INFORMAÇÃO E DECISÃO:

sistemas de apoio e seu impacto

Henrique Freitas João Luiz Becker

Constantin Metaxa Kladis Norberto Hoppen

Atlas

1997

INFORMAÇÃO E DECISÃO: sistemas de apoio e seu impacto

Henrique Freitas Professor adjunto PPGA/UFRGS

Doutor em Gestão, Grenoble II, França

João Luiz Becker Professor titular PPGA/UFRGS

Ph.D. Management Science, UCLA, EUA

Constantin Metaxa Kladis Analista de Sistemas do Prodasen, Brasília/DF Mestre em Administração pelo PPGA/UFRGS

Norberto Hoppen Professor titular PPGA/UFRGS

Doutor em Gestão, Grenoble II, França

Atlas

Porto Alegre / RS, 1997

Coordenação geral de edição dos textos: Ângela Werner e Leila Dickow Revisão: Mirian Oliveira Capa: Camaleoa Agência / Vera Junqueira

143 Informação e decisão: sistemas de apoio e seu impacto / Henrique Freitas … [et al.]. – Porto Alegre: Ortiz, 1997.

1. Administração de empresas – Tomada de decisão. 2. Informática –

Empresas. I. Freitas, Henrique Mello Rodrigues de. II. Becker, João Luiz. III. Kladis, Constantin Metaxa. IV. Hoppen, Norberto.

CDU 65:681.32

(Bibliotecária responsável: Viviane Castanho CBR -10/1130) Índices para catálogo sistemático: 1. Administração de empresas e Informática 65:681.3 2. Administração de empresas – Sistemas de informação 65:681.32 3. Administração de empresas – Sistemas de apoio à decisão 65.012.4:681.32 4. Administração de empresas – Tomada de decisão 65.012.4 5. Informática – Empresas 681.3:65 6. Informática – Sistemas de informação gerencial 681.32:65 © 1997 Henrique Freitas, João Luiz Becker, Constantino Metaxa Kladis e Norberto Hoppen Todos os direitos estão reservados à Editora Ortiz S/A. Impresso em setembro de 1997.

Apreciação “Este trabalho é apresenta do de forma muito clara e compreensiva e se destaca por sua amplitude, abrangência e qualidade. Além disso, a argumentação muito bem conduzida abre espaço para a opinião engajada dos autores em conformidade com o modelo teórico e aplicável à prática empresarial. Enfim, trata -se de um excelente trabalho que testemunha as qualidades dos seus autores e do grupo de pesquisa envolvido. Bravo!” Professor Jean Moscarola Doutor em Gestão pela Universidade de Paris, Dauphine Diretor do IUP Université de Savoie, Annecy - França “O tema em referência é de extrema relevância na atualidade, particularmente nas condições de incerteza e de risco que pautam o dia -a-dia das empresas brasileiras. O advento da microinformática propiciou a democratização da informação através do uso de instrumentos capazes de executar abstrações de dados, até então privilégio dos grandes sistemas, tornando possível o desenvolvimento de sistemas de apoio à decisão e de gerenciamento de ações que decorrem destas decisões.” Prof. José Wagner Kaehler Doutor pela École des Mines de Paris, França Professor Politécnica / PUCRS, Porto Alegre / RS

Prefácio A ênfase principal da abordagem apresentada neste livro é centrada na preocupação dos autores, com muitos anos de reflexão e pesquisas, na conexão INFORMAÇÃO - DECISÃO. Muitos são os autores que escrevem a propósito de um (informação) ou de outro (decisão), muitos também escrevem sobre SAD, quando evocam a existência de tal sistema e se referem normalmente aos mesmos ‘protótipos’ adotados há cerca de 25 anos por uma empresa americana ou outra. Nosso intuito é abordar, de forma integrada, os temas informação e processo decisório, preocupando-nos com o papel do gerente ou executivo neste contexto, e propor e validar um modelo - mesmo se simples - para a concretização de nossas idéias. Modelo este que poderá ser usado como base inicial ou como referência para novos modelos, desta vez de interesse efetivo dos leitores (sejam eles do mundo acadêmico ou empresarial). Este livro tem o mérito de se dirigir a dois mundos lamentavelmente ainda um tanto distantes: o acadêmico e o empresarial. Ele é - por si só - um testemunho de que forças vivas do mundo universitário têm realizado um grande esforço no sentido de reduzir significativamente esta distância. Os professores, pesquisadores e alunos de diversos níveis de formação (graduação, especialização, mestrado e doutorado) encontrarão nele subsídios para a elaboração conceitual e prática de seus cursos ou trabalhos. Os gerentes e executivos, de todas as áreas (marketing, finanças, produção, etc.), encontrarão neste livro não somente promessas ou evocações, mas sim um exemplo concreto de aplicação dos conceitos às vezes ‘misteriosos’ para eles de Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), e que poderão ser utilizados para embasar aspirações gerenciais nestas áreas. Já os gerentes e profissionais da área de sistemas de informações, análise ou engenharia de sistemas, entre outras afins, encontrarão aqui uma proposta validada de interface e de funcionalidades de sistemas voltados para o usuário final e para o apoio à decisão. O pressuposto que serviu de orientação ao trabalho aqui apresentado é, sobretudo, o de oferecer ferramental que assegure pelo menos uma certa coerência nas decisões. O executivo tem maior certeza de que não está tomando uma decisão com conseqüências catastróficas, o que representa um grande avanço em termos de embasamento e apoio à sua decisão. Naturalmente que o uso continuado do ferramental educará o decisor mais e mais no seu processo decisório do cotidiano, e ainda é certamente verdadeiro que se um grupo de gerentes utilizar os recursos e conceitos aqui oferecidos terá condições melhores de, além de assegurar a coerência das suas decisões, rumar para uma certa otimização ou melhor aproveitamento e resultados nas suas decisões. Objetivos principais Gerentes de empresas e alunos normalmente perguntam quando o tema é anunciado, ou mesmo, em alguns casos, quando cursos são concluídos: “afinal, qual é a ‘cara’ de um

SAD?!” e “como eu poderia usar estas idéias e conceitos no dia-a-dia da minha organização?” Estas questões são naturalmente desafiantes. Elas têm pautado a busca e construção de referenciais dos autores em suas pesquisas. Tenta-se atingir um nível de definição, detalhe e formalização que permita repassar ao leitor (e também aos alunos ou aos gerentes com quem há interação durante uma eventual consultoria) as condições plenas para não somente compreender o conceito ou situação, mas igualmente partir para a ação, buscando - com firmeza - colocar em prática aquilo que é preconizado. Neste contexto, são objetivos principais deste livro:

• valorizar idéias importantes inerentes à conexão informação - decisão, como os conceitos básicos de informação e de política informacional, o papel do gerente e os aspectos do processo decisório no qual ele está constantemente envolvido, bem como as necessárias idéias sobre sistemas de informações e, especialmente, sobre sistemas de apoio à decisão;

• para ir além da comumente encontrada revisão conceitual, procura-se, com base na experiência vivenciada em empresas, formalizar efetivamente um exemplo, simples porém implementado, de sistema de apoio à decisão. Este é abordado no que diz respeito à sua concepção (formulações lógico-matemáticas, estrutura de cálculo, modelos e implicações gerenciais) e desenvolvimento (funcionalidades, interface, etc.);

• para não apenas oferecer um exemplo concreto, decidiu-se realizar um estudo de validação dos princípios que permearam a sua concepção e arquitetura. Para tanto se buscou a definição formal de um método, uma maneira de verificar se a utilização de um determinado recurso ou ferramenta exerce uma influência sobre o gerente no seu dia-a-dia e sobre o processo decisório. Justifica-se assim a avaliação do impacto do uso de um SAD num contexto bem definido e em situação de laboratório, a qual oferece resultados contundentes e que reforçam o valor do uso da tecnologia de informação como fonte de melhoria das condições de atuação gerencial; implicitamente, oferece-se a definição de um método para tal realização, o qual pode ser adaptado e utilizado em diferentes situações de pesquisa ou mesmo da prática gerencial corrente;

• oferece-se, enfim, como um aspecto lúdico e com finalidade didática, instrumentos que permitam a realização de exercícios e jogos, através dos quais muito provavelmente poderá haver um processo de enriquecimento e capacitação, tanto no contexto acadêmico quanto no contexto gerencial, das pessoas envolvidas, professores e alunos ou então consultor ou instrutor e pessoas ou gerentes de uma dada organização. O jogo permite uma prática ilustrativa dos conceitos discutidos no livro e, ao mesmo tempo, fará emergir um sistema de avaliação, com critérios adaptados à sua realidade; trata-se, portanto, de um instrumento que os autores reputam como rico em conseqüências, qual seja a instrumentalização necessária para que sejam provocados momentos de ‘construção do conhecimento’, com a salutar interação de fato entre todos os participantes, professores ou instrutores e alunos ou gerentes.

Estrutura do livro A intenção dos autores é de partir de conceitos globais, referentes à informação e ao Sistema de Informação, para melhor detalhar e ilustrar uma prática específica de decisão e de Sistema de Apoio à Decisão. Aborda-se inicialmente (cap. 1) questões mais conceituais e também estratégicas, desde os conceitos de dados e informações até a formulação necessária - mas um tanto rara - de uma política informacional, centrada no conteúdo do processo. Após tal reflexão, centramo-nos no gerente e em suas limitações e condições para atuar com constância e coerência nos processos decisórios vivenciados no seu dia-a-dia (cap. 2). O tema tomada de decisão e resolução de problemas é então discutido, com foco nas dificuldades do decisor durante o processo decisório (cap. 3). A facilitação deste processo passa, nos dias de hoje, pelo uso de tecnologias de informação e por conceitos variados da área de sistemas de informações, pelo que tentamos resgatar (cap. 4) idéias sobre sistemas de informações, tipologias, etc., até aprofundar em detalhe o tema Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), foco central e componente importante de toda e qualquer solução global a ser oferecida aos executivos ou gerentes para a gestão das suas atividades, problemas e oportunidades. Parte-se então (cap. 5) para um grande esforço visando a ‘prática dos conceitos’, através da concepção de um SAD específico, simples, formalizando a sua parte lógico-matemática, as relações envolvidas, as variáveis e setores funcionais implicados, a funcionalidade e interface do que denominamos SADI (SAD Industrial - sendo mesmo oferecido um Manual do Usuário). Buscando sua validação e verificação do impacto do uso efetivo em uma situação simulada (cap. 6), desenhou-se um modelo de pesquisa experimental o qual, aplicado em condições controladas, permitiu reflexão aprofundada sobre os conceitos integrados ao SADI. No intuito de instrumentalizar pesquisadores, professores e profissionais da área de consultoria e treinamento, oferece-se em Apêndice a definição de condições e ferramentas para a realização de um jogo ou exercício didático, o qual permite ilustrar adequadamente os conceitos tratados e o efetivo impacto do uso de um SAD como alavanca da melhoria do processo decisório. Sugestões aos professores e alunos Com as questões para discussão, ao final de cada capítulo, pretende-se disponibilizar elementos mínimos mas suficientes para propiciar a interação adequada entre professores e alunos, num contexto onde, ao invés de se repetir ou decorar textos, o conhecimento é construído e emerge do debate entre os envolvidos. Naturalmente que uma leitura prévia dos conteúdos é desejável para alavancar e melhor embasar o debate. As análises situacionais ao final de cada capítulo são, na medida do possível, logicamente encadeadas para que se possa desenvolver um exercício evolutivo, com desenvolvimento gradativo da compreensão do fenômeno estudado e de uma visão gerencial

sistêmica e ao mesmo tempo inovadora, atenta para os problemas, que devem ser antecipados, e para as oportunidades, que devem ser bem identificadas (ambos, problemas e oportunidades, exigindo o estabelecimento de estratégias adequadas e em tempo hábil). Estas análises podem ser realizadas isoladamente, com um objetivo associado à construção do conhecimento inerente a um dado capítulo, ou de forma agrupada, para atender a um contexto específico proposto pelo professor. O Apêndice merece uma avaliação criteriosa no que se refere às formas de aplicação e aos objetivos almejados. A ferramenta e o contexto apresentado permitem o aprendizado via construção evolutiva do conhecimento, ou seja, favorecem o ‘aprender fazendo’. Sugestões aos gerentes As observações acima, dirigidas a professores e alunos, podem muito bem serem utilizadas pelos responsáveis por programas de treinamento gerencial, com as devidas adaptações e ponderações. Tivemos a oportunidade de vivenciar uma situação concreta, onde o conhecimento foi sendo evolutivamente depreendido a partir de uma situação prática, com um grupo reduzido de gerentes (áreas comercial, industrial, financeira, entre outras), atividade esta que facilitou a modelagem do SADI. Apesar de não se ter medido objetivamente o nível de capacitação inicial dos gerentes que participaram ativamente desta atividade, pode-se afirmar que o progresso em termos de formação pessoal e de percepção e visão gerencial foi muito significativo. Utilizar os conceitos e princípios aqui preconizados, e mesmo utilizar o SADI e sua interface para realizar atividades de capacitação pode trazer excelentes resultados. Os grupos de gerentes podem ainda se inspirar nos modelos e na interface para estudar e conceber outros sistemas ou mesmo para ‘aprender a pedir’ para os técnicos da área de sistemas de informações ou de processamento de dados. Sugestões aos pesquisadores A área de Sistemas de Informações e Decisão é ainda carente em experimentações efetivas que não se restrinjam à simples proposição de conceitos derivados. Estudar o impacto do uso de ferramentas ou tecnologia de informação como os SAD, utilizando-se os resultados para compreender o processo gerencial e o processo decisório é um tema perene. Usar o aprendizado e a exp eriência para sugerir modificações conceituais ou de interface ou mesmo de tecnologia necessária é e será sempre interessante e cativante. O próprio SADI pode ser usado para a realização de outras pesquisas, em outros contextos, controlando outras variáveis. Identificar formas de apresentar a interface e facilitar a vida do gerente, diminuindo as suas dificuldades durante o processo decisório, é algo que ainda vai merecer muita dedicação da parte dos pesquisadores.

Agradecimentos No decorrer de nossas atividades de ensino, de extensão e de pesquisa, temos recebido muitas colaborações e críticas, de nossos colegas, de nossos alunos, daqueles que integram nossa equipe direta, mas também daqueles que simplesmente interagem conosco nas salas de aula, nos ateliers de pesquisa ou em outros momentos da vida acadêmica. Nosso especial reconhecimento a todos eles. Para realizar múltiplas tarefas no nosso dia-a-dia, na busca de uma sociedade melhor, temos recebido o apoio de diversos órgãos de pesquisa, entre os quais cabe destacar o CNPq, a Capes e a Fapergs. Nossa atividade é em muito engrandecida pelo convívio com o mundo executivo e gerencial, nos cursos de especialização, e em trabalhos eventuais de consultoria em interação com organizações públicas ou privadas e também com associações, como o Sebrae e a Fiergs. Muitos foram os profissionais que, nessas atividades do mundo empresarial, contribuíram anonimamente para o enriquecimento do conhecimento dos autores a respeito do tema deste livro. Aqueles que têm trabalhado conosco no dia-a-dia do PPGA (Programa de Pós-Graduação em Administração) da UFRGS, já há muitos anos, alunos de diversas turmas de diferentes programas e ciclos, em especial a equipe do GESID, professores e funcionários, merecem nosso profundo agradecimento pelo seu apoio e compreensão. A busca de atender a diferentes demandas exige que os autores sejam orientador ‘multitarefa e multiprocessamento’, dada a sua condição de professores com atuação em todos os níveis universitários (graduação, especialização, mestrado e doutorado), de pesquisadores, de escritores, de gestores de projetos, administradores universitários, consultores, palestrantes, decisores, incentivadores, orientadores, o que impõe escolhas que muitas vezes são realizadas em detrimento da vida pessoal de cada um, e exige compreensão enorme de nossas famílias. Como retribuir? Somos imensamente gratos às nossas esposas e filhos! (Henrique Freitas, pelos autores)

GESID (PPGA/UFRGS) Grupo de Estudos em Sistemas de Informações e de Apoio à Decisão

O GESID é um grupo consolidado para a realização de estudos e de pesquisas conjuntas Universidade-Empresa nas áreas de Sistemas de Informações (SI), Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD). O grupo é formado por uma equipe universitária (PPGA - Programa de Pós-Graduação em Administração da UFRGS, em Porto Alegre/RS) e multidisciplinar (informática e administração, estas sendo aplicadas a outras áreas como, por exemplo, saúde, engenharia civil, transportes e agropecuária). Integram a equipe professores com formação pós-graduada em países como Estados Unidos, França e Canadá, bem como alunos de diferentes níveis (doutorado, mestrado, especialização e graduação). Atualmente, integram o GESID os professores João Luiz Becker, Norberto Hoppen e Henrique Freitas (coordenador). São professores com formação aprofundada na área de estudo, vinculados ao PPGA/UFRGS, agora com 3 livros e uma boa centena de artigos publicados em revistas técnicas e científicas, com experiências de intervenção organizacional; além de um grande número de estudantes de graduação e de pós-graduação já orientados e em orientação potencialmente interessados em colaborar. Atualmente 6 doutorandos e 14 mestrandos em administração, além de 3 bolsistas de aperfeiçoamento e 7 de iniciação científica, compõem a equipe do GESID. Além dos três professores já citados, o GESID tem um grupo maior de professores colaboradores, como os professores José M. Palazzo de Oliveira (Instituto de Informática da UFRGS) e Lilia Maria Vargas (Faculdade de Biblioteconomia da UFRGS). Outros centros, como a Agronomia, a Veterinária e o Centro de Supercomputação, têm se mostrado interessantes e interessados em interagir na busca de parcerias que permitam a construção de conhecimento que exige multidisciplinaridade de abordagem para que possa ser relativamente esgotado um certo tema. A equipe realiza pesquisas conjuntas “Universidade-Empresa”, procurando direcionar o esforço acadêmico para melhor atender às reais necessidades da sociedade. Para tal, oferece a possibilidade de realizar trabalhos aplicados, relacionados aos problemas e oportunidades das organizações - públicas ou privadas - envolvidas (ou que desejarem se envolver ou cooperar com as atividades do grupo). Algumas das áreas em que os pesquisadores do GESID atuam na área de Sistemas de Informações são:

• Processo Decisório - conexão informação - decisão • TI - uso (estratégico) de tecnologia de informação • SIG - Sistemas de Informações Gerenciais, como meio de apoio a outras

áreas, por exemplo... • SIM - Sistemas de Informações de Marketing • SIS - Sistemas de Informações para Saúde • SIAP - Sistemas de Informações para a AgroPecuária • SICC - Sistemas de Informações para a Construção Civil • SIB - Sistemas de Informações Bancárias • SIC - Sistemas de Informações Contábeis

• SAD - Sistemas de Apoio à Decisão e SAD-G (groupware) • EIS - Sistemas de Informações Executivas • CI - Centros de Informações ou núcleos de suporte em microinformática

• IUF - Informática pelo Usuário Final (e interfaces) • PDI - Planejamento de Informática

Estes são temas e áreas de estudo no domínio maior de sistemas de informações e de apoio à decisão, nos quais há uma maior capacitação para atuar. O repertório de temas é maior que este, sua validade estando diretamente relacionada à sua efetiva aplicação e ao seu uso pelas pessoas das diferentes organizações que compõem a nossa sociedade. Os estudos e pesquisas realizados são cercados de aspectos e precauções metodológicas, com o rigor científico inerente a esta atividade. Diversos são os métodos utilizados, como por exemplo a intervenção organizacional controlada, estudos experimentais com grupos de controle e de experimentação, o uso de técnicas estatísticas de análise quantitativa e qualitativa de dados, a realização de pesquisas survey , pesquisas-ação (o pesquisador vai a campo, realiza, e depois analisa a empreitada), entre outros. Para que haja uma harmonia entre os trabalhos de pesquisa e de desenvolvimento realizados na universidade, deve-se buscar um maior contato com as empresas; para o que se tem buscado parcerias não somente com órgãos de fomento à pesquisa (CNPq, Fapergs, Capes, e outros), mas também com organizações e associações públicas e privadas interessadas em cooperar (Sebrae, Fiergs, Senac, meio industrial, entre outros). Os professores do GESID têm desenvolvido intensa atividade de cooperação nacional e internacional, sendo recebidos três a quatro professores anualmente, para discussões, palestras e pesquisas conjuntas, crítica às teses e dissertações desenvolvidas pelos seus alunos, seminários aprofundados com estudo de trabalhos científicos na área de sistemas de informações. Até 1995, recebemos as visitas do Professor Jean Moscarola (Université de Savoie, Annecy, França), da Professora Suzanne Rivard (HEC, Montreal, Canadá), do Professor Ward Edwards (University of Southern California, Estados Unidos), dos Professores Niv Ahituv, Phillip Ein-Dor e Eli Segev (Tel-Aviv University, Israel), dos Professores Jacques Trahand e Bernard Ballaz (Université Pierre Mendès France, Grenoble, França), Donaldo S. Dias e Eduardo F. Lemgruber (COPPEAD, RJ), Fernando Meirelles (EAESP, FGV) e Nicolau Reinhard e Fauze N. Mattar (FEA, USP). Receberemos até 1997 a visita dos Professores Bernard Ballaz e Humbert Lesca (Université Pierre Mendès France, Grenoble, França) e do Professor Jean Moscarola (Université de Savoie, Annecy, França), e estamos nos esforçando para receber o Professor Alain Pinsonneault (HEC, Montreal, Canadá) e outros professores. Participe dos ateliers do GESID, reuniões periódicas realizadas no PPGA/UFRGS (Porto Alegre, RS), onde são apresentados e discutidos temas e pesquisas de interesse da sociedade. Escreva-nos! Temos naturalmente interesse em estabelecer cooperações na área de atuação.

