JHRMestradoPEAdm

UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DA PRODUO

JULIANA HELENA RICO

Estudo de utilizao de conceitos de produo enxuta em processos

administrativos: estudo de caso e proposta de um roteiro de aplicao

So Carlos

2007

Juliana Helena Rico

ESTUDO DE UTILIZAO DE CONCEITOS DE PRODUO ENXUTA EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: ESTUDO DE CASO E PROPOSTA DE UM

ROTEIRO DE APLICAO

Dissertao apresentada Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo, como parte dos requisitos para a obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

Orientador: Prof Associado Antonio Freitas Rentes

So Carlos

2007

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao Professor Rentes pela confiana, orientao, apoio e

principalmente pela amizade. Sua orientao e seu exemplo foram importantes no s

para este trabalho, mas para o meu crescimento pessoal.

Aos professores e funcionrios do Departamento de Engenharia de

Produo da EESC pelo apoio e contribuies, em especial aos Professores Edmundo

Escrivo Filho e Edson Walmir Cazarini pelas contribuies no exame de qualificao,

indispensveis para a concluso deste trabalho.

A meus pais pelo apoio e amor incondicionais e a famlia pela minha

formao e pelo incentivo constante.

Aos colegas do grupo GMO (Gerenciamento da Mudana e Melhoria

Organizacional) pela ajuda, em especial a Valria e Alessandro.

A todos meus amigos pelo interesse, incentivo, motivao e a troca de

experincias.

RESUMO

RICO, J. H. (2005). Estudo da Utilizao de Conceitos de Produo Enxuta em

Processos Administrativos: Estudo de Caso e Proposta de um Roteiro de Aplicao.

Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So

Paulo, So Carlos, 2005.

Este trabalho tem por objetivo realizar um estudo de utilizao dos

conceitos de Produo Enxuta na rea administrativa e propor um roteiro de referncia

para aplicao. Para isso, foi feito um levantamento bibliogrfico sobre Processos de

Negcios, Produo Enxuta e metodologias de aplicao desta em processos

administrativos, possibilitando uma anlise e comparao entre estas metodologias

encontradas. Em seguida, foi realizado um estudo de caso com base em aplicaes reais

de Produo Enxuta na rea administrativa. Como resultado da anlise das metodologias

e do estudo de caso foi proposto um roteiro de referncia.

Palavras-chave: Produo Enxuta e Processos de Negcios.

ABSTRACT

RICO, J. H. (2005). Studying about Application of Lean Production Concepts within

Business Processes: Case study and Proposal of an Application Script. Dissertao

(Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So

Carlos, 2005.

This work has the purpose of study the Lean Production concepts use

within the administrative area and to propose an application script. A bibliographic

research was done about Business Process, Lean Production and methodologies for

Lean Production application in Business Process what enabled an analysis and a

comparison between the found methodologies. The next step was a case study of a real

application of Lean Production within an administrative area. As a result of the

methodologies analysis and the case study an application script has been proposed.

Keywords: Lean Production and Business Process.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................... 16 FIGURA 2 - DIAGRAMA CONCEITUAL DO MODELO SLIM-IT (LAREAU, 2002) .............. 45 FIGURA 3 - SUAVIDADE DO FLUXO DE VALOR NA MENTALIDADE ENXUTA (TAPPING E

SHUKER, 2002) ................................................................................................. 56 FIGURA 4 EXEMPLO DE STORYBOARD EM BRANCO (TAPPING E SHUKER, 2002) ....... 58 FIGURA 5 - CONES DE MAPEAMENTO PARA FLUXO DO ESTADO ATUAL (TAPPING E

SHUKER, 2002) ................................................................................................. 64 FIGURA 6 - MAPA DE ESTADO ATUAL ADAPTADO DE TAPPING E SHUKER (2002) ........... 65 FIGURA 7 - RADAR DE AVALIAO ENXUTA (TAPPING E SHUKER, 2002)................. 67 FIGURA 8 - CONES DE DEMANDA (TAPPING E SHUKER, 2002).................................. 68 FIGURA 9 - CONES DE FLUXO (TAPPING E SHUKER, 2002) ....................................... 69 FIGURA 10 - CONES DE NIVELAMENTO (TAPPING E SHUKER, 2002) ......................... 69 FIGURA 11 - MAPA DE ESTADO FUTURO (TAPPING E SHUKER, 2002) ....................... 72 FIGURA 12 - PASSOS PARA IDENTIFICAO E ELIMINAO DE DESPERDCIOS NO AMBIENTE

ADMINISTRATIVO - PASSOS BSICOS E SEGUNDO NVEL (VILLACRESES, 2003)... 77 FIGURA 13 - FLUXO DE APLICAO DA EMPRESA ......................................................... 97 FIGURA 14 - MAPA DO ESTADO ATUAL - PROCESSO "DA SOLICITAO DE PESSOAL

ENTRADA DO FUNCIONRIO" ................................................................................ 99 FIGURA 15 - MAPA DO ESTADO FUTURO - PROCESSO "DA SOLICITAO DE PESSOAL

ENTRADA DO FUNCIONRIO" .............................................................................. 102 FIGURA 16 - FOCOS KAIZEN X MELHORES PRTICAS .................................................. 106 FIGURA 17 - CARTA DE OBJETIVOS............................................................................. 118 FIGURA 18 - CRONOGRAMA DA APLICAO EXEMPLO ................................................. 119 FIGURA 19 - CONES DE MAPEAMENTO PARA FLUXO DO ESTADO ATUAL (TAPPING E

SHUKER, 2002) ............................................................................................... 124 FIGURA 20 - RADAR DE AVALIAO ENXUTA COM PRIMEIRA AVALIAO ................... 128 FIGURA 21 - CONES PARA MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO (TAPPING E SHUKER,

2002) ................................................................................................................ 129 FIGURA 22 PLANO KAIZEN ...................................................................................... 133 FIGURA 23 RADAR DE AVALIAO COM LTIMA AVALIAO................................... 137

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - ESPECTRO DOS PRINCIPAIS MODELOS DE PROCESSOS (GONALVES, 2000)24 TABELA 2 - QUADRO COMPARATIVO DAS METODOLOGIAS DE PRODUO ENXUTA PARA

REA ADMINISTRATIVA ........................................................................................ 89 TABELA 3 - PLANO DE AO PARA FOCOS KAIZEN ..................................................... 101 TABELA 4 - COMPARAO ENTRE METODOLOGIAS ESTUDADAS E A UTILIZADA NO ESTUDO

DE CASO............................................................................................................. 104 TABELA 5 - COMPARAO ENTRE METODOLOGIAS ESTUDADAS E A UTILIZADA NO ESTUDO

DE CASO............................................................................................................. 108 TABELA 6 - PLANO DE TREINAMENTO......................................................................... 122 TABELA 7 - ALVOS PARA CADA MTRICA.................................................................... 132 TABELA 8 - AVALIAO DAS MTRICAS...................................................................... 137 TABELA 9 - PLANO DE ACOMPANHAMENTO ................................................................ 138 TABELA 10 - COMPARAO ENTRE ROTEIRO PROPOSTO E METODOLOGIAS ESTUDADAS139

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BPR - Business Process Reengineering

BSC - Balanced Scorecard

LDMS - Lean Daily Management System

LT Lead time

PE Produo Enxuta

RP Requisio de pessoal

TI Tecnologia da Informao

TP Tempo de processamento

TPS - Toyota Production System

TQM - Total Quality Management

TRA Tempo de realizao da atividade

VSM Value Stream Management

SUMRIO

AGRADECIMENTOS ....................................................................................................... 1

RESUMO ....................................................................................................................... 2

ABSTRACT .................................................................................................................... 3

LISTA DE FIGURAS........................................................................................................ 4

LISTA DE TABELAS........................................................................................................ 5

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................................................... 6

SUMRIO ...................................................................................................................... 7

CAPTULO 1- INTRODUO .......................................................................................... 9

1.1. CONTEXTO .......................................................................................................... 9 1.2. APRESENTAO DO PROBLEMA ......................................................................... 12 1.3. OBJETIVO.......................................................................................................... 14 1.4. METODOLOGIA DE PESQUISA E DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO................. 14 1.6. ORGANIZAO DO TRABALHO ........................................................................... 17

CAPTULO 2- REVISO BIBLIOGRFICA ..................................................................... 18

2.1. ESCRITRIO REA ADMINISTRATIVA ............................................................... 18 2.2. PROCESSOS DE NEGCIOS.................................................................................. 20

2.2.1. Reengenharia de Processo de Negcio....................................................... 24 2.3. PRODUO ENXUTA .......................................................................................... 27

2.3.1. Princpios da Produo Enxuta .................................................................. 29 2.3.2. Categorias de Desperdcios........................................................................ 31 2.3.3. Tcnicas e Ferramentas da Produo Enxuta.............................................. 33 2.3.4. Empreendimento Enxuto ........................................................................... 36

2.4. PRODUO ENXUTA EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS ..................................... 37 2.4.1. Escritrio Kaizen....................................................................................... 38 2.4.2. Gerenciamento do Fluxo de Valor para o Escritrio Enxuto...................... 54 2.4.3. Guia do Escritrio Enxuto ......................................................................... 76 2.4.4. Anlise e Comparao das Metodologias................................................... 87 2.4.5. Melhores Prticas ...................................................................................... 90

CAPTULO 3- ESTUDO DE CASO................................................................................... 94

3.1. CONTEXTO DA EMPRESA ................................................................................... 94 3.2. METODOLOGIA UTILIZADA ................................................................................ 95 3.3. ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 97 3.4. CONSIDERAES SOBRE O ESTUDO DE CASO .................................................... 103

