INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA...

Idalberto Chiavenato

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Editora Campus/Elsevierwww.elsevier.com.brwww.chiavenato.com

PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA

PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO RESUMIDO


PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

PARTE NOVE

ABORDAGEM CONTINGENCIAL


ABORDAGEM CONTINGENCIALDA

ADMINISTRAÇÃO

Capítulo 18

Teoria da Contingência(Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)


• As Origens da Teoria da Contingência.• O Ambiente.• A Tecnologia.• A Organização e seus Níveis.• O Homem Complexo.• O Modelo Contingencial da Motivação.• A Teoria Contigencial da Liderança.• A Estratégia Organizacional.• Apreciação Crítica da Teoria da Contingência.

Caso Introdutório:A Power Soluctions (PS)

Benjamin Constant dirige a PS e conta com uma equipe de executivos de altíssimo nível. A PS está focada na oferta de soluções para o e-business. Trata-se de um negócio virtual extremamente sofisticado. Benjamin está de olho nas transações comerciais feitas por meio de um canal eletrônico. Sua praia são os negócios digitais. Muitas empresas vendem e se conectam com fornecedores praticando o e-business.

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e se conectam com fornecedores praticando o e-business.Para Benjamin existem dois tipos de e-business. O primeiro e mais visível são os negócios que ocorrem entreempresas e consumidor, sem intermediários: o B2C.O segundo e menos visível são os negócios digitais que ocorrem entre empresas, o B2B, cujo montante equivale a quase 40 vezes o volume de negócios B2C.

Como abordar o assunto?

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura:

• Acumulação de recursos.


• Racionalização do uso de recursos.

• Continuação do crescimento.

• Racionalização do uso derecursos em expansão.

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizações mecanísticas:

1. Estrutura burocrática baseada na divisãodo trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decisões centralizadas na cúpula.

Pesquisa de Burns & Stalker:

b) Organizações orgânicas:

1. Estrutura organizacional flexível compouca divisão do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.


3. Decisões centralizadas na cúpula.

4. Hierarquia rígida e comando único.

5. Sistema rígido de controle.

6. Predomínio da interação vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.

9. Ênfase nos princípios universais da TeoriaClássica.

3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexível.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicações informais.

9. Ênfase nos princípios da Teoria dasRelações Humanas.

Figura 18.2. Propriedades da estrutura mecanística e orgânica.

Desenho Mecanístico Desenho Orgânico


• Coordenação centralizada.

• Padrões rígidos de interação emcargos bem definidos

• Limitada capacidade deprocessamento da informação.

• Adequado para tarefas simplese repetitivas.

• Adequado paraeficiência da produção.

• Elevada interdependência.

• Intensa interação em cargosauto-definidos, flexíveis e mutáveis.

• Capacidade expandida deprocessamento da informação.

• Adequado para tarefas únicas ecomplexas.

•Adequado para criatividade einovação.

Origens daTeoria da

ContingênciaPesquisa de Lawrence & Lorsch:

1. Conceito de diferenciação e de integração.

• Diferenciação.• Integração.

1. Conceito de integração requerida e


1. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida.

3. Teoria da Contingência.Pesquisa de Joan Woordward

sobre a tecnologia:

• Produção unitária ou oficina.

• Produção em massa ou mecanizada.

• Produção em processo ou automatizada.

Quadro 18.2. Os três tipos de tecnologia de produção

• Habilidade manual ou operação de ferramentas.

• Artesanato.

• Pouca padronização e pouca automatização.

• Mão-de-obra intensiva e não especializada.

• Produção em unidades.

• Pouca previsibilidade dosresultados.

• Incerteza quanto à seqüênciadas operações.

ProduçãoUnitária ouOficina

Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção


• Mão-de-obra intensiva e não especializada.

• Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos)

• Mão-de-obra intensiva.

• Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade.

• Processamento contínuo por meio de máquinas

• Padronização e automação.

• Tecnologia intensiva.

• Pessoal especializado.

das operações.

• Produção em lotes e emquantidade regular.

• Razoável previsibilidade dosresultados.

• Certeza quanto à seqüênciadas operações.

• Produção contínua e emgrande quantidade.

• Previsibilidade dos resultados.

• Certeza absoluta quanto à seqüência das operações.