Henrique M. R. de FREITAS Coordenador do GESID - PPGA/UFRGS

Endereço para correspondência: Av. João Pessoa, n° 52 - sala 11 - CEP: 90.040-000 - Porto Alegre - RS - Brasil Fone: (55) (051) 3316 3536 - Fax: (55) (051) 3316 3991 E-mail: HFREITAS, JLBECKER ou HOPPEN@EA.UFRGS.BR

Coordenação geral de edição dos textos:

Ângela Werner e Leila Dickow

Alunos colaboradores do GESID no projeto SADI:

Marcus V. M. da Cunha Jr. - documentação e formalização da concepção do SADI

Ricardo Formighieri de Bem - desenvolvimento da interface do SADI, ilustrações e manual do usuário

Andrea Resmini Franceschini - suporte técnico-administrativo

Equipe de edição:

Guilherme Matte Ruschel - suporte na elaboração do jogo SADI e análises situacionais

Paulo César Hofer - exercícios e questões para discussão

Marie Anne Macadar, Amarolinda C. Zanela, Ionara Rech - suporte técnico-administrativo

Revisão:

Mírian Oliveira - doutoranda PPGA/UFRGS

Sumário

DA INFORMAÇÃO À POLITÍCA INFORMACIONAL DAS ORGANIZAÇÕES: um quadro conceitual

Resumo................................................................ ...........................................................................17 1.1 Introdução................................................................................................ .................................18 1.2 Dados e informações ................................ .................................................................................18 1.3 A sociedade e a informação................................................................ .......................................20 1.4 As fontes de informações ................................ ...........................................................................20 1.5 Requisitos de informações por nível administrativo................................................................ ......21 1.6 Atributos da informação................................................................ .............................................22 1.7 Significado estratégico da informação................................ .........................................................23 1.8 Política de informação................................................................ ................................................24 1.9 Conclusão................................................................................................ .................................25 1.10 Questões para discussão................................................................ ..........................................25 1.11 Análise situacional - Parte I ................................................................................................ ......26

O GERENTE NAS ORGANIZAÇÕES: funções, limitações e estilos decisórios

Resumo................................................................ ...........................................................................28 2.1 Introdução................................................................................................ .................................29 2.2 Das organizações ao gerente ................................................................................................ ......29 2.3 O gerente................................................................ ..................................................................29 2.4 As funções do gerente................................................................ ................................................30 2.5 As limitações do gerente na condição de decisor........................................................................30 2.6 Os estilos decisórios dos gerentes ................................................................ ..............................31 2.7 Conclusão................................................................................................ .................................32 2.8 Questões para discussão................................................................................................ ............32 2.9 Análise situacional - Parte II................................................................ .......................................33

O PROCESSO DECISÓRIO: modelos, dificuldades e soluções

Resumo................................................................ ...........................................................................35 3.1 Introdução................................................................................................ .................................36 3.2 Premissas sobre a decisão................................................................ ..........................................36 3.3 A importância do processo de tomada de decisão................................................................ ......37 3.4 Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório ................................ .....................37 3.5 A racionalidade das decisões ................................ .....................................................................39 3.6 O modelo de decisão de Simon................................ ..................................................................40 3.7 As dificuldades encontradas no momento da decisão ..................................................................41

3.8 Apoio à decisão................................................................ .........................................................42 3.9 Resolução de problemas, tomada de decisão e Sistemas de Informações....................................43

3.9.1 SAD Individuais e para Grupos................................ ............................................................46 3.9.2 Difusão dos SAD nas organizações................................ ......................................................46

3.10 Conclusão................................................................ ...............................................................47 3.11 Exercícios................................ ................................................................................................47 3.12 Questões para discussão................................................................ ..........................................48 3.13 Análise situacional - Parte III................................................................ ....................................48

DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES (SI) AOS SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO (SAD)

Resumo................................................................ ...........................................................................50 4.1 Introdução................................................................................................ .................................51 4.2 Os Sistemas de Informações (SI) ................................ ...............................................................51 4.3 Características dos Sistemas de Informações (SI) para a tomada de decisão...............................53 4.4 Os tipos de Sistemas de Informações (SI)................................................................ ..................54 4.5 Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) ....................................................................................56 4.6 Arquitetura de um SAD ................................................................ .............................................58 4.7 Concepção, desenvolvimento e implantação de um SAD ............................................................60 4.8 Softwares para o desenvolvimento de um SAD ................................ ..........................................63 4.9 Conclusão................................................................................................ .................................64 4.10 Questões para discussão................................................................ ..........................................64 4.11 Análise situacional - Parte IV................................................................................................ ...65

O SISTEMA DE APOIO À DECISÃO INDUSTRIAL – SADI

Resumo................................................................ ........................................................................... 67 5.1 Introdução................................................................................................ ................................. 68 5.2 Contextualização................................................................................................ ........................ 68 5.3 Princípios básicos na elaboração do projeto global..................................................................... 68 5.4 Objetivos do SADI................................ .................................................................................... 69 5.5 Classificação geral do SADI................................................................................................ ...... 71 5.6 As fórmulas e as relações matemá ticas ....................................................................................... 71

5.6.1 Preço, prazo e juros ................................................................................................ ............ 71 5.6.2 PMVvista e quantidade vendida............................................................................................. 73 5.6.3 PMVvista, custo e margem................................................................ .................................... 75

5.7 Integração dos controles informacionais e dos pontos de análise com as relações matemáticas básicas................................................................ ......................................................... 77 5.8 Qualificações básicas do usuário do SADI................................................................................. 79 5.9 A funcionalidade do SADI ................................................................................................ ......... 80

5.9.1 As funções pertencentes ao bloco 1 - variáveis do processo para montar os cenários............ 81 5.9.3 As funções do bloco 3 - modo de funcionamento ................................ ................................. 84

5.9.4 As funções do bloco 4 - reflexão ................................ ......................................................... 87 5.9.5 As funções do bloco 5 - utilização sucessiva................................................................ ......... 89 5.9.6 As funções do bloco 6 - utilitários e ferramentas de apoio ................................ ..................... 89 5.9.7 Bloco 7 - relações comerciais ................................................................ .............................. 92

5.10 A estrutura de cálculo do SADI ................................ ............................................................... 92 5.11 Manual do Usuário ................................................................................................ .................. 94 5.12 Questões para discussão................................................................ ........................................106

VERIFICAÇÃO DO IMPACTO DE UM SAD NA REDUÇÃO DAS DIFICULDADES DO DECISOR:

um delineamento experimental (com grupos ad hoc ) em laboratório

Resumo................................................................ .........................................................................108 6.1 Introdução: o uso de um SAD contribui efetivamente?..............................................................109 6.2 Método e instrumentos utilizados na avaliação do impacto do uso do SADI ..............................110

6.2.1 Objetivos ................................................................ ..........................................................110 6.2.2 Metodologia Utilizada................................................................ ........................................110 6.2.3 Teste piloto: atividade indispensável para o sucesso da avaliação ........................................112 6.2.4 O experimento................................................................................................ ...................114 6.2.5 Caso o leitor queira buscar formas alternativas ou simplificadas de avaliação.......................115

6.3 Análise dos resultados................................................................ ..............................................116 6.3.1 O envolvimento dos participantes no experimento e os testes estatísticos utilizados..............116 6.3.2 O impacto do SADI nas fases do processo decisório ................................ .........................116

6.4 O impacto global do SADI no processo decisório ................................................................ ....121 6.5 Conclusões................................ ..............................................................................................122

6.5.1 O SADI como paliativo das dificuldades do decisor...........................................................122 6.5.2 A importância da verificação do impacto através de um método estruturado .......................124

6.6 Questões para discussão................................................................................................ ..........124 6.7 Análise situacional - Parte V................................................................ .....................................125

APÊNDICE - Jogando com o SADI

A.1 Jogando com o SADI................................................................................................ .............127 Objetivos ................................................................ ...................................................................127 Formas de Jogar................................................................................................ .........................128 Aplicações das formas de jogar................................................................ ..................................129 Seqüenciação do Jogo................................................................................................ ................129 Quem ganha o jogo?................................................................................................ ...................130 Quem ganha “COM” o Jogo................................................................................................ .......132

A.2 Situações propostas para o jogo..............................................................................................133 A.2.1 Contextualização................................ ...............................................................................133 A.2.2 As situações ................................ .....................................................................................134

A.3. Questionário ................................................................ ..........................................................138 A.4 Roteiro de entrevista ................................ ...............................................................................140

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Capítulo 1

DA INFORMAÇÃO À POLÍTICA INFORMACIONAL DAS ORGANIZAÇÕES: um quadro conceitual*

Resumo 1.1 Introdução 1.2 Dados e informações 1.3 A sociedade e a informação 1.4 As fontes de informações 1.5 Requisitos de informações por nível administrativo 1.6 Atributos da informação 1.7 Significado estratégico da informação 1.8 Política de informação 1.9 Conclusão 1.10 Questões para discussão 1.11 Análise situacional - Parte I

* Capítulo baseado em trabalhos publicados por FREITAS e KLADIS (1995).

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Resumo

A importância da informação dentro das organizações aumenta de acordo com o crescimento da complexidade da sociedade e das organizações. Em todos os níveis organizacionais (operacional, tático e estratégico) a informação é um recurso fundamental. A forma como a informação é trabalhada deve ser observada, sob o risco de, no momento em que o usuário estiver envolvido em determinado processo decisório, ser-lhe fornecido apenas "ruído". A eficácia no tratamento da informa ção depende, em grande parte, da forma com que ela é administrada e do bom entendimento de certos conceitos e relações. Muitas vezes, os termos dados e informações são usados indistintamente, quando na verdade designam dois diferentes conceitos, os quais tentamos esclarecer neste capítulo. A organização deve construir Sistemas de Informações (SI) que permitam uma racional transformação dos dados em informações, subsidiando o processo de tomada de decisão para, desta forma, contribuir para um melhor desenvolvimento do processo decisório (Bio, 1991). Quanto ao nível de formalização, pode-se classificar as informações como formais ou informais. As informações formais, tanto de origem interna como externas, podem, mais facilmente, integrar o Sistema de Informações (SI) da organização. Já os requisitos de informações variam de acordo com o nível administrativo em que a decisão ocorre. As informações fornecidas por um SI devem atender a alguns atributos mínimos para que possam ser significativas no momento da tomada de decisão. É necessário que a informação seja relevante para a situação, pois de nada adianta que a informação possua todos os atributos desejados se não é pertinente à situação que o decisor está enfrentando. Para auxiliar as organizações a sobreviverem e prosperarem neste ambiente, a informação é um dos elementos cruciais e para isso elas precisam ter como suporte uma adequada tecnologia de informação. A competitividade do mercado está constantemente exigindo dos competidores respostas rápidas e eficientes. A informação é, sem dúvida, um importante fator de diferenciação. A política de informação existente na organização vai influenciar as características dos SI utilizados pelos gerentes e deve estar de acordo com a estratégia geral da organização. Deve haver sincronismo entre o planejamento estratégico da organização e sua política de informação. A organização, principalmente os responsáveis pelas suas decisões estratégicas, precisa pensar na informação como um de seus mais importantes comp onentes. Furlan (1991, p.6) comenta que o planejamento estratégico dos SI deve estar contido no próprio planejamento estratégico da organização. A organização não pode correr o risco de investir em recursos, sejam eles humanos, de software ou de hardware, sem um planejamento adequado que contemple a organização como um todo. O trabalho de informatização deve ser feito de maneira integrada e, mesmo que conduzido de forma gradativa, os subprojetos de informatização necessitam estar integrados, compondo um projeto global .

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1.1 Introdução

A importância da informação dentro das organizações aumenta de acordo com o crescimento da complexidade da sociedade e das organizações. Em todos os níveis organizacionais (operacional, tático e estratégico) a informação é um recurso fundamental. A forma com que a informação é trabalhada, de acordo com o nível organizacional em que irá circular, deve ser observada, sob o risco de, no momento em que o usuário estiver envolvido em determinado processo decisório, ser- lhe fornecido apenas "ruído". A eficácia no tratamento da informação depende, em grande parte, da forma com que ela é administrada e do bom entendimento de certos conceitos e relações. Não é concebível que um importante e "caro" recurso não seja tratado com um grau de seriedade e competência que assegure à organização, na figura dos usuários, um bom suporte informacional. Este capítulo foi escrito com a intenção de fornecer, a acadêmicos e profissionais ligados à área de Sistemas de I nformações, conceitos básicos, mas de fundamental importância, para a consecução de seus objetivos. Inicialmente, a diferença entre dados e informação é estabelecida. Em seguida é discutido o atual estado da relação entre a sociedade e a informação. Logo após, a informação é discutida em relação a suas fontes, seus requisitos são definidos de acordo com o nível administrativo que deverá dar ou receber suporte e os seus atributos são apresentados de forma sucinta. Finalmente, comenta-se sobre o significado estratégico da informação e as diferentes políticas de informações que podem ser exercidas dentro das organizações. Desta forma, alguns dos principais conceitos relativos à informação na organização são discutidos.

1.2 Dados e informações

Muitas vezes, os termos dados e info rmações são usados indistintamente, quando na verdade designam dois diferentes conceitos. Quando a questão se refere à tomada de decisão e a S istemas de Informações, a definição destes termos é importante porque traduzem diferentes idéias. Segundo Murdick & Munson (1988, p.147), a distinção entre dados e informações é importante porque permite definir separadamente a necessidade das bases de dados e as necessidades de informação dos gerentes. Isto feito, é possível fornecer ao gerente informações e não d ados. Vários são os conceitos de dados existentes na literatura:

"..pode-se entender o dado como um elemento da informação (um conjunto de letras ou dígitos) que, tomado isoladamente, não transmite nenhum conhecimento, ou seja, não contém um significado intrínseco" (Bio, 1991, p.29); "Os dados se compõem de símbolos e experiência-estímulos que não são relevantes para o comportamento em um determinado momento" (Murdick & Munson, 1988, p.147); "Dado pode ser considerado como uma informação em potencial" ( Nichols, 1969, p.9); "Os dados, como matéria-prima para a informação, se definem como grupos de símbolos não aleatórios que representam quantidades, ações, objetos, etc." (Davis & Olson, 1987, p.209);

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"Dados são materiais brutos que precisam ser manipulados e colocados em um contexto compreensivo antes de se tornarem úteis" (Burch & Strater, 1974, p.23).

Embora dados sejam ingredientes importantes, eles de “per si” não produzem informações relevantes e oportunas. A organização pode possuir abundância d e dados, mas pode ser limitada em extrair, filtrar e apresentar fatos pertinentes que supram as necessidades do tomador de decisão. Ou seja, a organização deve construir Sistemas de I nformações que permitam uma racional transformação dos dados em informações, subsidiando o processo de tomada de decisão para, desta forma, contribuir para um melhor desenvolvimento do processo decisório (Bio, 1991). Vários são os conceitos de informação existentes na literatura:

"As informações consistem em estímulos que, em forma de signos, desencadeiam comportamentos" (Murdick & Munson, 1988, p.147); "A informação é a correspondência dos elementos de um problema com os signos guardados na memória ou com os provenientes do ambiente" (Murdick & Munson, 1988, p.148); "Informação é um dado processado de uma forma que é significativa para o usuário e que tem valor real ou percebido para decisões correntes ou posteriores" (Davis, 1974, p.32); "Informação é um dado que foi processado de uma forma significativa para o receptor e seu valor é real ou percebido no momento, ou em ações prospectivas nas decisões" (Davis & Olson, 1987, p.208); "Informação é a agregação ou processamento dos dados que provêem conhecimento ou inteligência" (Burch & Strater, 1974, p.23); "A informação (n a ciência do comportamento) é um signo ou conjunto de signos que impulsionam uma ação. Se distingue de dados porque dados não são estímulos de ação, mas simplesmente cadeias de caracteres ou padrões sem interpretação" (Murdick & Munson, 1988, p.6).

A rel ação entre dados e informações é bastante estreita, embora designem diferentes

estados. Esta relação de proximidade e distinção é pertinentemente apresentada por Davis & Olson (1987, p.209): "Em síntese, os termos dados e informação com freqüência são utilizados em formas intercambiais, porém a distinção consiste no fato que os dados elementares são a matéria- prima para prover a informação". Essencialmente, pode-se afirmar que a transformação de dados em informação se deve a um processo cognitivo. Portan to, é importante que os responsáveis pelo desenvolvimento de Sistemas de I nformações tenham a consciência de que dados isolados, mesmo se em quantidade razoável, não possuem significado para o tomador de decisão. Somente após o tratamento destes dados pelos recursos informacionais disponíveis, e seguindo critérios racionais ou intuitivos do usuário, eles poderão ser transformados em informação e disponibilizados no momento e forma adequada para serem utilizados com eficiência pelo usuário.

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Dados Processamento informação

Armazena-mento de

dados

Figura 1.1 - Transformação de dados em informação em um sistema de informações

(Davis & Olson, 1987, p.208).

1.3 A sociedade e a informação

A influência da tecnologia na sociedade moderna é bastante intensa, principalmente no que se refere à Tecnologia de I nformação (TI). A velocidade com que a TI evolui tem reflexos diretos na sociedade que a utiliza. Murdick & Munson (1988, p.3) registram que alguns fatores repercutem diretamente na sociedade e nas empresas:

• maior cultura em computação entre os líderes e a p opulação em geral; • os progressos nas telecomunicações como fibras óticas, satélites, redes e

bases de dados a nível internacional; • o surgimento, transformação e proliferação dos microcomputadores; • os microcomputadores nas empresas, conectados a computadores de grande

porte, utilizando grandes bases de dados; • os computadores considerados como pensadores analíticos; • utilização de lasers para registrar informações em discos; • o ser humano conversando com terminais de computador, utilizando a voz; • os chips ut i l i zados na computação, etc.

Nas organizações, a informação já é considerada como um recurso básico e essencial, como são a mão -de- obra e a matéria-prima. A informação é vista como um elemento decisivo que pode determinar o êxito ou fracasso de um empreend imento. Kendall & Kendall (1991, p.1) comentam que "os responsáveis pela tomada de decisão começam a considerar que a informação já não é um produto exclusivamente colateral das operações da empresa, e sim, um dos promotores da mesma". Tofler (1985, p.128 -129) acredita que a informação é até mais importante do que os fatores terra, trabalho, capital e matéria- prima. Freitas (1993, p.33) comenta que o tratamento da informação pela organização pode ser categorizado como a "função informacional da empresa" e acredita que "este processo é cada vez mais vital para a empresa e deve ser controlado como todos os outros setores..." A informação, como um precioso recurso para a organização, deve ser tratada de modo a contribuir efetivamente para a melhoria dos resultados organizacionais. A organização necessita identificar onde encontrar as informações relevantes para o seu processo. Esta informação pode ser conseguida em fontes formais e fontes informais.

1.4 As fontes de informações

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Quanto ao nível de forma lização, pode-se classificar as informações como formais ou informais. As informações formais são aquelas que tramitam pelos canais convencionais da organização ou entre organizações. Elas podem ser informações que são geradas dentro da organização ou podem ter sua origem no meio ambiente, incluindo outras organizações (Murdick & Munson, 1988, p.547). Estas informações normalmente possuem a característica de serem bem estruturadas. Entre as informações formais que provêm do ambiente externo estão inc lu ídas as correspondências entre organizações, comunicações de órgãos governamentais e as que tramitam em sistemas computacionais interligados. As informações informais são aquelas que não possuem nenhum caráter oficial. Este tipo de informação é de um volu me muito grande e tem como característica ser bastante desestruturada. Este tipo de informação, como as informações formais, pode vir do ambiente externo ou de dentro da organização. As informações que provêm do ambiente chegam até aos tomadores de decisão por meio de jornais, televisão, rádio, conversas com grupos informais, seminários, feiras, congressos etc. As informações informais de origem interna são recebidas de várias formas. Podem vir da conversa informal no restaurante da organização ou no café, podem ser percebidas pelas atitudes dos integrantes da organização ou mesmo por meio de "fofocas organizacionais" (Mintzberg, 1975; Kotter, 1982a, 1982b; Revista Exame, jan./94). Braga (1987) comenta que, devido às características culturais do povo brasileiro, as organizações utilizam largamente a comunicação verbal e os contatos pessoais como fontes de informação. As informações formais, tanto de origem interna como externa, podem, mais facilmente integrar o Sistema de Informações da organização. A escolha da inclusão ou não destas informações necessariamente passará pela análise de custo/benefício. As informações informais dificilmente podem ser incluídas no S istema de I nformações em virtude de normalmente serem bastante desestruturadas e freqüentemente terem pouca garantia quanto à sua integridade.

1.5 Requisitos de informações por nível administrativo

Os requisitos de informações variam de acordo com o nível administrativo em que a decisão ocorre. Os gerentes, nos níveis operacionais, tático s e estratégicos, necessitam de S istemas de Informações com diferentes características. Os gerentes operacionais necessitam, primordialmente, de informações de origem interna, detalhada, sendo bastante precisas e atuais, referindo -se, normalmente, a acontecimentos passados. Estas informações, normalmente, são periódicas, muitas vezes tendo datas estabelecidas para sua divulgação. A utilização da informação é bem definida a uma determinada situação. Para os gerentes do nível operacional as informações externas normalmente possuem menor valor. Os gerentes do nível estratégico, por sua vez, geralmente precisam informações resumidas, apresentadas na forma de quadros, tabelas ou gráficos. Como estes gerentes tomam decisões mais abrangentes, precisam conhecer o contexto em que a organização está inserida. Portanto, as informações provenientes do meio ambiente lhes interessam bastante. Estas informações não precisam ser muito exatas e atuais. A utilização desta informação é esporádica. Necessitam de informações de natureza preditiva para que possam planejar e decidir sobre como a organização deve se comportar para que tenha uma melhor performance . Os gerentes do nível tático possuem necessidade de informações com características que se situam entre as info rmações necessárias aos gerentes no nível operacional e aos gerentes no nível estratégico. Os requisitos de informações são bastante diferentes, principalmente entre os níveis operacionais e estratégicos. O quadro estabelecido por Gorry & Morton (1971) d emonstra esta diferença de uma maneira bastante clara.

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Interna

Detalhada

Pouco freqüente

Necessita ser atual

Bem definida

Futura

Baixa

Antiguidade da informação

Horizonte de planejamento

Fonte da informação

Nível de agregação

Exatidão requerida

Alcance da informação

Freqüência de uso

Externa

Agregada

Pode ser antiga

Histórica

Muito freqüente

Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional

Muito ampla

Alta

Figura 1.2 - Características da informação quanto ao nível administrativo (Gorry & Morton, 1971, p.59).