CAPTULO 4- ROTEIRO DE APLICAO .................................................................... 108

4.1. PROPOSTA DO ROTEIRO DE APLICAO DE PRODUO ENXUTA EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS................................................................................................. 114

4.1.1. Comprometimento da Alta Gerncia........................................................ 115 4.1.2. Identificao da Necessidade/Fluxo de Valor........................................... 119 4.1.3. Treinamento ............................................................................................ 121 4.1.4. Mapeamento do Estado Atual .................................................................. 123 4.1.5. Identificao de Mtricas......................................................................... 126 4.1.6. Projeto do Estado Futuro ......................................................................... 128 4.1.7. Criao dos Planos Kaizen....................................................................... 131 4.1.8. Evento Kaizen ......................................................................................... 134 4.1.9. Acompanhamento e Medio Ps-Implementao ................................... 136

4.2. COMPARAO DO ROTEIRO DE APLICAO COM AS METODOLOGIAS ESTUDADAS............................................................................................................................. 138

CAPTULO 5- ANLISE E CONCLUSES FINAIS ......................................................... 141

5.1. ANLISE DAS ATIVIDADES E RESULTADOS ....................................................... 141 5.1.1. Cumprimento dos Objetivos .................................................................... 142

5.2. DESENVOLVIMENTOS FUTUROS ....................................................................... 143 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: ............................................................................. 145

Captulo I- Introduo 9

CAPTULO 1- INTRODUO

1.1. Contexto

Em todo ambiente de produo, a rea fabril e administrativa tem um

relacionamento muito forte, elas esto conectadas e so interdependentes. A fbrica

precisa ter os documentos do escritrio na linha, na hora certa e na quantidade

necessria. Ao mesmo tempo, o escritrio requer o produto ou servio da fbrica na

hora e na quantidade correta (VILLACRESES, 2003). Neste relacionamento, por

exemplo, cotaes e ordens de compra so enviadas para os clientes com a quantidade e

o tempo de espera baseados na eficincia da fbrica, mas o cho de fbrica depende da

eficincia no processamento de documentos para cumprir os prazos das ordens de venda

e garantir a quantidade certa de material quando necessrio.

A fbrica considerada o corao de uma empresa de manufatura porque

l que os produtos tomam forma e ganham suas caractersticas, mas o escritrio

responsvel por uma parte importante nos processos e no controle da manufatura. De

acordo com Hyer e Wemmerlov (2002) as operaes de escritrio representam uma

grande oportunidade para melhoria de processos, estes processos podem consumir mais

de 50% do tempo de execuo de uma ordem de venda e podem somar uma poro

significativa dos custos dos produtos vendidos (de 25% a 35% na maioria das empresas

de manufatura). Ainda assim, poucas empresas tm aplicado o mesmo esforo para


reduzir tempo de execuo e diminuir desperdcios nas operaes de escritrio como

fazem na manufatura.

Os processos industriais, especialmente os de manufatura, sempre

tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas legies de engenheiros de

produo e tcnicos da rea industrial. Os processos tpicos da rea no fabril e das

empresas que no tm rea fabril, no entanto, passaram despercebidos por dcadas

(GONALVES, 2000).

De acordo com Villacreses (2003), as empresas devem implementar

mudanas constantes e radicais para desenvolver e manter uma vantagem competitiva.

Atualmente, vrias empresas tm tentado numerosas estratgias para maximizar a

eficincia do cho de fbrica, mas essas empresas tm ignorado a importncia da

eficincia na rea administrativa.

H grandes mudanas ocorrendo nos escritrios, transformando as

operaes de processamento de papel em processamento eletrnico. As mudanas nas

operaes e nas tecnologias do escritrio tm sido extraordinrias no decorrer da

Revoluo Industrial. Basta lembrar apenas que os lpis com borrachas e as penas de

ao foram introduzidos h menos de 150 anos. O papel carbono e a mquina de escrever

foram introduzidos nos escritrios na dcada de 1870. A calculadora de teclado e o

tabulador de carto perfurado seguiram-se ao final da dcada de 1880, juntamente com

o telefone. Todos os avanos na tecnologia de escritrio aumentaram muito a

produtividade dos negcios e do comrcio durante o perodo de crescimento do

capitalismo industrial. Agora, medida que a economia se transforma o escritrio est

evoluindo para melhor coordenar e controlar o fluxo acelerado da atividade econmica

(MOURA, 1998).

Algumas estratgias utilizadas no cho de fbrica como Administrao


da Qualidade Total (TQM), Reengenharia e Produo Enxuta podem ser utilizadas com

sucesso tambm no ambiente administrativo (VILLACRESES, 2003).

A Produo Enxuta (Lean Production), originalmente concebida por

Taiichi Ohno e colaboradores essencialmente como prticas de manufatura, vem sendo

gradualmente disseminada em todas as reas da empresa e tambm para empresas dos

mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura

empresarial. Algumas empresas como Dupont e Bosch tm aplicado a Produo Enxuta

tambm fora do cho de fbrica e obtiveram bons resultados (LEAN SUMMIT, 2004).

A Produo Enxuta engloba uma srie de prticas e tcnicas e tem como

objetivo eliminar atividades que no agregam valor ou desperdcios atravs de melhoria

contnua. Os desperdcios so classificados (SHINGO, 1996) como: superproduo,

espera, transporte excessivo, processos inadequados, inventrio desnecessrio,

movimentao desnecessria e produtos defeituosos. Os princpios enxutos incluem

entender o valor para o cliente, introduo do sistema puxado e a busca pela perfeio.

Entre as principais tcnicas possvel citar: Mapeamento do Fluxo de Valor (Value

Stream Mapping), 5 S, Fluxo Contnuo, Layout Celular, Sistema Puxado, entre outras.

De acordo com Kippenberger (1997), a inteno de um projeto para

gerao de uma organizao enxuta colocar todo o fluxo de valor de um produto ou

famlia de produto especfico em primeiro plano e repensar cada aspecto dos trabalhos,

carreiras, funes e empresas ao longo do fluxo de forma que o valor esteja especificado

corretamente e fluindo atravs dos processos. Existem muitos obstculos a serem

enfrentados nesse tipo de projeto, principalmente por que a maioria das pessoas pensa

primeiro em suas posies e suas carreiras, por causa disso durante o levantamento do

fluxo cada pessoa ou equipe passa sua viso de valor de acordo com seus interesses e

no do prioridade para o fluxo completo que o que realmente interessa ao cliente.


Transformar um escritrio de um estado atual em uma condio futura desejada um

processo complexo. Devido a essa dificuldade, um modelo para guiar o processo de

transformao que permita a diminuio de desperdcio em qualquer ambiente

administrativo crtico para o aumento da probabilidade de sucesso.

1.2. Apresentao do Problema

As empresas esto sob uma intensa e permanente presso para fazerem

uso das oportunidades e ofertas de mercado. Para isso importante que elas moldem

seus processos a fim de produzirem seus produtos ou prestarem seus servios segundo

critrios mais econmicos. Alm disso, as condies econmicas globais esto

encaminhando os negcios na direo de diversas atividades, com objetivo de, no

mnimo, cortar custos.

Para Porter (1999), o meio ambiente onde as empresas atuam como

uma arena de competio, onde elas esto sujeitas a diversas foras concorrentes e tem

que lidar com elas para sobreviver. Ele analisa os efeitos que a concorrncia tem

sobre as empresas e as formas como elas podem enfrent-las.

Essa competitividade fez com que as empresas buscassem o

aperfeioamento de seus processos produtivos e desenvolvessem produtos e servios

com qualidade.

De acordo com Hammer e Champy (1994), a diferena entre empresas

vitoriosas e perdedoras que as primeiras sabem como realizar melhor o seu trabalho.

Se as empresas querem voltar a ser vitoriosas, tero de examinar como o seu trabalho

realizado. Nem mais simples, nem mais formidvel do que isso.


Alguns dos objetivos que podem ser alcanados quando um escritrio

enxuto trabalha com uma fbrica enxuta so: melhoria na qualidade do produto, envio

dos produtos ao cliente no momento certo e aumento do rendimento da empresa. Indo

de encontro com as preocupaes atuais das organizaes.

Vrias organizaes reconhecem que se transformar em empresas

enxutas um objetivo importante. Entretanto, muitas delas esto fazendo projetos

enxutos sem necessariamente se transformarem em empresas enxutas. Isso porque elas

tentam escolher reas onde ser mais fcil a transformao enxuta. Tipicamente, tais

organizaes implementam, esporadicamente, melhorias para minimizar os desperdcios

e promover o fluxo contnuo sem ligar os esforos a uma estratgia coerente. Uma das

reas negligenciadas nestas implementaes a administrativa (TAPPING e SHUKER,

2002).

Existem vrios estudos de aplicao da Produo Enxuta na manufatura,

mas a aplicao das tcnicas no ambiente administrativo um tema recente. Dentro da

rea administrativa o fluxo de informao e de documentos, o que torna mais difcil a

identificao dos focos de desperdcios. Pode-se citar como exemplo o desperdcio de

espera que na fbrica notado com muita facilidade quando os materiais comeam a se

acumular entre dois processos e que se torna muito mais difcil de se identificar dentro

de um escritrio, pois muitas informaes que precisam ser processadas esto

armazenadas nos computadores, em e-mails, s vezes em papis dentro de gavetas onde

no possvel enxergar visualmente. Neste contexto, so necessrias mudanas na

forma de desenvolver um projeto enxuto dentro de um escritrio.

