Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 35, n. 2, p. 33-42 Ma r./Abr. 1995 33

REESTRUTURAÇÃO INDUSTRIAL,TERCEIRIZAÇÃO E REDES DESUBCONTRATAÇÃO

ARTIGOS *João ArÍlato Neto

Os principais fatores que têm induzido os processos de desintegração vertical e deterceirização das grandes empresas, com base no contexto de reestruturação daindústria mundial.

The main factors which have induced the vertical desintegration and outsourcing processes ofthe larger companies based on the context of the global industry restructuring.

PALAVRAS-CHAVE:Terceirização, desintegraçãovertical, subcontratação, parce-ria, verticalização, indústria au-tomobilística, globalização, re-des organizacionais, economiade empresas, organização deempresas.

KEYWOROS:Outsourcing, vertical desinte-gration, stakeholders, subcon-tracting, verticalization, auto-mobile compsntes, globaliza-tion, organizational network,companies econorrry; companiesorganization.

·Professor do Departamento deProdução da Escola Politécnica!USP, Consultor de Empresas(Qualidade & Produtividade).

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dutiva (planta), o máximo de atividades- produtivas ou de apoio - possíveis.

A partir do pós-guerra e, em especial,dos anos 70, uma nova configuração seapresenta para a economia mundial e paraos sistemas de produção industrial emparticular. Esta nova configuração, quetrouxe o Japão como uma nova potênciaindustrial, implicou profundas mudançasnas tradicionais formas de organizaçãoindustrial, em geral, e da produção, emparticular. Taismudanças podem ser com-preendidas, principalmente, por meio detrês elementos básicos, quais sejam: asnovas formas de organização do trabalho,a revolução na base técnica, com o adven-to das novas tecnologias de base microele-trônica e, finalmente, porém não menosimportante, o novo padrão de inter-rela-cionamento de firmas e/ ou empresas'.

1. HOFFMAN,J., KAPLlNSKY,R. Driving force: the globalreestructuring of technology,labor and investment in theautomobile industry. BolderColorado: West View Press,1989.

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A crise econômica mundial e a conse-qüente reorganização nos padrões de con-corrência intercapitalista vêm impondo àsgrandes empresas industriais e, principal-mente, àquelas mais dinâmicas em seusrespectivos mercados, urgente necessida-de de reestruturação organizacional. Nes-se sentido, muitas empresas estão funda-mentando seu comportamento competiti-vo no paradigma da indústria japonesa ede seus métodos de gestão da produção,que podem ser resumidos, em linhas ge-rais, na idéia da produção enxuta e nas fi-losofias de qualidade total e de produçãojust-in-time.

Em particular, tais empresas passarama adotar estratégia voltada a uma maiordescentralização produtiva. Para isto, pas-saram a se concentrar em seu negócio cen-tral (core business), e, em paralelo, a desen-volver / subcontratar uma série de outrasempresas (terceiros),especializadas em ati-vidades/ serviços de apoio ou fornecedo-ras de peças/ componentes/ subconjuntosdos produtos finais.

Este texto busca discutir tal tendência/movimento de maior descentralização pro-dutiva, envolvendo o fenômeno comu-mente conhecido por terceirização. Apre-sentam-se, inicialmente, alguns dos prin-cipais conceitos relativos ao movimento demaior descentralização produtiva, taiscomo focalização, terceirização, horízon-talização, parcerias etc., e, em seguida, al-guns aspectos deste movimento de ter-ceirização no Brasil. Em especial, são apre-sentados os resultados de uma pesquisade campo envolvendo as relações de sub-contratação entre empresas fabricantes deautopeças (conjuntos e subconjuntos) e asprincipais montadoras de autoveículos,pertencentes ao chamado complexo auto-mobilístico brasileiro.

A CRISE DOS ANOS 70 E O NOVOPARADIGMA DE PRODUÇÃO INDUSTRIAL

o tipo predominante da estrutura orga-nizacional surgida com o advento da gran-de empresa industrial, no início deste sé-culo, sob o paradigma de produção emmassa, pressupunha, dentre outros prin-cípios, a estratégia de integração verticaldas empresas. Nesse sentido, havia umalógica predominante, onde a empresa de-veria reunir, em uma mesma unidade pro-

