INTRODUÇÃO
-
Upload
abel-beirao -
Category
Documents
-
view
225 -
download
0
description
Transcript of INTRODUÇÃO
![Page 1: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/1.jpg)
CAPITULO: 1 INTRODUÇÃO
Uma das mais importantes actividades desenvolvida por um gestor é o planeamento as
organizações definem finalidades que querem atingir com a sua actividade. Planear envolve
escolher destino, avaliar caminhos alternativos, decidir por onde ir para se atingir objectivos.
Segundo Chiavenato (2004, p. 152) o planeamento é a primeira das funções administrativas,
é a que determina antecipadamente quais são os objectivos a serem atingidos e como alcança-
lo.
Este trabalho de fim de curso tem como tema a importância do planeamento e a sua aplicação
nas organizações, com o objectivo principal, analisar a aplicação e o contributo do
planeamento para o crescimento das empresas.
De acordo com Kiamvu Tamo (2006 P. 107) planeamento consiste na definição dos objectivos a tingir e na
preparação dos meios indispensável para a sua realização, deve-se definir os
objectivos a prosseguir. De maneira meticulosa e claros enquadrados no espaço e no
tempo. De seguida toma-se decisão de mobilização dos recursos necessários para a
sua implementação. Planificação é o processo de determinação antecipada das
actividades a realizar bem como as técnicas e os métodos de trabalho a utilizar.
A reflexão que se levanta, é necessário que haja conhecimento profundo sobre aplicação do
planeamento e quais os meios a usar para atingir objectivos nos prazos estabelecidos.
Planeia-se para que através do controlo orçamental a empresa a qualquer momento pode
responder as seguintes questões:
1) Como estamos em termos financeiro, estamos bem ou mal, porque estamos bem ou mal?
Actualmente as empresas planeiam para saber em que investir e como podem manter o
investimento.
![Page 2: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/2.jpg)
1.1 PROBLEMA CIENTÍFICO
O Planeamento é uma actividade, que tem como o objectivo, sistematizar, e relacionar os
factos, servindo-se de hipóteses para seleccionar conhecer o futuro e formular actividades
consideradas necessárias, Para atingir os resultados desejados.
Considerando este aspecto coloca-se a seguinte pergunta:
Quais são os factores que levam as empresas a implementação do planeamento?
1.2 OBJECTO DE ESTUDO
Estudo do Planeamento Empresarial e a Sua Aplicação nas Grandes Empresas
1.3 OBJECTIVOS
1.3.1 OBJECTIVO GERAL: Analisar a eficácia do planeamento nas organizações e o seu
meio envolvente.
1.3.2 OBJECTIVOS ESPECÍFICOS
- Estudar o conceito de planeamento
- Avaliar as equipes especificas para a implementação do planeamento
- Desenvolver a eficácia do planeamento
- Entender a influência do planeamento no desenvolvimento organizacional
1.4 HIPÓTESES
Em função do problema científico acima referenciado, destaca-se as seguintes hipótese:
- Alcance do crescimento económico da organização
- Obtenção de resultados Satisfatórios
- Alcance dos Objectivos
1.5 JUSTIFICATIVA DO TEMA
O tema em abordagem levou-me a analisar ou descobrir ate que ponto o planeamento
contribui para o desenvolvimento organizacional e como permite o alcance dos objectivos
previstos. O planeamento é fundamental para uma boa gestão planear é o que fizemos no dia a
dia para atingir as metas traçadas e responder as varias questões que surgem no percurso das
actividades económicas.
1.6 IMPORTÂNCIA E ACTUALIDADE
Uma organização sem o planeamento não desenvolve, deve aplicar novas políticas de trabalho
que contribuíram para o crescimento geral da empresa. Os objectivos traçados nem sempre
são alcançados mas o plano alerta os gestores a erros a evitar para não correr risco.
![Page 3: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/3.jpg)
1.7 METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia engloba o tipo de pesquisa e o instrumento utilizado para o desenvolvimento
do trabalho.
Segundo Silva (2001, P. 55) Afirma que a metodologia é a explicação minuciosa, detalhada,
rigorosa e exacta de toda acção desenvolvida no método do trabalho de pesquisa.
Este trabalho foi realizado através de pesquisas bibliográficas com técnica de entrevista e
inquérito do tipo qualitativo. Visa a compreensão dos aspectos teóricos, nomeadamente no
que diz respeito a Importância do Planeamento e a sua Aplicação nas Organizações. Deste
modo, foi usado material bibliográfico disponível sobre o tema e consultas de páginas na
internet.
Segundo vergara (2007, p. 48) a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido
com bases em materiais publicados em livros, revistas redes electrónicas, isto é, qualquer
outro tipo de pesquisa.
Os métodos qualitativos têm um papel importante no campo dos estudos organizacionais
(DOWNEY & IRELAND 1979 p 635) estudos de avaliação característica do ambiente
organizacional são especialmente beneficiados por métodos qualitativos, embora estes não
sirvam só para esta finalidade.
1.7.1 CARACTERÍSTICA DA PESQUISA QUALITATIVA
Os estudos de pesquisa qualitativa diferem entre si quanto ao método, a forma e aos
objectivos GODOY (1995ª, p. 62) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos
qualitativos e enumera um conjunto de características essências capazes de identificar uma
pesquisa desse tipo, a saber:
1) O ambiente natural como fonte directa de dados e o pesquisador como instrumento
fundamental.
2) O carácter discretivo.
3) O significado que as pessoas dão as coisas e a sua vida como preocupação do
investidor.
4) Enfoque indutivo.
![Page 4: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/4.jpg)
CAPITULO: 2 FUNDAMENTAҪÃO TEÓRICA E NOÇÕES SOBRE O
PLANEAMENTO.
2.1 SURGIMENTO E DEFINIҪÃO DO PLANEAMENTO
O planeamento é o processo em que as empresas criam previsões futuro no decorrer das suas
actividades económicas elaboram planos de curto, médio e longo prazo. Trata-se da eficiência
do trabalho e das previsões estabelecidas no orçamento anual obtendo resultado satisfatório
que podem originar a estabilidade económica (certeza) e instabilidade económica (incerteza)
as empresas criam equipes de estudo do planeamento estratégico e os analistas fazem a perícia
do planeamento e atendem aos planos urgentes, avaliam os factores da empresa, e tratam de
forma isolada o meio envolvente da empresa.
Planear: consiste na definição do futuro da empresa, principalmente em suas metas, como
serão alcançadas e quais são os seus propósitos ou objectivos.
Planear: envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização,
envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que essas metas e os objectivos sejam
alcançados.
ParaMaria . J oao eOutros(2000 P .264)1 O Planeamento não é uma ideia nova: H Fayol define-o,
como» previsão», uma das cinco missões de administração das empresas.» Prever» e
ao mesmo tempo, calcular o futuro e prepara-lo; prever já é agir. No entanto apesar
desta definição já muito moderna o planeamento continua já num estado
embrionário até depois da segunda guerra mundial. As empresas, preocupadas sobre
tudo em aperfeiçoar a sua organização interna, criam sistemas orçamentais de
controlo financeiro a curto prazo. Estes constituíram a base a partir da qual se
desenvolvera o planeamento. Após a segunda guerra mundial, o crescimento
económico e o desenvolvimento rápido dos mercados exigem das empresas uma
atenção sustentada a evolução do seu ambiente. São criados sistema de planeamento
por conseguinte, serão confrontados com a evolução das condições de actividade das
empresas eles próprios evoluirão mais ou menos rapidamente e mais ou menos
profundamente conforme as empresas, os sectores, os países.
É importante ter em conta que o planeamento, por si só, não garante os resultados
pretendidos, mesmo que tenha sido cuidadosamente elaborado.
Podemos destacar 6 tipos de planos: politicas, procedimentos, regulamentos e programas.
Politicas: são planos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos para
orientar os gestores na tomada de decisões. Podem existir a qualquer nível de gestão.
1 RODRIGUES, Maria, João. DIONISIO, Pedro. RODRIGUES, Joaquim, Vicente. Estratégia Politica Decisão Identidade Politica Global da Empresa; 3ª edição Actualizada Marco 2000.
![Page 5: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/5.jpg)
Procedimento: são planos que estabelecem uma serie de passos para se alcançar um
objectivo especifico. Definem o método de levar a cabo actividades futuras.
Regulamentos: são guias de acção específica e detalhados que se distinguem a dirigir as
actuações das pessoas na organização.
Programas: são fundamentos planos que relacionam duas variáveis, actividades e o tempo.
Orçamentos: são os planos reactivos a resultados esperados expressos em termos numéricos,
geralmente em dinheiro. O orçamento sempre refere-se a um determinado período.
Planos contingentes: são precisamente os planos que são elaborados para entrarem em acção
se verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a continuidade
da implementação.
Segundo Fernando, Ribeiro e Outros (2010 P .51)2 As empresas que não planeiam correm risco do
insucesso são incapazes de pensar a frente do seu tempo e os seus
executivos estão presos a solução dos mais problemas do dia-a-dia ,
ao estabelecendo as linhas de rumo futuro quer a nível dos produtos ,
das tecnologias , das competências e dos recursos humanos. Ѐ
Importante ter uma visão de futuro e uma boa compreensão do
ambiente externo e interno para a empresa se preparar quer para
aproveitar as oportunidades emergentes quer para se proteger das
ameaças.
Dois importantes papéis do planeamento se destacam: Em primeiro lugar, o político, pois
torna-se compreensível para todos a necessidade de sacrifícios em prol de um objectivo claro,
neste caso, o planeamento funciona como agente de mobilização. E em segundo, o
económico, voltado à criação de condições básicas para o desenvolvimento sadio dos
mecanismos de mercado, através da contribuição efectiva para a neutralização ou eliminação
de ameaças.
2SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES, Alexandre, Pavan. Gestão Estratégica conceitos e prática; 3º edição 2010.
![Page 6: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/6.jpg)
2.1.2 HISTÓRIA DO PLANEAMENTO
O planeamento por parte do Estado teve início quando a sociedade encontrava-se com a
necessidade de se reconstruir. Após o fim da Primeira Guerra Mundial, com a crise de 1929, a
antiga União Soviética tornou-se a primeira nação a aplicar o planeamento como ferramenta
de reconstrução.
Após a Segunda Guerra Mundial foi estendida a sua prática aos países do bloco comunista e
iniciada em países de economias mais abertas chegando, segundo Dias (2003), à França e ao
Japão tendo a sua aplicação em países "subdesenvolvidos" apenas na década de 1950 a 1960.
