidade estivesse
fora da organização, seria muito difícil manter seu custo baixo com o nível de qualidade elevado que se tem. A
apropriação do valor estaria dividida entre a Klabin e a empresa extratora.
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7. Estudo de Caso
Este item busca estudar com base nas análises anteriores, o movimento estratégico realizado pela empresa
em questão, Klabin, feito durante uma tomada de decisão específica, tentando entender de que forma essa decisão
poderia gerar algum tipo de vantagem competitiva dentro do setor.
7.1. Decisão escolhida
Como citado no item 1 deste trabalho, a Klabin fechou em 2004 um acordo comercial de longo prazo com a
América Latina Logística, para o escoamento da sua produção, principalmente toras de madeira. O acordo incluiu o
desenvolvimento de um tipo de vagão especial para o transporte dessas toras.
7.2. ALL – América Latina Logística
7.2.1. A Empresa
A ALL é a maior operadora logística independente baseada em ferrovias da América Latina, oferecendo
serviços de logística de grande porte, com operações de transporte “porta-a-porta” intermodal (door-to-door),
doméstico e internacional, distribuição urbana, serviços de terminal portuário, frota dedicada, serviços de
armazenamento, incluindo a gestão de estoques e centros de distribuição. A principal área de cobertura da ALL
engloba mais de 75% do PIB do MERCOSUL, cobrindo os estados de São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, a
Região Sul do Brasil, a região central da Argentina, cruzando as fronteiras do Paraguai e Uruguai, e servindo o Chile
por rodovia. A rede ferroviária da ALL atende a sete portos do Brasil e da Argentina.
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Figura 11 - Malha ferroviária brasileira da ALL
Fonte: www.antt.gov.br
A empresa possui e opera uma rede ferroviária com 21.300 quilômetros de extensão, 1.060 locomotivas, 31
mil vagões, 1.000 veículos para transporte rodoviário (carretas e caminhões próprios ou de transportadores
associados), centros de distribuição e instalações de armazenamento. Os terrenos arrendados à ALL incluem áreas
disponíveis para construção de armazéns e terminais logísticos no Brasil e na Argentina.
Abaixo, segue um gráfico com a receita bruta da ALL, que permite verificar o acentuado crescimento do
faturamento, acumulando um crescimento de 140% em cinco anos, incluindo aquisições e novas operações.
Figura 12 - Evolução do faturamento da América Latina Logística
Fonte: www.all-logistica.com
2003 2004 2005 2006 2007
10001100
1300
23002400
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7.2.2. Histórico
A Empresa foi fundada em março de 1997, quando a Ferrovia Sul Atlântico venceu o processo de
privatização da malha sul da Rede Ferroviária Federal e passou a operar a malha no Paraná, Santa Catarina e Rio
Grande do Sul. Em 1998, por meio de contrato operacional, a companhia assumiu as operações da malha sul paulista
pertencente à Ferroban. Com a aquisição de ferrovias argentinas em 1999, a empresa passou a adotar o nome
América Latina Logística. Em julho de 2001, a ALL integrou a Delara Ltda, uma das maiores empresas de logística do
Brasil, e assumiu as operações e contratos comerciais da empresa no Brasil, Chile, Argentina e Uruguai. Com a
aquisição da Brasil Ferrovias e da Novoeste, em maio de 2006, a ALL consolidou sua posição de maior empresa
ferroviária da América do Sul, passando a operar no Mato Grosso e Mato Grosso do Sul.
7.2.3. Estratégia
A estratégia da ALL é orientada por cinco princípios:
• Concentrar o Crescimento onde a ALL tem uma Clara Vantagem Competitiva;
• Manter Rígidos Controles de Custos;
• Cumprir os Compromissos Acordados com os Clientes;
• Maximizar a Utilização de Ativos e o Retorno sobre o Capital Empregado;
• Avaliar Alternativas Estratégicas de Investimento, Alianças e Aquisições.
7.3. Parceria Klabin x ALL
Analisando o posicionamento geográfico das unidades da Klabin, podemos verificar que elas se encontram
em grande concentração nas regiões sul e sudeste. Mais especificamente, as unidades florestais, responsáveis pela
produção de toras de madeira, ficam localizadas no sul de São Paulo, Paraná e Rio Grande do Sul. Comparando as
figuras 1 e 10, vemos que essas unidades ficam próximas à malha ferroviária da ALL, o que facilita a utilização desse
recurso. Aliado a isso, se soma o fato das ferrovias possuírem ligações diretas com portos, que são vitais para as
exportações.
Realizando uma análise mais quantitativa em termos de custos do setor de papel e celulose, temos que,
segundo pesquisas do CEL/Coppead, 7,3% da receita líquida das empresas do setor se referem a custos logísticos,
sendo divididos conforme a figura 11.
