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Índice

Introdução..................................................................................................................................3

Objectivos..................................................................................................................................4

Objectivo Geral......................................................................................................................4

Objectivos específicos............................................................................................................4

Metodologia...............................................................................................................................4

1 INOVAÇÃO COMO PROCESSO DE GESTÃO..................................................................5

1.1 Inovação...........................................................................................................................5

1.1.1 Justificativas para a inovação....................................................................................5

1.1.2 Inovação e inteligência empresarial...........................................................................6

1.1.3 Classificação..............................................................................................................7

2 INOVAÇÃO NAS EMPRESAS.............................................................................................7

2.1 Classificações das Empresas Inovadoras..........................................................................7

2.1.1 A inovação no ambiente empresarial.........................................................................8

2.1.2 A importância da inovação nas organizações............................................................9

3 GESTÃO DE INOVAÇÃO..................................................................................................10

3.1 A gestão da inovação nas organizações..........................................................................11

3.2 Gestão de Inovação e Estratégia competitiva.................................................................13

3.2.1 Estratégia Ofensiva..................................................................................................13

3.2.2 Estratégia defensiva.................................................................................................13

3.2.3 Estratégia imitativa..................................................................................................13

3.2.4 Estratégia dependente..............................................................................................14

3.2.5 Estratégia tradicional...............................................................................................14

3.2.6 Estratégia oportunista..............................................................................................14

Conclusão.................................................................................................................................15

Bibliografia..............................................................................................................................16

iii

Introdução

O presente estudo objectiva analisar como a inovação influencia no processo de gestão em

uma determinada organização. Portanto, a inovação é uma condição necessária para o sucesso

de qualquer tipo de organização inserida em ambientes de alta competitividade. Entretanto,

inovar suscita uma série de questões muitas vezes que geram conflitos com as quais as

empresas se deparam. O próprio conceito de empresa como sendo um local de mera

transformação de matérias-primas em produtos finais, ou de prestação de serviços, é

questionável, pois as empresas tendem a ser identificadas conforme sua capacidade de

modificar-se em sua estrutura para se adaptar ao contexto onde ela actua.

Os processos empresariais são fluxos de valor que devem ser identificados, analisados e

melhorados continuamente para satisfazer as necessidades do cliente, a existência de um bem

ou serviço é sempre acompanhada de um conjunto de processos. Portanto, uma adequada

gestão dos processos empresariais vai ter impacto directo na qualidade dos bens e serviços

fornecidos pela empresa, gerando uma vantagem competitiva. Entenda-se Gestão de

Processos como uma acção sistémica associada a melhoria continua da organização.

iv

Objectivos

Objectivo Geral

O presente trabalho tem como objectivo geral analisar como a inovação influencia no

processo de gestão.

Objectivos específicos

Estudar o conceito de inovação;

Verificar e analisar a influência e a importância da inovação no processo de gestão;

Pesquisar práticas que possibilitem este desenvolvimento de inovação nas

organizações e

Apresentar estratégias de inovação de forma a alcançar o sucesso competitivo.

Metodologia

Para a concretização deste trabalho, o grupo recorreu à uma profunda busca bibliográfica

física assim como electrónica através de internet.

v

1 INOVAÇÃO COMO PROCESSO DE GESTÃO

1.1 Inovação

O conceito de inovação é bastante variado, dependendo, principalmente, da sua aplicação. De

forma sucinta, há quem considere que inovação é a exploração bem-sucedida de novas ideias.

Segundo DRUCKER a inovação “é o instrumento específico dos empreendedores, o processo

pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um

serviço diferente".

Inovação, em seu sentido mais genérico, pode ser definida como algo novo para a

organização. A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto inovação

traduz-se pelo ato de inovar. Desta forma, a amplitude do termo nos remete a tentar uma

definição mais específica. A palavra inovação é frequentemente usada para descrever um

objecto, que pode ser um microcomputador, ou um novo modelo de carro. Embora referindo

se a algo “concreto”, teóricos do assunto concordam que inovação pode assumir outras

formas de definição.

De acordo com JAKOBIAK, (1991) citado por SUPRIJADI (1998), uma inovação

consiste na introdução em um circuito económico de algo que foi descoberto ou

inventado, e que representa um progresso. É certo que a grande maioria dos estudos

sobre o tema estão centrados nos aspectos técnicos e tecnológicos relacionados a

produtos e serviços, existem, contudo, as inovações nas práticas organizacionais, que

representam a introdução de novos procedimentos administrativos, visando aperfeiçoar

o funcionamento da organização.