1.6 Atributos da informação

As informações fornecidas por um S istema de I nformações deve atender a alguns atributos essenciais para que estas possam ser significativas no momento da tomada de decisão. Quando estes atributos não são observados, a própria eficiência do sistema começa a ser questionada. Murdick & Munson (1988, p.149), Davis & Olson (1987) e Davis (1974) elencam estes atributos:

• finalidade - a informação necessita ter uma finalidade quando é transmitida para um S istema de Informações ou para uma pessoa; caso contrário, ela deixa de ser informação para ser apenas um ruído;

• modo e formato - o ser humano se comunica por meio dos cinco sentidos e, em suas atividades dentro da organização, principalmente pela audição e visão em conversas ou leitura de relatórios, gráficos ou telas; a forma com que os sistemas recebem ou fornecem informações é muito importante para a realização de seus objetivos;

• redundância e eficiência - a redundância é uma forma de se garantir contra os erros de comunicação; a eficiência na linguagem dos dados é o complemento da redundância;

• velocidade - a velocidade de recepção ou transmissão da informação é o tempo gasto para se entender um determinado problema; os seres humanos possuem baixa velocidade em receber, armazenar ou transmitir informações;

• freqüência - a freqüência com que se recebe ou transmite a informação é um indicador do valor desta; entretanto, a alta freqüência da informação pode sobrecarregar o receptor;

• determinística ou probabilística - a informação probabilística admite um conjunto de resultados possíveis com suas probabilidades correspondentes, enquanto que as determinísticas normalmente admitem apenas um resultado;

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• custo - toda informação possui um custo; o responsável pelos Sistemas de Informações e os gerentes devem avaliar o valor da informação e o seu custo;

• valor - o valor de uma informação é muito difícil de se determinar e depende muito de outras características como modo, velocidade, freqüência, características determinísticas ou probabilísticas, confiabilidade e validade;

• confiabilidade e precisão - em uma estimativa estatística, o valor real do parâmetro ficará dentro de um determinado intervalo, ao intervalo menor corresponde maior precisão, com menor confiabilidade;

• exatidão - mede a proximidade de um número com o que deveria ser; • validade - mede o quanto a informação representa aquilo a que ela se

propõem; • atualidade - designa a antiguidade da informação; • densidade - indica o volume de informação presente em um relatório ou tela; • corretiva - corrige uma informação passada; e • confirmatória - quando confirma uma informação já existente.

Além destes atributos, é necessário que a informação seja relevante para a situação. De nada adianta que a informação possua todos os atributos acima citados, se ela não é pertinente à situação que o decisor está enfrentando. Bio (1991, p.45) comenta a importância destas características em relação à tomada de decisão: "a essência do planejamento é a tomada de decisões. Essa, por sua vez, depende de informações oportunas, de conteúdo adequado e confiável". A observação dos atributos de informação, tanto para a construção, quanto para a avaliação de S istemas de Informações, é fundamental. A não observação destes atributos muito provavelmente resultará no fracasso do sistema.

1.7 Significado estratégico da informação

As organizações estão inseridas em um mercado instável e competitivo, onde as ameaças e oportunidades aparecem muito rapidamente. Segundo Porter & Millar (1985, p.155), cinco forças básicas influenciam a competitividade da empresa:

• a rivalidade entre os concorrentes já existentes no mercado; • a ameaça da entrada de novos concorrentes no mercado; • o poder de negociação dos compradores; • o poder de negociação dos fornecedores; e • a ameaça da entrada no mercado de novos produtos ou serviços.

Para auxiliar as organizações a sobreviver e prosperar neste ambiente, a informação é um dos elementos cruciais e para isso elas precisam ter como suporte uma adequada tecnologia de informação. Para Porter & Millar (1985), em todas as organizações a tecnologia da informação se caracteriza como uma vantagem competitiva, tanto no que se refere ao custo, quanto no que se refere à diferenciação do produto ou serviço. Entretanto, nem todos os executivos estão conscientes desta importância. Mendes (1987) aponta que os altos executivos das empresas brasileiras não participam das definições estratégicas relacionadas à tecnologia da informação que, para muitos, continua sendo uma caixa preta. Um dos motivos para o baixo envolvimento destes executivos foi a utilização não muito satisfatória da informática, sendo utilizada basicamente para auxiliar atividades burocráticas. Uma pesquisa de Kini (1993, p.43) mostra que, "embora 97% dos gerentes das áreas de

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informática acreditem que a tecnologia da informação pode dar vantagem competitiva, apenas 19% inst i tucional izaram tais sistemas". Oliveira & Grajew (1987, p.190) concordam com esta crítica em relação à política de informática, porém acreditam que este quadro esteja mudando, principalmente com relação à utilização dos recursos de informática:

"recentemente, no entanto, nota-se uma tendência cada vez mais nítida de se utilizar a informática como ferramenta competitiva, remodelando o padrão de competição dos negócios em que é aplicada, bem como uma reconfiguração do perfil básico das organizações, com achatamento da pirâmide hierárquica e remoção dos níveis intermediários, que são filtros entre as operações".

Apesar dos problemas relacionados com a tecnologia da informação e utilização dos recursos da informática, a importância competitiva da informação é consenso entre vários autores. Para Davenport et al. (1992, p.53), os executivos já perceberam esta importância: “durante a década passada, várias organizações entenderam que a informação é um de seus mais críticos recursos, sendo que o grande acesso, a utilização e o aumento de sua qualidade são a chave para aumentar a performance do negócio". Esta opinião também é compartilhada por Brancheau & Wetherbe (1987), acrescentando que os administradores de Sistemas de I nformações estão se preocupando principalmente com a utilização da informação em questões estratégicas. Kini (1993, p.42) salienta que as informações utilizadas em questões estratégicas são um fator que aumenta a vantagem competitiva das organizações. Acredita- se que a importância da informação para a gestão competitiva das empresas é indiscutível. O entendimento desta questão pela organização, e principalmente pelos gerentes, varia de contexto para contexto. Alguns fatores, como experiências anteriores negativas, falta de recursos tecnológicos, desconhecimento e cultura organizacional, dificultam o entendimento da informação como um fator competitivo. Organizações que conseguem trabalhar a informação de uma forma satisfatória certamente terão maior competitividade. Porter & Millar (1985, p. 160) retratam adequadamente a questão da informação como fator de competitividade:

"A importância da revolução da informação não está em discussão. A questão não é se a tecnologia da informação vai ter um impacto significante na posição competitiva da empresa. A questão é quando e como o impacto vai acontecer. Empresas que se preparam com o poder da tecnologia da informação estarão no controle dos eventos. Empresas que não se prepararem serão forçadas a aceitar as mudanças que os outros iniciaram e estarão em desvantagem competitiva".

A competitividade do mercado está sempre exigindo dos competidores respostas rápidas e eficientes. A informação é, sem dúvida, um importante fator de diferenciação. A velha frase "informação é poder" deve ser complementada co m "informação é vantagem competitiva".

1.8 Política de informação

A política de informação existente na organização vai influenciar as características dos S istemas de Informações utilizados pelos gerentes. A política de informação deve estar de acordo com a estratégia geral da organização. Deve haver sincronismo entre o planejamento estratégico da organização e sua política de informação. Mendes (1987, p.175) registra:

"... a informática tem participado intensamente na empresa moderna para o cumprimento de suas estratégias. Isto é, ela pode se vincular diretamente com os objetivos da organização. Os altos executivos, responsáveis únicos pela formulação de tais estratégias, necessitam, pois, participar igualmente na definição das estratégias de info rmática".

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A organização deve definir sua política geral de informática para que, mediante a racionalização dos recursos, possa tirar melhor proveito da informação, visando melhorar sua performance e alcançar seus objetivos de uma forma mais eficaz. Davenport et al. (1992) definem cinco tipos de política de informação:

• utópico tecnocrático - a forte abordagem técnica como solução para todos os problemas; enfoca fortemente a modelagem e categorização da informação e está sempre atenta a novas tecnologias de software e de hardware;

• anárquico - inexistência de qualquer política de gerenciamento de informação; os indivíduos determinam seus próprios S istemas de Informações e a forma de gerenciá-los;

• feudalista - o gerenciamento da informação por unidades ou funções individuais, que definem suas próprias necessidades de informações, reportando somente parte das informações para a organização;

• monárquico - o gerenciamento da informação é ditado pelo líder da organização, que define o Sistema de Informações e o nível de acesso dos demais componentes da organização; e

• federalista - o gerenciamento da informação é feito com a participação de determinados elementos da organização. O objetivo é que a política seja determinada como resultado do consenso.

Estes tipos de política de informação podem ser usados na definição e na identificação das políticas já adotadas pela organização. Todos estes tipos de política possuem vantagens e desvantagens, e a escolha de uma delas pela organização deve ser baseada no contexto em que ela está inserida e nas perspectivas futuras. A empresa pode optar pela implantação de uma política híbrida que agregue mais de um diferente tipo. Entretanto, sua implantação é um processo complexo e difícil, exigindo um grande esforço. Davenport et al. (1992, p.64) registram:

"Efetivamente o gerenciamento da política da informação requer uma mudança na cultura organizacional; novas tecnologias e novos executivos sozinhos não são suficientes para fazer isto acontecer. O gerenciamento da informação precisa que todos os gerentes apoiem e muitos participem. Eles precisam ver a informação como elemento importante para seus sucessos, estando dispostos a gastarem tempo e energia negociando para encontrar suas necessidades de informação".

A organização, principalmente através dos responsáveis pelas suas decisões estratégicas, precisa pensar na informação como um de seus mais importantes componentes. Furlan (1991, p.6) comenta que o planejamento estratégico dos Sistemas de I nformações deve estar contido no próprio planejamento estratégico da organização. Martin (1991, p.14-15) inclui o planejamento estratégico de informações no topo de seu modelo de pirâmide das fases da metodologia de engenharia da informação. O autor (p.111) comenta que "o plano estratégico de informações retrata as funções básicas da organização e gera um modelo de alto nível da empresa, seus departamentos, suas funções e seus dados". Torres (1991), e também Kugler & Fernandes (1984) concordam com a integração do planejamento da informação. Torres (p.53) alerta que o planejamento da informática deve atentar para três preocupações básicas:

• qual é a filosofia de informações que a empresa deseja perseguir, incluindo o grau de disseminação de recursos pretendido, a autonomia desejada para as áreas (em termos de Sistemas de Informações, entre outros aspectos);

• como as tecnologias de informações podem contribuir para um melhor posicionamento estratégico, econômico e organizacional para a empresa; e

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• como a empresa deve tratar a sua evoluç ã o, em termos de atualização e capacitação permanente quanto às tecnologias de informações.

A organização não pode correr o risco de investir em recursos, sejam eles humanos, de software ou de hardware, sem um planejamento adequado que contemple a organ ização como um todo. O trabalho de informatização deve ser feito de maneira integrada e, mesmo que conduzido de forma gradativa, os subprojetos de informatização necessitam estar integrados e correlacionados, compondo um projeto global.

1.9 Conclusão

A relação entre a organização e a informação é bastante estreita. A influência da qualidade da informação disponível na organização é muito grande, daí a preocupação crescente com a administração deste "recurso". A atenção que os gerentes e técnicos, envolvidos no processo de administração da informação, devem ter com as características dos atributos da informação é fundamental para dispor de um recurso que possa contribuir para que a organização alcance os seus objetivos. A forma com que a informação será tratada determinará sua condição em relação à competitividade. Daí a importância do estabelecimento de uma política de informação adequada ao contexto organizacional. A organização e a sociedade precisam ter consciência da importância da informação, s eja no que tange à produção de bens e serviços, seja na formação cultural e social. Neste capítulo, discutiram- se alguns conceitos que possuem fundamental importância para a sociedade, para as organizações e para os indivíduos envolvidos com Sistemas de I nformações. É difícil admitir que indivíduos ligados a este tipo de atividade, seja no campo profissional ou no campo acadêmico, consigam conduzir seus trabalhos sem um bom conhecimento dos elementos que integram o contexto organizacional e de informação.

1.10 Questões para discussão

Responda às perguntas: 1. Explique qual a diferença entre os conceitos de dados e de informações, e como eles influenciam no processo decisório. 2. Qual a influência da tecnologia no processo de obtenção da informação? 3. Descreva uma situação real, onde a tecnologia de informação auxilia o tomador de decisão. 4. O que são informações formais e como são obtidas? 5. Qual o reflexo das informações formais dentro de uma organização? 6. O que são informações informais e como são obtidas? 7. Qual o reflexo das informações informais dento de uma organização? 8. Identifique que tipo de informação o decisor necessita no seu nível administrativo: a) no nível operacional; b) no nível tát ico; c) no nível estratégico. 9. Identifique os atributos da informação e cite qual a finalidade de cada um. 10. Qual o atributo da informação que você considera mais importante? Justifique. 11.O que é, e quais são os tipos de política de informação? Descreva as vantagens e desvantagens de cada um.

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12. Na sua opinião, qual o tipo de política de informação mais eficaz? Por quê?

1.11 Análise situacional - Parte I

Descreva, com o maior grau de detalhamento possível, uma situação de tomada de decisão vivenciada no seu contexto profissional: pessoas ou cargos e setores envolvidos, situação, conjuntura, valores em questão; precise exatamente em qual objeto está centrada a atenção do grupo/indivíduo. Elabore um esquema, representando e identificando nele os seguintes aspectos: - quais são as informações relevantes para o decisor e com base em quais dados e respectivas fontes ele irá obtê- las? - qual política de informação é percebida na organização em questão? - critique e apresente sugestões para melhorar a estrutura atual da empresa referente ao t ratamento da informação.

Capítulo 2

O GERENTE NAS ORGANIZAÇÕES: funções, limitações e estilos decisórios*

Resumo 2.1 Introdução 2.2 Das organizações ao gerente 2.3 O gerente 2.4 As funções do gerente 2.5 As limitações do gerente na condição de decisor 2.6 Os estilos decisórios dos gerentes 2.7 Conclusão 2.8 Questões para discussão 2.9 Análise situacional - Parte II

* Capítulo baseado em KLADIS e FREITAS (1995).

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Resumo A sociedade, e principalmente os setores produtivos, necessitam ser eficientes no que diz respeito à produção de bens e serviços, para que estes sejam suficientes visando suprir as necessidades dos indivíduos. Vários são os componentes que podem influir para que este quadro se concretize e, entre eles, destacam- se as organizações, cuja importância cresceu muito nas sociedades mo dernas. A forma pela qual as organizações são conduzidas será responsável pelos seus resultados e, neste contexto, os responsáveis pela condução deste processo, representados genericamente na figura dos gerentes, assumem relevada importância. A compreensão da organização como um organismo complexo tomou a forma de um sistema aberto com estreita relação com o ambiente, na concepção sistêmica de von Bertalanffy (1973). É importante contemplar a organização como um todo para que, no momento da concepção de seus Sistemas de Informações, possam se estabelecer corretamente seus requerimentos, atendendo, desta forma, a todos os subsistemas. A importância da organização e de seu Sistema de Informações é indiscutível e com tendência a aumentar, na medida em que a sociedade e o mercado crescem em complexidade. Aumenta ainda mais a importância do responsável por esta adaptação (aqui, o gerente). O aumento da importância das organizações foi acompanhado pelo aumento da importância dos gerentes, o que se justifica n a medida em que eles são diretamente responsáveis pela estratégia, estabelecimento de objetivos e caminhos da organização. Muito se tem discutido sobre as funções gerenciais. Fayol (1977) categorizou as operações existentes na empresa em algumas funções essenciais (técnicas, comerciais e outras) e enfatizou a importância do gerente como o elemento que deve harmonizar todas as funções, buscando alcançar os objetivos da empresa. Mintzberg (1973, 1975) destaca os papéis desempenhados pelo gerente dentro da organização como: interpessoal, informacional e decisório. Vários outros autores que estudaram as funções gerenciais, embora possam discordar em alguns aspectos, reconhecem a importância do gerente para a organização. O trabalho do gerente dificilmente pode ser dissociado do processo decisório. Apesar desta importância, deve- se considerar o gerente como um indivíduo e, como tal, possui características e limitações que dificultam a condução ótima deste processo. O gerente, como indivíduo, possui algumas limitações, as quais são abordadas neste capítulo e inspiram-se nos estudos de Simon (1965), Ramsey (1954, p.183) e Festinger (apud Davis, 1987). Um dos principais fatores que influencia o processo de tomada de decisão é a falta de objetividade e de consciência dos objetivos por parte do decisor. Além das limitações do gerente, o seu estilo de decisão também influenciará o processo e o resultado da decisão tomada. A forma com que ele considera a geração de alternativas e a quantidade de informação influenciará a decisão e também deverá ser considerada no momento da concepção do Sistema de Informações. A abordagem utilizada pelo gerente no momento da tomada de decisão é determinada em grande parte pelo gerente como indivíduo e por seu estilo gerencial.

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2.1 Introdução A sociedade e, principalmente, os setores produtivos necessitam ser eficientes no que diz respeito à produção de bens e serviços, para que estes sejam suficientes para suprir as necessidades dos indivíduos. Vários são os componentes que podem influir para que este quadro se concretize e, entre eles, se destacam as organizações. A forma pela qual as organizações são conduzidas será responsável pelos seus resultados e, neste contexto, os responsáveis pela condução deste processo, representad os genericamente na figura dos gerentes, assumem relevada importância. Neste capítulo discute-se a importância das organizações e dos gerentes. O gerente é analisado em relação às suas funções e limitações na condição de decisor. Analisa- se, também, seu s estilos decisórios, com relação ao uso da informação e geração de alternativas quando estão envolvidos em uma de suas principais atividades: a tomada de decisão.

2.2 Das organizações ao gerente A Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra a partir de 1780, alastrou -se rapidamente por todo o mundo civilizado (Burns, 1983). A forma de produção foi drasticamente alterada. A produção centrada nas oficinas, onde mestres e aprendizes faziam um trabalho manual, normalmente para atenderem encomendas, foi substituída pelas fábricas com a produção mecanizada e em escala. Toda a estrutura social e econômica foi alterada em função desta mudança. O surgimento da ética protestante reforçou a nova estrutura (Weber, 1958). À ética católica, que preconizava o pecado, o arrependimento e a resignação, foi contraposta a ética protestante, que exaltava o trabalho, a poupança e o investimento, contribuindo para o surgimento do "espírito do capitalismo". Assim, as empresas começaram a prosperar e a crescer, aumentando sua complexidade. Praticamente todos os bens e serviços necessários à nossa sobrevivência são produzidos por organizações. Sua importância nas sociedades modernas cresceu de maneira estrondosa. Chandler (1977) registra que raramente na história do mundo uma instituição tornou- se tão importante num período de tempo tão curto. Braga (1987, p.36) concorda, dizendo que "muitos aspectos da atividade humana, como trabalho, educação, recreação e lazer, são largamente influenciados pelas organizações modernas". A compreensão da organização moderna, com toda a sua complexidade, tomou a forma de um sistema aberto com estreita relação com o ambiente dentro da concepção sistêmica de von Bertalanffy (1973). Segundo Katz & Kahn, (1975, p.32), "nosso modelo teórico para a compreensão das organizações é o de um sistema de energia input- output , no qual o retorno da energia do o u t p u t reativa o sistema. As organizações sociais são flagrantemente sistemas abertos, porque o input de energias e a conversão do produto em no vo i n p u t de energia consiste em transações entre a organização e seu meio ambiente". É importante contemplar a organização como um todo, para que, no momento da concepção de seus Sistemas de Informações, possam se estabelecer corretamente seus requerimentos, atendendo, desta forma, a todos os subsistemas. Kendall & Kendall (1991, p.19) registram que "todo sistema está constituído de subsistemas (incluindo o S istema de Informações); de maneira que, quando se estuda uma organização, também se está examinand o as relações e o funcionamento dos sistemas menores". A importância da organização e de seu S istema de Informações é indiscutível e com tendência a aumentar, na medida em que a sociedade e o mercado crescem em complexidade. Dentro deste contexto, aumenta também a importância do responsável por esta adaptação, aqui representado pela figura do gerente.

2.3 O gerente Por muito tempo na história da humanidade as pessoas dependeram de fazendeiros, artesãos, comerciantes e proprietários para conseguir os b ens e serviços para suprir suas necessidades. Atualmente, as pessoas dependem primordialmente dos gerentes (Kotter, 1982). O aumento da importância das organizações foi acompanhado pelo aumento da importância dos gerentes, o que se justifica na medida em que eles são diretamente responsáveis pela estratégia, estabelecimento de objetivos e caminhos da organização. Drucker (1954, p.341) registra que “o

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trabalho do gerente é similar ao trabalho do maestro, sendo que o gerente, além de conduzir sua orquestra, desempenha também o papel de intérprete”. Ou seja, o gerente, por meio do processo decisório, tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organização e executar a escolha através de si próprio e, principalmente, através de seus comandados. O reco nhecimento da importância do gerente levou vários autores a pesquisar suas atividades dentro da organização, buscando responder a questão: quais são as funções do gerente dentro da organização?

2.4 As funções do gerente Muito se tem discutido sobre as funções gerenciais. Fayol (1977) teve uma grande influência no surgimento do estudo da Administração. Observou a organização com os olhos de um dirigente e, por esta razão, desenvolveu seu trabalho enfatizando as grandes funções organizacionais com uma abordagem top - down . O autor categorizou as operações existentes na empresa em seis funções essenciais: Técnicas, Comerciais, Financeiras, Segurança, Contabilidade e Administrativa; enfatizando a importância do gerente como o elemento que deve harmonizar todas as funções, buscando alcançar os objetivos da empresa. O gerente, segundo Mintzberg (1973, 1975), desempenha papéis dentro da organização. O primeiro papel é o interpessoal, que existe como decorrência direta da autoridade e status concedidos ao gerente em função de sua posição hierárquica formal. Envolve basicamente suas relações pessoais dentro e fora da organização. O segundo papel é o informacional , onde o gerente é colocado como centro da rede de informações. Este fato é explicado em função dos contatos decorrentes do papel essencialmente interpessoal por ele exercido. O terceiro papel é o decisório, onde a autoridade formal do gerente e sua situação privilegiada dentro da rede de informação exige que ele discuta e decida sobre os caminhos da organização. Vários outros autores que estudaram as funções gerenciais, embora possam discordar em alguns aspectos, reconhecem a importância do gerente para a organização. O trabalho do gerente dificilmente pode ser dissociado do processo decisório. Apesar desta importância, deve- se considerar o gerente como um indivíduo e, como tal, possuidor de características e limitações que dificultam a condução ótima deste processo.