O planeamento ganha destaque no cenário internacional, após momentos de crise global,
sendo as crises de mercado as principais motivadoras da adopção do planeamento por países
de economia de mercado. Tendo com exemplos as crises do México em 1994-1995, dos
"Tigres Asiáticos" e outras economias do Sudeste Asiático em 1997-1998, da Rússia e do
Brasil em 1998-1999, e a recente crise da Argentina de 2001-2002 que impulsionaram
governos para actuarem orientando suas economias; segundo Ángel (2003).
3 História do Planeamento. Disponível em:"http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Planejamento&oldid=37498347 Categorias: ↑ Ghallab, M., Nau, D. S., and Traverso, P. (2004). Automated Planning: Theory and Practice. ISBN 1-55860-856-7 acessado em 12/7/2013.
![Page 7: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/7.jpg)
2.1.3 ORIGEM E NATUREZA DO PLANEAMENTO
O planeamento é um termo muito recente no vocabulário francês tudo indica que ele surgiu no
sec xx, embora desde sempre o homem e as sociedades tenham organizados suas vidas e seu
funcionamento segundo um plano determinado. Verifica-se que foi a partir da evolução do
pensamento cientifico e consequentemente do desenvolvimento tecnológico que o homem
tornou-se capaz de provocar, controlar, e ou dirigir a natureza. Posteriormente com as
consequências do desenvolvimento social necessitou intervir de forma a controlar ou
minimizar os processos de mudanças sócias.
Com a Revolução Industrial aconteceu alterações profundas nos processos de produção
capital e trabalho. O quadro contextual apontava por grandes transformações no âmbito das
políticas sociais e do estado . Foi somente no inicio do século que apareceu, especificamente,
na literatura cientifica a noção de planeamento (social e institucional organizacional), quando
certos clássicos como Taylor e Fayol estudaram o fenómeno organizacional. A Revolução
Industrial, com efeito, deu origem ao estudo sistemático do trabalho e dos princípios da
organização e do planeamento. Sendo assim o planeamento social não deve ser entendido
como uma mera acção técnico cientifico, ainda que pareça como tal, mas contendo
componentes, ideológico e políticos que no limite apontam as próprias possibilidade da
história.
2.2 PROCESSO DO PLANEAMENTO
Segundo Hugues Jordan e Outros (2011 P. 74)5Uma vez escolhido o tipo de planeamento a adoptar
pela empresa, o responsável pelo planeamento (o controlador de gestão, se for esse o
caso) tem de lançar o processo e assegurar a sua coordenação. Para além de ter a
metodologia elaborada para lançar o plano e condição essencial que esse o
responsável tenha o apoio activo da direcção geral conquiste o entusiasmo e a
colaboração da alta direcção e dos operacionais: Elaborar a metodologia - trata-se de
um trabalho relativamente semelhante aquele que tradicionalmente o controlador de
gestão faz sobre a metodologia orçamental. E elaborado o calendário, definir os
procedimentos, conceder os formatos dos documentos. Tal como em relação ao
processo orçamental deve evitar-se. O importante é construir instrumentos que
ajudem os gestores a reflectir estrategicamente e a contribuírem com planos de
qualidade. Conseguir o apoio da direcção geral – dado que se a direcção geral tem
autoridade para comprometer a empresa no longo prazo tem de ser ela a responsável
pela activação do processo.
.4 Origem do planeamento, disponível em: http://www.jaironogueira.noradar.com/jairo17.htm,
![Page 8: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/8.jpg)
O Processo de Planeamento por tanto diz respeito a um conjunto de princípios teóricos,
procedimentos metodológico e técnicos de grupo que devem ser aplicados a qualquer tipo de
organização social que demanda um objectivo, que persegue uma mudança situacional futura.
O Planeamento não trata apenas das decisões sobre o futuro, mas questiona principalmente
qual é o futuro de nossas decisões.
Se tentarmos, submeter o ritmo do desenvolvimento dos acontecimentos a vontade humana,
devemos imediatamente pensar que Gerir em situações complexas exige exercer a prática do
planeamento estratégico até seu último grau. Para atingir este objectivo será necessário
entender e ultrapassar muitos pré-conceitos em relação á actividade de planeamento no sector
público.
Segundo Maximiano (2004, P. 143)6 o processo de planeamento é a preparação de planos em
essência, um registo das decisões resultantes do processamento dos dados.
Sabe-se que o processo de planeamento sempre esteve presente na história da humanidade.
Ele é fundamental para a sobrevivência do ser humano, na medida em que pode dar maior
eficiência as actividades para se obter meta estabelecidas isto são, ele propicia a máxima
sinergia dentro da organização para alcançar os objectivos desejados.
Não se pode ficar na dependência da sorte e do acaso, é necessário planear o futuro para estar
preparado para as ocasiões favoráveis que possam surgir. A actuação do planeamento se verifica,
basicamente, através de três formas distintas e complementares: identificação de cursos de acção,
divisão racional de esforços e redução da subjectividade na tomada de decisão.
Segundo Hugues Jordan e Outros (2011 P. 66)5 O processo de planeamento deve ser adaptado em função
das necessidades da empresa. Deve adaptar-se ao meio envolvente, aos negócios da
empresa, a política de gestão, aos intervenientes no processo, etc. A escolha final
cabe Administração da empresa. As escolhas podem processar-se de duas vias
estremam: a) um planeamento mais operacional, que de ênfase aos objectivos de
desenvolvimento coerente e a quantificação dos mesmo. Será baseado num
horizonte relativo a curto prazo (2 a 3 anos) e normalmente numa previsão provável
do ambiente. A reflexão a longo prazo restringe-se as actividades existentes. B) Um
planeamento mais estratégico orientado para mudanças e inovação na carteira de
negócios da empresa. O seu horizonte temporal e normalmente alargado) 5 a 10
anos) servindo para a direcção geral escolher intenções estratégicas. E tipos de
negócios a investir e a desinvestir.
O processo tradicional de Planeamento produz um plano estático, baseado num modelo
simplificado da realidade, tornando-se rapidamente desactualizado. Assim, há um forte
descrédito por parte dos responsáveis pela acção. Não existe um processo de realimentação
.4 Origem do planeamento, disponível em: http://www.jaironogueira.noradar.com/jairo17.htm,
5 JORDAN, Hugues; RODRIGUES, Azevedo, José: O controlo de Gestão; 9ª edição 2011.6MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004
![Page 9: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/9.jpg)
efectivo para realizar às alterações necessárias ao plano; e quando isto ocorre, estes são
demorados, perdendo a sua utilidade. Dessa forma, na maior parte dos casos, o plano fica
obsoleto num curto espaço de tempo. Por isso, deve ser reavaliada esta postura em relação ao
planeamento, a fim de que a actividade de planeamento passe a ser entendida como algo que
se processa continuamente.
Outra causa do seu fracasso é a má qualidade das informações disponíveis aos planeadores.
Devido a dados incompletos ou mesmo falhos, as decisões tomadas tendo como base esses
dados, serão erradas. Nesse caso, é necessário um levantamento dos dados pertinentes,
avaliação da confiabilidade e divulgação efectiva a todos os interessados. É fundamental esta
melhoria no sistema de informações da organização, a fim de evitar desperdício de tempo,
energia, recursos financeiros e humanos.
Ocorre também, o problema da tomada de decisões relevantes no momento correcto, porque
saber como e quando agir é vital para uma boa administração. Muitos dos problemas que
poderiam ser resolvidos facilmente, se solucionados no momento certo, agravam-se, e
tornam-se maiores e mais complexos com o passar do tempo. De rotineiro e pouco
significativo, passa a ser um problema urgente. Nesse sentido, existe uma necessidade de
priorizar os assuntos realmente relevantes, isto é, aumentarem a direccionalidade das acções.
Um dito popular expresso bem este problema: "Não há vento favorável para aquele que não
sabe para onde ir".
Sendo assim, percebe-se que a aplicação do planeamento deve se tornar mais confiável. Os
planos tradicionais não funcionam adequadamente quando aplicados a um sistema onde o
comportamento dos seus elementos é dinâmico. Devido a todos os factores mencionados
acima, se fez necessário criar um planeamento que considerasse essas variáveis, surgindo
assim, o estratégico.
2.3 ETAPAS DO PROCESSO BÁSICO DO PLANEAMENTO
2.3.1 ETAPA SITUACIONAL
Para Beteman, Snell (2007 P. 118)7 Etapa 1: Assim como defende a abordagem contingências, o
planeamento começa com uma análise situacional. Dentro das restrições de tempo e
recurso, os planeadores devem colectar, interpretar e resumir toda informação
relevante para a questão de planeamento analisada. Uma análise situacional
completa estuda factos passados, examina a situação actual e tente prever as
tendências futuras. Essa análise concentra-se na actuação das forças internas na
organização ou na unidade de trabalho e, de acordo com a abordagem dos sistemas
7 SNELL, Beteman Administração liderança colaboração no Mundo Competitivo; 7º edição 2007.
![Page 10: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/10.jpg)
abertos, examina a influência do ambiente externo. Essa etapa resulta em
identificação e diagnóstico de suposições, questões e problemas de planeamento.
Uma análise situacional completa indica as necessidades da organização em termos
de decisões de planeamento.
A etapa Situacional evidencia um conjunto de tarefas a realizar em longo tempo utilizando
técnicas eficaz e aplicação de meios satisfatório.
2.3.2 ETAPA DE METAS E PLANOS ALTERNATIVOS
Com base na análise situacional, durante o processo de planeamento, devem ser
criados metas alternativas a serem cumpridas no futuro e planos alternativos a serem
usados para atingir essas metas. Essa etapa do processo deve enfatizar a
rendibilidade e incentivar gerentes e funcionário a assumirem uma perspectiva
ampla de suas funções. Depois de elaboração um conjunto de alternativas, são
avaliados os méritos das metas e dos planos alternativos. Metas são alvos ou
objectivos que o gerente deseja atingir. As metas devem ser específicas.
Desafiadoras e realistas. Planos são acções ou meios que o gerente pretende adoptar
para atingir as metas. Nessa etapa, é preciso, no mínimo traçar as acções alternativas
que viabilizem o cumprimento de cada meta, os recursos necessário para atingir a
meta utilizando os meios escolhidos, e os obstáculos que podem surgir. Pag 119
Os gestores criam opção nos planos aplicados e nas metas para determinar o crescimento
económico da empresa.
2.3.3 ETAPA DE AVALIAÇÃO DOS PLANOS E DAS METAS
Para a organização obter resultados esperados é necessário efectuar a divisão de trabalho de
equipes, saber coordenar e especificar as tarefas. Os gestores devem ser coerentes na decisão
de implementar os planos, e investir recursos suficientes em cada tarefa, ter uma percepção
colectiva de objectivo, as equipes devem estar interligadas e participativas em interagir
frequentemente na tomada de decisão.
