Information Week Brasil - Ed. 207

w w w . i n f o r m a t i o n w e e k . c o m . b r

PORTABILIDADEQuem ganha e quem perde com a mudança de operadora levando o número

REDUNDÂNCIA Pensar na contingência deve fazer parte desde o início da elaboração dos projetos

SOA VERSUS WOAUma comparação entre a arquitetura orientada a serviço e a orientada à web

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | S e t e m b r o d e 2 0 0 8 - A n o 1 0 - n º 2 0 7

OUTSOURCINGLEVANTAMOS COM 42 CIOs de grandes empresas suas dúvidas a respeito de outsourcing e consultores solucionaram cada uma das questões. O resultado é um guia com os aspectos principais da terceirização.

E S P E C I A L

OUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOU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perguntas e

respostas

O que não pode ser transferido para terceiros / como preparar a empresa / full outsourcing ou multisourcing / SLA / maturidade dos fornecedores no Brasil / BPO / cláusula de insourcing / renegociação para mudança de escopo / como gerenciar as expectativas internas S

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36 InformationWeek Brasil

Indústria

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Indústria

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Gustavo Brigatto

NOS DEZ PRIMEIROS DIAS DE VIGÊNCIA,

CERCA DE 8,5 MIL PESSOAS PEDIRAM

A MUDANÇA DE OPERADORA COM

MANUTENÇÃO DO NÚMERO

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ESTUDO DO MORGAN STANLEY, REVELA QUE 20% DOS ASSINANTES DA TELEFONIA MÓVEL “DEFINITIVAMENTE MUDARIAM” DE OPERADORA COM A PORTABILIDADE NUMÉRICA

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Gustavo Brigatto

lay_industria 36 9/12/08 6:25:00 PM

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A partir de 24 horas antes do vôo, o passageiro recebe uma mensagem

com um código de barras 2D em seu celular confirmandoque o check-in foi realizado.

Celular, o seu novo cartão de embarque

Setembro de 2008

Participe

A Seção For IT by IT traz mensalmente histórias de implementação de projetos e análises de tecnologia escritas por gerentes e coordenadores de TI de diferentes empresas.Mande sugestões para: [email protected]

Passo a passo

Com isso, o desafio era enviar o cartão de embarque com o código de barras num SMS. Por meio do SMS bi-nário, ou e-SMS, o problema foi solucionado, dando ao projeto a devida dimensão e a cobertura desejadas. A so-lução envia um EMS ou um NMS (especificamente para celulares Nokia) com o código de barras em formato Da-tamatrix contendo 60 caracteres de informação.

A leitura do código de barras no celular foi viabiliza-da por meio de um coletor da Honeywell, fornecido pela Scan Brasil, que apresentou altos índices de leitura na pri-meira tentativa. Personalizado pela Honeywell, o coletor recebeu uma câmera de alta definição para ler códigos bem pequenos nos celulares. O equipamento também pode operar – em contingência – como um PDA wireless (GPRS), evitando que o passageiro tenha de ir para fila do check-in, se o celular ficar sem bateria. Nos aeropor-tos são necessários, no mínimo, dois coletores, um para o

acesso ao embarque e outro para a sala de embarque. Até o mês de julho último, a Gol manteve um projeto piloto do check-in móvel no aeroporto Santos Dumont, no RJ, para clientes da Oi. Em breve, o serviço estará disponível para outras operadoras e em outros aeroportos do País. E, futuramente, também, para clientes da Varig.

A resposta dos clientes tem sido imediata: desde que o hotsite entrou no ar, muitos passageiros optaram por re-ceber o check-in no celular. A boa aceitação nos permitiu avaliar todos os componentes do projeto. Quem já usou o novo check-in pôde comprovar que a experiência nas viagens aéreas agora é, realmente, muito diferente da dos nossos pais e avós. Pelo menos na Gol.

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Logo após comprar a passagem para a ponte aérea Rio-São Paulo, o passageiro deve clicar no banner Check-in Móvel. Com isto, entra no hotsite e pode dar início ao procedimento, informando o celular e escolhendo o assento. 1 2 3o que o passageiro deve fazer

24hs

Após receber a confirmação, o passageiro deve se dirigir a um funcionário na área do check-in e mostrar o código 2D recebido para que seja feita a leitura e a impressão de um minicartão de embarque em duas vias. O passageiro deve ter documento de identidade original.

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Fixas

Índice

6 Editorial 12 Estratégia14 www.itweb.com.br28 Segurança40 Telecom58 Mercado80 Estante82 Inovação

42 I GestãoMuitas vezes, projetos de contingência só têm a devida importância quando o caos já está instalado

48 I For IT by ITCarlos Teixeira, da Gol Linhas Aéreas, con-ta o processo de criação do check-in móvel da empresa

50 I TecnologiaAs redes dos escritórios remotos demandam cuidados com o desenho da arquitetura e a gestão de sua segurança

60 I CarreiraO número crescente de projetos internacio-nais aumenta as chances dos profissionais de TI trabalharem fora do Brasil

66 I Na PráticaGráfica Abril automatiza cadeia produtiva para controlar a produção

68 I Na PráticaAccentiv mapeia parque tecnológico para suportar o crescimento

70 I Na PráticaMudanças no service desk da Solae permi-tem aumento de satisfação

71 I Na PráticaMantendo terceirização, CSN adiciona ser-viços à sua infra-estrutura de rede

72 I Na PráticaBanco BGN desenvolve plano de contingên-cia para TI

73 I Na PráticaRede social mostra o trabalho remoto e a colaboração para alunos da Fiap

74 I Tech ReviewNão agüenta ouvir de SOA? Então se prepa-re para ouvir mais sobre WOA – a arquite-tura orientada à web


Carreira

Modelo disseMinadoAs empresas fornecedoras de tecnologia podem ter

aberto as portas do movimento, mas a prática se dis-seminou nos últimos anos e atinge em cheio também os departamentos de TI. “É tendência das corporações trabalhar com áreas de TI globais. As empresas buscam eficiência operacional e ganho de escala, e uma das al-ternativas é a consolidação da tecnologia”, afirma Ri-cardo Basaglia, gerente de TI da Michael Page, empresa de recrutamento especializado.

É o caso da Alcoa, onde Franklin Melo, coordenador de projetos globais, já participou tanto de projetos lo-cais que são “exportados” para outras regiões, como de casos contrários, de localização de implementações internacionais. Ele se orgulha, por exemplo, do sistema de single sign on (senha única de acesso a diferentes sis-temas) que nasceu na TI da Alcoa no Brasil e ultrapas-sou as fronteiras do País. Melo também participou da migração dos data centers da companhia da América Latina para os Estados Unidos. Atualmente, envolvido em um processo de documentos de engenharia, ele está em contato com times baseados na Austrália.

Com essa forma de atuação, Melo tem contato com

muitas pessoas de distintas nacionalidades. E isto in-clui seus chefes. Apesar de reportar-se localmente ao gerente de sistemas Eugenio Rodrigues, dependendo do projeto, pode ter ainda outros superiores oriundos de diferentes países. “Existe um alinhamento global, com reporte vertical não só por região, mas também pela unidade”, explica.

Basaglia, da Michael Page, chama a atenção para o fato de que as reestruturações das companhias com o enfoque global acabam implicando em equipes des-centralizadas e com um perfil diferente de funcioná-rio. “O ponto mais importante é que o profissional de TI clássico, muito técnico e com pouca habilidade de comunicação não terá espaço nesta nova configura-ção”, avalia o consultor. Para atuar com escopo global, são imprescindíveis características que vão desde a disponibilidade e flexibilidade de tempo e horário, disciplina e aptidão para trabalhar remotamente com cumprimento de prazos até o dinamismo e a abertura para lidar com culturas diferentes. Isto sem falar na habilidade de comunicação, que, além do domínio de um segundo idioma, envolve clareza e objetividade (Saiba mais no quadro na página 65).

Medida de sucessoO fato de se trabalhar em âmbito global, participan-

do de projetos internacionais, seja no Brasil ou viajando ao exterior, também pode representar uma medida de sucesso na profissão. Sem necessariamente se tradu-zir em ganhos financeiros diretos ou na promoção de cargos e títulos, esta forma de atuar amplia os horizon-tes, os conhecimentos e as possibilidades de carreira, acrescidos de satisfação pessoal e reconhecimento. “Ao enfrentar e superar diferentes dificuldades em todas as

Companhias com enfoque global normalmente têm equipes descentralizadas

Quintella, do Google: “Viajar e conhecer coisas novas amplia horizontes”

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lay_carreira 62 9/11/08 3:03:20 PM

08 | Entrevista A trajetória de João Batista Araújo se confunde com o desenvolvimento da TI nas Empresas Rodobens. O diretor-corporativo conta como a área se transformou ao longo de 26 anos

31 | CIO InsightGonzalo Esposto, da Unilever, fala sobre a definição da identidade e do perfil da TI; Antônio Gil, da Deten, debate os desafios da gestão e da segurança de redes e a educação dos gestores de negócios; e Guilherme Lessa, do Banco Matone, aborda a evolução da tecnologia e o dia-a-dia das pessoas

36 | IndústriaJá em funcionamento em algumas regiões do País, a portabilidade promete trazer uma nova dinâmica para o mercado de telecomunicações. Quem ganha e quem perde com o sistema?

Setembro 2008 - Número 207

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20

OUTSOURCING

perguntas(e re

spostas)

sobre

EspecialInformationWeek

Brasil preparou um guia com as perguntas mais

freqüentes sobre terceirização, feitas

por 42 CIOs de grandes empresas.

As dúvidas foram respondidas por

especialistas de consultorias e abrangem as

melhores práticas para preparar a empresa para o

outsourcing

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6

Editorial

Uma vez mais

Boa lei tura!

Roberta Prescott - EditoraEnv ie comentár ios e sugestões para: rprescot t@i tmidia.com.br

Unidade PROFISSIONAIS E NEGÓCIOS - TI

EDI TO RIALEditora: Roberta Prescott - [email protected]

Repórteres: Gustavo Brigatto - [email protected]

Ligia Sanchez - [email protected]

COMER CIAL

Geren te-comercial: Karla Lemes - [email protected]

Gerente de clientes: Patrícia Queiroz - [email protected]

Executivos de contas:

Leticia Suher - [email protected]

Rodrigo Gonçalves - [email protected]

MARKETINGCoordenador de Mar ke ting

Osmar Luis • [email protected]

Analistas de Mar ke ting

Gabriela Vicari • [email protected]

PRODUTOR DE ARTERodrigo Martins - [email protected]

CIRCULAÇÃOAndréia Marchione – [email protected]

REPRESENTANTES COMERCIAISRio de Janeiro: Lobato Propaganda & Marketing Ltda.

[email protected]

Tel.: (21) 2565-6111 Cel.: (21) 9432-4490

USA: Huson International Media

Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast

Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast - [email protected]

Europe: Huson International Media

Tel.: (44-1932) 56-4999 - [email protected]

ATENDIMENTO AO LEITORatendimento @itmi dia. com.br

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IMPRES SÃO: Glo bo Coch ra ne

“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas re� etem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.”

InformationWeek Brasil é uma publicação quinzenal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da CMP Media LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e Optimize © 2004 CMP Media Inc. Todos os direitos reservados.© 2005 CMP Media LLC.

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PRESIDENTE-EXECUTIVO:Adelson de Sousa – [email protected]

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO:Miguel Petrilli – [email protected]

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS:João Paulo Colombo – [email protected]

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL:Stela Lachtermacher – [email protected]

DIRETOR-EXECUTIVO:Alberto Leite – [email protected]

CONSELHO EDITORIALCarlos Arruda – Fundação Dom CabralLisias Lauretti – Tecban Mauro Negrete – Vision Group Consultoria e IBTA Sérgio Lozinsky – Booz Allen Hamilton

InformationWeek Brasil

O TEMA DA REPORTAGEM DE CAPA DESTA

EDIÇÃO NÃO TEM NADA DE INOVADOR: TER-

CEIRIZAÇÃO É UMA PAUTA RECORRENTE NA

INFORMATIONWEEK BRASIL assim como de várias outras revistas, segmentadas ou não. Você deve estar se perguntando por que motivo, então, outsourcing não sai das nossas páginas. Sendo clara e direta: o assunto está entre os mais pedidos pelos leitores.

Ainda hoje, quando alguns crêem que a terceirização se aproxima de sua maturidade e de um maior entendi-mento por parte das empresas, ela gera muitas dúvidas. O propósito deste especial foi justamente responder a per-guntas de líderes de TI. Primeiro, ouvi as dúvidas de 42 CIOs de grandes companhias. Recebi todo tipo de inda-gação: quando e de que forma partir para o outsourcing, como fazer a transição, como lidar com a equipe interna, o que pode ser passado para terceiros e o que deve ficar em casa etc. Depois, com as questões ordenadas, pedi a con-sultorias e especialistas que me respondessem. O manual da terceirização começa na página 20.

E, enquanto velhos temas voltam à ativa, novos sur-gem para apimentar a discussão. Aproveitamos a entrada em vigor da portabilidade para traçar um possível cená-rio das telecomunicações no Brasil. Apesar de parecer tímida nos primeiros dias, acreditamos que a mudança de operadora levando o número vai transformar de ma-neira profunda o mercado – principalmente nos grandes centros, já que muitos municípios não poderão usufruir o benefício por falta de competição. Continuaremos acom-panhando o assunto de perto, tanto na InformationWeek

Brasil como no IT Web.

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

lay_Editorial 6 9/16/08 10:07:46 AM

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Entrevista

InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

TIRoberta Prescott

A trajetória de João Batista Araújo em tecnologia se confunde com o desenvolvimento da TI nas Empresas Rodobens. Com formação em

administração de empresas e contabilidade, entrou para trabalhar como subcontador. Não durou muito tempo: oito meses depois assumiu o CPD.

Desde então, vem desenhando junto com a diretoria as transformações do departamento de TI, que, nos 26 anos de casa de Araújo, já passou por mudanças profundas – da criação de uma empresa para atender

internamente e a terceiros à descentralização da área. Hoje, aos 48 anos e pai de dois filhos adultos, ele responde como diretor-corporativo de tecnologia e

marketing e tem pela frente o desafio de consolidar todos os processos e as estruturas operacionais e administrativas das empresas do grupo.

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Nas Empresas Rodobens desde 1982, João Batista Araújo acompanhou as mudanças na companhia,

ajustando a tecnologia para cada uma das fases

lay_entrevista 8 9/12/08 7:33:36 PM

�Setembro de 2008

InformatIonWeek BrasIl – Como foI o

IníCIo de suas atIvIdades na rodoBens?

João BatIsta araúJo – Estou na Rodobens desde 1982. Entrei para trabalhar na área administrativa, depois de me fazerem três convites. No último, em outubro de 1982, aceitei o cargo de subcontador. Naquela época, não se pensava em tecnologia da informação. Mas, para a minha surpresa, passados oito meses, o grupo tomou a decisão de criar uma empresa de tecnologia, na época, de processamento de dados. Havia um departamento pequeno ligado ao consórcio, que foi transformado em uma empresa com objetivo de prestar serviço para o grupo. Queríamos estruturar a informática. Assumi o cargo de gerente de CPD em 1983. Ao longo dos anos, o grupo passou por constantes evoluções e, apesar da quantidade de negócios, o foco sempre foi bem-definido: setores imobiliário e de veículos. E, apesar de ter quase 60 anos, se desenvolveu de forma mais acentuada a partir da década de 80.

IWB – teve algum marCo?

araúJo – Em 1981, o grupo optou por usar um instrumento de TV como ferramenta de desenvolvimento de negócio. Era contratada, mas hoje temos a nossa. Naquele momento, trabalhávamos com grupos de consórcios de caminhões e isto era difícil devido ao longo período de fechamento, 60 meses. Com a TV executiva, saímos do modelo de grupos locais para um modelo nacional. Com isso, a Rodobens dinamizou o processo de vendas. Isto foi essencial para o desenvolvimento da Rodobens Consórcio. Antes da TV executiva, tínhamos uma cota de consórcio de caminhões de 3,5 mil e, em 1986, atingimos um patamar de 35 mil cotas. A partir daí o grupo descobriu a importância da tecnologia como ferramenta de apoio ao desenvolvimento de seus negócios.

IWB – Qual foI o oBJetIvo da CrIação da

empresa para prestar os servIços de tI? araúJo – Em um primeiro momento, a TI trabalhou apenas para apoiar o desenvolvimento do grupo. A partir de 1988, essa empresa passou a prestar serviço para o mercado, mas focada nos parceiros do grupo, por exemplo, as redes da Mercedes-Benz e Toyota. Mantivemos este modelo comercial até 1996. Mas, por conta de uma reorganização da companhia, optamos por direcionar a tecnologia para dentro, em função da forte demanda. Hoje, evoluímos nossos modelos de governança de TI. Temos um modelo federativo, de gestão descentralizada, com o controle pelas verticais de negócios e também por uma área compartilhada. Procuramos garantir a uniformidade, integração e sinergia de uma forma geral, visando ao ganho corporativo.

TIDesenhando a


10

Entrevista


IWB – Essa rEorganIzação ocorrEu Em 96?

araújo – Ao longo de sua trajetória, o grupo passou por momentos importantes de transformação. Entramos em atividades que não deveríamos ter entrado e tivemos de ajustar. Por exemplo, operamos com frigorífico e táxi aéreo. Em 1996, foi o grande salto, quando o grupo decidiu sair do segmento agropecuário e profissionalizar sua estrutura e administração. Os acionistas saíram da gestão do negócio. A TI teve de acompanhar todas as mudanças, porque desde os primórdios o grupo viu a tecnologia como um pilar importante de desenvolvimento. Entre 2002 e 2003, aconteceu uma terceira reorganização, sempre para o desenvolvimento e aprimoramento da estrutura, dos processos e da tecnologia. No início de 2007, decidimos abrir o capital da Rodobens Negócios Imobiliários, que é uma das dez verticais da companhia. E o planejamento estratégico para os próximos cinco anos prevê a abertura completa do capital do grupo, marcada para ocorrer em 2009.

IWB – Isto IntErfErE dIrEtamEntE na tI.

araújo – Com certeza. O grupo precisa se preparar de todas as formas. Iniciamos um movimento muito forte de governança corporativa. Todas as áreas tiveram de se movimentar, fazer uma revisão do planejamento estratégico. Evoluímos fortemente e adotamos instrumentos para isto. Criamos um comitê de integração do qual participam todos os diretores das áreas de negócios e diretores-corporativos. Este comitê passou a identificar oportunidades para consolidar a

sinergia dentro do grupo. Em TI, nasceu o programa Transformação Organizacional Rodobens (TOR) para consolidar todos os processos e as estruturas operacionais e administrativas das empresas, no qual entra, por exemplo, o SAP.

IWB – como funcIona EssE modElo

fEdEratIvo?

araújo – Cada área estratégica de negócio tem a sua pequena estrutura de TI, com seu gestor. Temos uma área de TI compartilhada, que presta serviços para todo o grupo. Então, a TI começou com uma visão individual (cada unidade com a sua estrutura, seu processo e sua tecnologia), depois centralizamos isto em uma única empresa. No entanto, vimos que este modelo não se sustentava e partimos novamente para a descentralização, porém, desta vez, com sistemas integrados.

IWB – o tor vaI mudar a tI da rodoBEns?

araújo – É um programa composto por vários projetos e com ele vamos consolidar toda essa visão de unificação e de uniformidade das empresas Rodobens. Este movimento visa à abertura de capital. O maior projeto é a criação da Rodobens Serviços Compartilhados para administrar e prestar serviços para todos os processos administrativos e financeiros. Além disto, decidimos pela aquisição do ERP da SAP como solução padrão para todo o grupo. Estamos implementando no back office e vamos adotar na Rodobens Negócios Imobiliários. Apesar de ser um departamento, a atuação será como se fosse uma empresa cuidando de todo o grupo.

Do interior para o mundoAs Empresas Rodobens nasceram em 1949, em São José do Rio Preto (SP), a partir de uma concessionária de caminhões e ônibus. Hoje, com 5 mil funcionários, a rede de distribuição de veículos e administração de consórcio de caminhões conta com 4 mil pontos de venda em todo Brasil, além de Argentina, Chile e Estados Unidos. O grupo atua ainda nas áreas de automóveis e motocicletas, seguros, financiamento automotivo, incorporação, construção, financiamento e consórcio de imóveis.


11

IWB – Mas daí não serIa uMa volta ao

que era no passado?

araújo – Não. Agora, estamos falando de todos os processos de retaguarda, incluindo tecnologia. Lá atrás, era apenas tecnologia. A amplitude é muito maior. Somados a estes projetos, estamos fazendo estudos de viabilidade para adotar o SAP nas outras verticais do grupo. Isto vai nos dizer quando devemos começar a implementação, quanto teremos de gastar, o tempo que vai levar, entre outros aspectos. Nós queremos ter SAP em todo o grupo.

IWB – o que aconteceu coM a

tv executIva?

araújo – Em 1995, reavaliamos o modelo e decidimos investir em uma infra-estrutura própria e

criamos mais uma unidade de negócios, a Rodolink TV corporativa. Temos dois estúdios e unidades móveis para fazer transmissões de qualquer lugar do País. Nós temos um canal próprio, via satélite, e operamos 24 horas por dia.

IWB – quaIs são suas

prIncIpaIs atrIBuIções?

araújo – Minha responsabilidade é fazer cumprir os direcionamentos, as políticas, a sinergia, toda a coordenação das ações de tecnologia de todo o grupo. Em cada negócio, há gestores com o objetivo de contribuir e apoiar o desenvolvimento das áreas. Definimos nosso modelo para ter a inteligência, a gestão e o controle dentro de casa e terceirizando o que não é core. Ainda não atingimos o estágio pretendido, mas estamos trabalhando para isto. Queremos ter dentro do grupo um modelo de governança de TI. Criamos para isto três comitês de TI – técnico, tático e estratégico – que se reúnem permanentemente para garantir o sucesso da governança.

IWB – coM tanto teMpo de casa, sua

trajetórIa se confunde coM a do

próprIo grupo. nesse teMpo, qual

foI o MaIor desafIo?

araújo – Estou há 26 anos. O principal desafio enfrentado na tecnologia é encontrar o momento certo de propor a adoção de uma determinada solução tecnológica. Eu diria que em certas ocasiões nossas iniciativas estiveram muito à frente do tempo, e isto não foi muito bom. O TOR veio no momento exato, de transformação, de abertura de capital. O grupo amadureceu atingiu um nível de maturidade e está pronto para qualquer tipo de desafio. iwb

“InIcIaMos uM MovIMento MuIto forte de governança corporatIva dentro do grupo. todas as áreas tIveraM de se MovIMentar”

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Setembro de 2008


12 Information Week Brasil

Estratégia

Os “bons” empregos“O que vOcê ganha pOr atingir

Os seus ObjetivOs é tãO impOrtante quantO O que vOcê se tOrna pOr atingi-lOs” (henry DaviD thOreau)

identifiquei esse tema por meio de duas situações diferentes. na primeira, uma secretária contou-me que tinha lutado para obter uma colocação em uma empresa multinacional, sobre a qual ouviu que in-vestia em seus funcionários e proporcionava ótimos benefícios. não precisou de muito tempo para desco-brir que esses investimentos e benefícios eram cana-lizados para um pequeno grupo de executivos, que desfrutavam anualmente algumas semanas de trei-namento no exterior (podendo levar a família junto) e uma série de mordomias que realmente fariam a diferença na vida de qualquer um.