2.5 As limitações do gerente na condição de decisor O gerente, como indivíduo, po ssui várias limitações que se refletem em suas atividades profissionais, inclusive no processo de tomada de decisão. Simon (1965) relaciona os fatores individuais que limitam a quantidade e a qualidade de seu trabalho:

• limites dos hábitos e reflexos que pertencem ao domínio do seu consciente, onde o processo decisório pode ser limitado pela rapidez de seu processo mental (pela lógica, pela aritmética, etc.);

• limites de valores e conceitos de finalidade, onde a lealdade e outros valores internos influenciarão no processo; e

• limites do nível de conhecimento da pessoa com relação ao seu trabalho, que se aplica tanto ao conhecimento do problema, quanto ao conhecimento das informações necessárias à escolha e implantação da solução no momento mais apropriado.

O indivíduo também é limitado no que se refere ao número de alternativas que consegue manipular em uma mesma situação (Ramsey, 1954, p.183). Mesmo que um número muito grande de alternativas sejam geradas, o indivíduo não consegue tratar estas informações. Sua restrita capacidade cognitiva é incapaz de trabalhar com um número grande de informações e quando elas são geradas, grande parte é desconsiderada e apenas uma pequena parte é utilizada. Miller, em 1956 (apud Le Moigne, 1974) propõe, inclusive como t ítulo de um artigo, "o mágico número sete (mais ou menos dois): alguns limites em nossa capacidade para processar informações".

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Festinger (apud Davis & Olson, 1987) registra que a pressão psicológica que envolve o indivíduo no momento da tomada de decisão , leva-o a desenvolver um mecanismo inconsciente que faz com que ele privilegie as informações que justifiquem suas atitudes, em detrimento das informações que levantem dúvida sobre a qualidade de sua decisão. A este processo inconsciente Festinger chama de dissonância cognitiva. Um decisor estará propenso a ter dissonância cognitiva quando, depois de ter tomado uma decisão, descobrir que uma outra alternativa seria mais indicada. Inconscientemente este decisor buscará informações que privilegiem a alter nativa escolhida, buscando a diminuição da dissonância cognitiva. Outro fator que influencia o processo de tomada de decisão é a falta de objetividade e de consciência dos objetivos por parte do decisor. A este respeito, destacam-se dois pontos importantes (Crozier & Friedberg, apud Freitas, 1993, p.77): "os homens e os decisores quase nunca sabem muito bem o que desejam; e, os homens descobrem seus objetivos e mesmo outros (novos) objetivos através de sua experiência (durante o processo de decisão, inclusive durante a utilização de ferramenta ou de sistema de obtenção de informação), ou seja, através de suas decisões". Além das limitações do gerente, o seu estilo de decisão também influenciará o processo e o resultado da decisão tomada. A forma com que ele considera a geração de alternativas e a quantidade de informação influenciarão a decisão e também deverá ser considerada no momento da concepção do Sistema de Informações.

2.6 Os estilos decisórios dos gerentes A abordagem utilizada pelo gerente no momento da tomada de decisão é determinada em grande parte pelo gerente como indivíduo e pelo seu estilo gerencial. Blaylock & Kees (1984) salientam que a percepção do tomador de decisão sobre o problema, seus métodos para conseguir as informações necessárias e a avaliação de alternativas são baseados em quatro fatores: o estilo cognitivo, seu processo cognitivo, seu conhecimento e sua experiência. Driver et al. (1990) consideram que o estilo do decisor, influenciado pelo seu estilo cognitivo, varia sob dois aspectos básicos: quanto ao foco e quanto ao uso da informação. Quanto ao foco, o estilo do tomador de decisão pode preferir trabalhar com uma ou com várias alternativas. Quanto ao uso da informação, o tomador de decisão pode preferir trabalhar com pouca ou com muita informação. A combinação destes dois aspectos básicos resulta nos seguintes estilos de tomadores de decisão (Driver et al., 1990; Murdick & Munson, 1988, p.403), conforme figura 2.1.

Uso da informação

Decisivo

Flexível

Hierárquico

IntegrativoSistêmico

Unifoco

Multifoco

FOCO

Satisfatório Maximizado

Figura 2.1 - Es t i los de decisão (Driver et al., 1990, p.11).

• O Estilo Decisivo - get-things-done-now. Utiliza pouca informação para decidir. Conversa e age diretamente, utiliza muito pouco planejamento, não respeita a hierarquia, reuniões curtas com agendas claras e com tomadas de decisão a cada reunião. Prefere organizações com tarefas bem definidas e trabalha um problema de cada vez. Possui estilo autocrático e delegativo, procurando resultados sem interferir na tarefa delegada. Orientado por resultados.

• Estilo Flexível - utiliza poucas informações para decidir, mas procura analisá-las sob diferentes aspectos, optando pela mais apropriada. É adaptativo, flexível e

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criativo, preferindo a intuição ao planejamento. Trabalha com vários objetivos que geralmente refletem o pensamento da maioria, preferindo mais a aceitação que a resistência. Prefere organizações com pouca estrutura e regras, e com trabalhos pouco definidos. Decide baseado nas discussões do grupo.

• Estilo Hierárquico - planeja a longo prazo, fazendo análises complexas dos dados. Maximiza o uso de informações para alcançar a única melhor solução. Detalhista, tenta fazer antecipações. É controlador, centralizador, preocupado com os métodos utilizados e os resultados esperados. Prejudica sua comunicação pela complexidade e detalhamento das idéias. Tem como ideal a burocracia, podendo inibir a criatividade.

• Estilo Integrativo - usa bastante informação e gera o maior número de alternativas possíveis. Produz simultaneamente várias interpretações sobre as situações. Valoriza a exploração e a criatividade. As decisões estão abertas a modificações e demoram a ser tomadas. Tenta compatibilizar interesses de pessoas e da organização. Prefere organizações menos rígidas. Os relatórios e projetos são longos e elaborados, envolvendo bastante discussão. Admite "feelings", fatos e opiniões como informação.

• Estilo Sistêmico - é o mais complexo e difícil de ser compreendido. Combina qualidades do integrativo e do hierárquico. É um maximizador e multifoco ou unifoco. Não delega, exercendo influência e controlando informações. Enfatiza a priorização e estratégias detalhadas para tratar problemas. Planeja para curto prazo com objetivos concretos e mensuráveis, sendo que o conjunto é dirigido para objetivos maiores e a longo prazo. Valoriza a informação, estimulando sua coleta regular e cuidadosa. Estimula as pessoas a trazerem informações informais. Utiliza-se de todos os recursos para compreender a situação (diagramas, mapas, gráficos, fluxos, etc.).

A observação destas características do tomador de decisão é importante, principalmente quando se está projetando os Sistemas de Informações que poderão ser utilizados pelos gerentes. Sem este cuidado, corre-se o risco de se conceber sistemas gerenciais que serão sub -uti l i zados ou, simplesmente, não serão utilizados. A forma com que as informações poderão ser exibidas aos gerentes, conforme o seu estilo, estará diretamente relacionada com a sua maior ou menor utilização.

2.7 Conclusão O estudo das funções do gerente dentro da organização é de fundamental importância tanto no que diz respeito ao lado formal, limitado ao estudo da função gerencial e organogramas, quanto ao lado pessoal, relativo às características do gerente. Ou seja, são importantes tanto o estudo da fu nção gerencial, como do gerente como indivíduo. Estes dois enfoques não são exclusivos e sim complementares. A não observação de um deles certamente levará a falhas de análise, seja em um trabalho acadêmico, seja em uma intervenção real na organização. A proposta é que quando a organização estiver concebendo recursos, principalmente os informacionais, para os gerentes, as características pessoais de cada um sejam observadas, para que tenham o suporte que lhes seja adequado. Contra esta proposta, pode- se argumentar que se estaria concebendo recursos de acordo com um "personograma", ou seja, para indivíduos, e que isso aumentaria os custos de concepção. Além disto, o recurso ficaria vinculado ao indivíduo e, caso este deixasse a organização ou mesmo o cargo, haveria certamente uma perda. Estes argumentos são pertinentes, resultando no seguinte dilema: 1) de um lado, a possibilidade de não considerar as características pessoais do indivíduo na função gerencial, concebendo-se recursos

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elaborados genericamen te; agindo- se assim, corre-se o risco de se ter instrumentos que poderiam pouco contribuir para o desempenho do gerente e da organização; 2) por outro lado, há a possibilidade de se considerar as características pessoais. Desta forma, teriam-se instrumentos que seriam "personalizados", e, quando o gerente abandonasse a função, todos os recursos concebidos poderiam cair em desuso. Qual é a "fórmula" para a solução deste dilema? Esta "fórmula" não existe. Os pesquisadores e administradores devem procurar um ponto satisfatório entre estes extremos, considerando as características do ambiente em questão. Vários fatores precisam ser considerados no momento desta ponderação, como as características da organização, do ambiente, das funções gerenciais, da rotatividade interna e externa, as diferenças das características dos gerentes, etc. Este ponto satisfatório deverá variar de situação para situação e, certamente, influenciará na performance gerencial e na própria organização como um todo. Uma das respostas que vem se delineando a partir da década de 80 é o surgimento do conceito de EIS (Executive Information Systems, Crockett, 1992; Bénard & Satir, 1993), o qual prevê a adaptação fácil, rápida, flexível e confiável de cada interface do sistema, e pode ser utilizado para a adequação a cada usuário, sendo realizado, a princípio pelo próprio usuário (Watson e al., 1991, p.14).

2.8 Questões para discussão 1. Qual a importância de um Sistema de Informações? 2. Que papel o gerente deve exercer neste sistema? 3. O que significa a citação de Mintzberg: “o gerente desempenha papéis dentro da organização”? Quais seriam esses papéis, e como eles se apresentariam? 4. Quais as limitações do gerente na condição de decisor? Identifique uma situação real onde se possa v erificar essas limitações. 5. Na sua opinião, qual a limitação mais comum verificada num decisor? 6. Quais os fatores determinantes na tomada de decisão por parte do gerente? 7. Qual ferramenta você considera a mais importante para facilitar a tomada de deci são? 8. Dentre os estilos descritos, adotados por decisores, qual você adotaria como sendo gerente de sua organização? Por quê?

2.9 Análise situacional - Parte II Relacione os conceitos trabalhados (funções, limitações, estilos decisórios) neste capítulo com a situação decisória trabalhada no capítulo anterior, identificando a forma de atuação do gerente em questão. Além disto, procure identificar como foram trabalhadas as limitações individuais, no caso de ter ocorrido a implantação de recursos info rmacionais. Finalmente, tente elaborar sugestões de atividades a realizar para buscar uma eventual mudança de comportamento ou postura gerencial.

Capítulo 3

O PROCESSO DECISÓRIO: modelos, dificuldades e soluções*

Resumo 3.1 Introdução 3.2 Premissas sobre a decisão 3.3 A importância do processo de tomada de decisão 3.4 Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório 3.5 A racionalidade das decisões 3.6 O modelo de decisão de Simon 3.7 As dificuldades encontradas no momento da decisão 3.8 Apoio à decisão 3.9 Resolução de problemas, tomada de decisão e Sistemas de Informações 3.9.1 SAD Individuais e para Grupos 3.9.2 Difusão dos SAD nas organizações 3.10 Conclusão 3.11 Exercícios 3.12 Questões para discussão 3.13 Análise situacional - Parte III

* Capítulo baseado em FREITAS e KLADIS (1995) e em HOPPEN (1992).

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Resumo

A atividade de tomar decisões é crucial para as organizações: ela acontece todo o tempo, em todos os níveis, e influencia diretamente a performance da organização. Este processo precisa ser bem compreendido para ser levado a bom termo. A decisão, de modo genérico, possui dois objetos: a ação no momento e a descrição para um futuro (Simon, 1965, p.54). As decisões dentro da organização podem ser classificadas, entre outros, quanto à atividade administrativa a que ela pertence, segundo três níveis (Anthony, 1965): nível operacional, nível tático e nível estratégico. Especial destaque é dado à previsibilidade da necessidade de se tomar a decisão. Algumas decisões são repetitivas, acontecendo, inclusive, em um determinado ciclo de tempo. O utras acontecem inesperadamente. As decisões programáveis se explicam mediante um conjunto de regras e procedimentos pré-estabelecidos. Este tipo de decisão pode ser facilmente delegado. As decisões não -programáveis, por sua vez, não têm regras e nem possuem um esquema a ser utilizado. Neste tipo de decisão, nem todas as variáveis estão disponíveis e existe muita dificuldade para que sejam reunidas e organizadas em tempo hábil, para que um modelo seja montado. É importante considerar, no momento da tomada de decisão, o conhecimento prévio dos resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas disponíveis em determinada situação dentro da organização. Além disso a questão da racionalidade dentro das organizações é muitas vezes tratada em seus extremos: uma mesma decisão pode ser considerada completamente racional por um indivíduo e menos racional por outro. É o problema da racionalidade da decisão: a decisão perfeita considera um objetivo muitas vezes perseguido e poucas vezes alcançado. Vários são os modelos existentes para a condução do processo decisório. A opção por se privilegiar nesta abordagem o modelo de Simon deve-se ao fato de que, além de ser um modelo consagrado, é de fácil visualização. Simon et al. (1987) vêem o papel dos indivíduos responsáveis pelo curso da sociedade basicamente como atividade de resolução de problemas e de tomada de decisão. Estas duas atividades estão relacionadas com o modelo de decisão de Simon (1965, 1977a), o qual propõe um modelo dividido em três principais fases com uma constante revisão entre estas fases ( feedback) : inteligência ou investigação, desenho ou concepção, escolha ou decisão, e feedback. Apesar do mapeamento feito sobre o processo decisório, esta é uma atividade que nem sempre pode ser desenvolvida facilmente. Algumas dificuldades, mais ou menos importantes, podem acontecer durante as fases do processo. O processo de decisão compreende, pois, questionamentos e definição de ações concretas. Entre os elementos que compõem o processo decisório cabe destacar as informações , que embasam os questionamentos e a definição de ações alternativas, e o tomador de decisão, que concretiza as atitudes. O estudo da resolução de problemas e da tomada de decisão é realizado segundo duas grandes abordagens: a abordagem racional fundamentada na teoria da utilidade e a abordagem que se fundamenta na racionalidade limitada do tomador de decisão. A discussão desenvolvida , sobre as interrelações entre o processo decisório e os Sistemas de Informações, fundamenta-se na abordagem da racionalidade limitada. Sistemas de Informações são sistemas baseados em computador que transformam os dados em informações. A informação é considerada como um dado dotado de relevância e propósito, para cuja conversão se necessita de co nhecimento. Os Sistemas de Informações respondem, pois, a uma variada gama de necessidades de informação para a tomada de decisão, nos níveis hierárquicos operacional, gerencial e de direção de empresas. Os Sistemas de Informações, segundo a classificação proposta por Mason (1969), são denominados de informativos, preditivos, diretivos e tomadores de decisão. Em termos de ênfase adotada para os sistemas - dados, informação e decisão - os Sistemas de Informações podem ser classificados em Sistemas de Info rmações Transacionais (SIT) ou de Processamento de Dados, Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD).

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3.1 Introdução

A atividade de tomar decisões é crucial para as organizações. Esta atividade acontece todo o tempo, em todos os níveis, e influencia diretamente a performance da organização. Este processo precisa ser bem compreendido para ser levado a bom termo. Neste capítulo, o processo decisório é discutido em seus pontos considerados mais relevantes. Discorre-se s obre algumas premissas básicas, a importância e os níveis administrativos em que ocorrem as decisões. Em seguida, o modelo de decisão de Simon é discutido pelo fato de ser considerado clássico, simples e bastante realista. A dificuldade em se ter a "decisão perfeita" é contemplada quando se discute as dificuldades encontradas no momento da decisão e a racionalidade das decisões. As considerações feitas sobre as dificuldades encontradas no momento da decisão baseiam-se principalmente em Kendall & Kendall (1991). É esta abordagem, a das dificuldades, que enriquece este trabalho.

3.2 Premissas sobre a decisão

O ato de tomar decisão é inerente a todos os seres humanos. Este ato acontece nas mais variadas circunstâncias, idades e posições sociais dos indivíduos. A simples escolha de um programa de televisão ou de um vestuário envolve um processo de tomada de decisão. Também os animais tomam decisões. O predador, quando escolhe o caminho e o momento para atacar a presa, está tomando uma decisão. A decisão, de modo genérico, possui dois objetos: a ação no momento e a descrição para o futuro (Simon, 1965, p.54). Esta ação no momento possui uma qualidade imperativa, pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de outro e orienta o comportamen to rumo à alternativa escolhida. A descrição de um estado futuro, num sentido estritamente empírico, pode ser correta ou errada. A intimidade da decisão com a organização é bastante estreita. A organização é um local onde as decisões são freqüentemente tomadas e é este processo que constantemente reorienta seus objetivos. Estas são as decisões administrativas, que, segundo Hein (1972, p.26), "...são normalmente aquelas que atingem imediata ou posteriormente os objetivos de uma empresa". Mas, quais são os objetivos da empresa? Para Simon (1965, p.20) "o objetivo da organização é, indiretamente, um objetivo pessoal de todos os seus participantes...". O que difere no peso de que cada participante tem no estabelecimento dos objetivos da organização é o seu poder de decisão que, nas organizações, normalmente, se concentra nas mãos de seus gerentes.

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A tomada de decisão

Objetivos daorganização

Valores- Crenças- Recursos

Apoio ao decisor

Critérios deracionalidade ede eficacidade

Situação:IncertezaComplexidade

Informações

Conteúdo da Informação Raciocínio

AçõesDecisões

Figura 3.1 - A tomada de decisão e a ajuda ao decisor (Freitas, 1993, p.74). O esquema da figura 3.1 identifica o processo de tomada de decisão dentro das organizações, salientando as variáveis mais importantes que interferem neste processo. Neste esquema, o decisor se encontra no centro do processo. Todos os esforços devem ser despendidos para auxiliá-lo neste momento.

3.3 A importância do processo de tomada de decisão

A importância da tomada de decisão na organização é bastante clara e pode ser percebida empiricamente em qualquer análise organizacional. Esta relação é tão estreita que é impossível pensar a organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório. As atividades realizadas nas empresas, nos seus diversos níveis hierárquicos, são essencialmente atividades de tomada de decisão e de resolução de problemas. A discussão da existência de disfunções e de oportunidades, a discussão de itens que necessitam de uma atenção do tomador de decisão, a definição de objetivos e a determinação de ações alternativas exeqüíveis são denominadas resolução de problemas, por Simon (1987) e outros. A definição de critérios de avaliação e a escolha de ações alternativas são, por sua vez, denominadas tomada de decisão. O processo de decisão compreende, pois, questionamentos e definição de ações concretas. Dentre os elementos que compõem o processo decisório cabe destacar as informações, que embasam os questionamentos e a definição de ações alternativas, e o tomador de decisão, que concretiza as atitudes. Pesquisadores teóricos e empíricos, bem como administradores, têm dedicado grande parte de seus esforços no intuito de melhor compreender e conduzir o processo de tomada de decisão. Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, se defrontam com esta questão. Quade (1989), referindo -se à tomada de decisão no setor público, registra que, no passado, quando os even tos aconteciam mais vagarosamente, o empirismo e a experiência eram bem mais eficientes que hoje em dia. Por meio do processo de tentativa e erro e da política do "dar e receber" era possível para a máquina oficial pública desenvolver seus objetivos, estimativas e valores sobre a sociedade ou sobre a parte em que suas ações tinham influência. Entretanto, hoje em dia estes procedimentos não são mais possíveis. "Este não é mais o caso: a tecnologia e os eventos se movem muito mais rapidamente e a natural t entativa e erro e a política do dar e receber se tornam bastante catastróficos: não somente em situação de guerra, mas em pressões sobre a população, escassez de recursos e deterioração ambiental" (Quade, 1989, p.3). Atualmente, os gerentes e pessoas envolvidas nos diversos processos decisórios das organizações necessitam de suporte (mesmo científico) para que aconteça de uma forma mais satisfatória.

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Este processo necessita ser bem compreendido, e ferramentas, métodos e modelos precisam estar disponíveis no momento da tomada de decisão.

3.4 Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório

As decisões dentro da organização podem, entre outras formas, ser classificadas quanto à atividade administrativa a que elas pertencem, segundo três níveis (Anthony, 1965) :

• nível operacional - significando o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e de todos os recursos para executar as operações; a decisão no nível operacional é um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais serão bem desenvolvidas; o controle operacional utiliza procedimentos e regras pré-estabelecidas de decisões; uma grande parte destas decisões são programáveis e os procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis; as decisões operacionais e suas ações geralmente resultam em uma resposta imediata;

• nível tático - englobando a aquisição genérica de recursos e as táticas para a aquisição, localização de projetos e novos produtos; as decisões no nível tático são normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos; neste nível são necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas variações e a análise das possibilidades de decisão no curso das ações;

• nível estratégico - englobando a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização; o propósito das decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro objetivos; as atividades neste nível não possuem um período com ciclo uniforme; estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam dentro de planejamentos anuais ou em períodos pré- estabelecidos.

Embora bastante aceita, esta classificação não define de maneira clara as fronteiras entre um nível e ou t ro . Pode-se ter decisões em que sua classificação não esteja bem definida, sendo difícil classificá-la de acordo com o modelo de Anthony (1965). Cada um desses níveis tem suas próprias características e responsabilidades e todos colaboram para que a organização atinja seus objetivos. A hierarquia entre os três níveis pode ser representada por meio da pirâmide organizacional que também representa a abrangência e importância das decisões dentro da organização, que aumentam na medida em que a decisão acontece em seus níveis superiores. A pirâmide (Figura 3.2) transmite a idéia da hierarquia dentro da organização, onde os elementos colocados em posições superiores são responsáveis pelas decisões ditas estratégicas.

