Inovação: Uma perspectiva oriental

InovaçãoUma visão oriental

André Saito

[email protected]

O que é inovação?

Inovação: Tecnologia

• Foco

– Pesquisa e desenvolvimento

– Comercialização de tecnologias

• Conceitos/práticas

– Stage-gate (funil de inovação)

– Roadmapping tecnológico

– Propriedade intelectual

– Parceria c/ universidades

– Capacidade de absorção

Inovação: Marketing

• Foco

– Necessidades de mercado

– Desenvimento de novos produtos


– Pesquisa de mercado

– Etnografia

– Design thinking

– Co-criação

Inovação: Novos negócios

• Foco

– Novos produtos/negócios

– Crescimento acelerado


– startups (negócios nascen-tes de alto potencial)

– novos modelos de negócios

– venture capital

– venturing corporativo

– inteligência de mercado

Inovação: Criatividade

• Foco

– Geração de idéias

– Melhorias em geral


– Cultura de inovação

– Programas de idéias

– Atitude empreendedora

– Gestão de mudanças

– Mercados de idéias

Uma visão oriental?

Uma visão oriental

• Conhecimento tácito vs. explícito

• Coletivo/todo vs. Individual/parte

• Experiência direta vs. raciocínio intelectual

Tácito vs. explícito

• Senso comum do conhecimento tácito: aquilo que é difícil articular

• Aprofundando...

–Conhecimento particular, específico (p. ex. pessoas, locais, clientes)

– Interpretação, perspectiva (subjetivo)

– Experiência prática (competência)

Onde está o conhecimento?

livro autor

Conhecimento explícito e tácito

venda

Quem está certo?

Saber objetivo e subjetivo

Saber objetivo Saber subjetivo

Universal Particular

Baseado em fatose na realidade

Baseado em percepçõese interpretação

Independe da pessoa, situação ou contexto

Depende da pessoa, situação e contexto

Quem conhece mais?

EmpreendedorPesquisador

“Saber que” e “saber como”

Saber que Saber como

ConceitosTeorias, modelos

Princípios

HabilidadesTécnicas, métodos

Procedimentos

EntenderExplicar

DesempenharRealizar

PensamentoRaciocínio

Estudo

AçãoPrática

Experiência

Coletivo vs. individual

• Consideração do todo, do coletivo

• Aprofundando...

–Conhecimento social: cultura, valores, normas, práticas

–Redes sociais: nodos, conexões, topologia

–Capital social: confiança, densidade

Onde está o talento de um time?

Conhecimento social

Cultura organizacional

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“Conjunto de valores e crenças

compartilhados que geram

certas regras e padrões de

comportamento.”

Rede social

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• Atores/Nodos− Indivíduos− Grupos, organizações,

etc.

• Relações/vínculos− Conhecimento,

confiança, parentesco, proximidade, etc.

− Alianças, clientes, investmentos, etc.

Relação

Ator

Fonte: Robin Teigland

Análise de redes sociais

Fonte: Valdis Krebs, 2006. Know the Net, Knit the Net.

Dimensões de Análise:

• Centralidade• Influência• Conectividade• Intensidade • Eficiência • Resiliência

Capital social

“Enquanto o capital físico refere-se a objetos e o capital humano a propriedades de indivíduos,

o capital social refere-se a conexões entre indivíduos – redes sociais e as normas de

reciprocidade e confiança que delas surge.”

Robert Putnam (2000)

Capital social

Três dimensões:

• Estrutural: redes informais de relações; padrões de conexões fortes e fracas

• Relacional: dinâmica interpessoal entre membros da rede; confiança, valores e normas, expectativas, identidade

• Cognitivo: contexto e referenciais compartilhados que permitem a construção de relações

Topologias de Rede

Fonte: Paul Baran, via Augusto de Franco

CentralizadaDescentralizada Distribuída

Fenomenologia de redes

• A partir de certo número de conexões, surgem fenômenos surpreendentes:– Clustering (aglomeramento)

– Swarming (enxameamento)

– Crunch: redução do tamanho (social) do mundo

– Autoregulação sistêmica

– Produção de ordem emergente bottom up (a partir da cooperação)

• Quanto mais distribuída a topologia da rede, maiores as chances de tais fenômenos ocorrerem

Fonte: Augusto de Franco

Clustering


Swarming


Crunch


Simples

As relações de causa e efeito se repetem, são visíveis e previsíveis

Conhecido

Domínio do realMelhores práticas

Complicado

As relações de causa e efeito se repetem, mas nem sempre são previsíveis

Conhecível

Domínio do provávelEspecialistas - boas práticas

Caótico

Relações de causa e efeito não percebidas

Padrões não percebidos

Domínio do inconcebívelPráticas inovadoras

Fonte: David Snowden, 2003. Modelo Cynefin.

