Jovens Lideres

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    Jovens Lideres

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    Formao de LideresPensando na formao de lderes, observa-se

    que atualmente nas empresas, em mdia,30% dos profissionais fazem parte da gerao

    Y. E, em at quatro anos, esta mesmagerao ser responsvel por 50% daprodutividade das organizaes.

    sabido e comprovado que, a maior partedas dificuldades existentes no ambientecorporativo, se refere a questescomportamentais, muito mais que questesde conhecimento ou de habilidades especficas das pessoas, chamado de competnciastcnicas. Neste sentido, liderar bem trata-sede uma necessidade essencial aos negcios!

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    CaractersticasAutoconhecimento;

    Foco em resultados imediatos, de mdio elongo prazo;

    Delegao e suas variveis;

    Comunicao Interpessoal;

    Negociao e Relacionamentos com outrasgeraes;

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    Histrico das Geraes

    TRADICIONAIS (at 1945): agerao que enfrentou uma grandeguerra e passou pela GrandeDepresso. Com os pases arrasados,precisaram reconstruir o mundo esobreviver. So prticos, dedicados,gostam de hierarquias rgidas, ficambastante tempo na mesma empresa esacrificam-se para alcanar seusobjetivos.

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    BABY-BOOMERS (1946 a1964):

    So os filhos do ps-guerra, queromperam padres e lutaram pelapaz. J no conheceram o mundodestrudo e, mais otimistas, puderampensar em valores pessoais e na boaeducao dos filhos. Tm relaes de

    amor e dio com os superiores, sofocados e preferem agir em consensocom os outros.

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    GERAO X (1965 a1979):

    Nesse perodo, as condies materiais doplaneta permitem pensar em qualidade

    de vida, liberdade no trabalho e nasrelaes. Com o desenvolvimento dastecnologias de comunicao, estagerao tentou equilibrar vida pessoal etrabalho. Porm, como enfrentaram crisesviolentas, como a do desemprego nadcada de 80, tambm se tornaramcticos e superprotetores.

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    GERAO Y (1980 a2000):

    Com o mundo relativamente estvel,eles cresceram em uma dcada devalorizao intensa da infncia, cominternet, computador e educaomais sofisticada que as geraesanteriores. Ganharam autoestima eno se sujeitam a atividades que nofazem sentido em longo prazo. Sabemtrabalhar em rede e lidam comautoridades como se eles fossem umcolega de turma.

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    O Bom Lder Cria Novas

    LideranasCostumo dizer que temos duas notcias sobre liderana.Uma boa e outra ruim. A boa que h falta de lderesbem preparados nas empresas. A ruim que este cenriovai piorar.

    Existe um grande nmero de pessoas em cargos deliderana que no esto preparados ou no atuam deforma eficiente no processo de liderana. A principalvirtude de um lder proporcionar o desenvolvimento deseus liderados. a ao do chamado lder-coach .

    Essa uma demanda contempornea, vinda da era doconhecimento, diferente da ao de liderana da eraindustrial quando o foco era o controle. O problema que os atuais gestores, durante sua formao acadmica,no foram preparados para ser gestores de pessoas, massim de processos, com o foco na qualidade, naprodutividade e no combate aos custos.

    Isso fundamental para as empresas, mas na realidade soas pessoas que executam os processos. Com avelocidade com que tudo ocorre e se transforma, imprescindvel para a sobrevivncia das empresasexplorar ao mximo o potencial humano com uma boagesto de pessoas.

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    Formao de lideranas Para suprir a falta de lderes bem preparados e

    corretamente focados, preciso estruturarprogramas de educao continuada e no,simplesmente, oferecer treinamentos.

    A liderana est relacionada a uma competnciacomportamental. Um determinadocomportamento no se transforma da noite parao dia ou apenas com uma ao de treinamentoou capacitao.

    O comportamento, para ser absorvido, precisa serrepetido. Ou seja, quando um indivduo exposto a determinados estmulos, a tendncianatural repetir comportamentos anteriores.Se o atual comportamento dos lderes no adequado, preciso promover um ambientecom estmulos de repetio do novocomportamento, at que ele se torne natural.

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    Menos treinamento, mais

    educao continuada Educao continuada , portanto, uma srie de recursosaplicados com o objetivo de proporcionar uma estruturaou ambiente que estimule os novos comportamentos,levando o colaborador a repeti-los, trabalh-los,desenvolv-los por um longo perodo para promover aaderncia e evitar que o antigo comportamento retorne.

    Quando se fala em busca de novos comportamentos equestionamento dos antigos, rapidamente, vem cabeaa ideia de que jovens talentos tm esta capacidade.

