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Índice

1. Introdução

2. Qualidade da Decisão

3. Qualidade da Implementação

4. Ciclos de Vida

5. Método

6. Resumo

1. Introdução

INTRODUÇÃO

• Fundador do Instituto Adizes;

• Professor de teoria gerencial nas Universidades UCLA, STANFORD, COLUMBIA e outras;

• Autor dos livros: “Como Resolver as Crises de Antigerência”, “Os Ciclos de Vida das Organizações”, “Gerenciando Mudanças”, “Na Busca da Plenitude”;“Gerenciando os Ciclos de Vida das Organizações”,

• Consultor internacional de Empresas e Governos.

Dr. Ichak Adizes

1. Introdução

CURTO PRAZO LONGO PRAZO

Organizacionais

Individuais

Resoluçãode Problemas

Desenvolvimento deEspírito de Equipe

Desenvolvimento do Perfil pessoal

Treinamento Gerencial

OBJETIVOS

Objetivos do Método Adizes

1. Introdução

Modelo

Abstração da realidade visando: predizer e intervir no comportamento

1. Introdução

( I )

EXISTENCIAL

Para o que ou para quem existo?

( E )

ESTRATÉGICO

O que deveríamos estar fazendo?

( A )

GERENCIAL

Como estamos indo no que estamos fazendo?

( P )

OPERACIONAL

O que estamos fazendo?

Sabedoria(Valores)

Conhecimento

Informações

Dados

Relacionar

Antecipar

Decidir

Constatar

Pirâmide Epistemológica

1. Introdução

Do que temos certeza no mundo?

1. Introdução

Mudanças

Problemas

Soluções

1. Introdução

Mudanças

Opor /Ameaças

Gerenciar

1. Introdução

ImplementarDecidir

A Qualidade da Gerência é função da

e

Qualidade da Implementação

1. Introdução

Qualidade da Decisão

Qualidade

da

Decisão

Qualidade da Implementação

Baixa

Baixa

Alta

Alta

Frustração Sucesso

Caos DesperdícioAntigerência

1. Introdução

Mediocridade

Natureza dos Problemas

1. Introdução

Convergentes

X

Divergentes

PAEI

Capi

MétodoDecidir Implementar

Gerenciar

1. Introdução


QUALIDADE DA DECISÃO

• Funções Gerenciais

• Estilos de Antigerência

• Conflito de Estilos


Impacto das Funções

EFICAZ

EFICIENTE

FUNCIONALP CURTO

PRAZO}

EFICAZ

EFICIENTE

LONGO

PRAZO}


(P) - Produzir Resultados

Obter os resultados para os quais a organização existe, satisfazendo as necessidades dos clientes.

Exemplo: fornecer serviços, vender produtos, fabricar produtos, etc.

Exige: 1) Conhecimento sobre o que precisa ser feito e como fazê-lo

2) Persistência ou esforço para que seja feito



EFICAZ

EFICIENTE

FUNCIONALPA SISTEMÁTICA

EFICAZ

EFICIENTE

CURTO

PRAZO

LONGO

PRAZO

}

}


(A) - Administrar

Sistematizar, programar e criar uma rotina para o que será feito, esclarecendo o que, como, quando, onde e por quem, de modo que haja um sistema operando com eficiência.

Exemplo: políticas, procedimentos, regras, formulários, sistemas operacionais e de controle, follow-up, etc..

Exige: 1) Atenção ao detalhe e à continuidade

2) Disposição para a ação corretiva



EFICAZ

EFICIENTE


PRO-ATIVAE EFICAZ

EFICIENTE

CURTO

PRAZO

LONGO

PRAZO

}

}


(E) - Empreender

Induzir a organização a mudar e a se adaptar a novos desafios e oportunidades

Exemplo: Perceber tendências, ter “insights” sobre novas maneiras de se fazer as coisas, determinar qual o próximo passo.

Exige: 1) Criatividade

2) Disposição para correr riscos



EFICAZ

EFICIENTE


PRO-ATIVAE

ORGÂNICAIEFICAZ

EFICIENTE

CURTO

PRAZO

LONGO

PRAZO

}

}


(I) - Integrar

Assegurar-se de que ninguém na organização é indispensável, criando um clima de cooperação, levando a organização de um modo mecânico a um modo orgânico de pensar e operar.

Exemplo: Motivar e recompensar a cooperação, aprender uns com os outros, compartilhar e apoiar interesses comuns.

