Introdução ao TGA

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Aula 1

1. INTRODUÇÃO À TGA

Conceitos Básicos:

Administração: “é a interpretação dos objetivos propostos pela empresa e transformá-los em

ação empresarial através de planejamento, organização, direção e controle de todos os

esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais

objetivos.”,, Idalberto Chiavenatto.

Segundo Peter Drucker (guru da administração) - autor nitidamente neoclássico, afirma que

não existem países desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim países que sabem

administrar a tecnologia existente e seus recursos disponíveis e aqueles que não o sabem.

Em outros termos, existem países administrados e sub-administrados.

ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS:

Atualmente a TGA estuda a Administração das empresas e demais tipos de organizações do

ponto de vista da interação e interdependência entre cinco principais variáveis:

QI Escola Técnica1

Todas as organizações são constituídas de recursos humanos,

financeiros, materiais, físicos, tecnológicos , mercadológicos, dentre

outros. Toda produção de bens e serviços são realizadas dentro de

organizações. E estas são distintas em função de serem heterogêneas e

diversificadas, ou seja,m de tamanhos, estruturas e objetivos diferentes.

As organizações dividem-se em lucrativas (chamadas empresas) e a de

fins não lucrativos.

A TGA propõe-se a desenvolver a capacidade

de pensar, de definir situações organizacionais (ou

empresarial) complexas, de diagnosticar e de propor

soluções. Embora focada nas habilidades conceituais,

a mesma também aborda as habilidades humanas e

técnicas.


A adequação entre essas cinco variáveis constituem o principal desafio da Administração.

A sociedade moderna está passando por grandes transformações, a saber:

1) De sociedade Industrial para a sociedade de Informação. – informação como recurso

estratégico

2) Da Tecnologia Simples para a Alta Tecnologia – rapidez e obsoletismo

3) Da Economia Nacional para a Economia Mundial – globalização, mercados

potencializados (ex.: automobilísticos, agroindustrial)

4) Do Curto Prazo para o Longo Prazo – modelo japonês/visão de longo alcance no

cotidiano/ países menos avançados imediatistas – urgência na solução de problemas

5) Da Democracia Representativa para a Democracia Participativa

6) Das Hierarquias para a Comunicação Lateral Intensiva – comunicação horizontal.

7) Da Opção Dual para a Opção Múltipla - eliminar o “ou isto ou aquilo”, considerar as

variáveis e o contexto.

8) Da Centralização para a Descentralização – delegação de poder à filiais

9) Da Ajuda Institucional para a Auto Ajuda – ex.: pacote de benefícios/plano de saúde

A tarefa básica da Administração é fazer as cosias através das pessoas, com os melhores

resultados. Em qualquer tipo de organização humana, busca-se o alcance de determinados

objetivos com Eficiência e Eficácia.

QI Escola Técnica2

Tarefas

PessoaAmbiente

Tecnologia

OrganizaçãoOrganização

Estrutura

Eficiência: é fazer as coisas bem feitas. È utilizar bem os

recursos

Eficácia: é fazer as coisas certas, no tempo certo e do modo

certo, alcançando os objetivos desejados.


OBS.: Tente fazer uma lista das organizações com as quais você está envolvido ou se

relaciona de alguma forma. Há poucos aspectos da sua vida que não sejam influenciados por

alguma espécie de organização.

É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização de grande porte sobre a

sociedade. Organizações bem administradas são importantes por causa desse impacto sobre

a qualidade de vida da sociedade.

Administradores bem preparados, portanto, são recursos sociais importantes.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO:

A Administração recebeu influência de grandes filósofos, a exemplo do filósofo grego:

Sócrates – que definiu a administração como uma habilidade pessoal separada do

conhecimento técnico e da experiência. (defendia a idéia de quem não sabem administrar

cometerão erros em ambas as esferas)

Platão, também grego, discípulo de Sócrates, preocupou-se com os problemas políticos e

sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego.

Aristóteles, outro grego, discípulo de Platão, do qual divergiu , inclusive abrindo

perspectivas do conhecimento humano (foi o criador da Lógica) e estudou a organização do

estado , distinguindo-a de três formas de Administração Pública:

- Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania)

- Aristocracia ou governo de uma elite ( que pode descambar em oligarquia)

- Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia)

Durante os séculos que vão da Antiguidade até o início da Idade Moderna, a Filosofia voltou-

se para uma variedade de preocupações que nada tinham a ver com problemas

administrativos. Os quais as idéias eram defendidas por :

Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da Lógica

Moderna; René Descartes (1596-1650), um filósofo, matemático e físico francês, considerado

o fundador da filosofia moderna; Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da

origem contratualista do Estado, segundo o qual o homem primitivo, vivendo em estado

selvagem, passou lentamente à vida social, através de um pacto entre todos; Jean-Jacques

Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: O Estado surge de um

acordo de vontades; Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895)

propõem uma teoria da origem econômica do Estado. O surgimento do poder político e do

Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem.

QI Escola Técnica3


Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administração de receber contribuições e

influências, uma vez que o campo de estudo filosófico afasta-se enormemente dos problemas

organizacionais.

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO – Aula 1

1) Quais os recursos que compõe toda e qualquer empresa?

2) As organizações estão divididas em:

a) empresas que geram lucros e empresas que geram prejuízos

b) empresas de fins lucrativos e empresas de fins não-lucrativos

c) empresas modernas e empresas ortodoxas

3) Qual o propósito da TGA?

4) Mencione as variáveis que constituem o principal desafio das organizações?

5) Eficiência e Eficácia correspondem respectivamente à:

a) fazer as coisas sem se preocupar com os recursos e fazer as coisas sem se preocupar

com os resultados

b) fazer tudo ao mesmo tempo e buscar resultados

c) fazer as coisas bem feitas, utilizando bem os recursos e fazer as coisas certas, no tempo

certo e do modo certo, alcançando os objetivos desejados.

6. Os antecedentes históricos da administração apontam para influências recebidas por

filósofos oriundos da:

a) Grécia

b) Índia

c) França

Aula 2

INFLUÊNCIAS E CONTRIBUIÇÕES À ADMINISTRAÇÃO:

Influência da Igreja Católica: através dos séculos, as normas administrativas e princípios de

organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as instituições da

nascente Igreja Católica e para as organizações militares.

QI Escola Técnica4


Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua

hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje a

Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização

mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva.

De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para

muitas organizações que, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas

administrativas utilizadas na Igreja Católica.

Influência do Exercito: .a organização militar tem influenciado enormemente o

desenvolvimento das teorias da Administração ao longo do tempo.

A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos

exércitos da Antigüidade e da época medieval.

O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um

superior) – fundamental para a função de direção.

A escala hierárquica, é tipicamente um aspecto da organização militar utilizado em

outras organizações.

O conceito de hierarquia dentro do exercito é provavelmente tão antigo quanto a

própria guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito.

Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a

Marca de Brandenburgo, precursor do exército prussiano. A evolução do princípio de

assessoria e a formação de um estado-maior geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o

Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786).

Uma outra contribuição da organização militar é o princípio da direção, através do

qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.

No início do século XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prussiano,

escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra, sugerindo como administrar

os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos teóricos da

Administração que posteriormente se basearam na organização e estratégia militares para

adaptá-las à organização e estratégia industriais.

Clausewitz considerava a disciplina como um requisito básico para uma boa

organização. Para ele, toda organização requer um cuidadoso planejamento, no qual a

decisões devem ser cientificas e não simplesmente intuitivas. As decisões devem basear-se

na probabilidade e não apenas na necessidade lógica. O administrador deve aceitar a

incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza.

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Influência da Revolução Industrial : a partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor

por James Watt (1736-1819).

É o período chamado Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e

rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado.

A segunda fase da revolução industrial a partir de 1860 apresenta as seguintes

características:

1- A substituição do Ferro pelo Aço.

2- A substituição do Vapor pela Eletricidade.

3- O desenvolvimento de maquinaria automática e um alto grau de especialização do

trabalho.

4- O crescente domínio da industria pela ciência.

5- Transformações radicais nos transportes e comunicações.

6- O desenvolvimento de novas formas de organização capitalista:

6.1- a dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições financeiras e de

crédito, como foi o caso da formação da United States Steel Corporation, em 1901, pela J.P.

Morgan & Co.

6.2 - a formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões de

empresas.

6.3 – a separação entre a propriedade particular e a direção das empresas,

6.4 – o desenvolvimento das holding companies.

7 – A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o Extremo Oriente.

Influência dos Economistas Liberais

Adam Smith (1723-1790), visualizava o principio da especialização dos operários em

uma manufatura de agulhas e já enfatizava a necessidade de racionalizar a produção. O

principio da especialização e o princípio da divisão do trabalho aparecem em referencias em

seu livro Da Riqueza das Nações. Adam Smith reforçou bastante

a importância do planejamento e da organização dentro das funções da Administração.

James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro Elementos de

Economia Política, publicado em 1826, uma série de medidas relacionadas com os estudos

de tempos e movimentos como meio de obter incremento da produção nas industrias da

época.

David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princípios de Economia Política e

Tributação, no qual aborda trabalho, capital, salário, renda, produção, preços e mercados.

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2. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A abordagem clássica desdobra-se em:

A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas conseqüências geradas pela

revolução industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas,

exigindo uma substituição do empirismo e da improvisação, e a necessidade de aumentar a

eficiência e competência das organizações no sentido de obter melhor rendimento possível

dos seus recursos e fazer face à concorrência e competição que se avolumavam entre as

empresas.


1) De onde vieram as grandes influências e contribuições para a Administração?

a) da revolução industrial

b) do exército e da igreja

c) da igreja católica, do exército, da revolução industrial e dos economistas liberais

2) Que contribuições o exército trouxe para a administração dos tempos atuais?

3) Transformações radicais nos transportes e comunicações e o desenvolvimento de novas

formas de organização capitalista são características desenvolvidas:

a) pela igreja católica como influência à administração

b) pelo exército como contribuição aos tempos atuais

c) pela revolução industrial, no período pós-guerra

4) De que é constituída a abordagem clássica da administração?

5) Onde encontramos a origem da abordagem clássica da administração?

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - TAYLOR

Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (1861-

1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-

1961).

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AdministraçãoCientífica- Taylor -

Ênfase nas TAREFAS

Teoria Clássica- Fayol -

Ênfase nas ESTRUTURAS


O engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), é o fundador da Administração

Científica nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos.

Ênfase: Chão de Fabrica – Tarefas

Enfoque: Produção

Seu trabalho se deu no chão de fábrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa.

Preocupou-se exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário

através do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study).

Taylor começou por baixo, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada

operário, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e

racionalizando-os gradativamente.

Taylor verificou que um operário médio produzia menos do que era potencialmente capaz

com o equipamento disponível. Conclui-se que o operário não produzia mais, pois seu colega

também não produzia. Daí surgiu a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário

que produz mais.

Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essência é:

• O Objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de

produção.

• Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisas e

experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que

permitam o controle de operações fabris.

• Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os

materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas

possam ser cumpridas.

• Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e,

portanto executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.

• Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores,

para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos

princípios mencionados.

Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalização do trabalho do

operário deveria ser acompanhado de uma estruturação geral da empresa. Esta empresa

padecia de três tipos de problemas:

1- Vadiagem sistemática por parte dos operários;

2- Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua

realização.

3- Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

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Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administração que

denominou Scientific Management (Gerência Científica, Organização Cientifica no Trabalho e

Organização Racional do Trabalho). Este trabalho é composto por 75% de análise e 25% de

bom senso.

Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração, para

garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Essa tentativa

de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios

recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da

ORT são:

Seleção Cientifica do Trabalhador – O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais

compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante

para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).

Estudos de Tempo e padrões de produção – O trabalhador deve atingir no mínimo a

produção estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle

da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver

garantido, ele certamente produzirá o menos possível.