O outro caso foi o de um desses executivos – um gerente que atuou por mais de dez anos em uma grande empresa global e que acabou deixando o cargo e a organização em que trabalhava para sair em busca de uma nova colocação. ele procurou-me justamente com o objetivo de ajudá-lo a encontrar (ou reencon-trar) um desses “bons” empregos. Disse-me que tinha tido algumas ofertas interessantes, mas nenhuma “re-almente boa”, como já estava acostumado.

O pequeno número desses “bons empregos” – junto com a pressão por resultados de curto pra-zo e a insistência nas metas individuais (não em grupo ou colaborativas) – prejudica a evolução dos negócios, aumenta o estresse e cria barreiras na

construção de bons relacionamentos (seja de negó-cios ou pessoais).

ao conseguir um desses objetos do desejo (um “bom emprego”), a maioria dos profissionais preo-cupa-se em mantê-lo. afinal, não faltam oportunis-tas de olho, aguardando um instante de vacilo ou mesmo “armando” para derrubá-lo de sua posição. e mantê-lo significa trabalhar com regras rígidas de conduta, com objetivos concretos e (quase sempre) de curto prazo. alguns princípios e idéias – culti-vados durante uma vida – podem esperar um pou-co, enquanto a posição “é consolidada”. há muito o que cuidar no dia-a-dia para garantir que as coisas saiam como o planejado.

De certa forma, a diversidade de temas de con-trole instituídos nos últimos anos no mercado – go-vernança, sOX, cOsO, bsc e vários outros –, embo-ra extremamente válidos e benéficos na realidade e diversidade de mercados em que trabalhamos, tam-bém se desenvolveram a partir da percepção de que os interesses do indivíduo costumam conflitar com o interesse maior da organização que o emprega.

há um enorme custo e até uma certa falta de produtividade aí embutida que poderia ser contor-nada se a maioria dos empregos fossem considera-dos “bons”. mas isso requereria uma nova visão do papel das pessoas na empresa, e da própria missão dela na sociedade.

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Sergio Lozinsky é consultor de tecnologia e gestão empresarialE-mail: [email protected]

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e-commerce de vento em popaem julho, mais de 66% dos 25 milhões de internautas brasileiros acessaram sites relacionados a comércio eletrônico, segundo a comScore. em pesquisa encomendada pela visa, a americaeconomia Intelligence calculou em 3,7% da população o número de pessoas que realizam compras pela rede e em US$ 4,89 bilhões o valor das vendas em 2007. o valor é bem mais alto se comparado ao da e-bit, que fala em r$ 6,4 bilhões no período.

Com projeção de Chegar a 98% das residênCias em pouCos anos, a ener-gia elétriCa pode se tornar o meio de aCesso Com maior Capilaridade para a oferta de banda larga. De acor-do com o gerente de engenharia de espectro da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), Marcos de Souza Oliveira, a banda larga por cabos de energia (PLC, na sigla em inglês) apresenta como vantagem os preços competitivos – por não requerer implantação de novas redes.As velocidades nos testes do PLC da Agência variaram de 1 a 16 Mbps. O regulamento que estabelece as condições de uso da rede elétrica foi aprovado e está em consulta pública até 26/09. Após o prazo, as contribuições serão analisadas pela área técnica e o texto final será submetido à aprovação do Conselho Diretor da Agência. Estima-se que ainda este ano a regulamentação permitirá a oferta de forma direta (pelas conces-sionárias de energia) ou por compartilhamento da última milha com as prestadoras de telecomu-nicações. (gazeta mercantil)

Inteligência em altaNo segundo trimestre de 2008, 32,2 milhões de smartphones foram vendidos no mundo, um aumento de 15,7% em compara-ção com o ano anterior. A Nokia liderou o mercado, com 47,5% do total. A RIM capturou 17,4% das vendas. Em terceiro lugar, ficou a HTC, que dobrou sua participação para 4,1% do total. Já a Apple apresentou uma queda de 5,3% para 2,8% na comparação com os primeiros três meses do ano. Os dados são do Gartner.

PLC pode chegar a

98% das residências

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15Setembro de 2008

Da soja para os bitsConhecido como o Rei da Soja, o empresário Olacyr F. de Moraes, de 77 anos, entrou no mercado de telecom como acionista majoritário da operadora de VoIP LegalPhone. A empresa oferecerá a seus clientes um teclado USB com telefone embutido. O equipamento e seu software foram desenvolvidos pela própria companhia. “Acreditamos que esse seja o maior diferencial do produto”, explica Athos Bulgari, CEO da LegalPhone.

5.181...ou 93,1% dos municípios brasileiros não poderão des-frutar os benefícios da por-tabilidade numérica na tele-fonia móvel por não existir mais de uma operadora na região. Leia mais sobre o assunto na página 36.

Hyper-VO Hyper-V Server 2008 e o System Center Virtual Machine Manager 2008, da Microsoft, estarão disponíveis em 08 de outubro, segundo a empresa.

Bombando os data centersDiveo e Locaweb anunciaram investimentos que ultrapassam R$ 70 milhões na ampliação de suas estruturas.

O maior de todosDepois de uma briga judicial com a Consist, a Software AG retomou o direito sobre sua marca e seus produtos no Brasil e fechou o maior contrato de sua história: R$ 151,6 milhões (63,7 milhões de euros) com o Banco do Brasil, por quatro anos e meio.

Downloads Os usuários do iPhone e do iPod Touch fizeram mais de 100 milhões downloads na App Store desde o seu lançamento, em 11 de julho de 2008. Mais de três mil aplicações estão disponí-veis na loja, sendo 90% custando menos de US$ 10 e mais de 600 gratuitas.

JuntasUma joint venture uniu a Enterasys e a Siemens Enterprise Communications. A combinação das empresas vai unificar as ofertas de voz, dados e de ferra-mentas de contact center, além de redes com e sem fio.

TV pagaO faturamento do mercado de TV paga na América Latina se aproximará de US$ 20,9 bilhões com 47,1 milhões de assinantes em 2013, de acordo com a Signals Consulting. A participação das operadoras de cabo deve cair para 41% do total.

5,2 milhõesÉ esta a quantidade de mininotebooks que devem estar no mercado até o fim de 2008. Serão oito milhões em 2009. Os números são do Gartner.

PLC pode chegar a

98% das residências



www.itweb.com.br

Vaivém de executivos> Alcatel-Lucent nomeou novos CEO e chairman: Ben Verwaayen e Philippe Camus, respectivamente. E perdeu a líder das Américas, Cindy Christy, que pediu demissão. Suas atividades serão assumidas por James V. Cocito, COO para América do Norte.

> Com as modificações na organização da Cargill, o CIO para América Latina, José Parolin, passa a liderar a área global de aplicações da empresa.

> Fatima Raimondi assume a presidência da Ericsson Brasil no lugar do interino Emil Nilsson, que estava no cargo desde a saída de Johan Wibergh.

> Mudanças no Google: Alexandre Hohagen foi promovido a diretor-executivo para América Latina. Alex Dias, ex-DirecTV, o substitui no comando da operação brasileira.

> Albino Faustino Junior não responde mais pela TI da GRSA, passando para a área de operações da empresa. Em seu lugar assume Sergio Affonso.

> Kaspersky recrutou os ex-Symantec Eljo Aragão e Alejando Musgrove para comandar o Brasil e as vendas da América Latina, respectivamente.

> Márcio Poças assume como CIO na Novartis. Em janeiro, Laís Machado deixou o posto e foi para a Syngenta.

> A extinção do cargo de CIO na Pfizer Brasil afastou da função Maurício Pereira. Seu destino ainda não é conhecido.

Muito mais do que uma ressurreição da “Guerra dos Browsers”, o lançamento do Chrome evidencia a importância que as aplicações web e a computação em nuvem estão ganhando e que terão para o futuro da internet e da indústria de software. Ao construir um nave-gador do zero, o Google diz ter colocado nele a capacidade de lidar com o que a rede oferece hoje e com o que ela ainda será.

O mercado parece ter gostado. De acordo com a consultoria Pre-dicta, em apenas 48 horas, o uso do Chrome ultrapassou o do Apple Safari e o do Opera no Brasil. No curto prazo, é possível que ele ameace até a segunda colocação do Firefox, ficando somente atrás do ainda hegemônico Internet Explorer.

No entanto, a curiosidade inicial precisa ser levada em conta. Ainda é necessário algum tempo para acompanhar a evolução do produto, que, como todo software do Google, foi lançado na versão beta, e ninguém tem a menor idéia de quando ele sairá deste estágio. O Gmail, por exemplo, lançado em 2004, é beta até hoje. Apesar deste fato não ser muito relevante para os usuários finais, no ambiente corporativo, isto importa bastante. Além disso, como pensar em uma adoção do navegador, se, assim como o Firefox, ele não oferece fer-ramentas de administração? Estas são questões que o Google terá de responder – e rápido – se quiser ganhar tração com o produto dentro de sua estratégia corporativa.

Não apenas pela possibilidade dele vir a ser usado como padrão para navegação dentro das empresas, mas também pelo fato de seu motor JavaScript V8 permitir a renderização de conteúdos criados em Java e Ajax com muito mais velocidade, dando-lhe a chance de se tornar a base para a execução de aplicações web.

Ainda restam muitas dúvidas, mas uma coisa é certa: a internet dificilmente será a mesma a partir de agora.

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IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

Os sistemas de BI são realmente necessários ou as pessoas podem extrair as informações necessárias? Orlando Pavani, da Gauss Consultores, acredita que sim.

Apesar de uma melhora, o Brasil ainda ocupa a terceira pior colocação no ranking de segurança da Unisys. Paulo Bonucci, presidente da empresa, comenta a posição e as estratégias da companhia.

Em meio à consolidação do mercado de BI, a MicroStrategy firma sua posição de que não está a venda. Flávio Bolieiro, VP para a América Latina, explica os motivos da posição da empresa.

Segundo Paulo Perini, executivo da IBM Brasil, os mainframes podem apresentar redução de TCO de 30% em três anos comparado a arquiteturas baixas, o que os torna atraentes para empresas de médio porte.

Aparelhos 3G, com flip, tela sensível ao toque e até lançamentos de quem não atuava no mercado. Estas foram algumas das novidades em telefonia móvel introduzidas pelos fabri-cantes em setembro. A HP colocou no mercado os iPaqs 600 e 900, seus primeiros celulares de terceira geração a chegar ao mercado brasileiro. Na seqüência, a RIM também mostrou sua arma para este mercado com o BlackBerry Bold. E, mais tarde, anunciou seu primeiro aparelho com flip, o Pearl Flip (sem previsão de chegada ao Brasil). Já a Asus mostrou seu P552w, aparelho com tela sensível ao toque e interface personalizada Windows Mobile 6.1 para facilitar o uso – o Glide. No meio tempo, a brasileira Intelbras se mostrou disposta a bri-gar pelo mercado, que deve crescer 11% neste ano e vender 1,28 bilhão de unidades, segundo o Gartner. A empresa lançou três aparelhos destinados a usuários de nível médio. Será que ela tem gás para brigar com as grandes?

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Enxurrada de celulares

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1- Intelbras M500, 2- Intelbras M100, 3 - BlackBerry Pearl Flip, 4 - Intelbras A6 e 5 - iPaq 900

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perguntas(e re

spostas)

sobreROBERTA PRESCOTT

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21Setembro 2008

OUTSOURCING

COM A PRÁTICA DA TERCEIRIZAÇÃO DE TI SE INTENSIFICANDO E ENGLOBANDO CADA VEZ MAIS MODALIDADES, A RESPONSABILIDADE DO LÍDER DA ÁREA SE TRANSFORMA. Afi nal, ao passar para parceiros atividades consideradas não-estratégicas, o CIO pode se focar naquilo que é core, certo? Sim, mas, antes disto, é preciso cumprir uma etapa importante: a transição das atividades desenvolvidas internamente para o fornecedor. Defi nir o que pode ou não ser terceirizado, como escolher o parceiro, preparar a empresa e redigir o SLA são algumas das questões levantadas por 42 CIOs ouvidos por InformationWeek Brasil. A reposta para cada uma das dúvidas foi dada por consultorias como Gartner, IDC, PricewaterhouseCoopers (PwC) e Accenture.

DÚVIDAS DE CIOS RESPONDIDAS POR ESPECIALISTAS DE MERCADO

(e resposta

s)

lay_especial 21 9/12/08 6:44:39 PM



O que pode ser terceirizado em TI?

“A terceirização tem de ser puxada por vantagens externas (como mais agilidade, flexibilidade, inovação

a custos menores), mas principalmente precisa ser empurrada pela estratégia interna”, resume o vice-

presidente de pesquisas do Gartner, Cassio Dreyfuss. Ou seja, o modelo de terceirização dos serviços de

TI precisa estar bem alinhado aos objetivos dos negócios. E a definição do que terceirizar, de acordo com

a PricewaterhouseCoopers, passa necessariamente pela discussão sobre o que é core (diferencial) e o

que é transacional. Já o consultor de TI e um dos autores do livro Outsourcing de TI Luis Kalb, usa como

exemplo o modelo MCA (mercado, competência e vantagens), das autoras Sara Cullen e Leslie Willcocks,

para avaliar os níveis de maturidade do mercado fornecedor, da competência relativa da organização

cliente em relação ao serviço a terceirizar e da vantagem competitiva esperada pelo contratante.

1

2Não se deixe enganar pela simples redução de

custos – esta não necessariamente deve ser a

motivação número um e as empresas precisam

buscar algo a mais. Uma recente pesquisa da

PricewaterhouseCoopers, com 230 clientes no

mundo, identificou um amadurecimento do

outsourcing para além da diminuição dos gastos

– apesar de este ainda ser o principal direcionador.

Diz o estudo que as empresas começaram a

buscar terceiros para terem acesso a talentos e

capacidades, a fim de manter modelos de negócio

flexíveis e orientados à inovação. Para a Accenture,

o momento que a empresa vive vai determinar os

motivadores para a terceirização. “Tipicamente, há

o foco da TI nos processos core e a conseqüente

terceirização daquilo que está em volta. A busca

pela economia de escala oferecida pelos grandes

provedores também é uma tendência, assim como

a atualização tecnológica e a alta qualidade na

entrega devido à especialização dos provedores”,

assinala Ruben Gallego, líder para prática de

outsourcing da Accenture.

Quais devem ser os impulsionadores para a adoção do modelo de outsourcing?

O SLA corresponde à aceitação pelo fornecedor em atingir determinados

níveis de desempenho, provendo direitos e soluções ao cliente, caso

não sejam obtidos os níveis pré-estabilizados. Ele funciona como um

facilitador na cobrança e oferta dos serviços, e deve ser elaborado de

forma que o desempenho do fornecedor possa ser medido em relação

ao seu impacto no negócio. Para firmar os objetivos a serem atingidos,

a Accenture sugere o levantamento do histórico do fornecedor. O ideal,

segundo a IDC, é que haja um vínculo estreito entre o nível de serviço da

tecnologia com o nível de serviço do negócio (por exemplo, X minutos do

servidor fora do ar podem significar Y reais em receitas perdidas). Nos

parâmetros do Gartner, um contrato de outsourcing bem-feito e completo

deve abordar obrigatoriamente quinze itens, entre eles governança,

papéis, responsabilidades e riscos.

A cláusula de insourcing deve constar na área de mudanças. “É uma

possibilidade concreta e precisa ser abordada, pois é muito específica. Ela

se justifica quando, por conta de uma mudança de estratégia, o serviço

sendo prestado adquire uma nova relevância para o resultado dos negócios”,

explica Cassio Dreyfuss, VP do Gartner. Outro aspecto importante é a revisão

periódica dos indicadores e objetivos para atualizá-los.

O que deve ser levado em consideração no contrato de nível de serviço (SLA)? Como inserir cláusulade insourcing?3 5

lay_especial 22 9/12/08 6:44:50 PM

23Setembro 2008

O que não podeser transferido para terceiros?4Basicamente, não podem ser passados para terceiros processos e serviços que suportem a

inteligência ou diferencial do negócio, isto é, as competências estratégicas devem permanecer

internas na empresa. Em outras palavras, as atividades consideradas core. “É importante considerar

que, dependendo da vertical de mercado, a delimitação daquilo que poderá ser terceirizado mudará

conforme a criticidade dos componentes para os diferentes segmentos”, aponta Gallego, da Accenture.

O advogado e autor do livro Gestão Plena da Terceirização, Adriano Dutra da Silveira, lembra que o

Judiciário entende que somente podem ser terceirizadas as atividades-meio e não as atividades-fi m.

“Isto deriva da súmula 331 do Tribunal Superior do Trabalho, que prevê que podem ser terceirizados

serviços especializados, ligados às atividades-meio e desde que não haja pessoalidade e subordinação

(requisitos do vínculo de emprego) entre os empregados das empresas terceirizadas e da tomadora de

serviços. Porém, na prática, ninguém sabe efetivamente

o que é atividade meio ou fi m.”

O SLA corresponde à aceitação pelo fornecedor em atingir determinados

níveis de desempenho, provendo direitos e soluções ao cliente, caso

não sejam obtidos os níveis pré-estabilizados. Ele funciona como um

facilitador na cobrança e oferta dos serviços, e deve ser elaborado de

forma que o desempenho do fornecedor possa ser medido em relação

ao seu impacto no negócio. Para fi rmar os objetivos a serem atingidos,

a Accenture sugere o levantamento do histórico do fornecedor. O ideal,

segundo a IDC, é que haja um vínculo estreito entre o nível de serviço da

tecnologia com o nível de serviço do negócio (por exemplo, X minutos do

servidor fora do ar podem signifi car Y reais em receitas perdidas). Nos

parâmetros do Gartner, um contrato de outsourcing bem-feito e completo

deve abordar obrigatoriamente quinze itens, entre eles governança,

papéis, responsabilidades e riscos.

A cláusula de insourcing deve constar na área de mudanças. “É uma

possibilidade concreta e precisa ser abordada, pois é muito específi ca. Ela

se justifi ca quando, por conta de uma mudança de estratégia, o serviço

sendo prestado adquire uma nova relevância para o resultado dos negócios”,

explica Cassio Dreyfuss, VP do Gartner. Outro aspecto importante é a revisão

periódica dos indicadores e objetivos para atualizá-los.

O que deve ser levado em consideração no contrato de nível de serviço (SLA)? Como inserir cláusulade insourcing? 5

Os cuidados para tornar este processo menos

duro devem ser tomados no estabelecimento do

contrato. O Gartner aponta dois: clareza/precisão

e fl exibilidade. No primeiro caso, signifi ca procurar

ser o mais preciso possível e incluir no contrato

mecanismos claros de identifi cação, negociação

e decisão sobre mudanças de escopo. Um bom

contrato deve conter elementos que diminuam a

insegurança – e o risco percebido – do prestador

de serviço. A IDC lembra que muitas das fontes

de descontentamento só são percebidas durante

a gestão do contrato e do relacionamento com o

fornecedor. Para minimizar as conseqüências e

facilitar a gestão, a consultoria sugere que o contrato

inicial contenha um escopo claro, transparente,

factível e, inclusive, seja fl exível o sufi ciente para

prever revisões periódicas.

Quais critérios devem ser usados na hora da renegociação com o fornecedor em caso de mudançade escopo? 6

Em primeiro lugar, avalie a satisfação do cliente

interno – ou do usuário fi nal, dependendo do caso. A

IDC diz que, atualmente, as empresas não devem se

ater somente a indicadores puramente técnicos, mas

também considerar indicadores de negócios. Os mais

recomendados, segundo a Accenture, são aqueles

que exerçam um impacto maior no negócio. Ainda

assim, o acompanhamento é fundamental. “Contratos

mais longos precisam de cláusula de benchmarking”,

sinaliza Ricardo Neves, sócio líder da consultoria

em tecnologia da PricewaterhouseCoopers (PwC). A

orientação é inserir no contrato reuniões operacionais

periódicas para o prestador de serviço apresentar

as parciais dos indicadores contratados e, caso

estes estejam abaixo da meta, mostrar um plano de

reversão. A recomendação inclui também auditorias

para a verifi cação dos números apresentados.

Quais métricas e indicadores podem ser usados para avaliar e verifi car se e como o SLA está sendo cumprido?

lay_especial 23 9/12/08 6:44:58 PM



Como preparar a empresa para o outsourcing? Preocupação com gestão de mudança e comunicação são as

grandes chaves para um processo bem-sucedido. A preparação

começa com a elaboração e maturação dos processos internos

de gestão de TI, além do treinamento da equipe em gestão de

contratos e serviços. Quando estiver defi nido de que forma o

outsourcing será feito, é necessário criar um programa de gestão

de mudança organizacional, com objetivo de identifi car quais

as populações afetadas, quando e em que grau e, a partir daí,

apoiar a empresa e as pessoas no processo. Uma comunicação

efi ciente ajuda a minimizar traumas. É preciso ser transparente e

deixar claro o que será feito, pois sempre existirá algum tipo de

impacto negativo sobre as pessoas.

De acordo com o Gartner, um programa de gestão de mudança

tem sempre dois objetivos, completamente alinhados: ajudar as

pessoas a atingir altos níveis de desempenho na nova situação

e reduzir o impacto da transição sobre os negócios da empresa.

“A terceirização naturalmente passa por três vetores principais:

tecnologia, processos e pessoas. A parte técnica é a mais fácil

de resolver”, aponta Roberto Gutierrez, diretor de consultoria

da IDC. Muitas difi culdades advêm da falta de padronização

ou formalização dos processos e de confl itos organizacionais.

Idealmente, diz a IDC, a empresa tem de desenvolver uma

mentalidade propícia para trabalhar em parceria, o que nem

sempre é fácil. Dois pontos são fundamentais: estabelecer

processos de governança de TI (há metodologias e melhores

práticas disponíveis no mercado) e um cuidadoso planejamento

7 Dê um passo de cada vez e sempre respeitando a

condição da companhia, já que a terceirização exige

uma maturidade na gestão de serviços que muitas

empresas não têm. “É preciso começar por serviços

delimitados, perfeitamente conhecidos, desenvolver

essa maturidade e gradualmente ampliar a terceirização

até chegar ao multisourcing, ou seja, a integração e

gestão dinâmica de provedores de serviço internos e

externos”, especifi ca Dreyfuss, do Gartner. Se estiver

pensando em terceirizar, faça um planejamento da TI

colocando a visão de alguns anos, com as ações de

preparação da organização. “Um nível de maturidade

mínimo dos processos de TI é necessário para que seja

possível realizar uma terceirização com sucesso. Este

nível é aquele no qual os processos estão, no mínimo,

defi nidos e documentados e são de alguma forma

executados de modo repetido na organização”, enfatiza

Neves, da PwC.

Qual é e como descobrir o momento certo para adotar a terceirização?8

Existe, na visão da Accenture, uma clara tendência

da incorporação de analistas dentro das áreas de

negócio, assim como em TI. Esta expertise não

deve ser terceirizada, mantendo o conhecimento do

negócio dentro de cliente.

Como montar um time de forma que a inteligência seja mantida dentro da companhia?

O BPO deve ser usado nos

processos de back offi ce ou

suporte ao negócio, que não

representam vantagem competitiva.

Os processos mais indicados

são aqueles que, em princípio,

a empresa não se importaria de

compartilhar, por meio do provedor

de BPO, com seu concorrente.

Como partir para o BPO sem que a

companhia perca seu

diferencial? Quais processos

podem ser terceirizados?