Exige: 1) Sensibilidade para com pessoas, clima organizacional e processos de grupo

2) Vontade de obter adesão


Funções de Gerência

Necessárias,

A Administrar, Sistematizar

E Empreender, Inovar, Mudar

I Integrar, Formar equipes

Produzir resultadosP


Suficientes e Conflitantes entre si

Estilo Nome Subordinado Foco Exclusivo QueixaPostura Perante

Mudanças

Estilos Anti-Gerenciais

não consigo tempo para...

P _ _ _ Solitário “Office Boys” o que

_ A _ _ Burocrata “Funcionários” o como não!

_ _ E _ Incendiário “Claque” por que não? mais mudanças

_ _ _ I

_ _ _ _

Político “Informantes” quem?

Peso morto “Pesos Mortos” sobrevivência "tudo bem" sem resistência

Cada Anti-Gerente configura-se como 3/4 de um Peso Morto

precisamos de mais dados

por que não fazem o que

peço?

não foi bem issoo que quis dizer

devemosaguardar

ponto de engarrafamento


Perfil Funcional da Empresa

paEI

PAei pAEi paEI pAeI PAei

Presidência

Produção ContabilidadeFinanças

Marketing Pessoal Vendas


Perfil Funcional do Grupo

GRUPO

Empresa APaei

Empresa BPaEi

Empresa CpAeI

Empresa DPAEi

PAEI


Mudanças

Opor /Ameaças

Conflito

Gerenciar

PAEI

Equipe Complementar

Estilos Diferentes


ImplementarDecidir

Sucesso =

Indivíduos e organizações têm energia limitada

Oportunidades Capacitações

Respeito mútuo Interesse comum

Energia para fora

Energia para dentrof ( )


Conflitos de Estilo

I

Pessoas

E

Idéias

A

Sistemas

P

Objetivos

LENTOS RÁPIDOS

PROCESSOS RESULTADOSP

RES

EN

TE

FU

TU

RO

LO

CA

LG

LO

BA

L


Comportamento Defensivo

I

Submete-se

A

Afasta-se

E

Ataca

P

Impõe


Como os estilos PAEI conflitam entre si

PA P quer resultados sem se preocupar com o processo;A segue os processos sem se preocupar com os resultados.

PE P quer resultados agora, não se preocupa com o futuro; E quer resultados no futuro, mas não se preocupa com o presente.

PI P atua sozinho e rápido;

I atua com o grupo e mais lento.

AE A quer controlar;

E quer liberdade.

AI A privilegia as regras sobre as pessoas;

I privilegia as pessoas sobre as regras.

EI E está preocupado com a visão;

I está preocupado com as pessoas.


Conflito DesejávelSem Conflito

Sem ConflitoConflito Indesejável


• O Conflito somente é funcional em um

ambiente de aprendizado.

• Um ambiente de aprendizado existe

onde há respeito mútuo.


Falando “PAEI”

quis dizer

disse

Sim

Não

P A E I

sim sim talvez talvez

não talvez não talvez


Portanto, a qualidade da decisão depende de:

Equipe Complementar (PAEI)


e

Respeito mútuo

Características do Bom Gerente

Desempenha os 4 papéis; é excelente em um deles

Conhece e aceita suas limitações e seus pontos fortes

Percebe a realidade de forma balanceada

Identifica excelência nos outros

Aceita as opiniões e críticas dos outros

É capaz de trabalhar com pessoas de diferentes estilos

Sabe criar um ambiente de aprendizado


O que uma pessoa é

é mais importante do que ela sabe

Destrutivo

Respeito Mútuo

Aprender

Sinergia


Conflito

Construtivo


QUALIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO

“Se ninguém fizer nada (Lei do Menor Esforço),

Tudo continuará como está (Lei da Inércia),

E acabará no nada (Lei da Entropia).”

Trilogismo do Nada


Para implementar uma decisão, no espírito em que foi feita, todo gerente precisa:

• Uma tarefa bem definida

• “Forças” para mudar a realidade


DEFINIÇÃO DA TAREFA

OS 4 IMPERATIVOS

TAREFA

Po que

Equando

I quem

Acomo

o que não como não

quando não quem não


Quais as forças que um gerente

necessita para mudar a realidade?


Realidade

AutoridadePoder

Influência


Autoridade

O direito de mandar

fazer ou não fazer.

Usualmente implícito

no cargo. a

Tarefa


Poder

Capacidade de premiar ou punir.

p

Tarefa

Têm poder sobre você aqueles de quem você necessita.