Produçãoem

Massa

ProduçãoContínua

Quadro 18.3. Tecnologia e suas conseqüências

BaixaEngenharia (Pesquisa

e Desenvolvimento – P&D) ProduçãoUnitária ouOficina

Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreasdos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes

Poucos Pouca


Média

Elevada

Produção e Operações

Marketing e Vendas

Produçãoem

Massa

ProduçãoContínua

Médio

Muitos

Média

Muita

Exercício:O foco interno da BioVita

Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padrõesracionais e lógicos. Sua opinião é de que a empresa é uma organização viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teoriastradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência

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tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência interna de sua organização, algo estranho está acontecendo. Apesar de seus padrões excelentes de trabalho, a empresa está perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes estão passando disparadamente à frente. Edmundo fica pensando:

O que será que está acontecendo?Sempre fizemos o melhor. E agora?

Ambiente• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

Ambiente Geral:


• Condições tecnológicas.

• Condições legais.

• Condições políticas.

• Condições econômicas.

• Condições demográficas.

• Condições ecológicas.

• Condições culturais.

Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usuários.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.

Figura 18.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa

Ambiente de Tarefa

Concorrentes

Ambiente Geral

Condições Tecnológicas

Condições Legais Condições Culturais


Fornecedores Empresa Clientes

Entidades Reguladoras

Condições Políticas Condições Ecológicas

Condições Econômicas Condições Demográficas

Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental

Concorrentes Homogêneos

FornecedoresHomogêneos

ClientesHomogêneos

Organização


Concorrentes Heterogêneos

FornecedoresHeterogêneos

ClientesHeterogêneosOrganização

Quadro 18.4. Continuum homogeneidade- eterogeneidade ambiental

Ambiente Homogêneo:

• Pouca segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes

Ambiente Heterogêneo:

• Muita segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes x


• Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos.

• Simplicidade ambiental.

• Problemas ambientais homogêneos.

• Reações uniformes da organização.

• Estrutura organizacional simples.

• Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos.

• Complexidade ambiental.

• Problemas ambientais heterooêneos.

• Reações diferenciadas da organização.

• Estrutura organizacional diferenciada.

x

Quadro 18.5. Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

Ambiente Instável:

• Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.


• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

x


Em primeiro lugar, Benjamin Constant sabe que os canais eletrônicos oferecem simultaneamente custos menores que os canais tradicionais e uma capacidade de prover melhores serviços para quem está do outro lado da linha. Em segundo lugar, os meios eletrônicos

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outro lado da linha. Em segundo lugar, os meios eletrônicos desconhecem as distâncias geográficas e em uma competição globalizada permitem buscar novos mercados em outros locais para fazer frente à nova realidade. São armas estratégicas que as empresas precisam utilizar para manter sua competitividade.

Como você poderia ajudar Benjamin?

Tabela 18.2. Influência do ambiente

Ambiente Estável Ambiente Mutável

Reações empresariais Reações empresariaispadronizadas e uniformes diferenciadas e variadas

no tempo no tempo

Ambiente Estrutura


Ambiente EstruturaHomogêneo organizacional

simples ecentralizadano espaço

Ambiente EstruturaHeterogêneo organizacional

complexa,diferenciada e

descentralizadano espaço

Coações uniformes Contingências uniformesdo ambiente do ambiente

Coações diferenciadas Contingências diferenciadasdo ambiente do ambiente

1 2

3 4

Exercício:O cenário de operações da Amaralina Confecções

Para mudar o ambiente de tarefa é necessário mudar o produto/serviço da empresa. Foi o que fez a Amaralina Confecções. Antes, a empresa dedicava-se à produção de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus clientes eram indústrias de pequeno porte e pequenas confecções que

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clientes eram indústrias de pequeno porte e pequenas confecções que utilizavam retalhos como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina também queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir também tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calças).Assim, para alcançar heterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou uma heterogeneidade interna.

Quais as novas características da empresa e do seu entorno?

Tecnologia

1. Tecnologia como variável ambiental.

1. Tecnologia como variável organizacional.

Tipologia de Thompson

1. Tecnologia de elos em seqüência.

Tipologia de Thompson e Bates

1. Tecnologia flexível.


1. Tecnologia de elos em seqüência.

1. Tecnologia mediadora.

1. Tecnologia intensiva.

1. Tecnologia flexível.

1. Tecnologia fixa.

1. Produto concreto.

1. Produto abstrato.

1. Tecnologia fixa e produto concreto.

1. Tecnologia fixa e produto abstrato.

1. Tecnologia flexível e produto concreto.

1. Tecnologia flexível e produto abstrato.

Quadro 18.6. Matriz de tecnologia/produto

Produto Concreto Produto Abstrato

Tecnologia Fixa

• Poucas possibilidades de mudança.