910

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lay_especial 24 9/12/08 6:45:04 PM

Untitled-1 25 9/12/08 10:02:17 AM



Para a PwC, o modelo como serviço funciona e é, hoje, uma forma da TI responder às

constantes mudanças de cenário dos negócios. Segundo a IDC, ele é interessante para as

empresas que gostariam de converter parte de seus custos fi xos em variáveis e reduzir a

imobilização de seus ativos. No entanto, afi rma a consultoria, ainda é um mercado recente,

em busca de amadurecimento. Já para as médias e pequenas empresas, esta é uma

tendência inevitável e vai fazer com que o segmento passe a adotar tecnologia de forma

muito mais intensiva do que antes. Os analistas do Gartner chamam a nova onda de “XaaS”,

ou seja, anything as a service – isto é, qualquer coisa como serviço.

Qual é a maturidade dos fornecedores que atuamno Brasil? O quanto eles estão preparados?

De maneira geral, o Brasil não deixa nada a desejar para os países mais desenvolvidos.

Segundo o Gartner, os fornecedores multinacionais oferecem aqui serviços com os mesmos

níveis de maturidade e qualidade que em outros países, e os fornecedores nacionais estão

evoluindo nessa direção. Porém, ressalta a PwC, a maturidade da prestação de serviço varia de

acordo com cada fornecedor e o tipo do serviço a ser prestado. Por isto, durante o processo de

seleção é importantíssimo visitas de due diligence aos sites e contato direto com clientes do

fornecedor em avaliação. 11

Em primeiro lugar, a empresa contratante precisa

saber exatamente o que ela quer para não dar

margens para o fornecedor sugerir algo que não

esteja ali. “Uma RFP não é um instrumento para

explorar alternativas. Isso deve ser feito antes.

Não peça sugestões nessa hora”, ensina Dreyfuss,

do Gartner. Não tenha pressa e formalize tudo –

níveis de serviço, processo de tomada de decisão,

papéis e responsabilidades. Deixe claro quais

são os atributos esperados dos fornecedores

para priorizá-los, pois obviamente não haverá

um fornecedor perfeito em todos os quesitos.

Só assim você conseguirá avaliar as diferentes

propostas. A Accenture sugere a defi nição

dentro do quadro de TI de um responsável com

o conhecimento técnico-comercial necessário

para gerir o processo. Lembre-se de que muitos

contratos são malfeitos porque os clientes não

sabem o que pedir.

Como gerir o processo de solicitação de propostas (RFP)?

Seja transparente e comunique claramente as

decisões. Assim, é possível gerir as expectativas

de todas as partes envolvidas e evitar interrupções

dos serviços. A equipe interna deve ser valorizada

pelo seu conhecimento. Nem sempre terceirização

signifi ca demissão em massa. Há casos nos quais

os profi ssionais são redirecionados para outros

projetos e outras áreas de negócio ou ainda

absorvidos pelo futuro provedor. Para isto, mapeie

os recursos-chave. Durante a fase de avaliação

dos possíveis fornecedores, analise as políticas

de RH para identifi car possíveis hiatos entres as

políticas e benefícios das duas empresas, caso os

funcionários sejam absorvidos.

Como gerenciar as expectativas de funcionários, clientes e fornecedores em um processo de terceirização?

O modelo “como serviço” funciona?

Como escolher um fornecedor? O que levar em consideração? 15

1312

14

11111111111111111111111111111111111111111111111111111111Como gerir o processo Como gerir o processo Como gerir o processo Como gerir o processo Como gerir o processo Como gerir o processo Como gerir o processo Como gerir o processo Como gerir o processo Como gerir o processo

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1414141414lay_especial 26 9/12/08 6:45:12 PM

27Setembro 2008

Todos os serviços contratados devem possuir indicadores e metas. Tem

de existir um processo de governança periódico, com análises parciais dos

indicadores e planos concretos para atingir as metas. Como precaução,

escolha um provedor com histórico de excelência na qualidade da entrega

e tenha um gestor do contrato de terceirização, por parte da TI.

Qual é a maturidade dos fornecedores que atuamno Brasil? O quanto eles estão preparados?

Como garantir a qualidade dos serviços contratados?

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Anuncio 7x7.pdf 9/10/08 4:20:42 PM

Como escolher um fornecedor? O que levar em consideração? 15 Multisourcing para o Gartner é uma

evolução do outsourcing, sendo que as

empresas maduras, em ambientes de

negócios modernos, vão evoluir para isto,

ou seja, trabalhar com uma combinação

dinâmica de provedores de serviço internos

e externos. Se, por um lado, o multisourcing

acrescenta uma idéia de agilidade

e fl exibilidade na contratação de

serviços, por outro exige uma

gestão mais estratégica e atuante.

A tendência também é observada

pela PricewaterhouseCoopers,

que avalia uma utilização do

multisourcing cada vez mais com

um viés colaborativo para evitar

a dependência e obter benefícios

da competição contínua entre os

fornecedores. Entre as difi culdades

do multisourcing, a IDC aponta

um aumento signifi cativo do

esforço de gerenciamento dos

contratos e do relacionamento

com diversos provedores. Uma orientação

é defi nir o número máximo de fornecedores

por linha de serviço para evitar o aumento

da complexidade de gestão. Já o full

outsourcing – ou onesourcing, segundo

a IDC, implica que este parceiro seja

estratégico, portanto, cuidadosamente

selecionado e, preferencialmente,

compartilhando o risco do negócio.

O que é melhor e por que: full outsourcing ou multisourcing?16

17

13

Conf ira em www.i tweb.com.br/iwb/outsourcing a íntegra das entrev is tas.

Leia mais:

IWB

A opção por um e não outro fornecedor depende de uma infi nidade de

fatores internos e externos, mas, sobretudo, da relação mútua de confi ança.

Antes de sair em busca do parceiro ideal, a empresa tem de entender suas

necessidades, porque há parceiros “operacionais” e “estratégicos”. O uso de

cada um está intimamente relacionado com o tipo de serviço terceirizado.

Eles devem ser escolhidos conforme o grau de criticidade e importância

estratégica do serviço. De uma

maneira objetiva, Marco Sottovia,

da PwC e um dos autores do

livro Outsourcing de TI (FGV),

recomenda que as empresas

avaliem pelo menos seis

requisitos antes de escolher o

fornecedor: a marca (credibilidade

institucional e reputação);

confi ança (transparência e boa

comunicação); relacionamento

(gestão do capital relacional);

competência (especialização

e qualidade comprovadas);

capacidades de agregar valor

(geração de conhecimentos que

possam ser revertidos em resultados econômico-fi nanceiros); e entrega

(cumprimento dos compromissos, prazo e precisão dos processos). “Um

erro comum é contratar somente levando em conta a questão preço, em

especial quando falamos em serviços. A redução de custo deve ocorrer pela

utilização de melhores práticas, metodologias, não podendo o custo ser

reduzido em razão de perda de qualidade ou em utilização de mão-de-obra

não qualifi cada”, reforça o consultor Dutra da Silveira.

lay_especial 27 9/12/08 6:46:03 PM

Segurança

Fo

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Ma

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Os que já utilizaram O serviçO de metrô da cidade de lOndres (inglaterra) escu-taram muitas vezes a expressãO mind the gap, utilizada para alertar o usuário do metrô sobre o risco de acidente devido à lacuna (gap) exis-tente entre a plataforma de embarque-desembarque e o vagão. como nas organizações, o tamanho do gap entre a plataforma e o vagão varia, dependendo da arquitetura da plataforma (processos, aplicativos, da-dos e pessoas) e da configuração do trem (tecnologia). conhecer e saber lidar com lacunas de segurança da informação em processos de outsourcing é fator de-terminante para se evitar riscos e acidentes futuros.

Outsourcing é, na essência, transferir para terceiros determinadas atividades realizadas por empregados da própria organização. O motivador da terceirização nem sempre é a redução de custo. cada vez mais, a eficiência operacional, a flexibilidade e o foco têm sido fatores de decisão pelo outsourcing. uma organização pode terceirizar departamentos ou processos, porém, seus riscos e suas responsabilidades regulatórias, le-gais e aquelas ligadas à reputação permanecem.

considerar as implicações de segurança no processo de outsourcing minimiza riscos e aumenta as chances de sucesso. por exemplo, à medida que se dividem e se fundem pessoas, processos e tecnologia à luz de um contrato de terceirização, freqüentemente se negligen-cia a responsabilidade de proteger os dados e ativos de informação. isto porque, a segurança de informação pode não receber a atenção devida da alta administra-ção ou pode haver a percepção equivocada de que a

responsabilidade por segurança foi terceirizada.em qualquer processo de terceirização, há um con-

junto de questões relacionadas à segurança da informa-ção na perspectiva do contratante e na perspectiva do terceiro. por exemplo, o contratante deve estar certo de que suas obrigações legais e de compliance serão aten-didas pelo processo de terceirização. da mesma forma, deve ter a certeza que os controles e a segurança para proteger dados, sistemas e ativos de informação conti-nuarão a existir na extensão necessária ou que os perí-metros de segurança serão mantidos e controlados.

do lado do terceiro, os acordos contratuais devem ser precisos com relação aos procedimentos de contro-le de acesso físico e lógico no período de transição, de operação e de situações emergenciais, assim como aos procedimentos de transferência de dados, de backup e restore de dados críticos.

Os impactos por negligenciar as lacunas de segu-rança da informação em processos de outsourcing são vários. danos na reputação ou perdas financeiras cau-sadas por incidentes de segurança no terceiro, custos adicionais para mudar ou adicionar procedimentos de segurança após a assinatura do contrato, enfraque-cimento do relacionamento com o terceiro, riscos de multas e penalidades, vazamento de informação ou perda de propriedade intelectual.

mind the gap!

Mind the gap Terceirização e segurança

Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

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>TODOS CONCORDAM QUE A TI MUDOU. NÃO APENAS SEU POSICIONAMENTO DENTRO DAS CORPORAÇÕES, MAS TAMBÉM A FORMA DE ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DESTA ÁREA. NESTE MÊS, TRÊS LÍDERES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DISCORREM SOBRE COMO ESTAS TRANSFORMAÇÕES AFETAM O DIA-A-DIA DO DEPARTAMENTO.

NOVA TI

C I O I N S I G H T

w w w . i n f o r m a t i o n w e e k . c o m . b r

Gonzalo Esposto | Antônio Gil | Guilherme Lessa 3 ARTIGOS ESPECIAIS

Saber o caminho que deseja percorrer é o primeiro passo para defi nir a identidade e o perfi l da TI que você vai oferecer. Este é o conselho de Gonzalo Esposto, VP de serviços de TI da Unilever.

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Página 32

O gerente de gestão da informação da Deten, Antônio Gil, acredita que os maiores desafi os da TI estão na gestão e segurança da rede e na educação dos gestores de negócios.Página 33

Usando como exemplo o planejamento de sua viagem, o diretor de TI do Banco Matone, Guilherme Lessa, mostra como a evolução da tecnologia afeta o dia-a-dia das pessoas. Página 34

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32

CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Information Week Brasil

Gonzalo Esposto é vice-presidente de servicos de tI da Unilever américas

Trabalhar em TI mudou

lEmbro-mE dE qUando trabalhar Em tI sIGnIfIcava atUar Em InformátIca oU sIstEmas, dE qUando a sala ondE GUardávamos os compUtadorEs chamava-sE cpd. a carreira em uma empresa na área de sistemas começava como programador Jr. Isto não faz tanto tempo assim: foi nos anos 80. só 20 anos atrás. naquela época, quase tudo era realizado com funcionários do departamento de sistemas.

Nesses 20 anos, a maneira de gerenciar a TI mudou, mas, sinceramen-te, acredito que a grande mudança na nossa profissão está acontecendo agora. Não é mais uma onda de outsourcing-insourcing, assim como não acredito que as empresas no futuro voltarão a contratar funcionários para fazer serviços de limpeza ou transações de folha de pagamento, por exemplo. A onda que encara TI como um serviço veio para ficar.

O fato é que a grande maioria das empresas que não tem seu core na tecnologia está em um processo de transformação de sua área de TI. As companhias não têm mais a capacida-de de investimento em capital e serviços fixos e, em um ambiente de extrema concorrência, procuram flexibilizar e variar os seus custos de maneira que ainda tenham capacidade de escolha. A TI está começando a ser tratada como qualquer outra área da empresa. Sim, os serviços e projetos são priorizados e fazem parte da escolha estratégica.

E esta flexibilidade e variação são o grande objetivo hoje em dia.

Pois é, nós que fomos formados para um outro mundo temos de gerenciar esta mudança. Nada mais motivador do que transformar nossa indústria e extrair o valor estratégico que nossa profissão tem para todo tipo de indústria. Porém, esta mudança requer conversão. Muda-se também o pensamento, principalmente para aqueles profissionais que trabalham em empresas nas quais a TI não é core.

Existe uma primeira e básica pergunta a se fazer: “Eu quero administrar ou entregar serviços?”. Ambos anseios são válidos e têm o seu valor. Nessa revo-lução, as empresas que não têm TI no cerne do negócio precisam de pessoas que definam uma estratégia de TI como parte do plano total da companhia, saibam como extrair o maior valor da aplicação de tecnologia e definam a melhor maneira de prover os serviços (incluindo a definição de uma estratégia de sourcing). Muito diferente do tradicio-nal. E que requer novas funções.

Nós, na Unilever, estamos nesse processo já faz algum tempo. Creio que “mudança” foi a primeira palavra que ouvi quando cheguei ao Brasil, e ela ainda é permanente. Quando olho para trás, vejo como a sucessão de transformações está levando a nossa organização a ser mais flexível, ágil, variável e estratégica.

Todos os que estiveram envolvidos nas discussões estratégicas foram importan-tes, porém, não teríamos avançado nesse caminho sem o fator mais importante: nossos funcionários – muitos dos quais hoje fazem parte de empresas que pres-tam serviços a Unilever e têm carreiras promissoras, mas que em seu momento tiveram de responder a pergunta “eu quero administrar ou entregar serviços?”.

Eles decidiram ir pelo caminho que os realizava mais.

UMA PrIMEIrA E BáSICA PErgUNTA A SE fAzEr: “EU QUErO AdMINISTrAr OU ENTrEgAr SErvIçOS?”

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33Março de 2008

Gonzalo Esposto é vice-presidente de servicos de tI da Unilever américas

Trabalhar em TI mudou

lEmbro-mE dE qUando trabalhar Em tI sIGnIfIcava atUar Em InformátIca oU sIstEmas, dE qUando a sala ondE GUardávamos os compUtadorEs chamava-sE cpd. a carreira em uma empresa na área de sistemas começava como programador Jr. Isto não faz tanto tempo assim: foi nos anos 80. só 20 anos atrás. naquela época, quase tudo era realizado com funcionários do departamento de sistemas.

Nesses 20 anos, a maneira de gerenciar a TI mudou, mas, sinceramen-te, acredito que a grande mudança na nossa profissão está acontecendo agora. Não é mais uma onda de outsourcing-insourcing, assim como não acredito que as empresas no futuro voltarão a contratar funcionários para fazer serviços de limpeza ou transações de folha de pagamento, por exemplo. A onda que encara TI como um serviço veio para ficar.

O fato é que a grande maioria das empresas que não tem seu core na tecnologia está em um processo de transformação de sua área de TI. As companhias não têm mais a capacida-de de investimento em capital e serviços fixos e, em um ambiente de extrema concorrência, procuram flexibilizar e variar os seus custos de maneira que ainda tenham capacidade de escolha. A TI está começando a ser tratada como qualquer outra área da empresa. Sim, os serviços e projetos são priorizados e fazem parte da escolha estratégica.

E esta flexibilidade e variação são o grande objetivo hoje em dia.

Pois é, nós que fomos formados para um outro mundo temos de gerenciar esta mudança. Nada mais motivador do que transformar nossa indústria e extrair o valor estratégico que nossa profissão tem para todo tipo de indústria. Porém, esta mudança requer conversão. Muda-se também o pensamento, principalmente para aqueles profissionais que trabalham em empresas nas quais a TI não é core.

Existe uma primeira e básica pergunta a se fazer: “Eu quero administrar ou entregar serviços?”. Ambos anseios são válidos e têm o seu valor. Nessa revo-lução, as empresas que não têm TI no cerne do negócio precisam de pessoas que definam uma estratégia de TI como parte do plano total da companhia, saibam como extrair o maior valor da aplicação de tecnologia e definam a melhor maneira de prover os serviços (incluindo a definição de uma estratégia de sourcing). Muito diferente do tradicio-nal. E que requer novas funções.

Nós, na Unilever, estamos nesse processo já faz algum tempo. Creio que “mudança” foi a primeira palavra que ouvi quando cheguei ao Brasil, e ela ainda é permanente. Quando olho para trás, vejo como a sucessão de transformações está levando a nossa organização a ser mais flexível, ágil, variável e estratégica.

Todos os que estiveram envolvidos nas discussões estratégicas foram importan-tes, porém, não teríamos avançado nesse caminho sem o fator mais importante: nossos funcionários – muitos dos quais hoje fazem parte de empresas que pres-tam serviços a Unilever e têm carreiras promissoras, mas que em seu momento tiveram de responder a pergunta “eu quero administrar ou entregar serviços?”.

Eles decidiram ir pelo caminho que os realizava mais.

UMA PrIMEIrA E BáSICA PErgUNTA A SE fAzEr: “EU QUErO AdMINISTrAr OU ENTrEgAr SErvIçOS?”

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a TI no coração do negócIo

antônIo GIl é gerente da área de gestão da informação da deten

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Em muitos casos, o choque de cul-tura é enorme. do lado do departa-mento de tecnologia da informação, fala-se em computadores, servidores, switchs, contratos de suporte, SLAs, vPN, firewalls e patchs, mas, do outro lado, a área industrial está preocupada em produzir (disponibili-dade), equipes próprias (resolvendo tudo internamente) e imobilizar ativos para reposição – é um dialeto próprio em função do processo industrial, que dificilmente vamos encontrar referência em alguma outra empresa.

Para nós, gestores de TI, entre os diversos desafios que surgirão, dois grandes se destacam. O primeiro é a nossa responsabilidade sobre a gestão e a segurança da rede de TI do chão de fábrica, pois, diferente da rede corporativa e dependendo do processo industrial, uma indispo-nibilidade, além de causar perdas financeiras, pode causar perdas de produtos e colocar vidas em risco devido a explosões, incêndios, etc. Isto sem contar que nossa autonomia de atuação sobre os processos de TI (atualizações) depende, algumas vezes, da disponibilidade de parada da planta industrial – e disto não temos mais o controle.

O segundo desafio refere-se à educação e à conscientização dos

gestores da área industrial e da dire-toria sobre a rápida obsolescência das soluções de TI e seus impactos sobre os projetos de automação industrial, que, geralmente, previam uma longevidade de dez a 15 anos de uso das tecnologias empregadas. Agora, uma parte dela precisará ser atualizada em um ciclo menor, e esta é a nossa parte.

Para termos sucesso nesses novos desafios, a definição clara dos papéis, das responsabilidades e dos processos e suas interfaces torna-se fundamental, ou seja, um forte e estruturado modelo de governança se faz necessário. A comunicação e colaboração serão essenciais nos projetos, agora conjuntos, devido aos diferentes e necessários conhecimentos e habilidades das equipes de TI e automação. E a nós, gestores, as nossas habilidades de negociar e influenciar serão essen-ciais para direcionar e solucionar os conflitos das diferenças culturais e de integração tecnológica.

Estamos agora aqui na deten vivenciando esta situação. Temos conseguido vencer estes desafios, principalmente trabalhando em equipe e estando sempre abertos e dispostos a aprender e ensinar. Afi-nal, todos buscam o mesmo objetivo que é a perpetuação da empresa.

dIfErEntEmEntE das EmprEsas nas qUaIs a tI sE confUndE com o próprIo nEGócIo (como Em bancos, EmprEsas pontocom, entre outras), na indústria, esta evolução e de-pendência vêm se acelerando cada vez mais com a adoção de redes Ip e padrões abertos, prin-cipalmente, no processo produtivo. Uma nova fronteira para o nosso conhecimento e modelo de gestão surge agora com a automação industrial incorporada em sua arquitetura tecnológica, o que, antigamente, restringia-se somente à área de tI.

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CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Information Week Brasil

A partir daí comecei a acom-panhar o roteiro no mapa. Mas não consegui localizar a cidade do 3º dia. Como o mapa era pequeno, fui atrás de uma lupa. Só achei a cidade do 5º dia, mas tudo bem. Pensei, então, na distância que eu deveria ter per-corrido desde o inicio do pacote e observei que o mapa estava na escala de 1:75. Fui ao escri-tório novamente e peguei uma régua em 20 centímetros (ou seja, na escala 1:100). Não era bem o que eu queria, mas dava para fazer uma aproximação, se eu usasse a regra de três.

Tudo pronto, agora eu estava armado. Ao passar para o 6º dia da jornada, outro proble-ma: a próxima cidade estava em outra página, então tive de voltar ao índice e fazer tudo novamente para localizar outra página. Continuei usando a lupa, a régua e a regra de três e segui em frente. Havia se pas-sado mais ou menos uma hora quando levei um baita susto. Dei-me conta que eu estava usando ferramentas e principalmente um modelo mental do século 20. Fiquei chocado!

Fui correndo até o escritório e peguei o notebook, liguei-o e localizei o atalho para o Google Earth. Agora, estava utilizando outro Atlas (nem pre-cisei encadernar). Fui até o íco-ne de busca, teclei a primeira cidade do roteiro e enter. Um milagre aconteceu. O planeta

Terra girou rapidamente e foi se aproximando do destino, desacelerando devagar, se aproximando e parou (desde a primeira vez que vi isso acon-tecendo fiquei impressionado e até hoje me espanta).

Viajei mentalmente e agora eu estava naquelas cidades vivenciando todos os seus deta-lhes, ruas, monumentos, hotéis e restaurantes. Havia centenas de fotos dos monumentos que eu iria visitar. Usei o ícone alfinete, marquei a cidade e segui o ro-teiro. No 5º dia, lembrei-me da distância percorrida e cliquei no ícone régua, marquei os pontos e a distância foi calculada (nem precisei da regra de três). Marquei todos os destinos. Con-videi minha esposa para uma viajem virtual, cliquei no ícone play e passeamos por todas as cidades do roteiro. Foi uma experiência maravilhosa.

Lembrei-me que nada disto existia há oito anos e que naque-la época ninguém seria capaz de imaginar tais ferramentas, nem a absurda produtividade alcançada com essa nova abor-dagem. Compatibilizar recursos e modelos mentais é um dos muitos desafios dos profissionais de TI nas organizações.

Boa viajem!Como não caberia neste

espaço toda minha dissertação sobre esse tema, meu artigo complementar pode ser lido no site IT Web.

Uma agência de tUrismo me man-doU Um folder de pacote de viagem, daqUeles do tipo 1º dia: embarque para a histórica cidade; 2º dia: visita a cidade de Y para conhecer o monumento Z, e assim por diante. em casa, decidi avaliar a proposta e, como gosto muito de mapas, peguei o atlas ilustrado (encader-nado por mim) para, no índice, localizar o continente, o país e, finalmente, a página que eu queria.