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Abrangência eimportação das

decisões

AdministraçãoEstratégica

Planejamento e controleAdministrativo

Controle Operacional

F i g u ra 3.2 - Modelo da pirâmide (adaptado de Kendall & Kendall, 1991, p.31 e Le Moigne, 1974, p.63).

Outro ponto importante na tomada de decisão refere-se à previsibilidade da necessidade de se tomar a decisão. Algumas decisões são repetitivas, acontecendo, inclusive, em um determinado ciclo de tempo. Outras acontecem inesperadamente. Simon (1977b, p.5), como criador dos termos "decisões programáveis e decisões não -programáveis", registra que as decisões "... não são, na verdade, tipos distintos, mas um todo contínuo, com decisões altamente programáveis, em uma extremidade, e decisões não -programáveis, na outra. É possível encontrar decisões de todos os matizes neste contínuo". As decisões programáveis (também denominadas de estruturadas) se explicam mediante um conjunto de regras e procedimentos pré- estabelecidos. Elas são tomadas em um ambiente de certeza ou de baixa incerteza, em razão de quase todas as variáveis já serem conhecidos de antemão. Este tipo de decisão pode ser facilmente delegado. As decisões não -programáveis (também denominadas de não - estruturadas), por sua vez, não têm regras para seguir e nem possuem um esquema específico para ser utilizado. Podem ser conhecidas ou inéditas. Nas decisões não -programáveis conhecidas, o tomador de decisão já esteve envolvido em problema igual ou parecido. Embora todas as variáveis não sejam conhecidas, já existe uma certa experiência em situações semelhantes. Nas decisões não -programáveis inéditas, o tomador de decisão se vê diante de uma situação completamente nova e não pode contar com nenhuma regra pré- estabelecida para auxiliá- lo. Nas decisões não - programáveis dificilmente todas as variáveis estão disponíveis ou existe muita dificuldade para que sejam reunidas e organizadas em tempo hábil, com a finalidade de se montar um modelo. A Figura 3.3 a seguir representa graficamente a relação entre as decisões e os níveis administrativos.

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Área deprivilégio

NívelAdministrativo

Tipos dedecisão

Programada

Não-ProgramadasConhecidas

Não-ProgramadasInéditas

Estratégico Tático Operacional

Figura 3.3 - Tipos de decisão por nível administrativo (adaptado de Le Moigne, 1974).

Outro fator importante a s er considerado no momento da tomada de decisão diz respeito ao conhecimento prévio dos possíveis resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas d isponíveis em determinada situação dentro da organização. Para a tomada de decisão no nível operacional, os resultados, praticamente em sua totalidade, agrupam- se na situação de certeza. À medida que o nível da decisão se desloca para o tático e o estratégico, aumentam a freqüência, tanto da incerteza como do risco. As decisões em nível estratégico são geralmente tomadas em uma situação de incerteza e risco. A questão seria então: até que ponto pode-se considerar uma situação de "certeza" o ambiente no qual a organização está inserida, principalmente quando as decisões dizem respeito a decisões no nível tático e estratégico?

3.5 A racionalidade das decisões

A questão da racionalidade dentro das organizações é muitas vezes tratada em seus extremos. Os economistas vêem o tomador de decisão como um indivíduo que possui praticamente todo o controle do p roblema. Consideram que ele trabalha com um sistema de preferência, onde consegue escolher entre várias alternativas sabendo no que elas consistem, realizando avaliações altamente complexas, a fim de determinar as alternativas mais adequadas. Segundo Hein (1972, p.27), quando se trata dos métodos quantitativos no auxílio às decisões administrativas, "a tendência tem sido expressar em termos de grandezas matemáticas e posteriormente basear a decisão assentada em um processo matemático de otimização". Ou seja, esta posição tende a tratar o processo decisório como uma situação em que as variáveis são conhecidas, podendo ser mensuradas e o resultado matematicamente calculado. Entretanto, quando se trata de situações reais, as coisas se comportam de maneira diferente: "o verdadeiro mundo das decisões humanas não é o mundo ideal dos gases, planos sem fricção, ou do vácuo" (Simon et al., 1987, p.13). Na verdade, a racionalidade se ocupa da seleção de alternativas que mais se encaixem em algum sistema de valores e são, até certo ponto, uma aceitação do razoável. A alternativa escolhida normalmente representa apenas a mais adequada entre as disponíveis, portanto não representa a intenção de se atingir os objetivos visados em toda a sua plenitude (March & Simon, 1966, p.174). Mas, afinal, o que é uma decisão racional? Uma mesma decisão pode ser considerada completamente racional por um indivíduo e menos racional por outro. Simon (1965, p.90) propõe uma taxonomia da racionalidade das decisões, que é útil para qu e se entenda a relação da racionalidade com o contexto, sempre associando o termo a um advérbio:

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"...uma decisão pode ser chamada objetivamente racional se representa de fato o comportamento correto para maximizar certos valores numa dada situação. É subjetivamente racional se maximiza a realização com referência ao conhecimento real do assunto. É conscientemente racional na medida em que o ajustamento dos meios aos fins visados constitui um processo consciente. É deliberadamente racional na medida em q ue a adequação dos meios aos fins tenha sido deliberadamente provocada (pelo indivíduo ou pela organização). Uma decisão é organizacionalmente racional se for orientada no sentido dos objetivos da organização; é pessoalmente racional se visar aos objetivos do indivíduo".

A decisão perfeita considera um objetivo muitas vezes perseguido e poucas vezes alcançado. Entretanto, é importante que se continue a pesquisar este assunto por ser de fundamental importância para todos os níveis dentro da organização.

3.6 O modelo de decisão de Simon

Vários são os modelos existentes para a condução do processo decisório. Bethlem (1987) elenca sete tipos diferentes, a saber: o modelo Militar, o modelo de Kepner e Tregoe, o modelo de Pesquisa Operacional, o modelo Cr eative Problem Solving Institute (C.P.S.I.), o modelo de Guilford, o modelo de Mintzberg e o modelo de Simon. A esta relação se adiciona o modelo genérico de Dewey (1953). Todos os modelos aqui citados são bastante conhecidos e, se for feita uma análise um pouco mais detalhada, serão encontradas algumas fases comuns ou fases que agrupem mais de uma fase de outro modelo. A opção por se privilegiar neste capítulo o modelo de Simon deve-se ao fato de que, além de ser um modelo consagrado, é de fácil visuali zação, e o autor continua até hoje publicando sobre o tema e sobre sistemas de informações como suporte à decisão. De uma maneira genérica, Simon et al. (1987) vêem o papel dos indivíduos responsáveis pelo curso da sociedade basicamente como atividade de resolução de problemas e de tomada de decisão. Na atividade de resolução de problemas verifica-se a existência do problema, levantam-se as informações inerentes, são identificados os objetivos a serem alcançados, apresentam-se as alternativas viáveis e an alisam- se as alternativas apresentadas, realizando -se uma análise. Na atividade de tomada de decisão é feita uma avaliação das ações alternativas e é escolhida uma ou mais alternativas para a implantação. Kepner & Tregoe (1976, p.54) possuem o mesmo entendimento: "uma decisão é sempre uma escolha entre as várias maneiras de se fazer uma determinada coisa ou de se atingir um determinado fim". Estas duas atividades estão relacionadas com o modelo de decisão de Simon (1965, 1977a), que propõe um modelo divi dido em três grandes fases com uma constante revisão entre si (feedback):

• inteligência ou investigação - nesta fase acontece a exploração do ambiente e é feito o processamento dos dados em busca de indícios que possam identificar os problemas e opor tun idades; as variáveis relativas à situação são coletadas e postas em evidência;

• desenho ou concepção - nesta fase acontece a criação, desenvolvimento e análise dos possíveis cursos de ação; o tomador de decisão formula o problema e constrói e analisa as alternativas disponíveis com base em sua potencial aplicabilidade;

• escolha - nesta fase acontece a seleção da alternativa ou curso de ação entre aquelas que estão disponíveis; esta escolha acontece após a fase de desenho, onde o decisor busca informações para tentar garantir a melhor opção;

• feedback - entre as fases que constituem o modelo, podem acontecer eventos em que fases já vencidas do processo sejam resgatadas; este “retorno" pode ocorrer entre a fase de escolha e concepção ou inteligência ou entre a fase de concepção e inteligência.

A Figura 3.4 representa em cada uma das caixas as três fases, e as linhas com setas representam a

seqüência das fases e a fase de feedback.

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Modelo de Decisão

Inteligência Concepção Escolha

“Feedback”

Figura 3.4 - O processo decisório (baseado em Simon, 1957).

Além das três fases e do constante feedback, existem as fases de implantação, onde a alternativa escolhida é implantada, a fase de monitoração, onde é feito o acompanhamento da nova situação alterada pela implantação da alternativa, e, finalmente, a fase de revisão, onde, em função do monitoramento, a alternativa implantada é readaptada, procurando melhor se adequar a fim de melhor atender às expectativas. Este modelo está estritamente relacionado com os estágios de solução de problemas elencados p o r D ewey (1953). Le Moigne (1974, p.56) os relaciona com as fases do processo decisório de Simon:

"Qual é o problema?" (...inteligência) "Quais são as soluções possíveis?" (... concepção) "Qual é a melhor alternativa?" (... escolha)

Apesar do mapeamento feito sobre o processo decisório, esta é uma atividade que nem sempre pode ser desenvolvida facilmente. Algumas dificuldades, mais ou menos importantes, podem acontecer durante o processo.

3.7 As dificuldades encontradas no momento da decisão

No momento da tomada de decisão, o gerente pode encontrar várias dificuldades. Estas dificuldades são, na verdade, fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado final do processo seja prejudicado. Kendall & Kendall (1991) identificam estas dificuldades, relacionando -as com as três fases do processo decisório e com o constante feedback, segundo o modelo de Simon. Fase de inteligência ou investigação

Dificuldade para identificar o problema - esta dificuldade está relacionada com a percepção do problema pelo gerente. Um problema é um desvio de alguma situação desejada, portanto necessita-se de medições apropriadas para que se possa identificar sua existência.

Dificuldade para definir o problema - a definição do problema consiste na delimitação e reconhecimento de suas características e limites.

Dificuldade para categorizar o problema - a categorização do problema está relacionada com sua priorização. O problema pode ser do tipo que exige uma ação imediata ou uma oportunidade futura de se alcançar por meio da resolução de outros problemas.

Fase de desenho ou concepção

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Dificuldade de gerar alternativas - a geração de alternativas está relacionada com a capacidade de se propor diferentes alternativas para um mesmo problema. O gerente, quando possui várias alternativas, pode projetar cenários futuros e optar pela alternativa mais adequada.

Dificuldade para quantificar ou descrever alternativas - as alternativas geradas necessitam ser bem definidas quanto à sua estrutura e conteúdo. Precisam ser bem descritas e quantificadas para que o gerente, no momento da escolha, tenha um conhecimento satisfatório das alternativas disponíveis.

Dificuldade para estabelecer critérios de desempenho - depois que as alternativas estão quantificadas e descritas deve-se estabelecer critérios de desempenho para cada uma das alternativas. O gerente poderá estabelecer metas quantificadas a serem alcançadas.

Fase de escolha

Dificuldade de identificar o método de seleção - um momento muito importante no processo de tomada de decisão é a escolha da alternativa a ser seguida. Neste momento é importante que o gerente tenha bem claro qual método será utilizado para escolher entre as alternativas disponíveis.

Dificuldade de organizar e apresentar a informação - as alternativas disponíveis devem estar dispostas de maneira a facilitar a escolha do gerente.

Dificuldade de selecionar alternativas - logo que todas as alternativas estiverem disponíveis, o gerente deve selecionar a alternativa mais adequada para a solução do problema.

Além das dificuldades acima listadas, registra- se também a dificuldade referente à fase de review e feedback: Review e Feedback

Dificuldade em processar novas informações - durante o decorrer do processo decisório novas informações podem ser agregadas. Estas informações devem ser processadas podendo alterar todo o processo.

A figura a seguir representa as dificuldades encontradas no momento da decisão em cada fase do processo decisório.

Modelo Decisório Dificuldades

Inteligência - Identificar o problema- Definir o problema- Categorizar o problema

Concepção

Escolha

- Gerar alternativas- Quantificar ou descrever alternativas- Designar critérios, valorizar,

ponderar e categorizar

- Identificar o método de seleção- Organizar e apresentar a informação- Selecionar alternativas

Review- Readaptar para novas informações

Figura 3.5 - As dif iculdades do decisor em cada fase do processo decisório.

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As dificuldades elencadas neste item serão consideradas no método de avaliação aqui formalizado para se verificar o impacto de uma ferramenta de apoio à decisão (o SADI, capítulo 5) em cada uma delas. A lém destas dificuldades, outra questão importante para o estudo do processo decisório refere-se à racionalidade das decisões.

3.8 Apoio à decisão

Apoiar um tomador de decisão em seu processo decisório consiste em lhe fornecer um suporte computacional adequado a diferentes fases do processo decisório, possibilitando a especificação de resultados numéricos e o estabelecimento de relacionamentos entre elementos (variáveis) julgados importantes. O modelo conceitual que permite ilustrar bem o processo decisório e o apoio à decisão é o modelo inteligência- concepção -escolha, descrito em 3.6. Ele enfatiza o processo e aplica-se à decisão individual. Para adequar o modelo a situações de decisão de grupo é necessário acrescentar os elementos comunicação e negociação. As fases inteligência e modelagem fazem parte da resolução do problema, e a fase escolha, da tomada de decisão. Para Simon (1965), o apoio à decisão na fase de inteligência é voltado principalmente para a exploração da natureza do problema, para a definição de suas condições de contorno e para a coleta e preparação de dados. Na fase de concepção (ou modelagem), a formalização do problema, a análise de dados e a definição de alternativas são essenciais. Na fase de escolha procede- se à avaliação qu antitativa e qualitativa das alternativas e à seleção da alternativa mais adequada. Neste sentido, segundo Meirelles (1994), o apoio à decisão obtido com o auxílio de um modelo baseado em computador, que necessita de uma formalização do problema, melhora significativamente a percepção e avaliação de situações da empresa, a comunicação com outros administradores sobre problemas e alternativas de ação e o desenvolvimento da intuição do tomador de decisão (aprendizagem). O apoio à decisão resultante de modelos computacionais diminui as limitações naturais da mente do tomador de decisão, em termos de processamento e avaliação de informações, através da adoção de estratégias menos simplistas. Com o intuito de melhor ilustrar o apoio à decisão fornecido a um processo decisório por um SAD, deve-se empregar, numa dada situação, o modelo de inteligência-concepção -escolha de Simon, acrescido da fase de implantação e das atividades organização do grupo e negociação, próprias a situações de processos decisórios de gru po. Na fase de inteligência, os tomadores de decisão exploram a natureza do problema, coletam e preparam dados, definem critérios de avaliação e alternam. As técnicas auxiliares que podem ser empregadas e que podem ser implementadas em suporte computacional são brainstorming e a técnica do grupo nominal (NGT). Ambas têm como objetivos expandir o conhecimento dos administradores sobre o problema, auxiliar a hierarquização das alternativas e auxiliar a organização do grupo. Na fase de concepção, os tomadores de decisão analisam os dados, determinam os porquês, refinam os critérios de avaliação e definem as alternativas. Modelos e técnicas que podem ser utilizados como suporte são o Método de Análise Hierárquica (AHP), que permite comparar elementos de decisão quantitativos e qualitativos, modelos de análise, modelos de otimização (programação linear), além de modelos específicos de previsão e análise aplicáveis às diferentes áreas funcionais das empresas, tais como modelos orçamentários, de marketing, financeiros e de produção. Na fase da escolha, avaliam- se as alternativas quantitativamente, verifica-se o impacto dos fatores não quantificáveis e seleciona-se a alternativa mais adequada. Modelos e técnicas que podem ser empregadas como suporte nesta fase do processo decisório são AHP e outras técnicas de decisão multicritérios, modelos de análise custo- benefício e de análise de sensibilidade. A fase de implementação consiste na ação propriamente dita. Nela são liberadas as instruções de execução, são criados mecanismos de controle e procede- se à avaliação. Como suporte podem ser utilizados planilhas e relatórios específicos ou globais. A interligação dos SAD com SI convencionais e com banco de dados, o que implica numa compatibilidade de hardware e soft ware, é importante, pois facilita o acompanhamento, controle e avaliação do que foi decidido. As atividades relativas à organização do grupo são específicas a processos decisórios de grupos, e são realizadas durante as suas diversas fases. Os modelos e ferramentas que podem ser empregados como suporte são típicos de SAD para grupos, e consistem fundamentalmente de agenda, funções de

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administração da informação e comunicação. A agenda permite programar e controlar melhor o desenrolar do trabalho do grupo, reduzindo o risco de que ocorram desvios. As funções de administração da informação procuram facilitar uma classificação personalizada de informações e, inclusive, de modelos de previsão e de análise julgados relevantes pelo tomador de decisão, além de p ermitir a gestão de rascunhos e resultados intermediários obtidos a partir de simulações. A atividade de negociação também acompanha o processo decisório de grupo nas diversas fases. O principal suporte computacional para esta atividade é o voto eletrônico, anônimo ou não.

3.9 Resolução de problemas, tomada de decisão e Sistemas de Informações

O estudo da resolução de problemas e da tomada de decisão é realizado segundo duas grandes abordagens: 1) a abordagem racional fundamentada na teoria da utilidade, que procura maximizar a utilidade de uma decisão, como, por exemplo, a maximização do lucro ou a minimização dos custos, e 2) a abordagem que se fundamenta na racionalidade limitada do tomador de decisão, que aceita perfeitamente decisões apenas satisfatórias. A primeira abordagem, baseada na maximização de lucros ou minimização de custos, na prática t r aduz-se por modelos de análise de custos e benefícios, análise de investimentos, de otimização de misturas e outros modelos clássicos de pesquisa operaciona l . A abordagem baseada na racionalidade limitada estuda como as pessoas tomam decisões na prática, em situações onde existe complexidade, conflito de valores individuais, informações incompletas, inadequação do conhecimento, inconsistência nas preferências e nos comportamentos dos tomadores de decisão, e até capacidade de cálculo insuficiente dos computadores. Seu principal pressuposto é a falta de informações para gerar todas as alternativas possíveis para a resolução de um problema e, conseqüentemen te, a impossibilidade de, na prática, conhecer a melhor alternativa. Segundo esta abordagem, soluções simplistas e baseadas em modelos heurísticos, onde se empregam a experiência, o conhecimento empírico e os “macetes” do tomador de decisão, são correntes. A discussão desenvolvida, sobre as interrelações entre o processo decisório e os Sistemas de Informações (SI), fundamenta- se na abordagem da racionalidade limitada. SI são sistemas baseados em computador que transformam os dados em informações. A info rmação é considerada como um dado dotado de relevância e propósito, para cuja conversão se necessita de conhecimento. Os SI respondem, pois, a uma variada gama de necessidades de informação para a tomada de decisão, nos níveis hierárquicos operacional, gerencial e de direção de empresas. Os Sistemas de Informações (SI) podem ser classificados segundo a articulação informação -decisão (Mason, 1969), ou segundo a ênfase adotada para o seu desenvolvimento, respectivamente voltado para dados, informação ou decisão. A classificação dos SI, segundo a articulação SI computadorizando -sistema de decisão, apoia-se nas funções incorporadas no sistema computacional. Estes são:

• coleta dos dados; • armazenagem e recuperação dos dados; • inferências e modelos preditivos; • critérios de avaliação e escolha; e • ação.

As questões subjacentes à modelagem de SI, quando do seu desenvolvimento, dizem respeito à determinação do melhor ponto de articulação e à adequação das inferências e modelos preditivos ao processo decisório. Mason (1969) apresenta uma classificação de SI considerando o processo de tomada de decisão. Este esquema considera a relação entre o Sistema de Informações (SI) e o Sistema de Decisão (SD), que possue cinco elementos básicos (atividades, dados, prognósticos e inferências, avaliação e ação).

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DadosPrognósticos

eInferências

Avaliação AçãoAtividades

Figura 3.6 - Elementos que compõem o Sistema de Informações e o Sistema de Decisão (adaptado de Mason, 1969 p.10).

Estes elementos, de acordo com suas posições entre o Sistema de Informações (SI) e o Sistema de Decisão (SD), resultam nos seguintes modelos:

• banco de dados - informativo - o SI engloba os elementos Atividade e Dados; o SD os elementos Avaliação e Ação , recebendo do SI Relatórios e enviando as Demandas; neste modelo o SI apenas é utilizado para a recuperação de informações; este tipo de modelo está relacionado com os Sistemas de Informações Transacionais (SIT) e com os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG);

• preditivo - diretivo - o SI engloba os elementos Atividades e Dados ; o SD os elementos Avaliação e Ação , perguntando ao SI sobre determinada decisão e recebendo a informação de que se determinada situação ocorrer acontecerá determinado resultado; neste modelo o SI é utilizado para projetar situações futuras; este tipo de modelo está relacionado com os S istemas de Apoio à D ecisão (SAD);

• avaliador - diretivo - o SI engloba os elementos Atividade, Dados e Avaliação ; o SD engloba somente a Ação, perguntando ao S I sobre a melhor alternativa e recebendo recomendações; neste modelo o SI é utilizado para projetar situações futuras e recomendar alternativas; este tipo de modelo está relacionado com a pesquisa operacional (PO); e

• tomador de decisão - automático - nesta classificação, caracteriza-se o Sistema de Informações e de Decisão, que engloba todos os elementos, inclusive a ação; neste modelo, o SI projeta situações futuras, escolhe a alternativa e a implementa; este tipo de modelo está relacionado com os Sistemas Especialistas (SE) e com os Sistemas à Base de Conhecimentos (SBC).