O NOVO PADRÃO DE RELACIONAMENTOENTRE EMPRESAS

Já desde os primórdios do antigo padrãode produção industrial, as grandes empre-sas do setor automobilístico provocaramo surgimento de um sem-número de pe-quenas outras, fornecedoras de autopeças,que passaram a produzir vários tipos depeças e componentes para as grandesmontadoras da época (primeira metadedeste século). Ainda que empresas comoa Ford e a GM apresentassem elevadosníveis de integração vertical, enquanto quea Chrysler e as empresas européias tendi-am a comprar a maior parte dos compo-nentes de firmas independentes, o fato éque o sistema de subcontratação já se fa-zia presente desde o nascimento da indús-tria automobilística. Porém, ainda que umgrande número de peças e componentesfossem adquiridas de "filiais cativas", taisempresas desenvolviam seus projetos deprodutos de forma independente do de-senvolvimento do produto final (automó-vel) a que os primeiros se destinavam.Desta forma, uma série de problemas sur-gia no inter-relacionamento entre contra-tantes (montadoras) e fornecedoras deautopeças, tais como:• irregularidade nos prazos de entrega de

lotes de peças, devido, em muitos casos,à própria informalidade na contrataçãode itens individuais;

• altos índices de peças defeituosas e in-

© 1995, Revista de Administração de Empresas / EAESP/ FGV,São Paulo, Brasil.

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compatíveis com o conjunto a que sedestinavam (qualidade não-assegura-da);

• relações conflitivas entre fornecedores emontadoras, principalmente ao longodos anos 60e 70,quando da onda de fre-qüentes greves na indústria norte-ame-ricana, o que agravou ainda mais os pro-blemas de fornecimento. Todaaquela si-tuação chegava a forçar as grandes mon-tadoras da época a buscarem esquemasde duplo fornecimento, a fim de seprecaverem contra eventuais faltas depeças.

Por outro lado, ainda, a indústria auto-mobilística japonesa passou a desenvolverum sistema muito diferente de relaciona-mento entre fornecedores e montadoras.A idéia básica deste sistema de subcontra-tação consiste em estabelecer vínculos es-treitos entre as pequenas empresas forne-cedoras de autopeças e as grandes monta-doras, vínculos estes que incluem desde odesenvolvimento conjunto (cooperativo)de novos projetos e/ ou aperfeiçoamentode produtos/ peças já existentes, por meiode auxílio técnico, utilização, em comum,de laboratórios, pessoal, equipamentospara testes etc., podendo ocorrer até mes-mo auxílio financeiro da grande empresa(geralmente vinculada a grandes conglo-merados) para as pequenas e médias in-dústrias.

Cabe aqui destacar alguns dos princi-pais benefíciosque as grandes montadorasadquirem por este esquema de subcontra-tação:

• dentro da lógica do sistema de produ-ção just-in-time, a busca de eliminaçãoou de, ao menos, minimização de esto-ques passa a ser amplamente favorecidapela possibilidade de transferir, para asempresas fornecedoras, o ônus de even-tuais estoques elevados de peças e com-ponentes, o que se traduz pela poucaexigência de elevado nível de capital degiro por parte das montadoras. Salien-te-se, ainda, o fato de que a proximida-de entre fornecedores e montadorasconstitui-se na "chave" do sucesso defuncionamento do sistema just-in-time;

• em épocas de incertezas e de instabili-dade dos mercados, o risco associadoaos elevados investimentos em uma

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planta muito verticalizada, passa a sersignificativamente menor, quando asmontadoras repassam as tarefas de pro-dução de vários de seus componen-tes e subprodutos a empresas demenor porte;

• a descentralização gerencial,viabilizada por este arranjo desubcontratação, torna o sis-tema produtivo como umtodo - montadora e for-necedores - bem maiseficaz. Em particular, abusca de produção depeças com qualidade to-talmente assegurada oucom zero defeito torna-secada vez mais facilitada nasunidades industriais de menor porte.

DESINTEGRAÇÃO VERTICAL,TERCEIRIZAÇÃO E SUBCONTRATAÇÃO

Analisaremos aqui alguns dos princi-pais conceitos relacionados à tendência dedescentralização produtiva/ administrati-va das grandes empresas industriais, apartir do quadro mais geral, apresentadoanteriormente, de crise do paradigma deprodução em massa, e da transição para oparadigma de produção flexível (enxuta).

Taisconceitos de desintegração vertical(ou desverticalização), terceirização,focalização e subcontratação estão funda-mentalmente relacionados a um dos as-pectos mais importantes da estratégia demanufatura da grande empresa industri-al, ou seja,às decisões de produzir ou com-prar (make ar buy). Este processo de toma-da de decisão torna-se cada vez mais difí-cil e complicado, principalmente nos ca-sos da fabricação de produtos mais com-plexos - como, por exemplo, do automó-vel -, que envolvem, em geral, grandevariedade de itens de peças, de compo-nentes e de subsistemas.