A vIAgem

COMPATIBILIzAr rECUrSOS E MODELOS MENTAIS é UM DOS MUITOS DESAFIOS DOS PrOFISSIONAIS DE TI NAS OrGANIzAçõES

gUilherme lessa é diretor de TI do Banco Matone

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Indústria

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Indústria

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nhotelefonia

Gustavo Brigatto

NOS DEZ PRIMEIROS DIAS DE VIGÊNCIA,

CERCA DE 8,5 MIL PESSOAS PEDIRAM

A MUDANÇA DE OPERADORA COM

MANUTENÇÃO DO NÚMERO

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Gustavo Brigatto

ESTUDO DO MORGAN STANLEY REVELA QUE 20% DOS ASSINANTES DA TELEFONIA MÓVEL “DEFINITIVAMENTE MUDARIAM” DE OPERADORA COM A PORTABILIDADE NUMÉRICA


37Setembro de 2008

A CHEGADA DA PORTABILIDADE NUMÉRICA PROVOCA UMA

MUDANÇA NO CENÁRIO COMPETITIVO

DAS OPERADORAS NO BRASIL. QUEM

GANHA E QUEM PERDE COM O

NOVO SISTEMA?

APESAR DO PEDIDO DAS OPERADORAS, A AGÊNCIA NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES (ANATEL) MAN-TEVE O CRONOGRAMA E A PORTABILIDADE NUMÉRI-CA COMEÇOU A SER IMPLANTADA EM 1º DE SETEM-BRO. Trocar de operadora levando o número torna-se possível no Brasil, acirrando a competição entre as telcos. A chegada do sistema impacta, principalmente, a operação das empresas de telefonia fixa, que podem perder clientes tanto para as empresas que trabalham no mesmo segmento quanto para as de telefonia celular. Neste mercado, a briga deve se concentrar nos assinantes pós-pagos (20% da base), devido à facilidade da mudança do telefone no pré-pago.

telefoniaIndependente da “maior liberdade” propor-

cionada para os consumidores, a portabilidade numérica acarreta conseqüências importantes na infra-estrutura das operadoras, que se vêem obrigadas a “arrumar a casa” para compartilhar informações dos clientes que optarem pela tro-ca, melhorar o relacionamento com a base para evitar a migração e, ainda, conquistar usuários das concorrentes.Um estudo do Morgan Stanley, realizado em

abril de 2008, com 1,5 mil pessoas, revela que 20% dos assinantes da telefonia móvel “definiti-vamente mudariam” de operadora com a por-tabilidade numérica. Com 29%, a Brasil Telecom teve o maior índice de usuários que “definitiva-mente mudariam”, enquanto as outras operado-ras tiveram médias entre 18% e 22%. “No Brasil, a Telemar (Oi) é a operadora cujos clientes têm menos probabilidade de mudar”, escreveram os analistas do banco no relatório.

Júlio Püschel, do Yankee Group, acredita em uma briga direta entre TIM e Claro. Esta última tem uma es-tratégia de liderar o mercado nacional de telefonia móvel e vem reduzindo a distância com relação à empresa italiana – 0,34 pontos porcentuais em julho. “A cidade de São Paulo será o mercado mais quente”, comenta Viní-cius Caetano, da IDC, referindo-se à chegada da aeiou e da Oi, respectiva-mente a quarta e a quinta entrantes. Ele acredita que a situação do País é propícia para que as operadoras fixas percam mercado: aeiou em São Paulo, oferta de telefonia fixa pelas móveis TIM e Vivo e também pela Embratel, com o WiMAX. De acordo com pesquisa do Yankee

Group, 46% dos usuários de telefonia fixa mudariam de operadora se pudes-sem manter o número de telefone, em busca de melhores tarifas, qualidade e pacotes de serviços. Püschel destaca, no entanto, que há uma diferença entre a intenção e o comportamento efetivo.



Indústria

Nas oito cidades (ou DDD) nas quais o sistema entrou em funcionamento em 1º de setembro (veja abaixo cronograma de implantação), nos primeiros dez dias, 8.459 pessoas pediram a mudança de operadora com manutenção do número do telefone, sendo 1.865 destes efetivados – ou seja, a mudança foi solicitada e o pro-cesso concluído com êxito –, segundo a ABR Telecom, entidade que administra o sistema. Nas contas da Anatel, menos de 7% dos 175 milhões

de usuários das telefonias móvel e fixa devem fazer a troca de operadora no primeiro ano da portabilidade. O número está acima da média de 4,5% levantada pela Telcordia – fornecedora de sistemas de portabilidade em 19 países, não incluindo o Brasil, que usará tecnologia da NeuStar. De acordo com a empresa, o número varia de 19,6% na Finlândia a 0,01% em Portugal. “A arquitetu-ra desta solução permite escala ágil e de simples imple-mentação, de forma a se adaptar rapidamente à deman-da do mercado”, garante José Moreira da Silva Ribeiro, presidente-executivo da ABR Telecom, sem revelar, no entanto, a capacidade de chamadas/números que o sis-

tema está preparado para processar no momento.Para o presidente da Anatel, Ronaldo Sardenberg, as

trocas devem aumentar nos próximos anos. Opinião diferente da dos analistas Caetano, da IDC, e Püschel, do Yankee Group. “Pode haver uma explosão no co-meço, mas depois o churn volta ao normal”, aponta Caetano. “A portabilidade gera mudança significativa no começo, pois as pessoas vão querer testar o serviço de outro operador, mas depois a curiosidade dimi-nui”, completa Püschel.A principal razão para a mudança, na opinião dos par-

ticipantes da pesquisa do Morgan Stanley, é o preço do serviço. Mesmo fato constatado por um levantamento do Yankee. “Com isso pode-se concluir que a voz é uma commodity, e as ofertas são semelhantes em todas as ope-radoras”, afirma Püschel, que alerta: as operadoras não devem entrar em guerra de preços em voz. “Essas recei-tas têm previsão de declínio nos próximos anos, mas hoje ainda são a principal fonte das operadoras”, completa.Para Carlos Blanco, diretor de pesquisa de mercado da

Signals Telecom, na telefonia fixa, a portabilidade des-pertará maior interesse no mercado corporativo, onde os contratos supõem altos graus de empacotamento e, por conseqüência, de subsídios entre produtos. “Se o regulador não realizar uma análise muito profunda dos custos, a portabilidade numérica por si mesma não será um elemento decisivo, dado que a telefonia já é commodity dentro de grandes contratos que incluem serviços de dados e valor agregado”, alerta. Do lado das operadoras, a atenção deve concentrar-

se nos primeiros 18 meses, quando a estratégia para “defender” a base de clientes e conquistar novos será o cerne de tudo, na opinião de Ignácio Perrone, analista de telecom da Frost & Sullivan. De olho nisso, as telcos têm de melhorar suas ofertas de produtos, a qualida-de e a abrangência de suas redes e ainda desenvolver iniciativas direcionadas aos clientes com maior proba-bilidade de abandonar a base. Mas, se o cliente decidir sair, as operadoras devem tentar convencê-lo a ficar e aproveitar a oportunidade para entender (e consertar) os pontos que causaram o fim do contrato. “Não estra-gue o relacionamento”, aconselha Perrone.

Indústria

Portabilidade acirra disputa entre Claro e TIM

Data De implantação Códigos DDD / Cidades

1º de setembro de 2008 14(SP), 17(SP), 27(ES), 37(MG), 43(PR), 62(GO), 67(MS), 86 (PI)

8 de novembro de 2008 28 (ES), 32 (MG), 68 (AC)

15 de novembro de 2008 33(MG), 38(MG), 44(PR), 49(SC), 84(RN),

22 de novembro de 2008 48(SC), 85(CE), 88(CE), 98(MA), 99(MA),

29 de novembro de 2008 47(SC), 69(RO), 71(BA), 73(BA), 89 (PI)

06 de dezembro de 2008 12(SP), 13(SP), 82(AL), 83(PB),

10 de janeiro de 2009 18(SP), 51(RS), 55(RS), 63(TO), 65(MT), 92(AM), 97(AM),

17 de janeiro de 2009 16(SP), 34(MG), 35(MG), 41(PR), 74(BA)

24 de janeiro de 2009 31(MG), 42(PR), 54(RS), 75(BA), 77(BA), 79(SE)

31 de janeiro de 2009 15(SP), 95(RR), 96(AP)

07 de fevereiro de 2009 19(SP), 45(PR), 46(PR), 93(PA), 94(PA)

14 de fevereiro de 2009 21(RJ), 22(RJ), 24(RJ), 61(DF e entorno),

21 de fevereiro de 2009 81(PE), 87(PE)

28 de fevereiro de 2009 11(SP), 53(RS), 64(GO), 66(MT), 91(PA)

CalenDário De implantação Da portabiliDaDe

Fonte: Anatel


39Setembro de 2008

Nas estimativas do mercado, o custo para adequação de sistemas e criação da entidade de gerenciamento da portabilidade poderia chegar a R$ 2 bilhões para as operadoras. Ao valor soma-se o custo de manutenção do sistema, que, se confirmada a expectativa do pre-sidente da Anatel, deve ser de R$ 45,6 milhões no pri-meiro ano. Como a maioria das empresas já afirmou que não cobrará a taxa de R$ 4 definida para a portabi-lidade, mais um custo entra na equação. As operado-ras, no entanto, não têm se mostrado preocupadas com isto, alegando reduções de custos internas e melhorias de processos para compensar as despesas extras. “Existem outros aspectos cruciais para o êxito da por-

tabilidade numérica, além do preço, que têm a ver com práticas anticompetitivas relacionadas com a rejeição de solicitações do serviço por parte das operadoras domi-nantes”, pondera Blanco, da Signals. “Outro, seria a cor-reta divulgação do serviço e de seus benefícios. Final-mente, um aspecto que é pouco difundido no mundo é

a proibição do subsídio de terminais com a finalidade de não atrelar os usuários a um prazo de permanência mínima com o operador que fez a venda”, acrescenta. Apesar do frisson, há quem aconselhe a não optar pela

troca rapidamente. “Espere até março para renovar o contrato”, aconselha Vinícius Caetano, da IDC. No ter-ceiro mês de 2009, a portabilidade estará mais madura em todo o Brasil, funcionando também nas cidades do Rio de Janeiro e de São Paulo. Até lá, destaca o analista, os problemas do sistema devem estar solucionados e as ofertas das operadoras, mais estruturadas, permi-tindo melhores negociações. Caetano acredita que nenhuma operadora mudará seu

foco de atuação, nem que novos competidores possam entrar fortemente no mercado para aproveitar o que a portabilidade traz. As empresas, diz, devem levar em conta todos os seus custos de comunicação e os serviços que utilizam na hora de analisar a portabilidade. “Para alguns, pode valer a pena mudar para pagar mais.”

Fonte: Anatel

Pedido de portabilidadependente

Notificaçãode Portabilidadependente

Usuáriosolicitaa portabilidade

Rede Nacional de Telecomunicações

PrestadoraDoadora(ANTIGA)

PrestadoraReceptora

(NOVA)

Processo da Portabilidade

Rede Nacionalde Telecomunicações

EntidadeAdministradora

Via Entidade Administradora

Base de Dados Nacional de Referência

1. Solicita validaçãoinformação usuário2.

Confirma informaçãodo usuário3. 4. 5.

Ativação da

portabilidade

7. Autenticaçãoda portabilidade6. Principais aspectos

da portabilidadePreço: máximo de R$ 4, mas a maioria das operadoras não cobrará nadaPrazo: cinco dias até fim de 2009, passando para três dias em 2010; o cliente tem ainda dois dias para desistirLimites: a portabilidade só poderá ser feita dentro da mesma cidade ou de localidades que dividem o mesmo DDD, por exemplo, São Paulo e Guarulhos

Operadoras fixas tendem a perder mais mercado que as móveis

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BarracoTelecom


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Luís Minoru Shibata é diretor-executivo da Ipsos Public Affairs e blogueiro do IT Web

PARECE LOUCURA, MAS NINGUÉM MAIS SABE O QUE É O CERTO E O ERRADO. QUANDO ESTA-MOS CONVERSANDO COM ALGUÉM PESSOAL-MENTE E O TELEFONE CELULAR TOCA. Ou então quando estamos numa reunião ou acompanhando uma apresentação e o celular sinaliza que uma nova mensagem (SMS, E-mail, etc.) chegou. Devemos inter-romper e olhar quem está contatando ou ler o assunto da mensagem? Devemos atender ou não atender? A resposta óbvia é usar o bom senso. Porém, infelizmen-te, o conceito de bom senso é pessoal e digamos... elás-tico. Varia de acordo com a região, idade, local, tudo.

Diz a boa educação que avisar antes de começar uma conversa que está esperando uma ligação im-portante é de bom-tom. Mas estamos falando de outra coisa, não dos casos nos quais esperamos uma ligação. Só para ilustrar, alguns acham que somente se deve in-terromper uma conversa se for o chefe ou um familiar próximo. Já outros entendem que, neste caso, o chefe ou um familiar próximo entenderão que está ocupado mesmo. Tem ainda os que acham que o fato de tirar o aparelho do bolso para olhar é uma interrupção des-respeitosa. Isto sem falar das ocasiões (cinema, teatro, etc.) em que os aparelhos deveriam estar no silencioso ou desligado, mas ninguém respeita.

A situação é mesmo complicada e pessoal. Há pes-soas que aceitam atender o telefone quando estão con-versando com alguém mais íntimo. Não deveria ser o contrário? Falar com um familiar (pai, mãe, filhos, etc.) não deveria ser prioridade? Uma pesquisa recente (que mencionei na coluna anterior) confirma que, quanto mais jovem, maior a tolerância, mostrando que esses tipos de situações tendem a aumentar. A conseqüência é o que alguns começam a chamar da era da interrup-ção, da distração ou era da superficialidade.

As pessoas fazem múltiplas tarefas o tempo inteiro, pensando em diversas coisas simultaneamente. Per-

de-se a linha de raciocínio, perde-se o foco com mais facilidade. Seria melhor nos acostumarmos a falar com uma pessoa que está digitando uma mensagem ao mesmo tempo ou tentarmos criar um código de éti-ca? Isto representa uma mudança comportamental ou haverá uma solução?

Uma das soluções criadas pelos fornecedores de tecnologia para amenizar a situação é a telepresença, uma facilidade para personalizar o status (ocupado, em reunião, invisível, etc.) que ficará disponível à rede de contatos, como é feito nos aplicativos de men-sagens instantâneas. Entendo perfeitamente que um fornecedor de serviços, uma operadora, por exemplo, tem todo interesse que as pessoas atendam as liga-ções ou abram e respondam as mensagens o tempo inteiro gerando receitas sem parar. No entanto, esta-mos num momento de preocupação crescente quanto ao consumo responsável. Ou começamos a discutir padrões de comportamento agora ou provavelmente criaremos uma situação caótica.

Estou sendo provocativo. Mas será que estou exa-gerando tanto assim? Quem nunca se incomodou que atire a primeira pedra. Acho que, enquanto estamos vendo barracos isolados, ainda podemos procurar uma solução, que certamente será mais fácil do que quando o barraco estiver instalado.

lay_telecom 40 9/15/08 4:43:53 PM

Inovar é mais do que ter uma boa idéia. É romper barreiras, sair do lugar comum e olhar o simples sob um ângulo que ninguém nunca viu. Inovar é unir a ousadia e o conhecimento. É ter a percepção e a coragem para transformar o mundo e ditar novas regras.

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Gestão

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INCIDENTE NA TELEFÔNICA REABRE DISCUSSÃO SOBRE A IMPORTÂNCIA DE MANTER SISTEMAS CORPORATIVOS EM ESQUEMA DE REDUNDÂNCIA

Como umJordana Viotto, especial para InformationWeek BrasilESPELHOINCIDENTE NA TELEFÔNICA REABRE DISCUSSÃO SOBRE A IMPORTÂNCIA DE MANTER SISTEMAS CORPORATIVOS EM ESQUEMA DE REDUNDÂNCIA

Como umJordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

ESPELHO

lay_gestao 42 9/11/08 2:49:30 PM

43Setembro de 2008

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O dia três de julho ficou marcado para muitos profissionais de TI como a data que seus sistemas de redundância foram pos-tos à prova. Uma pane na rede IP/MPLS da Telefôni-ca deixou o Estado de São Paulo sem internet duran-te quase 40 horas. Diver-sas empresas ficaram sem poder realizar atividades importantes, no entanto, aquelas que dependiam da web para sobreviver (como companhias com vendas online) foram as que mais sofreram.Com proporções enor-mes, o estrago deixou um aprendizado: não há con-trato de nível de serviço (SLA, na sigla em inglês) que substitua a redundân-cia – de links, de sistemas, de data centers, de tudo. E também deixou claro que poucas empresas têm estruturado este processo de forma adequada. O primeiro motivo para isso é o custo extra ao orçamen-to de TI. Para se ter uma idéia, a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) gastou, entre 2001 e 2008, cerca de R$ 226,5 milhões na centralização do processamento de da-dos em dois data centers, um em Brasília e outro em São Paulo, que operam em esquema de contingência. F

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Nahmias, Correios: em um projeto de R$ 226,5 milhões, centralização do processamento de dados em dois data centers, que operam em esquema de redundância

lay_gestao 43 9/16/08 10:25:35 AM


Os sites abrigam os sis-temas corporativos que manipulam dados de in-teresse geral da empresa e que tenham reflexo nos re-sultados contábil, financei-ro, administrativo e ope-racional da ECT. “Como padrão de instalação, eles foram acomodados em salas de segurança física, com tamanhos variando entre 150 m² a 350 m²”, diz Menassés Leon Nahmias, di-retor de tecnologia e infra-estru-tura dos Correios.

O projeto da companhia aparenta quase como um es-quema de guerra contra a falta de acessibilidade. Isso porque as operações dependem basicamente do cum-primento de prazos, que, por sua vez, estão diretamente ligados ao funcionamento ininterrupto dos sistemas. Mas, mesmo para empresas que não operam em esque-ma de missão crítica, todos sabem o quanto atrapalha uma queda de um sistema ou de um link. O difícil é convencer a diretoria que isso pode acontecer e, pior, com graves conseqüências. Aimar Martins Lopes, pro-fessor da Fundação Escola de Comércio Álvares Pente-ado (Fecap) nas disciplinas de sistemas de informação e gestão de negócios, diz que os altos investimentos de projetos de redundância ganham proporções maiores pelo fato de não serem “produtivos” e não estarem di-retamente atrelados à redução de despesas ou aumento de receita. Mas, certamente, podem evitar prejuízos.

ApostA nA prevençãoA Serasa possui infra-estrutura redundante há cin-

co anos, com replicação total dos recursos em dois si-tes diferentes. A empresa já enfrentou incidentes nos quais, sem este esquema, teria perdido faturamento e a confiança do cliente, além de diminuição do padrão de qualidade ou até mesmo visto ir embora alguns contratos. “Uma dificuldade qualquer no nosso siste-

Gestão

Nicolela, da Doux Frangosul: migração para plataforma baixa impulsionou projetos de contingência

A questão de redundâncIA não é novA e, portanto, conta com material teórico entre livros, teses, palestras e casos de sucesso descritos em documentos corporativos. Mas sabemos que a prática difere-se da a teoria. Por mais que se planeje, o momento da concretização é quando os imprevistos aparecem. rafael nicolela conta que a doux Frangosul chegou a pagar serviços de redundância de link por satélite para descobrir, depois de um certo tempo, que o link redundante encontrava-se tão degradado que, quando o link principal caia, os usuários nem tentavam usar os sistemas com o secundário. Por isto, ele diz que é fundamental criar processos de teste que garantam a operação da redundância conforme planejado e envolver o negócio na análise de onde estão os processos mais críticos.Fernando diaz roldan, diretor-executivo da Produban, empresa do Grupo santander, considera que os erros mais comuns são as falhas relacionadas ao planejamento do escopo e a subestimação da complexidade técnica envolvida na etapa de testes. Já José Antonio Furtado, cIo da villares Metals, avalia que os maiores erros estão na falta de conhecimento necessário sobre a tecnologia e no não estabelecimento de parcerias técnicas de longo prazo. “olhar para as áreas separadamente e não de maneira integrada também pode colocar um projeto a perder”, finaliza Parolin.

Ops!Empresas apontam quais

são os principais escorregões na hora de implementar um

prOjEtO dE cOntingência

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45Setembro de 2008

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A queStão de redundânciA não é novA e, portanto, conta com material teórico entre livros, teses, palestras e casos de sucesso descritos em documentos corporativos. Mas sabemos que a prática difere-se da a teoria. Por mais que se planeje, o momento da concretização é quando os imprevistos aparecem. rafael nicolela conta que a doux Frangosul chegou a pagar serviços de redundância de link por satélite para descobrir, depois de um certo tempo, que o link redundante encontrava-se tão degradado que, quando o link principal caia, os usuários nem tentavam usar os sistemas com o secundário. Por isto, ele diz que é fundamental criar processos de teste que garantam a operação da redundância conforme planejado e envolver o negócio na análise de onde estão os processos mais críticos.Fernando diaz roldan, diretor-executivo da Produban, empresa do Grupo Santander, considera que os erros mais comuns são as falhas relacionadas ao planejamento do escopo e a subestimação da complexidade técnica envolvida na etapa de testes. Já José Antonio Furtado, cio da villares Metals, avalia que os maiores erros estão na falta de conhecimento necessário sobre a tecnologia e no não estabelecimento de parcerias técnicas de longo prazo. “olhar para as áreas separadamente e não de maneira integrada também pode colocar um projeto a perder”, finaliza Parolin.

ma impacta não só a nossa produtividade, mas a dos clientes também, o que pode levar a queda de receita para eles e, conseqüentemente, para nós”, explica o CIO da empresa, Dorival Dourado.

Já a produtora de aves Doux Frangosul, a exemplo de outras empresas industriais, está em fase incipiente na adoção de processos e ferramentas de recuperação de desastres. Rafael Nicolela, gerente-geral de TI da companhia, acredita que os sistemas de redundância ficaram mais latentes por conta da migração dos sof-twares de gestão do ambiente mainframe – redundan-te por construção – para plataformas baixas. “Com a migração, surge um número maior de elementos de TI necessários para a entrega dos serviços, e todos estes itens podem falhar”, pondera.

Para desenhar seu esquema de contingência, a Doux Frangosul identificou os elementos mais críticos para a entrega do ERP e quais seriam as soluções para redu-ção dos riscos. No segundo semestre deste ano, a Doux vai ganhar a reestruturação física do data center, que hoje ainda não conta com contingência.

Outra razão pela qual as empresas não consideram esquemas de redundância é a maior complexidade na operação. Replicar um sistema que já existe e está rodan-do e fazer com que duas estruturas caminhem juntas demanda um planejamento minucioso dos elementos de infra-estrutura, redes, armazenamento e software envolvidos no esquema, bem como uma implantação e manutenção cuidadosas. Nahmias, dos Correios, alerta que o projeto deve envolver ainda aspectos como re-cursos humanos, viabilidade econômica, planejamento da comunicação, manutenção da imagem institucional em caso de sinistros graves e priorização do atendi-mento aos principais clientes.

Para não ter de estruturar o “plano B”, algumas cor-porações apóiam-se totalmente no contrato feito com os fornecedores diversos, acreditando que eles vão cumprir exatamente o prometido e que o SLA resolverá qualquer problema. Contudo, existem situações, como a queda na internet, citada no início desta reportagem, que nem o prestador de serviço conseguiu prever ou resolver em tempo hábil. “Não se pode acreditar nas

Ops!

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Gestão

especificações técnicas dadas pelos fornecedores, pois às vezes elas falham e não há contrato de nível de serviço que faça um sistema voltar ao ar”, pontua Dourado.