Os SI, segundo a classificação proposta por Mason (1969), são denominados de banco de dados-informativos, preditivos-diretivos, avaliador- diretivos e tomadores de decisão (automáticos). No sistema informativo, o SI compreende basicamente as funções relat ivas a bancos de dados - coleta, armazenagem e recuperação de dados, e o sistema de decisão é o administrador que toma a decisão, o qual solicita as informações necessárias para os modelos de gestão vigentes na empresa (os assim chamados modelos organizaci onais), ou para os modelos de gestão e critérios de avaliação pessoal. No sistema pred i t ivo-diretivo, incorpora-se um ou vários modelos ao SI que já contém o banco de dados. No sistema de decisão, o administrador que toma a decisão faz perguntas tais como “o que acontece se?”, típicas de modelos de simulação, ficando ao seu encargo a escolha de uma alternativa e a concretização da ação. Este tipo de SI também é denominado de Sistema de Apoio à Decisão (SAD). O sistema avaliador-diretivo é composto pelas funções de banco de dados, modelos e critérios de avaliação. O sistema de decisão (o administrador) faz perguntas do tipo “qual é a melhor alternativa?”, e ao seu encargo fica somente a ação propriamente dita. Este tipo de SI também é denominado de modelo de pesquisa operacional e fundamenta- se na abordagem racional de resolução de problemas e tomada de decisão. Finalmente, os sistemas tomadores de decisão integram todas as funções, efetuando as ações automaticamente a partir das informações disponíveis. Os Sistemas Especialistas aplicados ao controle de processos são exemplo deste tipo de SI. Eles monitoram o processo e efetuam ações corretivas de maneira automática, dentro da amplitude para o qual foram concebidos. A integração de um maior ou menor número de funções banco de dados, modelos de previsão e análise, critérios de avaliação e de modelos de ação no SI a ser desenvolvido depende da capacidade de estruturar o processo decisório. Neste sentido, os processos de decisão estruturados podem ser automatizados, e os processos de decisão pouco estruturados, na qual uma parcela não pode ser modelada, ficam com parte de sua execução a cargo do tomador de decisão. Nas organizações, as atividades desenvolvidas no nível operacional

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normalmente são passív eis de rotinização, e configuram um exemplo de processos de decisão que podem ser estruturados. As atividades do nível gerencial e, principalmente, as de nível de execução, muitas vezes apresentam as características multi- objetivos, e disponibilidade e in terpretação de informações, as causas principais de sua pouca estruturação. Em termos de ênfase adotada para os sistemas quando do seu desenvolvimento - dados, informação e decisão - os SI podem ser classificados em Sistemas de Informações Transacionais (SIT) ou de processamento de dados, Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD). Os SIT privilegiam rotinas do nível operacional e a coleta, armazenagem e recuperação de dados, estando voltados para manipular grandes volume s com eficiência. As folhas de pagamento, o controle de estoques, de contas a pagar e a receber são exemplos clássicos. Os SIG são utilizados na integração de dados e informações por função administrativa (marketing, pessoal, finanças, etc.). Além de ag rupar e condensar os dados obtidos a partir de fluxos estruturados, destinam- se à emissão de relatórios específicos. Estes sistemas são desenvolvidos basicamente para o nível gerencial das organizações e são orientados para uma melhor exploração dos dados da empresa. Os SAD, por sua vez, têm como foco a decisão individual e de grupos. Eles enfatizam a flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas a novos problemas, permitindo ao tomador de decisão individual e de grupo conhecer melhor mudanças a priori que podem ocorrer no problema - melhoria da sensibilidade sobre incertezas, reconhecimento de variáveis - e permitindo conhecer os reflexos das decisões a posteriori . Estes sistemas são desenvolvidos para atividades pouco estruturadas, essencialmente n os níveis gerencial e de direção das organizações. SAD são sistemas homem- máquina que, através do diálogo, permitem aos tomadores de decisão, individualmente e em grupo, melhorar seu processo decisório quando da identificação e da resolução de problemas p ouco estruturados (Courbon, 1983). Eles visam: 1) aumentar a eficiência do processo decisório sem incorrer no problema de diminuição da qualidade da decisão; e 2) melhorar a eficácia, através de uma melhor identificação do que deve ser analisado e da responsabilidade de poder assegurar ao tomador de decisão que os critérios escolhidos são relevantes.

3.9.1 SAD Individuais e para Grupos Os SAD podem ser desenvolvidos para tomadores de decisão individuais ou para grupos. Os SAD de uso individual geralme nte são compostos pelos módulos base de modelos, base de dados e interface ou gestão do diálogo. Eles configuram modelos decisórios pessoais, baseados em modelos de programação matemática quando o processo decisório é mais estruturado (SAD com ênfase em modelos), ou baseados em modelos heurísticos quando o processo decisório é pouco estruturado (SAD com ênfase em dados). Estes SAD podem ser desenvolvidos a partir de linguagens de programação, de ferramentas de desenvolvimento específicas e de geradores. Os SAD para Grupos são utilizados para a estruturação de problemas e processos decisórios de grupo, baseando- se em conjuntos de ferramentas de apoio ao processo e em modelos operacionais ou organizacionais. Além dos módulos dados, modelos e interface, os SAD para grupos integram os módulos de comunicação, negociação e suporte para atividades do grupo, com o objetivo de apoiar, especificamente, as interações entre os indivíduos administradores do grupo.

3.9.2 Difusão dos SAD nas organizações A difusão dos SAD individuais (ou pessoais) e de grupo nas empresas são um desafio para aquelas organizações que procuram decisões mais eficazes e eficientes por parte de seus administradores, além de um aumento da faculdade de proagir. Segundo Rappaport & Halevi (1991), o hardware já atingiu a performance necessária para as necessidades do usuário, em termos de memória, capacidade de armazenamento e processamento de dados. Para a indústria da informática, o software continua sendo o grande desafio. Ele vai ensejar a realização de novas aplicações, como, por exemplo, o desenvolvimento de novos SI para a resolução de problemas e para o apoio à tomada de decisão (novos SAD ou geradores de SAD). Estes sistemas deverão fazer com que a criatividade dos usuários tomadores de decisão progrida. Cabe reiterar que os usuários devem participar intensamente do desenvolvimento e uso dos

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SAD, porque são os tomadores de decisão que devem indicar os modelos e os critérios de avaliação mais adequados ao seu processo decisório, cuja característica comum é a pouca estruturação. Uma questão importante para as organizações refere-se aos procedimentos a adotar em relação à facilitação do aprendizado para os adminstradores e em relação ao desenvolvimento e uso de SI para a resolução de problemas e para o apoio à decisão. As ferramentas computacionais, quando inseridas em um contexto de informática pelo usuário final, permitem estimular a iniciativa, a inovação e o entusiasmo. Podem catalizar o desenvolvimento individual dentro de uma perspectiva de mudança organizacional, e fazem com que o usuário- tomador de decisão se torne mais proativo no processo decisório. Para atingir estes objetivos, é importante:

• obter um balanço entre criatividade, produtividade e controle; o uso de SAD e de informática pelo usuário final deve estar inserido nos objetivos gerais da empresa; a implementação de Centros de Informação, uma parte dos recursos de SI organizados e dedicados exclusivamente aos usuários finais, e de seus princípios de funcionamento revel am-se úteis;

• efetuar uma mudança planejada na empresa, baseada em ações de pessoas, no balanceamento entre objetivos individuais e da organização e na formação e treinamento; uma visão atualizada de formação e treinamento em informática pelo usuário final e SAD passa por uma boa organização dos programas de treinamento;

• balancear a estruturação e organização de programas internos e externos, o desenvolvimento de programas exclusivos para a empresa, realizados sob medida, e os programas padronizados ofertado s no mercado;

• finalmente, em termos de técnicas de ensino e aprendizagem a serem empregadas, cabe atentar para a composição dos grupos e considerar o fator inibição introduzido pelas chefias quando estas participam dos programas de treinamento.

Cabe ressaltar que o aumento de eficácia das pessoas envolvidas na resolução de problemas e na tomada de decisão passa por uma atitude deliberada das organizações em: 1) criar condições de formação e treinamento em metodologias e técnicas de apoio ao processo decisór io; e 2) criar condições para um suporte computacional adequado.

3.10 Conclusão

Uma (re)reflexão teórica sobre o processo decisório possui, a nosso ver, grande relevância tanto para acadêmicos como para profissionais, visto que o aumento das informa ções disponíveis em tempo real e a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas exigem decisões rápidas e precisas para a sua sobrevivência e a de seus indivíduos. É importante perceber que a decisão não é um fim em si mesmo e sim uma etapa para que os objetivos sejam alcançados. Nem sempre o esforço é dirigido para o objetivo final e sim para um objetivo intermediário, que somado a outros, constituem o objetivo final. Tem-se aí uma rede cuja ponta final é o objetivo maior da organização e, neste contexto, os tomadores de decisão precisam escolher entre as diversas alternativas. Neste sentido, a abordagem para tomada de decisão aqui abordada traduz a preocupação dos acadêmicos em auxiliar os indivíduos e os grupos (gerentes, dirigentes) no momento da decisão. Em síntese, o modelo busca organizar de forma racional o processo intelectual dos tomadores de decisão, amenizando as dificuldades encontradas em cada fase do processo, podendo, conseqüentemente, melhorar o desempenho das organizações bem como a qualidade e o t i m i n g de suas decisões. As atividades da organização em todos os seus níveis hierárquicos envolvem pessoas que estão efetivamente resolvendo problemas ou tomando decisões. Em cada um desses processos eles enfrentam dificuldades. Mapear estas dificuldades e, na continuidade, conceber, desenvolver, testar e, por que não, também disponibilizar ferramentas ou mesmo conceitos que permitam paliar ou mesmo esvaziar completamente estas dificuldades gerenciais, tal é o intuito do estudo relatado neste livro.

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Espera- se que o resgate da bibliografia e a discussão de alguns elementos conceituais evidenciem, além da complexidade do tema, a interrelação do processo decisório em cada nível administrativo (estratégico, tático e operacional); o que pode contribuir para os decisores. O fato das infovias possibilitarem cada vez mais a globalização do mercado reforça ainda mais este argumento.

3.11 Exercícios

Relacione o número com a resposta (todos os parênteses em branco possuem uma resposta):

(1) objeto da decisão (2) decisões administrativas (3) nível operacional (4) nível tático (5) nível estratégico (6) decisões programáveis (7) decisões não programáveis conhecidas (8) decisões não programáveis inéditas

( ) nível da tomada de decisão onde o propósito das decisões é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro objetivos. ( ) nível da tomada de decisão onde as decisões são relacionadas como controle administrativo e utilizadas para decidir s obre as operações de controle. ( ) o tomador de decisão já esteve envolvido em problema igual ou parecido. ( ) ação no momento. ( ) o tomador de decisão se vê diante de uma situação completamente nova e não pode contar com nenhuma regra pré- estabelecida para auxiliá- lo. ( ) o nível da tomada de decisão apresenta- se como um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. ( ) descrição de um estado futuro. ( ) uso eficaz e eficiente das instalações existentes e de todos os recursos para executar as operações. ( ) tipo de decisão que pode ser facilmente delegado. ( ) engloba a aquisição genérica de recursos e as táticas para aquisição, localização de projetos e novos produtos . ( ) engloba a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização. ( ) decisões tomadas em um ambiente de certeza ou de baixa incerteza, em razão de quase todos os resultados já serem conhecidos de antemão. ( ) aquelas que atingem imediata ou posteriormente os objetivos da empresa.

3.12 Questões para discussão

1. Explique as três fases do processo decisório de Simon e como se realiza a revisão ou interação entre estas fases (feedback) . 2. Quais as dificuldades que podem ser encontradas no momento da tomada de decisão (relacionar com as fases do processo decisório)?

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3.13 Análise situacional - Parte III

Com base na Análise situacional - Partes I e II, identifique na atividade do gerente em questão as etapas do processo decisório de Simon (identificar os problemas, apontar soluções, escolher alternativas), bem como as dificuldades e as limitações por ele enfrentadas.

Capítulo 4

DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES (SI) AOS SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO (SAD)*

Resumo 4.1 Introdução 4.2 Os Sistemas de Informações (SI) 4.3 Características dos Sistemas de Informações (SI) para a tomada de decisão 4.4 Os tipos de Sistemas de Informações (SI) 4.5 Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) 4.6 Arquitetura de um SAD 4.7 Concepção, desenvolvimento e implantação de um SAD 4.8 Softwares para o desenvolvimento de um SAD 4.9 Conclusão 4.10 Questões para discussão 4.11 Análise situacional - Parte IV

* Capítulo baseado em FREITAS & KLADIS (1995), FREITAS (1993), HOPPEN (1992), e em HOPPEN e TRAHAND (1988).

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Resumo

Vários são os recursos que a organização dispõe para que seus objetivos sejam alcançados. Entre eles está a informação. A informática, vista como um meio para a gestão dos Sistemas de Informações, começa a assumir seu verdadeiro papel. Os Sistemas de Informações, atualmente, são vistos como meios (e não fim) que, se bem administrados, podem contribuir de maneira efetiva para o aumento da competitividade da organização. Para que o processo decisório possa ocorrer é necessário que ele seja suportado por informações. Os Sistemas de Informações são os condutores destas informações e visam facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório. São mecanismos cuja função é coletar, guardar e distribuir informações para suportar as funções gerenciais e operacionais das organizações. Os desenhos dos Sistemas de Informaçõ es podem variar de abrangência com relação ao processo decisório. Diferentes autores propõem tipologias de Sistemas de Informações considerando, entre outras, a forma como o usuário irá utilizá-lo. Mason (1969) apresenta uma classificação de Sistemas de Informações considerando o processo de tomada de decisão. Ele considera a relação entre o Sistema de Informações e o Sistema de Decisão, que possue cinco elementos básicos (atividades, dados, prognósticos e inferências, avaliação e ação). Estes elementos, de acordo com suas posições entre o Sistema de Informações e o Sistema de Decisão, resultam em diversos modelos de Sistemas de Informações. Os Sistemas de Informações (SI) são desenvolvidos com diferentes propósitos, dependendo das necessidades da organ ização e, particularmente, das necessidades específicas dos indivíduos que irão util izá-los. Estes sistemas podem ser classificados da seguinte forma (Kendall & Kendall, 1991, p.5; Simcsik, 1992, p.91): Sistemas de Informações Transacionais (SIT), Sistema s de Informações Gerenciais (SIG), Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), Sistemas Especialistas (SE) e Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE). Os Sistemas de Apoio à Decisão são uma classe de sistemas que auxiliam no processo de tomada de decisão, onde a ênfase está no suporte e não na automatização das decisões, como nos SE. Este tipo de sistema deve permitir ao tomador de decisão recuperar dados e gerar alternativas (Davis & Olson, 1987, p. 380). Busca- se definir uma ferramenta que dê suporte ao usuário final, e não que venha substituir o seu julgamento e, por conseqüência, a sua decisão. Este tipo de sistema é analisado em profundidade neste capítulo, principalmente quanto a conceitos, características e objetivos, funcionalidades, arquitetura, entre outros. Um método de desenvolvimento, nestas condições, deve ser adaptado, tendo estágios de desenvolvimento; com versões incrementais, onde a versão atual integra melhorias em relação à imediatamente anterior, e assim por diante. O processo continua até um ní vel de satisfação do usuário: é o que se denomina “prototipação”. Para mostrar as vantagens deste método, descreve-se o método do ciclo de vida padrão para o desenvolvimento de sistemas.

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4.1 Introdução

Vários são os recursos de que a organização dispõe para que seus objetivos sejam alcançados. Entre eles está a informação. Atualmente, a informação é considerada um recurso primordial para a organização. Muitos recursos são gastos na construção e manutenção de Sistemas de Informações (SI). A informática, vista como um meio para a gestão destes sistemas, começa a assumir seu verdadeiro papel (sem o ufanismo exagerado registrado a algumas décadas atrás). Os Sistemas de I nformações, atualmente, são vistos como meios (e não fim) que, se bem administrados, podem contribuir de maneira efetiva para o aumento da competitividade da organização. Neste capítulo, são apresentados os conceitos de sistema e de S istema de Informações. Em seguida, discutem- se as características dos Sistemas de I nformações em relação ao processo decisório e à tipologia dos sistemas. Finalmente, os Sistemas de A poio à Decisão (SAD) são discutidos detalhadamente, resgatando um quadro teórico globalmente importante para aqueles que desejam estudar ou desenvolver tais ferramentas.

4.2 Os Sistemas de Informações (SI)

Para se entender o conceito de Sistemas de I nformações (SI) é necessário, antes, entender o conceito de sistemas. Este conceito, como é conhecido e trabalhado atualmente, tem origem nos estudos de biologia de Bertalanffy e do filósofo Whitehead, na década de 20 (Maciel, 1974, p.17). Bertalanffy (1973, p.84) define sistema como:

"...um complexo de elementos em interação. A interação significa que os elementos p estão em relações R , de modo que o comportamento de um elemento p em R é diferente de seu comportamento em outra relação R'. Se os comportamentos em R e R' não são diferentes, não há interação, e os elementos se comportam independentemente com respeito às relações R e R' ".

Campbell (1977, p.3) define sistema de uma forma mais simples: "um grupo de partes ou componentes interrelacionados que funcionam juntos para alcançar um objetivo". Maciel (1974) salienta que um sistema implica na consideração dos elementos que o compõem, no conjunto das relações desses elementos entre si e o conjunto de suas atividades. Como o que normalmente se busca é a sistematização máxima dos diferentes processos informacionais das organizações, apresentam-se a seguir alguns conceitos básicos, como o de sistema, S istemas de I nformações e Sistemas de I nformações Gerenciais, além de alguns outros aspectos relacionados. Sistema é um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a realização de um conjunto de objetivos. O seu modelo físico simples é representado como:

Entradas ⇒ Processamento ⇒ Saídas Sistemas artificiais, criados pelo homem, como os Sistemas de Informação, funcionam como sistemas abertos, interagindo com o ambiente e adaptando -se de acordo com as mudanças do ambiente, sendo utilizados para que os usuários atinjam aos seus objetivos. Um sistema complexo é de difícil compreensão: deve, então, ser decomposto em subsistemas. A integração (racionalizada) de subsistemas é que leva ao sistema global. A avaliação pode ser em termos do aproveitamento dos recursos (custo, tempo, produção) e da produção (comparação com os níveis desejados).

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EntradasMateriaisEquipamentosEnergia...

ProcessamentoOperações

SaídasProdutosBensServiços

Inovaçõestecnológicas

Sistema empresa

Problemaseconômicos:inflação, rendae crescimento Modificações nas leis e regulamentos

Mudanças das condições sócio-políticasCondições de competição

Alterações nas reservas derecursos naturais

Ambiente

Processamentode dados Informações Decisões

PlanejamentoControleAdministraçãoOperações

Figura 4.1 - Sistemas de Informação: um enfoque gerencial (Bio, 1988, p.19 e 28). Para que o processo decisório possa ocorrer é necessário que ele seja suportado por informações. Os Sistemas de Informações são os condutores destas informações e visam facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório. Mais genericamente, Sistemas de I nformações são mecanismos cuja função é coletar, guardar e distribuir informações para suportar as funções gerenciais e operacionais das organizações. Murdick & Munson (1988, p.6) relacionam os Sistemas de Informações com três componentes: "gerentes, sistemas de processamento e informação." Para Davis et al. (1992, p.293) e para Land & Hirschheim (apud Nascimento, 1990, p.13), os S istemas de Informações possuem dois componentes básicos: o técnico e o social. Assim sendo, definem S istema de Informações como um sistema social que utiliza a tecnologia da informação. Um conceito b astante completo de Sistema de Informações é o apresentado por Mason & Mitroff (1973, p.475):

"Um indivíduo, com um certo tipo psicológico, que diante de um problema, dentro de determinado contexto organizacional, necessita de evidências para alcançar soluções, e estas evidências se encontram disponíveis através de determinado modo de apresentação".

Este conceito contempla o S istema de Informações com os elementos importantes no momento de decisão:

• o tomador de decisão, considerando suas características psicológicas; • o contexto organizacional , onde a decisão deverá ocorrer; • o objetivo do processo decisório, que é colocado como alcançar soluções; • a forma com que estas informações são apresentadas.

Wetherbe (1987), figura 4.2, apresenta uma visão mais técnica do conceito de S istema de I nformações. Ele considera cinco elementos principais (equipamento, programas, arquivos, procedimentos e pessoal) sendo que o elemento pessoal, ou seja, o tomador de decisão, é a figura central deste relacionamento. Na figu ra também se encontra demonstrada a função básica dos Sistemas de I nformações: transformar dados em informações.

53

Equipamento

Procedimentos

Pessoal

Programas

Arquivos

Dados Informação

Figura 4.2 - Um Sistema de Informações (Wetherbe, 1987, p.69). Sistema de Informações (SI) é qualquer sistema utilizado para fornecer informações, incluindo seu processamento, para qualquer uso que se possa fazer dela. O tratamento de dados é uma das funções do S I. O S I, além de tratar dados, é capaz de efetuar análises, planificações ou apoiar o processo de tomada de decisões. A concepção e implantação de um SI passam pela identificação das necessidades em informação. O obje t ivo do SI é fornecer informações aos tomadores de decisão que lhes permitam tomar melhores decisões. Pode-se resumir assim a estrutura física de um S I:

• equipament o de informática (para entradas, armazenamentos, processamentos, saídas, comunicações);

• programas (softwares de base, aplicações, instruções); • bases de dados (arquivos p/ consulta e gerenciadores - Sistema Gerenciador de Banco

de Dados); • procedimentos (guia do usuário, instruções para entrada de dados, manual do sistema,

etc.); • pessoal (operadores, analistas, programadores, digitadores, direção, administração de

dados, etc.).

4.3 Características dos Sistemas de Informações (SI) para a tomada de decisão

Os desenhos dos Sistemas de Informações (SI) podem variar de abrangência com relação ao processo decisório. Alter (1976) classifica sete tipos de sistemas para o suporte a decisões, considerando a forma como o usuário irá utilizá-l o :

• somente recuperação de dados - onde o sistema somente recupera dados de uma única base de dados;

• recuperação e análise de dados - onde o sistema recupera informações de uma base de dados, fazendo também a análise;

• análise de várias bases de dados - onde o sistema recupera e fa z análise de várias bases de dados;

• avaliação de decisões utilizando modelos de cálculo - onde o sistema avalia as decisões por meio de cálculos matemáticos e estatísticos;

• avaliação de decisões utilizando modelos de simulação - onde o sistema avalia as decisões por meio de simulação de cenários futuros;

• proposta de decisões - onde o sistema propõe alternativas de solução; e • tomador de decisões - onde o sistema toma as decisões.

