INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO

Mestrado em Ciências Empresariais

Avaliação da eficácia dos Sistemas de Recompensa na

motivação dos colaboradores: O caso de Cabo Verde

Aluno: Liliana Lopes Araújo

Orientador: Professor Doutor Paulo Lopes Henriques

RESUMO

O presente trabalho procurou estudar a eficácia dos

sistemas de recompensas utilizadas pelas empresas em Cabo

Verde na motivação dos colaboradores, utilizando o modelo

teórico proposto por Nadler e Lawler (1977). Três variáveis

(expectativa esforço - desempenho, expectativa desempenho -

resultado e valência) foram consideradas como variáveis

explicativas da motivação pelas recompensas. Os

procedimentos metodológicos foram de natureza descritiva e

análise dos dados foi feita de forma quantitativa.

Participaram no estudo 105 indivíduos de sete empresas de

diferentes sectores de actividades e os resultados obtidos

confirmaram (com alguma fragilidade estatística) as

hipóteses propostas, isto é, os sistemas de recompensas

motivam os colaboradores.

Palavras – chave: sistema de recompensas; motivação;

expectativas; desempenho; valência.

2

I – Introdução

As organizações utilizam as recompensas para atrair,

motivar, reter, punir, etc. os seus colaboradores. Isso faz

da recompensa um instrumento motivador, cujo significado

atribuído pelas pessoas importa conhecer, não só pelo que

representa para o seu bem – estar, mas também pela

influência exercida sobre o seu comportamento.

É reconhecido, universalmente, que um sistema de

remuneração baseado na performance aumenta a motivação dos

trabalhadores e, maior parte das empresas desenvolvem

complexos sistemas com o objectivo de determinar qual a

remuneração que devem dar aos seus colaboradores (Vroom,

1984).

No entanto, tal como observa Armstrong (2005), grande

parte das empresas têm desenvolvido sistemas de recompensas

que ignoram as pesquisas desenvolvidas na área da motivação

humana. Essas pesquisas são vastas e apontam para várias

direcções.

Algumas pressupõem que os indivíduos são motivados por

factores internos e, acentuam a importância das diferenças

individuais, a primazia dos esforços para a satisfação das

necessidades de sobrevivência, em detrimento das diferenças

inter e intra individual em termos de necessidades e

desejos (Neves, 2001). Outras, enfatizam o como e por que

objectivos as pessoas se motivam, e fazem uso da

3

racionalidade para fazer escolhas entre alternativas

diferentes.

Outras ainda sistematizam de forma integradora as

várias abordagens à problemática da motivação no trabalho e

estão ancoradas no modelo da expectativa.

Com este trabalho procura-se estudar, na realidade de

Cabo Verde, o impacto do sistema de recompensas na

motivação dos colaboradores. Deste modo através do teste de

3 hipóteses, procura-se determinar o impacto referido.

Esta pesquisa vai ter em conta o modelo proposto por

Nadler e Lawler (1977) segundo o qual o conjunto das

relações entre expectativa esforço – desempenho,

expectativa desempenho – resultado e valência dos

resultados é que avalia se as recompensas são ou não

motivadores. Os resultados obtidos suportam o modelo de

Nadler e Lawler (1977).

O trabalho está dividido em vários capítulos, no

capítulo I será feita a introdução; o capítulo II apresenta

uma revisão da literatura; o capítulo III apresenta uma

breve caracterização de Cabo Verde; no capítulo IV abordam-

se as etapas adoptadas para a realização deste trabalho,

dados e procedimentos para a recolha de dados nas empresas;

no capítulo V serão apresentados os resultados; no capítulo

VI será feita a discussão dos resultados e no capítulo VII

apresentadas as conclusões.

4

II – Revisão da literatura

II.1 – Sistemas de recompensas

O termo recompensas é usado para identificar os

sistemas de pagamento, que constituem um dos eixos

fundamentais na gestão de recursos humanos.

Tão importante como definir a estratégia e

caracterizar a concorrência, é imprescindível que as

organizações definam o respectivo sistema de compensações

(Fernandes, 2002).

Bilhim (2006) definiu o sistema de recompensas como um

conjunto de contrapartidas materiais e não materiais que os

empregados auferem em virtude da sua avaliação de funções,

da qualidade do seu desempenho e da sua identificação com a

cultura e estratégia organizacional.

Na mesma linha de pensamento Câmara (2000) definiu o

sistema de recompensas como “um conjunto de instrumentos

coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de

natureza material e imaterial que constituem a

contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos

resultados do negócio, através do seu desempenho

profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e

produtividade”.

5

Os sistemas de recompensas são portanto constituídos

por uma vertente financeira e uma vertente não a

financeira. A vertente não financeira focaliza-se nas

necessidades que todas as pessoas têm, embora em diferentes

graus, tais como reconhecimento pelo trabalho realizado,

crescimento profissional ou progressão na carreira,

oportunidade de desenvolvimento pessoal (por exemplo,

possibilidades de aprendizagem proporcionados pela

empresa), responsabilidades (Armstrong e Murlis, 2005).

Esta vertente não será abordada no presente trabalho.

II.1.1 Objectivos dos Sistemas de Recompensas

Para Milkovich e Newman (2005), os sistemas de

recompensas devem ter os seguintes objectivos: eficiência,

justiça e concordância com as leis e regulamentos. A

eficiência está relacionada com o aumento da qualidade,

incremento do desempenho, satisfação dos clientes e

accionistas e com o controlo de custos. A justiça significa

tratar de forma justa todos os colaboradores reconhecendo

não só a sua contribuição (por exemplo, pagar mais aqueles

que têm melhor desempenho, experiência ou formação), mas

também as suas necessidades. A concordância com as leis e

regulamentos implica que os sistemas de recompensas devem

ser ajustados à legislação em vigor.

6

Armstrong e Murlis (2005), indo na mesma linha de

pensamento consideram que a principal finalidade da gestão

dos sistemas é desenvolver e implementar políticas

processos e práticas de recompensas requeridas para

permitir que uma organização alcance os objectivos de

negócio.

Segundo estes autores, os seus objectivos específicos

devem ser os seguintes: criar um processo de recompensas

que esteja baseado em crenças relativamente aos valores da

organização e no que ela quer atingir; alinhar as práticas

de recompensas com os objectivos do negócio e com os

valores dos colaboradores; recompensar as coisas certas,

para enviar a mensagem correcta sobre aquilo que é

importante em termos de comportamento esperado e

resultados.