Exatamente o que aconteceu com a Companhia de Pro-cessamento de Dados do Estado de São Paulo (Prodesp), cujo contrato com a Telefônica para estruturar uma rede MPLS e fornecer a integração das redes de comunicação de dados, voz e de vídeo das secretarias e órgãos do Esta-do (Intragov) previa a redundância em caso de queda nos links. Como a causa do “apagão” foi justamente na rede MPLS da operadora, em média, metade dos 13 mil links da Prodesp ficou indisponível durante a pane – em momentos alternados. “O nível do acordo de serviço é alto, com tempo de parada máximo previsto em contrato de dez horas”, res-saltou o presidente da Prodesp, Leão Roberto Machado de Carvalho, em entrevista para o portal IT Web.

No caso da Prodesp, a preocupação com a contingên-cia ficou a cargo da Telefônica. “Nos preocupamos com a redundância, mas não dava para prever esta catástrofe. Se colocássemos todas as possíveis vulnerabilidades em contrato, o custo ficaria inviável”, afirmou, na época, Leão Machado. O contrato com a telco foi fechado por R$ 250 mi-lhões, em meados de 2005, com vigência de cinco anos e prevê uma rede de 18 mil links.

A dependência das empresas em relação à

tecnologia está cada vez maior. Portanto, eleger um ou outro sistema e

equipamento para entrar no projeto de contingên-

cia é uma tarefa árdua – o ideal seria que tudo fosse redundante. Mas isto esbarra em proble-

mas de orçamento e complexidade.

Por isso, as soluções devem ser desenhadas

juntamente com os usu-ários da tecnologia. Mas,

de maneira geral, existem alguns aspectos da infra-

estrutura de TI que são considerados vitais

e merecem atenção especial.

Os servidores críticos do data center são ponto pacífico, afinal, é onde está o coração das in-

formações corporativas. Dependendo da critici-

dade dos serviços e das aplicações, vale pensar

também na estrutura de telecomunicações, na

rede WAN e nos sistemas de gestão integrada e de

apoio à produção.

O que deve estar em redundância?

“Recomendo que se instale um site

de contingência em outra cidade

servida por recursos públicos

diferentes dos disponíveis no

site principal. Se possível, vá para

um data center especializado.”

Luiz Inácio Meinerz, Bausch&Lomb

lay_gestao 46 9/11/08 2:51:32 PM

47Setembro de 2008

IWB

Dourado, da Serasa: redundância evita perda de receita e de confiança

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Melhores práticasO envolvimento das áreas de negócio na avaliação

dos processos críticos e do impacto de possíveis falhas no cotidiano da empresa ajuda a ultrapassar a barrei-ra do custo da adoção de um projeto de contingência. Especialistas acreditam que, ao se depararem com os impactos negativos, a diretoria se sensibiliza e se con-vence da importância da redundância. Luiz Inacio Meinerz, CIO da Bausch&Lomb, empresa da área de soluções para oftalmologia, indica a análise de impacto nos negócios (ou BIA, na sigla em inglês). “Ela recebe o input das áreas de negócio acerca da criticidade de seus processos e da dependência destes da TI, mensurando os impactos e identificando pontos da TI onde a redun-dância é necessária ou ao menos desejável”, pontua.

O escopo deve ter contornos bastante definidos, mas nada impede que ele aumente na medida em que o processo fique maduro. Fernando Diaz Roldan, diretor-executivo da Produban, empresa do Grupo Santander, considera as melhores práticas aquelas ligadas a determinar os serviços críticos que devem entrar no pacote de contingência e os respectivos tempos de retorno. Ele orienta ainda que a equipe de TI fique atenta a problemas reais que aconteçam durante a fase de desenho. “São excelentes oportu-

nidades para reflexão e aprimoramento de uma boa arquitetura de alta disponibilidade.”

Com os processos críticos em redundância, todos os projetos novos devem sempre levar em consideração o que está sendo implementado e qual o impacto para a operação da empresa. “Desta maneira, pode-se tomar a decisão de incluir ou não o projeto no esquema de con-tingência. Se o projeto adiciona equipamentos ou ser-viços no site principal, isso também deve ser levado em conta”, lembra José Parolin, líder global de aplicações da Cargill, para quem a melhor hora para a decisão so-bre a redundância é justamente no planejamento.

Ou seja, o melhor caminho para as companhias não é esperar até que algum incidente ocorra, mas se preparar para prevenir e antecipar possíveis conseqüências graves. Assim como todos os projetos, o plano de redundância deve primar pelo equilíbrio entre necessidade e orçamen-to, levando em consideração quais sistemas e equipamen-tos devem constar. Seja pela demonstração “ao vivo” dos prejuízos que a queda de sistemas sem contingência po-dem trazer, seja pelo plano de negócios, as companhias têm mostrado que estão preocupadas com o assunto e têm trabalhado para colocar o tema em prática, para evi-tar de deixar os negócios no escuro.

“Planeje bastante os níveis de serviço e capacite sua equipe para manter o processo de gestão da redundância ao longo do tempo. Não se trata apenas de um projeto de implantação.”Rafael Nicolela, da Doux Frangosul

“Existem duas oportunidades para identificar as necessidades: no início do planejamento e antes da implementação final. Quanto antes a avaliação for feita, melhor.”José Parolin, da Cargill

lay_gestao 47 9/15/08 4:47:09 PM


For IT by IT


A PARTIR DE AGORA UMA NOVA SEÇÃO PARA VOCÊ

Os desafiOs e a tecnOlOgia para O desenvOlvimentO dO check-in móvel da gOl linhas aéreas

ExperiênciaCarlos Teixeira> GRADUADO em Ciência da Computação> TEM 30 anos de experiência em tecnologia da informação> CRIOU e ajudou a criar inúmeras inovações na Gol, incluindo o Check-In Móvel Gol > ATUALMENTE, é gerente-geral de inovação da Gol Transportes Aéreos

Passo a passo

nãO é precisO ir muitO lOnge na histó-

ria da aviaçãO para perceber que tudO

muda rapidamente. se alguém dissesse,

há alguns anOs, que O tradiciOnal che-

ck-in poderia ser feito pela internet e que não seria mais necessário o cartão de embarque, provavelmente nin-guém acreditaria. Hoje, vivemos numa era em que não é mais preciso sair de casa para comprar passagens aéreas e o check-in pode ser feito pela internet ou celular.

No entanto, mesmo com todas estas ferramentas tec-nológicas, o ato de chegar ao aeroporto continua essen-cialmente o mesmo. Apesar de simples, nem todos os passageiros utilizam a facilidade do check-in pela in-ternet. E há aqueles que não abrem mão do tradicional, ainda que isso signifique pegar fila. A Gol percebeu uma nova oportunidade para mudar e modernizar o processo de embarque. Com 130 milhões de celulares no País, seria mais do que oportuno eleger o telefone móvel como a interface de comunicação com o cliente. Assim começou o check-in móvel Gol.

Diferente do check-in pela internet, em que o clien-te precisa tomar a iniciativa de utilizar o serviço, no móvel a ação do embarque do passageiro fica por conta da companhia. Quando compra a passagem pelo site da Gol, ele escolhe o assento e informa seu número de celular, assim como os dados exigidos pela Agência Nacional de Aviação Civil (Anac). Al-gumas horas antes do vôo ou quando chega ao aero-porto, recebe um SMS com um código de barras, que é lido no portão de embarque.

O check-in móvel foi desenvolvido em parceria com a Oi, num projeto que durou cerca de três meses, tempo relativamente curto para algo dessa envergadura. A es-colha da parceira foi natural, uma vez que a empresa já é a provedora das redes WAN e LAN da Gol. A Oi ficou responsável pelo desenvolvimento do hotsite, no qual o passageiro faz a escolha do assento e registra seu celu-lar. Também criou o mecanismo para o envio do SMS para clientes de qualquer operadora, além do sistema que detecta a chegada do passageiro no aeroporto. Para isso, utilizou uma tecnologia chamada location based services (LBS), que usa a triangulação das antenas para identificar a presença de um celular.

O principal desafio do projeto foi a geração e a leitura do código de barras no celular. Com muitas informações a serem codificadas, parecia, num primeiro momento, que a única maneira de enviar o código de barras para o celular seria por meio de um e-mail. Mas, no Brasil, pou-cas pessoas têm acesso a e-mail no celular. Descartada esta solução, o MMS (multimedia messaging service), mostrava-se como o mais apropriado para enviar ima-gens. De novo, o problema era a cobertura e também a complexidade, já que as operadoras não têm acordos de troca de MMS, como têm para mensagens de texto, e o custo de envio é o dobro do que o de um SMS.

Tem um passo a passo no site da Gol que podemos nos base-ar para criar um gráfico, o que você acha, Rodrigo? 1

lay_For IT by IT 48 9/11/08 3:50:54 PM

49

A partir de 24 horas antes do vôo, o passageiro recebe uma mensagem

com um código de barras 2D em seu celular confirmando que o check-in foi realizado.


Setembro de 2008

Participe

A Seção For IT by IT traz mensalmente histórias de implementação de projetos e análises de tecnologia escritas por gerentes e coordenadores de TI de diferentes empresas.Mande sugestões para: [email protected]

Passo a passo

Com isso, o desafio era enviar o cartão de embarque com o código de barras num SMS. Por meio do SMS bi-nário, ou e-SMS, o problema foi solucionado, dando ao projeto a devida dimensão e a cobertura desejadas. A so-lução envia um EMS ou um NMS (especificamente para celulares Nokia) com o código de barras em formato Da-tamatrix contendo 60 caracteres de informação.

A leitura do código de barras no celular foi viabiliza-da por meio de um coletor da Honeywell, fornecido pela Scan Brasil, que apresentou altos índices de leitura na pri-meira tentativa. Personalizado pela Honeywell, o coletor recebeu uma câmera de alta definição para ler códigos bem pequenos nos celulares. O equipamento também pode operar – em contingência – como um PDA wireless (GPRS), evitando que o passageiro tenha de ir para fila do check-in, se o celular ficar sem bateria. Nos aeropor-tos são necessários, no mínimo, dois coletores, um para o

acesso ao embarque e outro para a sala de embarque. Até o mês de julho último, a Gol manteve um projeto piloto do check-in móvel no aeroporto Santos Dumont, no RJ, para clientes da Oi. Em breve, o serviço estará disponível para outras operadoras e em outros aeroportos do País. E, futuramente, também, para clientes da Varig.

A resposta dos clientes tem sido imediata: desde que o hotsite entrou no ar, muitos passageiros optaram por re-ceber o check-in no celular. A boa aceitação nos permitiu avaliar todos os componentes do projeto. Quem já usou o novo check-in pôde comprovar que a experiência nas viagens aéreas agora é, realmente, muito diferente da dos nossos pais e avós. Pelo menos na Gol.

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Logo após comprar a passagem para a ponte aérea Rio-São Paulo, o passageiro deve clicar no banner Check-in Móvel. Com isto, entra no hotsite e pode dar início ao procedimento, informando o celular e escolhendo o assento. 1 2 3o que o passageiro deve fazer

24hs

Após receber a confirmação, o passageiro deve se dirigir a um funcionário na área do check-in e mostrar o código 2D recebido para que seja feita a leitura e a impressão de um minicartão de embarque em duas vias. O passageiro deve ter documento de identidade original.

lay_For IT by IT 49 9/11/08 3:51:29 PM


6Tecnologia

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Michael Healey, da InformationWeek EUA

tecnologias para o teletrabalho

Pode a infra-estrutura de hoje revitalizar o escritório

remoto e aumentar a Produtividade?

lay_tecnologia 50 9/15/08 4:52:15 PM

51Setembro de 2008

6Compaixão pelo esCritório remoto. longo nas promessas e Curto no suporte teCnológiCo, trabalhadores de sites satélites nem mesmo têm uma pessoa para disCutir quando apareCem as dúvidas. pior, eles têm um sério problema de imagem: 57% dos participantes de uma recente pesquisa da InformationWeek EUA citam empregados remotos como a maior ameaça para a organização dentre todos os usuários. é uma pena, porque a tendência em direção aos locais de trabalho dispersos tem crescido mais do que manter as caras matrizes centralizadas. pelo lado de ti, o suporte remoto sempre foi um desafio, seja para dez ou mil usuários. Cada rede, não importa o tamanho, requer cuidado com arquitetura, segurança, queda e plano de desempenho. um site mal desenhado e mal gerenciado remotamente pode derrubar todos. os Cios podem ter dificuldade na separação de tecnologias úteis para suportar o trabalho remoto. para ajudá-los nesta tarefa, nas páginas a seguir, segue uma lista de tecnologias para uma gestão de escritório remoto com mais eficiência. a discussão inclui telefonia ip, virtualização de servidor e desktop, otimização Wan, dispositivos de soluções integradas de segurança e mensagens instantâneas a partir da perspectiva do que um escritório central pode prometer e o que uma boa equipe de ti deveria apontar como perigo latente. deixar o software como serviço e cloud computing fora da lista não é fazer vista grossa: o foco é no que a ti pode controlar para garantir que o negócio funcione muito bem em todos os locais, independente de onde os seus aplicativos residam.

OtImIzAçãO dE WANPrOmEssAo conceito é direto: coloque um appliance de cada lado do link da Wan. pronto, o tráfego será mais rápido. sem clientes para carregar, sem problemas com firewall (pro-vavelmente). existem vários fabricantes para escolher: blue Coat, Cisco, Citrix, F5, Juniper, packeteer e riverbed. nesta área há algum tempo, eles passaram a criar pla-taformas que suportam otimização entre ferramentas e suporte para “soft clients”, deixando você aproveitar investimento em Wan para dar mais compressão até para quem trabalha em casa.

rEAlIdAdE Faça um teste antes de comprar porque

o desempenho depende do carregamen-to de aplicação. em geral, quanto maior for o tamanho individual do pacote para uma aplicação, melhor será o desem-penho da otimização. se você não tiver muita noção do tráfego entre seus sites, melhor adquirir a versão demo estendi-da ou a de teste. por exemplo, se o tráfego entre a matriz e o escritório remoto for feito basicamente em Citrix, dedicar us$ 50 mil em uma ferramenta de compres-são provavelmente não será a melhor maneira de aumentar a velocidade. os pacotes são pequenos e normalmente não conseguem o impulso necessário de tecnologias de otimização de Wan.

as melhores apostas para a melhora de desempenho que os usuários vão notar: tráfego ssl/https, Ftp, transferência de arquivos no Windows e exchange. e as piores são: Citrix, terminal server, telnet, voip (porque a compressão deve ser feita no ip pbx) e groupWise.

1



Tecnologia

Além do básico * Certifique-se de entender

todos os aplicativos que utiliza

localmente. Muitos sites re-

motos têm aplicativos que não

foram trazidos para a matriz.

* Tratar de banda larga

deveria sempre estar entre as

prioridades. Antes de utilizar

qualquer tecnologia para escri-

tórios remotos por aumentar

o carregamento de WAN,

confira os perfis de tráfego. O

que inclui mexer com dados

de telcos e também ISPs, além

de monitorar o tráfego da

sua rede.

* Faça plano individual de

recuperação de desastres

para cada site. O que os

trabalhadores farão caso

percam a sua linha principal ou

a conectividade do telefone?

Como os funcionários podem

trabalhar localmente, se suas

linhas de backup também

falharem? Tenha um processo

para obter a replicação de

dados local após a falta de

energia ser resolvida.

* Faça auditoria de sites remo-

tos para silos de dados locais.

Informações importantes

sempre acabam armazenadas

em servidores locais ou, pior,

em máquinas locais, devido à

conveniência ou ignorância.

* Não dite as coisas do alto

da hierarquia. Trazer sites

remotos para a mistura, ouvir

as respostas e preocupações

ajudarão a focar as prioridades

e definir a base para tecnolo-

gias colaboradoras.

2VIRTUALIZAÇÃO DE SERVIDORPROmESSAÉ difícil encontrar uma empresa que não tenha começado a virtualizar o data center principal, mas será que todos deveriam se-guir o exemplo? Resposta curta: todos, ex-ceto os sites pequenos deveriam considerar essa questão. Até mesmo escritórios remotos estão lidando com a expansão excessiva de servidores e com a sobrecarga. Enfrentam desafios que a virtualização pode abordar, principalmente em torno de desempenho, backup e recuperação de sistemas (desastres). Além do mais, os softwares de virtualização da VMware e Citrix continuam a ficar mais baratos e o Hyper-V da Microsoft deve pres-sionar o valor ainda mais para baixo.

Um “escritório em uma caixa” pode ser cons-truído economicamente, melhorando dois ou três servidores de hospedagem configurados com uma pequena área de armazenamento capaz de suportar de cinco a 20 servidores no futuro, dependendo da configuração. As em-presas necessariamente não terão de gastar com softwares e equipamentos extras para obter características de virtualização. Mesmo apenas com a virtualização básica, os benefícios inclui-rão melhor chaveamento, utilização melhorada e distribuições mais rápidas. As futuras moder-nizações também consumirão menos tempo.

E o orçamento de viagem deve encontrar al-gum alívio destas visitas de emergência para reconstruir servidores. O diretor de TI de uma unidade nacional de gestão resume o plano de recuperação de sistemas em caixas nos mais de cem escritórios remotos da empresa dessa maneira: fitas de backup e passagens aéreas. A empresa está procurando pilotar um “escri-tório em uma caixa” virtualizado para supor-te remoto e recuperação de desastres.

REALIDADEA maioria dos sites tem hospedados poucos servidores 1U que, por inúmeros motivos, não podem ser centralizados, seja por causa das restrições de largura de banda ou de su-porte. O retorno do investimento virá defini-tivamente da virtualização destas caixas de missão crítica, mas a matriz não deve cons-truir sobre o mesmo boost que tinha quando começou a virtualizar o principal data cen-ter. E mais, lembre-se da maior preocupação para o escritório remoto: suporte. O rápido crescimento de todas as plataformas de vir-tualização, especialmente VMware, criou uma escassez de profissionais de TI com habilidades de engenharia e resolução de problemas. É uma preocupação recente, mas certifique-se de que a sua própria equipe de TI tenha conhecimento de máquinas virtu-ais (VM) ou encontre alguém que possa se juntar à equipe.

Outro grande desafio para qualquer in-fra-estrutura virtualizada é obter uma visão geral de componentes na WAN. Essa é uma problemática antiga. Em redes tradicionais, gastam-se inúmeras horas em sistemas de gestão como o HP OpenView ou SolarWinds. Aumenta-se o desafio nos escritórios remo-tos por causa do acréscimo da hospedagem do hypervisor, servidores virtualizados. Os programas de gerenciamento de virtualiza-ção tais como a VMware e Citrix fazem um excelente trabalho de monitorar o ambiente virtual, mas eles não se integram com ferra-mentas de armazenamento ou vendedores de servidores. Poucas equipes remotas de TI têm a capacidade de entender como todos es-tes componentes podem ser monitorados ou o tempo para isso.



Tecnologia

Leia mais

Matér ias complementares sobre comunicações uni f icadas podem ser l idas em www.i tweb.com.br/iwb/uc.

TELEFONIA IPPrOmEssA A tendência é clara. A Infonetics Re-search acredita que o ponto de virada será quando o lançamento de IP PBX for maior que o de sistemas TDM, o que ocorrerá no ano que vem. A em-presa espera que o segmento TDM fique abaixo da marca de US$ 1 bi-lhão pela primeira vez neste ano. Os fabricantes centrados em IP, como a Cisco, cotam números maiores, dife-rente da previsão das empresas com um mix de sistemas IP e TDM, como a Avaya, Mitel e Nortel.

Tudo isso significa muito para os escritórios filiais. Cada fabricante ofe-rece um sistema de telecom com base em IP que faz os sites remotos tor-narem-se extensões da matriz. Cer-tamente, o velho sistema TDM PBX fazia isso também. Entretanto, eles re-queriam linhas dedicadas e grandes caixas em ambas as pontas. Já os com base em IP adicionam flexibilidade, como ser capazes de pegar um único telefone, conectá-lo à internet e fazer com que se torne uma extensão.

Para os escritórios remotos que têm armazéns ou chão de fábrica, você pode levar todo o suporte telefônico de volta para o site principal, enquan-to oferece boas características IP para os empregados, como telefones sem fio e softphones para laptops. A lista de fabricantes que fortaleceram suas ofertas para escritórios remotos IP PBX é enorme, o que é um bom sinal de maturidade. Alcatel, Avaya, Cisco, Mitel, NEC e Nortel estão competin-do neste negócio.

rEALIdAdE Sites menores podem ver melhores economias removendo todas as li-nhas e fazendo o link aos sistemas de volta ao PBX principal. Os escritórios com cinco a dez telefones podem facil-mente utilizar a internet para passar o tráfego, caso se adaptem de acordo com as necessidades. Entretanto, an-tes de ir por esse caminho, pense no impacto de banda. Conectar sua equi-pe e clientes por um único sistema de extensão que suporte transferências, conferências e outras funcionalidades PBX é uma grande vitória em termos de produtividade e vai direcionar seu volume de ligações. Não cometa o erro de subestimar o potencial de banda em todas as extremidades.

Outro ponto: o plano para afunilar as ligações de volta para um site prin-cipal não pode ignorar os serviços de emergência. Se um usuário disca 190 em um telefone IP, o ID de quem faz a chamada precisa mostrar a localiza-ção usuário e não uma chamada do home office. Uma solução possível é deixar algumas linhas analógicas ou a provisão DSL. Os links de internet DSL tipicamente incluem duas linhas locais, que também ajudam a sus-tentar a redundância. Suplementar uma linha principal com uma DSL, modem, entre outros se torna uma necessidade. Estas linhas secundá-rias (second-tier) não virão com SLA como um provedor T1, mas são um bom caminho para aumentar a banda e oferecer conexões de backup.

3mENsAGEm INsTANTÂNEAPrOmEssAUma vez que a utilização de mensagens instantâneas (IM) continua a crescer dentro das paredes corporativas, alguns sites têm visto uma redução de 10% a 15% no uso de e-mail e uma resposta mais rá-pida às perguntas. Os depar-tamentos de TI geralmente foram os primeiros a adotar IM, com os escritórios remo-tos se tornando os primeiros beneficiários de uma melhor comunicação, atualizações rápidas e uma redução na rede de e-mails.

rEALIdAdE Imagine se você ultrapassar a barreira dos IM gratuitos, investir em um software e ninguém usá-lo? Sua com-panhia continuará apoiando as mensagens instantâneas? Para saber a resposta, você precisa entender a cultura de trabalho remoto de sua empresa. Daí entra a ques-tão do “anjo Big Brother”, ou seja, do pensamento “e se a TI estiver observando tudo o que os colaboradores fa-zem?”. Pode ser uma teoria da conspiração, mas colo-que login e controle para ver até onde irá a paranóia dos funcionários. E há também a perda de produtividade.

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AF-Flyer ITWeb 3/14/08 3:58 PM Page 1


Tecnologia

O que não deve ser usadoComo sempre, exIstem teCnologIas a serem evItadas.

aBordaremos duas espeCIfICamente: maCs e WIndoWs vIsta. muItos funCIonárIos de tI e pessoas de Cargos de lIderança têm maCs em Casa. os engenheIros os amam.

a fatIa de merCado da apple, aInda relatIvamente mI-núsCula, está CresCendo, de aCordo Com a maIorIa dos

analIstas. em um prImeIro olhar, os maCs pareCem fa-zer sentIdo no esCrItórIo remoto, poIs a promessa (pelo

menos no ComerCIal) é de que são maIs fáCeIs de usar. e Isso é o que pode te atrapalhar. nós gostamos de maCs.

uma vez dIto Isso, eles têm grandes proBlemas em um amBIente CorporatIvo, espeCIalmente em um esCrItórIo que pode não ter usuárIos sofIstICados. os proBlemas:

• suporte limitado para aplicativos da microsoft: sim, isso importa. o office para o mac é bom, mas

não é o mesmo cliente no exchange. as conexões e o layout são diferentes e não oferecem as mesmas

funcionalidades.

