Inovação disruptiva na gestão de projetos de inovação

Inovação disruptiva na gestão de projetos de inovação

Rumo à agilidade e baixo custo

Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESCSergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar

Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM.Luis F. M. de Almeida, MSc.

Samuel Eder, MSc.Juliana Schnetzler, I.C.

FDC – Núcleo Bradesco de Inovação | 6 de dezembro de 2012 | São Paulo - SP

Gerenciamento de Projetos e Inovação ?

2

O futuro do gerenciamento de

projetos pela análise de cenários

Geopolítica e inserção das grandes corporações

4

Empresa A

Empresa F

Empresa D

Filial Empresa A

Empresa B

Empresa D(services de prototipagem)

Desenvolver Produto

Empresa C(serviços de engenharia)

EcossistemasCompetições entre cadeias de valorConhecimento disponível ao redor do mundo


Valores sociais

5

http://digitallife.today.com/_news/2012/02/29/10534621-millennials-benefit-and-suffer-from-hyperconnected-lives-report?lite

http://www.neurowear.com/news/index.html

https://www.youtube.com/watch?v=w06zvM2x_lw

Geração “Conectada”Velocidade

E-motions Novas formas de comunicação

Fonte: Gruner (ScientificAmerican)

Tecnologia – o mundo físico

http://br.youtube.com/watch?v=D3dF44XtHekhttp://www.nokia888.com/about-the-concept.html

Nano-redes de carbono

Nanotecnologia

Portabilidade

Ubiquidade

6

Caso Lego - Mindstorms

• Esta linha de produtos foi criada em 1998 quando perceberam que muitos adultos utilizavam o Lego como hobbie

• A criação da nova versão, o NXT, em 2005 a empresa contratou quatro dos usuários mais prolíficos como funcionários

• O ciclo de desenvolvimento durou 11 meses e foi um sucesso

• Há programas 3D free e materiais para o desenvolvimento dos blocoFonte: Tappscott & Willians (2007)

Desenvolver produto pelo cliente

Clientes (hobbistas) compartilham em sites as

suas criações7

Desenvolvimento Seqüencial

Desenvolvimento Integrado de Produtos

Eng. Sim. ParalelismoEquipe

DFMA, QFDCliente-fornecedor

Gestão de projetosControle de recursos

Profissionais generalistasVisão ampla – processo

Hoje

Revisão de fases Fases formais Revisão de fases

Estratégia de

Produtos

P&D + PDP na estratégia Portfólio (funil de projetos)

Desenvolvimento Sequencial

Gestão ágil

Maturidade

DP Lean

DFSS

Maturidade

Novas (?)

Metodologia de projeto

“Tecnologia” gerencial – evolução das abordagens

8

Drivers


Competições entre cadeias de valorConhecimento disponível ao redor do mundo

Valores sociais Geração “Conectada”VelocidadeInovaçãoE-motions

Tecnologia NanotecnologiaPortabilidadeUbiquidade

Legislação e mercado de trabalho FlexibilidadePróprio negócioValor

Cliente desenvolvedorModelos de gestão “lean-ágil

Modelos de negócio e gestão9

Cenário da inovação

Ferramentas poderosas de TI e dados nas nuvens

Equipes pequenas e distribuídas de pessoas altamente capacitadas

Trabalhando em contato permanente com o cliente

Competições entre cadeias de valorConhecimento disponível ao redor do mundo

Geração “Conectada”Velocidade

InovaçãoE-motions

NanotecnologiaPortabilidade

Ubiquidade

FlexibilidadePróprio negócioValor

Cliente desenvolvedorModelos de gestão “lean-ágil

10

Contexto para inovação disruptiva em GP

Cenário provável

Custos elevados

Equipes pequenas e distribuídas de

pessoas altamente capacitadas


Munidas de ferramentas

poderosas de TI e dados nas

nuvens

Redes que geram valor mais

rapidamente

+ + =

Contradição?11

12

Equipes pequenas e distribuídas de

pessoas altamente capacitadas


Munidas de ferramentas

poderosas de TI e dados nas

nuvens

Redes que geram valor mais

rapidamente

+ + =

Em projetos de inovação o futuro está em dominar a estratégia da agilidade, solucionando esta contradição: ser ágil e ao

mesmo com baixo esforço e custo.