II.1.2 Impacto nas Organizações

De acordo com Lawler (2003), estes sistemas têm seis

impactos diferentes da organização, os quais podem afectar

a eficiência da mesma.

O primeiro impacto é na atracção e retenção de

colaboradores. De um modo geral, as organizações que dão

melhores recompensas, tendem a atrair e reter mais pessoas.

7

O segundo impacto dos sistemas de recompensas é na

motivação para o desempenho dos colaboradores.

Para além de motivar a melhoria do desempenho, as

recompensas têm também impacto no desenvolvimento de

capacidades dos indivíduos.

Os sistemas de recompensas também têm um impacto na

cultura e clima de uma organização. Dependendo da forma

como eles são desenvolvidos e geridos, podem ajudar na

criação e manutenção de uma cultura participativa,

burocrática, inovadora, orientada para os recursos humanos,

etc. O efeito dos sistemas de recompensas na cultura

organizacional advém da sua importante influência na

motivação, satisfação e compromisso com a organização por

parte dos colaboradores.

OS sistemas de recompensas têm também impacto na

definição da estrutura organizacional, na medida em que

ajudam a compreender a posição hierárquica dos

colaboradores, o grau segundo o qual as pessoas nas

posições técnicas influenciam os gestores e como é que as

decisões são tomadas.

Por fim, Lawler (2003) refere o impacto na estrutura

dos custos de uma organização que estes sistemas possuem,

podendo representar mais de 50% dos custos operacionais.

Assim sendo, devem ser avaliados na perspectiva de custos –

benefícios para a organização devendo ser identificados os

8

factores críticos de sucesso e conceber o sistema de

recompensas alinhados com eles.

II.1.3 Estrutura dos Sistemas de Recompensas

Os elementos constituintes dos sistemas de recompensas

podem ser vários servindo não só para apoiar os objectivos

organizacionais, mas também para encorajar as atitudes e

acções dos colaboradores. Incluem normalmente o pagamento

recebido directamente em dinheiro (salário base,

incentivos, pagamento por mérito) ou indirectamente (pensão

de reforma, seguro de saúde).

Os sistemas de recompensas podem ser desenhados de

várias formas e, um único colaborador de uma organização

utilizar mais do que um esquema salarial (Milkovich e

Newman 2005). Estes elementos podem ser de três tipos:

salário base, componente fixa e componente variável

(Torringhton, Hall & Taylor, 2008).

O salário base é de acordo com Câmara (2006) “ o

montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado recebe,

de forma regular e periódica, como contrapartida do seu

trabalho”. Em muitos casos não tem nenhum outro elemento

adicional e, pode depender das aptidões e formação dos

colaboradores (Milkovich e Newman 2005). Noutros casos,

pode ser acrescido por um conjunto de subsídios, de

9

carácter regular e periódico, como por exemplo, o subsídio

de alimentação, o subsídio de turno, subsídio de risco,

entre outros.

Analisando esta definição, pode-se encontrar três

requisitos aos quais o salário base deve obedecer: (1) ser

uma contrapartida ao trabalho prestado; (2) ter carácter

regular e periódico; (3) ser pago em dinheiro ou em espécie

(Câmara, 2006).

A componente fixa caracteriza-se por ser regular,

raramente variável e estar contemplada no contrato de

trabalho. Os benefícios (seguro de saúde, seguro de vida,

complemento para a reforma, etc.) são exemplos da

componente fixa da recompensa (Torringhton, Hall & Taylor,

2008).

Apesar de existir uma certa dificuldade em definir de

forma clara o que são os benefícios, devido à sua grande

abrangência, possuem segundo Câmara (2006) alguns traços em

comum:

(a)ser uma componente da retribuição, o que dificulta

a sua revogação uma vez implementados;

(b) serem pagos normalmente em bens;

(c) se destinarem a cobrir não só necessidades de

curto e longo prazo, mas também riscos não ligados ao

trabalho;

10

(d) terem como objectivo responder a necessidades de

carácter social (primárias ou de segurança) dos empregados.

A componente variável caracteriza-se por ser de

carácter irregular e de valor variável, estando a sua

atribuição dependente do empregado alcançar determinados

resultados de negócio (Torringhton et al, 2008;

Altmansberger, 1999). Estão portanto ligados a objectivos

específicos e representam uma forma eficiente de comunicar

as prioridades do negócio (Kressler, 2003).

Dentro da componente variável dos sistemas de

recompensas, destacam-se os incentivos, que podem ser

definidos como de acordo com Câmara (2006) “recompensar o

atingimento ou superação de um conjunto de objectivos

previamente fixados entre a empresa e o empregado”.

Os planos de incentivos têm grande popularidade

nalguns países, visando não só reconhecer o desempenho

superior dos colaboradores mas também modificar de forma

duradoira os comportamentos dos empregados.

No entanto, devem ser geridos de forma cuidadosa,

devido aos problemas que podem trazer para uma organização.

Kressler (2003) apontam três problemas geralmente

enfrentados pelos gestores em relação aos planos de

incentivos: o primeiro tem a ver com a eventual inadequação

dos planos de incentivos para o tamanho de uma organização

se comparados com a taxa de retorno que propiciam. Segundo,

11

o desempenho de curto prazo pode ser enfatizado às custas

do desenvolvimento estratégico de longo prazo. Terceiro, os

incentivos podem ser associados a índices contábeis, como o

lucro por acção ou retorno de investimentos que não

reflectem acuradamente a criação de valor para os

accionistas.

Alguns autores têm argumentado que não existe uma

forma ideal de construir um sistema de recompensas, que

seja bem sucedido em todas as circunstâncias (Galbraith,

1977). A sua eficácia depende de vários factores,

nomeadamente o tipo de produto ou serviço da organização, o

tipo de tecnologia utilizada, os comportamentos desejados e

as características dos colaboradores e do mercado

(Galbraith, 1977).

Com a globalização, a grande fluidez e competitividade

dos mercados as organizações têm procurado vantagens

competitivas, a nível tecnológico, financeiro e,

principalmente ao nível das capacidades e competências dos

seus colaboradores.