• Quanto maior a necessidade, mais poder

• Quanto mais monopólio, mais poder


Influência

Capacidade de motivar

alguém a fazer, ou não fazer,

sem autoridade ou poder.

i

“know how”

Tarefa


a p

i

Capi


Capi


AutorânciaCapi

ap

ai ip

Capi

CASO 1 CASO 2

a p

i

CASO 3

a p

i

Capi


Eficiênciagerencial

=

Capi

Tarefa


Eficáciagerencial =

Tarefa

Autorância


(PROBLEMA)

Se você tem Capi você tem a responsabilidade de

resolver o problema e implementar a solução

Se você só tem autoridade ou poder você tem

a responsabilidade de conjugar o CCapi para que o

problema seja resolvido e a solução implementada

(PRÉ-PROBLEMA)

Se você só tem influência você tem a responsabilidade de

influenciar a quem tem autoridade ou poder para que

conjugue o Capi

(PRÉ-PRÉ-PROBLEMA)


Seqüência no uso das forças

Autoridade

Poder

Influência


Qualidade da Implementação:

Tarefa bem definida

e

Capi


Mudanças

Opor /Ameaças

Conflito

Gerenciar

PAEI

Equipe Complementar

Estilos Diferentes

Capi

Interesses comuns

Diferentes interesses


ImplementarDecidir

Gerenciando Conflitos

• O conflito é natural e necessário em toda organização.

• “A essência da gerência é gerenciar conflitos diferentes em momentos diferentes” - Drucker

• No lugar de eliminar o conflito, precisamos gerencia-lo.

• De Conflito Destrutivo para Conflito Construtivo.


Aprender

Sinergia

Compartilhar

Simbiose


Interesse comumRespeito mútuo

Destrutivo

Conflito

Construtivo

4. Ciclos de Vida

CICLOS DE VIDA

Nascimento

Tudo no Universo, até o próprio Universo,

tem um ciclo de vida...

O Gerenciamento deve levar em conta o estágio onde se encontra a organização

- Crescimento - Amadurecimento - Morte

4. Ciclos de Vida

VAMOS FAZER!

CRESCIMENTO

DEIXA COMO ESTÁ!

ENVELHECIMENTO

4. Ciclos de Vida

CRESCIMENTO

“VAMOS FAZER”

ENVELHECIMENTO

“DEIXA COMO ESTÁ”

4. Ciclos de Vida

Tudo permitido salvo se proibido

Os problemas são oportunidades

Tem movimento

Idade da intuição

Poder em vendas e marketing

O conteúdo é o mais importante

Aceitação do risco

Pessoas mantidas pela

contribuição, apesar da

personalidadeA gerência controla o sistema

Orientada para o futuro

Tudo proibido a não ser que permitido

As oportunidades são problemas

Tem inércia

Idade do julgamento

Poder em contabilidade e finanças

A forma é o mais importante

Aversão ao risco

Pessoas mantidas pela personalidade,

apesar da contribuição

O sistema controla a gerência

Orientada para o passado

p a E iNAMORO

4. Ciclos de Vida

Crescimento Envelhecimento

Namoro (paEi)

O fundador se dedica a idéias, possibilidades futuras e planos. Sem paixão pelos planos, as idéias não se realizarão.

•compromisso é

proporcional ao risco

•compromisso não é proporcional ao risco

4. Ciclos de Vida

Normal Anormal

•emoção •apatia

•testar idéias • não testar idéias – ignorar as realidades do mercado

•compromisso realista •fundador não realista -fanatismo

•pensamento orientado para produtos

•orientação somente pelo lucro

•visão do fundador com

o controle do negócio

•controle frágil e vulnerável

p a E iNAMORO

4. Ciclos de Vida

P a e iINFÂNCIA


Infância (Paei)A característica marcante desta etapa é muita atividade.

Todos estão muito ocupados “fazendo dinheiro”.

há um esquema de apoio pessoal ou externo

o fundador perde o apoio pessoal ou externo

4. Ciclos de Vida

Normal Anormal

muito trabalho e risco elevadorisco elevado por muito tempo

fluxo de caixa negativo fluxo de caixa cronicamente negativo

foco em administrar em vez de em fazer

falta gerenciamento

delegação prematuranão há delegação, poucas pessoas encarregadas de tudo

o fundador tem o controle de tudo o fundador perde o controle

cometem-se erros arrogância do fundador

p a E iNAMORO

4. Ciclos de Vida

P a e iINFÂNCIA

P a E iTOCA-TOCA


Toca-Toca (PaEi)

A organização teve sucesso inicial. Conduz ao invés de ser conduzida. O fundador não é mais o “faz tudo”.