AGILIDADE

Contexto para inovação disruptiva em GP

Agilidade

14

A Estratégia da Agilidade

Fon

te: A

dapt

ado

de S

liger

e B

rode

rick

(200

8)

15

“O Gerenciamento ágil de projetos é uma

abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de

gerenciamento de projetos mais simples, flexível e

iterativo, de forma a obter melhores resultados

em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor

esforço em gestão e maiores níveis de inovação e

agregação de valor ao cliente.”

Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.

O Que significa “Gerenciamento Ágil de Projetos”?

16

Pesquisa realizada pelo PMI em 2012 com mais de 730 Organizações de 5 países: Argentina, Brasil, França, Estados Unidos, Uruguai.

45.1% 23.0% 19.5% 9.2%

Não estão utilizando Scrum Métodos ágeis

própriosOutros

Métodos ágeis utilizados pelas organizações.

Fonte: PMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponível em: http://www.pmsurvey.org/

Contexto e Motivação – Pesquisa Recente

PM Pulse of the Profession – Organizational Agility

17

Pesquisa com 1.239 profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo

Resposta rápida às

oportunidades estratégicas

Resposta rápida às

oportunidades estratégicas

Ciclos curtos de produção e

tomada de decisão

Ciclos curtos de produção e

tomada de decisão

Foco na gestão da mudança

Foco na gestão da mudança

Envolver o cliente. Integrar a voz do cliente

Envolver o cliente. Integrar a voz do cliente

Foco na gestão de riscos

Foco na gestão de riscos

Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 – Project Management Institute

Nível de AGILIDADE

18

Usar times multidiscipli-

nares

Usar times multidiscipli-

nares

Eliminar silos organizacionaisEliminar silos

organizacionais

Planejamento de

contingências

Planejamento de

contingências

Usar práticas iterativas de gestão de projetos

Usar práticas iterativas de gestão de projetos

Potencializar a tecnologia

Potencializar a tecnologia

Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 – Project Management Institute

PM Pulse of the Profession – Organizational AgilityPesquisa com 1.239 profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo

Nível de AGILIDADE

Programa de Pesquisa em agilidade

20

Pesquisas em Gerenciamento de Projetos de

Inovação

Gestão de Projetos em ambientes de

inovação

2005

Estudos na indústria Estudos na indústria de software /

desenvolvimento de software

IVPM2Iterative & Visual Project

Management Method

PVMMProduct Vision

Management Method

Diferenciais das Práticas de

Gerenciamento ágil

Características, fatores críticos e indicadores de

Agilidade

Desempenhoem Agilidade

Contexto e Motivação

21

TécnicaTécnica

FerramentaFerramentaPrincípiosPrincípios

Grau de Inovação do

Produto

Grau de Inovação do

Produto

Desempenho do Projeto

Desempenho do ProjetoMétodoMétodo

22

Práticas, ferramentas e

técnicas

Desempenho em Inovação

Lacuna Teórica e Prática

Hipótese: O conceito de Agilidade pode explicar a relação entre práticas de gestão e fatores críticos com o desempenho dos projetos de inovação.

Questões de pesquisa:

1) O que é agilidade no gerenciamento de projetos?2) Como podemos medí-la?3) As práticas de gerenciamento de projetos ditas ágeis levam a um

desempenho maior em agilidade?4) A agilidade ajuda a explicar a relação entre práticas e desempenho?

Equipe do programa de pesquisa

23

Prof. Daniel Prof. Sergio MSc. Edivandro

BSc. JulianaMSc. SamuelMSc. Luis

24

O Que são Projetos Inovadores?