Esta procura de maior eficácia organizacional é que

tem levado as empresas a procurarem gerir de forma

estratégica os sistemas de recompensas (Kressler, 2003). Em

resultado disso, os veículos, os objectivos e as

ferramentas utilizadas na gestão das recompensas também se

alteram (Wolf, 1999).

12

A tendência actual tem sido a utilização de forma

combinada de várias ferramentas (por exemplo, baseadas nas

competências, mas procurando em simultâneo a equidade

externa) e com o objectivo de não só procurar a equidade

interna com base nos objectivos que cada um atinge, mas

também o seu valor no mercado (Kressler, 2003)

13

II.2 – Motivação

O termo motivação deriva da palavra latina "movere",

que significa mover e, tem sido utilizada numa grande

variedade de situações, pelo que não existe uma definição

única e explícita do que é motivação.

No entanto, vários estudos nos orientam no sentido de

a considerar como o resultado da interacção entre o sujeito

e a situação e, todos eles tendem a incluir um elemento de

estimulação (forças energéticas responsáveis pelo

despoletar do comportamento), um elemento de acção e

esforço (o comportamento observado), um elemento de

movimento e persistência (o prolongamento no tempo do

comportamento motivado) e um elemento de recompensa (o

reforço das acções anteriores).

Neves (2001) definiu-a como “o resultado da interacção

entre o indivíduo e a situação, o que ajuda desde logo a

entender as origens individual e situacional dos estados

motivacionais”.

Vroom (1984) definiu-a como “um processo que governa a

escolha feita pelos indivíduos e outros seres vivos entre

várias alternativas de actividade voluntária”.

As definições apresentadas pelos psicólogos têm

geralmente três elementos em comum, que podem ser

14

considerados característicos do fenómeno da motivação

(Mitchell e Daniels, 2003): (1) O que energiza o

comportamento humano; (2) O que direcciona ou canaliza tais

comportamentos; (3) Como é que os comportamentos são

mantidos.

Cada um destes componentes representa, na opinião dos

autores acima referidos um importante factor para

compreender a motivação no contexto do trabalho.

Em 1º lugar, esta conceitualização aponta para forças

energéticas presentes no indivíduo que o levam a ter um

determinado comportamento.

Em 2º lugar, existe a noção de orientação para

resultados por parte dos indivíduos, ou seja os seus

comportamentos estão orientados nalgum sentido.

Em 3º lugar, a motivação contém um sistema de

orientação, ou seja, leva em consideração as forças

presentes nos indivíduos e no seu meio envolvente que lhe

dão feedback no sentido de reforçar a intensidade e

direcção da sua energia ou de dissuadi-los do seu curso de

acções e redireccionar os seus esforços.

II.2.1 Teorias da Motivação

Existem várias teorias para explicar a motivação nas

organizações e, podem ser agrupadas em duas categorias

15

gerais (Mitchell e Daniels, 2003): teorias de conteúdo, que

se concentram no objecto da motivação e, as teorias de

processo que abordam como se exprime a motivação.

As teorias de conteúdo assumem que existem factores

intrínsecos aos indivíduos que energizam, dirigem e

sustentam o seu comportamento. Os defensores desta teoria,

procuram identificar os elementos internos mais importantes

e como é que estes elementos são priorizados pelos

indivíduos.

Neste grupo de teorias, destacam-se duas: hierarquia

da Maslow e teoria dos factores higiénicos de Herzberg.

II.2.2- Hierarquia das necessidades de Maslow

A hierarquia das necessidades de Maslow é

provavelmente a teoria mais conhecida que relaciona as

necessidades individuais à motivação.

Segundo Maslow (1970), as necessidades influenciam as

actividades das pessoas até que elas sejam satisfeitas.

Para além disso, as necessidades individuais encontram-se

hierarquizadas, indo das mais básicas (por exemplo, comida)

às mais avançadas (auto-realização). O autor afirma que, as

diferenças individuais são menores no patamar das

necessidades primárias, do que no patamar das necessidades

secundárias, e que o ciclo motivacional do primeiro patamar

16

é mais rápido em termos temporais do que o do segundo

patamar.

Os indivíduos satisfazem as suas necessidades de forma

sequencial indo das que se encontram na base da hierarquia,

a aquelas que se encontram no topo, isto é, as necessidades

básicas têm que estar satisfeitas antes que aquelas que se

encontram no nível hierárquico superior sejam

suficientemente fortes para motivarem o comportamento. Para

além disso, somente as necessidades insatisfeitas é que

influenciam o comportamento; aquelas que estão satisfeitas

não são motivadoras.

Estas necessidades foram divididas em cinco

categorias: necessidades fisiológicas (alimento, agua,

sexo), necessidades de seguranças (implica a auto -

preservação através do evitamento da ameaça, do perigo e da

privação); necessidades sociais (desejo de pertença, de

amizade, de aceitação); necessidades de auto estima (têm a

ver com a autoconfiança, o reconhecimento, a apreciação); e

necessidades de auto realização (implica a competência, a

concretização do potencial individual).

Não existem claras evidências que indicam que as

necessidades humanas podem ser classificadas em cinco

categorias distintas, e que estas categorias estejam

estruturadas de forma hierárquica (Mitchell e Daniels,

2003; Neves, 2001). Parece ser igualmente questionável a

17

ideia que a satisfação das necessidades de um nível activem

necessidades de um nível superior (Mitchell e Daniels,

2003).

II.2.3 – Teoria dos factores higiénicos de Herzberg

A teoria dos factores higiénicos de Herzberg, é talvez

uma das mais controversas teorias acerca da motivação no

contexto laboral. A pesquisa realizada por Herzberg e

colegas que foi inicialmente publicada em 1959 (Herzberg,

Mausner e Snyderman, 1997), concluiu que os colaboradores

quando descrevem sentimentos de satisfação em relação com o

seu trabalho, referem-se frequentemente a factores

intrínsecos ao conteúdo da sua função. Estes factores foram

designados de "motivadores" e referem-se a variáveis como o

reconhecimento pelo trabalho realizado, crescimento

profissional e responsabilidade. Inversamente, quando os

sentimentos de insatisfação foram relatados, estavam

associados a factores denominados "higiénicos", resultantes

de aspectos extrínsecos ao trabalho em si, tais como

politicas salarias das empresas, práticas administrativas,

relacionamento com os colegas e superiores hierárquicos e

segurança no trabalho.