O termo desintegração vertical refere-se, naturalmente, ao movimento de redu-ção do tamanho da cadeia de atividadesde uma dada empresa, tanto no nível ad-ministrativo (redução do número dos ní-veis hierárquicos de uma dada estruturaorganizacional) como também no nível daprodução, por meio da redução e/ ou eli-minação de alguns processos, de seçõesprodutivas ou de apoio à produção, ou,

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atividades nas quais a unidade (planta)possuir real competência para ser com-petitiva.

2. SKINNER, W. Manu-facturing: the formidablecompetitive wepon. NewYork: John Wiley, 1985.

3. O termo terceirização (dolatim tertiariu) tem, dentreoutros, o significado de "par-ceiro trabalhador, na parceriaagrícola à terça", ou seja, re-fere-se àquele trabalhador docampo que recebe um terçodo total da colheita, por seusserviços realizados na pro-priedade alheia (conforme oNovo Dicionário da LínguaPortuguesa, de Aurélio Buar-que de Holanda).

4. GUIMARÃES,H.B. A em-presa e a estratégia da ter-ceirização. Revista de Admi-nistração de Empresas, SãoPaulo, v.33,_n. 2, mar./abr.1993, GALVAO,L. C. Crescea terceirização. Estar atentosaos riscos que ela implica.Gazeta Mercantil, São Pau-lo, 18 ago. 1992, LEIRA, J.S.Terceirização. Porto Alegre:Sagra-DCJuzzatto, 1992.

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simplesmente, eliminação de alguns pos-tos de trabalho.

Próximo a este conceito encontra-se aidéia de focalização. Segundo Skínner-, amanufatura focalizada (jocused manufactu-ring) baseia-se nos princípios da simpli-cidade, da repetição, experiência e da ho-mogeneidade de tarefas geradas pela

A pa.rtir dopós-guerra. e, em especia.l,dos a.nos 10, uma. nova.

configuração se a.presenta.pa.ra. a. economia. mundia.le pa.ra. os sistema.s deprodução industria.l

em pa.rticula.r.

competência específica da empresa. Paraeste autor, há cinco características-chaveque evidenciam a manufatura focalizada,que são:

• no nível da tecnologia de processos, aempresa deveria se restringir a um nú-mero limitado de processos que sejamfacilmente controláveis pela sua gerên-cia. Por exemplo, no caso da indústriametal-mecânica a empresa deveria seconcentrar em fundição, usinagem eretífica de metais;

• em relação às várias demandas de mer-cado, que envolvem uma gama de soli-citações em termos de qualidade, pre-ços, lead-time e especificações, uma dadaplanta fabril poderá responder a apenasuma ou duas demandas por vez, tendoem vista manter a "excelência" de seusprodutos;

• no que se refere ao volume de produtos,este deve ser, geralmente, compatívelcom as demandas de mercado (e nãodimensionados para um eventual "es-toque de segurança", por exemplo);

• quanto aos níveis de qualidade, estes de-vem ser definidos de tal forma a evitarnovas especificações ou sistemas com-plexos (comvários níveis de supervisão)de controle da qualidade;

• com relação às "tarefas da manufatura",estas devem estar limitadas apenas a

Aempresa moderna deveria, assim, "fo-calizar" esforços nas atividades/ operações(core business) que realmente possam se tra-duzir em vantagens competitivas para si(empresa), especializando-se em unidadesde negócios, com um número cada vezmais limitado de atividades, reduzindo onúmero de processos, enxugando suas es-truturas administrativas e delegando auma rede de outras empresas (fornecedo-ras, subcontratadas etc.) as funções quepudessem ser consideradas como comple-mentares ou acessórias.

Já o termo terceírizaçâo", bastante emvoga atualmente nos círculos empresa-riais, refere-se ao ato de transferir a res-ponsabilidade por um determinado servi-ço ou operação / fase de um processo deprodução ou de comercialização, de umaempresa para outra(s), neste caso co-nhecida(s) como terceira(s). Nesta forma,a empresa contratante deixa de realizaralguma ou várias atividades cumpridascom seus próprios recursos (pessoal, ins-talações, equipamentos etc.) e passa-aspara empresa(s) contratada(s).