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Figura 13 - Divisão de custos logísticos no setor de papel e celulose
Fonte: Panorama de Custos Logísticos 2006 – CEL/Coppead
Com isso, temos que do total da receita líquida, 4,7% se referem a somente transporte nessas
empresas, o que no caso da Klabin resultaria em cerca de 130 milhões de reais (considerando a receita líquida de
2007). Esse elevado custo de transporte indica que a utilização de um modal mais barato possui grande potencial de
ganhos, aumentando margens ou permitindo a redução de preços, captando novas demandas. Ambas as situações
habilitadas citadas anteriormente permitem o ganho de uma vantagem competitiva para a Klabin.
Quando observamos a participação dos diferentes modais no setor de papel e celulose, observamos
que o modal ferroviário ainda não é muito explorado.
Figura 14 - Participação dos modais no setor de papel e celulose
Fonte: CEL/Coppead - “Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências” - 2007
O movimento de aumento para o modal ferroviário se deve ao fato de apresentar custos muito
inferiores ao modal rodoviário, US$ 19 contra US$ 118 por TKU (custo por tonelada.km), custo 84% inferior.
Considerando que a Klabin montou a sua parceria com a ALL em 2004, percebe-se que a decisão antecipou uma
tendência do mercado e certamente gerou uma vantagem para a empresa.
Transporte64%
Estoque20%
Armazenagem16%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2006 Previsão para 2009
90%
71%
9%
20%
2%8%
Aquaviário
Ferroviário
Rodoviário
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Adicionalmente a análise anterior, o desenvolvimento de um vagão específico para o transporte de
toras permitiu um aumento de produtividade da ALL, além de habilitá-la para desenvolver o mesmo tipo de serviço
para outras empresas do setor, e, ao mesmo tempo, facilitou o escoamento para a Klabin, já que foi gerada uma
capacidade extra. Além disso, o volume garantido pela Klabin à ALL permite que a segunda ganhe ainda mais escala
para operar e, com isso, uma melhor utilização dos seus ativos, um de seus cinco princípios estratégicos.
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8. Conclusão
Com base nos estudos apresentados acima, podemos concluir que a Klabin encontrou formas de se renovar
ao longo dos anos, mantendo sua competitividade no mercado.
No início, a Klabin era a única empresa no ramo de papel e celulose. Com o passar dos anos, outras empresas
começaram a surgir no mesmo ramo de atuação e a Klabin passou a ter competidores. Com isso, precisou aumentar
suas vantagens competitivas e criar diferenciais que a ajudassem a manter sua força em um mercado que se tornou
competitivo, de um produto sem muita aparente capacidade de diferenciação entre si.
Vimos que a Klabin está inserida em um ambiente de forte competição, com diversos concorrentes, como a
Suzano e a VCP que também são grandes players do segmento. No entanto, ela conseguiu se manter na liderança.
Para isso, a Klabin desenvolveu algumas formas de se defender da concorrência, diminuiu seus custos e aumentou a
propensão a pagar dos seus clientes através de inovações em seu produto e uma rede eficiente de parceiros.
Ampliou também sua gama unidades de negócio na corporação, sem perder o foco no seu negócio.
Através da parceria com a ALL, a Klabin melhorou a escoação de seus produtos utilizando a rede ferroviária
da ALL, diminuído, dessa forma, seus custos com transporte, que é um dos maiores responsáveis pelo custo do
produto.
No conjunto, pudemos perceber que a Klabin soube trabalhar bem no ambiente em que está inserida,
mantendo-se à frente dos concorrentes, entregando um produto diferenciado que satisfaz seus consumidores e
soube firmar parcerias estratégicas importantes ao seu desenvolvimento presente e futuro, visando também
garantir sua sustentabilidade ao longo dos próximos anos.
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9. Bibliografia
ABRAF, Associação Brasileira de Produtores de Florestas Plantadas - www.abraflor.org.br/
ALL, América Latina Logística - www.all-logistica.com/
ANTT, Agência Nacional de Transportes Terrestres, Governo do Brasil. - www.antt.gov.br/
BARBOSA, RENATO. Como uma empresa brasileira centenária com características de first mover respondeu aos
desafios do crescimento. – Rio de Janeiro, 2008. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal
do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2008. Orientadora: Denise Lima Fleck
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - www.bndes.gov.br/
BRACELPA. Relatório Anual – 2007. São Paulo, 2008.
Centro de Estudos em Logística, CEL – COPPEAD/UFRJ,
GHEMAWAT, PANKAJ. A Estratégia e o Cenário dos Negócios. 2. Ed. – Porto Alegre: Bookman, 2007
KLABIN S/A - www.klabin.com.br
KLABIN. Relatório Anual, 2005. São Paulo, 2006.
KLABIN. Relatório Anual, 2006. São Paulo, 2007.