Com base nestes resultados, Herzberg concluiu que a

eliminação das causas da insatisfação (através dos factores

higiénicos) não conduz à satisfação, mas sim a um estado

18

denominado neutro. A satisfação (e motivação) somente

ocorre com a utilização de motivadores.

Um dos impactos mais importantes que a teoria de

Herzberg teve foi a estimulação da pesquisa e investigação

da motivação no contexto laboral. O seu trabalho contribui

para aumentar a percepção da importância da motivação nas

organizações. Para além disso, a utilização de uma

linguagem simples e acessível, bem como a utilização de

recomendações específicas, facilitou a compreensão por

parte dos gestores da importância da motivação no trabalho

(Mitchell e Daniels, 2003).

Ficou no entanto por explicar a importância da

variabilidade individual em termos de comportamentos para

dar resposta a tais necessidades, bem como a influência de

causas externas aos indivíduos na definição dos seus

comportamentos de resposta á satisfação das necessidades

(Neves, 2001).

As teorias de processo tentam explicar como é que o

comportamento é energizado, dirigido e sustentado. Os

estudiosos destas teorias focalizam-se em determinados

processos mentais subjacentes às acções, enfatizando a

descrição do funcionamento dos sistemas de decisão

relacionados com o comportamento.

Uma das teorias mais importantes deste grupo é a

teoria das expectativas de Vroom.

19

II.2.4 – Teoria das expectativas de Vroom

Vroom (1984) foi o primeiro a formular uma teoria

sistemática da expectativa aplicada especificamente ao

contexto do trabalho. A sua teoria assume que os

indivíduos, no seu contexto de trabalho escolhem os seus

comportamentos de forma consciente e racional. Ou seja, os

colaboradores avaliam de forma racional os vários

comportamentos possíveis (por exemplo, trabalhar horas

extraordinárias ou não) e escolhem aquele que acreditam que

lhes poderá trazer a recompensa que mais valorizam.

Os conceitos que funcionam como os pilares desta

teoria são os seguintes: (1) valência que se refere ao grau

de atractividade que o resultado representa para o

individuo. Por exemplo, se um colaborador deseja muito uma

promoção, esta terá uma valência positiva para ele. É de

salientar que a valência das recompensas está condicionada

pela experiência e, pode variar ao longo do tempo à medida

que as necessidades antigas são satisfeitas e novas

necessidades emergem; (2) expectativa, que traduz a relação

percebida entre o esforço e o desempenho, no sentido de

estimar em termos de probabilidades se quanto maior for o

esforço, maior será o desempenho; (3) resultados, que são

os resultados tangíveis e intangíveis que a organização

proporciona aos colaboradores em contrapartida do seu

20

trabalho; (4) força, que constitui a quantidade de esforço

ou de tensão existente no interior da pessoa capaz de a

motivar.

Este modelo explica que os colaboradores não agem

unicamente devido a factores internos, necessidades não

satisfeitas ou a utilização de recompensas e punições. Em

vez disso, defende que as pessoas devem ser consideradas

individualmente, cujas crenças, percepções e probabilidades

estimadas têm uma influencia poderosa no seu comportamento.

Neste sentido, Neves (2001) considera a teoria de

grande utilidade, uma vez que tem grande capacidade

preditora em termos motivacionais a nível individual.

No entanto, esta teoria apresenta algumas limitações,

segundo Kipnis & Worthy (1989), uma vez que não explica

muito bem a que situação é que se aplica, e principalmente

as situações às quais não se aplica. Para alem disso, estes

autores consideram que devem ser desenvolvidos instrumentos

mais fidedignos para medir alguns dos pilares fundamentais

do modelo (valência, expectativa).

A teoria é também criticada pelo facto dos indivíduos

nem sempre estarem conscientes dos seus motivos e

expectativas (Mitchell e Daniels, 2003).

Existem numerosos estudos dedicados a esta temática e,

de acordo com Armstrong & Murlis (2005) a principal

preocupação das teorias da motivação é explicar as

21

seguintes questões: como é que o comportamento é iniciado

pela necessidade e expectativas para permitir que os

objectivos sejam atingidos e permitam a satisfação dessas

mesmas necessidades; como é que o alcance dos objectivos

reforça comportamentos bem sucedidos; e como é que a crença

na habilidade dos indivíduos em realizar tarefas

específicas poderá accionar comportamentos que são tidos

como adequados para realizar essas tarefas.

II.3 – Motivação e sistemas de recompensa

Existe uma literatura vasta sobre a motivação que

suporta a ideia que as recompensas (por exemplo, o

salário), tem um impacto significativo nos indivíduos

(Lawler, 1990). O mesmo autor afirma que existem vários

estudos que demonstram que a existência de um sistema de

recompensas eficaz, pode aumentar a motivação dos

indivíduos para melhorarem o seu desempenho em 40%.

No capítulo anterior foram descritas algumas teorias

que servem de quadro conceptual para estudar a motivação no

trabalho.

Das teorias apresentadas destacamos a “Teoria das

Expectativas” de Vroom (1964) que relaciona a recompensa

com a motivação e que tem sido objecto de numerosos estudos

ao longo dos anos.

22

Esta teoria foi ampliada e refinada por Porter e

Lawler (1968) e transformou-se numa das teorias de processo

mais conhecidas.

II.3.1- Modelo de Porter e Lawler

O modelo de Porter e Lawler (1968) propõe uma

explicação do processo que conduz a uma determinada

recompensa, de tal forma que a remuneração se torna

motivante.

Constitui assim uma referência no estudo das recompensas no

trabalho (Roussel, 1996).

Estes autores concordam com Vroom (1964) que o esforço

é determinado pela valência que os indivíduos atribuem a

determinados resultados e a sua crença de que os seus

esforços os levarão à obtenção das recompensas (Mithell e

Daniels, 2003). No entanto, Porter e Lawler (1968) chamam a

atenção para o facto do esforço não se traduzir

necessariamente em melhor desempenho. Para alem disso,

segundo os mesmos autores a relação entre valência e

expectativa por um lado e, esforço e resultado por outro

lado é mais complicado do que o modelo de Vroom sugere.