54

4.4 Os tipos de Sistemas de Informações (SI)

Os Sistemas de Informações (SI ) são desenvolvidos com diferentes propósitos, dependendo das necessidades da organização e, particularmente, das necessidades específicas dos indivíduos que irão util izá-los. Estes sistemas podem ser classificados da seguinte forma (Kendall & Kendall, 1991, p.5; Simcsik, 1992, p.91):

• Sistemas de Informações Transacionais, SIT (Transactional I nformation Systems - TIS), processam grande volume de informações para funções administrativas rotineiras;

• Sistemas de Informações G erenciais, SIG (Management Information S ystems - MIS), proporcionam informações periódicas de planejamento e controle para a tomada de decisão;

• Sistemas de A poio à Decisão, SAD (D ecision Support Systems - DSS), auxiliam o tomador de decisão quando lhe proporcionam a informação solicitada, gerando alternativas;

• Sistemas Especialistas, SE (Expert Systems - ES), assimilam a experiência de quem toma as decisões para a reprodução da solução de problemas; e

• Sistemas de A poio ao Executivo , SAE (Executive Information Systems - EIS), normalmente ut ilizados pela alta gerência, em atividades pouco estruturadas de exploração da informação.

Estes sistemas podem ser estudados dentro de um conjunto que envolve três áreas correlatas: as ferramentas para construção dos sistemas, os sistemas automatizados e os vários tipos de aplicações em que os sistemas serão utilizados. Davis (1988, p.7) registra esta relação da seguinte forma:

Quadro 4.1 - Terminologias de Sistemas de Informações (Davis,1988,p.7).

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As Ferramentas

Modelos e técnicas

quantitativas

Linguagens de programação

Hardware/Software

Linguagem natural

Sistema gerador de

aplicações

Linguagens de quarta geração

Sistemas de gerenciamento

de bases de dados

etc.

Os Sistemas

Sistemas de I nformações

Transacionais (SIT)

Sistemas de I nformações G erenciais (SIG)

Sistemas de Apoio à

Decisão (SAD)

Sistemas de A poio ao Executivo (SAE)

Sistemas Especialistas (SE)

etc.

As Aplicações

Planejamento financeiro

Análise de mercado

Alocação de recursos

Distribuição de material

Inventários gerenciais

Planejamento da produção

Gerenciamento de projetos

Análise de riscos

Seleção de locais

Rotas de veículos

Análise de orçamento

Gerenciamento de registros

Processamento de

documentos

etc.

Sistemas de Informações Gerenciais (SIG): suporte informatizado às diferentes funções da gestão. Um sistema usuário-máquina (interação) integrado (maior padronização e dinamicidade) que produz informação para prover o suporte aos indivíduos em função de execução, de gestão e de tomada de decisão. O sistema utiliza equipamentos de informática e programas, bases de dados, procedimentos manuais, modelos de análise, de planejamento, de controle e de tomada de decisão. A figura 4.3 ilustra os diversos tipos de suporte às atividades gerenciais dentro de cada função organizacional. Há muito tempo as empresas são estruturadas por funções (produção, vendas e marketing, finanças e contabilidade, logística, pessoal, sistemas de informação, direção e outras). A cada uma dessas funções corresponde um subsistema de informação (específico, embora integrante do SI global da empresa). Cada subsistema tem os seus procedimentos, programas e modelos próprios, muito embora eles utilizem seguidamente as bases de dados (comuns a todos) das outras funçõ es (e até mesmo as bases de modelos ou os programas). Enfim, cada área tem as suas aplicações para o tratamento de transações, a gestão operacional, o controle de gestão e o planejamento estratégico. O subsistema de tratamento da informação deve assegurar que todos os subsistemas organizacionais obtenham as informações de que necessitam!

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SISTEMA DE INFORMAÇÃO

MARKETINGSUBSISTEMAS DE

INFORMAÇÕESDE MARKETING

SUBSISTEMAS DEINFORMAÇÕESDE PRODUÇÃO

PRODUÇÃO PESQUISA& DES.

FINANÇAS& ADM.

SUBSISTEMAS DEINFORMAÇÕES

DE PESQ. & DES.

SUBSISTEMAS DEINFORMAÇÕESFINANCEIRAS

INTERAÇÃO DA MÉDIA GERÊNCIA COM O SISTEMA DE INFORMAÇÕES

INTERAÇÃO DA ALTA GERÊNCIA COM O SISTEMA DE INFORMAÇÕES

ORGANIZAÇÃO

INTERAÇÃO DA GERÊNCIA COM O SISTEMA DE INFORMAÇÕES

Figura 4.3 - Análise de sistemas (Wetherbe, 1987, p.64). Há uma forte interrelação entre as funções e os níveis gerenciais: diversas funções t rabalham com os mesmos dados (um dado não tem vocação a ser secreto, mas sim comum a todos da empresa); pelo seu custo deve-se minimizar a digitação e multiplicar a exploração dos dados (pela integração dos subsistemas). A digitação das encomendas ou pedidos é um bom exemplo: o seu registro gera outras atividades, como a ordem de entrega, as estatísticas e as previsões de vendas, as comissões dos vendedores, a baixa nos estoques, etc., ou seja, uma operação que, no seu processo, envolve diversas áreas de atividade. Controles eficientes (taxas de erro, panes nos equipamentos, dados comparativos) e um plano de trabalho (diário, etc.) são requisitos mínimos. Por exemplo, o subsistema de marketing engloba o conjunto de atividades de promoção e de vendas. Os dados necessários são originados essencialmente pelas transações (encomendas, promoções, publicidades, etc.). As atividades de gestão operacional se referem ao recrutamento e à formação da força de venda, ao calendário de vendas e das promoções e à análise periódica dos volumes de vendas por região, por produto, por tipo de cliente, etc. O controle de gestão se interessa pela comparação da performance com os planos de marketing; o que exige dados sobre os clientes, a concorrência, os produtos concorrentes e as necessidades da força de venda. O planejamento estratégico examina os novos mercados e as novas estratégias de marketing; o que necessita diversas análises sobre os clientes, a concorrência e as sondagens, bem como projeções demográficas, tecnológicas e de poder de compra. Normalmente, os planos estratégicos definem o novo marketing mix (ou os 4 P: preço, produto, posição ou local, promoção). As funções de tratamento: transações (uma compra, uma venda, etc.); atualizações (dos dados permanentes); produção de relatórios (periodicidade?); consultas (regulares e pré-estabelecidas ou ad h o c); aplicações interativas (para dar suporte ao planejamento, à análise de situações e à tomada de decisão). O usuário de um dado sistema introduz dados (ou questões) e deseja (ou obtém) respostas. As saídas podem ser, principalmente: transações mostradas na tela (informacional - relata que a ação foi ou será efetuada; ação - solicita ou fornece instruções para a ação; investigação - relatórios de exceção); relatórios padrão (produzidos periodicamente, com conteúdo e formato uniforme); respostas às interrogações padronizadas; relatórios e respostas aos interrogatórios solicitados; resultados da interação homem-máquina (acompanhamento, identificação de problemas, ação, apoio à decisão). Os gerentes e as organizações estão constantemente envolvidos com o processo de decisão. Este processo é tão presente que as atividades da empresa, em todos os seus níveis hierárquicos, são essencialmente de tomada de decisão e de resolução de problemas. Entre os tipos de sistemas disponíveis, considerando -se o atual "estado -da- arte" tanto em software quanto em hardware, os Sistemas de A poio à Decisão (SAD) possuem uma situação privilegiada, principalmente quando o processo decisório acontece nos níveis táticos/estratégicos. Os fatores que favorecem esta situação são comentados no próximo item.

4.5 Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)

57

"Entre a organização e o tratamento da informação há combate ou associação?" Augusto & Deve (1989, p.99) tentam responder a esta questão, analisando os dois elementos que estão no centro da discussão: a organização ("vivendo num ambiente hipercompetitivo", de um alto nível de complexidade) e o Sistema de Informações ("privilegiar, para o usuário, a facilidade de compreensão, de execução, enfim, a ergonomia, não somente física do posto de trabalho, mas sobretudo das operações de acesso às aplicações solicitadas" ou necessárias). Estes autores observam que a organização necessita da "circulação das informações", no seu mais amplo sentido (informação para a organização, informação na organização, informação da organização para o exterior). A atividade na área de Sistema de Informações (SI), especialmente na área de apoio à decisão, deve procurar contribuir para que seja possível uma "harmonia" neste sentido, ou seja, no que diz respeito à informação necessária para manter satisfatórias as atividades e o nível de competitividade da empresa, começando pelo decisor. Face a um ambiente cada vez mais turbulento e em constante mudança enfrentado pelo decisor, Le Moigne (1974, p.150) preconiza a pesquisa de um "equilíbrio da capacidade cognitiva", o qual aumentaria a capacidade de tratar a informação, "seja filtrando, seja derivando a informação no tempo e no esp aço". O importante é a existência deste recurso à disposição da gerência, como "ligação essencial entre o ambiente e os eventos". Um postulado central é proposto por Bonczeck, Holsapple & Whinston (1981, p.35): a tomada de decisão tem três aspectos de base, quais sejam (1) o poder (a "força diretriz", a habilidade de conduzir e eliminar o que não é interessante), (2) a percepção ("insight", capacidade de observar e reunir as informações) e (3) a capacidade de formular ("design") ou modelar. Algumas propo sições essenciais à "conexão informação -decisão" são definidas por Le Moigne (1974, p.199):

“os numerosos S istemas de Decisão existentes na organização são independentes do seu S istema de Informação, eles são ativados ou desativados segundo o desejo ou a necessidade dos seus membros; um Sistema de Informação é antes de tudo o banco de dados da organização; o s Sistemas de Decisão resultam da interação entre o banco de programas (modelos) com o banco de dados; a possibilidade de visualizar as informações de forma gráfica "se mostra extremamente potente para aumentar a capacidade cognitiva do manager”; e o grau de complexidade e de incerteza explicam a quantidade de informação necessária à organização”.

Este autor (p.49) faz uma clara distinção entre o SI e o Sistema de Decisão (SD): "...esta proximidade não significa uma identidade...", o SI colaborando com o SD. Afirma ainda (p.56) que "a verdadeira responsabilidade de um gerente depende sobretudo da sua aptidão em identificar os verdadeiros problemas muito mais do que da sua capacidade a resolvê-los." Deve- se agir principalmente (ajudar o usuário) na fase de inteligência, deixando ao decisor liberdade de escolha. Tem- se assim um papel a desempenhar na sua busca da informação pertinente ou desejad a e na elaboração ou avaliação de alternativas. É inegável que há uma extrema diversidade potencial no que diz respeito às "heurísticas" no exercício da decisão, o que justifica que - em se tratando de qualquer usuário final - se deixe a fase de escolha s ob a única responsabilidade do decisor. O surgimento, no mundo da gestão, dos Sistemas de A poio à Decisão (SAD) permite a concepção de melhores ferramentas de informação. Os SAD são uma classe de sistemas que auxiliam no processo de tomada de decisão, onde a ênfase está no suporte e não na automatização das decisões. Este tipo de sistema deve permitir ao tomador de decisão recuperar dados e gerar alternativas (Davis & Olson, 1987, p.380). Segundo Courbon (1983, p.30), um SAD é um sistema homem- máquina (associação de um decisor e de um sistema técnico, de onde a importância da ergonomia), o qual, através de um diálogo (o controle é exercido pelo usuário e não pelo sistema), permite a um decisor ampliar o seu raciocínio (e não modelar ou reproduzir este processo) na identificação e na resolução de problemas mal estruturados. Busca- se definir uma ferramenta que dê suporte ao usuário final, e não que venha substituir o seu julgamento e, por conseqüência, a sua decisão. O conceito de SAD, segundo Davis & Olson (1987), se baseia em certas propriedades e características:

58

• a estrutura e o ambiente do problema não são rígidos ou constantes mas suscetíveis a

mudanças; • a relação entre o usuário e o computador é de natureza interativa com um diálogo

informativo, tolerante e sem problemas de compreensão; • o sistema deve ser capaz de possibilitar ao usuário examinar diferentes situações,

avaliar vários cenários e responder a várias questões; e • o sistema deve oferecer ao usuário flexibilidade para adaptações a suas prefe rências ou

a mudanças de condições que influenciam a decisão (mudança no nível dos recursos, fatores de custo, taxas de interesse, terminologia, políticas, etc.).

Keen & Morton (1978, p.32) destacam alguns pontos referentes aos SAD:

• é necessário um método para identificar e avaliar o processo através do qual os gerentes tomam as suas decisões;

• o processo de decisão tem múltiplas dimensões e objetivos, e as tarefas (parcialmente definidas) não podem ser automatizadas; entretanto, o apoio - por meio do computador - a algumas partes ou módulos do processo pode ter um impacto satisfatório sobre a maneira como raciocina e opera o gerente;

• a tecnologia deve oferecer um poder de memória, de velocidade de resposta e de facilidade de utilização (e de exploração);

• a conscientização dos gerentes, bem como um vocabulário acessível e familiar, devem ser observados na concepção, no desenvolvimento e na implantação.

Estes autores observam também (p.1) que o apoio à decisão significa a utilização do computador para: dar assistência aos gerentes nas suas tarefas ou problemas pouco estruturados; ajudar - ao invés de subst i tui r - o julgamento gerencial; e melhorar a eficácia da tomada de decisão. Eles insistem (p.58) que a questão de fundo de um SAD é que não se trata de u m problema trivial nem automatizável. A questão para todas as pessoas trabalhando nesta área é: "qual é a decisão ou o processo específico de decisão que nós estamos tentando apoiar?" Alter (1980, p.95-96) destaca alguns objetivos, podendo ser atingidos graças à utilização de um SAD: melhorar a eficiência pessoal, ter uma melhor visão da problemática e das soluções a elaborar e a estudar (sobretudo pela velocidade de resposta, pela consistência e pela precisão das informações, e também pela capacidade de testar diferentes caminhos prováveis de solução), facilitar a comunicação, promover a formação e a aprendizagem, e melhorar o controle organizacional. Davis & Olson (1987, p.12) afirmam que um SAD deve ser capaz de analisar complicados problemas e relações, podendo ser utilizado diretamente pelo tomador de decisão. Isto requer que o SAD seja um componente ativo no processo de decisão, que disponha as informações de uma maneira clara e simples e que permita ao tomador de decisão rever e interpretar facilme nte as alternativas. A "repetitividade" da situação ou problema vai determinar as características do SAD (Alter, 1980, p.125): o investimento deverá se justificar, ou então é melhor centrar no acesso e recuperação de dados (internos e externos) para suporte à decisão. Alter (p.XI) destaca três características principais de um SAD, a saber: pode ser concebido especificamente para facilitar o processo de decisão; deve ajudar a tomada de decisão, ao invés de buscar a sua automatização; e deve ter uma capacid ade de adaptação no caso de mudança das necessidades do decisor. Quatro características de base para um SAD são evocadas por Sprague (1980), depois por Sprague & Carlson (1982):

• ajudar o decisor face aos problemas pouco ou menos estruturados; • combinar os modelos ou técnicas analíticas com os instrumentos de acesso aos dados; • ser amigável, para os usuários não - especialistas em informática (interação), ou seja,

buscar ser acessível a pessoas não familiarizadas com o computador (interface amigável, interativ idade); e

• integrar características ambientais e cognitivas do decisor (evolução do problema), enfatizando a flexibilidade e a adaptabilidade face à evolução do problema (mudanças no ambiente ou na abordagem à tomada de decisões utilizada pelo usuário).

59

Alter (1980, p.128) relaciona as seguintes características de um SAD:

• interatividade - diálogo usuário- máquina; • potência - o sistema humano -tecnológico permite responder às questões mais

importantes; • acessibilidade ( user-friendliness) - torna fácil o uso d o sistema para usuários com

diferentes graus de experiência em informática, com resposta no tempo e forma adequados; e

• flexibilidade - poder de adaptação às mudanças nas necessidades de uma dada situação; permite ao usuário e ao intermediário adaptar o uso do SAD às características cognitivas e a várias maneiras de solucionar um problema, e permite desenvolver o SAD de modo evolutivo e adaptativo.

Estes são alguns níveis de flexibilidade:

• flexibilidade para resolver: permite explorar as diversas opções de visualizar e solucionar um mesmo problema, de forma pessoal, para o usuário;

• flexibilidade para modificar: possibilita um desenvolvimento evolutivo e modificações no SAD, quando forem necessários para a solução de outros problemas;

• flexibilidade para adap tar: possibil i ta a adaptação do Sistema de A poio à Decisão em um sistema diferente, quando as mudanças são muito grandes; e

• flexibilidade para evoluir: possibilita o aprimoramento do Sistema de Apoio à Decisão em função da evolução da tecnologia.

Alter (1980, p.21) registra que "o importante em um SAD é o grau com o qual ele pode responder às questões mais importantes (poder), a velocidade e a forma com as quais ele gera essas respostas (acesso), e a adaptação das mudanças de situação e de necessidades (flexibilidade)".

4.6 Arquitetura de um SAD

No que diz respeito à sua arquitetura, um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) é constituído de cinco elementos principais (Keen & Morton, 1978; Sprague & Carlson, 1982, p.28- 33), a saber:

• dados, objetivos e forma lizados (ou mesmo julgamentos da empresa, sobre a sua

atividade, os seus concorrentes, o seu mercado, os seus consumidores, o seu ambiente); • modelos , representação da maneira como os fenômenos acontecem (é necessária uma

definição precisa das variáveis que descrevem o fenômeno e as suas relações); • instrumentos (módulo ou recursos) estatísticos, para tratar e relacionar os dados; • algoritmos (ou módulo) de otimização, para buscar a melhor ação ou decisão (o que não

se considera imperativo para qualificar um SAD); • interação (diálogo) com o usuário, determinante para o bom funcionamento do SAD

(confiança e facilidade de interpretação do tomador de decisão no sistema). A arquitetura de um SAD se traduzirá "geralmente por um apoio de ordem analítica, a qual integrará um armazenamento de dados", segundo Keen & Morton (1978, p.47), o que é ilustrado pela figura 4.4 a seguir. Ballaz (1990, p.26) observa a necessidade de dispor "de um módulo de comunicação à distância permitindo a troca de dados" para a alimentação direta dos meios que devem trabalhar com a informação da empresa. Ele insiste igualmente sobre a necessidade de dispor de "um módulo gráfico". Isto é indiscutivelmente necessário, caso se queira falar de instrumento (de informação) dirigido à sociedade em tempo real.

60

Manager

Monitor

Experimentação

Módulo deEstatística

Banco deModelos

Banco deDados

Ambiente

EntradaQuestões

Decisão

Informação

Decisões Dados

SaídaModelos

Estatística

Recuperação de dados

Entradade dados

Dados

Teste demodelos

Dados

Estat.

Figura 4.4 - Estrutura de um SAD

(Montgomery & Urban, 1969 apud Keen & Morton, 1978, p.48). As características da arquitetura do SAD influenciam diretamente na forma em que este tipo de sistema será concebido e desenvolvido. Na figura 4.5 a seguir é apresentada outra forma de representar esta arquitetura.

Banco de Modelos

Modelos Estratégicos

Modelos Táticos

Modelos Operacionais

Blocos e subrotinas para

geração de modelos

DiálogoResponsável pelas

decisões

Finanças

Produção

Marketing

Pessoal

Outros

Dados de Transações

Sistema de Gerenciamento do Banco de Dados

Sistema de Gerenciamento do Banco de Modelos

Outros dados internos

Dados baseados em documentos

Dados externos

Banco de Dados

61

Figura 4.5 - Estrutura de um SAD.

4.7 Concepção, desenvolvimento e implantação de um SAD

No que diz respeito à concepção, ao desenvolvimento e à implantação de um Sistema de Apoio à Decisão (SAD), Keen & Morton (1978, p.167) afirmam que são etapas "inseparáveis e evolutivas", sobretudo porque os problemas pouco estruturados são difíceis de definir de uma só vez. Ressalte- se a utilidade do efeito feedback da visão sistêmica de Simon (1965): deve- se poder fazer, refazer, e fazer ainda, testando diversas vezes o trabalho. É isto que nos permitirá, finalmente, obter uma ferramenta (sistema ou aplicação) satisfatória do ponto de vista do usuário final. Sprague & Carlson (1982, p.24) propõem um quadro de referência para a concepção e o desenvolvimento de um SAD: é importante associar corretamente os diferentes pontos de vista implicados (dos construtores e dos usuários). Eles observam (p.60) que a forma de desenvolvimento da aplicação dependerá: da organização (da sua estabilidade e da preparação para a utilização de uma tal tecnologia); das tarefas a realizar (a convicção em uma tal solução); dos usuários (suas aspirações); e dos construtores (sobretudo da sua habilidade). Bennett (1983, p.23) também propõe um quadro de referência para a concepção e o desenvolvimento de um SAD. Ele destaca quatro pontos: as representações do ponto de vista do usuário e utilizando diferentes recursos; possuir as operações de suporte, ligadas a cada uma das três fases clássicas do processo de decisão (inteligência, concepção e escolha) ao que Sprague & Carlson (1982, p.27) adicionam uma quarta fase (a implementação); prever todo tipo possível de apoio à memória (ligação entre as informações, helps, janelas, etc.); e "deixar à mão" para o usuário, ou seja permitir o controle efetivo da aplicação (ajudando o usuário a sentir que controla todo o processo de apoio à decisão: as representações, as operações e a memória). Isto é, de fato, a abordagem " ROMC ", de Sprague & Carlson (1982, p.100 -119), também valorizado por Courbon. Um SAD deve oferecer suporte a múltiplos processos, pois há uma variedade de processos de tomada de decisão. Diferentes tipos de decisões exigem diferentes processamentos de dados. U m SAD precisa ser flexível para oferecer apoio... aos decisores (tomadores de decisão):

• um SAD deve prover representações familiares para dar suporte (cartas, tabelas, gráficos etc.), pois os decisores precisam confiar na conceptualização quando de uma tomada de decisão;

• um SAD deve prover operações que apoiem estas atividades, pois os decisores exercitam atividades de "inteligência, concepção e escolha" enquanto tomam/participam de uma decisão;

• um SAD deve constantemente oferecer uma ajuda durante todo o processo de tomada de decisão, pois os decisores necessitam de uma memória suplementar (help , ajuda);

• um SAD deve poder ajudar o trabalho de cada um com as suas limitações, estilos e capacidades, pois os decisores exibem uma variedade de habilidades, estilos e conhecimentos; e

• um SAD deve prover controle através do qual o usuário sinta que exerce diretamente um controle pessoal sobre o sistema, pois os decisores esperam poder controlar o processo de utilização desse dito apoio à decisão.