Em diversas situaes os esforos de melhoria em muitas indstrias

brasileiras tm sido desapontadores, com resultados muito abaixo do esperado,

resultando em desperdcios de recursos, em perda de confiana nos agentes de mudana,


em frustrao das pessoas envolvidas e, talvez o pior de tudo, em medo de empreitar

novas mudanas (RENTES, 2000). Rentes, ainda afirma que grande parte das

transformaes no obtm sucesso por falta de uma metodologia clara a seguir.

Sendo assim a questo da pesquisa seria:

Quais as caractersticas relevantes para um roteiro de aplicao de

Produo Enxuta em processos administrativos?

1.3. Objetivo

O objetivo principal deste trabalho fazer um estudo de utilizao dos

conceitos de Produo Enxuta na rea administrativa e definir uma proposta de

um roteiro de referncia para aplicao. Esse roteiro desenvolvido sobre o critrio

de que os princpios enxutos podem ser aplicados para identificar e remover

desperdcios tambm na rea administrativa.

Os objetivos secundrios do trabalho so:

Identificar metodologias existentes na literatura;

Levantar aplicaes reais j realizadas na literatura;

Avaliar aplicaes reais encontradas;

Montar um roteiro de referncia para aplicao.

1.4. Metodologia de pesquisa e de desenvolvimento do trabalho

Este trabalho trata-se de uma pesquisa qualitativa. Segundo Silva &

Menezes (2000), essa abordagem considera que o ambiente natural a fonte direta para


coleta de dados e o pesquisador o instrumento chave, que tende a analisar os dados

indutivamente. As principais caractersticas so apresentadas a seguir (HOPPEN et al.,

1996):

A pesquisa busca uma profunda compreenso do contexto da

situao.

A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto , a

seqncia dos fatos ao longo do tempo.

Enfoque da pesquisa mais desestruturado, no h hipteses fortes

no incio da pesquisa, o que lhe confere bastante flexibilidade.

A pesquisa utiliza mais de uma fonte de dados e enfatiza a

perspectiva do objeto de estudo.

Segundo Nakano & Fleury (1997), os principais mtodos da pesquisa

qualitativa so: o estudo de caso, a observao participante e a pesquisa-ao. De

acordo com Yin (1981), o estudo de caso se caracteriza como sendo uma estratgia de

pesquisa, que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto.

O estudo de caso pode ser nico ou mltiplo e a unidade de anlise pode

ser um ou mais indivduos, grupos, organizaes, eventos, pases ou regies.

Baseado no exposto acima este trabalho utilizar essa metodologia e est

dividido em sete fases, que so apresentadas abaixo na Figura 1.


Figura 1 - Metodologia da Pesquisa

Inicialmente foi realizada a definio da pesquisa, seu escopo e

abrangncia. A partir da definio, foi feito o levantamento bibliogrfico, buscando os

conceitos de Produo Enxuta e um levantamento de metodologias e tcnicas de

aplicao de Produo Enxuta em processos administrativos. Aps este levantamento,

foram feitas a anlise e comparao das metodologias encontradas.

Em uma segunda etapa foram realizados: o levantamento de aplicaes

existentes, um estudo de caso destas aplicaes, a proposio de um roteiro e a analise

crtica.


1.6. Organizao do Trabalho

O presente trabalho est organizado em 5 captulos. Neste primeiro

captulo foi feita uma introduo situando o projeto de pesquisa no contexto da

Produo Enxuta, a apresentao do problema, os objetivos a serem alcanados, a

metodologia de pesquisa a ser utilizada, o desenvolvimento do trabalho e por fim a

organizao do mesmo.

No captulo 2 feita uma reviso bibliogrfica do tema, apresentando

conceitos necessrios para a formulao desta pesquisa. Nele so apresentados os

conceitos de Processos de Negcios, Produo Enxuta, so abordadas trs metodologias

de aplicao de Produo Enxuta no ambiente administrativo (Escritrio Kaizen,

Gerenciamento do Fluxo de Valor para o Escritrio Enxuto e Guia do Escritrio

Enxuto) e feita uma anlise comparativa das trs metodologias apresentadas.

O captulo 3 apresenta um estudo de caso de uma aplicao realizada em

uma empresa de equipamentos automotivos.

O Roteiro de Aplicao de Produo Enxuta em Processos

Administrativos apresentado no captulo 4.

O captulo 5 apresenta a concluso do trabalho, com propostas para

desenvolvimentos futuros.

Por fim so citadas as bibliografias utilizadas para a elaborao deste

trabalho.

Captulo II- RevisoBibliogrfica 18

CAPTULO 2- REVISO BIBLIOGRFICA

Nesta reviso bibliogrfica sero abordados os seguintes temas:

Processos de Negcios, Produo Enxuta e metodologias para implementao da

Produo Enxuta no ambiente administrativo.

Pela necessidade da definio de Processo de Negcio para este trabalho,

pela importncia de sua re-estruturao e pelo contexto histrico de mudana

organizacional faz-se necessrio uma breve reviso bibliogrfica sobre este tema.

Por ser o tema principal deste trabalho, em seguida, abordada a

Produo Enxuta com seus conceitos, tcnicas e ferramentas. Consecutivamente so

apresentadas trs metodologias para implementao da Produo Enxuta no ambiente

administrativo e uma anlise destas metodologias.

2.1. Escritrio rea administrativa

A cincia da administrao marcada pelo racionalismo vindo com o

surgimento do capitalismo. uma das cincias mais complexas pois estudos e teorias

esto sempre em desenvolvimento e a realidade nas organizaes continua em

movimento, sendo o seu objeto de estudo um dos mais imprevisveis: o homem. Todo

esforo no desenvolvimento de teorias sobre o homem e a organizao ainda no supre


o universo existente na realidade das organizaes. Esta diferena est nas mos de cada

executivo. A dinmica da organizao extremamente rpida, por isso a alta

administrao deve estar preparada para este cenrio.

Usando a definio de organizao de Escrivo Filho (1995): sistema de

atividades precisamente planejadas para a consecuo de objetivo estabelecido. A

estrutura organizacional desenvolve-se para aumentar a eficcia do controle

organizacional sobre as atividades necessrias consecuo dos objetivos (JONES,

1995).

De acordo com Oliveira (1990), quando a estrutura organizacional

estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos:

Identificao das tarefas necessrias;

Organizao das funes e responsabilidades;

Informaes, recursos e feedback aos empregados;

Medidas de desempenho compatveis com os objetivos e

Condies motivadoras.

As corporaes brasileiras viveram grandes desafios nos ltimos anos,

intensificados com o processo de abertura econmica iniciado no comeo dos anos 90.

Apesar, das diferenas setoriais, a concorrncia impele a buscar um padro de

competitividade de classe mundial, requerendo maior competncia na formulao e

implementao da estratgia do negcio e da estratgia da gesto. Com um modelo de

gesto muitas vezes idealizado a partir dos Estados Unidos, os brasileiros buscam

implantar as diferentes metodologias surgidas no Primeiro Mundo. No entanto, observa-

se que no se consegue tirar todo o proveito de muitos mtodos que se tenta

implementar. O Brasil, por sua histria e pelas influncias de diversos povos desde o


processo de colonizao, formou uma identidade nacional prpria e diferenciada,

revelando a importncia de aprofundar o conhecimento sobre um modelo brasileiro de

gesto. (TANURE, 2005) Assim como Tanure (2005) vrios outros autores tm

desenvolvido pesquisas sobre as diferenas entre os pases na forma de administrar.

Uma estrutura organizacional reflete escolhas administrativas feitas sobre

como melhor coordenar as atividades necessrias os fluxos de trabalho, as

comunicaes e as atividades de seus membros (BEDEIAN e ZAMMUTO, 1991).

A organizao orientada para processos est surgindo como a forma

organizacional dominante para o sculo XXI (HAMMER, 1996). Abandonando a

estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do

sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus

processos bsicos de operao. Sua prpria lgica de funcionamento est passando a

acompanhar a lgica desses processos, e no mais o raciocnio compartimentado da

abordagem funcional (GONALVES, 2000).

A intensa utilizao do conceito de processo na modernizao das

empresas provavelmente tem origem na tentativa de aplicao das tcnicas de

aperfeioamento do trabalho, desenvolvidas para o ambiente industrial, no ambiente de

escritrio (GONALVES, 2000).

2.2. Processos de Negcios

Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum

processo (GRAHAM e LEBARON, 1994). No existe um produto ou um servio

oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, no faz


sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou um servio

(GONALVES, 2000).

A nfase atual de se definir os Processos de Negcios das empresas

advm da febre da Reengenharia. Pode-se dizer que a Reengenharia que forneceu este

termo com o significado atual de conjunto de atividades, que normalmente so

realizadas por diversos departamentos de uma empresa (ROZENFELD, 1996).

Para obter um contexto histrico, a Reengenharia tomou a ateno da

comunidade empresarial desde a publicao de um artigo original de Michael Hammer

em 1990, denominado Re-engineering Work: Dont Automate, Obliterate e reforada

pela obra Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution de

Hammer e Champy publicada em 1993, onde os autores mostram com veemncia a no

automatizao seno aps o desmantelamento de consagradas formas de realizar

determinado processo.

Define-se um processo de negcio como um conjunto de atividades com

uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. Mais

formalmente, um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica

com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico

de clientes (HAMMER e CHAMPY, 1994). Um exemplo o atendimento a pedidos,

que tem como entrada um pedido e resulta na entrega dos produtos solicitados. Em

outras palavras, a entrega dos produtos s mos do cliente o valor criado pelo

processo. Um processo de negcio um mtodo particular de se fazer algo, geralmente

envolvendo um nmero de passos ou operaes que ocupam tempo, ateno, e trabalho

de pessoas com o objetivo de obter lucro ou melhoria.