Para eles, o esforço pode não levar necessariamente a

um melhor desempenho por duas razões principais:

primeiramente porque o indivíduo pode não ter a habilidade

necessária para desempenhar as suas funções, pelo que mesmo

23

que ele esteja altamente motivado (isto é, despende muito

esforço), o desempenho poderá não ser o desejado.

Em segundo lugar, o indivíduo poderá não compreender

claramente a tarefa a ser desempenhada. Neste caso, a

motivação poderá não resultar num bom desempenho se o

colaborador não tiver a noção clara para onde o seu esforço

deverá ser direccionado.

II.3.2 - Modelo de Nadler e Lawler

Nadler e Lawler (1977) também desenvolveram um modelo

de motivação no trabalho a partir dos estudos de Vroom

(1964).

Estes autores puseram em evidência três conceitos –

chaves da teoria das expectativas que serão utilizadas como

variáveis explicativas no presente trabalho: expectativa

esforço – desempenho; expectativa desempenho – resultado e

valência.

A motivação no trabalho pode ser explicada por estas

três variáveis que interagem (figura 1) e é dependente de:

(1) expectativa esforço – desempenho (E D) que

representa por um lado a percepção do esforço que é

necessário despender para atingir um certo nível de

desempenho e, por outro lado, a probabilidade subjectiva

que o esforço dispendido permite atingir este desempenho

24

(expectativa). Esta probabilidade subjectiva é fortemente

influenciada pelo tipo de trabalho desenvolvido e pelas

experiências anteriores;

(2) expectativa desempenho – resultado ( D R) que

se refere à combinação de numerosas crenças relativamente

ao resultado do desempenho;

(3) valência – cada resultado tem uma

“valência”( valor, grau de atractividade) para cada

indivíduo. Este valor reflecte as necessidades e percepções

dos diferentes indivíduos. Por exemplo, um colaborador pode

valorizar as oportunidades de promoção devido à sua

necessidade de poder, enquanto que outro pode não desejar

uma promoção por não querer deixar o seu grupo de trabalho,

se tiver uma forte necessidade de filiação.

Em termos gerais, o modelo descreve a motivação como

uma força que leva o indivíduo a despender esforços. Assim,

o principal indicador da motivação é o esforço, isto é a

energia física e intelectual que uma pessoa despende na

realização do seu trabalho (Roussel, 1996).

No entanto, o esforço por si só não é suficiente. O

desempenho resulta de uma combinação entre o esforço e as

habilidades (formação, informação, competências, etc.) que

se possui. Na decorrência dos esforços, pode-se obter

determinados resultados (Nadler e Lawler 1977).

25

A motivação das pessoas é em função de:

a. expectativa esforço - desempenho

b. expectativa desempenho – resultado

c. valência percepcionada dos resultados

Figura 1: Fonte: Nadler e Lawler, 1977,pg 69

Em relação ao modelo de Nadler e Lawler, Roussel

(1996) considera que as expectativas e a valência positiva

são as condições necessárias para que um elemento do

sistema de recompensas seja considerado motivante. Para

alem disso, a valência atribuída à recompensa será positiva

se o indivíduo percepciona que o resultado de um melhor

desempenho do seu trabalho lhe trará mais vantagens que

inconvenientes (Roussel, 1996).

Os indivíduos comparam estas vantagens com as suas

numerosas necessidades físicas e psicológicas e com os

inconvenientes do seu trabalho (por exemplo, a fadiga

suplementar, o stress, as más relações com os colegas). Se

as vantagens forem percepcionadas como menores que os

inconvenientes, então a valência atribuída à recompensa

será negativa (Nadler e Lawler, 1977).

26

Motivation Effort Performance Outcomes(rewards)

Ability

O modelo de Nadler e Lawler (1977), que é adoptado no

presente trabalho descreve os três indicadores da variável

motivação na remuneração da seguinte forma:

(a) os colaboradores de um organização acreditam que

são capazes de desenvolver esforços para obter um nível de

desempenho desejado. Essa percepção é denominada

“expectativa esforço – desempenho”;

(b)os colaboradores acreditam que o seu comportamento,

decorrente dos seus esforços conduzirá a certos resultados

(recompensas). Esta percepção é denominada “expectativa

desempenho – resultado. Os resultados estudados neste

trabalho são as recompensas financeiras.

(c) os colaboradores consideram que estes resultados

são atractivos, isto é atribuem-lhe um valor positivo. Esta

percepção é denominada “valência”.

A avaliação conjunta da relação esforço – desempenho,

desempenho – resultado e valência será estudado para

avaliar se os colaboradores se sentem motivados pelas

recompensas financeiras que recebem, motivação essa que

será relacionada com a motivação no trabalho, afim de

avaliar a eficácia dos diferentes elementos do sistema de

recompensas na variável a explicar (motivação).

Á luz das teorias apresentadas, colocam-se as

seguintes hipóteses:

27

(a) as expectativas que o esforço conduz à realização

do desempenho, influencia positivamente a motivação;

(b) a expectativa que o desempenho conduz à obtenção

de resultados em termos de recompensas influencia

positivamente a motivação no trabalho;

(c) a valência atribuída a cada componente do sistema

de recompensas influencia positivamente a motivação no

trabalho.

28

III – Panorama Sócio-Económico de Cabo Verde

III.1 – Informações Gerais

Cabo verde é um pequeno país insular, situado a Norte

do Oceano Atlântico e a cerca de 500km da Costa Ocidental

Africana.

O arquipélago é composto por dez ilhas (mais 8

ilhéus), todas de origem vulcânica, sendo que uma delas não

é habitada.

As suas principais cidades são Praia (Ilha de

Santiago), onde fica situada a sede do Governo e Mindelo

(ilha de São Vicente).

A ilha de Santiago e a ilha de São Vicente são as

principais ilhas do país e é onde se concentra a maioria da

população, representando Santiago cerca de 50.38% da

população total residente no país, e São Vicente

representando cerca de 15.53%.

A sua superfície total é de 4.033km e a sua população

residente em 2002 era de aproximadamente 470.678 mil

habitantes, de acordo com o INE (Instituto Nacional de

Estatística).

29

III.2 – Situação Económica

A economia de Cabo Verde sofre com um conjunto de

constrangimento estruturais, como a falta de recursos

naturais, reduzida dimensão territorial, insularidade,

descontinuidade territorial, escassez de recursos hídricos,

secas prolongadas, reduzido potencial de terra cultivável,

o que coloca muitas dificuldades ao seu desenvolvimento e

torna a economia dependente essencialmente de sectores como

o comércio, o turismo e ajuda externa, bem como das

remessas dos emigrantes.