4. Ciclos de Vida

Normal Anormal

auto-confiança ansiedade, muita energia

vende mais do que pode produzir ou entregar

busca constante de novas oportunidades

controle de custos insuficiente

indisciplina para reuniões de direção

arrogância não reação à mudanças no

ambiente volume de vendas prejudica a

qualidade

inexistência de um limite para a atuação no mercado

inexistência de controle de custos

perda de energia, enfraquecimento da lealdade

p a E iNAMORO

4. Ciclos de Vida

P a e iINFÂNCIA

P a E iTOCA-TOCA

p A E iADOLESCÊNCIA


Adolescência (pAEi)Adolescência é uma fase de renascimento. A filosofia do “fazer

mais” deve se transformar na filosofia do “fazer melhor”.

• lucros crescentes, vendas

estagnadas

lucros crescentes, vendas em queda

4. Ciclos de Vida

Normal Anormal conflito entre fundador e

administradores

retorno à Toca-Toca e à armadilha do fundador

perda da Visão de Futuro metas inconsistentes o fundador se submete à

organização

fundador se retira; a administração tem que tocar o negócio

delegação iô-iô paralisia quando a autoridade muda de mãos

regras feitas porém não seguidas

disputas internas e perda de respeito mútuo

falta de controle gerencial dividir para governar

p a E iNAMORO

4. Ciclos de Vida

P a e iINFÂNCIA

P a E iTOCA-TOCA


P A E iPLENITUDE


Plenitude (PAEi)

Características

Auto-controle balanceado, funcionamento previsível e flexibilidade

Sistemas funcionais e estrutura funcional

Satisfaz aos clientes

Cria novas organizações infantes

Normais

Busca permanente por talentos

Anormais

Não há

4. Ciclos de Vida


Perigos do Crescimento

p a E iNAMORO

P a e iINFÂNCIA

P a E iTOCA-TOCA


P A E iPLENITUDE

CASO _ _ E _

MORTALIDADEINFANTIL P_ _ _

CILADA DOFUNDADOR P _ E _

P A e IENVELHECIMENTOPRECOCE

p a E iEMPREENDEDORNÃO REALIZADO

Divórcio

4. Ciclos de Vida

p a E iNAMORO

P a e iINFÂNCIA

P a E iTOCA-TOCA


P A E iPLENITUDE

CASO _ _ E _





Divórcio

4. Ciclos de Vida

P A e IESTABILIDADE


Estabilidade (PAeI)

Perda de flexibilidade

Energia para dentro maior que energia para fora

Novas idéias são bem-vindas, mas já não são emocionantes

Mudança do foco do poder: Finanças mais importante que Vendas

Expectativas de crescimento reduzidas

Enfoque em êxitos e histórias passadas

4. Ciclos de Vida

p a E iNAMORO

P a e iINFÂNCIA

P a E iTOCA-TOCA


P A E iPLENITUDE

CASO _ _ E _





Divórcio

4. Ciclos de Vida

P A e IESTABILIDADE


p A e IARISTOCRACIA

Aristocracia (pAeI)

Ênfase em “como” ao invés de em “o que” ou “por quê”

Cultura de elitismo

Síndrome do Finzi-Contini: individualmente, todos estão com medo, mas em grupo as pessoas são complacentes

“Não fazer ondas” - Formalidade no vestuário, títulos e tradição; conservadorismo

Excelente posição de caixa

Compra de marcas, licenças, idéias ou companhias, em vez de auto-inovar

Paralisia em relação ao futuro

4. Ciclos de Vida

p a E iNAMORO

P a e iINFÂNCIA

P a E iTOCA-TOCA


P A E iPLENITUDE

CASO _ _ E _





Divórcio

4. Ciclos de Vida

P A e IESTABILIDADE


p A e IARISTOCRACIA

p A _ iARISTOCRACIA DECADENTE

Aristocracia Decadente (pA_I)

Ênfase em QUEM causou o problema, em vez de resolver o problema

Traições e conflitos

Enfoque em lutas para defesa de territórios internos

O cliente converte-se em um estorvo

Perde o rumo estratégico do mercado

4. Ciclos de Vida

p a E iNAMORO

P a e iINFÂNCIA

P a E iTOCA-TOCA


P A E iPLENITUDE

CASO _ _ E _





Divórcio

4. Ciclos de Vida

P A e IESTABILIDADE


p A e IARISTOCRACIA


_ A _ _BUROCRACIA

Burocracia (_A__)