Alguns atributos de um processo de negcio so (VILLACRESES,

2003):


Ter entradas e sadas bem definidas.

Ter definido espao e tempo para o inicio e o fim do processo.

Envolver uma seqncia ordenada e logicamente relacionada de

passos ou atividades.

Ocupar tempo, ateno e trabalho de pessoas.

Produzir um produto ou servio que crie valor para o cliente (seja

interno ou externo).

Comprometer-se com o objetivo de trazer lucro ou melhoria.

Consumir recursos do sistema.

O processo pode estar relacionado com outros processos que

trabalhem em conjunto para atingir a misso da empresa.

De forma similar, Davenport e Short (1990) definem processo de negcio

como: a organizao lgica de pessoas, materiais, energia, equipamentos e

procedimentos em atividades de trabalho determinadas para produzir um resultado final

especifico. Davenport e Short tambm afirmam que processos tm duas caractersticas

importantes: primeira, eles tm clientes; segunda, eles cruzam fronteiras organizacionais

e geralmente so independentes de uma estrutura organizacional formal.

Os processos na rea fabril so fceis de se observar, tanto nos perodos

de bom funcionamento como na ocorrncia de problemas. O desperdcio e o retrabalho

so claramente identificveis, e o fluxo do material to importante que os

equipamentos e equipes de trabalho so dispostos ao longo dele. Toda uma cincia de

aperfeioamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo de dcadas,

chegando, inclusive, a ser aplicada a situaes de trabalho nos escritrios

(GONALVES, 2000).


Os processos podem ser entendidos popularmente como a forma pela

qual as coisas so feitas na empresa (LIPNACK e STAMPS, 1997). Atualmente, no

entanto, o trabalho nos escritrios segue um fluxo conduzido pelos cabos da rede

informatizada, e o deslocamento do trabalho no to facilmente observvel. O fluxo

de trabalho apenas um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que as

atividades so mais interdependentes e realizadas numa seqncia especfica. Essa

definio estrita deixa de fora processos que no tm incio e fim claros ou cujos fluxos

no so bem definidos. s vezes, alguns desses processos tm impacto maior que os

demais na prpria viabilidade da empresa, como aqueles ligados sucesso na empresa,

ao desenvolvimento dos gerentes e avaliao do desempenho do pessoal.

Os cinco modelos bsicos de processos empresariais formam um espectro

que abrange desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais,

at o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudana de estados de um sistema

(GONALVES, 2000). A Tabela 1 resume as principais caractersticas desses modelos

e oferece exemplos.


Tabela 1 - Espectro dos principais modelos de processos (GONALVES, 2000)

Processos como Exemplo Caractersticas Fluxo de material Processos de fabricao industrial - Inputs e outputs claros

- Atividades discretas - Fluxo observvel - Desenvolvimento linear

- Seqncia de atividades

Fluxo de trabalho Desenvolvimento de produto; recrutamento e contratao de pessoal.

- Incio e final claros

- Atividades discretas - Seqncia de atividades

Srie de etapas Modernizao do parque industrial da empresa; redesenho de um processo; aquisio de outra empresa.

- Caminhos alternativos para o resultado

- Nenhum fluxo perceptvel

- Conexo entre atividades

Atividades coordenadas

Desenvolvimento gerencial;

negociao salarial

- Sem seqncia obrigatria - Nenhum fluxo perceptvel

Mudana de estados Diversificao de negcios; mudana cultural da empresa

- Evoluo perceptvel por meio

de indcios - Fraca conexo entre atividades - Duraes apenas previstas

- Baixo nvel de controle

Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da

organizao (DREYFUSS, 1996). Eles so tpicos da empresa em que operam e so

muito diferentes de uma organizao para outra.

2.2.1. Reengenharia de Processo de Negcio

O termo Reengenharia de Processo de Negcio (Business Process

Reengineering BPR) tornou-se abrangente para todas as reas que foram


originalmente descritas com termos diferentes onde revelavam uma nfase necessria

para a melhoria dos processos de uma organizao, tais como: Melhoria dos Processos

de Negcio - Business Process Improvement, Redesenho dos Processos do Negcio -

Business Process Redesign, Gerncia dos Processos de Negcio - Business Process

Management e a propriamente dita Reengenharia de Processos de Negcio - Business

Process Reengineering cunhada por Hammer e atualmente o termo mais usado

(CHILDE, 1997).

Reengenharia de processos de negcios (BPR) uma metodologia para

transformar processos de negcios de uma empresa para alcanar uma ruptura em

qualidade, tempo de resposta, flexibilidade e custo para competir com maior eficincia

em um mercado especfico.

Um projeto de reengenharia de processos de negcios de sucesso em um

ambiente administrativo requer a percepo de um design multifuncional entre

departamentos, dar mais poder aos funcionrios, aumentar a tica nos departamentos,

formulao de novas polticas e procedimentos para o novo sistema e o estabelecimento

de uma base de dados separada como referncia (WONG e LI, 1998).

O design multifuncional pode ser conseguido desde que os

departamentos sejam integrados atravs de um sistema. Esses departamentos operam

como uma entidade integrada, dividindo informaes e evitando repetio de tarefas.

Aumento do poder dos funcionrios se torna necessrio, eles precisam de mais

autonomia para agilizar o processo. A tica tambm precisa ser melhorada, esperado

que as pessoas faam um esforo extra para assegurar que os dados sejam lanados na

hora certa e com preciso. Os gerentes devem estabelecer uma poltica e procedimentos

para resolver qualquer conflito em potencial.

Fazer as pessoas aceitarem a idia de que o seu trabalho sofrer uma


mudana radical no uma guerra que se ganha em uma nica batalha. Trata-se de uma

campanha educacional e de comunicao que dura do princpio ao fim da reengenharia.

uma tarefa de venda que comea pela percepo da necessidade da reengenharia e que

s perde o mpeto bem depois de os processos reformulados terem sido implantados

(HAMMER e CHAMPY, 1994).

As idias que servem de base para os conceitos de competio baseada

no tempo (time-based competition) e Produo Enxuta so de importncia considervel

para BPR (CHILDE, MAULL e BENNETT, 1994). Stalk e Hout (1990) afirmam que o

tempo a arma mais importante para as empresas contemporneas. A explorao do

tempo na maneira sugerida por Stalk e Hout requer que as empresas cortem o tempo

envolvido no desempenho de cada um dos seus processos chave. Competio baseada

no tempo , por sua natureza, orientada a processos e por isso tem como objetivo

reduzir radicalmente o tempo requerido para que um processo completo seja realizado.

Outros benefcios incluem aumento de produtividade, reduo de riscos e aumento dos

lucros.

Produo Enxuta definida em Womack et al. (1992) como: o nmero

mximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que efetivamente agregam

valor e um sistema que detecte defeitos e rapidamente depure cada problema at sua

causa raiz. O movimento em direo Produo Enxuta no pode ser feito sem a

compreenso de como os processos operam. Sem esse entendimento nenhuma tentativa

pode ser feita para identificar valores agregados. Na mesma direo vo os esforos da

Reengenharia, procurando conhecer os processos e transform-los buscando a

diminuio de tempo e recursos gastos em cada atividade.

BPR tambm est relacionada com Kaizen, uma filosofia orientada a

processos de melhoria contnua do Japo. Imai (1986) contrasta mudanas radicais e


inovadoras, as quais so freqentemente associadas com o Ocidente, e Kaizen que foca

em melhoria continua gerencial, de equipes e indivduos. Kaizen no pretende trocar ou

mudar fundamentalmente o estado atual, de qualquer forma. Imai afirma que as

empresas devem considerar a opo de uma mudana radical assim que os valores

trazidos pelas mudanas Kaizen comearem a diminuir. Alm disso, os esforos de

melhoria continua devem seguir qualquer programa de mudanas radicais.

A Reengenharia e a Qualidade no so antagnicas, pelo contrrio, elas

so complementares. Mas cada uma tem seu tempo de aplicao e abrangncia. A

diferena bsica entre os dois paradigmas que a Qualidade lida com processos j

existentes dentro de uma empresa, procurando obter melhoria incremental contnua (o

que os japoneses chamam de Kaizen), enquanto que a Reengenharia pretende mudanas

radicais e descontnuas dos processos produtivos (DAVENPORT, 1994). A Produo

Enxuta uma unio destes paradigmas, pois prope uma grande mudana nos processos

de negcios seguida de projetos Kaizen de melhoria contnua.

A seguir sero apresentados os conceitos de Produo Enxuta.

2.3. Produo Enxuta

O paradigma da Produo Enxuta (lean production), adotado

inicialmente pelas organizaes como resposta s presses exercidas pelo mercado, se

consolidou no Japo por volta das dcadas de 60 e 70 (WOMACK, JONES e ROOS,

1992). No entanto, o mundo ocidental passou a reconhecer os mritos desta abordagem

e a adot-la a partir do final da dcada de 80.

O termo Produo Enxuta foi criado no incio da dcada de 90 para


nomear o Thinking Process de Taichi Ohno e o conjunto de mtodos que descrevem o

Sistema Toyota de Produo (TPS) da Toyota Motor Company. Este termo foi

popularizado no livro A Mquina que Mudou o Mundo (WOMACK, JONES e

ROOS, 1992), o qual ilustra claramente a significativa diferena de desempenho obtida

pela implantao dos conceitos de Produo Enxuta na indstria automobilstica

japonesa, em comparao com a indstria ocidental.

A mentalidade enxuta uma forma de especificar valor, alinhar na

melhor seqncia as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo

toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz; conseguindo

com isso oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam (WOMACK e JONES,

2004).