Apesar da precariedade da literaturamais elaborada a respeito desse assunto,há, segundos alguns autores' e empresasde consultoria, uma série de aspectos aserem considerados do ponto de vista daconceituação da terceirização. O primeirodeles diz respeito à extensão de ações queo termo sugere: por terceirização pode-seentender todo o processo que abrange des-de a tomada de decisão, por parte da em-presa, no sentido de desativar parte outodo um conjunto de atividades, ou pro-cesso, até a realização de um contrato defornecimento de peças/ componentes e/ou prestação de serviços pela empresa con-tratada. Em outras palavras, a terceirizaçãoconstitui-se de um processo de trans-ferência de funções / atividades da "empre-sa-origem" para "empresas-destino"(subcontratadas), sendo que estas funçõespodem incluir etapas do próprio processoprodutivo da "empresa-origem" ou ape-nas atividades/ serviços de apoio, taiscomo os serviços de limpeza e manuten-ção predial, preparação e distribuição de

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alimentos para os funcionários da empre-sa, telefonia, vigilância, movimentação demateriais e expedição de produtos finais,dentre outros.

de produtos e de processos, assim comonovas formas de organização e gestão dotrabalho e da produção, as empresas emgeral, principalmente aquelas que atuamnos setores mais modernos e dinâmicosda economia mundial, estão, decidida-mente, procurando implantar e desenvol-ver novos padrões de relações com seusfornecedores (externos ou internos), quese refletem nas práticas de subcontratação,parcerias etc.

Nesse sentido, Butera" enfatiza que ofenômeno da terceirização vem influenci-ando de forma decisiva o processo detransformação da moderna organizaçãoempresarial e do próprio trabalho. Salien-ta, ainda, que o processo de terceirizaçãoexterna à empresa (pelo qual alguns ser-viços ou partes do próprio processo pro-dutivo, anteriormente realizados no inte-rior da própria empresa, passam a ser sub-contratados de outras empresas ou deagentes especializados) corresponde, demaneira extremamente forte, àquilo queacontece no interior da própria estruturada grande empresa ou de uma grande or-ganização. Em poucas palavras, o que sebusca neste movimento de terceirização éa obtenção de vantagens advindas da di-ferenciação estrutural- que surgem tan-to no interior da própria empresa (em suasvárias áreas funcionais ou unidades denegócios diversos) como também em seumercado - de tal modo a se adotar, comocritério principal da "divisão" da organi-zação, as características peculiares de cadaproduto / mercado, e não mais aquele (tra-dicional) baseado na otimização genéricada utilização de recursos produtivos, taiscomo tecnologia, espaço e tempo.

Em síntese, o objetivo maior na imple-mentação desta nova estrutura de organi-zação industrial, onde se destaca a impor-tância das relações inter-empresariais,pode ser resumido na seguinte idéia: fa-zer com que a grande empresa montadora("empresa-mãe") possa se concentrar ("fo-calizar") em apenas um conjunto limitadode tarefas operacionais e gerenciais, cons-tituindo, para isto, uma rede de fornecedo-res competentes, tanto no nível do out-sourcing interno (isto é, o fato de a empre-sa poder subcontratar produtos ou servi-ços de outras, instaladas no próprio paísde atuação) como do global sourcing (que

ESTRATÉGIA DE HORIZONTALlZAÇÃO

A estratégia de horizontalização tam-bém pode ser entendida como um instru-mento na busca de maior descentralizaçãogerencial, consistindo de uma certa pul-verização das grandes estruturas produti-vas, em unidades de negócios ou mini-fá-bricas com maior autonomia operacional.Taisunidades, pertencentes a uma mesmacorporação, deverão estar interligadasatravés de uma rede de valor, que deverájustificar essa estratégia de horizonta-lização, tendo por objetivo principal mai-or eficácia do sistema produtivo comoum todo (resultante da nova "rede" com-posta pelas unidades de negócios), e, con-seqüentemente, propiciar à corporaçãomaiores vantagens competitivas". Cabesalientar, entretanto, que tal estratégia nãoimplica necessariamente terceirização deatividades desenvolvidas anteriormentepela grande corporação de forma centrali-zada.

Por outro lado, ainda tratando de estra-tégias e práticas que impliquem maiordescentralização de atividades por parteda grande empresa, há que se mencionar,também, o conceito de parceria, que en-volve, basicamente, o ato de "associação"de duas ou mais empresas ou organizaçõesna busca da obtenção de um objetivo /meta comum a elas. Tal conceito pode serexemplificado pelas conhecidas práticasde desenvolvimento conjunto de projetosou de um novo produto, por meio de umpool ou consórcio de empresas, que pos-suem recursos e know-how diferentes, po-rém complementares.