Plano de incentivo Salarial – A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao

número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito do

Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais

significativas para o trabalhador.

Trabalho em Conjunto – Os interesses dos funcionários (altos salários) e da administração

(baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca do maior grau de

eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a

produtividade da empresa também.

Gerentes planejam, Operários executam – O planejamento deve ser de responsabilidade

exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores.

Desenhos de cargos e tarefas – Com a Administração Cientifica, a preocupação básica era a

racionalidade do trabalho do operário e, conseqüentemente, o desenho dos cargos mais

simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros

americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o máximo de especialização de

cada trabalhador.

Divisão do Trabalho especialização do operário – Uma tarefa deve ser dividida ao maior

número possível de sub-tarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a

habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas

vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades

produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.

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Supervisão – Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do

supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o

número de unidades produzidas e o cumprimento da produção padrão mínima. Aqui um

operário tem vários supervisores de acordo com a especialidade.

Ênfase na Eficiência – Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the best way).

Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e métodos,

decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

Homo economicus – Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais,

econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho não porque goste

dele, mas como um meio de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona. O

homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

Condições de Trabalho – Taylor verificou que as condições do trabalho interferiam nos

resultados do trabalho. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar

esforço e perda de tempo na execução do trabalho. Arranjo físico das máquinas e

equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. Melhoria do ambiente físico de trabalho,

diminuição do ruído, melhor ventilação e iluminação.

Padronização – (Aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir custos)

Taylor através dos seus estudos preocupou-se com a padronização dos métodos e processos

de trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias

primas e componentes, para eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

Princípio da exceção – Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados

que saiam fora dos padrões esperados, para corrigi-los. Assim, este princípio é um sistema

de informação que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente

verificados na prática divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum

programa.

Um dos seguidores da idéias de Taylor foi Harrington Emerson (1853-1931) – um dos

principais auxiliares de Taylor – Engenheiro - popularizou a Administração Cientifica,

desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Idealizou 12

princípios para eficiência:

1- Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.

2- Estabelecer o predomínio do bom senso.

3- Manter orientação e supervisão competentes.

4- Manter disciplina.

5- Manter honestidade nos acordos.

6- Manter registros precisos imediatos e adequados.

7- Fixar remuneração proporcional ao trabalho.

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8- Fixar normas padronizadas para as condições do trabalho.

9- Fixar normas padronizadas para o trabalho.

10- Fixar normas padronizadas para as operações.

11- Estabelecer instruções precisas.

12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.

Críticas

Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma

certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administração. Foi um progresso.

Entretanto, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Cientifica: o mecanismo de

sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da máquina, a superespecialização que

robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomado isoladamente e como apêndice

da maquina industrial, a ausência de qualquer comprovação cientifica de suas afirmações e

princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do

campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem

eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas

limitações e restrições não apagam o fato de que a Administração Cientifica foi o primeiro

passo na busca de uma teoria administrativa. É um passo pioneiro e irreversível.

Lembre-se: Nesta teoria a motivação se dá na busca pelo dinheiro e pelas recompensas

salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clássica da Administração alicerçava-se

nessa teoria da motivação. É uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.


1) A administração científica de Taylor enfatiza:

a) pessoas

b) ambiente e tecnologia

c) tarefas

d) estruturas

2) Qual era a preocupação de Taylor?

a) exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário através do

estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study).

b) exclusivamente com as relações interpessoais

c) com a produtividade apenas



3) Quais os três problemas que Taylor encontrou nas organizações?

4) O que Taylor, na Administração Científica, quis dizer com “ gerentes planejam, operários

executam”?

5) Manter honestidade nos acordos; manter registros precisos imediatos e adequados e; fixar

remuneração proporcional ao trabalho fazem parte dos princípios defendidos:

a) na Administração Científica – defendida por Taylor

b) na .Teoria Clássica

c) na Administração Científica – apresentada pelo seguidor de Taylor Harrington Emerson

Aula 4

A ADMINISTRAÇÃO DE FORD – PRINCÍPIOS BÁSICOS

Henry Ford (1863-1947) – Engenheiro – Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratégia

comercial da sua época. Fabricou o primeiro carro popular, Criou as esteiras rolantes, a cujos

movimento o operário se adaptava e tinha uma velocidade regulada de acordo com o ritmo de

produção, preocupava-se com a economia de material e de tempo.

Também criou um plano de vendas. Criou a assistência técnica de grande

alcance. Em 1913 a velocidade de fabricação era a produção de um carro a cada 83 minutos.

Repartiu, em 1914, parte do controle acionário da empresa com os funcionários.

Estabeleceu salário mínimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diária de 8 horas. Em

1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a

matéria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuição através de agências

próprias. Idealizou a linha de montagem, com produção em série,

padronizada e de custo mais baixo. Ford era um empreendedor, tinha uma visão prática da

administração. Para ele uma empresa divide-se em dois níveis: Planejamento e Execução

Ford diferenciou-se de Taylor, em virtude de ter se preocupado com uma empresa

eficiente em termos de:

Produção, movimentação e salário de um lado;

Custos e preços mínimos de outro lado

O modelo aplicado por Ford se caracteriza por: trabalho dividido, respeito contínuo,

baseando-se em três princípios:

1- Princípio da intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego

imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.

2- Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da

matéria-prima em transformação. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automóvel,



vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matéria prima empregada na fabricação e do

pagamento dos salários. Segundo Ford a velocidade de fabricação deve ser rápida. O minério

sai da mina sábado e entregue sob forma de carro na terça-feira à tarde.

3- Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no

mesmo período através da especialização da linha de montagem.

TEORIA CLÁSSICA – FAYOL

Henry Fayol nasceu em Constantinopla(1841-1925) e era engenheiro como Taylor. Acreditava

que a previsão científica era a base para o sucesso de resultados.

Ênfase: Estrutura da organização

Enfoque: Gerencia

Sua proposta era de que toda empresa pode ser dividida nos seguintes tipos de

atividades especialistas:

Comerciais – compra, venda e permutação

Técnicas – produção de bens ou de serviços da empresa

De segurança – proteção e preservação dos bens e das pessoas

Financeiras – procura e gerência de capitais

Contábeis – inventários, registros, custos, balanços, estatísticas

Administrativas – responsáveis pela coordenação das demais atividades.

Segundo Fayol, essas funções constituem uma outra denominada de Função

Administrativa, que consiste no ato de administrar:

PREVER – visualizar o futuro e traçar o programa de ação

ORGANIZAR – preocupar-se com o social e o material da empresa

COMANDAR – dirigir e orientar o pessoal

COORDENAR – os atos e esforços coletivos

CONTROLAR - verificar que tudo ocorra de acordo com as

regras estabelecidas e as ordens dadas.

Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado Processo

Administrativo e, que são localizados em qualquer trabalho do administrador em qualquer

nível ou área de atividade da empresa.Tanto o Diretor, o Gerente, o Chefe, o Supervisor

como o Encarregado – cada qual em seu nível – desempenham atividades que envolvem

estas funções.

Fayol foi o primeiro a comentar que os operários dos níveis inferiores da organização são

possuidores da capacidade técnica e,à medida que assumem postos mais elevados no nível

hierárquico, vão adquirindo cada vez mais capacidade administrativa e perdendo a

capacidade técnica.



Diferença entre Administração e Organização, segundo Fayol:

Administração: conjunto de processos entrosados e unificados, a qual

representa uma abordagem mais ampla.

Organização: abrange somente a questão da estrutura e da forma (estática e

limitada)

Com isto o mesmo abordou a organização distintivamente em:

Formal: baseada na divisão do trabalho racional, é a que está no papel e é planejada e

formalizada oficialmente.

Informal: aquela que é espontânea e natural entre as pessoas. Nasce das relações

interpessoais entre grupos que, por exemplo, praticam um esporte, reúnem-se em horário de

almoço para bater papo, etc.

Fayol enumerou 14 princípios que se tornaram famosos

1) Divisão do Trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar

a eficiência

2) Autoridade e Responsabilidade: é o direito de dar ordens e o poder de esperar

obediência, tendo a responsabilidade com conseqüência natural.

3) Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos

acordos estabelecidos.

4) Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o

princípio da autoridade única.

5) Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham

um mesmo objetivo.

6) Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os gerais devem

sobrepor-se aos interesses particulares.

7) Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e

para a organização em termos de retribuição.

8) Centralização: refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da

organização.

9) Cadeia Escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. È o

princípio do comando.

10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e

humana.

11) Equidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.

12) Estabilidade e Duração (num cargo) Pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a

eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto

melhor.



13) Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

14) Espírito de Equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a

organização.

Atualmente, muitos desses princípios ainda são praticados por algumas

organizações, mas as que atuam de forma contemporânea não aplicam vários deles.

A Administração participativa, os trabalhos em equipes, o conceito de administração

holística, a descentralização para agilização das decisões, a adoção dos processos, entre

outros elementos, são formas de administrar mais compatíveis com a realidade.

CONCEITO DE LINHA E DE STAFF

Fayol se interessou muito pela chamada organização linear, baseada nos princípios

Unidade de Comando, Unidade de Direção, Centralização da Autoridade e Cadeia Escalar.

Fayol e seus seguidores discordam profundamente da supervisão funcional, de

Taylor, por achá-la uma negação do princípio da unidade de comando, que entendem ser vital

para o perfeito funcionamento da organização. A organização em linha apresenta

uma forma nitidamente piramidal. Nela, os órgãos de linha seguem rigidamente o principio

escalar.

Porém, para que eles possam se dedicar exclusivamente às sua atividades especializadas,

tornam-se necessários outros órgãos prestadores de serviços especializados, estranhos às

atividades dos órgãos de linha.

Esses prestadores de serviços - denominados órgãos de staff ou de assessoria -

fornecem àqueles, conselhos, recomendações, assessoria e consultoria, que os órgãos de

linha não têm condições de prover a si próprios.

Tais serviços não podem ser impostos arbitrariamente aos órgãos de linha, mas

somente oferecidos. Assim, os órgãos de staff não obedecem ao principio escalar nem

possuem autoridade de comando em relação aos órgãos de linha. Sua chamada autoridade

de staff, é tão funcional quanto a de Taylor.


Diretor Diretor

Presidente

Gerente Gerente GerenteGerente



1) É correto afirmar que Ford diferenciou-se de Taylor, em virtude de ter se preocupado com

uma empresa eficiente em termos de: Produção, movimentação e salário de um lado e;

custos e preços mínimos de outro lado?

2) Mencione os princípios adotados por Ford:

3) Dentre os princípios enumerados por Fayol e que ainda são praticados pelas

organizações atuais, mencione três:

4) Os elementos da Administração identificados por Fayol e que constituem o chamado

Processo Administrativo e, que são localizados em qualquer trabalho do administrador em

qualquer nível ou área de atividade da empresa são conhecidos como as funções

administrativas:

a) Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar

b) administrativas, financeiras e comerciais

c) de executar e controlar

5) Em que era baseada a organização linear de Fayol?

a) unidade de comando

b) execução e planejamento

c) nos princípios Unidade de Comando, Unidade de Direção, Centralização da Autoridade e

Cadeia Escalar.

Aula 5

DIVISÃO DO TRABALHO E ORGANIZAÇÃO

A divisão do trabalho nos moldes antigos, perde espaço no caráter individual e ganha

conotação diferente nos trabalhos em grupo e em equipe. Nas células de trabalho,

há divisão de trabalho flexibilizada, levando-se em consideração que, nos horários de pico por

atividade, todos que possam vão colaborar, participar, tentando minimizar os gargalos (pontos

críticos).

Essa nova forma de organização de tarefas seqüenciais com base no conceito de

processo (interligação) alteram o conceito de tarefa hierarquizada, baseada na autoridade

legal e não no conceito seqüencial, em que todas são importantes, como os elos de uma

corrente.