Como exemplo, podemos utilizar ROGERS e SHOEMAKER (1971) que argumentam que

uma inovação pode ser uma nova ideia, uma nova prática ou também um novo material a ser

utilizado em um determinado processo. Desta forma, podemos visualizar a inovação em

diferentes naturezas, que podem ser reflectidas em esquemas classificatórios, diferenciando-

se entre inovações administrativas e técnicas (KIMBERLY e EVANISKO, 1981), inovação

no trabalho organizacional, inovações em produtos e inovações em processos (WHIPP E

CLARK, 1986).

1.1.1 Justificativas para a inovação

De acordo com PORTER (1998), o sucesso competitivo das empresas actualmente, depende

sobremaneira de suas acções de inovação, quer seja mediante a adopção de novas tecnologias

vi

e produtos, como por meio de novas formas de gestão da organização e até mesmo pela

percepção de novas oportunidades em mercados conhecidos ou novos mercados. Este mesmo

autor é enfático em afirmar que inovar é a única maneira de assegurar vantagens competitivas

de modo sustentável. Esta assertiva é ainda mais verdadeira quando trata de organizações

inseridas em ambientes turbulentos, de altíssima competitividade e actuando com tecnologia

de ponta. KUCZMARSKI (1998) vai mais além em seus estudos que indicam que o aumento

do valor das acções (em bolsa de valores) tem uma relação directa com os números de

inovações efectuadas. Este fato se deve à percepção do mercado, inclusive clientes, com

relação às empresas inovadoras. Dito de outra maneira, inovação constitui-se em um atributo

que distingue as organizações.

1.1.2 Inovação e inteligência empresarial

Segundo LAURI (1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode

aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar necessidades não

atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito útil, sendo

perceptível somente aos “olhos e ouvidos” sensíveis das metodologias de inteligência

empresarial, que é a utilização racional e inteligente das informações com finalidades

estratégicas. É com elas que melhor e mais rápido se pode compreender a dinâmica

imprimida pelo mercado, antecipando portanto as evoluções inovativas cuja probabilidade de

encontrar “eco” no mercado é elevada.

Para inovar, na opinião de SUPRIJADI (1998), é essencial que se conheça o que faz

concorrência. Entretanto, segundo RETOURNA (1995), isto não basta, pois não é suficiente

conceber e fabricar produtos e serviços de qualidade superior à dos concorrentes, deve-se

também conhecer o impacto destes sobre o mercado. Para tanto, a inteligência empresarial é

uma das principais ferramentas e uma preciosa fonte de inovação, pois nutre este processo

com informações apreendidas do ambiente exterior.

A inteligência empresarial, no âmbito de uma organização , tem por objetivo estabelecer as

ligações e a coordenação entre as mais diversas informações, sejam elas formais ou

informais, relativas às tecnologias, pessoas, estratégias e conhecimentos a fim de descobrir as

intenções e as estratégias da concorrência (BOUQUET, 1995). É fundamental conhecer,

também, os movimentos provenientes de quaisquer fatores ambientais que possam interferir

ou influenciar no funcionamento da organização, inclusive as decisões acerca de um processo

inovativo.

vii

A inteligência empresarial, a partir de uma contextualização bastante simplista, fundamenta-

se na implementação daquilo que podemos chamar de vigilâncias, cautela e precaução, aliada

à atenção do que está acontecendo no entorno. Tais vigilâncias podem ser classificadas como:

Comercial: onde se buscam informações relevantes naqueles que podem ser

considerados fornecedores ou consumidores para a organização.

Concorrencial: na qual se pretende antever os passos dos concorrentes actuais e dos

potenciais que entram no segmento de negócio.

Tecnológica: por meio da qual, com base em um rigoroso e metódico monitoramento

das pesquisas técnicas e científicas existentes, objectiva-se antecipar tendências

tecnológicas com vistas a lançamento de novos produtos, processos ou serviços.

Ambiental: nesta categoria de vigilância, as principais forças influentes e importantes

da sociedade, e que possam impactar no negócio da empresa, são acompanhadas.

1.1.3 Classificação

HENDERSON e CLARK (1990) classificam as inovações em dois tipos:

Inovações radicais, as quais destroem competências, quando cria-se um novo design

conceptual no produto, mudando tanto o conhecimento embutido nos componentes

quanto a arquitectura entre suas partes.

Inovações incrementais, as quais aprimoram competências ao adicionar

conhecimento, provocando mudanças no produto existente e aproveitando o potencial

do design já estabelecido.