• Falta de flexibilidade da tecnologia.

• Estratégia focada na colocação doproduto no mercado.

• Flexibilidade da tecnologia paramudanças nos limites da tecnologia

• Estratégia para busca de aceitaçãode novos produtos pelo mercado.

• Ênfase na área mercadológica


Tecnologia Fixa

Tecnologia Flexível

produto no mercado.

• Ênfase na área mercadológica.

• Receio de ter o produto rejeitadopelo mercado.

• Mudanças nos produtos pelaadaptação ou mudança tecnológica

• Estratégia focada na inovação e na criação de novos produtos ou serviços

• Ênfase na área de pesquisa edesenvolvimento (P&D).

• Ênfase na área mercadológica(promoção e propaganda).

• Receio de não obter o apoioambiental necessário.

• Adaptabilidade ao meio ambientee flexibilidade tecnológica.

• Estratégia para obtenção de consensoexterno (quanto aos novos produtose consenso interno (quanto aosnovos processos de produção).

• Ênfase nas áreas de P&D (novosprodutos e processos), mercadológica(consenso dos clientes) e recursoshumanos (consenso dos empregados).

Exercício:As modernas tecnologias do Banco Múltiplo

O Banco Múltiplo está querendo inovar. Uma de suas novidades foi a criação do banco virtual, disponível via Internet durante as 24 horas do dia na casa do cliente. Outra novidade foi a criação de um sistema integrado de auto-atendimento eletrônico em que o cliente tem à sua

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integrado de auto-atendimento eletrônico em que o cliente tem à sua disposição no local da agência física um menu completo de alternativas de produtos, serviços e informações na ponta dos dedos.

Como você poderia explicar essas inovações em termos de tecnologia?


Para manter sua empresa sempre surfando na crista da onda, Benjamin Constant não se descuida jamais. Está sempre plugado no que fazem

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Constant não se descuida jamais. Está sempre plugado no que fazem as empresas excelentes e nos desdobramentos da tecnologia.Afinal, sua empresa utiliza tecnologia de ponta.

Como você poderia ajudar Benjamin?

Figura18.12. As Organizações e seus Níveis

Nível Institucional

Nível Intermediário

Ambiente do Sistema


Penetração deforças ambientais

Fronteiras dosníveis do sistema

NívelOperacional

Entradas do

ambiente

Saídas para

o ambiente

Figura 18.13. Níveis Organizacionais

Ambiente Externo

Nível Institucional

É o componente estratégico.Formulação de políticas gerais.


Lógica deSistema Aberto Incerteza



É o componente tático.Elaboração de planos eprogramas específicos.

Nível Operacional

É o componente técnico.Execução de rotinase procedimentos.

Núcleo Técnico

Lógica deSistema Fechado Certeza

Mediação(limitação daincerteza)

Novas Abordagens ao Desenho Organizacional

1. Adhocracia

1. Estrutura Matricial

• Vantagens• Desvantagens• Aplicações


1. Organização por equipes

1. Vantagens2. Desvantagens

4. Abordagens em redes

1. VantagensModularidadeSistema celular2. Desvantagens

Figura 18.16. Estrutura matricial

Produção Vendas Finanças RH TécnicaA A A A A

Áreas Funcionais

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico

Produtos:

Gerente deProduto A


Produção Vendas Finanças RH TécnicaB B B B B

Produção Vendas Finanças RH TécnicaC C C C C

Gerente deProduto B

Gerente deProduto C

Figura 18.20. Organização em redes

Companhiade Produção(Coréia)

Companhiade Design(Itália)


Companhia dedistribuição

(Estados Unidos)

Companhiade Produção

(Brasil)

Companhia depropaganda(Inglaterra)

CompanhiaCentral

O homem complexo

1. O homem é um ser transacional.

1. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.


1. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3. Os sistemas individuais não são estáticos.


Benjamin pretende implantar um desenho organizacional avançado na PS a fim de integrar os diferentes consultores e especialistas

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na PS a fim de integrar os diferentes consultores e especialistas focados nas soluções para os clientes.

Como você poderia ajudá-lo?