Apesar destes constrangimentos, o país tem tido um bom

desempenho económico, passando de acordo com as Nações

Unidas de País Menos Avançado (PMA) para País de Rendimento

Médio (PRM) em 2008.

O crescimento do turismo contribuiu significativamente

para o bom desempenho económico de Cabo Verde, respondendo

por 15.9% do PIB total em 2008 e por 14.000 postos de

trabalho, correspondentes a 14.6% do emprego total. Apesar

do duro golpe provocado pelo arrefecimento da economia

global em 2009, os dirigentes cabo-verdianos permanecem

optimistas, prevendo um crescimento anual da indústria do

turismo ao longo da próxima década seja de 5.8%.

O investimento na agricultura tem sido mínimo e a

produtividade permanece muito baixa. Só 10% das terras são

30

cultiváveis devido ao clima árido e aos solos pobres em

nutrientes. Em 2008 a agricultura contribui apenas para

aproximadamente 7% do PIB e, o país necessitou de importar

80% dos géneros alimentares indispensáveis para a

satisfação das suas necessidades.

Os recursos do mar são potencialmente importantes, mas

o seu aproveitamento é ainda pouco significativo.

Os principais sectores e subsectores da economia Cabo-

verdiana são o do sector terciário, em particular o

Comércio (pelo seu peso no PIB), os Serviços Governamentais

(pelo seu impacto); as Comunicações (pela sua dinâmica); a

Construção Civil (pelo seu impacto); e a Agricultura (pelo

seu peso e importância estratégica na criação de emprego,

fixação das populações e redução da pobreza) apesar de

escassez das chuvas (Figura 2).

31

Fonte: www.africaneconomiclook.org

As previsões apontam ainda que o crescimento real do PIB

registe um abrandamento em 2009 para 3.9%,com reflexos nas

principais componentes da procura interna. É igualmente

esperada uma desaceleração do crescimento do investimento

privado 7%, contra 14% em 2008. Também é esperado que o

consumo global registe um crescimento mais lento em 2009,

mas superior em 2010 devido à recuperação económica.

III.3 – Situação Social

Cabo Verde é um dos países bem encaminhados para

atingir mais rapidamente os Objectivos de Desenvolvimento

do Milénio (ODM) das Nações Unidas, tendo já atingido 4 dos

8 objectivos previstos. O primeiro ODM deverá ser atingido

em 2015, com os dados governamentais a indicarem uma quebra

32

de 10% entre 2002 e 2008 do nível de pobreza, passando de

36% para 26% da população.

Apesar do forte crescimento económico da última

década, o INE indica que em 2007 26.6% da população vivia

ainda na pobreza, embora decrescendo, já que em 2001 estava

em 36.7%.

A taxa escolarização é de aproximadamente 96% e o

sector da educação recebe 20% dos recursos orçamentais do

país.

O desemprego constitui uma das principais prioridades

económicas do país, registando uma taxa de 17.8% em 2008.

Afecta mais as mulheres (28%) do que os homens ( 15%) e, é

particularmente prevalente entre os jovens.

33

IV – METODOLOGIA

Segundo Gil (1996) uma pesquisa é um procedimento

racional e sistemático, que tem como objectivo proporcionar

respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é

desenvolvida mediante o recurso a conhecimentos disponíveis

e a utilização de métodos, técnicas e outros procedimentos

científicos (Gil, 1996; Remenyi, Williams, Money & Swartz,

1998).

Existem diferentes estratégias para realizar uma

pesquisa, cada uma com vantagens e desvantagens, dependendo

de três condições (Yin, 2003): (a) do tipo de pesquisa em

questão; (b) do controlo que o investigador tem sobre os

eventos actuais, e (c) do foco da pesquisa ser em fenómenos

contemporâneos ou históricos.

HUSSEY & HUSSEY (1997) consideram que os diferentes

tipos de investigação podem ser classificados de acordo

com:

(1) O propósito da investigação, isto é, a razão pelo

qual ela é conduzida;

(2) O processo de investigação, isto é a maneira pela

qual os dados irão ser recolhidos e analisados;

(3) A lógica da investigação, isto é, se o

investigador move do geral para o particular ou vice-versa

e;

34

(4) O resultado da investigação, ou seja, se o

investigador está á procura de resolver um problema

específico ou a dar uma contribuição geral para o

conhecimento existente.

Em relação ao propósito de investigação, o presente

trabalho é uma pesquisa descritiva, que segundo Ruane

(2005) e Hussey & Hussey (1997) é utilizada para

identificar e obter informação relativamente às

características de um problema particular ou de um assunto.

A recolha de dados é feita de maneira geral de forma

quantitativa e são utilizadas técnicas estatísticas para

sumariar a informação.

Para fazer a recolha dos dados sobre a população em

estudo e descrever as suas características, utilizou-se

como técnica o questionário, que é considerado por Lakatos

e Marconi (2002) apresenta muitas vantagens, nomeadamente

na economia de tempo, obtenção de grande número de dados,

atingindo um maior número de pessoas simultaneamente

obtenção de respostas rápidas e precisas e maior liberdade

nas respostas, em razão do anonimato.

A análise dos dados foi feita de forma quantitativa,

isto é, foi feito o processamento de dados numéricos, com o

objectivo de se chegar a inferências que emergem da

compreensão das relações entre as variáveis (Gunther, 2006;

Leedy, 1993). A análise quantitativa está focalizada na

35

acumulação de factos e nas causas dos acontecimentos e, a

sua utilização permite aos investigadores manipular

variáveis e “controlar” fenómenos naturais. São construídas

hipóteses que são comparadas com os factos reais (Leedy,

1993).

IV.1 – Instrumento de recolha de dados

O questionário utilizado neste trabalho denomina-se

QRMT (Questionnaire de Rémuneration et de Motivation au

Travail) que foi desenvolvido por Roussel (1996), tendo

sido feita a sua tradução para Português e que tem como

principal objectivo medir o processo de motivação no

trabalho. É composto por 20 questões fechadas de auto –

aplicação sem identificação do respondente. Este

questionário é composto por quatro escalas: escala de

esforço, escala de expectativa esforço – desempenho, escala

de valência e escala de expectativa desempenho – resultado.