Tipos de Inovação

“... envolve o desenvolvimento de um produto, serviço ou software que resultou em uma melhoria significativa e foi considerado inovador para a empresa ou equipe de projetos”.

Apenas nos componentes,

arquitetura e ser novo para a

empresa

Apenas nos componentes,

arquitetura e ser novo para o

mercado

Total, produto ou software novo para a

empresa

Total, produto ou software novo para o

mercado

Fonte: questionário de pesquisa utilizado na Survey (ALMEIDA et al., 2012)

25

Método – fases e técnicas

Fase I

Revisão Bibliográfica Sistemática

Semântica de FramesDefinições Agilidade e

Flexibilidade

Estudo multicasos(3 empresas)

Survey Exploratória(19 empresas)

Desenvolvimento do Modelo

Fase II

Survey Comunidades de prática (LinkedIn)

172 Projetos

Estudo de caso4 Projetos

34 respondentes

Teste do Modelo

2,5 anos

Objetivos da pesquisa

26

1Testar as relações entre práticas do gerenciamento ágil de projetos, fatores críticos de agilidade e o desempenho em Agilidade

2Analisar a validade e aplicabilidade do modelo e definição de Agilidade desenvolvido para o projeto (proposto por Conforto, 2012).

Surveyn=172

Resultados

28

Qual a relação da AGILIDADEcom o a INOVAÇÃO?

ProjetoTime

29

Processo de Inovação e Desenvolvimento de Produtos

OrganizaçãoDirecionadores Estratégicos

Projeto A C F

BD

ConverterConverter

Identificar e coletar dados

continuamente

Identificar e coletar dados

continuamente

Mudar o projeto e comunicar todos

os envolvidos

Mudar o projeto e comunicar todos

os envolvidos

Analisar, compreender e tomar decisão rapidamente

Analisar, compreender e tomar decisão rapidamente

Melhores resultados e desempenho do projetoMelhores resultados e

desempenho do projeto

Inovação e resultados de valor para o cliente / mercado

Inovação e resultados de valor para o cliente / mercado

Ambiente de negócios dinâmico e inovador

Incertezas, competição

Mudanças nas Mudanças nas necessidades dos clientes

Demandas emergentes e novas

oportunidades

Demandas emergentes e novas

oportunidades

Fonte: Conforto (2012)

Agilidadeem Gerenciamento de Projetos

30

É a habilidade da organização ou equipe de projeto em identificar demandas emergentes, novas oportunidades, coletar dados, analisar,

tomar decisão e rapidamente mudar o projeto, comunicando todos os envolvidos, para

entregar melhores resultados em inovação e desempenho para o cliente.

Fonte: CONFORTO et al., 2012.

31

Agilidadeem Gerenciamento de Projetos

Fontes: EDER et al. (2012); CONFORTO et al., (2012); ALMEIDA (2012)

Ação + Técnica + Ferramenta

Internos ou Externos

32

“Um maior nível de Agilidade pode ser conseguido a partir da conjunção de fatores críticos da agilidade com práticas de gestão adequadas para cada tipo e contexto de projeto”.

Fonte: AMARAL et al. Desempenho em Agilidade no Gerenciamento de Projetos Inovadores. Relatório Executivo. Universidade de São Paulo Escola de Engenharia de São Carlos,Grupo de Engenharia Integrada, 2012.