2 INOVAÇÃO NAS EMPRESAS

2.1 Classificações das Empresas Inovadoras

A condição de inovadora de uma empresa pode ser definida de várias formas. A definição

básica de uma empresa inovadora é a empresa que implementou ao menos uma inovação, ou

seja, que tenha implantado com sucesso produtos ou processos tecnologicamente novos ou

aperfeiçoados, ou combinações de produtos e processos, durante determinado período de

análise. (MANUAL DE OSLO, 1997).

Genericamente, empresa inovadora pode ser entendida como aquela que busca criar produtos,

processos e serviços para se diferenciar da concorrência, atender melhor seus clientes,

aumentar seu valor e gerar maiores margens de lucro (Consultoria A. T Kearney e Época

Negócios, 2011).

viii

De acordo com MARTÍNEZ e ALBORNOZ (1998), empresas de alta tecnologia são

unidades de negócios produtoras de bens e serviços, cuja competitividade depende do

projecto, desenvolvimento e produção de novos produtos ou processos inovadores, através da

aplicação sistemática e intensiva de conhecimentos científicos e tecnológicos.

2.1.1 A inovação no ambiente empresarial

Segundo TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), a inovação é um processo essencial,

preocupado em renovar o que a empresa oferece e as formas como seus produtos e serviços

são desenvolvidos, produzidos e vendidos. Com isso, o importante é que a organização tenha

um direccionamento estratégico baseado em acções organizacionais que, levando em conta o

que se tem (conhecimento disponível dentro da empresa) e os sinais que a mesma recebe do

ambiente (informações externas), faça com que a mesma investigue, continuamente,

caminhos diferentes e alternativos aos já existentes no mercado, ou seja, que crie alternativas

inovadoras.

Pesquisas mostram que as empresas inovadoras – aquelas capazes de melhorar seus processos

e entregar ao mercado produtos/serviços novos – tendem a superar seus concorrentes em

termos de fatia de mercado, rentabilidade, crescimento ou capitalização de mercado (TIDD,

2000), produtividade e eficiência (MANUAL DE OSLO, 1997).

Outras sugerem que há uma forte correlação entre o desenvolvimento mercadológico e a

inserção de novos produtos no mercado (TIDD, 2000 e SOUDER, 1994). Nesse contexto, é

imprescindível não somente lançar novos produtos e desenvolver novos processos, mas fazê-

lo mais rapidamente que o concorrente (STALK, 1990 e ROSENAU, 1996).

Entretanto, segundo TIDD, BESSANT e PAVITT (2008) “o sucesso da inovação nem é

sempre garantido, inovar não é fácil”. Para a maioria das empresas, a inovação é um “sucesso

parcial com problemas”. Além disso, independente das condições tecnológicas, sociais ou

mercadológicas relacionadas à empresa, a chave para se criar e manter a vantagem

competitiva tende a pertencer àquelas organizações que inovam continuamente, uma vez que

o sucesso de uma inovação não é permanente e seus retornos diminuem a medida que outros

competidores a imitam. Assim, a inovação pode aumentar a competitividade de uma empresa,

mas exige o desenvolvimento, por parte da mesma, de um conjunto de habilidades e de

conhecimentos gerenciais diferente daquele empregado em outras formas de gestão

empresarial.

ix

2.1.2 A importância da inovação nas organizações

O mercado empresarial está cada vez mais competitivo. Os concorrentes estão bem

preparados e os clientes são cada vez mais exigentes. Dentro desse contexto, a inovação

aparece como uma ferramenta para obtenção de vantagens competitivas

(DESCHAMPS; NAYAK, 1996).

Segundo estudos realizados pela Royal Dutch/Shell, a expectativa de vida média das grandes

empresas é de quarenta a cinquenta anos, porém, a competitividade do mercado restringe esse

cenário, como pode ser constatado através de análises da revista

Fortune, que listou as 500 maiores empresas em 1970, mas, treze anos depois, foi constatado

que um terço havia desaparecido, foram compradas, fundiram com outras ou faliram (GEUS,

1998, p. xv).

De acordo com PETER DRUCKER (1988), “inovação é o esforço para criar mudanças

objectivamente focadas no potencial económico ou social de um empreendimento”. Assim, a

inovação é fundamental para o crescimento num ambiente competitivo. Segundo DAVILA,

EPSTEIN e SHELTON (2007), “sem ela a empresa fica estagnada, os concorrentes assumem

a liderança e a empresa acaba morrendo”. Assim, a inovação aparece também como órgão

fundamental para consolidar a sobrevivência e sustentabilidade empresarial.