Para Corra e Gianesi (1996) a Produo Enxuta um sistema "ativo", na

medida em que no assume passivamente a estabilidade de metas e variveis de

desempenho, incentivando o questionamento e o melhoramento contnuo das

caractersticas de processo, apoiados no princpio da eliminao de desperdcios.

O ponto de partida essencial para a mentalidade enxuta o valor. O valor

s pode ser definido pelo cliente final e s significativo quando expresso em termos de

produto especfico que atenda s necessidades do cliente a um preo especfico em um

momento especfico.

O fluxo de valor o conjunto de todas as aes especficas necessrias

para se levar um produto especfico a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas em

qualquer negcio: a tarefa de soluo de problemas que vai da concepo at o

lanamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia; a tarefa de

gerenciamento da informao, que vai do recebimento do pedido at a entrega; e a

tarefa de transformao fsica, que vai da matria-prima ao produto acabado nas mos


do cliente.

A mentalidade enxuta pode aumentar radicalmente a produtividade e ao

mesmo tempo reduzir erros, estoques, acidentes de trabalho, necessidades de espao,

tempo para lanamento de produtos no mercado, tempo da produo e at o custo de

variedades adicionais do produto e os custos em geral. Ao mesmo tempo, essas idias

simples podem tornar o trabalho mais satisfatrio, implementando o feedback imediato

e facilitando a concentrao total, e elas podem encurtar o ciclo do negcio, a causa de

um enorme desperdcio de recursos. Elas exigem pouco capital e criaro empregos, em

vez de destru-los, medida que os gerentes aprendem a us-las adequadamente

(WOMACK e JONES, 2004).

2.3.1. Princpios da Produo Enxuta

Segundo Womack e Jones (2004), a Produo Enxuta pode ser resumida

em cinco princpios bsicos cujo objetivo tornar as empresas mais flexveis e capazes

de responder efetivamente s necessidades dos clientes:

Determinar precisamente o valor por produto especfico: o ponto de

partida e deve ser definido segundo as perspectivas dos clientes finais;

Identificar o fluxo de valor para cada produto: o conjunto de todas

as atividades para se levar um produto especfico a passar pelas tarefas de

desenvolvimento, de gerenciamento da informao e da transformao fsica

propriamente dita;

Fazer o valor fluir sem interrupes: necessrio fazer com que as

etapas que criam valor fluam. Isso exige uma mudana de mentalidade. O produto e


suas necessidades devem ser o foco, e no as mquinas e equipamentos. O objetivo

reduzir as atividades que no agregam valor;

Deixar com que o cliente puxe o valor do produtor: fazer o que os

clientes (internos ou externos) obtenham o que precisam no momento certo, permitindo

que o produto seja puxado quando necessrio; isso minimiza os desperdcios

comumente encontrados em sistemas empurrados;

Buscar a perfeio: fazer os quatro princpios anteriores interagirem

em um crculo na eliminao dos desperdcios.

medida que as organizaes comeam a especificar valor com

preciso, identificam o fluxo de valor total, medida que fazem com que os passos para

a criao de valor fluam continuamente, e deixem que os clientes puxem o valor, algo

comear a acontecer. Ocorre aos envolvidos que o processo de reduo de esforo,

tempo, espao, custo e erros infinito e, ao mesmo tempo, oferece um produto que se

aproxima ainda mais do que o cliente realmente quer. De repente, a perfeio, o quinto

e ltimo conceito da mentalidade enxuta no parece algo to distante.

Segundo MacDonald, Aken e Rentes (2000) a Produo Enxuta rene

uma srie de princpios para eliminar desperdcios durante a produo dos produtos,

buscando atingir (ou at superar) as expectativas dos clientes. Suas tcnicas procuram

minimizar as perdas dentro da empresa, gerando produtos a um menor custo e

possibilitando organizao produzir a um preo menor e sem perda da qualidade.


2.3.2. Categorias de Desperdcios

Desperdcio em Produo Enxuta definido como aes que no

agregam valor ao produto e podem ser eliminadas. Desperdcio visto como um

inimigo que limita o desempenho e ameaa a prosperidade do negcio e deve ser

combatido severamente e eliminado sistematicamente ao longo do tempo (EMILIANI,

1998).

Para Monden (1984) o principal propsito da Produo Enxuta eliminar

diversos tipos de desperdcios contidos na empresa atravs da melhoria das atividades.

Os desperdcios tm sido classicamente (HINES e TAYLOR, 2000)

(SHINGO, 1996) (WOMACK e JONES, 2004) classificados como:

Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando

em um fluxo pobre de peas e informaes ou excesso de inventrio. As perdas por

Superproduo podem ocorrer por se fabricar alm do volume programado ou

solicitado; ou por produo realizada antes do momento necessrio resultando na

estocagem at a ocasio do consumo. Para Ghinato (2000) a perda por superproduo

a mais danosa, porque ela tende a esconder outras perdas e mais difcil de ser

eliminada.

Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e

informao, resultando em um fluxo pobre, bem como em longos tempos de execuo.

Segundo Slack et. al (1999) a maioria das empresas est consciente de que o tempo de

espera constitui uma fonte de desperdcio. Eficincia de mquina e eficincia de mo-

de-obra so duas medidas comuns e so largamente utilizadas para avaliar os tempos de

esperas de mquinas e mo-de-obra, respectivamente.

Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao


ou peas resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia. O

transporte considerado como uma atividade que no agrega valor, sendo sua

eliminao ou reduo encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de

custos.

Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas,

sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma abordagem mais simples pode ser

mais efetiva. So as parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar

as caractersticas e funes bsicas do produto ou servio (GHINATO, 2000). Tambm

so consideradas as situaes nas quais o desempenho do processo encontra-se aqum

da condio ideal.

Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de

informao ou produtos, sendo considerado todo e qualquer produto mantido em

estoque, resultando em um maior custo operacional, ocupando mais espao, exigindo

equipamento adicional e baixo desempenho do servio prestado ao cliente.

Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de

trabalho, resultando em baixo desempenho dos aspectos ergonmicos e perda freqente

de itens. caracterizada por todo movimento corporal de uma pessoa no diretamente

relacionada agregao de valor.

Produtos Defeituosos: Problemas freqentes de qualidade do

produto, ou baixo desempenho na entrega. resultada atravs da fabricao de produtos

que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora do padro requerido ou

especificado, e que portanto, no satisfaz aos requisitos de uso.

Hines & Taylor (2000) afirmam que quando pensamos sobre desperdcio

comum definir trs diferentes tipos de atividades quanto sua organizao:


(1) Atividades que agregam valor so atividades que, aos olhos do

consumidor final, agregam valor ao produto ou servio. Ou seja, atividades pelas quais

o consumidor ficaria feliz em pagar por elas;

(2) Atividades desnecessrias que no agregam valor so atividades que,

aos olhos do consumidor final, no agregam valor ao produto ou servio e que so

desnecessrias em qualquer circunstncia. Estas atividades so nitidamente desperdcios

e devem ser eliminadas a curto e mdio prazo; e

(3) Atividades necessrias que no agregam valor so atividades que,

aos olhos do consumidor final, no agregam valor ao produto ou servio, mas que so

necessrias.

Trata-se de desperdcios difceis de serem eliminados em curto prazo, e

que, portanto, necessitam de um tratamento a longo prazo, ao menos que sejam

submetidos a um processo de transformao radical. A eliminao metdica das

atividades que geram desperdcios ou que simplesmente no agregam valor, pr-

requisito importante para implementar um sistema de Produo Enxuta (CORRA e

GIANESI, 1996).

2.3.3. Tcnicas e Ferramentas da Produo Enxuta

Para eliminao dos desperdcios Produo Enxuta lana mo de um

conjunto de tcnicas e ferramentas. Algumas dessas so:

Value Stream Mapping o Mapa do Fluxo de Valor uma

ferramenta simples que utiliza papel e lpis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de


material e informao na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que se

entende por mapeamento do fluxo de valor simples: deve-se apenas seguir a trilha da

produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e, cuidadosamente

desenha-se uma representao visual de cada processo no fluxo de material e

informao (GMO, 2005). Depois, atravs de um conjunto de questes desenha-se o

mapa do estado futuro, uma representao visual de como o fluxo deve ser.

5 S os 5 S referem-se a cinco palavras japonesas, que constituem

uma tcnica simples de preparao do ambiente de trabalho, preparando os funcionrios

para uma mudana de cultura empresarial, agregando a estes mais responsabilidades.

Para Imai (1986) os 5 S so definidos como: (1) Seiri: separar todo o material

necessrio dentro da empresa e descartar tudo o que for desnecessrio; (2) Seiton:

organizar tudo o que sobrar aps a realizao do SEIRI, classificando todos os itens por

sua utilidade e arrumando-os adequadamente; (3) Seiso: a limpeza do local de

trabalho, abrangendo mquinas, ferramentas, cho, paredes e outras reas; (4) Seiketsu:

a prtica de higiene pessoal, usando uniformes de trabalho, culos de segurana, luvas

e sapatos sempre em bom estado de conservao; (5) Shitsuke: ligada disciplina, a

organizao tem que manter os procedimentos at o sistema tornar-se um hbito na

rotina de trabalho.

Layout na Produo Enxuta o layout do setor produtivo

responsvel por grande parte dos desperdcios identificados pela filosofia da Produo

enxuta. Os tipos de desperdcios diretamente relacionados disposio dos meios de

produo so o transporte, movimentao e estoque. Segundo Slack et al (1999) existem

quatro tipos de layout: layout posicional, layout por processo, layout por produto e

layout celular. O layout celular o que mais impacta na reduo dos desperdcios. Os

benefcios que podem ser alcanados com a introduo de um layout celular so


reduo de estoque, de trabalho em processo e de manuseio de materiais, alm disso h

melhora na utilizao dos recursos humanos e balanceamento do trabalho

(VILLACRESES, 2003).