Avaliação dos resultados é a comparação entre acções executadas e os resultados conseguidos
com os objectivos previamente definidos. Quando a previa definição de objectivos for
correctamente definido. Nomeadamente mediante o acordo entre superior e subordinado, a
auto-avaliação e o controlo são possíveis e resultam em maior eficiência e eficácia.
Segundo Fernando, Ribeiro e outros (2004, P.30)2 Informa que: os benefícios de um
Planeamento estão ligados a um tratamento sistemático dos aspectos considerados
importantes e da sua utilização como modelo para aquilo que se quer que aconteça.
A avaliação de resultados por objectivos atende dois princípios básicos:
![Page 11: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/11.jpg)
- Cumprimento das metas e orientação para resultados. - Avaliação do comportamento da
pessoa. A administração de resultados por objectivos deve ter relação directa como o
planeamento estratégico. A denominação de objectivos-chave visa reforçar as competências
centrais de uma empresa e também os factores críticos de sucesso do negócio. O resultado
deve ser orientado por:
Objectivos Financeiros (lucratividade) - Objectivos Estratégicos (competitividade e a
longevidade do negócio).
2.3.4 ETAPA DE ESCOLHA DO PLANO E DA META
Segundo Beteman, Snell (2007 P. 120)7Depois de avaliar as várias metas e os diversos
planos, os gerentes seleccionam aquele mais adequado e viável. O processo de avaliação
identifica as prioridades e as contrapartidas entre metas e planos.
O Plano pretende ser também um instrumento de preparação para as novas exigências de
gestão que estão sendo implementadas em instituições de ensino, alinhadas a critério de
excelência, tendo em vista que as actividades-fim e as administrativas têm aumentado a sua
complexidade devido à grande gama de conhecimento e tecnologias existentes.
2.3.4 ETAPA DE IMPLEMENTAҪÃO
Para realizar um planeamento adequado, verificou-se que é necessário determinar objectivos
específicos e mensuráveis, com prazo finais realistas e alcançáveis” (Estrada e Almeida,
2007, p. 149)8.
A responsabilidade pela elaboração do pla no é da alta administração, que será assessorada pelos
níveis intermediários que fornecerão informações e sugestões. A controladoria terá participação
relevante neste processo, pois será responsável pela implementação de um sistema de informações
gerências que possibilite o controlo das actividades e a análise dos resultados alcançados em
comparação aos objectivos estabelecidos.
Uma das mais importantes funções das lideranças, em todos os níveis, é introduzir os novos
valores, para as actividades do dia-a-dia, tornando essa base cultural adequada à nova situação
(Kotler, 1998, p 92)9.
A responsabilidade pela elaboração do plano é da alta administração, que será assessorada
pelos níveis intermediários que fornecerão informações e sugestões. A controladoria terá
participação relevante neste processo, pois será responsável pela implementação de um
sistema de informações gerências que possibilite o controle das actividades e a análise dos
resultados alcançados em comparação aos objectivos estabelecidos.
2SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES, Alexandre, Pavan. Gestão Estratégica conceitos e prática; 3º edição 2010.
7 SNELL, Beteman Administração liderança colaboração no Mundo Competitivo; 7º edição 2007.8 ESTRADA Rolando J. S. e ALMEIDA, Martinho I. R. A eficiência e a eficácia da Gestão Estratégica: do Planeamento Estratégico à mudança organizacional. Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, p. 147-178, Set./dez. 2007.9KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 5ª edição, 8ª Tiragem, 1998.
![Page 12: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/12.jpg)
2.3.5 ETAPA DE MONITORAMENTO E CONTROLO
A organização monitora "as forças macro ambientais (políticas, demográficas, económicas,
tecnológicas, legais, sociais e culturais) e os actores micro ambientais importantes
(consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afectam a habilidade
de obter lucro p 87.
Este passo tem por objectivo avaliar os resultados da implantação do planeamento estratégico
na organização de forma a fornecer feedback das acções que foram implementadas.
Segundo Beteman, Snell (2007 P. 122)7 Embora algumas vezes ignorada, essa etapa do processo de
planeamento formal é fundamental. Sem ela, não haveria meios de saber se o plano
está tendo êxito. Conforme mencionado anteriormente o processo de planeamento é
cíclico; ele é um processo permanente e repetitivo. Os gerentes devem monitorar
continuamente o desempenho real das unidades de trabalho de acordo com as metas
e os planos estabelecidos para cada uma delas.
Na verdade o monitoramento e controle são processos que visam observar e acompanhar a
execução do planeamento, permitindo que potenciais problemas possam ser antecipadamente
identificados para que acções correctivas sejam tomadas antes de os problemas tomarem.
Controle e Monitoramento, pois é nessa etapa que, muitas vezes, os gestores descobrem que
as coisas não estão ocorrendo de acordo com o que foi planejado, o Controle é o processo
desenvolvido para reduzir ao máximo as diferenças entre o que foi planejado e o que
efectivamente é realizado no desenrolar das actividades da organização. Monitoramento é o
acompanhamento, por meio da colecta e análise constante de informação sobre como o
planeamento se desenvolve. Quando estruturamos um sistema de monitoramento, você está
criando um sistema de colecta de informação útil para melhorar o que fazer e como deve ser
feito. Porque é por meio do monitoramento que conseguimos identificar problemas e pensar
em soluções. Só assim o Planeamento terá continuidade. Pontos importantes possibilitados
por essa função: Identificar quando as coisas não estão andando correctamente. Saber se os
recursos estão sendo bem utilizados e se serão suficientes para o que está sendo feito.
Conhecer se sua capacidade de trabalho é suficiente e apropriada. Saber se você está
realizando aquilo que planejou fazer.
Uma das grandes vantagens é a possibilidade da identificação de problemas enquanto estes
ainda são pequenos e contornáveis, facto que facilita a tomada de decisões certas no momento
necessário, evitando o fracasso do planeamento.
7 SNELL, Beteman Administração liderança colaboração no Mundo Competitivo; 7º edição 2007.8 ESTRADA Rolando J. S. e ALMEIDA, Martinho I. R. A eficiência e a eficácia da Gestão Estratégica: do Planeamento Estratégico à mudança organizacional. Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, p. 147-178, Set./dez. 2007.9KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 5ª edição, 8ª Tiragem, 1998.
![Page 13: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/13.jpg)
CAPITULO 3: IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO \
De acordo com Carlos, Pinto e outros (2010 P. 56.)10 Ao planear, os gestores preparam-se para agir
de acordo com o estado de coisas actual e conforme entendem que ele deveria ser no
futuro. Planear pressupõe assim um conhecimento do actual estado de coisas, uma
previsão sobre os acontecimentos futuros e uma opção no sentido de atingir um
estado futuro mas desejável. Planear pressupõe pois um acto voluntarista, proactivo,
do gestor: este não se remete a reagir ao que possa vir a acontecer antes prefere o
risco de antecipar e tomar medidas adequadas.
O planeamento é essencial se as empresas quiserem atingir os seguintes níveis:
- Assegurar a rentabilidade da empresa, evitar a tomada de decisões imediatas e precipitadas,
ligação entre os lucros de hoje e a continuidade dos lucros de amanhã.
Fazer frente as mudanças antes que ocorrem e não depois, Criar sistemas antecipados de
prevenção, Fornecer ao gestor um guia que reflecte o que dele se espera, e avaliar a eficácia
do gestor na sua área de actuação.
Para Fernando, Ribeiro e outros (2010 P.52)2 A elaboração do planeamento não é um exercício simples.
O planeamento deve decorrer do raciocínio estratégico e de longo prazo, mas ser
suficientes flexíveis para ser ajustáveis as eventuais mutações que ocorram no
ambiente externo e interno. Deve, também ter em conta que, como instrumento,
deve guiar em traços gerais a implementação das acções planeadas.
10 PINTO, Carlos A. Marques; RODRIGUES, José A. M. Salgado; SANTOS, Américo Dos; MELO, Luís T; DIAS, Maria, Arnaldina; RODRIGUES, Moreira, Rolando, B. Fundamentos de gestão: 3º edição Actualizada 20102 SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES, Alexandre, Pavan. Gestão Estratégica conceitos e prática; 3º edição 2010.
7 SNELL, Beteman Administração liderança colaboração no Mundo Competitivo; 7º edição 2007.
![Page 14: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/14.jpg)
DIFERENÇA ENTRE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO
ESTRATÉGIA PLANEAMENTO
ESSÊNCIA
FONTE
AUTORIA
MOMENTO
RESULTADO
Síntese
Criatividade
Qualquer colaborador
Qualquer
Visão
Análise
Método
Responsáveis, dirigentes de topo
Em momentos definidos e formas
Plano
Fonte: Adaptado de Adriano Freire (1997) Estratégia: Sucesso em Portugal, 1º ed, Verbo.
O planeamento não deve ser estático, pelo contrário uma das características essências é o
domínio. Ainda assim, a sua elaboração devera obedecer determinadas etapas:
- Definição da estratégia: é articular os recursos para conseguir alcançar os objectivos e
definir grandes linhas de acção.
- Definição e programas das actividades.
- Prever as actividades a realizar e o seu tempo de duração. As actividades referem-se ao
pessoal, equipamentos, tecnologia a adoptar, Controlo e assegurar que os recursos e acção
planeada se mantêm e que a meta é alcançada. Comparar e corrigir, em caso de desvios a
apurar responsabilidades.
3.1 OBJECTIVOS DO PLANEAMENTO
Os objectivos são os resultados ou metas para os quais todas as actividades organizacionais
são direccionadas. Os objectivos são uma parte importante do planeamento, eles se tornam o
foco na direcção das estratégias. As organizações em geral têm vários objectivos amplos, em
longo prazo e abrangentes, entre eles a operatividade, a fatia de mercado, boas relações com
os empregados, e outros.
Os objectivos da empresa estão resumidos nos seguintes itens:
Lucro: é Conseguir lucro suficiente para financiar o desenvolvimento da empresa e fornecer
recursos para atingir objectivos.
![Page 15: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/15.jpg)
Clientes: é produzir bens e serviços do maior valor possível para os clientes, conseguindo e
conservando assim seu respeito e lealdade.
Sectores de interesse: é Diversificar somente quando as ideias, a par de a capacidade técnica,
de fabricação e de marketing, nos assegurem que poderemos prestar uma contribuição
necessária com a possibilidade de vendas no sector.
Crescimento: O crescimento só será limitado por nossos produtos e por nossa capacidade de
desenvolver e produzir artigos técnicos que satisfaçam uma necessidade real do cliente.