• sem Internet explorer: isso importa menos do que no passado em termos de entregas de muitos aplica-tivos de internet, mas para usar aplicativos centrados na microsoft, tais como o sharepoint ou acesso web

para outlook, os usuários de safari ou firefox não terão a funcionalidade por inteiro.

• unix chops: só porque os engenheiros gostam de macs, não significa que eles saibam consertá-los. não esqueça, no centro desse laptop bacana tem

um núcleo Bsd unix que exige grandes habilidades para resolução de problemas.

• ferramentas de gestão de desktops: toda rede necessita ter algum nível de gestão de desktop.

se você for um usuário centrado em Windows, jogue fora maioria de suas ferramentas de gestão de desktop e estratégias uma vez que utilizar macs. o mais próximo que chegará de um sistema de

plataforma mista é o altiris, e ele é limitado a inventário e entrega de software. agora para o vista, esta é uma área que tanto as matrizes

e os escritórios remotos concordam. a maioria, por agora, ficará com o xp, obrigado. os motivos incluem pesadas exigências de hardware

e investimentos existentes em equipamentos xp e habilidades de competência; a dificuldade de fazer aplicativos customizados funcio-

nar no vista; e a extensiva exigência de re-treinamento de usuário, um problema exacerbado com inúmeros sites de escritórios remotos.

5DISPOSITIVOS UTMPrOMeSSaSe há uma coisa que cria atrito entre as equipes de TI da matriz e das unidades remotas, é a proliferação de dispositivos, como roteador, firewall, antivírus, sistemas de prevenção de intrusão, SSL/VPN, filtro de conteúdo, etc.. O conceito de soluções integradas de segurança (UTM, sigla em inglês para Unified Threat Management) tem crescido durante os anos, e tem sido discutido em resposta às necessidades de segurança de negócios menores.

Um escritório de 20 pessoas sofre as mesmas ameaças que uma empresa grande, portanto, este mercado tipi-camente se recusou a comprar múltiplos dispositivos de uma única função. Em resposta, os vendedores de segurança, como SonicWall e WatchGuard, acrescen-taram funcionalidade aos seus dispositivos enquanto lutavam para melhorar o desempenho. Já outros como Fortinet e Astaro construíram a partir do zero o con-ceito UTM. Para não serem deixados de lado, players maiores, como Check Point, Cisco e Juniper, combina-ram funções existentes ou apresentaram novos produ-tos para agregar novas características UTM na caixa. Este concorrência trouxe uma riqueza de opções para sites remotos, enquanto o conceito UTM oferece um es-critório central com consistência e flexibilidade.

realIDaDe Algumas caixas UTM podem fazer muito, mas acres-centando complexidade desnecessária. As funciona-lidades-chave que os sites precisam resumem-se a firewall básico, antivírus para gateway, prevenção de intrusão, filtro de conteúdo, balanço de carga e rede virtual privada (VPN). Características importantes para se ter são SSL VPN, anti-spam,e acesso à VPN. Esforce-se para conseguir o tamanho correto do dis-positivo. A maioria dos vendedores tem linhas de pro-dutos que abrangem tudo. Uma central de TI poderia estabelecer a política geral e design e dar aos escritó-rios remotos algum nível de controle sobre quais dis-positivos são apropriados para eles.


57Setembro de 2008

6VIRTUALIZAÇÃO DE DESKTOp (VDI) pROmESSAA virtualização de desktop está ge-rando muito barulho como se fosse a salvadora do escritório remoto – com ofertas prematuras do VMware, Citrix e Sun mantendo a promessa de abor-dar alguns dos problemas centrais en-frentados nos ambientes de servidor do Citrix. O conceito de que cada usuário pode verificar uma sessão de desktop sem preocupações acerca de incompa-tibilidade de aplicativo ou hardware é inegavelmente atraente.

A TI pode aplicar estratégias-padrão de gestão de desktop, sejam políticas de grupo, SMS ou o mais avançado Altiris ou ScriptLogic para desktops de escri-tórios remotos. Mas o maior benefício é estar apto a dar opções mais amplas aos empregados. As limitações, que po-dem ser causadas por um usuário em uma sessão de comunicação terminal-servidor, são eliminadas, uma vez que os desktops estão funcionando como máquinas virtuais gerenciadas.

A TI também pode dar aos usuários de escritórios remotos a habilidade de carregar seus próprios softwares—he-resia no campo de terminal servidor da Citrix. Se isso funcionar, a virtuali-zação de desktop será uma grande im-pulsionadora para a satisfação de usuá-rio. Hoje, há uma frustração real com as limitações do acesso remoto.

REALIDADEAs sessões virtualizadas de Windo-ws XP podem ser melhores do que a comunicação terminal servidor, mas

os usuários ainda estão dependentes de um desktop remoto. E o desem-penho de gráficos e a habilidade de tocar arquivos de mídia tem sido há muito tempo os pontos de irritação. Estes problemas permanecem, mas os clientes e os sistemas não abordaram o acesso de aplicativo local, incluindo drivers USB e CD/DVD. O novo mul-timídia VMware suporta arquivos MPEG e Windows Media, mas não o QuickTime, e é somente para o Win-dows XP. O desempenho do gráfico melhorou, porém, os usuários de Au-toCAD ainda não são capazes de se empolgar com a resolução.

Você também precisará de mais potência de servidor para uma infra-estrutura de desktop virtual versus uma configuração de comunicação terminal servidor. Ambos exigem hardware pesado, mas, no geral, você pode obter de 25% a 30% a mais em um terminal Citrix em comparação com uma hospedagem VMware ro-dando em máquinas virtuais XP. Antes de defender a VDI, examine as atuais exigências de aplicativos.

Você é provavelmente um grande candidato se tiver muitos usuários de Microsoft Office que também preci-sem de alguns aplicativos pesados, atualmente hospedados no Citrix. Se puder melhorar o cliente local para a navegação de rede e execução de mí-doa, você pode evitar a maioria das li-mitações dos clientes de desktop remo-to, incluindo Citrix e RDP. CMP


58

Mercado


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Roberto Carlos Mayer é presidente da Assespro São Paulo e diretor da MBI

O dia-a-dia cada vez mais exigente nas cOrpOrações faz cOm que Os prOfissiOnais de ti, principalmente aqueles que ocupam cargos de decisão, tenham menos tempo para receber profissio-nais de vendas de potenciais fornecedores. como con-seqüência, os fornecedores são chamados tipicamente só quando já há um processo de compra em andamento.

daí surge então uma dificuldade para as equipes de vendas. como atingir metas de visitação de clientes? pior, como atingir as metas de vendas, se os clientes em potencial não podem sequer ser acessados? nesta situ-ação, identificar clientes equivale literalmente a encon-trar agulhas no palheiro.

como resultado, o trabalho tradicional de vendas gera resultados cada vez menores. uma forma de aperfeiçoar os números das equipes de vendas tem sido treiná-las no uso de técnicas de vendas. desta forma, tanto o gerenciamento do processo de vendas como a abordagem tornam-se mais eficazes: quanto menos chance de interagir com potenciais clientes, mais eficaz precisa ser a interação.

entretanto, as melhores técnicas de vendas não fun-cionam até que os profissionais de vendas estejam em contato com os potenciais clientes. e reside neste ponto a maior dificuldade para a maioria das equipes: surgiu uma legião de prestadores de serviços de marketing que se dizem especialistas em geração de leads. Há uma grande variedade de estratégias possíveis para o desenvolvimento de processos deste tipo.

Outra dificuldade comum nesta parte do processo está na identificação da totalidade do mercado poten-cial. tanto as equipes de vendas quanto os prestadores de serviços têm dificuldades em serem abrangentes na cobertura dos mercados-alvo.

principalmente no caso de produtos destinados a segmentos verticais específicos, a identificação inicial dos ‘suspects’ acaba sendo incompleta por falta de in-formação sobre o mercado em questão. por exemplo,

se o produto for um sistema de erp para laboratórios farmacêuticos, teremos menos de mil empresas no país todo. se o fornecedor em questão for a revenda deste erp na região metropolitana de campinas, então so-bram umas quatro ou cinco dúzias de empresas que poderão vir a ser clientes. O próprio processo de iden-tificação do mercado-alvo passa a ser crítico para o su-cesso das vendas.

em outros casos, pode ocorrer o efeito inverso: se o objetivo é vender, digamos, serviços de treinamento em ti, que custam alguns centos de reais, para consu-midores finais, na cidade de são paulo, então o mer-cado potencial é composto por milhões de pessoas. O problema consistirá em identificar quais destes têm renda suficiente para pagar pelo treinamento, mo-ram em regiões da cidade onde o acesso ao centro de treinamento é razoavelmente simples (valendo-se por exemplo do serviço do metrô – o centro de treinamen-to foi localizado de forma estratégica bem próximo a uma estação do metrô!).

a solução deste tipo de problema, embora típico da área de vendas, tem gerado cada vez mais interação com a área de marketing, com trabalhos de pesquisa de mercado, que utilizam de forma inovadora recur-sos de data mining sobre grandes bases de dados para a geração de leads da forma mais completa possível. a próxima decisão da gerência de vendas será identifi-car a hora de mudar a oferta, porque a atual estará cor-rendo sério risco de ter apenas um mercado saturado. sinal dos novos tempos...!

Agulhas no palheiro

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Informe Publicitário

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Carreira

A pArticipAção em projetos internAcionAis, cAdA vez mAis presente nA cArreirA de ti, AmpliA As chAnces de crescimento profissionAl forA do BrAsil

semlay_carreira 60 9/11/08 3:03:01 PM

61Setembro de 2008

Esta reportagem ganhou vida em um vôo entre Houston (Texas, EUA) e São Paulo, quando a revista Wired que eu folheava chamou a atenção de meu vizinho de assento, não só pelas cores berrantes da capa, mas por temas que fazem a cabeça dos aficiona-dos por tecnologia. Trocamos alguns comentários e descobri que ele trabalha em uma em-presa fornecedora de soluções de TI e vivia entre idas e vin-das aos Estados Unidos. Dias antes, no vôo de ida, também sentei-me ao lado de um pro-fissional de TI, desta vez não da indústria, mas do depar-tamento de tecnologia da informação de uma grande companhia brasileira, que se dirigia a um congresso. Estas não foram ocasiões isoladas. Em algumas das viagens que fiz nos últimos anos a serviço da InformationWeek Brasil, nota-se presença constante de profissionais de TI em trânsito entre Brasil e Estados Unidos.

A pArticipAção em projetos internAcionAis, cAdA vez mAis presente nA cArreirA de ti, AmpliA As chAnces de crescimento profissionAl forA do BrAsil

Quer dizer, então, que a idéia de rotina, confinamento, imobilidade e de horas em frente ao computador, muito associada ao campo da informática, está definitivamente ultrapassada? O fato é que a globalização tirou os profissionais de TI dos redutos fechados e gelados dos centros de proces-samentos de dados (CPDs) e os jogou não só no “negócio”, mas também... no mundo! “Hoje é difícil encontrar uma empresa de TI que só tenha projetos locais”, observa Luis Silva, gerente-técnico de automação de testes da Avocent, que acaba de se mudar para os Estados Unidos, depois de sete anos viajan-do a cada seis meses, pelo menos. Os deslocamentos de Silva começaram

quando ele trabalhava na Cyclades, for-necedora de soluções de gerenciamento de servidores e infra-estrutura de redes baseadas em Linux, adquirida em 2006 pela Avocent. A empresa comprada fi-cou conhecida como a brasileira que fez o caminho inverso: a partir de um mercado emergente, entrou no Vale do Silício, em meados dos anos 1990, e ganhou visibilida-de a ponto de despertar o interesse de uma companhia estrangeira e ser incorporada. Luis Silva começou a trabalhar na Cycla-

des em 1996 e, em 2001, quando a empresa estava estabelecida na Califórnia (EUA), no seio da indústria de TI, decidiu reorganizar as áreas de engenharia de software (de-senvolvimento e testes). Com isto, passou a viajar regularmente aos Estados Unidos, pois trabalhava em uma equipe no Brasil integrada ao time norte-americano, o que também exigia constantes conferências. “Não vou dizer que fomos pioneiros, mas, fora em gigantes como IBM, HP e Oracle, não era comum trabalhar deste jeito naquela época. Mas, hoje, não importa o tamanho da empresa, se ela atua em tecnologia, sempre acaba tendo algum contato internacional. Não dá para escapar”, avalia Silva.

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Carreira

Modelo disseMinadoAs empresas fornecedoras de tecnologia podem ter

aberto as portas do movimento, mas a prática se dis-seminou nos últimos anos e atinge em cheio também os departamentos de TI. “É tendência das corporações trabalhar com áreas de TI globais. As empresas buscam eficiência operacional e ganho de escala, e uma das al-ternativas é a consolidação da tecnologia”, afirma Ri-cardo Basaglia, gerente de TI da Michael Page, empresa de recrutamento especializado.

É o caso da Alcoa, onde Franklin Melo, coordenador de projetos globais, já participou tanto de projetos lo-cais que são “exportados” para outras regiões, como de casos contrários, de localização de implementações internacionais. Ele se orgulha, por exemplo, do sistema de single sign on (senha única de acesso a diferentes sis-temas) que nasceu na TI da Alcoa no Brasil e ultrapas-sou as fronteiras do País. Melo também participou da migração dos data centers da companhia da América Latina para os Estados Unidos. Atualmente, envolvido em um processo de documentos de engenharia, ele está em contato com times baseados na Austrália.

Com essa forma de atuação, Melo tem contato com

muitas pessoas de distintas nacionalidades. E isto in-clui seus chefes. Apesar de reportar-se localmente ao gerente de sistemas Eugenio Rodrigues, dependendo do projeto, pode ter ainda outros superiores oriundos de diferentes países. “Existe um alinhamento global, com reporte vertical não só por região, mas também pela unidade”, explica.

Basaglia, da Michael Page, chama a atenção para o fato de que as reestruturações das companhias com o enfoque global acabam implicando em equipes des-centralizadas e com um perfil diferente de funcioná-rio. “O ponto mais importante é que o profissional de TI clássico, muito técnico e com pouca habilidade de comunicação não terá espaço nesta nova configura-ção”, avalia o consultor. Para atuar com escopo global, são imprescindíveis características que vão desde a disponibilidade e flexibilidade de tempo e horário, disciplina e aptidão para trabalhar remotamente com cumprimento de prazos até o dinamismo e a abertura para lidar com culturas diferentes. Isto sem falar na habilidade de comunicação, que, além do domínio de um segundo idioma, envolve clareza e objetividade (Saiba mais no quadro na página 65).

Medida de sucesso

O fato de se trabalhar em âmbito global, participan-do de projetos internacionais, seja no Brasil ou viajando ao exterior, também pode representar uma medida de sucesso na profissão. Sem necessariamente se tradu-zir em ganhos financeiros diretos ou na promoção de cargos e títulos, esta forma de atuar amplia os horizon-tes, os conhecimentos e as possibilidades de carreira, acrescidos de satisfação pessoal e reconhecimento. “Ao enfrentar e superar diferentes dificuldades em todas as

Companhias com enfoque global normalmente têm equipes descentralizadas

Quintella, do Google: “Viajar e conhecer coisas novas amplia horizontes”

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63Setembro de 2008

áreas, estes profissionais ganham mais possibilidade de crescimento para o futuro”, avalia Marcelo Braga, sócio da Search Consultoria em Recursos Humanos.

“Eu aumentei muito a minha rede de contato den-tro da empresa. Já aconteceu de pedirem especifica-mente meu nome para ser alocada em projetos nos Estados Unidos”, conta Fernanda Almeida, analista de sistemas da área de implementações globais da Convergys, provedora de serviços de billing, atendi-mento ao cliente e RH. Desde que entrou na empresa, em 2004, Fernanda integra projetos internacionais. E ela tem apenas quatro anos de formada. Sua primeira viagem ocorreu pouco depois da contratação, quando passou três meses em São Francisco (Califórnia, EUA), trabalhando no desenho de uma solução de CRM. A facilidade de Fernanda para lidar com a experiência fez com que os deslocamentos se repetissem, guiando sua carreira para o exterior. Atualmente, sua produ-ção destina-se aos Estados Unidos, mas ela o faz remo-tamente, a partir de São Paulo.

Para Marcelo Quintella, gerente de mapas do Goo-gle para América Latina, que trabalha – como ele mes-mo define – em um produto “internacionalizado por natureza”, a conexão com outros países e as oportuni-dades de aprender novas tecnologias sobre o desen-volvimento de uma empresa global fornecem diferen-ciais em relação aos profissionais que se limitam ao País. Baseado no escritório de engenharia do Google em Belo Horizonte (MG), o executivo articula grupos de marketing, produção, engenharia de software, tra-dutores/localizadores e equipes voltadas a parcerias, espalhados pelo Brasil, Estados Unidos, países da Eu-ropa, além de Índia e Austrália.

Franklin Melo, da Alcoa, aproveita suas experiências internacionais para analisar como e por que se tomam as decisões estratégicas das companhias – contribui-ções não apenas para a carreira, mas para o negócio em que ele está inserido. A satisfação pessoal de conhecer culturas, formas diferentes de pensar e reagir também estão na lista. “Tem de saber se adaptar, ouvir e aceitar a idéia do outro, que às vezes é melhor do que a que a gente tinha”, completa Quintella, do Google.

DiversiDaDe e inovaçãoEm tempos de evidência do BRIC – grupo de países

formado por Brasil, Rússia, Índia e China – intensifi-cou-se o contato, nos projetos internacionais, não só com profissionais norte-americanos, como com pesso-as provenientes destes países. Uma conseqüência ine-vitável é o impacto da carga cultural de cada indivíduo no trabalho em grupo. Em um primeiro momento, na opinião de Luis Silva, da Avocent, as diferenças podem dificultar o trabalho conjunto. “A diversidade cria obs-táculos e divergências, e pode tornar a equipe menos eficiente no curto prazo. Mas as idéias que aparecem, a criatividade e os insights que surgem com o passar do tempo compensam”, raciona.

Choques culturais são inevitáveis, mas trazem aprendizado também. “Há os contrapontos. A forma de trabalhar norte-americana mostra-se bem mais pragmática que a dos latinos”, compara Quintella, do Google. Para Silva, o segredo é não se deixar intimidar por esta assertividade, sabendo separar o lado pessoal do profissional. “Existe um conjunto de regras básicas a se respeitar, como evitar dialetos e gírias ao falar em inglês, e manter reserva com assuntos sensíveis, como política e religião”, ensina Fabio Capelari Balderra-

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Melo, da Alcoa: satisfação pessoal de conhecer culturas e formas de pensar diferentes

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Carreira

ma, analista de tecnologia da informação da Siemens IT, que participa da nacionalização de um projeto de missão crítica para um grande cliente da empresa, que teve início na Itália. Apesar das regras, trata-se de uma relação dinâmica. Ele cita o respeito a diferenças e postura aberta a comportamentos diversos como formas de lidar com a questão.

A língua pode representar uma barreira a ser ven-cida. “Ainda que o inglês seja universal, quando fala-do por pessoas de variadas nações, os sotaques fazem parecer que são idiomas diferentes”, comenta Franklin Melo, da Alcoa, referindo-se principalmente aos casos de vídeo ou teleconferências. Quintella concorda: “O desafio é maior quando você está remoto. É uma ques-tão de como você se impõe”, reflete. Nestes casos, o ge-rente de mapas do Google considera importante fazer viagens para ter o contato pessoal. “Uma vez que você conversa cara a cara, o e-mail fica mais eficiente na se-qüência”, acrescenta.

Além disso, Balderrama, da Siemens IT, que já par-ticipou de diferentes projetos internacionais, enfrenta o desafio da diversidade procurando se aprofundar na cultura com a qual está tendo contato, com técnicas

simples como buscar informações sobre a localização do país, a sociedade, um pouco de história e notícias da atualidade. Antes da Siemens IT, na qual foi contratado especificamente para participar do serviço proveniente da Itália, o profissional passou por experiências na Ar-gentina e nos Estados Unidos, pela pontocom Universo Online (UOL) e prestou suporte remoto para as regiões Ásia–Pacífico e Leste Europeu, pela EDS.

Lá em casaO encanto de ampliar horizontes custa ao profissio-

nal global uma forma diferente de lidar com o tempo. Seja em projetos remotos, em que o fuso horário exige jornadas de trabalho diferenciadas, seja pelas viagens. “É questão de investimento de carreira. O profissional de TI já está mais acostumado a uma carga horária di-ferenciada, por exemplo em implementações de ERP”, observa Marcelo Braga, da Search Consultoria.

Em geral, a participação em conference calls fora do expediente, por conta do fuso, é compensada com mu-danças nas horas de trabalho nos dias ou nas semanas seguintes. Mas este ponto depende da flexibilidade da empresa, apontada como positiva pelos profissionais

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Fernanda, da Convergys: seu nome já foi requisitado em projetos nos Estados Unidos

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65Setembro de 2008

entrevistados para esta reportagem. “Geralmente, são profissionais mais jovens, sem filhos ou compromissos familiares e pessoais mais restritivos ou pessoas que o cônjuge acompanha o ritmo”, afirma Braga.

Fernanda, da Convergys, nunca teve problemas em ficar longe de casa. “Tem gente que se sente homesick, com saudade, mas não me aconteceu”, conta, mencio-nando os sistemas de mensagens instantâneas e faci-lidades de telefonia como um bom suporte. “Em 2006, quando fiquei quase todo o segundo semestre nos Es-tados Unidos, o que me ajudou foi o fato de meu noivo trabalhar naquela época na Convergys e estar em outra cidade do mesmo país”, detalha.

Para aqueles que vivem outro momento da vida, com casamento e filhos, a solução é usar as comunicações – um suporte que as empresas geralmente facilitam – e tentar conciliar da melhor maneira possível, como levan-do os familiares em algumas ocasiões ou reduzindo a ausência. “A videoconferência diminui o número de via-gens que preciso fazer”, destaca Quintella. “É necessário administrar o tempo”, aponta Basaglia, da Michael Page. Luis Silva, da Avocent, inclui em sua agenda da semana não só os compromissos de trabalho, mas também o tem-po que dedicará aos filhos.

O mundO inteirO lá fOra

A designação de trabalhar além dos limites da em-presas e do país não acontece por acaso. É necessário muito empenho pessoal. Quando Fernanda foi contra-tada pela Convergys, informaram-lhe sobre as possibi-lidades de eventuais viagens curtas. “Eu acabei apro-veitando mais oportunidades que outras pessoas.” A partir das experiências vividas, ela faz planos para passar um tempo fora do Brasil.

Marcelo Quintella, do Google, teve a oportunidade de sair do Brasil e foi buscar formação no Instituto Tecnoló-gico de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês), nos Esta-dos Unidos. Começou a trabalhar lá mesmo, até voltar ao Brasil e manter-se em uma posição de contato constante com o exterior. Balderrama, da Siemens IT, passou a focar em projetos de missão crítica desde o início de sua carrei-ra, o que sempre demandou forte intervenção estrangei-ra, dando tal direcionamento como conseqüência natu-ral. “Eu vim para os Estados Unidos com uma proposta de três anos. Mas, dependendo de como for, minha car-reira pode vir pra cá de vez. O plano ainda está escrito a lápis”, conta Silva, da Avocent, contente com a mudança.