A inovação é um ingrediente indispensável para o sucesso sustentado, visto que ela protege

os activos tangíveis e intangíveis contra a erosão do mercado, e, como parte fundamental do

negócio, deve ser gerida, não se tratando de um elemento conveniente nem de surgimento

espontâneo. Ela não se trata apenas de uma oportunidade de crescer e sobreviver, mas,

também, de influenciar decisivamente os rumos do sector em que a organização que se insere.

Porém, uma vez que nem todas as inovações recompensam a empresa da mesma forma e nem

sempre proporcionam um crescimento sustentado. Para dar sustentação ao crescimento, a

oportunidade detectada precisa ser seguida por uma interminável corrente de inovações

sucessivas, desde as incrementais até as radicais.

Para DAVILA, EPSTEIN e SHELTON (2007):

“A inovação é o elemento-chave para a concretização do crescimento

agressivo das receitas, e igualmente para aumentar os percentuais dos

lucros. (...) muitas companhias recorrem à inovação a fim de produzir

crescimento quando as abordagens mais convencionais vão se

esgotando. (...) A inovação pode ter como resultado o crescimento das

x

receitas, uma base mais sólida de rendimentos, melhores relações com

os clientes, funcionários mais motivados, desempenho melhor das

parcerias e vantagem competitiva incrementada” (DAVILA; EPSTEIN;

SHELTON, 2007, p.26, grifo da autora).

3 GESTÃO DE INOVAÇÃO

A estratégia empresarial de concorrência por meio da introdução de inovações é

completamente diferente do conceito usual de concorrência que acontece via preços e tende a

levar o mercado a uma situação de igualdade ou equilíbrio de preços, uma vez que as

inovações em processos, produtos ou ambos produtos e processos engendram um quadro de

ruptura e assimetrias no padrão de concorrência.

Quando uma empresa lança uma inovação em determinada indústria, ela passa a ser diferente

das outras empresas concorrentes; pois se por um lado tem maiores custos, por outro lado tem

maiores vantagens de gozar exclusivamente dos lucros provenientes da inovação, enquanto

esta não se difundir no mercado.

A gestão da inovação é uma ferramenta estratégica que pode trazer uma vantagem

competitiva para as empresas, pelo menos enquanto as empresas concorrentes não

conseguirem copiar a mudança, pois ela surge do esforço contínuo das empresas em se

diferenciarem dos concorrentes por um lado, e fugirem da situação de igualdade, por outro

lado.

Ao surgir da necessidade das empresas manterem suas vantagens competitivas frente às

demais empresas concorrentes, a gestão da inovação no desenvolvimento de novos produtos é

afectada por factores internos e externos às empresas, que condicionam positivamente ou

negativamente a sua performance (SCHUMPETER, 1984:122-123).

A inovação esteve presente em distintos momentos históricos da evolução da gestão

administrativa, embora o seu grau de importância tenha variado conforme os focos de atenção

dos diferentes paradigmas (ROBERT, 1995).

No paradigma da produtividade, surge a gestão profissional das empresas, focalizando

princípios de administração científica para o aumento da produtividade por meio dos

primeiros estudos, técnicas e métodos de optimização da engenharia da produção. Nesse

paradigma o desenvolvimento da inovação em produtos é pequeno e esporádico, embora o

xi

desenvolvimento da inovação em processos tenha destaque, enquanto actividade exclusiva de

engenheiros.

No paradigma da qualidade, surgem novas preocupações na empresa, propriamente sobre os

produtos e os processos, o que dá à gestão da inovação um maior destaque em relação ao

paradigma anterior quanto ao seu papel em atender as necessidades dos clientes. O

desenvolvimento da gestão da inovação tornou-se não mais foco exclusivo de um grupo de

trabalhadores, mas antes uma actividade de carácter sistemático em uma empresa,

envolvendo diversos sectores, com o objectivo de proporcionar um maior valor aos clientes.

No paradigma da flexibilidade e rapidez, a importância da gestão da inovação intensifica-se

em relação ao paradigma da qualidade, devido, por um lado, à agilidade e versatilidade

requerida pelo mercado concorrencial na diversificação de produtos, e por outro lado, devido

ao aumento da complexidade na gestão interna dos fluxos de informações.