Muitos sistemas porém pouca funcionalidade

Foco “para dentro”

“São as regras ...” Sem explicação

Muitas regras, mas não há verdadeiro controle

Os clientes não são escutados

4. Ciclos de Vida

p a E iNAMORO

P a e iINFÂNCIA

P a E iTOCA-TOCA


P A E iPLENITUDE

CASO _ _ E _





Divórcio

4. Ciclos de Vida

P A e IESTABILIDADE


p A e IARISTOCRACIA


_ A _ _BUROCRACIA

_ _ _ _MORTE

Morte (____)

Ausência total de compromissos

Morte pode levar anos

Esta fase pode levar anos por extensão artificial da vida

Não querem demitir pessoas

Mentalidade de “inércia conformista”

4. Ciclos de Vida

A função “E” retarda o envelhecimento

“E” depende de:

• Idade mental da alta gerência

• Adequação do estilo de liderança ao estágio do ciclo de vida

• Funcionalidade da estrutura

• Percepção da participação relativa no mercado

4. Ciclos de Vida

5. Método

MÉTODO

• Estrutura Paralela

• Fases da Metodologia

• Processo

• Percepção da Realidade

Componentes da Metodologia

5. Método

A inércia do PA resiste às mudanças EI

P

A

IE

e

5. Método

Necessidade de 2 Estruturas

Estrutura EI

Necessária para decisões e implementações de mudanças

Estrutura PA

Necessária para operações eficazes

e eficientes

• Influência

• Negociação

• Cooperação

• Autoridade

• Comando

• Controle

P

A

IE

5. Método

POC

Concílio Organizacional Permanente

POC POCPOC

5. Método

SYNERTIME SYNERTIME SYNERTIME

Synertime

PAEI = Capi

5. Método

ProblemaSolução de um

EI Que requer

PAEI e CapiPara o qual uma única pessoa não tem

TempoE na qual estamos dispostos a investir

Equação Fundamental Adizes

Missão Estrutura MIS Incentivos

5. Método

As Onze Fases do Tratamento

I. Diagnóstico

II. Solução de Problemas

III. Estrutura para o Gerenciamento de Mudanças

IV. Missão Organizacional

V. Estrutura

VI. Sistemas de Informação Gerencial

VII. Desdobramento para Demais Níveis Hierárquicos

VIII. Esticamento das Metas

IX. Planejamento Detalhado

X. Complementação da Estrutura Paralela

XI. Incentivos

Cada Fase tem uma Metodologia própria

5. Método

Processo

• Como fazer com que pessoas DIFERENTES cheguem a soluções CRIATIVAS com o aumento do RESPEITO MÚTUO.

• Todos sabemos PAr. Aprendemos na infância, na escola, na empresa. Como aprender a EIar?

• Toda criação necessita de regras.

• Sem REGRAS perde-se o respeito mútuo.

• Precisa-se de um PROCESSO.

5. Método

Gerência Participativa

• Decision Making

A equipe complementar (PAEI) e com o Capi adequado, participa do processo de decisão.

• Decision Taking

Ouvida a equipe, quem tem a autoridade (a), toma a decisão.

• Decision Accepting

Tendo participado e reconhecendo que uma decisão é necessária, os membros da equipe aceitam a decisão, mesmo tendo opiniões diferentes.

5. Método

Regras das “Sessões”

• Pontualidade• Sem interrupções• Palavra franqueada em círculo• Uso de primeiro nome• Multa para infrações• Papéis:

membrosintegradoradministradorobservador

5. Método

PROMOVER RESPEITO MÚTUO

Os 8 passos para EIar

1. DESCONGELAR: início psicológico/ sintonia

2. ACUMULAR: quais os dados?

3. DELIBERAR: compreensão do problema

4. INCUBAR: o cérebro trabalha

5. ILUMINAR: qual o caminho?

6. AJUSTAR: qual o ajuste para a realidade?

7. FINALIZAR: o quê, como, quando e quem?

8. REFORÇAR: fim psicológico/ compromisso

TODA ENERGIA É UTILIZADA EM CADA PASSO ATÉ COMPLETÁ-LO, EM CONJUNTO

5. Método

O Processo dos 8 passos visa permitir que o grupo caminhe em conjunto no processo decisório.

Cabe ao Integrador conduzir o grupo no processo, integrando os estilos de modo a evitar as tendências dominantes dos estilos.