Sistema Kanban Kanban um termo japons que significa carto.

Este carto age como disparador da produo por parte de centros produtivos presentes

no processo coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de

produtos finais (CORRA e GIANESI, 1996). De acordo com Slack et al (1999)

existem 3 tipos de kanban: Kanban de transporte utilizado para avisar o estgio

anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para o destino

especfico; Kanban de produo um sinal para o processo produtivo de que ele pode

comear a produzir um item para que seja colocado em estoque; e Kanban do

fornecedor so usados para avisar ao fornecedor que necessrio enviar material ou

componentes para um estgio da produo. Segundo Monden (1984) existem

basicamente dois tipos de sistemas de kanban: com um carto e com dois cartes. Na

implementao do kanban preciso dar muita ateno ao treinamento do pessoal

envolvido, pois mesmo tendo um funcionamento simples, a operacionalizao est

fortemente baseada na parte comportamental.

Sistema Puxado neste sistema a produo comea quando a

demanda acontece de fato, ou seja, quando o cliente faz o pedido, a produo

disparada por um sistema de controle descentralizado. Para evitar longos tempos de

espera, peas e produtos acabados devem ser estocados nos chamados buffers ou

pulmes. O Sistema Puxado so chamados de sistemas com nvel mnimo de inventrio

(GMO, 2005). Esta tcnica envolve o controle do fluxo de recursos atravs da reposio

apenas do que foi consumido. O Sistema Puxado elimina desperdcios de manuseio,

estoque, expedio, reparo e excesso de inventrio; este sistema consiste em lotes


pequenos, pouco inventrio, melhor comunicao e gerenciamento visual

(VILLACRESES, 2003).

2.3.4. Empreendimento Enxuto

A mentalidade enxuta precisa ir alm da empresa e olhar o todo: o

conjunto inteiro de atividades envolvido na criao e na fabricao de um produto

especfico, da concepo sua disponibilidade, passando pelo projeto detalhado; da

venda inicial entrega, passando pelo registro do pedido e pela programao da

produo, e da matria-prima produzida distante e fora do alcance da empresa, at as

mos do cliente. O mecanismo organizacional necessrio para se fazer isso chamado

por Womack e Jones (2004) de empresa ou empreendimento enxuto, uma reunio

contnua de todas as partes envolvidas para criar um canal para o fluxo de valor total,

eliminando qualquer desperdcio.

As atividades necessrias para se obter um empreendimento enxuto de

acordo com Womack e Jones (2004) so: especificar corretamente o valor para o

cliente, evitando a tendncia normal de cada empresa ao longo do fluxo de definir valor

de forma diferente, favorecendo seu prprio papel no fornecimento do valor (por

exemplo: o fabricante que pensa que o produto fsico em si constitui o maior interesse

do cliente, a empresa de servios e vendas independente que acredita que

relacionamentos receptivos aos clientes so responsveis pela maior parte do valor

percebido pelo cliente, etc). Em seguida, identificar todas as aes necessrias para

levar um produto da concepo ao lanamento, do pedido entrega, e da matria-prima

s mos do cliente ao longo de sua vida til. Eliminar quaisquer aes que no criem


valor e fazer com que as aes que criam valor prossigam no fluxo contnuo puxado

pelo cliente. Por fim, analisar os resultados e iniciar novamente o processo de avaliao.

Continuar esse ciclo durante toda a vida do produto ou famlia de produtos como parte

normal do gerenciamento, na verdade, como uma atividade essencial dele.

Os objetivos do empreendimento enxuto so muito simples: uma reunio

de todas as empresas ao longo do fluxo, apoiadas pelo pessoal tcnico das funes

enxutas nas empresas participantes, para realizar periodicamente anlises rpidas e, em

seguida, tomar atitudes que levem melhoria. Evidentemente, preciso haver um lder,

que ser a empresa que rene todos os projetos e componentes, transformando-os em

um produto completo. No entanto, os participantes devem se tratar como iguais, tendo o

desperdcio como inimigo comum.

As empresas participantes de um fluxo de valor muitas vezes cooperam

entre si apenas no nvel mnimo necessrio para fabricar o produto, e esperando que a

ignorncia das outras partes quanto ao que estava acontecendo lhes permita obter

vantagens financeiras. Mas os fornecedores e seus clientes ao longo do fluxo de valor

podem ter um relacionamento amigvel quando todos os envolvidos estiverem dispostos

a negociar um conjunto de princpios que oriente seu comportamento no futuro e

desenvolver um mecanismo para verificao mtua que determine se todos esto

seguindo os mesmos princpios (WOMACK e JONES, 2004).

2.4. Produo Enxuta em Processos Administrativos

Nos ltimos anos, algumas empresas tentaram transformar seus

escritrios com a assistncia de engenheiros. Durante este perodo, engenheiros


facilitaram a transformao usando uma grande variedade de mtodos, alguns destes

mtodos produziram bons resultados para algumas companhias, mas outros

conseguiram apenas pequenos sucessos. Transformar um escritrio de um estado atual

para uma condio futura desejada um processo complexo (VILLACRESES, 2003).

Existem vrios estudos de aplicao da Produo Enxuta na manufatura,

mas a aplicao das tcnicas no ambiente administrativo um tema recente. Dentro da

rea administrativa o foco est na informao e nos documentos, o que torna mais difcil

a identificao dos focos de desperdcios.

Foram levantadas na literatura as seguintes metodologias: Escritrio

Kaizen, Gerenciamento do fluxo de valor para o Escritrio Enxuto e Guia do Escritrio

Enxuto.

2.4.1. Escritrio Kaizen

A metodologia Escritrio Kaizen foi apresentada por William Lareau em

2002 no livro: Office Kaizen: transforming office operations into a strategic competitive

advantage.

Kaizen uma palavra japonesa composta. Kai significa pouco,

contnuo e bom. Zen significa para o melhor e bom. A palavra se tornou

parte do TPS, onde significa melhorias pequenas, contnuas em cada parte (LAREAU,

2002).

Escritrio Kaizen uma abordagem que estabelece um sistema para

reduo de desperdcios por longo tempo, melhorando drasticamente a eficcia de

qualquer esforo de melhoria contnua, projeto ou grupo de trabalho. O foco inicial


desta metodologia a melhoria dos micro-processos atravs dos esforos dos

trabalhadores responsveis pelos processos utilizando o que eles j possuem uma

extensa compreenso dos processos que desenvolvem todos os dias.

Essa metodologia estabelece um sistema para reduo de desperdcios

por longo prazo e especifica exatamente o que deve ser feito para aplicar o sistema a

uma organizao. Laureau descreve o Escritrio Kaizen como: uma filosofia de

liderana, uma metodologia de gerenciamento e um conjunto de ferramentas unidos em

apenas uma metodologia.

A nfase desta abordagem o desperdcio, pois eles so os causadores

dos custos elevados, atrasos, problemas de qualidade e da insatisfao do cliente. A

metodologia classifica os desperdcios da seguinte forma:

Pessoas engloba os desperdcios de:

Alinhamento de objetivos a energia gasta por pessoas

trabalhando com objetivos mal entendidos e o esforo

necessrio para corrigir o problema e produzir o resultado

esperado;

Atribuio o esforo usado para completar uma tarefa

inapropriada e no necessria;

Espera o recurso perdido enquanto pessoas esperam

por informaes, reunies, assinaturas, o retorno de uma

ligao e assim por diante;

Movimento o esforo perdido em movimentaes

desnecessrias;

Processamento um trabalho no executado da melhor

forma um desperdcio de processamento;


Processos engloba os desperdcios de:

Controle a energia usada para controlar e monitorar e

que no produz melhorias no desempenho;

Variabilidade so recursos utilizados para compensar ou

corrigir resultados que variam do esperado;

Alterao o esforo usado para mudar arbitrariamente

um processo sem conhecer todas as conseqncias e os

esforos seguintes para compensar as conseqncias

inesperadas;

Estratgia o valor perdido ao implementar processos

que satisfazem objetivos de curto prazo, mas que no

agregam valor aos clientes e investidores;

Confiabilidade o esforo necessrio para corrigir

resultados imprevisveis devido a causas desconhecidas;

Padronizao a energia gasta por causa de um trabalho

no ter sido feito da melhor forma possvel por todos os

responsveis;

Sub-otimizao causado pela concorrncia de dois

processos, no melhor caso o desperdcio ser o trabalho

duplicado, mas pode chegar ao comprometimento de

ambos os processos e na degradao do resultado final;

Agenda a m utilizao dos horrios e da agenda;

Processos informais ocorre quando recursos so usados

para criar e manter processos informais que substituem os

processos oficiais ou que conflitam com outros processos


informais, e tambm os recursos utilizados para corrigir os

erros causados por este sistema;

Fluxo irregular recursos investidos em materiais ou

informaes que se acumulam entre as estaes de

trabalho criam o desperdcio de fluxo irregular;

Checagens desnecessrias o esforo usado para

inspees e re-trabalhos;

Erros causado pelos esforos necessrios para refazer

um trabalho que no pde ser utilizado devido a erros;

Informao engloba os desperdcios de:

Traduo o esforo requerido para alterar dados,

formatos e relatrios entre passos de um processo ou seus

responsveis;

Informao perdida ocorre quando recursos so

requeridos para reparar ou compensar as conseqncias da

falta de informaes chave;

