INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO · • 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol •...

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

• A palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência) e

minister (subordinação ou obediência), isto é, aquele que presta um

serviço a outro.

• Hoje, a tarefa da administração foge da definição inicial e sua tarefa

é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-

los em ação organizacional através do planejamento, organização,

direção e controle de todos os esforços realizados em todas as

áreas e em todos os níveis da organização, afim de alcançar os

objetivos da maneira mais adequada.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

• A teoria geral da administração começou com o que chamamos de

“ênfase nas tarefas” (atividades executadas pelos operários em

uma fábrica) com a administração científica de Taylor.

• Cada uma das teorias administrativas buscaram privilegiar uma

destas cinco variáveis:

– Tarefas

– Estrutura

– Pessoas

– Ambiente

– Tecnologia

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• 1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth

• 1909 Teoria da Burocracia - Weber

• 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol

• 1932 Escola das Relações Humanas - Mayo e Lewin

• 1947 Teoria das Decisões - Simon

• 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig

• 1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist

• 1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman , Druker

• 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor

• 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis

• 1972 Teoria da Contingência - Woodward,Laurence e lorsch

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• Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiram como uma

resposta para os problemas empresariais mais relevantes em sua

época e todas foram bem sucedidas.

• De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e o administrador

precisa conhecê-las para ter a sua disposição alternativas

interessantes para cada ocasião. Exemplo: a moderna indústria

automobilística utiliza em suas linhas de montagem os mesmos

princípios da Administração Científica, enquanto os gerentes se

preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional .

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• As cinco variáveis, até hoje constituem os principais componentes no estudo da Administração de Empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo, cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes. Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais.

• Na realidade a adequação destas cinco variáveis (tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente) constitui o principal desafio da administração.

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• Pode se dizer então que a tarefa básica da administração é fazer

coisas através das pessoas, com os melhores resultados.

• A administração é a própria atividade organizacional e tornou-se

vital e indispensável. Em uma sociedade de organizações, onde a

complexidade e a interdependência das organizações são o

aspecto crucial, a administração avulta como fator chave tanto para

a melhoria da qualidade de vida quanto para a solução dos

problemas mais complexos que afligem a humanidade hoje.

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TGA - ABORDAGEM CLÁSSICA DA

ADMINISTRAÇÃO

• No início do século XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administração. Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola da Administração Científica ( aumento da eficiência da indústria através da racionalização do trabalho do operário.

• O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência através da estruturação e disposição dos órgãos componentes das organizações e suas inter-relações.

• Estas duas orientações juntas formam então o que chamamos de Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração.

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TGA - ABORDAGEM CLÁSSICA DA

ADMINISTRAÇÃO

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Abordagem

Clássica da

Administração

Administração

Científica

Teoria

Clássica

Taylor

Fayol

Ênfase

nas

Tarefas

Ênfase

na

Estrutura

TGA - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

• A preocupação em criar uma Ciência da Administração começou

com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e

com ênfase nas tarefas.

• No primeiro período de sua obra Taylor voltou-se exclusivamente

para a racionalização do trabalho dos operários.

• No segundo período a definição de Princípios Administrativos

aplicáveis a todas as situações da empresa.

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• A Organização racional do trabalho se fundamenta nas seguintes

análises do trabalho operário:

– Estudo dos tempos e movimentos

– Fragmentação das tarefas

– especialização do trabalhador

• Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a

redução dos custos de produção

• Nesta fase a única forma de se obter a colaboração do operário era

através de incentivos salariais e prêmios de produção. O salário

era a única fonte de motivação

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• O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simples e

repetitivo, as padronizações e condições de trabalho que

assegurassem a Eficiência.

• Verificou-se que somente os operários trabalhando de forma

organizada e científica não garantiam o sucesso da empresa se os

chefes, gerentes e diretores continuassem a trabalhar da mesma

forma que antes. Surgiria assim os primeiros Princípios de

Administração capazes de balizar o comportamento dos chefes e

gerentes.