Sistemas complexos

Complexo

Relações de causa e efeito com frequência não percebidas e previsíveis. Alto nível de erro, ilusão e incerteza

Padrões emergentes

Domínio das muitas possibilidadesPráticas emergentes/adaptativas

Complicado vs. complexo

Complicado Complexo

Fonte: Inspirado em apresentação David Snowden.

Experiência vs. raciocínio

• Conhecimento vivencial

• Aprofundando...

– Experiência direta: mente/raciocínio vs. percepção/ação

– Expertise: intuição, padrões, configurações

– Sensibilidade, estética

Inovação sob a perspectiva oriental?

Criação de conhecimento: Nonaka

• Modelo SECI

– Espiral do conhecimento

– Indivíduo, grupo, organização

• Modelo atualizado: fluxo de criação

–Visão e objetivos condutores

– Fluxo de diálogo e prática

–Ba: contextos capacitantes

Ciclo SECI de conversão do conhecimento

Fonte: Takeuchi & Nonaka (2008). Gestão do Conhecimento.

Espiral do conhecimento organizacional

Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997).

Fonte: Nonaka & Konno (1998)

Ciclo SECI de conversão do conhecimento(revisitado)

Desenvolvimento de produtos

Diálogo(Por quê?)

Prática(Como?)

Visão(O quê?)

Conhecimento Tácito (Subjetividade)

Conhecimento Explícito (Objetividade)

Ambiente(Ecossistema)

Objetivoscondutores

Ativos de Conhecimento

Ba(contexto)

Modelo dinâmico de criação de conhecimento

Criação do ConhecimentoNonaka (2002)

Visão e objetivos condutores

Visão e objetivos condutores

• Senso comum: missão, visão, valores...

• Aprofundando:

– Estratégia emergentePensamento causal vs. emergente

–Design thinkingPensamento analítico vs. intuitivo

– Liderança e change managementEstratégia/decisão vs. inspiração/motivação

Visões e valores

• Honda“oferecer ao cliente um bom carro” e “As Três Alegrias: criar, comprar e vender”

• Olympus“Social In” (em relação a market in)

• Eisai“hhc - human health care”

• Seven Eleven Japan“adaptar-se às mudanças” e “fazer o básico corretamente”

Objetivos condutores

• Suzuki“1cc = mil yens”

• Canonfluxo de caixa saudável

• Seven Eleven Japancortar perda de oportunidades

Estratégia tradicional

Fonte: Imagens de Gray et al., 2010. Gamestorming.

Estratégiatradicional

Estratégiaemergente

Fonte: Imagens de Gray et al., 2010. Gamestorming.

Estratégia emergente

Means. The basis for decisions and new opportunities:– Who I am– What I know– Whom I know

Goals. Given (based on predictions)

Causation vs. Effectuation

Fonte: Sarasvathy, 2008

Expected Return. Calculate upside potential

and pursue the (riskadjusted) best opportunity.

Affordable Loss. Calculate downside potential

and risk no more than you can afford to lose.



Leverage Surprises.Surprises can present new

opportunities.

Avoid Surprises. Surprises bring risk and

inefficiency.



Partnership.Build your “future” together

with customers, suppliers and even prospective competitors.

Competition. Set up transactionalrelationships with

customers and suppliers.



To the extent we can predict the future, we can control it.

PLAN

To the extent we can control the future, we don’t need to predict it.

ACT



“Habilidades de design e de negócios estão convergindo. Para ser bem sucedido no futuro, pessoas de negócios terão que se tornar mais designers… mais ‘mestres da heurística’ do que ‘gestores de algoritmos’.”