Vivemos a era da substituição da autoridade técnica de liderança e coordenação do

conjunto de atividades executadas, ao mesmo tempo, pelos grupos e equipes que se situam,

que atuam ao longo de um processo.



Ao administrar o administrador executa papéis técnicos e de gerenciamento. Quanto mais

elevado for seu cargo, teoricamente ele desenvolve ou deveria desenvolver papéis de

gerenciamento em maior grau e, quanto menos elevado, mais papéis técnicos ele deve

executar.

3. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO:

Escola das Relações Humanas

Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris

Viteles e George C. Homans.

Ênfase: Pessoas

A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos como conseqüência

imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo

e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria

Clássica da Administração.

A Origem da Teoria das Relações Humanas são:

A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos

rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo

americano.

O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a Psicologia e a

Sociologia.

As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin

foram capitais para o humanismo na administração.

As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a

coordenação de Elton Mayo, colocando em “xeque” os principais postulados da Teoria

Clássica da Administração.


Uma organização é uma junção de pessoas que usam

tecnologia e outros recursos, com a finalidade de atingir

determinados objetivos. O processamento dos recursos resulta em

bens e serviços, que são desejados por outros, que fazem parte

do ambiente externo – consumidores / clientes.


A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western

Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca

de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores

ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho influenciavam a produtividade dos

trabalhadores.

As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa

pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

Esta experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu

ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das

condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por

variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então

estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi

suspensa em razão da crise econômica de 1929. A pesquisa foi efetuada com a equipe

feminina, dividida em dois grupos distintos, da fábrica.

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases, a saber:

Primeira Fase da Experiência de Hawthorne – Escolha dos Observados

Segunda Fase da Experiência de Hawthorne – Sala de Provas Montagem de Relés

Conclusões:

As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e

supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.

Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a

satisfação no trabalho.

Não havia temor ao supervisor

Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades

entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se

preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.

O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

Terceira Fase da Experiência de Hawthorne – Programa de Entrevistas

Quarta Fase da Experiência de Hawthorne – Sala de Observações de Montagem de

Terminais



Conclusões gerais da Experiência em Hawthorne:

A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das

Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos as principais

conclusões:

Nível de Produção é Resultante da Integração Social – nível de produção não é

determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria

Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do

trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência (e não sua capacidade

de executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um tempo previamente

estabelecido). Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua

disposição de produzir.

Comportamento Social dos Empregados - se apóiam totalmente no grupo. Os

trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O

grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

Grupos informais - os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre

os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma

organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais,

muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela organização, definem

suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus

objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas.

As Relações Humanas - são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre

pessoas e grupos, cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no

comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a

compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores

resultados de seus subordinados.

A importância do Conteúdo do Cargo - Mayo e seus colaboradores verificaram que a

extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a

organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a

monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção,

mas elevava o moral do grupo.

Ênfase nos aspectos emocionais - os elementos emocionais, não planejados e mesmo

irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de

quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.




1) É uma junção de pessoas que usam tecnologia e outros recursos, com a finalidade de

atingir determinados objetivos. Estamos nos referindo ao conceito de:

a) administração

b) teoria da administração

c) administração científica

d) organização

2) Que papéis compete ao administrador?

3) A abordagem humanística da administração enfatiza:

a) estrutura

b) pessoas

c) tarefas

4) Quais as quatro fases da experiência de Hawthorne, desenvolvida por

Elton Mayo?

5) A Teoria das Relações Humanas foi basicamente um movimento de

reação e de oposição a que tipo de abordagem?

Aula 6

Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas

Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

Trata a organização como uma

máquina

Trata a organização como um grupo

de pessoas

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia

Autoridade centralizada Delegação plena de autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado

Especialização e competência técnica Confiança e abertura

Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas Relações Humanas entre

as pessoas

Confiança nas regras e nos

regulamentos

Confiança nas pessoas

Clara separação entre linha e “Staff” Dinâmica grupal e interpessoal



DECORRÊNCIAS DAS TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o

repertório administrativo: fala-se agora em Motivação, Liderança, Comunicação, Organização

informal, Dinâmica de grupo etc. Os antigos conceitos clássicos passam a ser duramente

contestados. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e

a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica dos grupos. A felicidade humana passa a

ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homo economicus cede lugar ao

homem social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.

INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA:

A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na

Teoria da Administração Cientifica de Taylor que a motivação era pela busca do dinheiro e

das recompensas salariais e materiais do trabalho.

A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não

é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a

chamar a atenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais,

simbólicas e não materiais.

As Necessidades Humanas Básicas:

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades

humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades

humanas fundamentais:

A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política com

relação ao seu pessoal que atendia plenamente as necessidades mais básicas dos

empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar

o comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras

necessidades mais complexas:

Necessidades Psicológicas - são necessidades exclusivas do homem,

aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um

padrão mais elevado e complexo de necessidades. As mesmas são raramente satisfeitas em

sua plenitude.


Necessidades Fisiológicas – relacionadas à sobrevivência

do indivíduo.


Necessidades de Auto Realização - são produtos da educação e da cultura e

também são elas, assim como as necessidades psicológicas, raramente satisfeitas em sua

plenitude. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades, é

o próprio impulso de cada um realizar o seu próprio potencial e, estar em contínuo auto-

desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

Ciclo Motivacional:

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da

motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo

comportamento humano é motivado. A motivação, no sentido psicológico, é a tensão

persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de

uma ou mais necessidades.

O Moral e Atitude:

O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma

decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não

das necessidades dos indivíduos.

O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil,

entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dos

problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado devolve a colaboração.

Liderança:

A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas implicações. Com a

Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança

informal sobre o comportamento das pessoas.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo

da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.

A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos

cinqüenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:


Toda necessidade humana pode ser satisfeita,

frustrada ou compensada. A frustração poderá levar a reações

do tipo desorganização do comportamento; agressividade;

reações emocionais; alienação e apatia.


• Teorias de traços de personalidade - os mais comuns apontados foram físicos, intelectuais,

sociais e os relacionados com a tarefa. (refere-se àquilo que o líder é)

As teorias que procuram explicar a liderança através de traços de personalidade do líder

caíram em descrédito e perderam sua importância.

• Teorias sobre estilos de liderança - estilo de comportamento do líder em relação aos seus

subordinados/liderados. (refere-se àquilo que o líder faz). Ocorre através de três tipos:

autoritária, democrática e liberal (participação mínima do líder)

• Teorias situacionais da liderança - partem do princípio de que não existe um único estilo ou

característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer

um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.

São mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades

de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de

liderança para adequá-lo à situação.

Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo particular de

pessoas sob condições extremamente variadas.

Comunicações:

Com o desenrolar das conseqüências das Experiências de Hawthorne e das experiências

sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de

ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos

de empresas.

Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos administradores através

do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os

complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança e franqueza no seu

relacionamento humano.

Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre a

Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações. O

enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir

os administradores a assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos

problemas da empresa e a incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os

grupos nas empresas.




1) Faça a correlação entre os conceitos abaixo mencionados:

a) Teoria Clássica

b) Teoria das Relações Humanas

( ) enfatiza as pessoas

( )Inspirada em sistemas de

engenharia

( ) autoridade centralizada

( )clima de confiança e abertura

( )linhas claras de autoridade

( )ênfase nas tarefas

( ) confiança nas regras e regulamentos

2) Mencione as necessidades humanas básicas estudadas na abordagem humanística:

3) É a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da

comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. Estamos

nos referindo à:

a) administração

b) psicologia

c) liderança

4) Partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida

para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente

para alcançar a eficácia dos subordinados. Esta afirmação diz respeito:

a) ao estilo de liderança autoritário

b) ao estilo de liderança democrático

c) a teoria de liderança situacional

5) O que aconteceu com as teorias que procuram explicar a liderança através de traços de

personalidade do líder, na abordagem humanística da administração?

Aula 7

ORGANIZAÇÃO INFORMAL:

Existem padrões de relações encontrados na empresa, mas que não aparecem no

organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com

outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou

fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização informal

desenvolveu-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal.



Dinâmica de Grupo:

Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada

através de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do

relacionamento.

As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações

intrínsecas.

O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar

desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e à estima

recíprocos. As reuniões periódicas, as palestras, as conversas informais com os componentes

do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcançados.

Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos

três perspectivas diferentes:

- como instrumento de mudança: aparece como fonte de influência sobre seus membros,

podendo ou não encontrar apoio e/ou resistência.

- como meta de mudança: embora a finalidade possa ser a mudança do comportamento

de indivíduos, o grupo torna-se a meta da mudança.

- como agente de mudança : são esforços organizacionais de grupos atuando como

agentes de mudança

Problemas Encontrados – Teorias das Relações Humanas

Enquanto a Administração Científica afirmava que a organização mais competente seria

igualmente mais satisfatória, uma vez que a maximização da produtividade seria

acompanhada de um incremento no pagamento de salários aos trabalhadores, a Escola das

Relações Humanas achava que a principal tarefa da Administração seria a de solucionar

qualquer conflito entre os interesses humanos e os interesses da organização, no sentido de

aumentar a satisfação e a felicidade.

A Teoria Clássica tende a valer para condições e situações mais estáveis, enquanto a Teoria

das Relações Humanas, parece mais apropriada às condições e situações dinâmicas.

Atualmente a mesma vêm sendo encarada como complementar e/ou compensatória e não

contraditória à Administração Científica.

Além desta crítica de oposição cerrada da Teoria Clássica, a Teoria da Relações Humanas

sofreu outras críticas, a saber:



Inadequada visualização dos problemas das relações industriais – importância a aspectos

secundários.

Concepção ingênua e romântica do operário – imagem de trabalhador feliz, produtivo e

integrado ao ambiente, nem sempre se concretizou.

Limitação do campo experimental – utilização do mesmo ambiente da pesquisa de

Administração Científica – a fábrica.

Parcialidade das conclusões – a exemplo da Teoria Clássica que se restringiu à

organização formal em suas pesquisas, a Teoria das Relações Humanas restringiu-se à

organização informal, mostrando-se igualmente parcialista.

Ênfase nos grupos informais – concentração exagerada no estudo dos grupos primários,

colocando-os como principal campo de atuação, supervalorizando a coesão grupal como

condição de elevação da produtividade.

Enfoque manipulativo das relações humanas – sutileza estratégica de enganar os

operários e faze-los trabalhar mais e exigir menos, visando modificar o comportamento do

empregado em favor dos objetivos da Administração.

4. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clássica, seja, como ponto de

partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada

intimamente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica

devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao

tamanho das organizações de hoje.

Em outros termos, a Teoria Neoclássica é exatamente a Teoria Clássica colocada no figurino

das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as

demais teorias administrativas.

Hoje em dia é moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem noticia

que não aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo. A

abordagem clássica nunca foi totalmente removida.

É uma teoria que consolida a atuação do Administrador e está mais voltada para o porquê e

para o quê das atividades de uma empresa.

TEORIA NEOCLÁSSICA

Principais Vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis

Allen e George Terry.



É também chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda

Abordagem Universalista da Administração.

CARACTERÍSITICAS PRINCIPAIS DA TEORIA NEOCLÁSSICA:

A ênfase na prática da Administração: . caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos

práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e

palpáveis. Os autores neoclássicos procuram desenvolver os seus conceitos de forma prática

e utilizável, visando principalmente a ação administrativa, a teoria somente tem valor quando

operacionalizada na prática.

A ênfase nos Objetivos e nos Resultados: toda organização existe para alcançar objetivos

e produzir resultados e, é em função disto que a mesma deve ser dimensionada, estruturada

e orientada.