No paradigma inovativo, último confluente evolutivo na administração, a inovação torna-se

o foco estratégico nas empresas diante da concorrência altamente dinâmica, uma vez que o

processo de inovação passa a adquirir novas características sistemáticas, agora no mercado,

pelo facto de surgirem redes de cooperação entre as empresas junto a clientes, fornecedores,

universidades e centros de pesquisa, e mesmo a junto a outras empresas, com o objectivo do

desenvolvimento da inovação ao maior valor possível e os menores riscos e custos de

transacção.

3.1 A gestão da inovação nas organizações

A gestão da inovação é fundamental para acompanhar iniciativas inovadoras nas empresas

(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008 e CUNHA et al., 2007). De acordo com pesquisas

realizadas por TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), a inovação eficaz está estritamente

associada à forma com que a empresa escolhe e gerência seus projectos, coordena o fluxo de

diferentes funções, contacta novos clientes, entre outros. O desenvolvimento de um conjunto

de rotinas integradas está directamente associado à gestão eficaz da inovação e pode resultar

em habilidade competitiva diferenciada – a capacidade de introduzir novos produtos mais

rapidamente que a concorrência, por exemplo, ou de utilizar melhor novos processos

tecnológicos. Outro ponto apontado pelas pesquisas é que a inovação necessita ser gerenciada

de forma integrada; não basta gerenciar ou desenvolver habilidades em apenas algumas áreas

específicas.

xii

De acordo com TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), genericamente, a empresa deve gerir

quatro fases visando a concretização de seu processo de inovação:

Pesquisar seus cenários, interno e externo, para identificar e processar sinais

potenciais de inovação;

Seleccionar, estrategicamente, dentre esse conjunto de gatilhos potenciais para

inovação, aquelas coisas que a organização mobilizará recursos para alcançar;

Fornecer recursos para opção – produzir recursos de conhecimento necessários para

explorá-la (sejam criados por meio de P&D ou adquiridos através de transferência de

tecnologia);

Implementar a inovação, amadurecendo-a desde a simples ideia, através de vários

estágios de desenvolvimento, ate o produto final; e

Reflectir (numa fase opcional) sobre as anteriores e revisar experiências de fracasso e

sucesso.

Nesse contexto, segundo os autores, a gestão da inovação nas organizações consiste em

“aprender a encontrar a solução mais apropriada para o problema de gerenciar o processo de

maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais indicados, dadas as circunstâncias em que a

empresa se encontra”. Entretanto, eles ressaltam que é improvável que se encontre “uma

melhor forma” genérica de gerenciar a inovação, já que as empresas diferem em termos de

oportunidades tecnológicas e mercadológicas, e os factores específicos de cada empresa

reduzem as opções gerenciais.

Ao encontro dessa ideia, DAVILA, EPSTEIN e SHELTON (2007) afirmam que não existe

“mágica”, “fórmula secreta” ou estrutura para a inovação que funcione em todas as

organizações. Mesmo assim, uma pesquisa realizada pelos autores demonstrou que existem

maneiras claras pelas quais as empresas podem melhorar os resultados da inovação, criando

valor e progredindo. Entretanto, os autores ponderam que essa execução da inovação é algo

muito mais difícil que outras actividades de gestão, como a produção ou o controle

financeiro. Contudo, muitas meias - verdades e mitos em torno da inovação fazem com que

ela pareça mais complicada do que realmente é.

Nesse sentido, DAVILA, EPSTEIN E SHELTON (2007) concluem que administrar o modelo

de inovação e definir a estratégia são fundamentais para o sucesso da empresa a curto e longo

prazo; contudo, conservar os elementos benéficos da cultura predominante na empresa e

mudar os desagregadores constitui a chave para o sucesso a longo prazo.

xiii

3.2 Gestão de Inovação e Estratégia competitiva

As empresas de um mesmo sector adoptam estratégias distintas. Ao contribuir sua estratégia,

a organização delineia padrão de acção competitiva que reflecte suas intenções na busca pelo

crescimento e pela sobrevivência. Evidentemente, a estratégia competitiva adopta e

caracteriza o papel da inovação na organização. Segundo FREEMAN (1974), é possível

classificar as estratégias competitivas das organizações em relação a inovação em seis tipos

principais:

3.2.1 Estratégia Ofensiva

Consiste em buscar a liderança técnica e de mercado, perseguindo a vanguarda na introdução

de novos produtos. As firmas que seguem uma estratégia ofensiva são intensivas em P&D

(Pesquisa e Desenvolvimento) e, particularmente, dispõem de uma elevada capacidade em

engenharia de projectos e em actividades de pesquisa aplicada. O esforço de pesquisa básica

na firma e um contacto estreito com os centros de pesquisa básica também podem ter uma

contribuição significativa para o sucesso da estratégia ofensiva.