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• As principais críticas a esta administração científica são:

– Super especialização que robotizam o operário

– Visão microscópica do homem, como sendo apenas um

apêndice isolado da maquina industrial

– Abordagem envolvendo apenas a organização formal

• Contudo, estas limitações não apagam o fato de que este foi o

primeiro passo na busca de uma Teoria Administrativa

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TGA - TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

• Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela ênfase na estrutura que a

organização deve possuir para ser eficiente.

• Divisão da empresa em seis grupos

– Funções Técnicas - produção

– Funções Comerciais - compra e venda

– Funções Financeiras - procura e gerência de capitais

– Funções de segurança - preservação dos bens e pessoas

– Funções contábeis - balanços, inventários, registros e custos

– Funções Administrativas - coordenam e sincronizam as demais

funções

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Fayol define o ato de administrar como sendo :

• Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar

• Estes elementos constituem o chamado Processo Administrativo, e

são pertinentes a todas as áreas e níveis da administração da

empresa. Ou seja todo chefe, gerente ou diretor, desempenham

atividades ligadas a estes elementos.

• Não devemos confundir Funções Administrativas com Direção da

empresa.

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• Funções Universais da Administração:

– Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade e flexibilidade são os aspectos de um bom plano de ação.

– Organização - Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em Material e Social.

– Comando - Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

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• Coordenação - Harmoniza todas as atividades do negócio,

facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as ações em

suas proporções certas e adapta os meios aos fins.

• Controle - Consiste na verificação para certificar se todas as coisas

ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções e os

princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros

no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.

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• Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa,

ou seja, ela não é exclusividade da alta direção, mas é distribuída

proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos.

Administração Organização

• Administração tem um conceito mais amplo que abrange aspectos

como previsão, comando e controle, que a Organização por si só

não envolveria.

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• Para Fayol então a palavra organização pode ter dois significados:

- Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as

pessoas se integram entre sí para atingir objetivos comuns.

• Formal - Organização oficial

• Informal - Relações impostas pela organização formal para o

desempenho dos cargos.

- Organização como função administrativa e parte do processo.

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• Como toda ciência deve ser baseada em leis ou princípios, Fayol

tentou definir o que ele chamou de “ Princípios gerais” da

administração.

– Divisão do trabalho

– Autoridade e responsabilidade

– Disciplina

– Unidade de comando

– Unidade de direção

– Subordinação dos interesses individuais aos Globais

– Remuneração pessoal

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• Princípios universais de Fayol (cont.)

– Centralização

– Cadeia Escalar

– Ordem

– Equidade

– Estabilidade e duração do pessoal

– Iniciativa

– Espírito de equipe

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• Todos os autores da teoria Clássica descrevem a

organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos e

abstratos. Apesar de considerar o seu conteúdo psicológico e

social, nenhum deles deu a sua devida importância.

• O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência do ponto

de vista técnico e econômico, ou seja , a organização é um

meio de atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico e

econômico.

• Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clássica de

Teoria das máquinas.

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Princípios

gerais de

Administração

Divisão do

Trabalho

Especialização

Unidade de

comando

Amplitude de

controle

Organização

Formal

Máxima

Eficiência

Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica

TGA - ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA

ADMINISTRAÇÃO

• A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual com a Abordagem Humanística.

• Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura Organizacional para ênfase nas pessoas que trabalham ou participam das organizações.

• A partir desta abordagem a preocupação com a máquina, a organização formal cedem prioridade para o homem e seu grupo

social

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Aspecto técnico

e formal

Aspecto psicológico

e sociológico

TGA - Abordagem Humanística da

Administração

• A Teoria das Relações Humanas, USA, surge como consequência imediata da Experiência de Hawthorne - Heltom Mayo. Movimento de oposição a Teoria Clássica.

• Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos e científicos.

– Necessidade de se humanizar e democratizar a administração

– Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e sociologia)

– Ideias de Filosofia - Johw Dewey

– Experiência de Hawthorne

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ADMINISTRAÇÃO

Conclusões da experiência de Hawthorne

• Nível de produção é resultante da integração social

– É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior é sua disposição de produzir.