O ecletismo da Teoria Neoclássica: absorção de conteúdos de quase todas as outras

teorias administrativas (Relações Humanas, Burocracia, Estruturalista, Behaviorista,

Matemática, dos Sistemas).

Em virtude disso, é que consideramos a Teoria Neoclássica com

uma Teoria Clássica atualizada com os conceitos da Administração

moderna e dentro do figurino eclético que representa a formação

do administrador de hoje.


1) Como ocorreu o desenvolvimento da Organização Informal?

2) Os processos de mudanças podem ser entendidos sob três perspectivas. Encontre a

definição das respectivas, na coluna ao lado:

a) como agente de mudança ( ) embora a finalidade possa ser a mudança do

comportamento de indivíduos, o grupo torna-se a

meta da mudança.

b) como instrumento de

mudança

( ) são esforços organizacionais de grupos atuando

como agentes de mudança.

c) como meta de mudança ( ) aparece como fonte de influência sobre seus

membros, podendo ou não encontrar apoio e/ou

resistência.



3) Assinale V (verdadeiro) e F (falso):

( ) A Teoria das Relações Humanas é mais apropriada às condições e situações dinâmicas.

( ) A Escola das Relações Humanas achava que a principal tarefa da Administração seria a

de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os interesses da organização,

no sentido de aumentar a satisfação.

( ) A Teoria das relações Humanas tende a valer para as situações estáveis e estáticas.

( ) Atualmente a Teoria das Relações Humanas é vista como contrária à Administração

Cientifica.

4) Parcialidade das conclusões; ênfase nos grupos informais e enfoque manipulativo das

relações humanas são críticas realizadas à:

a) Teoria Clássica

b) Administração Científica

c) Teoria das Relações Humanas

5) Ênfase na prática da Administração; ênfase nos Objetivos e nos Resultados e; ecletismo da

Teoria Neoclássica são características encontradas na:

a) Teoria Clássica

b) Organização Informal

c) Teoria Neoclássica

d) Teoria das Relações Humanas

Aula 8

ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL:

Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os

esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é,

naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo

dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.

A Administração é uma atividade generalizada essencial a todo esforço humano coletivo,

seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja etc.

O homem cada vez mais necessita cooperação e, a Administração é basicamente a

coordenação de atividade grupais.

De acordo com a Teoria Neoclássica há três aspectos principais nas organizações:

• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são

órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. Não há um processo científico



para estabelecer os objetivos de uma organização, estes são julgamentos de valores, escalas

de prioridades no atendimento de necessidades da comunidade por parte da organização.

• Quanto à administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos,

seus propósitos, mas são essencialmente semelhante na área administrativa. Todas exigem

uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas demandas e, de outro, por

“princípios de administração”.

• Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor diferença entre as

organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das

organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações

só atuam na medida em que seus administradores agem e é cada vez maior o número de

pessoas que têm de ser eficientes para que a organização funcione.

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de Eficácia e de Eficiência,

simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto

eficiência é uma medida normativa de utilização dos recursos nesse processo.

CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO:

O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a organização centraliza ou não

a autoridade. Quando a autoridade se dispersa, ela é maior do meio para a base do

organograma.

Através dos tempos, há mudanças periódicas para centralizar ou descentralizar as

organizações. Aparentemente, quando ocorrem crises, há centralização de autoridade.

A centralização ocorre quando a autoridade é retida e circunscrita nas

mãos do executivo máximo da organização.

Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização

As decisões são tomadas por

administradores que possuem uma

visão global da empresa.

As decisões são tomadas por administradores que

estão distanciados dos fatos.

Tomadores de decisão situados no

topo são geralmente mais bem

treinados do que os que estão nos

níveis mais baixos

Tomadores de decisão situados no

topo raramente têm contato com as

pessoas e situações envolvidas.

As decisões são mais consistentes

com os objetivos empresariais globais.

Administradores nos níveis inferiores estão

distanciados dos objetivos globais.



Elimina esforços duplicados e reduz

custos operacionais com a

descentralização.

As linhas de comunicação mais

distanciadas provocam demoras e maior

custo operacional.

Certas funções – como compras –

promovem maior especialização e

aumento de habilidades com a

centralização.

Pelo envolvimento de muitas pessoas,

cresce a possibilidade de distorções e

erros pessoais no processo.

Havendo fases de euforia, começam a ocorrer processos de descentralização de ações e de

tomadas de decisões.

Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização

As decisões são tomadas mais

rapidamente pelos próprios executores

da ação.

Pode ocorrer falta de informação e

coordenação entre os departamentos

envolvidos.

Tomadores de decisão são os que tem

mais informações sobre a situação

Riscos da sub-objetivação: os

administradores podem defender mais

objetivos departamentais do que os

empresariais.

Proporciona excelente treinamento

para os administradores médios.

As políticas podem variar por

departamento.

Maior participação no processo

decisorial promove motivação e moral

elevado entre os administradores

médios.

Maior custo pela exigência de melhor

seleção e treinamento dos

administradores médios.

CARACTERÍSTICAS DA DESCENTRALIZAÇÃO

O grau de descentralização depende dos seguintes fatores:

a) tamanho da organização;

b) tipo do negócio (ramo de atividade) da organização;

c) tendências econômicas e políticas do país;

d) filosofia da alta administração e das personalidades envolvidas;

e) competência dos subordinados e confiança dos superiores nessa competência;

f) facilidade de informações que permitam a tomada de decisões



O grau de descentralização de uma organização é maior:

quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia

administrativa;

quanto mais importantes forem as decisões tomadas nas escalas mais baixas da

hierarquia administrativa. Assim, quanto maior for o valor das despesas que um gerente pode

aprovar sem consultar os seus superiores, maior será o grau de descentralização em seu

setor de atividades;

quanto maior for o número de funções afetadas pelas decisões nas escalas mais baixas.

Assim, as empresas que permitem que somente as decisões operacionais sejam tomadas

nas filiais são menos descentralizadas do que aquelas que também permitem decisões

financeiras e de pessoal nas filiais;

quanto maior for a supervisão da decisão. A descentralização é maior quando nenhuma

supervisão é feita ao tomar-se uma decisão: menor quando os superiores tem de ser

informados da decisão depois que é tomada; ainda menor quando os superiores têm de ser

consultados antes de tomar a decisão. Quanto menor o número de pessoas consultadas e

mais baixo estiverem na hierarquia administrativa, maior será o grau de descentralização.


1) Coloque V (vantagem) e D (desvantagem) da Centralização nas empresas:

( ) Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e

situações envolvidas.

( )As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.

( ) As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.

( ) As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo

operacional.

( ) Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e

situações envolvidas.

2) Coloque V (verdadeiro) e F (falso) para as seguintes sentenças:

( ) Tomadores de decisão são os que tem mais informações sobre a situação diz respeito a

uma desvantagem da descentralização.

( ) As políticas podem variar por departamento é uma desvantagem da descentralização.

( ) Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os

administradores médios é uma vantagem no processo de descentralização

( ) Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios

é uma desvantagem no processo de descentralização.



3) Como características da descentralização podemos citar:

a) tamanho da organização apenas;

b) apenas tipo do negócio

c) tamanho da empresa; ramo de atividade da organização; tendências econômicas /

políticas do país; filosofia da alta administração; e das personalidades envolvidas; dentre

outros

d) todas as alternativas estão incorretas

4) Em quais das situações abaixo o grau de descentralização de uma organização é maior:

a) quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia

administrativa;

b) quanto maior for o número de funções não afetadas pelas decisões nas escalas mais

baixas.

c) quanto maior for a supervisão da decisão. A descentralização é maior quando nenhuma

supervisão é feita ao tomar-se uma decisão.

d) as alternativas “a” e “c” estão corretas

5) Em quais das situações abaixo o grau de descentralização de uma organização é menor:

a) quando os superiores tem de ser informados da decisão depois que é tomada;

b) quando os superiores têm de ser consultados antes de tomar a decisão.

c) quando ocorre uma supervisão em tempo integral

d) alternativa “c” está incorreta

Aula 9

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

Na Teoria Neoclássica, as funções do administrador recebeu roupagem nova e atualizada aos

elementos da administração defendidos por Fayol (Prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar). As funções do administrador são: Planejamento, organização, direção e controle. O

desempenho dessas quatro funções básicas formam o chamado processo administrativo.

Os principais temas da Teoria Neoclássica são:

- O Processo Administrativo;

- Tipos de Organização;

- Departamentalização;

- Administração por Objetivos.



DECORRÊNCIA DA TEORIA NEOCLÁSSICA

Processo Administrativo:

A Teoria Neoclássica é também denominada Escola Operacional ou Escola do Processo

Administrativo, pela sua concepção da Administração como um processo de aplicação de

princípios e de funções para o alcance de objetivos.

As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo

administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, consideradas

separadamente, constituem as funções administrativas, quando visualizadas na sua

abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo.

Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer

operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e

as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não

é uma coisa parada, estático, é dinâmico.

Planejamento – processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-

los. Decisão sobre os objetivos e definição de planos para alcançá-los, bem como

programação de atividades

A Estrutura do Planejamento

O planejamento pode ser visto sob três perspectivas diferentes:

1) Planejamento Estratégico: realizado a longo prazo; analisa ambientes internos e

externos.

O P.E está voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, políticas e missão da

organização.

Metas são quantificáveis.

Objetivos onde se quer chegar, ou seja, é o alvo a ser alcançado.

Políticas são as diretrizes amplas e gerais para ações que se relacionam com a realização

dos objetivos.

Missão é a razão da existência da empresa.

2) Planejamento Tático: realizado em nível departamental; projetado para médio prazo.

3) Planejamento Operacional: realizado para cada tarefa ou atividade.; projetado para o

curto prazo; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de

metas específicas;

Características do Planejamento

É um processo permanente e contínuo, não se esgota em um único plano de ação, mas é

realizado continuamente dentro da empresa.

É direcionado para o futuro.



Visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer esquemas para o futuro, o

planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório.

Visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação escolhido dentre as várias

alternativas de caminhos potenciais.

É sistêmico, deve abranger a organização como um todo.

É interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexível

para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo executado.

É uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e decidida é

dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos.

É uma função administrativa que interage com as demais funções como organização,

direção e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas.

É uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa.

Algumas técnicas relacionadas com o planejamento são utilizadas para assegurar o alcance

desejado dos objetivos: cronograma, gráfico de gantt e Pert (program evaluation review

technique),

Organização

Recurso/ atividades para atingir os objetivos; órgãos e cargos. Atribuição de autoridade e

responsabilidade.

A palavra organização pode assumir vários significados em administração. Os dois principais

são:

- Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si

para alcançar objetivos específicos. Pode ser formal e informal.

- Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo.

Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua

administração, e estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles.

A organização é uma atividade básica da administração: serve para agrupar e estruturar

todos os recursos – sejam humanos ou não humanos – para atingir os objetivos

predeterminados. De todos os recursos o elemento humano é o mais importante.

Uma das técnicas relacionadas com a organização é o organograma que é um gráfico que

representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente:

A estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da organização.

Os órgãos componentes da estrutura;

Os canais de comunicação que ligam os órgãos

Os nomes dos ocupantes dos cargos.



Direção

A direção constitui a terceira função administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a

organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção:

acionar e dinamizar a empresa.

É a função administrativa que orienta e indica o comportamento dos indivíduos na direção dos

objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança. Os

princípios gerais aplicáveis à direção são: o da unidade de comando, da delegação, da

amplitude de controle, da coordenação ou das relações funcionais:

Controle

É a função administrativa que busca assegurar se o que foi planejado, organizado e dirigido

realmente cumpriu os objetivos pretendidos. Definição de padrões para medição do

desempenho

É constituído por quatro fases: estabelecimento de padrões ou critérios; observação do

desempenho; comparação do desempenho atual com o desempenho esperado e a ação

corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desejado.