As distintas trajetórias mostram que não há receita pronta para sair da rotina do escritório e nem para lidar com as peculiaridades do profissional global. Alguns pontos, no entanto, como as características mencionadas, são intersecções nas carreiras de muitos e indicam cami-nhos para quem almeja a internacionalização. iwb

Dicas para seguir uma carreira global

1. Inglês. É uma recomendação óbvia e requisito básico, mas

ainda há profissionais formados ou em formação que resistem ao

aprendizado do idioma. E não basta ter apenas noções da língua

e conhecimento de termos técnicos, o que está em jogo é a

capacidade de conduzir e participar de negociações profissionais.

2. Comunicação. Clareza para o estabelecimento de metas

e papéis. Polidez e adequação de termos e expressões,

considerando que em projetos globais existem diferentes

sotaques e nacionalidades.

4. Disponibilidade. Para viajar e para fazer horários diferenciados

(quando estiver no escritório local).

5. Abertura. Aceitar novidades e idéias diferentes, dinamismo

frente a situações adversas.

6. Independência. Para trabalhar em projetos em que a maior

parte da equipe está alocada em outro lugar.

7. Considerar diferenças culturais. Procurar saber, por

meio de leitura e questionamentos, as características

culturais das pessoas (principalmente estrangeiros)

com que se terá contato no projeto. Aceitar e

respeitar diferenças.

8. Estudar e buscar atualização constante sobre

novas tecnologias e sobre conhecimentos gerais.

Fonte: entrevistados para a reportagem

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Na Prática

Gráfica abril adota sistema para automatizar sua cadeia produtiva, controlando desde a solicitação do pedido de impressão até a entreGa das revistas nas bancas

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Tatiana Vaz, especial para InformationWeek Brasil

Águia, do Bradesco Seguros e Previdência: maior desafio foi cultural; governança mudou a forma da TI trabalhar

Quando uma edição da revista veja

cheGa às bancas, não é entreGue aos

leitores apenas um calhamaço de re-

portaGens e publicidades, mas o re-

sultado de um processo sofisticado e

complexo de impressão. Com capacidade de produzir até 350 milhões de revistas por ano, a Grá-fica Abril gera semanalmente 25 variações da mesma edição da Veja, além de ser responsável pela impres-são de todas as outras publicações da Editora Abril. Este desafio de impressão e logística fez com que a gráfica iniciasse uma busca por novos sistemas para gerenciamento da produção. A Metrics, no início de 2006, foi o pontapé para um projeto que motivou o desenvolvimento do primeiro ERP gráfico flexível, a ser usado por toda a empresa.

Com o sistema, os responsáveis pelos pedidos de produção das revistas enviam de maneira informati-zada à gráfica todos os detalhes da publicação, como número de páginas, quantidade de anúncios e pra-zo de entrega nas bancas. Essa solicitação, depois de aceita pelo gestor da gráfica, gera automaticamente uma ordem de produção na fábrica, mas com um di-

ferencial: o sistema planeja exatamente todo o fun-cionamento da produção das revistas até a expedição final. Ele consegue gerenciar toda a cadeia produtiva e inserir esse novo pedido na programação da fábri-ca com determinações precisas de quais máquinas poderão fabricar as revistas dentro do prazo previsto para chegar às bancas de todo país.

Como há pouco tempo entre os pedidos e a distribui-ção das publicações, esse maior controle da logística de produção faz com que a gráfica ganhe mais tempo e administre melhor sua infra-estrutura, além de poder atender de forma ágil aos outros eventuais pedidos de última hora, como inclusão de propaganda e acrésci-mos de encartes e cupons em circulações localizadas.

Em 2001, a Gráfica Abril já havia tentado desenvol-ver internamente um processo como este para tornar mais prático e rápido o atendimento aos pedidos de produção. Nele, os responsáveis por solicitar novas publicações enviavam de forma informatizada os pedidos de produção apenas com informações essen-ciais, como data de entrega e número de páginas. An-tes deste processo, contudo, o sistema era ainda mais arcaico, com ordens de serviço solicitadas para cada

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67Setembro de 2008

Em foco Desafio: implementar novos sistemas para gestão da

produção gráfica

solução: eRP gráfico, específico para atender às

necessidades da editora

ResultaDo: automação de toda cadeia produtiva da

gráfica, em que as ações da empresa são controladas

em tempo real

etapa da produção. “Tudo era manual e o modelo das impressões de revistas eram copiados para cada um dos operadores de máquinas acompanhar a impres-são”, explica Cláudio Baroni, diretor da Gráfica Abril.

Depois de seis anos de uso das emissões online dos pedidos, a parceria com a Metrics foi fechada, levando adiante o projeto de um sistema de gestão integrada. As idéias de inovação e melhorias, desen-volvidas pela fornecedora especialmente para a grá-fica, tiveram de ser aplicadas em fases para que cada etapa pudesse ser ajustada conforme as necessidades de cada revista e também de cada área da empresa.

De ponta a pontaO sistema de monitoramento Metrics Job Track foi

implementado para permitir a supervisão do trabalho das máquinas no chão de fábrica e acompanhar o sta-tus de cada trabalho. Por meio de sensores, as informa-ções são capturadas eletronicamente e depois enviadas para todas as áreas da empresa, que acompanham a situação de cada máquina e do processo em tempo real. “Ganhamos produtividade e diminuímos as perdas de papel, nosso principal insumo”, afirma Baroni.

Depois dessa fase, outro sistema – o Metrics Plan-ner – aloca as atividades das máquinas e, assim, pla-neja melhor a produção. Ou seja, se um pedido é fei-to de última hora, é possível saber exatamente quais máquinas da gráfica poderiam ser usadas e quanto tempo elas demorariam para concluir as impressões, garantindo o cumprimento dos prazos de entrega, sem precisar começar o planejamento da forma usu-

al – primeiro com a montagem do fluxo de produção para depois gerenciar o trabalho das máquinas.

Agora, a lógica da produção da gráfica é feita de maneira reversa, com todo o fluxo moldado com base no esquema logístico de entrega, envolvendo o abas-tecimento coordenado de centenas de caminhões, responsáveis por se deslocar para centenas de muni-cípios no local exato e dentro do prazo determinado.

Todos os parâmetros logísticos de cronogramas, flu-xogramas e ordens de produção são controlados por meio de uma interface gráfica. O sistema também per-mite que o trabalho das máquinas envolvidas no pro-cesso e dos recursos alocados nas produções seja acom-panhado remotamente. “Sabemos exatamente o que cada uma das máquinas está produzindo, a ocupação dos equipamentos, a disponibilidade de novos pedidos, entre outros”, diz Baroni.

Atualmente, uma terceira fase do projeto está sendo desenvolvida e testada. Nela, os responsáveis pelos pedi-dos de produção de novas publicações são integrados ao processo de automação gráfica, podendo até intervir no planejamento da produção quando necessário. Segundo o diretor, a boa aceitação do sistema, que conta com in-terface simplificada, está indo de vento em popa.

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Solução permite saber o que cada uma das máquinas está produzindo, a ocupação dos equipamentos, a disponibilidade de novos pedidos Impressão a toda provaImpressão a toda provaImpressão a toda prova



Na Prática

A Accentiv, AgênciA de mArketing de

relAcionAmento dA Accor ServiceS,

pASSou por umA reeStruturAção inter-

nA e identificou A neceSSidAde de creS-

cer em número de clienteS. O plano de ação para atingir este objetivo passou pela tecnologia da in-formação. “O sentimento que tivemos foi o de que com a estrutura que tínhamos, não iríamos conseguir”, conta James Mommensohn, gerente de tecnologia da informação da empresa.

Antes de partir para uma renovação, o executivo tratou de identificar e medir seu parque tecnológico sob três dimensões: infra-estrutura, sistemas e banco de dados, um trabalho realizado em parceria com a Third IT Solutions. No fim de 2007, a contratada ma-peou toda a TI da Accentiv, fornecendo análises, rela-tórios e indicadores, com números sobre desempenho e capacidade, entre outros pontos.

O processo durou quatro meses, sendo três meses para o levantamento das informações, a análise e a compilação dos dados e mais 30 dias para apresenta-ção do resultado e ajustes. Além das ferramentas usa-das para medir as tecnologias em uso na Accentiv, a Third IT fez entrevistas com diferentes profissionais da equipe de TI, que forneceram embasamento para encontrar problemas específicos.

O resultado foi um diagnóstico completo do parque tecnológico da Accentiv, com recomendação de ações de curto, médio e longo prazos. As medidas de curto prazo começaram a ser implementadas logo em segui-da e estão praticamente finalizadas. A TI da Accentiv

já deu início a 60% dos projetos de médio escopo e a 20% dos mais longos.

São iniciativas que passam por diferentes áreas, como o aumento da capacidade de disco de banco de dados, desempenho de programas, configuração de servidores. “Um dos relatórios mostrava que, se a capacidade do banco de dados continuasse a mesma, teríamos problemas de desempenho dentro de sete meses. Hoje, estou com a operação estável por conta desta prevenção”, relata Mommensohn. Com o diag-nóstico, também se descobriu redundância de código em aplicações, por exemplo. “Conseguimos eliminar a duplicidade para otimizar os sistemas”, aponta.

Com a organização das atividades, Mommensohn reduziu pela metade a antiga equipe, composta por 14 desenvolvedores. “Compactei trabalhos, reduzi redundâncias e aperfeiçoei controles”, detalha o ge-rente de TI. Com a atuação da TI traçada a partir do diagnóstico, e em função da demanda de crescimen-to da empresa, Mommensohn considera que atingiu seu objetivo de suportar adequadamente o negócio. “A operação está mais estável (o número de chama-dos de suporte caiu de 600 para 200, por exemplo). Os profissionais das outras áreas conseguem criar produtos mais rapidamente do que antes e atender melhor ao cliente”, conclui.

third it SolutionS mApeiA pArque tecnológico dA Accentiv e indicA diretrizeS pArA SuportAr o creScimento dA AgênciA de mArketing

Diagnóstico preciso

Em foco Desafio: expandir a infra-estrutura de Ti para suportar o

crescimento do negócio

solução: mapeamento e diagnóstico da base instalada para

identificar a melhor forma de crescimento

ResulTaDo: ações de curto, médio e longo prazos que já estão

sendo implementadas, atendendo aos objetivos de negócios

Ligia Sanchez

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Na Prática

Ligia Sanchez

Um bom service desk pode ser comparado

a Uma apólice de segUro: qUanto menos se

Utiliza, melhor. No caso do suporte técnico, a dimi-nuição do uso se dá a partir de medidas e implementações proativas. Esta foi uma das abordagens das mudanças leva-das a cabo na estrutura de atendimento aos usuários de TI na Solae, indústria de ingredientes à base de soja, que resul-ta de uma joint venture entre a DuPont e a Bunge.

A companhia concluiu que o serviço terceirizado de atendimento aos cerca de 600 usuários de TI apresenta-va deficiências. “O software precisava de atualização e as necessidades não eram solucionadas. Para o upgrade, seria preciso fazer investimentos”, explica Kleber Godoy, gerente de TI para América Latina e África do Sul da So-lae. Entre os problemas a resolver estavam atrasos no aten-dimento ao usuário, dificuldades de registro e posterior análise de informações para evitar recorrências, além do suporte da fornecedora.

A Solae partiu para o mercado em busca de outra fer-ramenta. Entre agosto e setembro de 2007, a empresa deu início à substituição por uma solução da empresa de TI Constat. “Contratamos a ferramenta como serviço, em um modelo de aluguel de licenças”, afirma Godoy. Na transição, a nova equipe – de três técnicos – conviveu com a antiga, para absorver o conhecimento sobre os processos da empresa. “Uma das grandes preocupações era causar o mínimo de impacto possível para os usuá-rios e fazer a troca no menor tempo”, conta o gerente.

Assim, a preparação foi feita de forma que a equipe e a ferramenta fossem substituídas ao mesmo tempo. O projeto levou cerca de três meses, considerando pla-nejamento e implementação. Sediada em Esteio, no Rio Grande Sul, a Solae também possui operações em São Paulo e no México, na Venezuela e na Argentina. Nestas

localidades, o serviço é feito em sua maior parte remota-mente ou com o acionamento de parceiros, nos casos de substituição de hardware, por exemplo.

Quase um ano depois da mudança do service desk na Solae, Godoy cita como exemplos de melhorias o índice de 98% de satisfação do usuário, o aumento no núme-ro de soluções de problemas em um mesmo período de tempo e a redução no atraso das respostas. Além disso, a TI conseguiu passar a trabalhar de forma preventiva, com base em dados confiáveis, análises e projeções.

O gerente de TI conta que um dos direcionadores da escolha da Constat como fornecedora foi sua aderência aos conceitos de Itil. “Costumamos utilizar a classifica-ção dos acionamentos do service desk de acordo com o tipo de elemento relacionado à metodologia”, diz o Go-doy, mencionando como objetivos o melhor atendimen-to ao usuário e a redução do impacto no negócio.

A adoção das melhores práticas está em curso na Solae desde 2006. Ainda não está madura, reconhece Godoy, mas o conhecimento dos conceitos vem se aprofundan-do. Agora, o gerente de TI está em busca da formatação de um catálogo dos serviços, com um framework de Itil. Para uma média empresa, que trabalha com recursos enxutos, seu grande desafio é ter um foco mais estratégi-co sem deixar de lado o operacional.

solae mUda ferramenta e serviço de sUporte técnico para garantir satisfação ao UsUário

Troca saudável

Em foco Desafio: substituir o service desk, que apresentava diversos

problemas

solução: mudança de fornecedora do serviço e da ferramenta

ResultaDo: melhoria no índice de satisfação do usuário e maior

controle da atividade

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A TI passou a trabalhar de forma preventiva, com base em dados confiáveis, análises e projeções


71Setembro de 2008

Há cerca de oito anos, a companHia

siderúrgica nacional (csn) decidiu ter-

ceirizar sua rede. O objetivo da empresa, que tem capacidade de produzir 5,6 milhões de toneladas de aço e conta com 16 mil funcionários, era que a infra-estrutura ganhasse mais estabilidade sendo adminis-trada por empresas especializadas no assunto.

No estágio atual, todas as operações na fábrica são automatizadas e passam pela rede. Logo, aponta o ge-rente de suporte técnico da CSN, Francisco José de Oli-veira Ferreira, uma queda significa a paralisação das atividades principais da companhia. Outro aspecto da terceirização está ligado à falta de necessidade constan-te de treinamento da equipe interna, o que viabiliza es-tes profissionais a se dedicarem a outros projetos.

Em 2007, com a proximidade da data de vencimento do contrato com a antiga empresa, a CSN pôde refletir sobre a continuidade do modelo. Optou por permane-cer e abriu uma nova concorrência. Para isso, realizou um levantamento sobre a situação da rede e as novi-dades tecnológicas disponíveis no mercado, a fim de desenhar os requisitos necessários para a nova dispu-ta de concorrentes.

Entre as melhorias mencionadas estavam a instalação de uma rede privada virtual (VPN) mais moderna, a inte-gração da rede com a telefonia IP e o controle de qualidade de serviço, além do fornecimento de switches que permi-tissem a criptografia do tráfego e a conexão de usuários mediante autorização. A concorrência da implementação e gestão da rede foi vencida pela Medidata.

Para os equipamentos, a CSN elegeu a Cisco, que já era seu fornecedor anterior. A partir daí, estabeleceu duas novas fases: a troca de equipamentos e a imple-mentação de serviços de trafego de voz e imagens.

A fim de manter a empresa rodando enquanto tro-cava seus equipamentos, a CSN construiu um anel pa-ralelo à infra-estrutura atual. “Dessa maneira, um item da rede só é desconectado quando seu correspondente dentro da nova arquitetura está pronto”, explica Ferrei-ra. No momento atual, o escritório de São Paulo já foi completamente migrado e a empresa trabalha no site paranaense, na cidade de Araucária. Depois, a migra-ção ocorrerá no escritório de Volta Redonda (RJ).

O executivo reforça ainda que a nova rede está pre-parada para fornecer serviços mais modernos, como as comunicações unificadas. A tecnologia está ainda em fase incipiente no Brasil, mas promete uma nova onda de investimentos em sistemas de telecomunicações. De acordo com pesquisa da Wainhouse Research em parce-ria com a In-Stat, o mercado mundial de serviços de co-municação integrada saltará dos atuais US$ 8,8 bilhões para US$ 24,2 bilhões em 2012. (Jordana Viotto)

csn mantém modelo de terceirização de infra-estrutura de rede e atualiza equipamentos

Em time que está ganhando...

Em foco Desafio: estabilidade e inclusão de novos serviços na rede

corporativa

solução: atualização da infra-estrutura e manutenção do modelo

de terceirização

ResultaDo: rede privada virtual mais moderna, controle de

qualidade de serviços e tráfego mais seguro com criptografia

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Usina Presidente Vargas, em Volta Redonda (RJ)

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Troca saudável



Na Prática

DesDe fevereiro Deste ano, toDos os

usuários e responsáveis pela área De ti

Do Banco BGn, com forte atuação no

norDeste Brasileiro, sabem exatamente o que devem fazer em situações consideradas de risco, seja no caso de uma simples falha de equipamento por pane elétrica ou perda de todo CPD devido a um pro-blema de incêndio na matriz.

Os possíveis danos que seriam causados, ações que deveriam ser feitas antes e depois de qualquer inci-dente e, até mesmo, os procedimentos em situações habituais estão relacionados em um plano de conti-nuidade de negócios, uma espécie bem detalhada e definida de cartilha de gestão de risco desenvolvida pela empresa em parceria com a consultora Daryus, com investimento total de R$ 150 mil.

A iniciativa de implementar práticas de gestão de riscos operacionais aconteceu em virtude de uma de-terminação do Banco Central, no fim de 2006, que exi-gia de instituições bancárias funcionamento com um plano de gerenciamento de riscos operacionais para assegurar a continuidade do negócio, mesmo em si-tuações adversas. No caso do BGN, o projeto, sob res-ponsabilidade da Daryus e dividido em duas etapas, começou a ser desenvolvido no início de 2007 para co-meçar a funcionar no fim do ano.

Na primeira fase, de maio a junho do ano passa-

do, um planejamento de análise de risco foi feito depois da identificação dos impactos que pode-riam atrapalhar a operação do banco, tanto no que dizia respeito ao core business quanto à estrutura física e tecnológica. A partir disto foi desenvolvida uma estratégia para minimizar os riscos aponta-dos. Na parte de TI, por exemplo, definiu-se o má-ximo de horas que o banco poderia ficar sem rede e como funcionaria o plano de contingência, caso ocorresse alguma falha.

Na segunda etapa, de novembro a fevereiro des-te ano, os próprios usuários dos sistemas de cada uma das áreas do banco ajudaram a desenvolver os passos a serem seguidos em casos de problemas nos processos avaliados como críticos, de acordo com a importância estabelecida em um ranking. Fi-cou estipulado ali o que cada um deveria fazer em ambientes habituais ou de emergências para que a operação bancária não parasse de funcionar inde-pendente de qualquer situação.

“A tecnologia é essencial para que possamos ofe-recer nossos serviços, por isto, o plano de contin-gência da área de TI era tão importante e foi muito bem trabalhado para funcionar sempre”, afirma Josué Fragoso, chefe de segurança do Banco BGN S/A. Foram criadas soluções de contingência para 50 processos apontados como críticos com o envolvi-mento de várias áreas. (tatiana vaz, especial para

informationWeek Brasil)

Banco BGn investe r$ 150 mil em consultoria De Gerenciamento De risco operacional que inclui plano De continGência para área De ti

Em foco Desafio: desenvolver um plano de gerenciamento de risco

contendo soluções de contingência para a área de Ti

solução: contratação de serviço de consultoria externa e

levantamento de riscos em áreas internas

ResulTaDo: plano de ação para diversas áreas do banco tanto em

situações habituais como adversas

Tudo sob controleCartilha traz instruções como ações e procedimentos que devem ser feitas antes e depois de qualquer incidente

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73Setembro de 2008

Oferecer uma experiência próxima

dO mercadO de trabalhO dentrO da fa-

culdade. aO ter esta premissa em seus

cursOs de tecnOlOgia, a FIAP precisa prover um ambiente que se assemelhe àquele que seus gra-duandos irão encontrar fora da academia. Assim, ao perceber o crescimento do trabalho remoto como uma realidade dentro das empresas, a instituição decidiu in-serí-lo na preparação de seus alunos. Seguindo a regu-lamentação do Ministério da Educação (MEC), de que 20% da carga dos cursos pode ser oferecida a distância, a FIAP testou por um ano uma ferramenta tradicional de learning management system (LMS). “Mas ela não estava atendendo à demanda”, comenta o professor Celso Poderoso, coordenador dos cursos superiores de tecnologia da FIAP.

O que a faculdade precisava era possibilitar não só que os alunos recebessem os conteúdos fornecidos pelos professores, mas também que tivessem a possibilidade de criar comunidades, blogs e colaborar durante a reali-zação de tarefas, assim como empresas e equipes fazem em seu dia-a-dia. A resposta a este anseio veio com o Lotus Connections, ferramenta lançada pela IBM em 2007, que deu origem ao Connections FIAP, uma rede social que abriga professores e alunos da instituição.

Por se tratar de um parceiro acadêmico, a FIAP não teve gasto com licença de software. O investimento fei-

to, da ordem de R$ 25 mil, foi para a aquisição de um servidor blade com dois processadores quad core, 600 GB de HD e 8 GB de RAM. Recursos que no momen-to estão sobrando, mas que serão utilizados quando os novos recursos de chat, videoconferência e do Lotus Quikr forem inseridos. “Toda adaptação de software está sendo feita por um funcionário da IBM que é ex-aluno da FIAP”, ressalta Poderoso.

Hoje, 40 professores e 500 alunos estão cadastrados no Connections, mas a expectativa é que um terço dos alunos da graduação use a ferramenta em 2009. Em seguida, o projeto será expandido também para a pós-graduação. Os alunos, na opinião do professor, sentem-se mais livres no ambiente virtual, o que refle-te em mais questionamentos e propostas. “Assim, eles acabam aprendendo mais”, comenta. É um aprendiza-do que engloba não só as equipes locais, mas também aquelas distantes geograficamente.

A FIAP fechou uma parceria com o Miami Dade Col-lege, instituição de ensino localizada na Flórida (EUA) para o desenvolvimento de dois softwares nas áreas médica e de logística por alunos brasileiros e america-nos. Com duração de cerca um ano, o projeto permitirá que eles tenham contato com todos os aspectos do de-senvolvimento. “A internacionalização é uma realida-de”, reforça Poderoso. Se os alunos sairem da faculdade com conhecimento destas realidades, a pergunta que fica é se as empresas estarão preparadas para receber profissionais com este nível de capacitação?

fiap cria rede sOcial para mOstrar a realidade dO trabalhO remOtO e dO desenvOlvimentO de prOjetOs pOr equipes distantes geOgraficamente

Em foco Desafio: levar para o ambiente acadêmico os desafios do trabalho

remoto e do colaboração

solução: implementação o lotus Connections, da iBM

ResultaDo: alunos sentem mais liberdade em participar das

atividades acadêmicas e propor idéias

Colaboração desde a faculdade

Por se tratar de um parceiro acadêmico, a FIAP não teve gastos com licença de software

Gustavo Brigatto

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lay_napratica 73 9/16/08 10:36:30 AM

Tech Review

Roberta Prescott

InformationWeek Brasil74

Uma abordagemmais simples à Roger Smith, da InformationWeek EUA

Os CIOs e Os arquItetOs de sIstemas têm se frustradO aO tentar fOrçar a ImplementaçãO de COmplexas arquIteturas OrIentadas a servIçO (sOas) em suas empresas, prInCIpalmente quandO as adOções têm uma abOrdagem dO tIpO tOp-dOwn. desta maneira, ao invés de facilitar o alinhamento entre os processos do negócio e as áreas de tI, como deveria ser, muitos funcionários ainda permanecem alheios às iniciativas caras de sOa. e aquelas otimistas projeções de retorno sobre investimento? esqueça-as. a lição é que geralmente quanto mais simples, melhor.

um número crescente de empresas tem descoberto que o desenvolvimento de arquiteturas orientadas

à web (wOa) pode representar um caminho melhor. a wOa, assim como a sOa, é uma abordagem

arquitetônica do design do sistema, embora a wOa seja orientada a recurso e não a serviço. mas qual é

a diferença? enquanto o centro da unidade de design da sOa é um serviço reutilizável que satisfaz uma

função distinta do negócio, os serviços orientados a recurso são mais limitados e focados em dados.