Nosso Pessoal: Ajudar o pessoal a participar do sucesso da empresa que é por eles
possibilitado, dar segurança no emprego com base em desempenho, reconhecer o sucesso
individual, ajudá-los a conseguir satisfação e realização no trabalho.
Administração: Possibilitar iniciativa e criatividade permitindo maior liberdade de acção aos
indivíduos para atingir objectivos bem definidos.
Cidadania: Honrar nossas obrigações para com a sociedade, nos constituindo em um
património económico, intelectual e social para nação e comunidade em que operemos.
- Áreas que precisam de objectivos
Peter Drucker identificou oito áreas em que uma empresa deveria estabelecer objectivos, e
essas áreas são:
Posição de Mercado: Uma empresa deve decidir qual é o produto (ou produtos) que deseja
vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve, também, escolher a porção de mercado
que deseja abranger.
Produtividade: Esse é o índice dos insumos e saídas de produtos (inputs e outputs) de uma
organização. Quais são as entradas de mão-de-obra, equipamentos e finanças necessárias para
se chegar ao produto final (output)? Os objectivos para a melhoria da produtividade podem
ser desenvolvidos em várias áreas, incluindo métodos do trabalho, maquinaria e equipamentos
mais avançados, e maior eficiência do trabalhador.
Recursos Físicos e Financeiros: Como a organização vai gerar e utilizar os recursos
financeiros? Os objectivos devem ser elaborados em relação a fábrica, ao equipamento e ao
fornecedor de matéria-prima.
Lucratividade: Os objectivos de lucro são importantes para atingir outros objectivos,
incluindo, Inovação há necessidade de produtos e serviços novos e inovadores. Embora se
corra um certo risco ao ser o primeiro com algo novo, há também um potencial de grandes
recompensas.
![Page 16: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/16.jpg)
Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizações grandes como as
pequenas devem estabelecer objectivos relacionados à qualidade do desempenho e conseguir
o desenvolvimento de administradores em todos os níveis.
Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizações os empregados do nível
operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. Portanto, estabelecer objectivos em
relação a factores como produção por empregado, qualidade do produto e nível de satisfação
dos empregados, iria beneficiar a administração que procure a eficácia.
Responsabilidade pública e social: Boicotes do público e actos do governo atingem as
empresas que não adoptam e implementam objectivos públicos e sociais.
Estas oito áreas em que se deveriam estabelecer os objectivos exigem intercâmbio para se
conseguir realizar todos eles. Em outras palavras, metas múltiplas exigem equilíbrio, ou
acomodação, dos desejos, necessidade e exigências das diversas pessoas integradas na
organização, como accionistas, empregados, clientes, comunidade etc. Portanto a
administração deve determinar o equilíbrio óptimo entre os objectivos, mas ainda assim
permitindo certas flexibilidades.
Para Bob e Peter (2006 P. 126)11 seja gestor ou funcionário, você tem poder para fazer com que os seus
objectivos sejam atingidos controlando ou influenciando as pessoas e os
acontecimentos que o rodeiam diariamente. Geralmente, poder é uma coisa positiva,
mas pode passar a ser negativo se abusar dele. A manipulação, a exploração e a
coerção exemplo de um uso negativo do poder não tem lugar no ambiente de
trabalho moderno. Utilize o poder de forma positiva tirando partido dele, para desta
forma, ajudar a empresa a alcançar os objectivos. Todos os funcionários têm cinco
fontes principais de poder numa empresa e tem pontos fracos específico
relacionados com estas fontes. Reflicta sobre os seus próprios pontos fortes e fracos
enquanto analisa as cinco fontes de poder que apresentamos em seguida: poder
pessoal, poder relacional, poder de conhecimento, poder de tarefas, poder de
estatutos.
Os objectivos definidos para qualquer nível hierárquico devem obedecer aos seguintes
princípios básicos:
Princípios da comunicação - todos os membros de determinados níveis hierárquicos devem
conhecer e compreender os objectivos fixados para esse nível de actuação. Princípio de
coerência vertical – o objectivo óptimo deve ser aquele que torna mais provável, mais fácil e
mais económica a realização dos objectivos do nível organizacional imediatamente superior.
Princípio de coerência horizontal - deve haver harmonia e coerência entre os objectivos dos
órgãos situados ao mesmo nível organizacional para se evitar conflitos e incompatibilidades.
![Page 17: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/17.jpg)
Princípio da flexibilidade – se o desenvolvimento das actividades da empresa puser a certos
defeitos ou falhas devido a incorrecta definição de objectivo, e estas deve ser corrigido.
Os objectivos devem ser: Quantificável (expresso em valor), Útil, Calendarizado (com
tempo definido), De verificação possível, Realista (possível de atingir), Consistente e
Motivador.
- Os Objectivos Proporcionam satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade,
Proporcionam emprego produtivo para todos factores de produção. Os objectivos naturais de
uma empresa geralmente são:
Aumentar o bem-estar da sociedade através de uso económico dos factores de produção,
proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (input ), e proporciona um
clima propício a satisfação de necessidades humanas normais.
De acordo com Neves e Tammela, (2010, p. 38)12. Objectivos são alvos a serem Cumpridos em um
determinado período. Os Objectivos Estratégicos estabelecidos pelo grupo de
trabalho servem de base para a organização trabalhar com medidas claras que
orientem os gestores. Os Objectivos Estratégicos da organização são estabelecidos
de maneira a atingir a Visão Estratégica e o cumprimento da Missão. Para que a
gestão da organização esteja alinhada com as orientações corporativas, não devem
ser esquecidos os objectivos determinados pela corporação, pois estes fornecem o
direcionamento.
11 NELSON, Bob; PETER. Economy bíblia da Gestão; 1º edição. 2006
12NEVES S., João A. e TAMMELA, Lara. Agência Nacional de Vigilância Sanitária - Planeamento EstratégicoOrganizacional. Apostila do Curso. Programa de Cooperação Universidade Federal Fluminense e ANVISA. Brasília, 2010.
![Page 18: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/18.jpg)
3.2 FERRAMENTAS DO PLANEAMENTO
Para Carlos, José (2010) existem varias ferramentas de planeamento, de aplicação mas ou menos genérica ,
adaptando-se ao planeamento de diferentes actividades ou da organização como um
todo (planeamento compreensivo ou global ). Certos programas de computador para
gerar previsões ou planear a produção, como o MRP. O PERT, CPM e dos
diagramas de gantt , são utilizados correntemente pelo gestores na sua actividade.
Em função do âmbito e do horizonte temporal do objecto do planeamento a selecção
os mecanismos utilizados na aplicação do planeamento são essências para o
contributo organizacional, a diferenciação de métodos ajuda os gestores a reflectir o
porque de não alcance dos objectivos. Pag 62
Com o avanço da tecnologia surgiram Várias técnicas que apoiam a implementação do
planeamento, é importante sublinha que os gestores devem estar habitados para saber
identificar os erros e corrigir de forma a salvaguardar os interesses da organização. Destaca-se
dois tipos de ferramentas (Previsões financeiras e carteiras) apresentam vantagens e
inconvenientes que lhe são próprios. Os novos sistemas de planeamento que utilizam
ferramenta do tipo carteira de actividade, esforçam-se por colmatar esta lacuna organizando
o seu procedimento a volta da utilização de uma matriz de carteira disponível.
3.3 FUNҪÕES DO PLANEAMENTO
Segundo Maria, João e outros (2000 P.309)1 A impressionante lista das funções atribuídas ao
planeamento não deve induzir em erro: estas funções são apenas potencias e existe
um debate sobre as suas contribuições real e sobre o facto de saber se é para obter
esses efeitos que as empresas adoptam ou conservam o seu sistema de planeamento.
As funções de planeamentos não são seu privilegiam cada função atribuída ao
planeamento estratégico pode ser preenchido por outros meios. O planeamento é
apenas uma das maneiras de tomar decisões estratégicas. A função de pilotagem
podem ser preenchida não só por outros mecanismos formais, mas também por
meios mas informais como a liderança ou a identidade empresarial.
O Planeamento pode ter outras funções para além da Tomada de Decisão, essas funções
podem classificar-se em três categorias: funções decisionais, as comunicações e as funções de
poder.
![Page 19: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/19.jpg)
1) Funções Decisionais:
Formular o processo de decisão estratégica: é a vocação primeira dos sistemas de
Planeamento. Este papel pressupõe um poder e regras do jogo estáveis na empresa a fim de
permitir a criação de um procedimento formal que canalize os processos de decisão. O
ambiente deve ser previsível, não sedando nenhum acontecimento acidental fora do
calendário previsto
2) Construir um reservatório de estudo, de previsão e de competências:
Quando existe uma equipe de planeamento e de estratégia, ela pode elaborar ao mesmo tempo
que o plano numerosos produtos, previsões ou estudos para efeitos do plano ou na sequência
de pedidos pontuais da direcção geral. Um dos benefícios do planeamento é a vigilância mas
sistemática do ambiente.
3) Coordenar as decisões:
Numerosas razões, como a dimensão e a complexidade da organização, conflitos interno da
empresa ou um ambiente muito turbulento podem constituir obstáculo a um domínio do
processo de decisão.
As funções de Planeamento exigem que os gestores tomem decisões sobre os elementos
fundamentais do planeamento:
1. Objectivos específicos: Condição futura que um gestor pretende atingir.
2. Acções: são os meios e actividade específica planeada para atingir objectivos.
3. Recurso: são as restrições rumo da acção.
4. Implementação
Planeamento é a responsabilidade básica dos gestores, alguns gestores vêm o planeamento
como a primeira da gestão e consideram que a organização e controlo são secundários
independentes das suas funções de gestão.
3.4 VANTAGEM E DESVANTAGEM DO PLANEAMENTO
3.4.1 VANTAGEM DO PLANEAMENTO
Com a fixação de objectivos e políticas para a empresa e suas unidades, e por meio da
sistematização do processo de planeamento e controle, introduz-se o hábito do exame prévio e
minucioso de principais factores antes da tomada de decisões importantes. Com base em
resultados económicos e financeiros projectados, importantes decisões financeiras podem ser
tomadas com maior grau de certo aumento. O grau de participação de todos os membros da
![Page 20: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/20.jpg)
administração na fixação de objectivos, facilita a delegação de poderes e tende a melhorar a
utilização dos recursos, bem como ajusta-los às actividades prioritárias.
3.4.2 DESVANTAGEM DO PLANEAMENTO
O Planeamento baseia-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou menores,
segundo a sofisticação do processo de estimação. O plano por si só, não garante o resultado
projectado, deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias, os atrasos na
emissão de dados realizados. Prejudicam significativamente a implementação de ajustes em
tempo hábil, e as dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em relação a
resultados projectados.