Os princípios gerais aplicáveis ao controle são: garantia do objetivo: da definição dos

padrões, da exceção e o da ação.

TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

A organização formal apresenta cinco características básicas: a divisão do trabalho; a

especialização; a hierarquia; a distribuição da autoridade e responsabilidade; o racionalismo

da organização formal.

Para atender a essas características que mudam de acordo com cada organização, a mesma

pode ser estruturada através de três tipos de organização: linear, funcional e linha-“staff”, de

acordo com os autores clássicos e neoclássicos.


1) Na Teoria Neoclássica as funções do administrador passaram a ter nova denominação.

Mencione quais são:

2) Quais são os principais temas da Teoria Neoclássica?

3) Processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los Estamos

falando de:

e) controle

f) direção

g) planejamento

4) É realizado a longo e médio prazo, respectivamente está relacionado ao:



a) planejamento operacional e tático

b) planejamento tático e estratégico

c) planejamento estratégico e tático

d) planejamento estratégico e operacional

5) Uma das técnicas relacionadas com a organização é o:

a) fluxograma que é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa, onde

aparecem claramente a hierarquia da empresa

b) organograma que é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa, onde

aparecem claramente a hierarquia da empresa

c) cronograma que é um gráfico que mostra as atividades informais da empresa

6) Os princípios gerais aplicáveis à direção são:

a) o da unidade de comando, da delegação, da amplitude de controle, da coordenação ou

das relações funcionais:

b) o da unidade de controle e coordenação das atividades

c) o da unidade de comando e da delegação apenas.

Aula 10

ORGANIZAÇÃO LINEAR

É o tipo de organização mais antigo e mais simples. Baseia-se no princípio da unidade de

comando.

Vantagens da Organização Linear

estrutura simples e de fácil compreensão: devido ao pequeno número de áreas ou cargos,

na qual o subordinado só se relaciona formalmente com o seu superior.

clara delimitação das responsabilidades de cada área, ou seja, nenhuma área ou cargo

intervém em áreas alheias.

facilidade de implantação: o pequeno número de relações formais, a estrutura simples e a

clara delimitação das responsabilidades permitem eliminar qualquer dificuldade de fazer

funciona-la.

estabilidade, graças à centralização do controle e das decisões de um lado e à rígida

disciplina pela unidade de comando, de outro.

adequação a organizações de pequeno porte, pela facilidade operacional e pela economia

que sua estrutura simples proporciona.



Desvantagens da Organização Linear

Suas desvantagens ocorrem na tendência à rigidez e inflexibilidade, ao comando autocrático,

à ênfase em chefes generalistas e na falta de especialização, no congestionamento dos

canais de formais de comunicação à medida que a organização cresce.

A organização linear é indicada quando a organização é

pequena, rotineira e tiver vida curta ou ainda estiver no

seu estágio inicial.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

É o tipo de organização que se baseia no princípio funcional ou princípio de especialização.

Vantagens da Organização Funcional

Suas vantagens consistem em proporcionar o máximo de especialização nas diversas áreas

ou cargos; na melhor supervisão técnica e nas comunicações diretas e sem intermediação.

Desvantagens da Organização Funcional

São evidentes na diluição da autoridade de comando; na subordinação múltipla; na tendência

à concorrência entre os especialistas; na existência de tensões e de conflitos dentro da

organização e na confusão quanto aos objetivos.

ORGANIZAÇÃO LINHA – “STAFF”

Este tipo de organização é uma combinação de organização linear e funcional, maximizando-

se as vantagens de ambas e reduzindo-se as suas desvantagens, mas predominando as

características lineares.

Existem órgãos de linha (ou de execução ou operação) e órgãos de staff (ou de consultoria,

assessoria ou prestação de serviços especializados).

Existem dois critérios de distinção entre os órgãos de linha e os de staff:

- Relacionamento com os objetivos da organização: se o objetivo principal da organização é

produzir, somente a área de produção é considerada de linha e todas as demais de staff, mas

se o objetivo passa a ser também vender, então a área de vendas passa a ser considerada

de linha, juntamente com a de produção.

- Tipo de autoridade: as áreas de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades

principais (autoridade linear), as áreas de staff, têm autoridade de assessoria, de

planejamento e controle, de consultoria e recomendação (autoridade funcional)



O homem de linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o

homem de staff necessita da linha para aplicar suas idéias e planos.

As principais funções do staff são:

a) Serviços: atividades especializadas realizadas e executadas pelo staff. Ex.: contabilidade,

pessoal, compras, etc.

b) Consultoria e Assessoria: atividades especializadas fornecidas pelo staff, como orientação

e recomendação. Ex.: assistência jurídica, consultoria trabalhista, etc.

c) Monitoração: acompanhar e avaliar uma determinada atividade, sem influenciar junto a

mesma. Ex.: elaboração de relatórios, pesquisas, acompanhamento de processos, etc.

d) Planejamento e Controle: estão delegadas ao staff. Ex.: planejamento e controle

financeiro, orçamentário, de manutenção/equipamentos, de qualidade, etc.

Vantagens da 0rganização Linha-– “Staff”

Suas vantagens residem na oferta de assessoria especializada e inovadora, mantendo o

princípio de autoridade única; na atividade conjunta e coordenada das áreas de linha e das de

staff.

Desvantagens da Organização Linha- “Staff”

As desvantagens consistem em possibilidades de conflitos entre assessoria e operação;

dificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder da linha e o de staff.

COMISSÕES

As comissões (comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc) não constituem uma área

da estrutura organizacional e, podem assumir uma variedade de formas (temporárias, formais

e informais).

Ex.: Comitê da Qualidade; Grupo do Planejamento Estratégico; Conselho Administrativo;

Juntas Médicas (área da saúde).

Vantagens:

Tomadas de decisões e julgamentos grupais: traz variedade de abordagens, visão mais

ampla do contexto e diversidade de alternativas para solução dos problemas.

Coordenação: parece ser uma das melhores e mais eficientes maneiras de se obter a

coordenação e o alcance de objetivos.

Transmissão de informações: simultaneamente todas as partes interessadas recebem as

informações necessárias.



Restrições à delegação de autoridades: utilização da comissão como forma de

compartilhar a responsabilidade sob uma determinada decisão.

Desvantagens das Comissões

Podem levar à perda de tempo na tomada das decisões: tempo gasto em discussão de

pontos de vistas divergentes e respectivos consensos

Custo em tempo e dinheiro: é elevado quando se conta com especialistas de alto nível,

em face dos salários envolvidos.

Substituição do administrador: poucas são as funções administrativas capazes de serem

desenvolvidas através de comissões.

Desperdício de tempo aos desinteressados em alguns aspectos específicos do assunto

tratado.

Divisão da responsabilidade: nem sempre todos os componentes da comissão se sentem

igualmente responsáveis pelos seus próprios atos dentro da comissão e pelas deliberações

desta.


1) É o tipo de organização mais antigo e mais simples. Baseia-se no princípio da unidade de

comando

a) organização informal

b) organização formal

c) organização linear

2) É o tipo de organização que se baseia no princípio funcional ou princípio de

especialização.

a) organização informal

b) organização funcional

c) organização linear

3) Órgãos de linha e órgãos de staff correspondem respectivamente à:

a) execução ou operação e consultoria, assessoria ou prestação de serviços

especializados.

b) consultoria, assessoria ou prestação de serviços especializados e execução ou operação.

c) Nenhuma das respostas anteriores

4) Não constituem uma área da estrutura organizacional e, podem assumir uma variedade

de formas (temporárias, formais e informais). Estamos falando de:

a) organização de linha-staff



b) processos de trabalho

c) comissões

5) Mencione as principais funções do “staff”

Aula 11

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa;

o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e

correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades

organizacionais.

Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a

configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. São

denominadas de acordo com o que segue abaixo:

Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem da

contingência à Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas abordagens

em algumas das maiores organizações.

A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: agrupa funções comuns ou atividades

semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que

executam funções semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de

contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.

A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente

encontrada muito próxima à cúpula.

Vantagens:

• Mantém o poder e o prestígio das funções principais

• Cria eficiência através dos princípios da especialização.

• Centraliza a perícia da organização.

• Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.

• Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.

• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

Desvantagens:

A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.

Cada gerente fiscaliza apenas uma função restrita



O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.

A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em

tamanho e amplitude.

Muita especialização do trabalho.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO: é feito de acordo com as atividades inerentes

a cada um dos produtos ou serviços da empresa.

Vantagens:

Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços.

A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor.

Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.

Facilita a coordenação de resultados.

Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto.

Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.

Desvantagens:

Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária

de recursos e equipamento.

Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de

produtos.

Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que

pode desestabilizar a estrutura da empresa.

Exemplos de Departamentalização de Produto:

1- Lojas de departamentos

2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental.


Gerência de Marketing

Gerência de RH

Gerência Financeira

Gerência deProdução

Diretoria Geral


3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia,

assistência coronariana.

A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação

na década de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração.

Mudou de uma orientação funcional em que produção, marketing e

desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos,

para uma orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos

de produtos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: algumas vezes mencionadas como regional, de

área ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão

localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de

vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas

vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira.

A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu

suas divisões principais desta maneira – South Central Bell, New

England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.

As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas

para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as

necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de

cúpula em cada região.


Gerência de Produtos Químicos

Gerência de Produtos

Farmacêuticos

Gerência deProdutos Têxteis

Diretoria Geral

Região Norte

Departamento de Tráfego Aéreo

Região Centro Região Sul


DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: consiste em agrupar as atividades de tal modo

que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de

cliente é usada principalmente no agrupamento de atividade de vendas ou serviços.

A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma determinada

clientela.

As desvantagens são:

Dificuldade de coordenação.

Sub-utilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em

benefício de seus próprios clientes.

As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos

vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem

mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas

pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente.


1) É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da

empresa; Estamos nos referindo ao conceito de:

a) organização

b) planejamento

c) departamentalização

2) Faça a correlação conceitual

a)departamentalização

territorial

( ) consiste em agrupar as

atividades de tal modo que elas

focalizem um determinado uso do

produto ou serviço.


Diretoria Comercial

Lingerie

DepartamentoDepartamento Infantil

Departamento Feminino

PerfumariaModas


b) departamentalização

funcional

( ) é feito de acordo com as

atividades inerentes a cada um dos

produtos ou serviços da empresa

c) departamentalização por

cliente

d) departamentalização por

produto

( ) agrupamento de atividades de

acordo com os lugares onde estão

localizadas as operações

( ) agrupa funções comuns ou

atividades semelhantes para

formar uma unidade organizacional

3) Assinale V (verdadeiro) e F (falso) para as afirmações abaixo:

( ) A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente

encontrada muito próxima à cúpula.

( ) Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas é uma desvantagem da

departamentalização funcional.

( ) O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado diz respeito a uma

das desvantagens da departamentalização funcional.

( ) Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços é uma das

vantagens da departamentalização por produtos

( ) Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária

de recursos e equipamento é uma das desvantagens da departamentalização por produtos

3) Exige coordenação e controle da administração da cúpula em cada região diz respeito à

departamentalização:

a) por produto

b) por serviço

c) geográfica

4) Muito utilizada em atividades de vendas ou serviços . esta afirmativa refere-se à

departamentalização por:

a) serviços

b) cliente

c) funcional



5) Adaptabilidade uma determinada clientela e sub-utilização de recursos e concorrência

entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes, referem-

se respectivamente a:

a) vantagem e desvantagem da departamentalização por cliente

b) desvantagem e vantagem da departamentalização por cliente

c) vantagem e desvantagem da departamentalização por produto

Aula 12

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: é o agrupamento de

atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com

mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em

perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu

departamento.

Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um

hambúrguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando

a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há um

anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido.

