Introduo TOC > TOC

A TOC teve incio na dcada de 70, quando o fsico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas dalogstica de produo.

Goldratt elaborou um mtodo de administrao da produo totalmente novo, e ficou intrigado com o fato de os mtodosda administrao da produo tradicionais no fazerem muito sentido lgico.

O mtodo elaborado foi muito bem sucedido, e outras empresas se interessaram em aprender a tcnica. Goldratt entose dedicou a elaborar mais o seu mtodo e a dissemin-lo. No comeo da dcada de 80 escreveu um livro sobre suateoria. O livro, "A Meta", foi escrito na forma de um romance e mostra a dificuldade de um gerente de fbrica emadministrar sua empresa. No desenrolar da histria o gerente vai descobrindo os princpios da teoria de Goldratt e aempresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda , enorme. Muitas empresas leram o livro ecomearam a aplicar os princpios da TOC o mais rpido possvel. No livro, Goldratt critica os mtodos de administraotradicionais.

Muitas empresas que implementavam a logstica de produo de Goldratt melhoravam to significativamente a produoque problemas comeavam a aparecer em outras reas da empresa. Goldratt elaborou solues para outras reas dasempresas, como logstica de distribuio e gerenciamento de projetos. Porm ele sabia que as empresas precisavam dealgo mais fundamental que apenas solues prontas: toda vez que uma empresa aplicava as solues que ele tinha criadoela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava.

Para resolver esse problema ele ento decidiu ensinar s pessoas o raciocnio lgico que usava para resolver problemas.Para ele, as empresas precisavam aprender a resolver seus prprios problemas para que pudessem garantir o seufuturo, para que pudessem melhorar continuamente. Goldratt explicitou as ferramentas de raciocnio lgico que usavaintuitivamente e passou a ensin-las a partir de 1991.

Entretanto, poucas pessoas conseguiram usar sistematicamente os processos de raciocnio para criar um processo demelhoria contnua nas organizaes. A frustrao de Goldratt e das pessoas que trabalhavam com a TOC continuava.Muitas empresas implementavam a TOC em algumas reas (produo, gerenciamento de projetos, etc) e com issomelhoravam consideravelmente seu desempenho naquela rea, mas sem demora a restrio mudava de lugar, isto , amelhora no desempenho da rea tinha um impacto de curto prazo no desempenho da empresa mas para continuar amelhorar era necessrio melhorar outra parte da empresa.

Na maioria dos casos as melhoras logsticas criadas com a implementao das solues da TOC criavam excelncia narea operacional da empresa, e com isso o problema quase sempre passava para a falta de demanda pelosprodutos/servios da empresa. Por melhor que seja a logstica da empresa necessrio ter demanda pelos seusprodutos. Quando no h demanda suficiente pelos produtos/servios da empresa a presso grande para cortarcustos. Na maioria das vezes estes cortes de custos (que nada mais eram que despedir as pessoas que ajudaram amelhorar o desempenho logstico) faziam com que o desempenho logstico piorasse.No era raro (e ainda no o ) encontrar empresas que implementaram a logstica TOC e com isso tiverem grandesresultados, e que depois de alguns anos voltaram a ter um desempenho logstico medocre. H duas principaisexplicaes para este fenmeno:

1. Como foi dito acima, a falta de demanda gerou uma forte presso para reduo de custos que acabou levando reverso da implementao da TOC. O maior problema no que implementaes TOC aumentam os custos da empresa, que implementaes TOC aumentam a capacidade do sistema, e com isso, se no houver demanda suficiente, gerauma presso por demitir pessoas para aumentar os lucros. Estas demisses levam a falta de motivao e descrdito daTOC

2. Os mtodos TOC de logstica (como explicado em outros textos deste site) so contrrios a muitas prticas comunsda administrao tradicional. Para implementar a TOC necessrio quebrar paradigmas, coisa que no fcil. O quefoi verificado que na maioria dos casos as implementaes bem sucedidas de TOC eram feitas por lderes, pessoas quecom o seu carisma conseguiam mudar as prticas e polticas das empresas. Porm, raramente a cultura TOC eraabsorvida pela empresa, e assim que o lder saa da sua funo, a tendncia era a forma de se fazer as coisas voltar aoque era no passado. A implementao da TOC era extremamente dependente de alguns poucos administradores.

O fato de que muitas das implementaes bem sucedidas da TOC acabavam no sendo sustentveis fez com queGoldratt se dedicasse a encontrar uma soluo. Desde o final da dcada de 90 ele se dedicou a criar estratgiasholsticas para as empresas, estratgias que envolviam todas as reas da empresa e cujo principal desafio era fazercom que todas as reas trabalhassem juntas para criar, capitalizar e sustentar uma vantagem competitiva decisiva.Goldratt deu a essas estratgias o nome de Viso Vivel. O objetivo de uma Viso Vivel fazer com que a empresatenha um crescimento muito grande e sustentvel. Com esse crescimento impressionante ele tambm acredita que acultura da empresa ser mudada para uma cultura que internalize um processo de melhoria contnua.

TOC - Theory of Constraints

http://www.goldratt-toc.com.br/s Fornecido por Joomla! Produzido em: 27 June, 2011, 20:54

Apesar de todos estes desenvolvimentos, a TOC ainda vista pela maioria das pessoas como apenas aplicvel produo. O livro "A Meta", que at agora tem sido o maior divulgador da teoria, baseado nos problemas de logstica deproduo, enquanto que os outros desenvolvimentos da TOC vieram muito tempo depois e ainda no foram to divulgadose implementados.

TOC - Theory of Constraints

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