Análise e Implicações Gerenciais

34

172 Projetos

172 Projetos

UsamGestão ágil

Usam Gestão

Tradicional

30%

70%

Modelo de Gestão adotado

21 Setores da

Indústria

88 Empresas acima de

500 colaboradores

Caracterização dos projetos (tipo de inovação)

34%59

66%113

Novo para o mercado

Novo para a empresa

Caracterização dos respondentes

52%

23%

14%

11%

Gerente do projeto

Gerente do portfólio

Membro da equipe

Gerente do programa

Síntese

35

Planejamento com priorização do cliente

Disponibilidade do cliente, acesso fácil e rápido

Dedicação do time de projeto

Frequência de interações entre a equipe de projeto e o

cliente

Rapidez e maior frequencia na entrega de resultados

para o cliente

Validação dos resultados parciais do projeto pelo

cliente

Rapidez para tomar decisão

Rapidez para atualizar o plano do projeto e

comunicar os envolvidos

Análise de correlação (n=172)

Correlações significativas (p< ,05000)+

+

+

+

+

+

+

+

+

36

Exem

plo

Exem

plo

• Definir um responsável pelo produto (voz do cliente). No Scrum é chamado de Product Owner (P.O.). É o próprio cliente!

• Participação ativa do cliente desde as fases iniciais do projeto.

• O cliente prioriza as entregas importantes junto com a equipe de projeto.

• Exige disponibilidade do cliente e facilidade de contatar o cliente.

• Em alguns casos é preciso dar treinamento e coaching constante para o cliente.

• Equipe de projeto dedicada (equipe ágil).

“Priorização com o cliente;Disponibilidade e dedicação do cliente

contribuem para interações frequentes (agilidade)Implicação Gerencial

Impacto do Envolvimento do Cliente na Agilidade

Impacto da entrega de resultados frequentes na Agilidade

37

Rapidez e maior frequencia na entrega de resultados para o

cliente

Planejamento iterativo, ciclos curtos

Prática de gestão (característica agilidade)

Fator crítico de Agilidade

Desempenho em Agilidade

+

+

Análise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000)


Entrega constante de resultados tangíveis +

38

Exem

plo

Exem

plo

• Definir em conjunto com o cliente as releases do projeto (entregas).

• Definição das principais entregas de valor para o cliente (em parceria com o cliente).

• Ciclos curtos de desenvolvimento (15 dias) com entrega de demonstrações, protótipos, simulações para o cliente.

• O cliente participava ativamente nas reuniões de entregas de resultados do projeto, dando feedback e discutindo melhorias.

Priorização com o cliente, planejamento iterativo e entrega constante de resultado

e cliente disponível geram resultados concretos frequentes (agilidade)”

Implicação Gerencial

Impacto da entrega de resultados frequentes na Agilidade

39

Validação dos resultados parciais do

projeto pelo cliente


Dedicação do time de projeto. Trabalhar em um

projeto por vez



Desempenho em AgilidadeAnálise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000)

+

+

Impacto da validação dos resultados parciais do projeto pelo cliente na Agilidade

Entrega constante de resultados tangíveis +

40

Exem

plo

Exem

plo

• O desenvolvimento segue ciclos iterativos (2 até 4 semanas).

• Ao final de cada ciclo há entrega de resultado tangível.

• A própria equipe do projeto apresenta os resultados para o cliente.

• Coleta de feedback e mudanças (melhorias no projeto)

• O cliente precisa estar comprometido.

� Exige dedicação e disponibilidade do cliente (implica em custo)

� Capacidade do cliente acompanhar o “ritmo”

Caso anterior (Priorização do cliente e entrega constante de resultado,

com cliente disponível) e mais dedicação do time gera validação parcial (agilidade)”


Impacto da validação dos resultados parciais do projeto pelo cliente na Agilidade

41

Rapidez para tomar decisão

Uso de artefatos visuais para controle do projeto




+

Frequência de feedback da equipe para com o gerente

+

Impacto da rapidez da tomada de decisão na agilidade

Localização do time de projeto


+

+

42

Exem

plo

Exem

plo

• Reuniões diárias entre a equipe e o líder do projeto em frente a um quadro visual com dados do projeto (15 minutos)

• Equipe dedicada e co-localizada. Acesso rápido à informação e dados do projeto, e ao líder do projeto.

• Simplicidade nas ferramentas de gestão.