O movimento em direção à desverti-calização e terceirização parece ser um fatode dimensões internacionais. Porém, deve-se entender claramente que tal movimen-to constitui apenas em um dos aspectosmais relevantes quando se analisa o con-junto de medidas adotadas pelas princi-pais (grandes) empresas transnacionais, nosentido de lhes conferir maior poder decompetitividade no mercado internacio-nal. Além de buscarem novas tecnologias

5. PORTER, M. Competitiveadvantage: creating andsus-taining superior performan-ce. London: Collier MacmillanPublishers, 1985.

6. BUTERA, F. Dalle occu-pazioni industriali alie noveprofessioni. Milano: RSO/Organizzazione Tecnologia eSocietã, Franco Angeli LibriS.R.L., 1987.

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decidiram elevar seus índices de desverti-calização, aumentando para isso o grau deoutsourcing junto a terceiros. Isto se deve,principalmente, ao fato de que para amaioria das empresas montadoras e deautopeças do primeiro nível de subcontra-tação, ainda não existe uma rede de forne-cedores totalmente confiáveis, isto é, quetenham capacitação suficiente para forne-cer produtos com qualidade assegurada.A conseqüência imediata desta situação serevela em atitudes isoladas de algumasempresas contratantes, que ou optam porcapacitar alguns de seus fornecedores decomponentes mais críticos com algum tipode suporte técnico, ou, simplesmente, porpermanecer (internamente às suas insta-lações) com os processos de peças/ com-ponentes que poderiam ser produzidospor terceiros. Neste aspecto a opção aindapelo global sourcing vem se constituindo emuma alternativa cada vez mais atraente,principalmente para as "empresas-mãe"(montadoras), embora esta prática de for-necimento não tenha se difundido emmaior escala, tanto em função da existên-cia de algumas restrições de importação,quanto de uma certa inércia das própriasempresas interessadas.

Em geral, as empresas (montadoras e fa-bricantes de autopeças) vêm realizandomaiores esforços no processo de terceiri-zação de serviços gerais (manutenção pre-dial, restaurante, limpeza, segurança etc.),sendo ainda muito incipiente a transferên-cia de processos produtivos (ou parceladestes) e mesmo de alguns setores de apoioà produção, tais como ferramentaria emanutenção de máquinas e equipamentos.

Dentre as várias razões para a adoçãode uma estratégia de desverticalização /terceirização apontadas pelas empresaspesquisadas (em depoimentos de seus di-rigentes/ executivos), desponta o objetivoprimordial de se atingir um estágio demaior flexibilidade, tanto na esfera opera-cional! produtiva, quanto na gerencial!administrativa. O tipo de flexibilidade quemais importa quando se trata de estraté-gias de desverticalização / terceirização dizrespeito à chamada flexibilidade socialextra-empresas, que possibilita, além deoutros aspectos, maior flexibilidade noscontratos de trabalho (permite variaçõesno tipo de contratação, da duração da [or-

7. AMATO NETO, J. Desinte-gração vertical/"terceiriza-ção" e o novo padrão de re-lacionamento entre empre-sas: o caso do complexo au-tomobilístico brasileiro. SãoPaulo: Escola Politécnica daUSP, 1993. (Tese de douto-rado).

8. BOYER, apud SALERNO,M. S. Trajectory of Autolati-na - Brazil. Texto apresenta-do no First InternationalColloquium: Trajectories ofAutomobile Firms, Paris, 17a 19 de junho/1993.

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implica um entrelaçamento mais abran-gente com uma rede de fornecedores deoutros países).

TERCEIRIZAÇÃO E AS RELAÇÕES DESUBCONTRATAÇÃO NO COMPLEXOAUTOMOBILíSTICO BRASILEIRO:ALGUNS ASPECTOS

São apresentados aqui alguns aspectosimportantes deste fenômeno de terceiriza-ção relativos, a um dos segmentos maisrepresentativos de todo o setor metal-me-cânico brasileiro, ou seja, o complexo daindústria automobilística, a partir dos re-sultados de uma pesquisa de campo en-volvendo cinco empresas montadoras deveículos e oito fornecedoras de autopeças".

As relações entre empresas no interiordo complexo automobilístico brasileiroestão, nos dias de hoje, passando por umasignificativa transformação. Apesar da ca-rência de estudos sobre este assunto (polí-ticas e gestão da cadeia de suprimentos nocomplexo automobilístico brasileiro), algu-mas tendências já se fazem marcantes.