A escala de esforço (para a variável dependente) é o

indicador da motivação no trabalho. Possui quatro itens

cujas opções de resposta variam entre “não concordo “ e

“concordo totalmente” e um item cuja opção de resposta

varia entre “diminuiu muito” e “aumentou muito”.

As escalas de expectativa esforço – desempenho,

valência e expectativa desempenho – resultado (para as

variáveis independentes) possuem opções de resposta

36

variáveis entre “Muito pouca importância” e “ muito forte

importância”.

Foram também incluídas algumas questões para

verificação do perfil do colaborador (sexo, idade, tempo de

trabalho na empresa).

IV.2 – Amostra

A população deste estudo envolveu 105 colaboradores de

sete empresas privadas de Cabo Verde dos seguintes

sectores: sector petrolífero (1), sector farmacêutico (1),

sector bancário (2), sector têxtil (1) e sector alimentar

(2).

IV.3 – Recolha de dados

Da pesquisa teórica resultou o corpo de teoria

inserido neste trabalho e também o questionário que está na

base do trabalho de campo. Tal questionário foi objecto de

tradução de Francês para Português, por um tradutor fluente

nos dois idiomas. Para depois ser aplicado a um grupo de

seis colaboradores de uma empresa do sector das

telecomunicações, com o objectivo de avaliar o seu

entendimento em relação às questões. Este trabalho

37

possibilitou a afinação do questionário no que concerne à

linguagem utilizada.

A recolha dos dados foi depois efectuada da seguinte

forma:

Foi feito um levantamento das empresas do sector

privado existente em Cabo Verde possuidoras de um

sistema de recompensas estruturado por diversas

formas: Internet, publicações nacionais e

contacto telefónico com os respectivos

departamentos dos Recursos humanos;

das 25 empresas pré – seleccionadas em todas as

ilhas, 7 viriam a participar neste estudo, sendo

uma da ilha de São Vicente e as restantes da Ilha

de Santiago, às quais foram posteriormente

explicadas o decorrer de todo o processo;

após confirmada a participação no estudo, eram

novamente contactadas (via e-mail) para o envio

do plano genérico do estudo e o modelo do

questionário a ser utilizado para que os

responsáveis dos Recursos Humanos avaliassem as

questões que estavam a ser estudas na pesquisa;

num terceiro contacto foram entregues os

questionários para os responsáveis dos Recursos

Humanos fizessem a distribuição aos

38

colaboradores, ficando combinada uma data para

se fazer a recolha dos mesmos;

as empresas participantes revelaram atitudes de

cooperação e disponibilidade por parte dos

responsáveis dos recursos humanos, havendo no

entanto na maioria dos casos resistência dos

colaboradores no preenchimento dos questionários.

V – Apresentação e Análise dos Resultados

Neste capítulo vão ser apresentados e analisados os

dados que foram recolhidos através do questionário, o que

permitiu traçar o perfil da amostra bem como fazer a

correlação entre as variáveis em estudo. Para o efeito,

recorreu-se ao software SPSS versão 15.0.

O perfil da amostra foi traçado a partir dos dados

biográficos recolhidos (idade, sexo, tempo a trabalhar na

empresa) que foram utilizados como variáveis de controlo na

análise dos resultados e estão apresentados nas tabelas que

se seguem.

Tabela 1 - Sexo dos Inquiridos

39

Frequency Percent Valid PercentCumulative

PercentValid Feminino 51 48,6 49,0 49,0

Masculino 53 50,5 51,0 100,0Total 104 99,0 100,0

Missing NS/NR 1 1,0Total 105 100,0

Os questionários revelaram, tal como se pode ver na tabela

1, que 48,6 % são do sexo feminino e 50,5% do sexo

masculino.

Os questionários também indicaram que a faixa etária

predominante do estudo foi a de 31 a 35 anos (23,8%),

seguida da faixa etária entre os 26 e 30 os anos (21,9%). A

tabela que se segue apresenta estes dados.

Tabela 2: Faixa etária dos inquiridos

Frequency Percent Valid PercentCumulative

PercentValid Até 25 anos 14 13,3 13,3 13,3

De 26 a 30 anos 23 21,9 21,9 35,2De 31 a 35 anos 25 23,8 23,8 59,0De 36 a 40 anos 13 12,4 12,4 71,4De 41 a 45 anos 14 13,3 13,3 84,8De 46 a 50 anos 6 5,7 5,7 90,5De 51 a 55 anos 5 4,8 4,8 95,2Mais de 55 anos 5 4,8 4,8 100,0Total 105 100,0 100,0

Os dados recolhidos também permitiram caracterizar a

amostra relativamente ao tempo de trabalho na respectiva

empresa (Tabela 3). Assim, tal como se pode verificar 44,8%

40

dos inquiridos estão há menos de 5 anos na organização e

24,8% estão entre 6 a 10 anos na respectiva organização.

Tabela 3: Nº de anos a trabalhar na empresa

Frequency Percent Valid PercentCumulative

PercentValid Menos de 5 anos 47 44,8 45,6 45,6

De 6 a 10 anos 26 24,8 25,2 70,9De 11 a 15 anos 11 10,5 10,7 81,6Mais de 16 anos 19 18,1 18,4 100,0Total 103 98,1 100,0

Missing NS/NR 2 1,9Total 105 100,0

A análise dos dados permitiu também avaliar o grau de

associação entre as variáveis do estudo a partir da análise

da correlação e confirmar (ou não) as hipóteses propostas.

A primeira hipótese apresentada foi a seguinte: “as

expectativas que o esforço conduz à realização do

desempenho influencia positivamente a motivação”. Esta

hipótese foi confirmada na medida em que a expectativa

esforço – desempenho está significativa e positivamente

correlacionada com a motivação. Esta conclusão foi possível

após a análise do coeficiente de correlação de Spearman,

podendo-se verificar a existência de uma correlação linear,

que apesar de evidente não é muito forte, pois resultou

41

próximo de zero (r = 0,244). A tabela 4 a segui apresentada

mostra esses resultados.