Roger MartinDiretor da Rotman School of Business, Autor de The Design of Business

Fonte: Roger Martin (2009)

Pensamento analítico vs. intuitivo

Pensamento analítico

• Propósito– Comprovação via dedução e

indução

• Abordagem– Proveito de conhecimento

existente

– Foco em dados do passado

– Administração do que existe

– Supressão do discernimento

• Objetivo– Confiabilidade: busca de

resultados replicáveis

Pensamento intuitivo

• Propósito– Saber independente de

análise

• Abordagem– Exploração de conhecimento

novo

– Foco no que pode vir a ser

– Invenção do futuro

– Supressão da análise

• Objetivo– Validade: busca de resultados

que atingem objetivos


Design thinking

• Propósito– Equilíbrio via raciocínio generativo

• Abordagem– Apreciação tanto de proveito como de exploração

– Integração de futuro e passado

– Design do que deve vir a ser

– Integração de análise e discernimento

• Objetivo– Confiabilidade e validade necessárias para manter

vantagem competitiva


Dinâmica da mudança

Fonte: Luc Galoppin, 2010. 20 Shortcuts on organizational change management.

Two sides of change

Fonte: Luc Galoppin, 2010. 20 Shortcuts on organizational change management.

1. Push: people will only take the leap if the house is on fire

2. Progress: “where are we and what have we accomplished to date?”

3. Plan: steps ahead and actions to undertake to reach the nearest milestone, and the next and so on.

4. Pull: final destination, serving as guide if we lose sense of direction.

4 P’s of Organizational Change

Liderando mudanças: oito passos

1. Estabelecer senso de urgência

2. Formar aliança gestora

3. Criar uma visão

4. Comunicar a visão

5. Empoderar pessoas e agir rumo à visão

6. Planejar e conseguir vitórias de curto-prazo

7. Consolidar ganhos e alavancar mudanças

8. Institucionalizar o novo

Fonte: John Kotter, 1995. Leading change.

Diálogo e prática

Fluxo de diálogo e prática

• Recapitulando:– Diálogo: reflexão, compreensão

– Prática: vivência, experimentação

• Aprofundando– Prática reflexiva

– Design thinking• Observação, etnografia, etc.

• Prototipação rápida

• Diversidade

Honda: dialogando no local

• Genba: o lugar certo

• Genbutsu: a coisa certa

• Genjitsu: ser realista

Fonte: Ikujiro Nonaka

Fonte: Nonaka & Toyama.

Prática reflexiva

Reflexão na ação

• Pensar imediatamente à frente da ação

• Experienciar

• Analisar e atuar de forma crítica

Reflexão sobre a ação

• Pensar após a conclusão da ação

• Discutir

• Aprender com a rotina de reflexão

Fonte: Adaptado de Donald Schön.

Performance profissional competente

Initiation Conclusion

Doing

Thinking

Communicating

Sensing

Listening

Developing situation

Changing conditions

Context

Fonte: Adaptado de Michael Eraut, 1994.

O processo de design (IDEO)

Fonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.


Formatos comuns de protótipos

Ambientes capacitantes

Ba (contextos capacitantes)

• Relação espaço-temporal onde ocorre o fluxo SECI

–Arquitetura, ergonomia

– Tecnologia, sistemas

–Organização, normas, processos, projetos

–Cultura: princípios, normas, hábitos

– Estratégia: missão, visão, valores

–Comunidade, coletividade

Ba: contexto compartilhado para o cultivo de relações emergentes (Nonaka)

Fonte: Nonaka

Cultivando o contexto para a GC

• 場所 (basho): lugar [sho: lugar]

• 市場 (shiba): mercado[ichi: mercado, cidade]

• 広場 (hiroba): praça[hiro: amplo, vasto]

• 場合 (baai): situação[ai: encaixe]

• 市場 (shijō): mercado(p.ex. imóveis, alimentos)

• 入場 (nyūjō): admissão *nyū: entrar+

(ba): local, lugar

• Arquitetura, ergonomia• Tecnologia, sistemas

Ba: lugar

Ba: contexto• Organização, normas• Processos, projetos

Ba: campo• Estratégia, alinhamento• Cultura de colaboração, confiança

Ecossistema de conhecimentoA empresa como configuração organica de ba’s

Fonte: Nonaka

Como usar tudo isso?

• Visão e objetivos– Qual longe consigo enxergar?

– Quão bem consigo comunicar?

• Diálogo e prática – Equilibrar falar e ouvir, pensar e agir,

realizar e experimentar

• Ba– Criar espaços/momentos de diálogo e prática

dialéticos

Obrigado!

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