Falta de integrao o esforo necessrio para transferir

informaes (ou materiais) dentro de uma organizao

(departamento ou grupos) que no esto completamente

integradas a cadeia de processos utilizados;

Irrelevncia esforos empregados para lidar com

informaes desnecessrias ou esforos para fixar

problemas que isso causa;

Inexatido o esforo usado para criar informaes

incorretas ou para lidar com as conseqncias disso;


Ativo engloba os desperdcios de:

Inventrio so todos os recursos aplicados um servio

antes dele ser requerido, todas os materiais que no esto

sendo utilizados e todos os materiais que j esto prontos

para serem entregues e esto aguardando;

Processos secundrios so os recursos despendidos em

processos secundrios que ainda no podem ser utilizados

pelos passos seguintes do processo;

Ativos subutilizados so os equipamentos e prdios que

no esto sendo usados de forma mxima;

Transporte todo transporte de materiais e informaes,

exceto aqueles utilizados para entregar produtos e servios

aos clientes;

Liderana engloba os desperdcios de:

Falta de foco ocorre toda vez que a energia e a ateno

de um empregado no est voltada para os objetivos

crticos da organizao;

Estrutura acontece quando comportamentos existentes,

expectativas, procedimentos, rituais, regulamentos, cargos

e prioridades no esto reforando, guiando, e orientando

o melhor comportamento para reduo de desperdcios e

tambm quando existe muita diferena entre a estrutura

organizacional da empresa e os elementos fundamentais

encontrados nas organizaes classe mundial;

Disciplina ocorre sempre que existir uma falha no


sistema de identificao acurada e reao rpida contra

negligencia, falta de responsabilidade e problemas

relacionados a disciplina esperada dos empregados;

Domnio ocorre toda vez que uma oportunidade de

aumentar o domnio de um empregado sobre sua rea de

trabalho no for utilizada;

A metodologia prope que no inicio sejam trabalhados os desperdcios

do dia-a-dia, priorizando a melhora do fluxo de trabalho. Em seguida so atacados os

desperdcios de liderana, mudando sua atuao.

Toda mudana de processo envolve a mudana das pessoas responsveis

por eles. Muitos esforos de mudana falham porque os lideres assumem erroneamente

que a lgica do negcio, o planejamento e a racionalizao so as variveis mais

importantes para o sucesso e esquecem de levar em considerao o fator humano.

Escritrio Kaizen foi projetado para mudar aes e manter essa mudana tempo

suficiente para que o comportamento das pessoas tambm se modifique, para isso

existem algumas regras que podem ser utilizadas: manter o envolvimento e o

comprometimento das pessoas atravs da introduo de uma srie de pequenas aes

relevantes para a rea de trabalho com o apoio da gerencia; manter os grupos de

trabalho pequenos, de duas a sete pessoas, tornando mais fcil o trabalho em grupo;

alm de comunicar as novas normas muito importante que as aes sejam tomadas e

todos percebam que a mudana est de fato ocorrendo; fornecer aos trabalhadores uma

descrio detalhada e objetiva sobre o que eles devem fazer; e assegurar que o time de

implementao da mudana seja multifuncional e esteja atento s diferenas dentro da

empresa.


2.4.1.1. SLIM-IT

SLIM-IT uma marca registrada pela The Kaufman Consulting Group

que vem do ingls: Structure, Lean daily management system, Mentoring, Metrics,

Tools, Teamwork and Technology (estrutura, sistema de gerenciamento dirio enxuto,

aconselhamento, mtrica, ferramentas, trabalho em grupo e tecnologia). SLIM-IT a

aproximao ttica e o primeiro motor de qualquer implementao de um Escritrio

Kaizen, o mtodo utilizado para iniciar e manter a estrutura necessria.

SLIM-IT formado pelas seguintes etapas: estrutura, sistema de

gerenciamento dirio enxuto (LDMS Lean Daily Management System),

aconselhamento e mtricas. Essas etapas tm como objetivo forar que a quantidade

certa de ferramentas, trabalho em equipe, treinamento e tecnologia trabalhem juntos no

processo de mudana. Essa metodologia no pretende mudar a empresa da noite para o

dia, mas muitas melhorias profundas sero visveis rapidamente.

Os anis do modelo SLIM-IT (Figura 2) podem ser vistos como faixas de

compresso que foram os itens do centro a se empurrarem, se perturbarem, entrarem

em atrito, interagirem entre si e a se aproximarem. Isto resulta na descoberta de

sinergias e de combinaes efetivas de recursos que nunca poderiam ter sido

descobertas sem essa compresso.


Figura 2 - Diagrama conceitual do modelo SLIM-IT (LAREAU, 2002)

2.4.1.1.1. Estrutura

O gerenciamento de todas as mudanas em uma organizao deve ser

focado, estruturado, disciplinado e deve envolver as pessoas responsveis. O elemento

Estrutura do SLIM-IT consiste na criao de uma estrutura hierrquica para o

gerenciamento da mudana. Essa estrutura composta por:

Comit executivo elemento central de liderana composto pela alta

gerncia/direo da empresa. O Comit deve ser formado por 10-12 pessoas e tem a

funo de guiar, priorizar, dirigir, focar, treinar, aconselhar e tomar as decises em

parmetros crticos de mudana. Uma das funes mais importantes do comit


compelir as lideranas da empresa a abraar e concordar com todo o range de mudanas

que esto ocorrendo, incluindo alocao de recursos, definio de prioridades e

realizao de objetivos;

Campees cada membro do comit executivo deve ser um campeo

de um ou mais times, os quais ele deve orientar. No se deve permitir que um campeo

d assistncia rea que este controla ou na qual experiente, pois o campeo tem a

funo de orientar o processo e no de trazer as respostas. O campeo trabalha com o

time para afinar os objetivos, ajudar o lder a escolher os membros, assistir o time

atravs do trabalho com outros gerentes e prover orientao e direo ao time durante o

trabalho;

Times de mudana os times so formados pelo comit para

trabalhar sobre uma mudana de processo, composto por pessoas que iro executar a

mudana;

Lideres dos times de mudana os lideres devem estar focados,

estruturados, disciplinados e comprometidos com o pessoal envolvido.

Carta cada time desenvolve uma carta com a assistncia e

aprovao do comit. A carta deve conter: a misso (enunciado geral do propsito), os

objetivos (alvos especficos a serem alcanados), nomes dos participantes, atividades a

serem desenvolvidas, responsabilidades (uma matriz com as atividades e os membros,

com a definio de quem ir desenvolver a atividade, os responsveis, os que sero

consultados e os que devem ser informados), o que ser entregue, plano de execuo e

os fatores crticos de sucesso;


2.4.1.1.2. LDMS (Lean Daily Management System)

O LDMS deve ser instalado pelo comit executivo, mas o comit no

pode operar o sistema. A operao do LDMS um processo normal, uma vez instalado

se torna parte do dia a dia da organizao. O sistema um meio para a gerencia focar,

estruturar e disciplinar as atividades dirias de forma agressiva e para que tudo que seja

feito e a forma como est sendo feito se alinhe com os objetivos da liderana.

O LDMS opera com grupos de trabalho intactos dentro da organizao.

Um grupo de trabalho intacto uma coleo de pessoas que desenvolvem tarefas

similares, relacionadas ou de processos conectados e que esto prximas fisicamente.

Exemplos de grupos de trabalho intactos so: as nove pessoas do escritrio de recursos

humanos, sete representantes de compras no departamento de materiais, os cinco

assistentes administrativos que apiam os executivos da corporao, as oito pessoas do

escritrio de vendas, seis pessoas em uma clula de trabalho na manufatura, etc.

O LDMS se compromete com cinco elementos:

Reunies dirias do grupo de trabalho estas reunies devem ser

obrigatrias, curtas e durante o expediente de trabalho com toda a equipe e em frente ao

quadro visual. O propsito destas reunies manter a equipe unida, todos bem

informados, focados nas mtricas e gerar o senso de posse dos processos e da mudana.

Quadro visual um quadro branco grande onde so colocadas todas

as informaes discutidas nas reunies dirias. A inteno do quadro mostrar o

movimento de indicadores chave. Uma vez que as pessoas estejam fazendo os

indicadores se moverem atravs do prprio esforo elas comeam a ver o quadro como

uma representao dos seus valores e de sua importncia no apenas para a organizao,

mas para si prprios.


Folha de aes kaizen um mtodo para captura de pequenas

sugestes de melhoria dentro do time de trabalho que so anotadas em uma folha de

papel. Os objetivos deste mtodo so: coletar pequenas idias que no aparecem nos

grandes programas de sugestes, dar a oportunidade a todos do grupo de ajudar a

melhorar a rea de trabalho e dar significado a identificao e captura de pequenas

mudanas que eliminam desperdcios na fonte.

Curto intervalo com a liderana so visitas curtas do lder a cada

membro da equipe. Os propsitos desses intervalos so: verificar o status de cada

parmetro chave, determinar a prioridade dos problemas, dar a oportunidade a cada

trabalhador de obter suporte e de relatar problemas individuais e criar a percepo em

cada trabalhador de que todo o sistema de mudana se preocupa com as pequenas

coisas.

Estimativa KCG 20 Chaves e plano de melhoria de longo prazo

KCG 20 Chaves estabelece o plano de melhoria, expectativas de desempenho e uma

lista de melhorias para cada rea de trabalho (KCG 20 uma marca registrada pela The

Kaufman Consulting Group). Este plano baseado em 20 fatores chave: 1. Liderana; 2.

Documentao; 3. Prazo e comprometimento; 4. Competncia; 5. Gerenciamento do

tempo; 6. Arranjo do local de trabalho; 7. Habilidade; 8. Funes e responsabilidades; 9.