• Comportamento Social dos empregados

– A experiência permitiu verificar que o homem se apóia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de grupos, e não como indivíduos isolados.

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ADMINISTRAÇÃO


• As recompensas e sanções sociais

– Os operários que produziam muito acima ou abaixo das normas

determinadas perdem o respeito e afeição dos colegas.

• Grupos Informais

– A empresa passou a ser visualizada como uma organização

social composta de diversos Grupos Sociais Informais.

• Relações Humanas

– Cada indivíduo é uma personalidade altamente influenciada e

influenciadora no comportamento e atitudes daqueles que

mantém contato.

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ADMINISTRAÇÃO


• A importância e o conteúdo do cargo

– Verificou-se que que o conteúdo e a natureza do trabalho tem enorme influência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes e logo reduzindo a eficiência.

• Ênfase nos aspectos emocionais

– Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer um aspecto especial na administração e nas relações humanas.

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ADMINISTRAÇÃO

• A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou serviços e distribui satisfação entre os seus participantes.

• A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela formal. Para a maioria dos operários os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes que as condições de ordem material ou econômica.

• Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: A Civilização Industrializada

• Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da Organização industrial: Função econômica e Função Social.

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ADMINISTRAÇÃO

• Liderança.

– Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da Liderança informal sobre o comportamento das pessoas.

• T. Clássica - ênfase na autoridade formal.

– A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

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ADMINISTRAÇÃO

• “Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e

dirigida através do processo da comunicação humana para a

consecução de um ou diversos objetivos específicos.”

• Influência interpessoal é uma força psicológica, uma transação

interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar ou

induzir o comportamento de outra de algum modo intencional.

Geralmente a influência envolve conceitos como poder e

autoridade.

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ADMINISTRAÇÃO

• Teorias sobre liderança.

– Teorias de traços de personalidade

– Teorias sobre estilos de liderança

– Teorias situacionais da liderança

• As teorias de traços de personalidade são as primeiras a respeito

de liderança e afirmam que um Traço é uma característica,

qualidade distintiva da personalidade.

• O líder é aquele que possui alguns traços específicos de

personalidade que o distinguem dos demais

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ADMINISTRAÇÃO

• Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e

decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso.

• As teorias sobre estilos de liderança são as que estudam a

Liderança em termos de estilos de comportamento do líder em

relação aos seus subordinados, pela maneira pelo qual o líder

orienta sua conduta.

• Enquanto a primeira se refere a como o lide é, esta por sua vez

trata de como é que o líder faz.

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TGA - TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

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Autocrática

•Apenas o

líder fixa as

diretrizes

sem

qualquer

participaçã

o do grupo.

Democrática

•As diretrizes

são debatidas e

decididas pelo

grupo,

estimulado e

assistido pelo

líder

Liberal

•Há liberdade

completa para

as decisões

grupais ou

individuais,

com

participação

mínima do líder


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Autocrática

•O líder determina

qual a tarefa que

cada um deve

executar e qual o

seu companheiro

de trabalho.

Democrática

•A divisão das tarefas fica

a critério do próprio

grupo e cada membro tem

a liberdade de escolher os

seus companheiros de

trabalho.

Liberal

•Tanto a divisão

das tarefas, como a

escolha dos

companheiros de

trabalho. Absoluta

falta de

participação do

líder.


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Autocrática

•O líder determina

as providências e

as técnicas para a

execução das

tarefas, cada uma

por vez, na medida

em que se tornam

necessárias e de

modo imprevisível

para o grupo .

Democrática

•O próprio grupo esboça

as providências e as

técnicas para atingir o

alvo, solicitando

aconselhamento técnico

ao líder quando

necessário, passando este

a sugerir duas ou mais

alternativas para o grupo

escolher. As tarefas

ganham novas

perspectivas com os

debates.

Liberal

•A participação do

líder no debate é

limitada,

apresentando

apenas materiais

variados ao grupo,

esclarecendo que

poderia fornecer

informações desde

que as pedissem


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Autocrática

•O líder é

dominador e é

”pessoal” nos

elogios e nas

críticas ao trabalho

de cada membro.