Modelo Contingencial de Motivação

A motivação

Força do desejo dealcançar objetivos

individuaisExpectativas

Modelo de Vroom


A motivação

para produzir

é função de:

Relação percebidaentre produtividade ealcance dos objetivos

individuais

Capacidade percebidade influenciar o próprionível de desempenho

Recompensas

Relação entreExpectativas eRecompensas

Figura 18.24. Implicações gerenciais da Teoria da Expectância

Para aumentar a Expectância:

Faça a pessoa sentir-se competentee capaz de alcançar o nível desejado de desempenho

Para aumentar a

• Selecione pessoas com habilidades.• Treine as pessoas para usar suas

habilidades.• Apóie os esforços das pessoas.• Esclareça os objetivos de desempenho


Para aumentar aInstrumentalidade:

Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com

o alcance do desempenho

Para aumentar a Valência:

Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e

recompensas

• Esclareça contratos psicológicos.• Comunique possibilidades de

retorno do desempenho.• Demonstre quais as recompensas

que dependem do desempenho.

• Identifique as necessidadesindividuais das pessoas.

• Ajuste as recompensas para seadequarem a essas necessidades.

Clima organizacional

Dimensões do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.

1. Responsabilidade.


1. Responsabilidade.

2. Riscos.

1. Recompensas.

1. Calor e apoio.

1. Gestão de conflitos.

Exercício:O novo desenho organizacional da Colméia

Para manter a competitividade da empresa, a diretoria da Colméia está debruçada sobre o futuro desenho organizacional a ser adotado. A estrutura departamentalizada e funcional não tem mais fôlego e torna-se

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estrutura departamentalizada e funcional não tem mais fôlego e torna-se necessário migrar para um novo formato organizacional ágil, flexível, dinâmico e inovador. Nícia Medina foi incumbida de explicaraos diretores da Colméia quais são as novas alternativas organizacionais, seus pontos positivos e suas limitações para que eles possam fazer suas opções.

Se você estivesse no lugar de Nícia, como você procederia?

Estratégia Organizacional

Escola Ambiental:

• O ambiente constitui um conjuntode forças gerais. É o agente centralno processo estratégico.

• A organização precisa responder

Escola do Design:

• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

• Avaliação interna da organização: quais ospontos fortes (que devem ser ampliados) e


• A organização precisa respondera essas forças ambientais ouserá eliminada.

• A liderança na organização devesaber ler o ambiente e garantiruma adaptação adequada. É aresposta estratégica.

• As organizações se agrupam emnichos distintos onde permanecematé que os recursos escasseiemou as condições se tornam hostís.Então elas morrem.

pontos fortes (que devem ser ampliados) epontos fracos (que devem ser corrigidos).

• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness,opportunities, threats) do mapeamentoambiental e da análise interna.

• Compatibilização: prescrição para ajustaros aspectos internos (endógenos) aosaspectos externos (exógenos) da melhormaneira possível.

• Definição da estratégia organizacional: é aação, a mudança estratégica.

Estratégia Organizacional

Escola do Posicionamento:(Modelo do Boston Consulting

Group)

• Vacas leiteiras: produtos com altaparticipação no mercado e

Escola do Posicionamento:(Modelo de Porter deAnálise Competitiva)

• Ameaça de novos entrantes.


participação no mercado eelevado volume de caixa.

• Vira-latas: produtos com baixaparticipação e baixo crescimento.

• Crianças-problema: produtos debaixa participação de mercado ealto crescimento. Exigem maisdinheiro do que podem gerar.

• Estrelas: produtos de altaparticipação e alto crescimento.Garantem o futuro.

• Poder de barganha dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes.

• Ameaça de produtos substitutos.

• Intensidade da rivalidade entreconcorrentes.

a) Liderança em custo.

a) Diferenciação.

a) Foco.

Figura 18.30. Elementos que compõem uma indústria (Porter)

Determinantes dopoder dos fornecedores

Barreirasà entrada Determinantes

da rivalidade

Determinantes dopoder dos compradores

NovosEntrantes

Ameaça de novos entrantes

Poder de


Determinantes daameaça de substituição

Concorrentesna Indústria

Intensidade darivalidade

Fornecedores Compradores

Substitutos

Poder debarganha dosfornecedores

Poder debarganha doscompradores

Ameaça desubstitutos


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Benjamin Constant sabe que seus concorrentes não estão dormindo e quase sempre o surpreendem com novas estratégias.

Como poderia Benjamin desenvolver uma estratégia adequada para a PS?

Apreciação Crítica da Teoria da Contingência

1. Relativismo em Administração.

2. Bipolaridade contínua.


2. Bipolaridade contínua.

3. Ênfase no ambiente.

4. Ênfase na tecnologia.

5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto.

6. Caráter eclético e integrativo.

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