3.5 CRISE DO PLANEAMENTO
A crise do planeamento resulta das insuficiências dos métodos implementados para o alcance
dos objectivos, e quando o planeamento apresenta problemas que não foram solucionados isto
é, afecta o funcionamento normal das actividades e determina o fracasso dos órgãos
competente para a sua elaboração.
Segundo Miguel, Pina e outros (2007 P.91)1 3 as organizações modernas proclamam a racionalidade e
a análise mas deixam-se cair na armadilha cognitivas relativamente elementares.
Uma boa história neutraliza a evidência numérica. A evolução equipou os seres
humanos não com maquinas de calcular, mas com intuições e processos rápidos
capazes de permitir reacções rápidas e acontecimentos.
De acordo com Maria, João e outros (2000 P. 298)1 Nos anos acentuar de tendências antigas, outros
são produtos directos ou indirectos da situação de crise aparecida em 1973. Trata-se,
primeiro, da mundialização dos mercados, que leva ao desenvolvimento das trocas
internacionais e dos investimento no estrangeiro, em quanto que o risco associado a
essas operações aumenta a instabilidade crescente a ordem mundial.
1 3CUNHA, Miguel, Pina.; REGO, Armandio.; CAMPOS, Rita.; CARDOSO, Carlos, Cabral. Manual de Comportamento Organizacional e Gestão; 6ª edição 20071 RODRIGUES, Maria, João.; DIONISIO, Pedro.; RODRIGUES, Joaquim, Vicente. Estratégia Politica Decisão Identidade Politica Global da Empresa; 3ª edição Actualizada Marco 2000.
![Page 21: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/21.jpg)
CAPITULO. 4 OS PRINCIPAIS COMPONENTES DO PROCESSO DE
GESTÃO ESTRATÉGICA
4.1 DEFINIÇÃO DA MISSÃO
De acordo com Fernando, Ribeiro e outros (2010 P. 80)2 A Missão é a razão de existir de
uma organização, eventualmente transmitindo os seus valores fundamentais. Ou seja, pelo
menos em parte, a missão deve guiar os objectivos financeiro, humano e social que a
organização prossegue,
A missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao
ambiente e define o negócio, delimitando o seu ambiente de actuação. É claramente, uma
definição que antecede o diagnóstico estratégico.
Missão organizacional ou "o que queremos?"
As organizações simplesmente não podem sobreviver se não souberem o que querem e para
onde vão. A missão organizacional define o propósito fundamental é único que a organização
tenta seguir e identificar seus produtos, serviços e clientes. Tanto as organizações lucrativas
como as não-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua missão.
O detalhamento da Missão da organização é muito importante, mas é necessário ter clareza e
consenso em relação ao que se quer atingir, e às prioridades do que se quer oferecer. A
definição da Missão da organização leva em consideração a análise dos ambientes externo e
interno, realizada pela equipe de desenvolvimento do planeamento estratégico (NEVES S.,
1996)14
Como a Missão afecta os objectivos: A missão organizacional identifica a função que a
organização pretende desempenhar dentro do seu sistema social ou económico. Primeiro os de
identificar a missão básica, é que serão determinados os objectivos, estratégias, programas e
directrizes específicos a serem desenvolvidos.
2SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES, Alexandre, Pavan. Gestão Estratégica conceitos e prática; 3º edição 2010. 14 NEVES S., João A. A Importância do planeamento na implantação da Qualidade Total. XVI E encontro nacional de Engenharia de Produção - ENEGEP. Piracicaba, 1996.Industrial, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2000.
![Page 22: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/22.jpg)
MISSÃO E VALORES DA SONY
COMPETÊNCIA CENTRAL MISSÃO VALORES BÁSICOS
Miniaturização
A Sony abre caminhos e
procura sempre o desco-
nhecimento. Pelo
progresso, a Sony deseja
servir a humanidade
Sony Pioneer Sprint
Empresa Voltada para o
avanço tecnológico do
publico em geral: elevação
da cultura japonesa e do
status nacional; ser
pioneira; encorajar a
habilidade individual e a
criatividade
Fonte: Aptado de Porras, J. e Collins. (1996) Building your company’s Vision. Harvard
Business Review, slept. /Oct.
Papel dos clientes ao determinar sua missão:
Um dos aspectos da missão de uma organização é identificar as pessoas, os usuários dos
seus serviços ou produtos. E quem é o cliente.
Algumas organizações atingem vários tipos de clientes com linhas de produtos
amplas, enquanto outras organizações se concentram em uma única linha.
Segundo Fernando, Ribeiro e outra (2010 P.77)2missão é, sem dúvida, a declaração mais conhecida
e utilizada. A declaração de missão a explicação por escrito das intenções e
aspirações da empresa o objectivo da missão é difundir o espírito da empresa, que
esta ligado a sua visão, de todos os membros da organização, de forma a concentrar
esforços para alcançar os objectivos. a missão é no fundo, a declaração da razão de
ser da organização. A missão responde, assim, a: quem somos, e o que fizemos?
Declaração da missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da
organização junto ao ambiente e define o negócio, delimitado e o seu ambiente de actuação. A
declaração de missão de uma organização muitas vezes vai além de definir seus produtos ou
serviços, mercados e clientes. Contém, frequentemente, um esboço das crenças da
organização e directrizes gerais que serão usadas para atingir sua missão.
![Page 23: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/23.jpg)
DEFINIÇÃO 4.2 DEFINIÇÃO DA VISÃO
Em suma, visão da empresa deve reflectir um estado futuro, uma ambição, a forma
como a empresa se vê a longo prazo, assim servindo para definir objectivo e realizar
a sua missão. E no fundo, a forma como a empresa se vê no futuro do negócio.
Assim, a visão vai guiar os investimentos e a estratégia concebida para alcançar esse
estado futuro. A visão deve ser coerente com os valores centrais da empresa (isto é
com os princípios essenciais e duradouros da empresa). A visão deve ser inspiradora
e impulsionada dos esforços e da motivação de todos os colaboradores. Assim, e
pouco provável que uma visão baseada no retorno financeiro crie estímulo, mas
pode ser estimulante uma visão que foque a irreverência e a liderança no mercado.
Uma visão bem definida deve ressoar em todos os colaboradores, faze-los
orgulhosos de pertencer a empresa, excitados de estar a contribuir para um fim
maior e dar uma direcção ao futuro da empresa. 76
Ѐ Necessário que todas organizações tenham um sonho a realizar, isto lhe da uma direcção a
seguir. Entretanto, o sonho não é suficiente para que as coisas aconteçam; é necessário
construir um caminho seguro, rumo ao sonho; por exemplo: definir acções que tornaram o
sonho realidade e construir este caminho de forma participativa. Para as organizações gerarem
comprometimentos nos seres humanos, com os planos traçados é necessário que os mesmos
participem activamente do processo de definição do plano.
Essa Visão é concebida a partir das Análises dos Ambientes Externo e Interno, e coerente
com as orientações dadas pelo controlador da organização, caso haja. Embora à primeira vista
a Visão Estratégica seja um objectivo altamente ambicioso para a organização, cabe alertar
que é bem melhor estabelecer objectivos mais difíceis do que fáceis, pois estes não motivam
as pessoas a persegui-los.
gostaríamos que fosse (sonho). A Visão de negócios associada a uma declaração de missão
compõe a intenção estratégica da organização
4.3 DEFINIÇÃO DAS METAS ESTRATÉGICAS
Segundo Beteman, Snell (2007 P. 122)7Metas estratégicas são os principais alvos ou
resultados finais relacionados com a sobrevivência, o valor e o
crescimento de longo prazo da organização. Os gerentes estratégicos
gerentes de nível superior geralmente estabeleçam metas que
reflectem tanto a eficiência (obtenção de resultados apropriados)
Quanto a Eficácia (alto índice de produção em relação aos insumos).
As metas estratégicas comuns abrangem diversas medidas de
crescimento, participação de mercado, lucrativa, retorno no
2SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES, Alexandre, Pavan. Gestão Estratégica conceitos e prática; 3º edição 2010.
![Page 24: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/24.jpg)
investimento, quantidade e qualidade de saídas, produtividade, serviço
de atendimento ao cliente e contribuição para a sociedade.
A evolução das metas surgem quando os gestores cingem-se nos seus objectivos e aplicam
novas tecnologias, para fortalecer a empresa face aos concorrentes.
4.4 ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS EXTERNAS
Oportunidade é todo acontecimento externo – seja no macro ambiente ou no ambiente de
actuação, que possa vir a interferir positivamente na actuação da organização ou em seus
planos, e estratégias. Externas, simultaneamente corrigir ou minimizar as Fraquezas internas e
neutralizar as Ameaças externas.
A Análise do Ambiente Externo tem por objectivo verificar as principais ameaças e
oportunidades, procurando identificar os factores responsáveis por favorecer ou prejudicar o
bom desempenho da organização (PORTER, 1991)15.
Por sua vez, Oportunidade é um conceito extremo oposto de Ameaça.
Diagnóstico estratégico externo – procuram antecipar oportunidades e ameaças para a
concretização da visão, da missão e dos objectivos empresárias. Corresponde á análise de
diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. Estuda também as
dimensões sectoriais e competitivas. A missão é o processo de aplicação da visão da
organização, dentro deste contexto a empresa vela pelas oportunidades que lhe é oferecido no
mercado. E corre risco, si não utilizar estratégia para dominar o mercado de forma a
estabilizar e manter o equilíbrio económico organizacional.
4.5 ETAPA 3: ANÁLISE AS FORÇAS E FRAQUEZAS INTERNAS
A Análise Interna Procura identificar os factores internos responsáveis por favorecer ou
prejudicar seu bom desempenho NEVES S. e TAMMELA (2010, p. 34).12
Consistem em “Forças” todas as características internas à organização que podem
Auxiliá-la a aproveitar oportunidades ou bloquear ameaças do ambiente externo. As
Fraquezas por sua vez, representam o extremo oposto das “Forças”, consistindo em
Características internas à organização que podem dificultar o aproveitamento de
oportunidades.
O objectivo da análise é que a organização se posicione a fim de tirar vantagem de
Determinadas oportunidades do ambiente externo e evitar ou minimizar as ameaças. Também
possibilita à organização formular estratégias realistas, para que seus objectivos sejam
atingidos. A análise consiste em aproveitar as Forças internas e as Oportunidades externas e,
![Page 25: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/25.jpg)
simultaneamente, corrigir ou minimizar as Fraquezas internas e neutralizar as Ameaças
externas. As Forças: são os recursos ou aptidões que fazem com que a empresa surpreende os
concorrentes A traves das vantagens na concorrência, capacidade de inovar, sistema de distribuição,
habilidade de Marketing, reconhecimento da marca, pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento.