Democrática

•O líder procura ser um

membro normal do grupo,

em espírito, sem

encarregar-se muito de

tarefas. O é objetivo e se

limita aos fatos em suas

críticas e elogios.

Liberal

•O líder não faz

nenhuma tentativa

de avaliar ou de

regular o curso dos

acontecimentos. O

líder somente faz

comentários

irregulares sobre as

atividades dos

membros quando

perguntado .


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Estilo

Autocrático

Estilo

Democrático

Estilo

Liberal

Líder

Subordinados

Líder

Subordinados

Líder

Subordinados

Ênfase no líder Ênfase no líder e nos

subordinados

Ênfase nos Subordinados


• Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança, de

acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser

executada.

• O líder, tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados

antes de tomar uma decisão.

• A questão principal é saber quando aplicar qual processo, com

quem e dentro de que circunstâncias e atividades.

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• As Teorias situacionais da liderança partem do princípio de que

não existem um único estilo ou característica de liderança valida

para todas e qualquer situação.

• Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se

alcançar a eficácia dos subordinados.

• O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo

em particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

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• Os três ingredientes principais da Teoria das Contingências são:

– o líder,

– o grupo, e

– a situação.

• A variável situação é a de maior importância na determinação de

quem será o líder e o que ele deverá desempenhar.

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Uso de autoridade pelo administrador

Área de liberdade dos subordinados

Liderança centralizada no chefe Liderança centralizada nos subordinados

A

Administrador

toma a decisão

e comunica

B

Administrador

vende sua

decisão

C

Administrador

apresenta suas

ideias e pede

perguntas

D

Administrador

apresenta uma

decisão, sujeita

a modificação

E

Administrador

apresenta o

problema,

recebe

sugestões e

toma sua

decisão

F

Administrador

define os

limites e pede

ao grupo que

tome uma

decisão

G

Administrador

permite que

subordinados

funcionem

dentro de

limites

definidos por

superior


• Com o desenrolar das experiências de Hawthorne e sobre

Liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção

nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e

notar os problemas das comunicações entre grupos nas

empresas.

• A competência do administrador para comunicar-se e relacionar-se

deveria ser aperfeiçoada.

• Com o enfoque das Relações Humanas a imagem Social e Popular

da organização impôs ao administrador novas posturas.

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a) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na

solução dos problemas da empresa.

b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os

grupos nas empresas.

• A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois

propósitos principais:

– proporcionar informação e compreensão necessária para que as

pessoas possam se conduzir nas suas tarefas.

– proporcionar as atitudes necessárias que promovam a

motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

• Estes dois propósitos, juntos, promovem um ambiente que conduz a

um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. 46


• A comunicação entre chefes e subordinados torna-se peça

fundamental na avaliação de desempenho e habilidades,

fundamentadas em três pontos.

– O homem trabalha melhor quando conhece os padrões de seu

trabalho.

– A organização opera mais eficientemente quando um homem e

seu chefe têm um entendimento comum das suas

responsabilidades e padrões de desempenho esperado.

– Cada homem pode ser auxiliado a dar a máxima contribuição e

a utilizar o máximo de suas habilidades.

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• Redes ou cadeias de comunicação

– Através de experiências, Lewitt, ordenou cinco pessoas em três

tipos de estrutura:

RODA CADEIA CÍRCULO

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• Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu diversas

críticas, as principais foram:

– Visão inadequada dos problemas de relações industriais.

– limitação no campo experimental.

– Concepção romântica e ingênua do funcionário.

– Enfoque manipulativo e demagógico

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TGA - TEORIA NEOCLÁSSICA

• Principais características:

– Ênfase na prática da administração.

– Reafirmação dos postulados clássicos.

– Ênfase nos princípios gerais de administração.

– Ênfase nos objetivos e nos resultados.

– Ecletismo

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• Ênfase na prática da administração.

– Caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da

administração, pela busca de resultados concretos e palpáveis,

sem se descuidar dos conceitos teóricos da administração.

– Visou-se desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável.

“ação administrativa”.