Posse dos objetivos; 10. Limpeza e organizao; 11. Reunies dirias; 12. Soluo de

problemas; 13. Servio de atendimento a clientes internos; 14. Gerenciamento de

prioridades; 15. Padronizao; 16. Quadro visual; 17. Controle de tempo e

comprometimento; 18. Mtricas e medidas; 19. Oramento e custos; 20. Servio de

atendimento a clientes externos. Estes fatores tm seus desempenhos avaliados em cinco

nveis, de um (ruim) at cinco (melhor), durante o perodo de implementao das

mudanas.


2.4.1.1.3. Aconselhamento e Treinamento

O aconselhamento e treinamento so mecanismos do SLIM-IT que

conduzem, guiam e compelem o sucesso da implementao do Escritrio Kaizen.

Aconselhamento ensinar, orientar e guiar em tempo real cada elemento do modelo

SLIM-IT durante a implementao do Escritrio Kaizen, um trabalho feito com todas

as pessoas envolvidas (comit executivo, campees, lideres de equipe, times de

mudana e os grupos de trabalho) por uma pessoa qualificada na metodologia do

Escritrio Enxuto, SLIM-IT, ferramentas relacionadas e principalmente em trabalhar

com pessoas com a funo de treinador. O mentor deve estar envolvido nas reunies do

comit executivo e deve ser tratado como um membro da mesma estatura.

O mentor deve: ser um individuo seguro, de preferncia mais velho,

possuir uma personalidade forte, estar no comit executivo como um membro

reconhecido, possuir conhecimento sobre Escritrio Kaizen, ter experincia de

implementao, ser capaz de ensinar, ser discreto, ser orientado a resultados e estar

comprometido nesta funo tempo integral.

A quantidade de mentores vai depender do tamanho da empresa e da

complexidade do projeto. Podem existir diferentes mentores com focos diferentes

alguns mais especializados atuando com o nvel mais alto da gerncia e outros

trabalhando com outros nveis da organizao focados em partes especficas da

metodologia. O importante dividir as tarefas de maneira que no sobrecarregue

nenhum mentor e que tambm no tenha nenhum com poucas atividades.

O treinamento um ponto muito importante. Os mentores devem ser

treinados por especialistas que conheam profundamente a metodologia e as

ferramentas e que tenham participado de projetos de implementao. As outras pessoas


da organizao envolvidas no projeto tambm devem receber treinamento, mas apenas

das ferramentas que sero utilizadas por eles. O treinamento vlido quando as pessoas

tem a possibilidade de aplica-lo logo em seguida, indicado tambm que o treinamento

seja prtico utilizando reas onde as ferramentas esto sendo utilizadas.

Aconselhamento e treinamento no so tarefas simples, mas se forem

feitas corretamente o retorno muito grande. A misso da alta gerncia assegurar que

todas as reas tenham o mentor necessrio e no apenas figurativo. Existe uma grande

presso para que o mentor faa menos porque mentores eficazes fazem mudanas

grandes e dolorosas. Lderes verdadeiros devem responder as reclamaes com

segurana e reforar que as coisas sejam feitas da maneira correta.

2.4.1.1.4. Mtrica

A quarta faixa de compresso do modelo SLIM-IT (Figura 2, pgina 25)

Mtrica. Mtrica uma medida que prov informaes vitais sobre pontos

importantes, o status de esforos em andamento e o progresso de uma pessoa ou grupo.

A palavra chave impacto, se uma mtrica apresentada a uma pessoa

ou grupo que no podem fazer nada de significativo para altera-la, essa mtrica no

serve para essa pessoa ou grupo. O uso de mtricas durante e depois da implementao

mostra de forma clara o impacto das mudanas, motivando as pessoas a continuarem no

processo e provando alta gerncia a eficcia do projeto.

As mtricas devem operar no nvel onde ocorrem as aes. Para a

maioria das pessoas de uma organizao, isto significa que as mtricas devem ser feitas

pelos grupos de trabalho intactos atravs do LDMS. O LDMS prov os meios para que

as medidas se transformem em mtricas.


Uma mtrica no existe isoladamente. Uma mtrica avalia uma dimenso

do desempenho de um individuo, processo, grupo de trabalho ou locao. Cada mtrica

reflete uma poro do desempenho de uma situao complexa. Nenhuma mtrica pode

contar toda a histria e nenhuma mtrica pode ser determinada como efetiva sem levar

em considerao a totalidade de entradas, sadas, causas e efeitos da situao em que

est sendo usada. Uma boa mtrica pode estimar, predizer, medir ou analisar de vrias

formas uma poro de uma sada, isso significa que uma mtrica especfica pode fazer

algumas coisas bem e outras no to bem. Quanto mais coisas boas esta mtrica fizer,

melhor ela .

No existe uma frmula exata para encontrar as melhores mtricas,

apenas trabalho duro dos grupos de trabalho para encontrar as que mais se adaptam aos

seus processos.

2.4.1.2. Implementao

Saber o que deve ser feito no a mesma coisa que saber fazer. A

metodologia prov algumas dicas para a implementao. Abaixo so citadas algumas

tarefas do presidente ou principal executivo da empresa durante a implementao:

Lanar a iniciativa para implementao do Escritrio Kaizen.

Prover uma introduo sobre a metodologia aos lderes.

Definir um planejamento com os lideres para o comprimento de todas

as tarefas requeridas para implementao do Escritrio Kaizen.

Requerer uma atualizao do progresso da implementao dos lideres

e executivos.

Prover treinamento de recursos que se faam necessrios.


Remover e recolocar rapidamente gerentes que no possam ou no

queiram participar da implementao.

Alm destas so definidas as tarefas dos lderes locais e de membros do

comit executivo:

Guiar os outros membros do comit e tambm aprender com eles.

Remover e recolocar rapidamente pessoas que no se encaixem na

implementao.

Assegurar que os lderes dos grupos e os campees estejam

desenvolvendo seu trabalho.

Participar de todas as reunies do comit, e se no tiver como

participar enviar um representante com poder de deciso.

Assegurar que todas as atividades requeridas para a implementao

sejam executadas.

Participar de pelo menos uma reunio dos grupos de trabalho por dia

para observar seu andamento.

Visitar pelo menos trs quadros visuais por dia e cobrar

imediatamente o lder do grupo se o quadro no estiver atualizado.

Fazer com que todos tenham a oportunidade de reconhecer e aplaudir

o progresso de qualquer time ou grupo de trabalho.

Nunca parar de incentivar mudanas lentas e constantes todo dia.

Os principais erros que devem ser evitados na implementao do

Escritrio Kaizen so os seguintes:

No eliminar rapidamente pessoas que possam prejudicar a


implementao ou que no possam se comprometer com ela j difcil o bastante

tentar mudar uma organizao com todos os erros que as pessoas bem intencionadas

cometem, permitir que uma pessoa que no esteja comprometida com a mudana

permanea torna essa jornada 10 vezes mais difcil. Geralmente so poucas pessoas que

no se comprometem, mas quando uma delas for encontrada deve ser feita uma tentativa

cuidadosa por trs meses, se a pessoa no se envolver melhor retir-la da equipe.

Medir resultados dos processos ao invs de medir o progresso da

implementao do Escritrio Kaizen no crie relatrios sobre quantas aes so

levantadas para cada grupo de trabalho ou sobre quantos pontos cada grupo obtm no

KCG 20 chaves, melhor verificar quantos grupos de trabalho esto utilizando o quadro

visual, fazendo as reunies dirias e implementando todas as atividades da metodologia.

Usar o treinamento para comear a implementao quanto mais

formal for a passagem de conhecimento mais tardio ser o treinamento em tempo real.

No prover recursos com conhecimento alguns grupos vo precisar

de ajuda e se eles no conseguirem ajuda iro debater-se e danificar os esforos. A

organizao deve prover essa assistncia com mentores e aconselhamento e no apenas

com treinamento em salas de aula.

Dar um nome a iniciativa de Escritrio Kaizen uma vez que dado

um nome a uma iniciativa, esta comparada com outras que vieram antes e depois

rapidamente desapareceram. Toda vez que dado um nome a uma iniciativa a maioria

dos empregados assume que a o esforo estar morto em seis meses, e isso ir limitar

seu comprometimento e seu entusiasmo. Simplesmente anuncie que a organizao ir

tentar novas coisas.

Permitir que gerentes negociem mudanas fundamentais na estrutura

da metodologia Escritrio Kaizen muitos lderes fortes pensam que sabem muito


sobre gerenciamento de pessoas e processos, muitos realmente sabem as formas

tradicionais. No permita que personalidades fortes monopolizem a implementao de

um Escritrio Kaizen simplesmente porque eles pensam saber uma forma melhor, se

esta existisse deveria ter sido implementada antes. Os lderes devem fazer o que

correto para a criao de vantagens competitivas que sobrevivam alm de sua forma

individual de gerenciar.

Fazer um anuncio a toda empresa isto tem o mesmo efeito de se

criar um nome para a iniciativa e pode at ser mais perigoso. Anncios fazem as pessoas

pensar (ou esperar ou temer) que a iniciativa ir alcan-lo rapidamente, se elas ficam

com medo mais cedo os problemas podem aparecer cedo, se elas esperam por uma

melhoria e esta no chega nos prximos dias as pessoas ficam desapontadas. Por isso

melhor permitir que cada departamento, grupo ou localidade promovam eventos

internos que expliquem as mudanas. No esconda o que est ocorrendo, mas tambm

no crie um frenesi sem propsito.

O mercado atual demanda mtodos sistemticos e reutilizveis para

alcanar resultados de longo prazo, sustentveis e com desempenho de clas

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