SOA

ambas trabalham em diferentes camadas de abstração. a sOa é um estilo arquitetônico de nível de

sistema que tenta implementar novas habilidades de negócio para que elas possam ser consumidas

por várias aplicações. Já wOa é um estilo arquitetônico de nível de interface que foca na maneira

como essas habilidades de serviço são expostas aos consumidores. no entanto, governança, qualidade

de serviço, segurança e gerenciamento têm a mesma importância, não importa se a funcionalidade é

entregue via sOa ou wOa.

embora alguns especialistas argumentem que apenas as empresas iniciantes e as centradas na web estão

atrás da wOa, Jerry Cuomo, CtO da Ibm websphere , se tornou um campeão graças ao projeto Zero,

framework da Ibm baseado em wOa, que hoje está na versão beta, mas que deve ser lançado como produto

ainda esse ano. Cuomo nos dá como exemplo a maneira com que ajudou seu filho de 12 anos em um trabalho

da escola. “ele resolveu que seu trabalho seria um web site. Com um pouco de treinamento, o convenci a dar

lay_Tech Review - novo 74 9/12/08 7:50:26 PM

75

As ArquiteturAs orientAdAs à web (woA) são mAis fáceis de implementAr e oferecem umA flexibilidAde semelhAnte às ArquiteturAs orientAdAs A serviço

todas tivessem sido criadas por uma única linguagem de programação e residissem em um computador. A

computação distribuída é freqüentemente considerada o Santo Graal da programação, e é um ponto no qual

fabricantes como IBM, Microsoft e Sun têm trabalhado por mais de 20 anos, com diferentes níveis de sucesso.

A SOA é a mais nova e a melhor tentativa para resolver o problema da computação distribuída, mas parece

esbarrar em muitas das dificuldades que complicaram as abordagens anteriores baseadas nos padrões Corba,

DCOM e Java/RMI, nos quais softwares de diferentes fabricantes nem sempre têm interoperabilidade.

Os profissionais de TI têm se mostrado céticos sobre a promessa de retorno sobre os investimentos da

uma olhada nos serviços do Google e do eBay e a se divertir colocando alguns anúncios. Ele usou os aplicativos de web dos

sites, que suportam URLs simples, e pôde, sem dificuldade, copiar e colar o código necessário em seu web site e assim se

conectou aos poderosos SOAs do Google e do eBay. Alguns meses depois ele recebeu mais de U$ 5 pelos anúncios em seu

trabalho. Isso sim é uma verdadeira motivação para os projetos escolares!”, relata.

Um dos executivos de TI que tem feito de verdade sua lição de casa sobre arquitetura orientada a web é Steve

Bjorg, co-fundador e CTO da MindTouch, uma empresa que une colaboração de wiki em código aberto e plataforma

de gerenciamento de conteúdo com governança de TI. Lançado em 2007, o Deki Wiki da MindTouch já está

implementado em empresas como FedEx, Fujitsu, Gannet, Microsoft, Siemens, o exército norte-americano e outras

organizações ao redor do mundo. “Ao seguir pelo caminho da WOA mais Representational State Tranfer (REST) ao

invés de SOA mais Simple Object Access Protocol (SOAP), os requerimentos para extensão da aplicação diminuíram

consideravelmente”, declarou Bjorg. “Não há pilhas de processamento de SOAP, com documentos WSDL complicados,

registros de SOA e tudo isso. Ao contrário, pode-se criar facilmente uma extensão para Deki Wiki usando várias

linguagens de computador.”

As empresas preocupadas com a possibilidade de que a arquitetura orientada à web venha substituir

a SOA podem ficar relaxadas. Elas são estilos arquitetônicos complementares, mesmo que alguns

especialistas digam que se deva escolher apenas uma delas. Em alguns casos, a WOA cumpre seu

propósito. Em outros, pode ser necessário ampliar para SOA. Mas é certo que as empresas não devem se

deixar pressionar e mergulhar na SOA se ainda não estiverem preparadas para ela.

É compreensível que as empresas se sintam atraídas pelo conceito da SOA, que parece oferecer maneiras

de ter aplicações em diferentes linguagens e em várias plataformas, de forma que possam agir como se


Tech Review

Roberta Prescott


SOA. Uma pesquisa online realizada pela InformationWeek EUA, em 2007, com 278 profissionais da área,

mostrou que 32% dos usuários de SOA disseram que seus projetos não satisfizeram as expectativas. Destes,

58% disseram que as iniciativas de SOA trouxeram mais complexidade às áreas de TI e 30% afirmaram

que custam mais do que o esperado. Entre os usuários de SOA, apenas 10% garantiram que os resultados

excederam as expectativas.

Os resultados dessa pesquisa foram confirmados por um relatório de agosto de 2007 divulgado pela Nucleus

Research, apontando que apenas 37% das 106 empresas consultadas vinham percebendo retorno de seus

investimentos na tecnologia e na programação de SOA. No início deste ano, Anne Thomas Manes, analista do

Burton Group, também expressou uma visão negativa sobre o atual valor de SOA para o negócio. “Até o momento,

eu entrevistei apenas uma empresa que eu diria que teve uma história de sucesso com a SOA.” Começar devagar

com a WOA poderia ser a melhor opção?

Assim como a SOA, a WOA é uma abordagem arquitetônica do design do sistema, mas está orientada a recurso e não a serviço

SOA E WEB SERVICESMuita gente confunde SOA e web services. SOA é design e web services, uma série de

tecnologias específicas que suportam computação distribuída. Eles tornam mais fácil a criação

de um sistema baseado em serviço, mas apenas se os desenvolvedores usarem os princípios de

design de SOA, no qual as funções são empacotadas em serviços compartilháveis e modulares.

Do contrário, acaba-se tendo aplicações limitadas, não integradas, especialmente porque os

middlewares de web services ainda são complicados.

Quando a IBM e a Microsoft apresentaram o primeiro framework de middleware de web services, em 2000, chamado

web services framework (WSF), ele era baseado em uma pequena série de especificações que incluíam simple object access

protocol (SOAP), web services description language (WSDL) e universal description, discovery and integration (UDDI).

Inicialmente, os criadores elogiaram o framework por sua simplicidade, mas, ao longo desses oito anos, o número de

especificações que o WSF deve suportar aumentou para mais de cinqüenta, em vários estágios de perfeição e aprovação.

Em resposta à complexidade e à fluidez dos padrões WS-*, um grupo pequeno, porém barulhento, de arquitetos

de empresas agora sustentam a abordagem WOA de volta ao básico, usando XML ao invés de HTTP. Esse método é

baseado na arquitetura por trás da World Wide Web (WWW), o Representational State Tranfer (REST), e é mais simples

do que o WS-*, porém menos flexível.


77Setembro de 2008

Onde o WS-* tem um formato de mensagem padrão e parâmetros definidos para áreas de segurança e entrega de

mensagens confiáveis, a abordagem da WOA significa que às vezes as funções do negócio usam código pesado na infra-

estrutura das empresas sem que haja a separação clara que o WS-* oferece. Os que apóiam a WOA compensam essa limitação

com uma série de melhores práticas baseadas nos princípios REST, como o uso de interface uniforme para acessar todos os

recursos das aplicações. Os defensores mais zelosos desta abordagem se autonomeiam “RESTafaris”, e são firmes ao afirmar

que o REST é uma solução genial que pode ser usada para basicamente tudo.

O debate WOA versus SOA é desnecessariamente levado a sério demais. É óbvio que tanto o REST quanto o estilo SOA

WS-* têm seu lugar, portanto, as áreas de TI devem se manter focadas nos problemas de arquitetura ao invés dos detalhes

de implementação. Cuomo, da IBM, faz uma avaliação pragmática. Ao fornecer aplicativos simples de web, o Google e o

eBay, que também suportam SOAP e outros métodos para acesso de seus sistemas, oferecem também acesso à sua SOA,

que se abre para novas oportunidades de negócios para todos os envolvidos – como crianças que ganham dinheiro em

seus trabalhos de escola.

Mais provas de que a plataforma de web services da Amazon alimenta a inovação entre os desenvolvedores e seus

parceiros de vendas podem ser encontradas nas recentes ofertas de produtos, incluindo o Amazon Simple Storage Service

(S3), um serviço de armazenamento online que empresas podem usar igualmente para hospedagem de web e de imagens,

assim como backup. Externamente, o Amazon Light, criado pelo antigo programador da Amazon Alan Taylor, é um dos

muitos sites independentes que incorporam os dados de produtos da Amazon, assim como ferramentas de programação.

Outros exemplos de sites inovadores que usam o AWS (Amazon’s web services) incluem o WeoGeo, que vende mapas

personalizados e imagens aéreas, e o TuneCore, para que músicos independentes subam suas músicas e as distribuam.

Além de usar a filosofia de design REST, os sites TuneCore e WeoGeo foram desenvolvidos usando Ruby on Rails,

um dos vários frameworks, incluindo Restlet (para Java) e Django (para Python), que incorporam os modos baseados

LOJAS AMAZON Os desenvolvedores pontocom têm se mostrado entusiasmados com os leves web services baseados em REST. “Quando a

Amazon.com iniciou os testes de popularidade das interfaces SOAP versus REST em seus web services, em 2003, mais de 85%

dos desenvolvedores escolheram a interface REST/WOA”, declarou Jeff Barr, evangelista-chefe de web services da Amazon.

“O REST é de fácil demonstração – basta carregar uma URL em um browser”, disse Barr.

A estratégia da Amazon, desde então, tem sido dar aos criadores acesso quase ilimitado aos bancos de dados de seus

produtos, estando eles dentro ou fora do firewall da empresa. O resultado é que os web services da Amazon têm crescido

consideravelmente. Em janeiro, o CEO da Amazon, Jeff Bezos, anunciou que os web services consomem mais banda do

que toda a rede global dos sites de vendas da Amazon.


Tech Review

Roberta Prescott


em REST e seus complementos. Esses frameworks facilitam as operações básicas de banco de dados enquanto

incorporam recursos de web. A última versão do framework Rails, por exemplo, tem REST embutido em níveis

bem baixos, incluindo ferramentas para ajudar com HTML e direcionar pedidos recebidos, facilita a análise de

URLs, XML e JavaScript Object Notation. O JSON é um formato leve de troca de dados que é muito usado na

web e por iniciantes, mas ainda não se desenvolveu para uso em grandes empresas. Como uma alternativa mais

leve do que XML, o JSON é útil especialmente para armazenamento de dados em disco ou para transmití-los

via rede sem a necessidade de uma linguagem rebuscada.

Essas habilidades levaram a uma importante consciência de Ruby on Rails. Os desenvolvedores gostam do

Rails porque ele pode analisar um banco de dados local ou empresarial e gerar automaticamente a maioria dos

métodos necessários para trabalhar com dados na web. O Rails é uma boa escolha na construção de serviços

WOA que seguem a arquitetura de aplicação REST, mas não é tão forte para a criação de web services baseados

nos padrões SOAP e WS-*.

WOA e SOA

AvAliAção do impActo: Análise do comportAmento de rede

BenefícioA WOA usa protocolos e formatos de web simples, como HTTP, XML, REST e JSON como a cola para permitir que aplicações Ajax, mashups e outros sejam unidos rapidamente com Rails e outras ferramentas de rápido desenvolvimento.

Projetos-piloto de WOA podem impulsionar a produtividade de funcionários e agilizar iniciativas de SOA atrasadas, que saíram dos níveis de integração desejados.

Se usadas no lugar errado, as transações em WOA podem colocar informações em risco, com sérias conseqüências legais e competitivas. A perda de informação pode resultar em multas ou processos.

O desenvolvimento rápido da WOA pode aumentar a agilidade do negócio, ajudando as empresas a satisfazer as expectativas de clientes, funcionários e parceiros.

Os projetos em WOA podem não se alinhar perfeitamente com a arquitetura geral da empresa e isso pode levar a sobreposição de funcionalidades e novos silos de TI, coisa que a SOA foi criada para eliminar.

Áreas de TI

Empresas

Competitividade

ConclusãoEm muitos casos, os projetos de WOA são propostas de negócio sem perda, já que muitos projetos de TI são criados rapida-mente usando técnicas simples de REST, deixando para o mercado decidir quais são os mais lucrativos para concentrar seus recursos. Cuidado com a falta de atenção em governança e certifique-se de que foco nos resultados imediatos não vem às custas de um investimento em uma infra-estrutura a longo prazo.

Risco

Font

e: In

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Competitividade

Riscos

Áreas de TI

Empresas

Competitividade

Conclusão

A SOA usa segurança de WS e outros padrões sofisticados para trancar dados, enquanto a WOA utiliza basicamente o HTTPS menos rigoroso. Desenvolvimento rápido pode significar que governança, qualidade de serviço e gerenciamento podem pecar.


79Setembro de 2008

são complementares, mesmo que alguns especialistas digam que se deva escolher apenas uma delas

DESIGN É TUDOA SOA não é baseada só em tecnologia, mas, sobretudo, em design. É possível implementar um sistema

orientado a serviço usando qualquer tipo de computação distribuída – HTTP/REST, SOAP, Corba, DCOM,

RMI, Jini, Fax e Telex. Uma tecnologia simples como a REST pode ser até uma ótima maneira de fazer a

SOA ter sucesso, porque ela enfatiza a importância de se estabelecer a comunicação entre pontos com seu

telefone de latinhas, ao invés de se preocupar com o tamanho, a forma e a composição dos vários receptores

e transmissores. As áreas de TI devem decidir se tem mais sentido estratégico fazer com que os pontos falem

ou se focar na claridade e na segurança da conversa. Um não elimina o outro, na verdade, é uma questão de

prioridades e distribuição de recursos.

É importante se lembrar também que, se você optar por uma abordagem WOA leve e bottom-top, você não

pode perder muito do seu tempo decorando e “WOA-zeando” sua árvore de rede, já que em algum momento

ela será jogada fora junto com outros modelos descartados que seus usuários finais chegaram a se apaixonar

ao longo dos anos. Isto nos leva para a diferença fundamental entre design e adoção: as implementações

sempre acabam sendo jogadas fora, sendo elas baseadas em SOA ou WOA – mas um bom design é para

sempre. Nos anos de web, pelo menos.

WOA e SOA

APLICAÇÕES RAILS EM ESCALAAs aplicações WOA muitas vezes são consideradas úteis apenas para operações básicas de banco de dados e

incapazes de ter desempenho de classe empresarial. Esses dois problemas parecem estar atrapalhando o Twitter,

um popular site de rede de relacionamento, que foi desenvolvido com Rails. Depois de ter falhado durante a palestra

de Steve Jobs no Macworld Expo, em São Francisco (EUA), no início deste ano, a frustração dos usuários finais e a

preocupação com o futuro da empresa fizeram com que mais de um especialista sugerisse que o Twitter abandonasse

o Rails como seu framework de web e começasse do zero usando PHP ou Java.

Uma pessoa que não aconselha que o Twitter abra mão do Rails é o especialista em Java e em Ruby on Rails, Bruce

Tate. Ele diz que as aplicações REST podem funcionar com Rails sem problemas. “Os desenvolvedores não devem se

concentrar na escala primeiro. É o problema errado. Rails levou o Twitter a um ponto em que eles tiveram de começar

a se preocupar com escala”, diz Tate.

Depois de reconhecer que Rails provavelmente nunca terá uma escala tão boa quanto Java, Tate mantém sua

opinião de que o Rails está melhorando e rápido. “O trabalho em novas máquinas virtuais deve ajudar e muito”,

disse ele. “Meu principal conselho é resolver o problema que está na sua frente. Se você não tem um problema com

produtividade, não use Rails. Se seus problemas não estão relacionados com tecnologia, então, não busque soluções

tecnológicas. Mas, se você busca uma melhor produtividade e se está construindo uma nova aplicação de banco de

dados na web que terá algumas implicações em SOA, então, Rails e REST podem ajudar tremendamente.”

CMP


80

Estante

Em seu novo livro, o blogueiro do IT Web e especialista CISM e CISA Edison Fontes dá orientações práticas para o processo de segurança da TI na organi-zação, tomando por base a Norma NBR ISO/IEC 27002 – Técnicas de Segurança – Código de Prática para a Gestão da Segurança da Informação. O autor ensi-na como os principais elementos desse processo devem ser desenvolvidos e implantados. A obra oferece ainda cinco regulamentos já utilizados em organizações e um questionário com 123 perguntas que permitem avaliar como está a segurança da informação em sua empresa.

Editora: BrasportPreço sugerido: R$ 55,25

Praticando a segurança da informação

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Hot, � at and crowded

Depois de explicar as origens e os im-pactos do fenômeno da globalização em O Mundo é Plano, Thomas Friedman volta sua atenção agora para as mudan-ças climáticas em nosso planeta. Ele sugere que os Estados Unidos devam criar uma ambiciosa estratégia nacional – batizada de Geo-Greenism –, na qual constaria não só o que é necessário para salvar o planeta do superaquecimento, mas também o que seria preciso para que aquele país fosse mais saudável, rico, inovador, produtivo e seguro.

Editora: Farrar, Straus and GirouxPreço sugerido: US$ 27,95

iPhone: the missing manual, second editionO iPhone 3G trouxe novos recursos como o MobileMe, o Microsoft Ex-change ActiveSync, e a App Store. Mas como tirar proveito de tudo isso? David Pogue, colunista de tecnologia do New York Times, aproveitou a onda e atualizou seu guia sobre o aparelho para explicar todas as novidades. Com o smartphone desembarcando por aqui, pode ser uma ótima oportunida-de para aprender todas as novidades sem ter de quebrar muito a cabeça. No site da editora (http://oreilly.com) é possível comprar as versões impressa e eletrônica do livro.

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lay_estante 80 9/11/08 3:54:00 PM

81

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Setembro de 2008

lay_estante 81 9/16/08 10:03:06 AM

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Eric Schmidt, cEo do GooGlE, cErta vEz comEntou, ironicamEntE, quE to-doS dEvEriam tEr a pErmiSSão dE mudar SEuS nomES quando completassem 21 anos, a fim de começar, com uma nova identidade, uma vida diferente. Seu argumento: os membros da geração mySpace e Facebook divulgam tantas confissões íntimas, fotografias questionáveis e detalhes espan-tosos sobre suas vidas pessoais que, anos mais tar-de, ao participar do mundo real, muitos deles ficam bastante preocupados.

a sensação de medo aumenta à medida que per-cebem que rastros constrangedores de tantas de suas características ruins – comentários tolos, “pegadi-nhas” idiotas, piadas de mau gosto, atitudes grotes-cas – deixaram suas marcas indeléveis nos websites de redes sociais, acessíveis em todo o planeta.

no fim de 2007, o ministério das informações da Grã-Bretanha estimou que aproximadamente cin-co milhões de jovens no reino unido tinham seus perfis online apresentando conteúdo que poderia, no caso de serem consultados por universidades ou por companhias de recrutamento, prejudicá-los. pela dedução com base em proporções, isso signifi-caria que cerca de 25 milhões de jovens norte-ameri-canos estão na mesma situação, assim como outros incontáveis milhões no mundo todo.

na Grã-Bretanha, 60% dos jovens nem sequer tinham idéia de que seus perfis divulgados serão mantidos permanentemente. ainda mais intrigante é que 70% deles afirmaram que não estão preocupa-dos com a possibilidade de que seus perfis online sejam vistos por estranhos. Eles não dão a mínima importância para isso.

considerando este alto nível de apatia, o minis-tério inglês divulgou uma série de recomendações para encorajar os jovens britânicos a ficarem atentos quanto às possíveis conseqüências da divulgação de detalhes íntimos sobre suas vidas. as advertên-

cias mais importantes foram: “um blog é para a vida inteira” e “a reputação é tudo”.

Esse tipo de falha de conduta com “efeito bume-rangue” não está restrito aos jovens. todos os dias, atinge milhares de adultos sérios, que descobrem, para seu eterno arrependimento, que uma porta acaba de ser fechada, por causa de algum detalhe questionável encontrado online. pode ser uma foto mostrando uma constrangedora versão mais jovem deles mesmos ou algo mais sério, como a partici-pação em algum acontecimento vergonhoso. tudo continua disponível no Google.

assustadas por suas próprias versões virtuais prévias, cada vez mais pessoas desejam recomeçar “a partir do zero”, apagando dados obscuros e fic-ções coloridas. quer gostemos disso ou não, nossas vidas estão se tornando um livro aberto (até pode-ríamos dizer um Facebook aberto!). todos estamos com nossos quimonos abertos.

Este artigo faz parte da mais recente obra de dutta, throwing Sheep in the Boardroom, que será lançada em novembro. no site do livro, há uma seção wiki para opinião sobre os tópicos abordados.

Inovação


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Soumitra Dutta é reitor para relaçõesexteriores do Insead e professor denegócios e tecnologia da Roland Berger

Um quimono aberto

lay_inovacao 82 9/11/08 3:55:41 PM

HOSTING GERENCIADO I COLOCATION I CONTINGÊNCIAEMAIL CORPORATIVO I CONECTIVIDADE I SERVIÇOS PROFISSIONAIS

www.alog.com.br I 0800 282 3330

Dois data Centers próprios - RJ e SP99% de renovação contratualMelhor empresa de internet pelo INFO 200 - 2008

850 clientes corporativos8 mil m² de área construídaDestaque do ano no segmento InternetServiços no Anuário Telecom 2007

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ISO/TEC - ISO/TEC 20000 Foundation. PMI - PMP (Project Management Professional). ITIL - ITIL

Foundation V1, V2 e V3. MICROSOFT - MCP (Microsoft Certified Professional), MCDST (Microsoft

Certified Desktop Support Technician), MCSA (Microsoft Certified System Administrator), MCSE

(Microsoft Certified System Engineer), MOF (Microsoft Operation Framework). CISCO - CCNA (Cisco

Certified Network Associate), CCDA (Cisco Certified Design Associate). RED HAT - RHCE (Red Hat

Certified Engineer). EMC - EMC System Engineer. LPI INSTITUTE - LPI-1 (Linux Professional Institute

Certified Level 1), LPI-2 (Linux Professional Institute Certified Level 2). SANS - GIAC (Global Information

Assurance Certification), GSEC (GIAC Security Essentials Gold). CHECKPOINT - Checkpoint Certified

Systems Administrator Firewall – 14.1, Check Point Secuity Administrator NGX.

EQUIPE CERTIFICADA EMISOISO9001

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PRESA CERTIFICADA

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