ESTRATÉGIA DE DESVERTICALlZAÇÃOITERCEIRIZAÇÃO

Desde a sua implantação no Brasil nosanos 50, a indústria automobilística vempraticando, em maior ou menor grau, al-gum tipo de estratégia de desverticaliza-ção, através do tradicional sistema de sub-contratação de autopeças. Porém, a maiorparte de peças de maior complexidade e,conseqüentemente, maior conteúdo tecno-lógico, eram produzidos in house, inicial-mente.

Ainda nos dias de hoje, poucas empre-sas (tanto montadoras como de autopeças),

Em gera.l, a.sempresa.s (monta.dora.s efa.brica.ntes de a.utopeça.s)vêm rea.liza.ndo ma.ioresesforços no processode terceiriza.çã.o deserviços gera.is.

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nada e do local de realização do trabalho),e redução dos encargos sociais e trabalhis-tas (confere às empresas maior liberdadena gestão da força de trabalho) etc.

Porém, em um segundo plano, consta-tou-se certa diferenciação de prioridadesentre as montadoras e as fornecedoras deautopeças. Enquanto que, para as primei-ras, a preocupação maior recai sobre a qua-lidade das peças/ componentes fornecidose com os elevados custos fixos advindosde uma estrutura mais verticalizada, parao segundo grupo (autopeças) a priorida-de se concentra no aspecto dos elevadoscustos de mão-de-obra indireta (gerênciae supervisão). Esta diferenciação de prio-ridades entre montadoras e fornecedorasde autopeças, quanto às razões para a ado-ção de estratégias de terceirização, podeser explicada, dentre alguns outros, porestes fatores:

A empresa. moderna.deveria. "foca.liza.r"

esforços na.s a.tivida.des/operações (core business)que rea.lmente possa.m setra.duzir em va.nta.genscompetitiva.s pa.ra. si.

dro de funcionários (variando de 24% a30%), nos últimos três anos, período emque, coincidentemente, iniciaram-se osprogramas de terceirização, downsizing,management-by-out (subcontratação de ser-viços de ex-funcionários) etc. Até mesmono caso das montadoras, em que não seconstatou uma redução significativa donúmero de empregados, parece haver in-dícios nesse sentido. Uma das maioresmontadoras de veículos, por exemplo,anunciou recentemente o seu programa deoutsourcing, no qual se prevê a desativação(total ou parcial) de vários setores produ-tivos de suas várias plantas industriais,que fabricam assentos, peças fundidas,tanques de combustível, sistemas de ven-tilação, componentes de plástico injetado,dentre outros. Talprograma deverá afetarcerca de 300 postos de trabalho".

A partir dessas constatações, pode-seentender algumas resistências, por partedos sindicatos de trabalhadores, em rela-ção aos chamados programas de "moder-nização" que passam pelo processo deterceirização. Por outro lado, também, sur-gem reações por parte de empresas (prin-cipalmente das montadoras), que, pormeio de seus dirigentes e executivos, afir-mam que "há ainda muita resistência por par-te dos sindicatos (de trabalhadores), que igno-ram as razões e procuram boicotar a 'ação daterceirização' ".

• o grau de complexidade das peças for-necidas às montadoras pelas subcontra-tadas do primeiro nível da "pirâmide"é, em geral, muito maior do que o daspeças fornecidas a estas últimas por ou-tras empresas fabricantes de componen-tes de menor valor agregado (empresasda base da "pirâmide de subcon-tratação"). Conseqüentemente, as exi-gências de qualidade assegurada porparte das montadoras tendem a sermaiores;

• a maior preocupação, por parte das for-necedoras de autopeças, com os custosde mão-de-obra indireta justifica-se pelofato de o peso relativo deste item na es-trutura de custo total destas empresasser, em geral, proporcionalmente maiordo que o correspondente nas mon-tadoras (que, em função do seu poderfinanceiro, conseguem suportar uma es-trutura administrativa mais "pesada").

ASPECTOS TRABALHISTAS/SINDICAIS

PADROES DE RELACIONAMENTOFORNECEDOR-CLIENTE

Embora praticamente todos os executi-vos entrevistados tenham declarado nãohaver" intenções de desemprego" por de-trás das estratégias de desverticalização /terceirização, o fato é que para muitas dasempresas pesquisa das, principalmente asfabricantes de autopeças, houve um de-créscimo significativo no tamanho do qua-

Quanto ao padrão de relacionamentoentre as montadoras e as empresas fabri-cantes de autopeças que pertencem ao pri-meiro nível da "pirâmide de subcontrata-ção", pode-se verificar que tal relaciona- 9. Idem, ibidem.