Vantagens

Maior especialização de recursos alocados.

Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.

Desvantagens

Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.

Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Exemplos: Mc Donald’s; Souza Cruz (seção de triagem, de

fabricação, de conferência, de controle da qualidade, de embalagem,.)

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: aqui as pessoas recebem atribuições

temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as

pessoas são deslocadas para outras atividades.

Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto),

um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para

um cliente.

Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um

químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar

o projeto de controle de poluição.



Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe,

com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: é semelhante à de projeto, com uma exceção

principal. No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem

autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do

administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a

impressão de uma matriz.

A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças

em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica,

como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou

especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada

por empresas com projetos de construção complexos

Vantagens:

Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas

funcionais relevantes.

Capacita a organização a responder rapidamente à mudança.

São abordagens orientadas para a tecnologia.

Desvantagens:

Pode haver choques resultantes das prioridades.

A Melhor forma de Departamentalizar: para evitar problemas na hora de decidir como

departamentalizar, pode-se seguir certos princípios:

Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la

sob sua jurisdição.


Projetos

Diretoria

ComercialAdministração Financeira

Projeto A

Projeto B

Projeto A


Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade

deve supervisiona-la.

Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas

das atividades controladas.

Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos,

agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA: é o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter

a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.


1) Departamentalização por processo ou equipamento é:

a) o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou

equipamento

b) o agrupamento de atividades que não se centralizam nos processos de produção ou

equipamento

c) o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção apenas

2) Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas e flexibilidade restrita

para ajustes no processo. Dizem respeito respectivamente a:

a) vantagem e desvantagem da departamentalização por processo ou equipamento

b) desvantagem e vantagem da departamentalização por processo ou equipamento

c) ambas são vantagens da departamentalização por processo ou equipamento

3) A empresa “X” firmou parceria com um escritório contábil para implantar um processo de

auditoria e controladoria em sua matriz, no estado do RS. Neste caso encontramos os

seguintes tipos de departamentalização:

a) por produto


Diretoria

Gerência de Projetos

Região SulProjeto A

Gerência Financeira

Gerência

Projeto B


b) geográfica e por projeto

c) por projeto apenas

4) Na Construtora “Alfa”, empresa de grande porte e líder em seu segmento, os especialistas

técnicos trabalham em projetos complexos de um conglomerado de prédios da capital. Nesta

relação comercial está sendo utilizado o seguinte tipo de departamentalização:

a) por processo

b) por projeto

c) departamentalização de matriz

5) Qual o tipo mais freqüente de departamentalização?

Aula 13

Origens :

Década de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como método de avaliação e controle sobre o

desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido.

Características da APO :

É uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle administrativo.

Para a organização atingir resultados é preciso definir em que negócio está atuando e

aonde pretende chegar.

É um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus

objetivos de lucro e crescimento

É um estilo exigente e compensador de administração de empresas.

É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre administrador e seu

superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição em função dos

resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os quais os

gerentes são avaliados.

Interligação dos objetivos Departamentais: formar uma visão de conjunto.

Elaborar planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle:

somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.


ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO (Management by Objectives - MBO)


Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: é necessário uma avaliação

contínua dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo para se alcançar o

resultado esperado.

Apoio intenso do Staff: a implantação da APO requer o apoio intenso de um staff

previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo “faço-o você mesmo” não é

aconselhável em APO. Pois exige integração e coordenação de esforços

Fixação de Objetivos: é o ponto de partida para a APO. É a

declaração escrita do que se pretende alcançar.

1. Proporciona à organização uma diretriz certa no sentido de uma

finalidade comum

2. Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar

as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização

3. Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos

e ajudam a evitar erros devidos à omissão.

4. Tornam maiores as possibilidades de previsão do futuro. Uma

organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a

fatalidade ou ao acaso.

5. Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuição criteriosa dos

recursos

Obs.: A APO implica em uma técnica sistemática de gerência. Forte ênfase é colocada no

planejamento e no controle.

Conclusão:

APO é uma técnica participativa de planejamento e avaliação através da qual superiores e

subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e, estabelecem objetivos

(resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos

quantitativos, dimensionado, as respectivas contribuições (metas) e acompanham

sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias.


1) De que forma surgiu a Administração por Objetivos (APO), de Peter Drucker?

2) Como características da APO, podemos citar:

a) é uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle administrativo.



b) para a organização atingir resultados não é necessário definição do negócio em que a

empresa está atuando e aonde pretende chegar.

c) é um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus

objetivos de lucro e crescimento

d) alternativas “a” e “b” estão corretas

3) É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre administrador e seu

superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição em função dos

resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os quais os

gerentes são avaliados. Esta afirmativa corresponde a:

a) Teoria da Administração Clássica

b) Teoria das Relações Humanas

c) Administração por Objetivos

4) Fixar objetivos em APO é importante, pois:

a) Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendências

egocêntricas de grupos existentes na organização

b) Promovem o trabalho de forma individualizada, bem como os resultados são mensurados

por desempenho individual

c) É uma técnica não gerencial e que não fornece resultados

5) A conclusão a que se chega aplicando a APO é:

a) de que a mesma apenas burocratiza os processos

b) de que trata-se de uma técnica participativa e dinâmica de planejamento e avaliação de

resultados

c) ambas as respostas estão corretas

Aula 14

5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA -TEORIA DA BUROCRACIA

Esta abordagem divide-se em:

- Teoria da Burocracia com ênfase na estrutura

- Teoria Estruturalista com ênfase na Estrutura, Pessoas e Ambiente

TEORIA DA BUROCRACIA

Principais vultos: Max Weber (1864-1920), Robert Merton, Philip Selznick, Alvin W.

Gouldner, Richard H. Hall e Nicos Mouzelis.

A Teoria da Burocracia foi formalizada por Max Weber e descreve a organização dos

sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai além do significado pejorativo que por

vezes tem, segundo sete princípios:


mhtml:mid://00000063/w/index.php?title=Burocracia&action=edit

mhtml:mid://00000063/wiki/Max_Weber


Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao serem

formalizadas por escrito.

Divisão do trabalho : cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar

conflitos na atribuição de competências.

Hierarquia : o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas

controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do

sistema.

Impessoalidade nas relações: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se

a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras - o sistema, como

está formalizado funcionará tanto com uma pessoa como com outra.

Competência técnica e méritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende

exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da existência de formas

de avaliação objetivas.

Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os

meios de produção - não os possuem.

Profissionalização do funcionário: cada funcionário é um profissional considerado um

especialista: ou seja, é especializado nas atividades do seu cargo; é assalariado; é nomeado

por superior hierárquico; seu mandato é por tempo indeterminado; segue carreira dentro da

organização. O funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua

organização.

Origens: A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos

40, principalmente em função dos seguintes aspectos:

1- A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações

Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos

problemas organizacionais.

2- A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas

variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e

aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e

principalmente às empresas.

3- O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos

organizacionais bem mais definidos.

4- O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max

Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se

comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente, muito

minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu


mhtml:mid://00000063/wiki/Hierarquia

mhtml:mid://00000063/wiki/Divis%C3%A3o_do_trabalho


desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os

administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí,

surge a Teoria da Burocracia na Administração.

Então a burocracia é uma forma de organização, que se baseia na racionalidade, isto é, na

adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência

possível no alcance dos objetivos.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa,

repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as

soluções rápidas e eficientes.

Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente

por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar

antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.

Vantagens da Burocracia - Modelo Burocrático de Organização

Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.

Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres.

Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por

quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.

Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização,

redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito

Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é

afastado.

Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo

que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro.

Constância pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas

circunstâncias.

Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma restrita e bem

conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo.

Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As

decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a

discriminação pessoal.

Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é

formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada,

as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos

As pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito

pessoal e competência técnica.



Racionalidade Burocrática

A racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico –

de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à

eficiência.

Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às

formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional, mas que

permeiam toda a vida social.

Resistência às Mudanças

O funcionário acostuma com a repetição daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor

das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se uma ameaça à sua segurança.

Com isto a mudança passa a ser indesejável.

A empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratização.


1) A abordagem estruturalista divide-se em dois tipos:

a) estrutura e tarefa

b) ambiente

c) Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

2) A teoria da burocracia foca:

a) pessoas e ambiente

b) estrutura apenas

c) estrutura e pessoas

3) A teoria estruturalista foca:

a) pessoas apenas

b) ambiente, pessoas e estrutura

c) ambiente apenas

4) Para Max Weber a burocracia é:

a) a organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia

precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.

b) a organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia não

precisa detalhar antecipadamente como as coisas devem acontecer.

c) a organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas

e eficientes.

5) Coloque V (verdadeiro) e F (falso) nas afirmativas abaixo sobre a Teoria da Burocracia:



( ) racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.

( ) demora nas decisões, pois, as pessoas desconhecem o que deve ser feito e por quem.

( ) confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões

são previsíveis e o processo decisório elimina a

discriminação pessoal.

( ) a racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico

– de regras que servem para dirigir.

( ) o funcionário não se acostuma com a repetição daquilo que faz. O mesmo deseja a

mudança

( ) a burocracia está presente nas empresas, num maior ou menor grau

Aula 15

6. ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

A Abordagem comportamental apresenta-se sob dois enfoques:

- Teoria Comportamental da Administração

- Teoria do Desenvolvimento Organizacional - D.O.

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO – Teoria Behaviorista

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio significar uma nova

direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do

comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a

adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro

de um contexto organizacional.

Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor (defensor da Teoria

X e Y)f, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.March.

Origem: o movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da Escola das

Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de

forma intrínseca a eficiência do trabalho.

A percepção de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos

exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração

de uma nova teoria administrativa.

A Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer

empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e pesquisa

administrativas.



Dentre os trabalhos fundamentais para a eclosão do Behaviorismo destacam-se os de

Barnard, acerca da cooperação na organização formal e os de Simon, relativos à participação

dos grupos no processo decisório da organização. Eles oferecem os principais pontos de

referência para a formulação das propostas iniciais dessa abordagem. Posteriormente, essas

idéias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGrecor, pelo Sistema de

Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim como pelos

estudos de Chris Argyris.

NOVAS PROPOSIÇÕES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no

comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam,

torna-se necessário o estudo da motivação humana. Os autores behavioristas verificaram que

o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o

comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a

qualidade de vida dentro das organizações.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivação, segundo a

qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de

importância e de influência. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma

pirâmide. Na base

da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as

necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização)


FisiológicaFisiológica

SegurançaSegurança

SociaisSociais

EstimaEstima

Auto-realização

Auto-realização

presentes no comportamentoex.: família, amizades, ...

como o indivíduo se vê e se avalia. ex.: autoconfiança, aprovação, status....

proteção contra perigos, incertezas,...

Alimento, repouso, abrigo, sexo.

Necessidades Primárias

Necessidades Secundárias


McGrecor, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administração, a

Teoria X e a Teoria Y.

TEORIA X: estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática

Em função do exposto acima, Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e

autocrático e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e

padrões previamente planejados.

Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema

de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus

subordinados, ele estará fazendo Teoria X.

O fato de ele impor autocraticamente ou impor suavemente não faz diferença segundo

McGrecor.

TEORIA Y: estilo baseado nas concepções modernas a respeito do

comportamento humano.

Esta Teoria é oposta a Teoria X , bem como preceitua aspectos inovadores e humanistas, tais

como:

Descentralização das decisões e transferência de responsabilidade

Ampliação do cargo (em especial os de Direção)

Participação nas decisões e administração consultiva


As pessoas são preguiçosas e indolentes.

As pessoas evitam a responsabilidade, afim

de se sentirem mais seguras.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa

O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e

aceitam responsabilidades e desafios.

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

As pessoas são criativas e competentes.