• Autogestão e autonomia dos membros da equipe de projeto.

• Acesso rápido aos tomadores de decisão no cliente, e na organização.

Equipe comunicativa e artefatos visuais, em ambiente de acesso ao cliente e dedicação da equipe

geram rapidez na tomada de decisão (agilidade)”


Impacto da rapidez da tomada de decisão na agilidade

43

Autonomia, autogestão do time para tomar decisão




+


+

Impacto da rapidez na atualização do plano do projeto na agilidade

Rapidez para atualizar o plano do projeto e

comunicar os envolvidos

Planejamento iterativo, ciclos curtos

Frequência de feedback da equipe para com o gerente

+

+

44

Exem

plo

Exem

plo

• Uso de ferramentas simples e visuais para planejar e controlar o projeto. Acesso facilitado às informações do projeto.

• Envolvimento dos membros do time nas atividades de planejamento e controle do projeto (autogestão).

• Dedicação integral dos membros do time para o projeto.

• Atualização do plano do projeto realizada pelos próprios membros da equipe de projeto.

Equipe comunicativa e planejamento iterativo, em ambiente de acesso ao cliente, dedicação e

autonomia geram rapidez na mudança dos planos (agilidade)”


Implicações da rapidez na atualização do plano e comunicação das mudanças para os

envolvidos no projeto

45

Nível de AGILIDADE

Apoios e financiamento da pesquisa

46

Informações adicionais

47

Autores:Daniel C. AmaralEdivandro C. ConfortoJoão L.G. BenassiCamila de Araújo

Editora Saraiva (2011)

Blog do livro:http://gerenciamentoagildeprojetos.blogspot.com.br/

Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESC

Sergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar

Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM.

Luis F. M. de Almeida, MSc.

Samuel Eder, MSc.

Juliana Schnetzler, I.C.

48

Nosso muito obrigado a todos profissionais e empresas que colaboraram com esta pesquisa!

ReferênciasALMEIDA, L.F.M. ; CONFORTO, E. C. ; SILVA, S.L. ; AMARAL, D.C. Fatores críticos da agilidade no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Produto & Produção (Online), v. 13, p. 93-113, 2012.

ALMEIDA, L.F.M. Características, fatores críticos e indicadores de agilidade no gerenciamento de projetos de produtos inovadores / Luís Fernando Magnanini de Almeida. -- São Carlos : UFSCar, 2012. 157 f.

AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.

CONFORTO, E.C. Modelo de Agilidade em Gerenciamento de Projetos. São Carlos EI2, 2012, 20 p. Relatório interno de pesquisa (White paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, Grupo de Engenharia Integrada (EI2).

CONFORTO, et al. Análise semântica do conceito de agilidade e flexibilidade. São Carlos EI2, 2012, 46 p. Relatório interno de pesquisa (White paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, Grupo de Engenharia Integrada (EI2).

EDER, S.; CONFORTO, E. C. ; SCHNETZLER, J.P. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. Estudo das práticas de gerenciamento de projetos voltadas para desenvolvimento de produtos inovadores. Produto & Produção (Online), v. 13, p. 148-165, 2012.

EDER, S. ; CONFORTO, E. C. ; Oliveira, M.G. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. . Estudo exploratório do conceito de agilidade: modelo teórico para aplicação no gerenciamento ágil de projetos. In: XVII Simpósio de Engenharia de Produção, 2010, Bauru. Anais do XVII Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru SP : XVII SIMPEP 2010, 2010. p. 1-14.

SLIGER, M; BRODERICK, S. The Software Project Manager´s Bridge to Agility. Addison-Wesley Professional, 2008.

PMI’s Pulse of the Profession – In-depth Report: Organizational Agility, August, 2012 – USA. Disponível em: http://www.pmi.org/business-solutions/pulse.aspx

PMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponível em: http://pmsurvey.org/

Inovação disruptiva na gestão de projetos de inovação

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