As Oportunidades oferecem um potencial favorável no ambiente da empresas criando
expansão da linha de produtos, entrada em novos mercados, diversificar para ampliar o risco,
melhorar a relação comprador e fornecedor.
As Ameaças são as principais circunstâncias desfavoráveis ou impedimentos à posição actual
ou futura da empresa permitindo novos concorrentes, crescimento vagaroso do mercado,
mudanças na preferência do comprador, mudanças demográficas adversas. E os
administradores analisam o meio envolvente da empresa e determinam os seus pontos fortes e
fraco.
Diagnóstico estratégico interno – corresponde ao diagnostico da situação da organização
diante das dinâmicas ambientais, relacionando-a às forças e fraquezas e criando as condições
para a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no
ambiente em que actua. O alinhamento dos diagnósticos externos e interno produz as
premissas que alicerçam a construção de cenários.
4.6 ANÁLISE SWOT E FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
De acordo Beteman, Snell (2007 P. 134)7Depois de analisar o ambiente externo e os recursos internos
da organização, os gerentes terão as informações necessárias para avaliar as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa. As fraquezas podem ser a falta de
capacidade produtiva adicional e a carência de fornecedores confiáveis. As
oportunidades incluem algum nicho de mercado actualmente não atendido. E, por
fim, as ameaças incluem a possibilidade de os concorrentes entrarem em um nicho
uma vez que ele se tenha mostrado lucrativo. Analise swot ajuda o gerente a
sumarizar fatos importante e relevantes das análises internas e externas. Os gestores
conseguem identificar o problema estratégico primário e secundários enfrentados
pela organização. A estratégia formulada, então, pela administração será baseada na
análise swot para aproveitar as oportunidades disponíveis, capitalizando as forças da
organização, neutralizando suas fraquezas, e combatendo as ameaças potenciais.
Seguindo ainda esse raciocino, o plano de marketing de lançamento de um novo
produto deve incluir uma referência aos produtos já existentes na empresa; o plano
de produção pode ser destinado a um aumento da capacidade, e a estratégia de
preços pode visar tornar o mercado menos atraente para os concorrentes. Em suma,
a formulação da estratégia vai da análise á elaboração de um curso coerente de
acção. A estratégia corporativa, de negócio da organização começa a tomar forma. A
![Page 26: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/26.jpg)
estratégia corporativa identifica o conjunto de negócios, mercados ou sectores de
actuação da organização e a distribuição dos recursos entre esses negócios.
Estratégia de negócios: depois que a directoria e a administração tomam as
decisões de estratégia corporativa, os executivos precisam definir como vão
competir.
A análise swot é uma forma útil para ajudar as organizações a identificar factores externos e
internos, assim como salientar oportunidades em potencial. A análise swot é o processo de
identificar sistematicamente as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Análise swot é
uma poderosa ferramenta e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o
planeamento estratégico da organização. As ameaças e oportunidade uma das parte da análise
swot é o estudo do ambiente externo a organização em busca de ameaças e oportunidades.
Trata-se da analise daquilo que esta sempre fora do controlo das empresas, mas que é
importante de se conhecer e monitorar. As ameaças e oportunidade sempre afectam de forma
homogénea todas as organizações que concorreram num mesmo mercados-alvo. Contudo as
organizações que perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se adaptarem, serão
aquelas que melhor proveito tirara das oportunidades e menor dano das ameaças.
Esta análise deve levar em conta não somente as tendências que afectam a organização, mas
também a probabilidade desta tendência tornarem em eventos reais. Desnecessário dizer que
deve-se dar maior atenção as tendências com maior probabilidade de acontecer, para assim
evitar as ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possível. Forças
fraquezas a outra parte da análise swot, trata-se dos pontos fortes e fracos da organização, ou
seja de seu ambiente interno. Assim quando percebe-se um ponto forte, devemos ressalta-lo
ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigi-lo ou pelo menos
para minimizar seus efeitos.
O primeiro passo é criar uma relação de variável que devem ser monitoradas e conhecer bem
a organização de modo a lembrar-se apenas das forças e fraquezas relevantes.
![Page 27: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/27.jpg)
ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA ANALISE SWOT
FORÇAS FRAQUESA OPORTUNIDADE AMEAÇAS
-Boa condição
Financeira
- Marca (imagem ou
reputação) Forte
-Líder de Mercado
reconhecido
-Tecnologia Própria
-Vantagens de
Custo
-Notoriedade da
Empresa e Marca
-Talento para a
Inovação
-Bom serviço ao
Cliente
-Melhor qualidade
produto
-alianças ou
parcerias
estratégicas
-estratégia clara e
definida
-Falta de estratégia
clara
-Instalações
obsoletas
-Fraca condição
financeira
-Custos mais altos
que os competidores
-Falta de habilidades
importantes
-Lucros reduzidos
-Problemas
operacionais
-Fraco investimento
em I&D
-Linha estreita de
produtos
-Falta de talento de
marketing
-Novos clientes
-Expansão
geográfica
-Expansão da linha
de produtos
-transferência de
habilidades para
novos produtos
-Integração vertical
-Capturar quota do
mercado aos
competidores
-Aquisição de rivais
-Alianças ou
parcerias para
expandir a cobertura
-Explorar novas
tecnologias
-Abertura para
extensão da marca
-Novos
concorrentes
potenciam
-Perda de vendas
para produtos
substitutos
-Queda de
crescimento do
mercado
-Mudanças nas
taxas de cambio e
politicas de
comercio
-Regulação que
aumenta os custos
-Crescimento do
poder dos clientes
ou fornecedores
-Necessidade
reduzidas do
produto para os
clientes
-Mudanças
demográficas
Fonte: Adaptação pelo autor de John R. Schermerhorn, jr., Management, New, York, john
![Page 28: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/28.jpg)
Wiley & sons, 7ª edição, 2002 p. 208
4.7 TIPOS DE PLANEAMENTO
Segundo Maximiando (2004, p. 153) dependendo da abrangência e do impacto que tem sobre
a organização os planos podem ser classificados em três níveis principais estratégico,
funcionais e operacionais.
Segundo Beteman, Snell (2007 P. 122) o planeamento destaca três níveis principais tipos de gerentes: de
nível superior ou alto escalão (gerentes estratégicos) de nível médio (gerentes
tácticos) e da linha de frente (gerente operacionais). Como o planeamento é uma
função importante da administração e utilizado por gerentes dos três níveis. No
entanto, o escopo e as actividades do processo de planeamento em cada nível
organizacional frequentemente diferem.
Considera-se três níveis de planeamento: estratégico, táctico, operacional
O planeamento estratégico é o processo através do qual a gestão do topo, idealmente com a
colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da empresa (a
missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar. O plano estratégico processa-se a
dois níveis: Planeamento estratégico de nível máximo ou planeamento estratégico global e o
planeamento da empresa como todo. Planeamento estratégico de uma unidade.
O planeamento estratégico para ser levado a prática precisa de ser implementado nos níveis de
gestão intermédia e operacional onde as tarefas são executadas, dando origem aos planos
tácticos e operacionais.
O planeamento táctico processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento
dos planos estratégicos.
O planeamento operacional refere-se essencialmente as tarefas e as operações realizadas ao
nível operacional e com o grau de liberdade na execução das tarefas e das operações no nível
operacional.
6 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.7 SNELL, Beteman Administração liderança colaboração no Mundo Competitivo; 7º edição 2007.
![Page 29: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/29.jpg)
TIPOS DE PLANEAMENTO
TIPO DESCRICAO EXEMPLO
ESTRATÉGICO Estabelecer os objectivos gerais da
empresa
Investimento da EDP na
energia eólica
TÁCTICO Implementar actividades de afectação
de recursos
Lançamento do papel
higiénico de cor preto pela
produção
OPERACIONAL Estabelecer Padrões e Programas Programação diária de uma
linha de produção
ADAPTATIVO Garantir flexibilidade na resposta a
mudanças no ambiente
Deslocamento da empresa
têxtil para o norte de África
CONTIGENCIAL Preparar-se para situações emergentes Instalação pela Galp
Energia de mecanismo de
redução da poluição
Fonte: Adoptado de Boone, L. Kurtz, D. (1999) Contemporary Business. Fort Worth; The
Dryden Press
4.7.1 PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
O planeamento estratégico é um processo dinâmico e flexível que incorpora no seu
Processo a influência das mudanças do ambiente (ESTRADA e ALMEIDA, 2007, p. 149).8
Para realizar um planeamento estratégico adequado, deve-se fazer uso de um estudo,
identificar os impactos dos ambiente externo e interno nos processos da organização,
procurando também verificar as influências da organização sobre estes ambientes.
O Planeamento estratégico inclui actividades que envolvem a definição da missão da
organização, o estabelecimento de seus objectivos e o desenvolvimento de estratégias que
possibilitem o sucesso das operações no seu ambiente. Planeamento estratégico se diferencia
de outros tipos de planeamento organizacional segundo estes critérios:
Envolve decisões tomadas pela alta administração;
![Page 30: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/30.jpg)
Envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade
física;
Tem impacto significativo a longo prazo;
Focaliza a interacção da organização com o ambiente externo.
O planeamento estratégico não existe em um vácuo, mas deve levar em consideração as
variáveis que afectam a organização. Assim sendo, para haver um planeamento estratégico
eficaz é essencial identificar as principais variáveis, estar ciente de seu impacto, ser capaz de
prever seu impacto e potencial futuro.
Antes de formular as estratégias para atingir objectivo, os planeadores devem preparar a
seguinte informação: Análise dos factores organizacionais internos, como valores da
administração, qualidade de pessoal, posição competitiva e linha de produtos, pesquisa e
desenvolvimento.
Perfil da organização, incluindo factores tais como: história da organização, forças
concorrentes e condição financeira.
Análise dos factores ambientais externos actuais, incluindo forças políticas,
económicas, sociais e tecnológicas.
Previsão de factores ambientais futuros, o que envolve a previsão correcta das
mudanças que foram previstas nas variáveis ambientais externas actuais.
O planeamento é essencial se as empresas quiserem atingir os níveis de desempenho eficazes.
Quem faz o planeamento estratégico?
As decisões sobre o planeamento estratégico, por seu significado para a empresa, são de
responsabilidade dos administradores de linha e não dos assessores especiais de planeamento.
Os assessores de planeamento, se os houver, estejam centralizados ou descentralizados,
desempenham um papel importante ajudando os administradores de linha, sobretudo ao
fornecer análise ambiental.