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

X

y


Auto-avaliação do desempenho

TEORIA Z – Modelo de Administração Participativa

A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas últimas décadas: APO, CCQ,

Teoria X e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituíram

novidades que ficaram na moda muito tempo.

No início da década de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se

fundamenta nos seguintes princípios:

Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.

Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma

filosofia de treinamento nos seus cargos.

Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.

Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico (iguais

condições de trabalho, iguais benefícios etc).

Democracia e participação, em equipe, onde nenhuma decisão é tomada sem o consenso

do grupo.

Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas,

são as pessoas que nela trabalham.

A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado para os

recursos humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas

através do consenso, com ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo.

Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas

(abordagem intra-orientada), enquanto Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no

trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada).


1) A abordagem contemporânea da administração apresenta-se sob os seguintes enfoques:

a) Teoria Comportamental da Administração e Teoria do Desenvolvimento Organizacional -

D.O.

b) Teoria contingencial

c) Teoria dos fatores motivacionais

2) Coloque V (verdadeiro) ou F (falso):



( ) A teoria comportamental da administração tem como ênfase as pessoas, mas dentro de

um contexto organizacional

( ) Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas

(abordagem extra-orientada), enquanto Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no

trabalho do indivíduo (abordagem intra-orientada).

( ) A Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer

empreendimento baseado na cooperação.

3) Faça a correlação dos conceitos:

a) Teoria X ( ) Emprego estável para as pessoas, mesmo

em época de dificuldades para a organização

b) Teoria Y

c) Teoria Z

( ) As pessoas precisam ser controladas e

dirigidas

( ) As pessoas são criativas e competentes.

( ) As pessoas evitam a responsabilidade, afim

de se sentirem mais seguras.

( ) Democracia e participação, em equipe,

onde nenhuma decisão é tomada sem o

consenso do grupo.

( ) As pessoas procuram e aceitam

responsabilidades e desafios.

4) Na pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow encontramos as seguintes

necessidades a serem satisfeitas pelos indivíduos:

a) fisiológica e segurança

b) sociais, estima e auto-realização

c) fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto-realização

5) Estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática e; estilo

baseado nas concepções modernas a respeito do

comportamento humano correspondem respectivamente ao conceito da:

a) Teoria Z e Teoria Y

b) Teoria X e Teoria Y



c) Teoria Y e Teoria X

Aula 16

Teoria dos Dois Fatores Motivacionais de Herzberg

Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento

das pessoas em situação de trabalho. Para ele, dois fatores orientam fortemente o

comportamento das pessoas:

FATORES HIGIÊNICOS

Contexto do Cargo ( como a pessoa se

Sente em relação à empresa)

FATORES MOTIVACIONAIS

Conteúdo do Cargo - tarefas

(como a pessoa se sente em

relação ao cargo)

- As condições de trabalho - O trabalho em si mesmo

- Salários e prêmios de produção - Realização pessoal

- Benefícios e serviços sociais - Reconhecimento do trabalho

- Cultura organizacional - Progresso profissional

- Relações com o gerente - Responsabilidade

1) Fatores Higiênicos: constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações

para se obter motivação dos empregados. Contudo, os fatores higiênicos são muito limitados

em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados.

A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para

mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou

ameaças potenciais ao seu equilíbrio.

Seu efeito é similar ao de certos anti-sépticos e remédios higiênicos: evitam a infecção ou

combatem a dor de cabeça, mas não conseguem melhorar a saúde.

Esses fatores geram insatisfações no cargo.

Os fatores de higiene não estimulam a motivação, mas se tornam causa de

desmotivação das pessoas se não forem satisfatórios. Um ambiente de

trabalho seguro e saudável, por si só, não irá motivar os funcionários a

trabalharem melhor, porém deixa-os satisfeitos o bastante para que outros

fatores possam motivá-los. Mas, se as condições de trabalho causam

insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas.



2) Fatores Motivacionais: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres

relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de

produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais.

O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de reconhecimento

profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem

suficiente desafio e significado para o trabalho.

Os fatores motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos,

serviços e qualidade de vida dentro das organizações e uma pessoa motivada, além de gerar

qualidade produz um clima de trabalho em que as pessoas se sentem bem e há interação

social na equipe.

Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando

estão precários, provocam ausência de satisfação.

Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são

totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional:

"O oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação

profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma

insatisfação profissional e não a satisfação".

Para introduzir maior dose de motivação no trabalho, Herzberg propõe o

enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em deliberadamente ampliar a

responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo

As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que

permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento

humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças.

Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos

organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus

objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa.

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO

A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administração que

estão à disposição do administrador.



O Comportamento Organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das

organizações e de como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência

interdisciplinar.

Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus

objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo

que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razão, a organização se caracteriza por

uma racional divisão do trabalho e por uma determinada hierarquia.

A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade e o empregado espera

que a organização se comporte corretamente com ele e opera com justiça. Ambas as partes

do contrato de interação estão orientadas por diretrizes que definem o que é correto e

eqüitativo. Os sociólogos se referem a uma norma de reciprocidade, enquanto os psicólogos

chamam isso de contrato psicológico.

Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a organização. O

modo pelo qual os objetivos individuais são satisfeitos determina sua percepção do

relacionamento. Esse relacionamento poderá ser percebido como satisfatório para as

pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O

indivíduo ingressa na organização e nela permanece quando espera que suas satisfações

pessoais sejam maiores que seus esforços pessoais. Se acredita que seus esforços pessoais

ultrapassam as satisfações, eles se tornam propenso a abandonar a organização, se

possível.


1) A Teoria dos dois fatores, segundo Herzberg orientam fortemente o comportamento das

pessoas, no que diz respeito:

a) aos fatores higiênicos e motivacionais

b) aos fatores das necessidades humanas

c) nenhuma das alternativas anteriores

2) Os fatores higiênicos e motivacionais focam respectivamente:

a) no ambiente e na estrutura

b) ambos no ambiente

c) no contexto do cargo e no conteúdo do cargo

3) Assinale FH (fatores higiênicos) e FM (fatores motivacionais) para as afirmativas abaixo:

( ) realização pessoal

( ) cultura organizacional

( ) reconhecimento do trabalho



( ) salários e prêmios de produção

4) O termo motivação:

a) envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de reconhecimento profissional,

manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio

e significado para o trabalho.

b) não envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de reconhecimento profissional,

manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio

e significado para o trabalho.

c) produz efeito duradouro e imutável

5) Assinale qual das afirmativas abaixo está incorreta quanto à teoria do Desenvolvimento

Organizacional:

a) o Comportamento Organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das

organizações e de como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência

interdisciplinar.

c) A organização não espera que o empregado obedeça a sua autoridade e o empregado

não espera que a organização se comporte corretamente com ele.

c) A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administração que

estão à disposição do administrador.

Aula 17

7. ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

Principais Vultos: Ludwig Von Bertalanffy – biólogo alemão – década de 50

Elaboração de uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de

cada ciência e proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de

modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais.

Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o

isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o

preenchimento dos espaços vazios entre elas.

Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente

compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes.

A Abordagem Sistêmica da Administração trata de três escolas principais:

Cibernética e Administração

Teoria Matemática da Administração

Teoria de Sistemas



CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÃO

A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por Norbert

Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na época em que surgiu o primeiro

computador de que se tem notícia, assim como a Teoria de Sistemas.

A Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na

comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio e

dentro do sistema, e do controle (retroação) da função dos sistemas

com respeito ao ambiente.

Campo de Estudo da Cibernética

Seu campo de estudo são os sistemas. Sistema é qualquer conjunto de elementos que estão

dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo,

operando sobre entradas, (informação, energia e matéria) e fornecendo saídas (informação,

energia ou matéria) processadas. Os elementos, as relações entre eles e os objetivos (ou

propósitos) constituem os aspectos fundamentais da definição de um sistema.

PROPRIEDADES DOS SISTEMAS CIBERNÉTICOS

Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades principais:

São excessivamente complexos, portanto devem ser focalizados através da caixa negra

(veremos adiante)

São probabilísticos, portanto, devem ser focalizados através da estatística e da teoria da

informação.

São auto-regulados, portanto, devem ser focalizados através da retroação que garante a

homeostase.

O Sistema Cibernético apresenta a diversidade e é extremamente complexo. No fundo, é uma

máquina manipuladora de informações, pelas suas relações com o ambiente. A atividade de

seu mecanismo depende de sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e modificar

informações. É uma máquina de operar informações: pela sua grande diversidade, possui

grande grau de incerteza, sendo descritível apenas em termos de probabilidades.

REPRESENTAÇÃO DOS SISTEMAS: os Modelos

Um dos grandes problemas da Cibernética é a representação de sistemas originais através

de outros sistemas comparáveis, que são denominados modelos.

No sentido literal da palavra, modelo é a representação simplificada de alguma parte da

realidade. Existem três razões para a utilização de modelos:



A manipulação de entidades reais(pessoas ou organizações) é socialmente inaceitável ou

legalmente proibida;

O volume de incerteza com que a administração está lidando cresce rapidamente e faz

aumentar desproporcionalmente as conseqüências dos erros.

A capacidade de construir modelos que constituem boas representações da realidade

aumentou enormemente.

Na construção de um modelo, devem ser considerados o isomorfismo e o homomorfismo.

Os sistemas são Isomorfos quando possuem semelhança de forma.

São Homomorfos quando guardam entre si proporcionalidades de

formas, embora nem sempre do mesmo tamanho. Assim, um sistema

deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado, através

do homomorfismo do sistema original. Ex.: maquetes ou plantas de

edifícios, diagramas de circuitos elétricos ou eletrônicos, organogramas

de empresas, fluxogramas de rotinas e procedimentos, modelos

matemáticos de decisão etc.


1) A Abordagem Sistêmica da Administração trata de três escolas principais. Quais são elas:

a) Cibernética e Administração; Relações Humanas; Administração Científica

b) Cibernética e Administração; Teoria Matemática da Administração e Teoria dos Sistemas

c) Teoria Matemática da Administração e Administração Clássica

2) Podemos conceituar Cibernética como sendo:

a) uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de

informação) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroação) da função

dos sistemas com respeito ao ambiente.

b) uma teoria de um sistema qualquer

c)uma teoria que foca apenas o processo de controle de dados

3) Assinale V (verdadeiro) e F (falso) nas seguintes afirmativas:

( ) o campo de estudo da cibernética são os sistemas.



( ) sistema é qualquer conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados entre si,

formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas, (informação,

energia e matéria) e fornecendo saídas (informação, energia ou matéria) processadas

( ) probabilísticos, portanto com a utilização da estatística e da teoria da informação é uma .

propriedade do sistema cibernético

( ) o sistema cibernético não apresenta diversidade e é extremamente simples

( ) são exemplos de sistemas homomorfos as maquetes e plantas de edifícios

4) Modelo, na cibernética é a representação simplificada de alguma parte da realidade. Na

construção de modelos devem ser consideradas as seguintes situações:

a) isomorfismo e homomorfismo

b) semelhanças entre os sistemas apenas

c) diferenças entre os sistemas apenas

5) A capacidade de construir modelos que constituem boas representações da realidade

aumentou enormemente após a descoberta da:

a) Administração por Objetivos

b) Administração contemporânea

c) Cibernética

Aula 18

CONCEITO DE HOMEOSTASIA

Surgiu na fisiologia animal, com Claude Bernard, ao propor que todos os mecanismos vitais

têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente interno.

A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação, ou seja, através do

autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites,

mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumir valores que

ultrapassam os limites da normalidade. A eficiência de um sistema em manter sua

homeostase em relação a uma ou mais variáveis pode ser avaliada pelos seus erros ou

desvios, ou seja, pelas sub ou supercorreções que faz quando pretende estabelecer seu

equilíbrio. Se o número de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo jamais será

atingido: o sistema entrará em oscilação e perderá sua integridade.