    S que muitos jovens talentos procuram ascenso rpida nacarreira. Este um conflito que obriga as empresas e area de Recursos Humanos a rever conceitos. fundamental oferecer uma estrutura de desenvolvimentoaos jovens talentos da Gerao Y. Porm, fundamentalconscientiz-los de que experincia teoria maisvivncia, ou seja, atuao prtica.

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    Duas geraesPara conciliar o trabalho de duas geraes (profissionais

    mais velhos com mais jovens gerao X e gerao Y), deve-se deixar claro que no se trata decompetio, de disputa de foras para definir quem o melhor, mas de uma busca para extrair melhoresresultados de todos.

    A diretriz alinhar os objetivos pessoais com osobjetivos organizacionais. A preparao de um bomlder comea com a identificao de suascompetncias e de seu potencial. S que no bastater potencial, pois ter potencial no significadesempenho. Depois, devem ser identificadas asnecessidades da organizao, ou seja, quais so ospontos frgeis a ser melhorados, os profissionais queprecisaro ter sucessores.

    Com essas informaes mapeadas, deve ser traado oplano da educao continuada. O caminho maiseficaz para se formar um bom lder este ser lideradopor um bom lder, afinal, o ser humano tem umatendncia de replicar os estmulos que recebe.

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    Duas geraes (cont.) como comparar uma criana criada num ambiente

    calmo, com amor e carinho, com outra criana, criadaem um ambiente hostil, com brutalidade. A criana,quando cresce, normalmente segue oscomportamentos que lhe foram apresentados. Que setornaram referncia em seu processo de formao. Omesmo ocorre com a formao de novos lderes.

    Formar novos lderes competentes responsabilidadedos lderes atuais. A empresa deve fazerinvestimentos na formao e no preparo dos lderesatuais para que eles sejam os verdadeiros formadoresde lderes.

    So vrias as caractersticas que definem um bom lder.Podemos destacar o lder que gera credibilidade.Liderana no imposio e peso de crach. Umlder conquista a liderana com credibilidade. Faz issoagindo de maneira coerente com o discurso que tem.Precisa criar, manter e cultivar relacionamentos.

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    Duas geraes (cont.)Outra caracterstica do bom lder a

    capacidade de promover o alinhamento dosobjetivos pessoais dos membros da equipecom os objetivos organizacionais. Somentehaver motivao se esses objetivosestiverem conectados.

    Foco e execuo tambm so requisitosfundamentais. O lder precisa fazer acontecere gerar resultados por meio de sua equipe.

    Finalmente, o lder promove o desenvolvimentoda equipe, reconhece as conquistas de seusliderados e os apoia para que superemdificuldades. Resumindo, esta a realatuao do lder-coach .

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    ObjetivoPreparar novos lderes para assumirem a

    posio com a certeza do sucesso temsido o grande anseio das organizaes.At que ponto a competncia tcnicadar garantias de sucesso de umprofissional que ora ser cobrado porhabilidades ainda no exercidas.

    Este trabalho tem por objetivo preparar onovo lder no desenvolvimento decompetncias na gesto de pessoas. Contedo Programtico a ser adaptado eaculturado s necessidades do cliente

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    ContedoProgramtico: Contextualizao / Cenrio Definies de liderana (O que mudounas prticas em lidar com pessoas darevoluo industrial para a revoluo dainformao) Caractersticas dos grandes lderes -Liderana X Gerncia Alinhamento das prticas de gesto depessoas Misso, Viso e ValoresEmpresariais

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    ContedoProgramtico:

    Auto-conhecimento ( os grandesinibidores: tempo, medo e crenaslimitantes) Estilos de Liderana (IntelignciaEmocional; Assertividade X Emotividade;

    Tcnicas de Relacionamento Interpessoal;Entendimento do modo de funcionamento(prprio e do outro);

    Valorizao e Flexibilizao para lidarcom as diferenas individuais

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    ContedoProgramtico: Tcnicas de Comunicao Verbal (emisso erecepo de mensagem e eliminao dasdistores) Tcnicas de Comunicao no verbal(Programao Neurolinguistica) Delegao (entendimento e respeitoa maturidade da pessoa/equipe) Feedback do dia-a-dia Definio de objetivos (meta estratgica emeta de competncia)

    Plano de ao para o atingimento dosobjetivos

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    Contextualizao /Cenrio

    A cultura organizacional influencia ocomportamento dos funcionrios e dum senso de identidade s pessoasde uma empresa. Ela determina asaes que so aceitas e valorizadasdentro da empresa e, nesse sentido, oentendimento da cultura proporcionaa montagem de planos de

    remunerao coerentes e que possamgerar resultados alinhados estratgia organizacional.