Em grandes empresas diversificadas, o planeamento estratégico pode abranger vários níveis
da estrutura, incluindo: o presidente e outros membros da alta administração, os gerentes
gerais das subsidiárias, como os gerentes de divisão e presidentes regionais, Gerentes
funcionais das subsidiarias, que chefiam áreas funcionais como marketing, fabricação e
finanças e devem apoiar sua estratégia, Gerentes dos principais departamentos operacionais,
que têm responsabilidade de desempenhar seu papel no plano estratégico geral.
Os objectivos, para todos saberem o que a administração quer realizar. Em terceiro lugar, a
administração identifica as alternativas estratégicas disponíveis para atingir esses objectivo.
8 ESTRADA Rolando J. S. e ALMEIDA, Martinho I. R. A eficiência e a eficácia da Gestão Estratégica: do Planeamento Estratégico à mudança organizacional. Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, p. 147-178, Set./dez. 2007.
![Page 31: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/31.jpg)
Esta etapa exige o exame dos pontos fracos e fortes da organização, prevendo o ambiente
futuro. Finalmente, para completar o processo de planeamento, fazem-se as escolhas
estratégicas. Embora estamos dando ênfase ao planeamento estratégico, os administradores
devem se preocupar também com os processos de implementação e controle quando os planos
estratégicos forem estabelecidos.
Segundo kloter (2000,p.67)9 o segredo das empresas bem-sucedidas no mercado se deve ao
facto de praticarem frequentemente a arte do planeamento estratégico
O planeamento estratégico consiste no seguinte: estabelecimento dos objectivos, analise na
situação, análise do meio ambiente, a ter em conta a economia, a política, a cultura, as
mudanças, e avaliação da estratégia, e implementação.
O Planeamento estratégico responde as seguintes questões:
Onde é que nos concentramos? (analise da situação)
Para onde é que queremos ir? (analise da situação)
Como chegamos lá? (estratégia)
Segundo Hugues Jordan e Outros (2011 P. 57)4 O processo do planeamento estratégico e o processo
que conduz a decisão sobre os objectivos da empresa e das estratégias para os
atingir. Este planeamento é da responsabilidade da direcção geral envolvendo uma
elevada capacidade de diagnóstico e de julgamento. A -que conduz ao conhecimento
das ameaças e das oportunidades no meio ambiente e aos pontos fortes e fracos da
empresa, face a esse meio. A identificação de um problema ou de uma ameaça é
normalmente a razão de introdução interacção pessoal e aqui limitada aos níveis mas
elevadas de gestão, enquanto no controlo de gestão a participação é alargada aos
responsáveis operacionais e aos gestores intermédios. Os processos de planeamento
estratégico envolvem as seguintes fase: 1) informação do planeamento na
empresa;2) formulação de alternativas estratégicas que consiste na identificação de
alternativas para solucionar os problemas ou aproveitar as oportunidades.
O Processo básico do planeamento é constituído pelos seguintes elementos:
- Factor-Chave de sucesso, esse recurso metodológico é uma etapa do processo inserida entre
o diagnóstico e a formulação das estratégicas. Eles procuram evidenciar questões realmente
críticas para a organização, emergido dos problemas apontados na análise realizada com a
aplicação do modelo swots de cuja solução dependerá a consecução da missão. Os
determinantes de sucesso também são denominados factores críticos de sucesso e
encaminham as políticas de negócios.
Sistema planeamento estratégico – o propósito dos sistemas de planeamento estratégico é a
formulação de estratégia e implementação pelo processo de construção das acções, segundo as
4 JORDAN, Hugues.; NEVES, João, Carvalho das.; RODRIGUES, José, Azevedo. O controlo de
![Page 32: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/32.jpg)
quais a organização perseguirá a consecução de sua visão de negócios, missão e seus
objectivos e de sua implementação por meio de planos operacionais;
Analise dos públicos de interesse a organização foi definida a estratégia, já se observou que só
se tem sucesso na estratégia elaborada ao atender ás necessidades dos públicos de interesse.
Em planeamento estratégico a questão básica para qualquer organização é a de saber, qual é o
seu negócio e para o futuro qual é a missão da organização. A relação entre as vantagens
competitivas da empresa e os desafios do meio envolvente vai no sentido a assegurar os
objectivos mais globais da empresa. Ѐ Nisto que consiste o planeamento estratégico é um
processo que fixa as grandes orientações que permite a empresa modificar, melhorar ou
consolidar a sua posição fase a concorrência atribuindo responsabilidade a todos os níveis
envolventes.
Uma das técnicas usadas para ajudar a fazer o planeamento estratégico para empresas
diversificadas é uma matriz de quatro divisões elaborada pela BCG, a matriz BCG se baseia
em duas variáveis estratégicas: o índice de crescimento da indústria e a relativa participação
no mercado da UEN.
Estrelas são as unidades estratégicas de negócio em mercados de crescimento rápido com
uma participação no mercado também bastante alta. São necessários muitos recursos para
manter essa posição dominante. Entretanto as estrelas oferecem oportunidades excelentes para
um futuro de crescimento e lucratividade.
Pontos de interrogação são as UENs em organizações de rápido crescimento, mas com uma
pequena opção de mercado. Elas atraem porque têm um potencial grande de crescimento.
Entretanto, para manter sua posição em uma organização em crescimento, ou tentar
ultrapassar essa posição, geralmente são necessárias grandes reservas financeiras.
Vacas leiteiras são unidades estratégicas de negócio de grande participação de mercado, e
que operam em organizações maduras e de crescimento vagaroso. Ao contrário das estrelas,
geralmente não exigem grandes recursos financeiros. Assim, seu lucro pode ser distribuído
para estrelas e ponto de interrogação.
Cachorros são UENs com pouca participação no mercado, concorrendo com organizações de
baixo índice de crescimento. Sua indústria é madura e saturada, e geralmente tem muita
competição e margem de lucro baixa. Cachorros são as vezes chamados "armadilhas de
dinheiro" porque invariavelmente esgotam os recursos financeiros de UENs mais saudáveis
no conjunto da empresa. Uma grande vantagem da análise crescimento/participação no
mercado é a representação visual do conjunto de UENs nas empresas inteira. Além disso,
4 JORDAN, Hugues.; NEVES, João, Carvalho das.; RODRIGUES, José, Azevedo. O controlo de
![Page 33: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/33.jpg)
várias opções estratégicas foram generalizadas na operação eficaz das unidades estratégicas
em cada quarta parte da matriz.
4.7.2 PLANEAMENTO TÁCTICO
O planeamento táctico. Tem objectivo optimizar determinada área e não a empresa como um
todo, sendo desempenhados por níveis organizacionais inferiores Portanto, trabalha com
decomposições dos objectivos, estratégias e políticas estabelecidas no planeamento
estratégico. O planeamento táctico é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo
como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de
objectivo previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas
orientavas para o processo decisório da empresa. O planeamento táctico esta relacionados aos
objectivo de curto prazo e as acções que afectam somente uma parte da empresa.
Este planeamento preocupa-se com as condições de mercado, os objectivos financeiros e os
recursos necessário para levar a cabo a missão da empresa. Também podemos considerar
como um processo de elaboração de decisões para actuação do futuro. Tendo em vista
atingirem determinados objectivos gerais. Isto é, unidades temporais amplas, em geral um ano
ou mas e encontram-se inscrito num documento, o programa onde se encontram classificados
as linhas gerais de actuação empresarial.
O planeamento táctico responde as seguintes questões:
Qual a tarefa a realizar?
Quais os recursos necessário?
Onde esta realizada?
Quando devera realizar-se?
Quem esta destinado a sua realização?
4.7.3 PLANEAMENTO OPERACIONAL
O planeamento operacional é um processo de formulação e selecção de objectivo,
estratégicos, actividade e recursos projectados para serem executados em unidades temporais
curtas, no planeamento operacional, o horizonte temporal é de um ano ou menos, podemos ser
mensal ate um dia.
Refere-se essencialmente as tarefas e as operações ao nível operacional. Como o grau de
liberdade na execução das tarefas e das operações, no nível operacional. Como o grau de
liberdade operacional. E pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo
detalhe com que estabelece-se as tarefas e as operações, pelo carácter imediatista focalizando
apenas a curto prazo e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.
![Page 34: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/34.jpg)
Por sua vez, pode ser considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento
e implementação estabelecidas. Nesse nível se encontram, basicamente, os planos de acção ou
planos operacionais.
Segundo Hugues Jordan e Outros (2011 P. 64)5em quanto o planeamento estratégico conduz a
definição das grandes orientações que permitem a empresa obter uma vantagem
competitiva durável sobre a concorrência, o planeamento operacional trata da táctica
dessas operações, tendo por missão: elaborar planos de acção para melhorar o
funcionamento das actividades actuais; - conceber e elaborar planos de acção que
ponham em pratica as estratégias definidas no processo de planeamento estratégico;
- quantificar os custos e os proveitos resultantes assegurando-se da coerência do
plano global. Trata-se no fundo de aproveitar as oportunidades que vão surgindo no
ambiente comercial e organizacional, com vista ao alcance das intenções.
O planeamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação
estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de acção ou planos
operacionais. O planeamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogéneas
do planeamento táctico. Cada um dos planeamentos operacionais deve conter com detalhes,
Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e Implementação, Os procedimentos
básicos a serem adoptados, Os produtos ou resultados finais esperados, Os prazos
estabelecidos, Os responsáveis pela sua execução e Implementação.
4.8 ALINHAMENTO ENTRE O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO, TÁCTICO E
OPERACIONAL
Para a total eficácia das metas e dos planos estratégicos, táctico operacional, e necessário
haver um alinhamento ou seja, eles devem ser coerentes, mutuamente sustentáveis e focados
no alcance de um objectivo em um propósito comuns. Pag 124 .
O nível institucional da organização deve assegurar a empresa evitar erros de forma a afectar
o ambiente da empresa, Os níveis hierárquico devem estar inter ligado, cooperarem para o
alcance dos resultados esperado.
4.8.1 AS RELAҪÕES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO COM O TÁCTICO.
De prazo mais longo, pois o planeamento estratégico considera um conjunto de Planeamentos
tácticos e sua soma devem provocar um período de tempo maior para sua conclusão;
O Planeamento Estratégico de amplitude maior, pois considera a empresa como um todo,
enquanto o planeamento táctico considera apenas uma parte dela;
5 JORDAN, Hugues.; NEVES, João, Carvalho das.; RODRIGUES, José, Azevedo. O controlo de Gestão; 9ª edição 2011
![Page 35: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/35.jpg)
Planeamento estratégico de risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de
execução em relação ao panejamento táctico;
Relacionado às actividades-fins e meios da empresa enquanto os planeamentos tácticos
são mais relacionados às actividades-meios (não em sua totalidade); e de flexibilidade
menor, pôr considerar a empresa como um todo, bem como sua situação e posição em seu
ambiente.