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dos com o fenômeno (recente) da tercei-rização no Brasil aponta para algumas con-clusões (ainda que preliminares), ao mes-mo tempo que revela um outro elenco dequestões merecedoras de maior aprofun-damento e reflexão.

Inicialmente cabe destacar o fato de queeste fenômeno se encontra em estágio ain-da incipiente no Brasil. Contudo, algumastendências já podem ser percebidas commaior evidência. Dentre elas pode-se des-tacar:

10. HELPER, S. Strategyandirreversibility in supplier re-lations: the case of the USautomotive industry. Cleve-land: Case Western ReserveUniversity, 1991.

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mento tem-se tornado menos conflitivo aolongo dos últimos anos (após a fi décadaperdida"). No entanto, o relacionamentoentre estas últimas empresas (fabricantesde autopeças mais complexas) e seus sub-fornecedores (de itens de menor valoragregado) ainda está baseado na antigafi estratégia da saída?", isto é, está constan-temente marcado por ameaças de abando-no de fi contratos" de fornecimento por par-te da empresa contratante. Talsituação temprovocado, evidentemente, uma série deproblemas para ambos os lados, tais comoatrasos na entrega, altos volumes de pro-dutos de baixa qualidade (rejeitados) etc.

A tendência quese delineia para umfuturo próximo é demelhoria no rela-cionamento entrefornecedores e clien-tes, principalmenteentre as montadorase os fornecedores deautopeças mais com-plexas (motores, cai-xas de engrenagem,sistemas de freiosetc.). O mesmo tipode relacionamentoparece ser mais difí-cil de ser atingido, acurto prazo, nos ní-veis inferiores dafi pirâmide de sub-contratação" .

CONSIDERAÇÕES FINAIS

• as grandes empresas produtoras de bensduráveis em geral (caso típico das mon-

tadoras de automó-veis) têm demons-trado a opção prefe-rencial pelo globalsourcing, em termosde suas estratégiasde fornecimento depeças/componen-tes. Tal opção deve-rá permanecer nofuturo próximo,tendo em vista asmaiores possibilida-des de importaçãodessas peças/ com-ponentes. Evidente-mente, esse tipo deopção pode trazer, acurto prazo, algunsbenefícios para cadaempresa monta-dora, de forma iso-

lada. Porém, as implicações desse tipode fornecimento externo poderá, a lon-go prazo, trazer implicações desfavorá-veis para os interesses de vários dos par-ceiros (stakeholders), que estão atualmen-te envolvidos no processo de forneci-mento (outsourcing) local. Em especial,toda e qualquer iniciativa de construçãoe/ ou fortalecimento de uma rede de for-necedores internos mais qualificados(com elevados níveis de excelência nofornecimento) estaria seriamente com-prometida, caso aquela estratégia de glo-bal sourcing predominasse, a longo pra-zo, no mercado em questão.

• outra tendência marcante do processo deterceirização na indústria brasileira re-fere-se à significativa redução do qua-

Pelo la.do dostra.ba.lha.dores, é

importa.nte que se criema.ior consciência. deque este processo de

terceiriza.ção delineia.-secomo a.lgo irreversível, emtermos d.a.busca. de ma.ioreficiência. industria.l comoum todo, e não a.pena.s

como ma.is uma.estra.tégia. a. ser

utiliza.da. contra. osseus interesses.

Oacirramento das condições de concor-rência advindas da nova ordem econômi-ca internacional (reorganização das econo-mias centrais, formação dos grandes blo-cos econômicos, revolução tecnológica, no-vas formas de organização social do tra-balho na produção etc.)vem impondo pro-fundas e urgentes transformações às em-presas que pretendem continuar sendocompetitivas neste limiar de terceiro mi-lênio. Particularmente no nível organiza-cional, significativas mudanças estão seimpondo às empresas que buscam atingirposições mais vantajosas no processo deconcorrência intercapitalista.