CONCEITO DE INFORMAÇÃO

O conceito de informação envolve um processo de redução de incerteza. Na sociedade

moderna, a importância da disponibilidade da informação ampla e variada cresce

proporcionalmente ao aumento da complexidade da própria sociedade.



Para se compreender adequadamente o conceito de informação, deve-se envolvê-lo com dois

outros conceitos: o de dados e o de comunicação. Cada componentes do sistema de

comunicações tem o seu papel:

CONCEITOS DE ENTROPIA E SINERGIA

A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si,

fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informação e degenere. Se a

entropia é um processo pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à

desintegração e, por fim à morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se a reabastecer-se

de energia e de informação para manter a sua estrutura.

Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito

maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. Assim, a

sinergia consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavanca seu resultado

global.

CONCEITO DE INFORMÁTICA

A informática é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da

informação por meios automáticos. Embora não se deva confundir informática com

computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Como vimos, o

surgimento da cibernética foi paralelo ao surgimento do primeiro computador (Eniac, entre

1942 e 1945 - Universidade de Pensilvânia).

PRINCIPAIS CONSEQUÊNCIAS DA CIBERNÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO

Se a primeira Revolução Industrial desvalorizou o esforço muscular humano, a segunda

Revolução Industrial (provocada pela Cibernética) está levando a uma desvalorização do

cérebro humano. Existem duas conseqüências, a saber:

Automação : o autômato cibernético trata a informação de tal maneira que pode até mudar

sua própria estrutura interna em função dela (aprendizagem).

Informática : a informática está se transformando em um importante ferramental

tecnológico à disposição do homem para promover seu desenvolvimento econômico e social

pela agilização do processo decisório e pela otimização da utilização dos recursos existentes.

TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Ênfase: no processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, através de uma

abordagem quantitativa

A Teoria Matemática aplicada aos problemas administrativos é mais conhecida como

Pesquisa Operacional.



PROCESSO DECISORIAL

A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a antecede.

O processo decisorial é a seqüência de etapas que formam uma decisão. A Tomada de

decisão, conforme apresentada pelos defensores dessa teoria, possui um aspecto

matemática, dicotômico, permitindo uma análise teoricamente precisa dos problemas

(abordagem quantitativa).

Segundo a Teoria da Decisão, todo o problemas administrativo equivale a um processo de

decisão. Existem dois tipos extremos de decisão, as decisões programadas e as não -

programadas.

Características das Decisões Programadas e Não Programadas

Decisões Programadas Decisões Não Programadas

Dados adequados

Dados repetitivos

Condições estáticas

Certeza

Previsibilidade

Dados inadequados

Dados únicos

Condições dinâmicas

Incerteza

Imprevisibilidade

Necessidade de Modelos Matemáticos em Administração

A Teoria Matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de simular

situações reais na empresa.

A criação de modelos matemáticos volta-se principalmente para a resolução de problemas de

tomada de decisão. Vimos que o modelo é a representação de alguma coisa ou o padrão de

algo a ser feito.

Na Teoria Matemática, o modelo é usado geralmente como simulação de situações futuras e

a avaliação da probabilidade de sua ocorrência.

Sejam matemáticos ou comportamentais, os modelos proporcionam um valioso instrumento

de trabalho para a administração lidar com problemas.

Os problemas podem ser classificados em dois grandes grupos:

Problemas estruturados: é aquele que pode ser perfeitamente definido, pois suas

variáveis principais - como os vários estados da natureza, ações possíveis, possíveis

conseqüências - são conhecidas.



Problemas não estruturados: é aquele que não pode ser claramente definido, pois uma ou

mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de

confiança.


1) Assinale apenas as alternativas verdadeiras:

a) A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação, ou seja, através

do autocontrole, na qual o sistema é capaz de manter certas variáveis dentro de limites,

mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumir valores que

ultrapassam os limites da normalidade.

b) O conceito de informação envolve um processo de aumento de incertezas. Na sociedade

moderna, a importância da disponibilidade da informação ampla e variada reduz

proporcionalmente ao aumento da complexidade da própria sociedade.

c) A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si,

fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informação e degenere.

d) Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito

maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente.

2) Quais as principais conseqüências da cibernética na administração?

3) A Teoria Matemática da Administração está focada em:

a) conceitos matemáticos

b) informações

c) processo decisório (abordagem quantitativa)

4) Como é conhecida a Teoria Matemática aplicada aos problemas administrativos?

5) Faça a correlação conceitual:

a)Decisões Programadas

b) Decisões Não

Programadas

( ) pode ser perfeitamente definido, pois

suas variáveis principais são conhecidas.

( ) não pode ser claramente definido,

pois uma ou mais de suas variáveis é

desconhecida ou não pode ser

determinada com algum grau de



confiança.

c)Problemas Estruturados

d) Problemas Não

Estruturados

( ) Incertezas e condições dinâmicas

( )Dados repetitivos e condições

estáticas

Aula 19

PESQUISA OPERACIONAL

É a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos para fornecer subsídios

racionais para a tomada de decisões nas organizações.

A resolução de um modelo analítico de P.O. quase sempre se apóia matematicamente em

uma ou mais das seguintes teorias:

Teoria dos Jogos

Teoria das Filas de Espera

Teoria da Decisão

Teoria dos Grafos

Programação Linear

Probabilidade e Estatística Matemática

Programação Dinâmica

TEORIA DE SISTEMAS

A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von

Bertalanffy.

A Teoria Geral de Sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas

sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na

realidade empírica.

Bertalanffy criticava a visão que se tem do mundo dividida em diferentes áreas, como física,

química, biologia, psicologia, sociologia, etc. São divisões arbitrárias. E com fronteiras

solidamente definidas. E espaços vazios entre elas. A natureza não está dividida em

nenhuma dessas partes.

A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser

descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos



sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as

interdependências de suas partes.

A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. não somente em termos

de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do todo e das partes, do

dentro e do fora, do total e da especialização, da integração interna e da adaptação externa,

da eficiência e da eficácia.

AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

São também caracterizadas por uma hierarquia de sistemas que as constituem.

Tipos de Sistemas

Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser :

Sistemas físicos ou concretos: quando são compostos de equipamentos, de maquinaria e

de objetos ou coisas reais. (hardware)

Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipóteses e idéias

(software). Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.

a) Sistemas fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda,

pois são herméticos a qualquer influência ambiental.

b) Sistemas abertos: apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de

entradas e saídas.

A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO

A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma organização empresarial.

Uma empresa é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu

meio ambiente, Influi sobre o meio ambiente e recebe influências dele.


PresidentePresidente

DiretoriaDiretoria DiretoriaDiretoria

SupervisãoSupervisão

GerênciaGerência GerênciaGerência


É um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia

umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto da

organização como de seus participantes.

É importante alinhar algumas características básicas das organizações enquanto sistemas:

Comportamento Probabilístico e Não-Determinístico das Organizações : o comportamento

humano nunca é totalmente previsível.

As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis, que não são totalmente

compreensíveis. Por estas razões, a Administração não pode esperar que consumidores,

fornecedores, agências reguladoras e outros tenham um comportamento previsível.

As organizações como Partes de uma Sociedade Maior e Constituída de Partes Menores:

as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas.

Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essa interação entre os

elementos produz um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das

várias partes tomadas isoladamente.

Interdependência das Partes: a organização é um sistema social com partes

independentes e inter-relacionadas.

O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de uma

intensa interdependência de suas partes, de modo que uma mudança em uma das partes

provoca um impacto sobre as outras.

Fronteiras ou Limite: é a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora

do sistema.

Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.

Morfogênese: a organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo

cibernético, através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os

resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a

situação.




1) Aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos para fornecer subsídios

racionais para a tomada de decisões nas organizações. Estamos nos referindo ao seguinte

conceito:

a) Teoria Matemática da Administração

b) Teoria Contingencial

c) Pesquisa Operacional

2) Não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e

formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica.

Este conceito aplica-se à:

a) Teoria Geral dos Sistemas

b) Teoria das Filas de Esperas

c) Teoria da Decisão

3) Como são caracterizadas as organizações enquanto sistemas?

4) Quanto ao tipo os sistemas podem ser:

a) abstratos e fechados

b) abertos e fechados

c) físicos, abstratos, fechados e abertos

5) Assinale V (verdadeiro) ou F (falso)

( ) a descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma organização empresarial.

( ) comportamento probabilístico e não-determinístico das Organizações é uma característica

da empresa enquanto sistema

( ) a Administração pode esperar que consumidores, fornecedores, agências reguladoras e

outros tenham um comportamento previsível.

( ) interdependência das partes: a organização não é um sistema social com partes

independentes e inter-relacionadas.

( ) nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente dentro de uma empresa

Aula 20

8. TEORIA DA CONTINGÊNCIA



Principais Vultos: Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, Staler

Origens: a Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para

verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de

indústrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as

organizações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da

Teoria Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de

autoridade etc.

Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a

estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o

ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma "the best way" de

organizar.

Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender

e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições. Essas condições

variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domínio de

operação. Em outras palavras, essas condições são ditadas "de fora" da empresa, isto é, do

seu ambiente.

Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como

imperativos ou restrições que influenciam a estrutura e os processos internos da organização.

PRESSUPOSTO BÁSICO:

Não há nenhum caminho universalmente aplicável para um problema em administração, mas

a situação determina a melhor abordagem do problema organizacional.

OU

Não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional.

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA:

Eclética.

Incerta.

Sistema aberto.

Flexível.

Relativista.

Situacional.

Forte ênfase no ambiente.

Forte ênfase na tecnologia.

CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR


mhtml:mid://00000383/wiki/Teoria_Cl%C3%A1ssica


A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na

teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.

A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do

ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da

organização.

As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas

são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.

Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e

dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas.

Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e

as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas.

Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da

organização.


CompetitivoCompetitivo

FuncionalFuncional

DinâmicoDinâmico

CriativoCriativo

InformatizadoInformatizado

Voltado para Pesquisa

Voltado para Pesquisa

OrganizadoOrganizado

Com perspectiva

Com perspectiva

Preocupado com o Meio Ambiente

Preocupado com o Meio Ambiente

SocializadoSocializado

Busca do Sucesso

Busca do Sucesso

mhtml:mid://00000383/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o


A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja

uma relação de causa-e-efeito, pois a Administração é ativa e não passivamente dependente

na prática da administração contingencial.

O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém,

eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas

administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.


1) Mencione três características da Teoria da Contingência que mais lhe chama atenção:

2) Coloque V (verdadeiro) e F (falso) para as sentenças abaixo:

( ) a Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar

os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias.

( ) as pesquisas demonstraram que a estrutura de uma organização e o seu funcionamento

independem da interface com o ambiente externo

( ) as contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como

imperativos ou restrições que influenciam a estrutura e os processos internos da organização.

( ) a eficácia organizacional poderá ser atingida seguindo um único e exclusivo modelo

organizacional.

3) A Teoria da Contingência enfatiza que:

a) não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa.

b) nas organizações as coisas acontecem num ambiente de certezas

c) nas organizações exatamente tudo é previsível

4) Assinale a alternativa incorreta:

a) as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas

são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.

b) as relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas não

precisam ser identificadas e especificadas.

c)a Administração é ativa e não passiva na prática da administração contingencial.






BIBLIOGRAFIA

CURY, Antonio. Organização e Métodos: Uma Visão Holística. São Paulo. Atlas, 2000

OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: Uma

Abordagem Gerencial, 13 ed. São Paulo: Atlas, 2002

CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, edição compacta. Rio

de Janeiro: Campos, 1999.

TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas

BONIS, Daniel F. De. Introdução ao estudo da Administração. São Paulo, Pioneira, 1997

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração, São Paulo, Atlas, 1997.


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