– Uma Teoria administrativa só tem valor quando operacionalizada

na prática.

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• Reafirmação dos postulados clássicos.

- Uma reação a enorme influência das ciências do comportamento em

detrimento dos aspectos econômicos e concretos.

- A organização, relações de linha e assessoria, problema da

autoridade e responsabilidade, departamentalização e todos os

conceitos clássicos são realinhados na abordagem Neoclássica.

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• Ênfase nos princípios gerais de administração.

– Estabelece normas de comportamento administrativo. Os

princípios que os clássicos utilizavam como leis científicas são

retomados como critérios mais ou menos elásticos para a busca

de soluções administrativas práticas

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• Ênfase nos Objetivos e Resultados.

– É em função dos objetivos e resultados que uma organização

deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

– São exatamente os objetivos que justificam a existência de uma

operação.

– Enquanto as outras teorias davam ênfase nos meios a

neoclássica visa os resultados e objetivos

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• Ecletismo dos Neoclássicos.

– Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na

teoria Clássica, são amplamente ecléticos, absorvendo

conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.

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• Os onze princípios de administração mais utilizados:

– Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus

departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos

por escrito. A organização deve ser simples e flexível.

– Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para

uma posição devem ser confinadas tanto quanto possível ao

desempenho de uma simples função.

As funções devem ser designadas para os departamentos na

base da homogeneidade no sentido de alcançar a operação

mais eficiente e econômica.

– Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade

descendo do topo até a base da organização e responsabilidade

da base ao topo.

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– A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito.

– A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade.

– Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena de ação.

– O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível

• Quanto a relações: Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente supervisionado por um único indivíduo.

– Cada indivíduo na organização deve reportar-se apenas a um único supervisor.

– A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta.

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• Para os autores neoclássicos , a “Administração consiste em

orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos

para um objetivo comum. E o bom administrador é , naturalmente,

aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o

mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos

com outras atividades úteis.”

• No fundo, todas as instituições são organizações e,

consequentemente, têm uma dimensão administrativa comum.

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• Ao formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há três aspectos principais nas organizações:

– Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social.

– Quanto a administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa.

– Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. As organizações só atuam à medida que seus administradores agem.

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• Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de

eficácia e de eficiência.

– Eficácia é uma medida do alcance de resultados. A eficácia de

uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma

necessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seus

produtos ou serviços.

– Eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse

processo. É uma relação entre custo e benefícios, ou seja, uma

relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido.

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• Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos

dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode

não ser eficaz, ou vice-versa..

Eficiência Eficácia

Ênfase nos meios Ênfase nos resultados

Resolver problemas Atingir resultados

Jogar futebol com arte Ganhar a partida

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• Princípios básicos da Organização:

• Os autores neoclássicos fundamentalizam os princípios da

organização formal em quatro pontos.

– Divisão do trabalho

– Especialização

– Hierarquia

– Distribuição de autoridade e responsabilidade

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• Divisão do trabalho

– Para ser eficiente a produção deve basear-se na divisão de

tarefas, que nada mais é que decompor um processo complexo

em uma série de pequenas tarefas.

– Iniciou-se pelo operário , na administração científica, depois

ampliou-se para os escalões superiores, na teoria Clássica.

– Gerou maior especialização e detalhamento das tarefas e

também um melhor aproveitamento do trabalho especializado

por meio de departamentalização.

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• As consequências desta divisão de trabalho foram:

– Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

– Maior eficiência da organização

– Redução dos custos de produção, principalmente de mão-de-

obra e de materiais diretos.

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• A própria organização empresarial passa a desdobrar-se em três

níveis administrativos, para dirigir e executar as tarefas e

operações:

– Nível institucional - Dirigentes e Diretores.

– Nível intermediário - Gerentes

– Nível operacional - Supervisores

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• Especialização e Hierarquia

• São consequências naturais que surgem da divisão de tarefas.

• Hierarquia leva ao conceito de “autoridade” - a medida que se sobe

na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do

ocupante do cargo.

• Para vários autores a autoridade é conceituada como poder formal,

significa o direito de dar ordens.