A análise de alguns aspectos relaciona-

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REESTRUTURAÇÃO INDUSTRIAL, TERCEIRIZAÇÃO E REDES DE SUBCONTRA TAÇÃO

dro de funcionários de grande parte das"empresas-origem" deste processo. Nes-te aspecto, também, o que se constatacom maior freqüência é que há aindauma série de questões, tanto de caráterjurídico como institucional, a serem re-solvidas, a fim de que o relacionamentoentre os parceiros empregados e empre-gadores não continue sendo marcadopor sérios embates judiciais e por entra-ves trabalhistas, que dificultam ou mes-mo impedem o processo de descen-tralização produtiva. Na questão do"(des)emprego", por exemplo, a argu-mentação das "empresas-origem" nosentido de que a eliminação de algunspostos de trabalho (na" empresa-mãe")seria de alguma forma compensada pelacriação de novos empregos em uma sé-rie de pequenas e médias empresas(PMEs) terceiras não encontra sustenta-ção em fundamentações teóricas e nemmesmo se comprova por qualquer evi-dência empírica. O que se observa defato (ainda que através de casos isola-dos), é que tem havido, por parte dasempresas brasileiras, uma prática deterceirização pouco organizada e não-negociada (entre empresa e funcionári-os). Em muitos casos, os postos de tra-balho gerados por empresas terceirasestão envolvidos por vários tipos de ir-regularidades trabalhistas, como, porexemplo, aquelas que caracterizam ochamado" mercado negro de trabalho"(subempregos, redução de salários, con-tratos irregulares etc.).

Cabe aos atores envolvidos nesta pro-blemática (empresas, funcionários e Esta-do) um entendimento mais amplo e de lon-go prazo das várias implicações que esteprocesso de terceirização traz para os vá-rios interesses envolvidos.

Pelo lado das empresas, é importanteque haja um planejamento de longo pra-zo, a fim de que se estabeleçam priorida-des quanto às possíveis áreas/ setores quedeverão ser terceirizadas ou subcontra-tadas, ao mesmo tempo em que haja maiordisposição em negociar com seus funcio-nários os parâmetros básicos de transiçãoda atual estrutura organizacional e produ-tiva para uma outra, mais enxuta e efí-

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ciente. Tais parâmetros seriam, por exem-plo: prazos de desativação de uma linhaou de algum processo de produção; recom-pensas pela perda do emprego gerada porum programa de terceirização; propostas(aos ex-funcionários) de criação de novasempresas terceiras e apoio técnico egerencial a estas.

Pelo lado dos trabalhadores (através deseus sindicatos), é importante que se criemaior consciência de que este processo deterceirização delineia-se como algo irrever-sível, em termos da busca de maior efici-ência industrial como um todo (como jádemonstrado pela experiênciainternacional de vários paí-ses industrializados) enão apenas como maisuma estratégia a ser uti-lizada contra os seus in-teresses (dos trabalha-dores), embora, em al-guns casos (como cita-dos anteriormente) istopossa, evidentemente,ocorrer.Ao mesmo tem-po, é oportuno que sepensem em novas formas de remuneraçãodo trabalho, que passem também pela realparticipação dos funcionários nos resulta-dos das empresas.

Ao Estado cabe algumas tarefas parti-cularmente importantes dentro deste con-texto. Por meio de suas várias instânciasde poder (central, regional e local) e de umconjunto de instrumentos de política in-dustrial (combinada às políticas fiscal, definanciamento etc.), o Estado deve promo-ver, de forma ordenada, estímulos para ummaior fortalecimento do tecido industrialbrasileiro, principalmente naqueles seto-res mais estratégicos e dinâmicos, tanto doponto de vista da geração de renda e em-prego como também das possibilidades deincorporação / geração de novas tecnolo-gias. Acoordenação de esforços para a cri-ação e/ ou desenvolvimento de redes deempresas (pequenas, médias e grandes)sob a perspectiva da especialização flexí-vel", gerando e aprofundando espaços dediscussão e de negociação coletivas (aexemplo do que já ocorre hoje com as cha-madas câmaras setoriais) poderia se cons-tituir em um dos aspectos desta política,

11. PIORE, M., SABEL, C. Thesecond industrial divide:possibilities for prosperityNew York: Basic Book, 1984.

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11~1EARTIGOS

tendo como motivação maior a perspecti-va de se criar / desenvolver uma indústriamais eficiente e realmente competitiva,segundo os padrões de competitividademundial.

Outros aspectos relacionados comopro-cesso de terceirização - tão importantes

como os demais aqui tratados -, taiscomo os referentes às expectativas e pos-síveis estratégias das pequenas e médiasempresas face a esse fenômeno, não foramabordados neste trabalho. Poderia, certa-mente, constituir-se em outra linha de pes-quisa de fundamental importância. O

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42 Artigo recebido pela Redaçãoda RAE em julho/1994, avaliado em setembro/1994 e janeiro/1995, aprovado para publicação em janeiro/1995.