Tabela 4: Coeficiente de Correlação de Spearman Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Esforço – Motivação

(Média)

Esforço – Desempenho

(Média)Spearman's rho Esforço – Motivação

(Média)Correlation Coefficient 1,000 , 244(*)

Sig. (2-tailed) . , 012N 105 105

Esforço – Desempenho (Média)

Correlation Coefficient , 244(*) 1,000

Sig. (2-tailed) , 012 .N 105 105

A segunda hipótese proposta foi: “a expectativa que o

desempenho conduz à obtenção de resultados em termos de

recompensas influencia positivamente a motivação”.

Analisando o coeficiente de correlação de Pearson, não se

obteve uma correlação significativa (a significância foi

maior que 0,05). Apesar de ser positiva, foi uma correlação

baixa e não significativa, tal com se pode observar na

tabela 5.

42

Tabela 5 : Coeficiente de Correlação de Pearson

Esforço - Motivação

(Soma)Desempenho -

Resultado (Soma)Esforço - Motivação (Soma)

Pearson Correlation 1 ,152Sig. (2-tailed) ,126N 105 103

Desempenho - Resultado (Soma)

Pearson Correlation ,152 1Sig. (2-tailed) ,126N 103 103

No entanto, importa referir que utilizando a

correlação de Spearman, com as variáveis nominais (média

arredondada a número inteiro) obteve-se uma correlação

significativa (significância menor que 0,05), que apesar de

ser positiva foi uma correlação baixa (r = 0,264). Estes

resultados estão apresentados na tabela 6 que se segue.

Esforço - Motivação

(Média)

Desempenho - Resultado

(Média)Spearman's rho Esforço –

Motivação (Média)Correlation Coefficient 1,000 , 254(**)Sig. (2-tailed) . , 010N 105 103

Desempenho - Resultado (Média)

Correlation Coefficient , 254(**) 1,000Sig. (2-tailed) , 010 .N 103 103

Tabela 6: Coeficiente de Correlação de Spearman

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

A terceira hipótese proposta neste estudo foi “a

valência atribuída a cada componente do sistema de

recompensas influencia positivamente a motivação no

trabalho”. Esta hipótese foi confirmada, uma vez que a

43

valência dos resultados está positiva e significativamente

correlacionada com a motivação no trabalho. Esta conclusão

foi possível graças à análise do coeficiente de correlação

de Spearman que é significativa e positiva (r = 0,22)

apesar de ser considerada baixa (Tabela 7).

Tabela 7: Coeficiente de Correlação de Spearman

*

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Esforço - Motivação

(Média)Valência (Média)

Spearman's rho Esforço - Motivação (Média)

Correlation Coefficient 1,000 , 200(*)Sig. (2-tailed) . , 042N 105 104

Valência (Média) Correlation Coefficient , 200(*) 1,000Sig. (2-tailed) ,042 .N 104 104

44

VI - Discussão dos resultados

Os resultados encontrados nesta pesquisa validam o

modelo de Nadler e Lawler (1977), relativamente à motivação

no trabalho. Ou seja, houve por parte dos sujeitos que

participaram neste estudo a percepção que existe relação

entre os seus esforços, o seu desempenho e as suas

recompensas por um lado e, foi atribuído um valor positivo

a essas recompensas, por outro lado.

Todas as três hipóteses em estudo tiveram confirmação,

embora a correlação entre as variáveis em estudo tenha sido

considerada baixa, indicando que o número de sujeitos que

participaram no estudo não tenha sido suficiente, pelo que

os dados não são suficientes para se fazer a generalização

dos resultados obtidos.

Embora com fragilidade estatística os resultados

obtidos contradizem a posição de Herzberg e colegas (1997)

de que os factores resultantes de aspectos extrínsecos ao

trabalho (como por exemplo as recompensas financeiras) não

conduzirem à motivação no trabalho. Estes factores foram

denominados “higiénicos” e teriam um efeito neutro na

motivação.

Muitos são os estudos que apontam para o efeito pouco

duradoiro das recompensas financeiras nos indivíduos

(Neves, 2001).

45

Estes resultados também sugerem que poderão existir

outros factores com peso relevante na motivação dos

colaboradores, tais como as recompensas não financeiras e

que derivam do conteúdo do próprio trabalho. Essas

recompensas não financeiras têm um efeito prolongado e

duradoiro na motivação e está relacionada com a

responsabilidade (sentir que o trabalho é importante), a

liberdade de acção, a oportunidade de usar e desenvolver

capacidades e os desafios (Armstrong & Murlis, 2005).

VII – Conclusão

Este trabalho teve como objectivo avaliar a eficácia

dos sistemas de recompensas em motivar os colaboradores em

Cabo Verde, esperando que contribua para chamar a atenção

dos gestores em Cabo Verde da complexidade do processo

motivacional dos indivíduos, que por ser resultante de

numerosos factores, tais como necessidades e aspirações

individuais (que são amplamente variáveis), das

expectativas das pessoas (que são variáveis de acordo com

experiências anteriores), da motivação intrínseca e

extrínseca, das atribuições (explicações atribuídas pelas

pessoas aos sucessos e fracassos) e do contexto social -

produz uma grande variedade de forças motivacionais

difíceis de prever e de gerir. Não existe por isso uma

46

solução simplista para incrementar a motivação nas

organizações (Armstrong & Murlis, 2005), nem um modelo

ideal de sistema de recompensas que seja sempre eficaz.

VII.1 - Limitações do estudo

Importa ainda salientar as principais limitações desta

pesquisa. A primeira tem a ver com a falta de

representatividade da amostra, que foi constituída por 105

indivíduos, pelo que as conclusões não são passíveis de

generalização. A segunda limitação prende-se com a baixa

representatividade da faixa etária acima do 46 anos e a

terceira é a ausência de empresas pertencentes a todos os

sectores de actividade existentes em Cabo Verde.

VII.2 – Orientações para trabalhos futuros

Os desenvolvimentos futuros desta pesquisa, pode

seguir várias direcções. Pode ser feita uma pesquisa

transcultural, comparando o efeito dos sistemas de

recompensas na motivação de colaboradores de diferentes

países. Pode-se também comparar a eficácia do sistema de

recompensas na motivação de trabalhadores com contrato a

prazo ou não e ainda, estudar que componentes do sistema de

47

recompensas (componente fixa, variável, incentivos ou

benefícios) têm maior poder para motivar os indivíduos.

48

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