Tendências dominantes:

“P” quer ir direto à solução, e passar à ação;

“A” quer se alongar na análise dos dados e informações, pela aversão ao risco de ir adiante;

“E” quer gerar e apresentar idéias novas, antes de acomodar as anteriores;

“I” quer que o grupo não entre em conflito.

Os 8 passos para EIar

5. Método

Sem o processo, os estilos tendem a “pular” ou “patinar” nos passos.

OS 8 PASSOS COMPORTAMENTO

1. Descongelar

2. Acumular

3. Deliberar

4. Incubar

“Precisamos de mais dados”

“O que temos que fazer é...”

“Tenho uma outra idéia”

5. Método

6. Ajustar

7. Finalizar

8. Reforçar

5. Iluminar

P A E I“Este pessoal

não se entende”

Estado Emocional Durante o Processo de Tomada de Decisões Adizes

Descongelo Acumulação Deliberação Incubação Iluminação Ajuste Finalização Reforço

Entusiasmo

Frustração

5. Método

é deveria

quero

Percepção da Realidade

5. Método

pecado

felicidade

frustração

dor

Aplicações do Método

• Diagnóstico

• Missão - Estrutura - MIS - Incentivos

• Gerenciamento de Mudanças

• Alcançar e Permanecer na Plenitude Organizacional

5. Método

6. Resumo

RESUMO

Resumo do PAEI

• A Qualidade da Decisão requer PAEI • Ninguém é um PAEI perfeito• Requer-se uma equipe complementar• Quando falta um estilo temos anti-gerência• Estilos diferentes geram conflito• Conflito somente é construtivo se baseado no respeito mútuo• Respeito mútuo requer:

TOLERÂNCIA

PACIÊNCIA

SOFRIMENTO

6. Resumo

Resumo do Capi

• Identificar a melhor solução não é suficiente, a

solução precisa ser implementada

• Pré-requisito: Tarefa bem definida

• Para implementar precisamos de Capi

• A autoridade está usualmente com as chefias

• O poder e a influência estão com os subordinados

6. Resumo

FRUSTRAÇÃO

Respeito mútuo semInteresse Comum

PAEI sem Capi

Alta

Baixa

Baixa Alta

PAEI QUALIDADE DA DECISÃO

Respeito Mútuo

SUCESSO

Respeito Mútuoe

Interesse Comum

PAEI mais Capi

CAOS

Sem Respeito Mútuo nem Interesse Comum

Sem PAEI nem Capi

DESPERDÍCIO

Capi QUALIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO

Interesse Comum

Interesse Comum sem Respeito Mútuo

Capi sem PAEI

Antigerência

6. Resumo

Resumo dos Ciclos de Vida

• As organizações crescem, amadurecem e morrem

• No crescimento a mensagem é “vamos fazer”

• No envelhecimento a mensagem é “deixa como está”

• A principal causa do envelhecimento é a perda de “E”

• “E” depende de:

Idade mental da alta gerência;

Percepção da participação relativa no mercado;

Funcionalidade da estrutura;

Adequação do estilo de liderança ao estágio do ciclo de vida

• Cada estágio de vida tem problemas normais e anormais

• A adequação do tratamento e do estilo de liderança

dependem do estágio no Ciclo de Vida

6. Resumo

• É, QUERO, DEVERIA

Resumo do Método

• DIAGNÓSTICO• MISSÃO• ESTRUTURA• SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL• INCENTIVOS

• PARA RESOLVER PROBLEMAS• PARA CONDUZIR SESSÕES

Estrutura EI simultânea à PA

Fases Principais:

Processos:

Visões do Mundo:

6. Resumo

Mudanças

Conflito Construtivo Diferentes interesses

Interesses comuns

CapiPAEI

Equipe Complementar

Estilos Diferentes

Opor /Ameaças

Gerenciar

6. Resumo

ImplementarDecidir

Conflito Construtivo

Gerenciar Mudanças

Estrutura MIS IncentivosMissão

Compartilhar

Modelos, Métodos, Processos e Ferramentas

6. Resumo

Interesse Comum

Trabalho em Equipe

Aprender

Respeito Mútuo Pessoas

Referências

• Livros“Como Resolver as Crises de Antigerência”, ”Os Ciclos de Vida das Organizações”, “Gerenciando Mudanças”, “Na Busca da Plenitude”;”Gerenciando os Ciclos de Vida das Organizações”,

• Adizes Graduate School Mestrado Doutorado

• Curso Adizes onlinewww.ManagementVitality.com

6. Resumo

Iniciar

Documents

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