4.8.2 ALINHAMENTO ENTRE O PLANEAMENTO TÁCTICO E OPERACIONAL
Segundo Beteman, Snell (2007 P.123)7 Depois de identificados os planos e as metas, estes se tornam a
base do planeamento elaborado pelos gerentes de níveis médio e operacional. Os
planos e as metas tornam-se mas especifico e envolvem prazos mais curtos a medida
que vão passando do nível estratégico para táctico e, por fim, para o nível
operacional. O Plano estratégico normalmente tem prazos estabelecido de três a sete
anos; no entanto, algumas vezes chega a durar décadas, como ocorreu com o plano
bem-sucedido de uma sonda em titã, a lua de Saturno. O plano táctico pode durar de
um a dois anos, e o operacional pode abranger alguns meses. O planeamento táctico
converte as metas e os planos estratégico mais abrangentes em metas e planos
específicos revelantes para uma parte especifica da organização geralmente uma
área funcional como marketing ou recursos humanos. O plano táctico concentra-se
nas grandes acções a serem implementadas por uma unidade para o cumprimento da
sua parte do plano estratégico. O planeamento operacional identifica os
procedimentos e processos específicos necessários nos níveis inferiores da
organização. Os administradores operacionais normalmente dedicam-se as tarefas
rotineiras.
Momento Tático-Operacional: é o momento de fazer, de decidir as coisas, de finalmente
agir sobre a realidade concreta. É quando tudo se decide e por isso do ponto-de-vista do
impacto do plano é o momento mais importante. Neste momento é importante debater o
sistema de gestão da organização e até que ponto ele está pronto para sustentar o plano e
executar as estratégias propostas. Para garantir uma resposta positiva será preciso acompanhar
a conjuntura detalhadamente e monitorar não só o andamento das acções propostas, mas
também a situação dos problemas originais. Deve-se reavaliar criticamente todo o processo
interno de tomada de decisões, o sistema de suporte à direcção, como os sistemas de
informações, devem ser revistos e reformulados. Outros temas vitais neste momento são a
estrutura organizacional, o fluxo interno de informações, a coordenação e avaliação do plano,
o sistema de prestação de contas, as ferramentas gerências existentes e necessárias e
finalmente a forma, dinâmica e conteúdo da participação democrática na condução do plano.
Não podemos esquecer que o planeamento estratégico só termina quando é executado, é o 7 SNELL, Beteman Administração liderança colaboração no Mundo Competitivo; 7º edição 2007.
![Page 36: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/36.jpg)
oposto à visão tradicional do “plano-livro” que, separando planeadores dos executores,
estabelecia uma dicotomia insuperável entre o conhecer e o agir.
4.9 VALORES
Segundo Fernando, Ribeiro e outros (2010 P. 80)2 Os valores são qualidades ou
características que criam identidade e representam as prioridades da empresa.
Valores são ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização, representa
convicções dominantes, as crenças básicas aquilo em que a maioria das pessoas da
organização acreditam. São elementos motivadores que direccionam as acções das pessoas na
organização contribui para unidade e coerência do trabalho.
MISSÃO, VISÃO E VALORES DA ENGEPACK
2SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES, Alexandre, Pavan. Gestão Estratégica conceitos e prática; 3º edição 2010.
![Page 37: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/37.jpg)
MISSÃO VISÃO VALORES
Produzir e
comercializar
embalagens de PET,
Visando atender as
expectativas do
mercado e propiciou
nando rentabilidade
Consoante as
expectativas dos
accionistas
Ser reconhecida, ate
2003, como referencial
de qualidade,
produtividade e
rendibilidade no
mercado brasileiro de
embalagens de PET
- Liderança com exemplo e
comprometimento
- Disciplina e transparência para
atingir os objectivos
- Aprendizagem permanente e
melhoria constante, visando a
superação das metas
- Respeito pelo ser humano,
desenvolvimento relações de
confiança e responsabilidade com a
comunidade e o meio ambiente
Fonte: Adaptação de www.engepack.com.br
Porque definir valores. As empresas devem identificar a especificar um conjunto
conciso e claro de valores que todos compreendem e para os quais todos possam
participar. Uma vez definidos, estes valores influenciarão a generalidade dos
aspectos da empresa. No entanto, para que os valores tenham um impacto efectivo e
crucial que Os colaboradores modelam os seus comportamentos pessoais e
profissionais, as suas decisões e as interacções interpessoais por esses valores; - Os
valores ajudam os colaboradores a estabelecer as prioridades no seu trabalho diário;
- Os valores orientam todas as tomadas de decisões pelos executivos O mecanismo
de recompensas, reconhecimento, promoção e mesmo de contratação sejam
planeados para reconhecer o desempenho no trabalho que represente os valores que
a empresa estabelece os valores que a empresa define podem ser muito diversos,
mas tipicamente referem-se a aspecto como: qualidade de serviço ao cliente,
inovação, competência, integridade, responsabilidade, diversidade, honestidade,
trabalho em equipa, segurança, desafio, respeito, diversidade, alegria, aprendizagem,
persistência, excelência e confiança, entre outros. Pag 82.
VALORES DO GRUPO EDP
![Page 38: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/38.jpg)
CLIENTES Sempre que tomamos uma decisão colocamos o cliente em
primeiro lugar Esforçamo-nos por antecipar as necessidades Dos
nossos clientes e por satisfaze-las plenamente com o nosso
serviço
Sabemos ouvir os nossos clientes e nunca os devemos sem
resposta, comunicando com transparência e simplicidade
Disponibilizamos as melhores e mais inovadoras soluções do
mercado
PESSOAS As nossas pessoas e as nossas equipes são a nossa principal
vantagem competitiva trabalhamos com entusiasmos e com
energia para mover o mundo
Atraímos, desenvolvimento e recompensamos os nossos
melhores colaboradores. O merico e a base deste sistema
Delegamos responsabilidade e damos autonomia, mas exigimos
ética, integridade e profissionalismo
VIDA E AMBIENTE Reconhecemos as responsabilidades sócias que resultam da nossa
dimensão queremos ajudar a construir uma sociedade mais justa
Sentimos entusiasmos pela vida e profundo respeito pela
natureza o nosso mundo enfrenta fortes desafios climáticos.
Queremos contribuir para repor o equilíbrio ambiental e
assegurar a sustentabilidade. Ajudamos os nossos clientes a fazer
uma utilização racional da energia, como forma de os satisfazer e
de melhorar o ambiente
RESULTADOS Respeitamos a confianças que os accionistas e investidores
depositam em nos e retribuímos com os nossos resultados
Procuramos sempre melhorar o nosso desempenho e atingir a
excelência, trabalhando em parceria com os nossos fornecedores
Lideramos os mercados energéticos onde actuamos com elevados
níveis de satisfação dos nossos clientes, de desempenho
operacional e de eficiência
Buscamos sempre o sucesso em tudo o que fazemos
Fonte: Reproduzido de www.edp.pt (consultado em 19/03/2008)
4.9.2 VALORES COMPORTAMENTAIS DA ORGANIZAÇÃO
![Page 39: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/39.jpg)
Valores Comportamentais da organização visam identificar Espírito e trabalho de equipa,
velocidade e sentido de urgência, Compromisso com os objectivos, inovação e sentido de
urgência com os objectivos, inovação e espírito empreendedor. Esses itens contribuem para o
desenvolvimento do planeamento na organização de forma a garantir níveis hierárquicos, e
alcance dos objectivos desejados.
CONCLUSÃO
![Page 40: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/40.jpg)
Este trabalho teve como objectivo principal, A Analise dos factores que contribuem na
aplicação do Planeamento na Organização. Porem, podemos chegar a conclusão que O
planeamentos não podem controlar o futuro, mas devem tentar identificar e isolar as acções
presentes e seus resultados que se pode esperar que influenciem o futuro. As bibliografias
estudadas ou pesquisadas, levam afirmar que as hipóteses contribuíram para o conhecimento
profundo do planeamento. Portanto, um propósito principal do planeamento é providenciar
para que os programas e constatações presentes possam ser usados para aumentar as
oportunidades. e objectivos. Isto é, aumentar as chances de tomar as melhores decisões hoje
que afectarão o desempenho de amanhã. Assim, para ter uma organização que olhe para o
futuro e procure se manter activa e próspera em um mundo que se modifica, é preciso que
haja planeamento activo, vigoroso, contínuo e criativo. Do contrário a administração somente
reagirá ao seu ambiente e não será uma participante activa no mundo competitivo.
Portanto, nos próximos anos, as empresas que não forem capazes de ter um planeamento e
visão clara de como se diferenciar uma das outras e serem únicas no que fazem, serão
facilmente aniquiladas pelos concorrentes. Podemos concluir que diante de tantas
transformações que estão ocorrendo nestes últimos anos, qualquer empresa que deseja ter
sucesso, terá de ajustar seu perfil e não se esquecer: planear é preciso, pois o importante não é
apagar incêndio, é sim planear.
Uma contribuição importante deste estudo é que a matriz crescimento/participação indicando
a porção relativa do mercado e o crescimento da organização dentro de cada unidade
estratégica vai ajudar a avaliar os diversos sectores e linhas diversificadas de umas empresas.
Com base nos conhecimentos adquiridos na realização desta monografia.
RECOMENDAҪÃO
![Page 41: INTRODUÇÃO](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062314/563dbb63550346aa9aacbd09/html5/thumbnails/41.jpg)
Tendo em conta as próprias reflexões sobre o tema em análise, para futuras pesquisas
recomendo o seguinte:
Quando o objectivo principal da organização for lucratividade a todo custo especialmente
lucratividade a curto prazo, as empresas enfrentarão problemas, pois podem sacrificar o
desempenho a longo prazo não exigindo bom serviço, bem como deixar de fazer pesquisa e
desenvolvimento, por causa do custo, e outros actos semelhantes. As empresas, portanto,
devem estabelecer um equilíbrio de objectivo. Diversas variáveis importantes, internas e
externas, afectam a estratégia de uma organização. As premissas ou suposições do
planeamento em relação às condições futuras devem ser estabelecidas, pois afectam o
ambiente da organização. Devem ser analisadas também as forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças. De igual modo recomendo a sociedade no Geral aderirem o conhecimento referente
ao planeamento empresarial, é importante realçar que para saber gerir é necessário primeiro
planear para alcançar os objectivos preconizados isto é, o Planeamento abrange toda areia e o
meio envolvente do ser humano.