3.2.2 Estratégia defensiva

Estas firmas são também intensivas em P&D, mas diferenciam-se das primeiras na riqueza e

no ritmo das inovações. Elas não são capazes de desenvolver inovações originais, mas são

capazes de responder rapidamente as inovações introduzidas pelo líder, de modo a poder

conservar sua participação no mercado. Estas firmas aproveitam os novos mercados abertos

pelo inovador e aprendem com os erros que estes cometem, de forma que, muitas vezes,

obtêm benefícios superiores aos do próprio inovador. As firmas que seguem esta estratégia

devem ter uma elevada capacidade em desenvolvimento e projecto experimental.

3.2.3 Estratégia imitativa

As organizações imitativas devem dispor de certas vantagens para poder competir com o

inovador, como o acesso a mercados cativos, custos menores ou barreiras alfandegárias

politica. Alem disso, as imitativas devem ter uma eficiente engenharia de produção e, em

menor grau, engenharia de projectos para possuir vantagens de custos.

3.2.4 Estratégia dependente

As firmas que seguem esta estratégia desempenham um papel subordinado na indústria. Elas

não realizam actividades de P&D e promovem mudanças técnicas somente quando exigidas

xiv

por seus clientes. Geralmente este tipo de estratégia é adoptado por empresas fornecedoras de

componentes para as montadoras. A empresa dependente aceita esta papel de subordinação

diante de outras empresas mais fortes, que induzem o seu progresso técnico.

3.2.5 Estratégia tradicional

A empresa praticamente não promove mudanças técnicas. A firma dependente se diferencia

da tradicional na natureza do seu produto. O produto da firma tradicional muda pouco, se é

que muda algo. O produto da firma dependente pode mudar muito, porem sempre em

resposta a uma iniciativa e a uma especificação de fora. As mudanças promovidas pelas

empresas tradicionais referem-se mais a desenho do que a mudanças técnicas propriamente

ditas.

3.2.6 Estratégia oportunista

Este tipo de estratégia é seguido naquelas situações em que a firma pode ocupar um nicho ou

oportunidade de mercado a partir do senso ou capacidade empresarial, sem incorrer em gastos

expressivos de P&D.

Conclusão

Concluímos que grande parte dos processos organizacionais possuem conhecimento

embutido tanto nas suas actividades quanto nos seus bens e/ou serviços resultantes. Uma

xv

adequada identificação e gestão desse conhecimento ajuda na busca de melhoria contínua,

auxiliando a gestão de processos.

Contudo as inovações são criadas a partir das interacções sociais, quando o conhecimento

apropriado pelos agentes individuais interage num domínio de conhecimento específico

dentro da organização. Dessa forma, a inovação permite agregar valor económico aos bens e

serviços, a partir das novas capacidades da organização fornecidas pelo processo de criação

de conhecimento.

Ao observar a empresa como um conjunto de processos objectivando sua melhoria contínua,

criam-se condições para reduzir custos, tempos e melhorar a qualidade, representando uma

vantagem competitiva para a empresa.

Outra realidade eminente é o facto do desenvolvimento tecnológico crescente trabalhar como

facilitador da criação e interacção do conhecimento, favorecendo as inovações em suas

distintas dimensões, e representando uma oportunidade de melhoria nos processos.

xvi

Bibliografia

DAVILA CALLE, Guillermo; SILVA, Edna da. Inovação no contexto da sociedade do

conhecimento. Textos de la Cibersociedad, v. 8, p. 1, 2008.

DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. 6.ed. São Paulo: Pioneira, 1993.

HENDERSON, Rebecca M.; CLARK, Kim B. Architectural innovation: the reconfiguration

of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science

Quarterly, v.35, n.1, p.9–22. 1990.

KUCZMARSKI, Thomas D. Por uma consciência inovadora. São Paulo p. 62-68, 1998

PORTER, Michael. A vantagem competitiva das nações. In: MONTGOMERY. Sao Paulo

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. (2008). Gestão de inovação. 3. Ed. São Paulo:

Artimed.

ROBERT, M. A Estratégia da Inovação do Produto: como o Processo de Inovação pode

ajudar a sua Empresa a suplantar suas concorrentes. Rio de Janeiro: Nódica, 1995.

SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1984.