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• Para os neoclássicos a autoridade é o direito formal e legítimo de

tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar

os objetivos desejados pela organização.

• Características da autoridade para os neoclássicos:

• A autoridade é alocada em posições da organização e não em

pessoas.

• Os administradores têm autoridade devido às posições que

ocupam, outros administradores nas mesmas posições tem a

mesma autoridade.

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• Autoridade é aceita pelos subordinados.

– Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque

acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela

organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

• A autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada.

– A autoridade flui do topo até a base da organização e as

posições do topo têm mais autoridade do que as posições da

base.

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• A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou

atividade para a qual a pessoa foi designada.

• Geralmente, o grau de autoridade é proporcional ao grau de

responsabilidade assumida pela pessoa.

• Autoridade maior que responsabilidade

– - Autocrático ou tirano.

• Autoridade menor que responsabilidade

– - aumenta a dificuldade da tarefa.

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• Surge o conceito de delegar.

• Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade

para posições inferiores na hierarquia.

• A hierarquização da organização, já representa a distribuição da

autoridade e da responsabilidade.

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• Centralização versus descentralização.

– A teoria Clássica defendia a organização linear caracterizada

pela ênfase dada à centralização e a Científica defendia a

organização funcional, excessivamente descentralizada.

– A centralização e descentralização referem-se ao nível

hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.

Centralização significa que a autoridade para tomar decisões

está alocada próximo ao topo da organização.

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TGA - Teoria Neoclássica

• Na Descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada

para os níveis mais baixos da organização

• Vantagens da centralização.

– As decisões são tomadas por administradores que possuem

uma visão global da empresa.

– Os tomadores de decisão no topo são geralmente melhor

treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais

baixos.

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– As decisões são mais consistentes com os objetivos

empresariais globais.

– A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores

de decisão e reduz custos operacionais.

• Desvantagens

– As decisões são tomadas por administradores da cúpula que

estão distanciados dos fatos e das circunstâncias.

– Os tomadores de decisão no topo raramente têm contato com as

pessoas e situações envolvidas.

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– As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras

e maior custo operacional.

– As decisões têm de passar pela cadeia escalar, envolvendo

intermediários e possibilitando distorções e erros pessoais no

processo de comunicação das decisões.

• Descentralização - Vantagens

– As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios

executores da ação.

– Tomadores de decisão são os que tem mais informação sobre a

situação.

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– Maior participação no processo decisorial promove motivação e

moral elevado entre os administradores médios.

– Proporciona excelente treinamento para os administradores

médios.

• Desvantagens

– Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os

departamentos envolvidos.

– Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos

administradores médios.

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– Risco de sub-objetivação: Os administradores podem defender

mais os objetivos departamentais do que os empresariais.

– As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos

diversos departamentos.

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TGA - CULTURA ORGANIZACIONAL

• Todo povo tem sua cultura própria. Também as organizações tem

sua cultura, que chamamos de Cultura Organizacional.

• É o modo de vida próprio que cada organização desenvolve em

seus participantes.

• A cultura de uma organização não é estática e permanente, sofre

alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas

ou externas.

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• Os autores consideram que mudar a estrutura organizacional não é

suficiente para mudar a Organização. A única maneira de fazê-lo, é

mudando sua cultura .

• Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organização

precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes

características:

– Adaptabilidade - ser flexível e receptiva

– Senso de identidade - Compreensão do passado e do

presente.

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– Perspectiva exata do meio ambiente. Percepção realista e

capacidade de investigar, diagnosticar e compreender.

– Integração entre os participantes, de tal forma que a

organização possa se comportar como um todo orgânico.

• Conceito de mudança

– O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constante

mudança, este ambiente que envolve as empresas é

extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada

capacidade de adaptação como condição básica de

sobrevivência.

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• Toda esta multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, levou a

uma conclusão:

• Apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns

buracos da organização, são insuficientes para se levar o barco

adiante.

• Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégias coordenadas e

de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro

da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de

informações e comunicações que sejam congruentes com os

prognósticos futuros.

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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO · • 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol •...

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