Os sistemas desen volvidos são, na sua maioria, relacionados com as diferentes transações, áreas ou negócios de nível tático e estratégico, envolvendo gerentes e dirigentes das organizações. Entretanto, as necessidades e os objetivos de muitos destes sistemas não são bem definidos. O usuário, por sua vez, tem uma vaga idéia do que necessita ou deseja, e também não tem segurança quanto ao processo decisório envolvendo cada ação, muito menos para descrever um problema, como requer o método tradicional do ciclo de desenvolvimento de um sistema. Também é verdade que os responsáveis pelo desenvolvimento dos sistemas têm dificuldade para entender e compreender os usuários, suas necessidades, expectativas e mesmo seu vocabulário. Um método de desenvolvimento, nestas condições, deve ser adaptado, tendo estágios de desenvolvimento; com versões incrementais (a atual integra melhorias em relação à imediatamente anterior, e assim por diante...), o processo continuando até um nível de satisfação do usuário. A falta de

62

estimativa compl eta sobre o tempo ou os recursos é um fator inerente a esta abordagem; a qual, no entanto, permite o aprendizado mútuo (usuário-analista), exigindo um tempo certamente menor para se chegar a uma primeira versão de trabalho que corresponda mais às necessidades dos usuários, provocando uma maior taxa de utilização e permitindo maior satisfação. Prototipar! É esta a palavra de ordem quando se trata de desenvolver aplicações para os usuários finais (e mesmo quando se trata deles mesmos desenvolverem os próprios sistemas!). O ciclo de vida padrão para o desenvolvimento de sistemas pelo usuário final pode ser assim descrito (Wysocki & Young, 1990, p.374; Kendall & Kendall , 1991, p.260):

• identifica e define o problema, situação ou oportunidade (revisa a situação, verifica possibilidade de solucionar via sistemas existentes), fixando objetivos;

• concebe o sistema , define dados e revisa a concepção da base de dados buscando a normalização (não redundância), ou seja, especifica requisitos, fluxos e fontes de informações, aprovando o projeto, incluindo telas, relatórios iniciais, etc.;

• estuda a viabilidade (busca a melhor alternativa com a tecnologia e recursos disponíveis), analisando as necessidades do sistema;

• desenvolve (caso necessário, com interação usuário -anal ista); • testa (SI pode ajudar a testar) e implanta (com assistência do setor de SI, estabelece

atividades, cronograma, treinamentos, equipamentos, alterações, acompanhamento e suporte, etc.); tendo especial preocupação com os problemas de resistência;

• documenta (ao longo do processo e, ao final, submete ao setor de SI), a partir do que inicia uma fase de manutenção, de avaliação (auditoria periódica?) e de evolução do sistema.

Este processo - também descrito por Wetherbe (1987) - pode se realizar em alguns dias (ou mesmo mais rapidamente). A estratégia adequada é mostrar algum resultado rapidamente (em termos de protótipo) e, conquistados os atores envolvidos, utilizada a primeira versão, são recolhidas ou elaboradas idéias adicionais para aperfeiçoar o protótipo, refazendo- se o mesmo processo, várias vezes (se preciso), até atingir a satisfação... Kendall & Kendall (1991) ilustram - figura 4.6 - a associação entre o método tradicional de desenvolvimento de sistemas ("pizza", representando um ciclo completo, no qual os limites são mais rígidos, há menor participação do usuário, o sistema e a avaliação só podem aparecer no final) e a prototipação ("torta de pizzas", representando uma seqüência de ciclos repetidos, sempre o anterior enriquecendo o próximo, co m maior participação do usuário desde o início, rápido surgimento de um sistema, com retroalimentação e avaliação também desde o início, reduzindo o tempo de desenvolvimento e o volume de documentação, atingindo a expectativa e a satisfação do usuário, de forma gradativa e condizente com a capacidade de aprendizagem de cada usuário).

63

6

6

6

5

5

5

4

4

46 5

74

31 2

7

7

7

Etapa deanálise inicial

12

3

45

6

7Implantare avaliaro sistema

Testar ealterar o sistema

Identificarproblemas,oportunidadese objetivos

Determinarrequisitos deinformações

Analisar asnecessidadesdo sistema

Concebero sistema

Desenvolvere documentaro sistema

Ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas

Protótipo 1

Protótipo 2

Sistemacompleto

Prototipação

Figura 4.6 - Desenvolvimento tradicional de sistemas e prototipação associados: um esforço contínuo, em etapas repetitivas que formam uma espiral (Kendall & Kendall, 1991, p.263).

O problema é saber: quando o protótipo está pronto?! Qual é o "limite"? Ora, trata-se de buscar a maior ou menor qualidade, o maior ou menor detalhe... Deve-se ter condições de saber quando se está perto do limite desejável e, a partir daí, co ntinuar a trabalhar na atividade-fim. A incerteza do desenvolvimento está associada principalmente a quatro aspectos: a dimensão do projeto (abrangência, duração e custo); o grau de formalização ou de estruturação do processo ou atividade em questão; a co mpreensão do trabalho pelos usuários; e a competência dos informatas e especialistas envolvidos. Os gerentes mudam freqüentemente de necessidades, em função de alterações no ambiente ou mesmo em função do efeito de aprendizagem pela sua interação com os analistas de SI: a prototipação facilita a (auto) gestão dessas mudanças. Seria desejável utilizar a prototipação quando (Wysocki &Young, 1989, p.382):

• há restrição de tempo (o método tradicional não teria resposta satisfatória por restrição de tempo);

• o projeto não pode ser decomposto em subprojetos gerenciáveis; • o usuário não tem uma clara definição do problema ou requisitos; • a satisfação (e mesmo a conquista) do usuário é importante; • o usuário ou construtor deseja testar novas idéias; • a aplicação é de apoio à decisão (SAD); e • a aplicação será pouco usada.

Destaque-se que, com a interação usuário -construtor oportunizada por este método, cresce o valor do sistema; aumenta o grau de aprendizagem mútua (o usuário aprende SI, o analista aprende negócios específicos). Propõe-se a interação entre o usuário (assegurando a personalização do uso e das definições de necessidades, num processo de aprendizagem que permite compreender melhor o que ele pode requerer de um sistema informatizado) e um construtor (algum analista do SI, facilitador do processo e da implementação, assegurando a busca de algo melhor ou evoluído, num processo de aprendizagem que permite perceber melhor as necessidades e limitações dos usuários) na busca do protótipo. Entretanto, em muitos casos, o construtor é o próprio usuário. No início, pelo menos, seria interessante duas pessoas para esses dois papéis. Os autores (p.384) definem em 6 fases o método de prototipação:

• identificar o desejo do usuário em termos de informações;

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• estabelecer as necessidades básicas do usuário, o escopo do sistema e uma estimativa de custos;

• desenvolver um protótipo inicial (sem negligência na sua documentação); • utilizar o protótipo para sentir melhor as necessidades do usuário; • verificar a satisfação do usuári o; e, conforme a situação, • voltar e revisar, ou então, operacionalizar o protótipo.

Alter (1980, p.165 -182) propõe estratégias de implementação de um SAD, das quais podemos destacar cinco categorias principais:

• identificar as necessidades dos usuários; • dividir o projeto em partes que permitam o seu completo domínio (utilizar protótipos,

uma abordagem evolutiva, desenvolver uma série de instrumentos de apoio); • encontrar uma solução simples (esconder a complexidade e evitar as mudanças); • desenvolver uma base satisfatória de apoio (obter a participação e o engajamento do

usuário, obter o apoio gerencial e saber vender o sistema); e então • institucionalizar o sistema (possibilitar a formação, a assistência, a utilização voluntária

e divulgar os resultados de t al atividade, assim como destacar a sua importância). Keen & Morton (1978, p.196) apresentam cinco pontos para o sucesso de um SAD:

• o apoio da direção; • uma clara necessidade referente ao cliente; • um problema imediato e visível à atacar; • uma idéia exposta pelo usuário e tendo a participação do staf f ; e • um grupo competente na área de sistemas de informação.

Alguns aspectos não técnicos podem provocar o insucesso de um SAD, segundo Ackof (apud Keen & Morton, 1978, p.194): a obstrução (oposição ou resistên cia) dos outros gerentes, a falta de apoio de parte da direção, e o turnover do pessoal diretamente ligado ao projeto. Estes aspectos merecem extrema atenção das pessoas que devem zelar pelo projeto, assim como da direção da empresa envolvida, pois é num destes pontos que seguidamente se encontra a explicação do insucesso.

4.8 Softwares para o desenvolvimento de um SAD

Uma oferta variada de pacotes de software facilita o desenvolvimento de SAD individuais específicos e de SAD para Grupos aplicados a u ma variada gama de problemas e de situações de decisão. Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) podem ser desenvolvidos a partir de diversos tipos de pacotes de software, quais sejam: linguagens de programação de aplicação genérica, ferramenta de desenvolvimento específicas e geradores de SAD. As linguagens de programação mais comumente empregadas são C, Clipper, Basic ou Visual Basic. Como ferramentas específicas, em geral baseadas em modelos de programação matemática, podem ser citados os softwares Math Pro (Math Pro Inc.), SAS (SAS Institute) e MPL for Windows (Maximal Software), que permitem desenvolver SAD que contenham elementos de otimização no processo de apoio à decisão, principalmente na fase escolha. Uma categoria especial de ferramentas foi desenvolvida para otimizar dados contidos em planilhas ou gerenciadores de base de dados. São os chamados frontl ine solvers, e dentre os produtos existentes no mercado cabe salientar Vino (Lindo Systems), destinado à resolução de problemas de programação linear utilizando a planilha Lotus 1.2.3 como base, Windows Solver (Frontline Systems), destinado à resolução de diversos problemas com a utilização de programação matemática em ambiente Windows, Expert Choice (Decision Support Software), destinado à resolução de problemas de decisão multicritérios, Supertree (Strategic Decision Group), destinado a problemas do tipo estrutura de cálculo, e Risk 3.1 (Palisade), estes três últimos utilizando planilhas como base.

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Os geradores de SAD são pacotes de software que permitem o desenvolvimento de SAD para uma utilização específica. Dentre os pacotes comercializados, cabe mencionar as planilhas eletrônicas Lotus 1.2.3 (Lotus Systems), Quattro Pro e Excel (Microsoft), o gerador integrado Guru (MDBS), que contém, inclusive, um módulo de processamento de conhecimento simbólico baseado em regras, as linguagens para modelagem Micro -FCS (Pilot Executive) e Focus (Information Builders), os sistemas gerenciadores de bancos de dados Access (Microsoft), dBase IV e Paradox (Boreland ), os gerenciadores de projetos MS Project for Windows (Microsoft) e CA -Superproject (Computer Associates), etc. Esta oferta variada de pacotes de software possibilita o desenvolvimento de SAD individuais para uma variada gama de problemas e situações de decisão. O Sistema de Apoio à Decisão (SADI), apresentado em detalhes no capítulo 5, é um SAD específico desenvolvido com o auxílio da linguagem de programação Visual Basic e do gerador de SAD Access, em ambiente Windows. Como já foi descrito na seção 3.8, os Sistemas de Apoio à Decisão para Grupos normalmente integram os módulos de comunicação, negociação e suporte para o processo de grupo. Os SAD para grupos encontram- se numa fase de desenvolvimento acelerado, numa época em que as organizações são obrigadas a lidar com problemas de complexidade crescente e com uma aceleração das mudanças no seu ambiente externo, fazendo apelo às estruturas organizacionais mais leves e flexíveis, as assim denominadas força- tarefa. Este tipo de sistema vem interessando p esquisadores e softwarehouses . Segundo Huber (1980), em termos de processo decisório, os grupos:

• superam os limitados recursos individuais dos tomadores de decisões - estratégias de decisão simplistas, uso de modelos de decisão inadequados, acesso limitado à informação e ao conhecimento;

• aumentam a eficácia da implementação das decisões, pois permitem obter um comprometimento maior dos participantes; e

• facilitam o treinamento e desenvolvimento de administradores e gerentes nas empresas. As grandes desvan tagens do processo decisório em grupo são o maior consumo de tempo em comparação às decisões individuais, e os desentendimentos que podem surgir entre os seus participantes, normalmente provocados por normas de funcionamento não muito claras para todos.

Segundo Sprague & Watson (1991), os SAD para Grupos combinam comunicação, computação e técnicas de apoio à decisão para facilitar a formulação e solução de problemas pouco estruturados por um grupo de pessoas, com o objetivo de aumentar a eficiência do pro cesso decisório e a eficácia das decisões. Para o desenvolvimento de SAD para Grupos existem vários tipos de pacotes de software. Especificamente para as salas de decisão eletrônicas foi desenvolvido o software GroupSystem V (Ventana Corp.), que engloba módulos que apoiam o processo decisório propriamente dito: gerador de idéias baseado em brainstorming eletrônico, organizador de idéias, escolha de alternativas baseadas em modelos de critérios múltiplos e módulos que facilitam a comunicação e a interação entre pessoas que participam conjuntamente de um processo decisório de grupo. Outras ferramentas que podem ser utilizadas por grupos reunidos num mesmo local são Team Expert Choice (Expert Choice), que contêm os módulos brains torming, estruturação e avaliação, HIVIEW for Windows (Krysalis) para avaliação multicritérios e COPE (University of Strathclyde), destinado ao mapeamento cognitivo de problemas pouco estruturados resolvidos em grupo. Sistemas de correio eletrônico para redes locais ou remotas, acrescidos de funções auxiliares de gestão da informação, do tempo, etc., também são ferramentas de software interessantes para o desenvolvimento de SAD para Grupos. Exemplos destes sistemas são Lotus Notes (Lotus Sys.), Workgroups for Windows (Microsoft) e The Coordinator II . O produto VisionQuest for Lotus Notes (Collaborative Technologies Corporation) alia módulos utilizados como suporte para reuniões eletrônicas a elementos de gestão de grupos dispersos. Produtos destinados à integração de diversas aplicações existentes em Windows ou em aplicações do tipo cliente-servidor, tais como IA Decision Support Suite (Information Advantge Inc.) também devem ser considerados como ferramentas específicas para o desenvolvimento de SAD específicos, do t ipo operacional ou organizacional.

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4.9 Conclusão

A relação entre os Sistemas de Informações (SI), principalmente os que possuem as características de um Sistema de Apoio à Decisão (SAD), e o processo decisório, no nível gerencial, é bastante estreita. Acredita-se que estes sistemas podem, se bem trabalhados, facilitar e melhorar a qualidade da decisão, bem como dinamizar o seu processo, principalmente no que diz respeito aos gerentes e executivos. O objetivo do estudo relatado neste livro foi o de reforçar o entendimento sobre determinados conceitos relativos à concepção e desenvolvimento de sistemas, especialmente os referentes aos Sistemas de Apoio à Decisão. É difícil admitir que indivíduos ligados a este tipo de atividade, seja no campo profissional ou no campo acadêmico, consigam conduzir seus trabalhos sem um bom conhecimento dos elementos que integram o contexto organizacional e de informação.

4.10 Questões para discussão

Responda às perguntas 1. Descreva como os SI transformam dados em informações. 2 . Classifique os sistemas para o suporte a decisões, considerando a forma de sua utilização pelo usuário (identifique situações de uso destes sistemas). 3. Quais são os elementos que compõem o Sistema de Informação e o Sistema de Decisão e como eles estão posicionados? 4. Os elementos que compõem o Sistema de Informação e o Sistema de Decisão, posicionados de certa forma, resultarão em certos modelos. Dê uma descrição dos modelos que poderão ser gerados. 5. Como se classificam os Sistemas de Informações? E qual a sua utilização? 6. Como é feito o estudo de um Sistema de Informações em áreas correlatas: as ferramentas, os sistemas, as aplicações? (Explique o processo.) 7. O que é um SAD - Sistema de Apoio à Decisão, e quais as suas características? 8. Como você utilizaria o SAD, sendo o decisor de uma organização? 9. Qual a arquitetura de um SAD? (Quais são os elementos principais e sua utilidade.) 10. Como ocorre a concepção, desenvolvimento e implantação de um SAD? (Faça uma síntese dos seus conhecimentos.) 11. “Prototipar! esta é a palavra de ordem quando se trata de desenvolver aplicações para os usuários finais”. Justifique esta afirmação. 12. Defina as fases do método de prototipação. 13. Cite e explique os cinco pontos que garantem o sucesso de um SAD.

4.11 Análise situacional - Parte IV

Com base nas respostas obtidas na Análise situacional, Partes I, II e III, tente conceber e propor um SAD, identificando suas funcionalidades (e telas), juntamente com suas etapas de desenvolvimento. Identifique de que maneira este sistema será útil para o decisor.

Capítulo 5

O SISTEMA DE APOIO À DECISÃO INDUSTRIAL - SADI * Resumo 5.1 Introdução 5.2 Contextualização 5.3 Princípios básicos na elaboração do projeto global 5.4 Objetivos do SADI 5.5 Classificação geral do SADI 5.6 As fórmulas e as relações matemáticas

5.6.1 Preço, prazo e juros 5.6.2 PMVvista e quantidade vendida 5.6.3 PMVvista, custo e margem

5.7 Integração dos controles informacionais e dos pontos de análise com as relações ma temáticas básicas 5.8 Qualificações básicas do usuário do SADI 5.9 A funcionalidade do SADI

5.9.1 As funções pertencentes ao bloco 1 - variáveis do processo para montar os cenários 5.9.3 As funções do bloco 3 - modo de funcionamento 5.9.4 As funções do bloco 4 - reflexão 5.9.5 As funções do bloco 5 - utilização sucessiva 5.9.6 As funções do bloco 6 - utilitários e ferramentas de apoio 5.9.7 Bloco 7 - relações comerciais

5.10 A estrutura de cálculo do SADI 5.11 Manual do Usuário 5.12 Questões para discussão

* Este capítulo foi concebido e aprofundado a partir de atividade de consultoria realizada p elos professores João Luiz Becker e Henrique Freitas, ambos do PPGA/UFRGS, e baseado em trabalho publicado por KLADIS (1994).

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Resumo O SADI - Sistema de Apoio à D ecisão Industrial, na verdade, é um dos elementos que compõem um projeto de informatização global, com um enfoque integrador e informacional dentro de uma estratégia competitiva. A tomada de decisão dentro da organ ização é sempre um processo preocupante. No nível gerencial tático - estratégico a preocupação é ainda maior, principalmente em função de sua abrangência e repercussão a longo e a médio prazo. O SADI, como uma ferramenta de apoio à decisão, tem por objetivo auxiliar o gerente a simular cenários futuros dentro da indústria, considerando algumas variáveis. Quase todas as relações matemáticas utilizadas pelo SADI são relações simples, uma vez explicitadas. Sua importância reside no fato de assegurarem coerên cia interna entre objetivos e metas estabelecidas, como, por exemplo, a garantia de que, aos preços médios objetivados, poderão ser alcançadas as metas de vendas previstas. Por serem relações fundamentais, sua não observância pode trazer sérios reflexos p ara o planejamento e controle da organização. Dada a dificuldade do intelecto humano de trabalhar com muitas variáveis simultaneamente, é comum estabelecerem- se políticas de precificação (área de marketing) independentes de políticas de concessão de prazo s de pagamento (área de marketing), e da conjuntura inflacionária e financeira vigentes na economia (área de finanças). Como conseqüência, introduz- se uma confusão informacional, pois vários "preços" (de lista, à vista, etc.) são utilizados para planejame nto e controle. A confusão aumenta quando se comparam os "preços" de venda com os custos de produção (área de produção), geralmente avaliados em bases temporais distintas. Há efetivamente uma necessidade premente de se integrar três pilares básicos que d evem possibilitar a correta condução dos negócios e atividades das empresas, quais sejam (1) as informações e os controles em geral, (2) os custos (fixos e variáveis, de produção e de venda) e (3) as equações matemáticas. São estas equações que deverão balizar todo o resto, iniciando pelo processo decisório e de negociação, assegurando a coerência das ações conseqüentes. Entretanto, estas equações devem ser alimentadas com informações, oriundas das diversas áreas (vendas, produção, finanças, etc.), as quais também alimentam os controles de custos. O SADI é, então, uma ferramenta que pode ajudar gerentes (e também professores), uma vez que ele mostra passo a passo como modelar um sistema de equações e transforma o que aparenta ser um mecanismo de complexid ade razoável numa interface utilizável por todo e qualquer gerente (ou aluno), para um processo educativo da gestão da empresa do ponto de vista de suas diferentes funções e processos. Além disso, trata-se de uma ferramenta que visa assegurar a coerência das decisões, dinamizando o seu processo e melhorando a sua qualidade, bem como capacitando cada vez mais as pessoas envolvidas.

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5.1 Introdução Neste capítulo, o Sistema de Apoio à Decisão Industrial, o SADI, é descrito de forma detalhada no que diz respeito à sua concepção, desenvolvimento e, especialmente, sua interface e suas funcionalidades. Inicialmente comenta-se sobre o contexto e os princípios básicos que nortearam a concepção e desenvolvimento do SADI. Em seguida, os objetivos e a classificação geral do sistema são estabelecidos. Logo após, são apresentadas suas principais características, o modelo de fórmulas e de relações matemáticas com as correspondentes integrações dos controles informacionais e pontos de análise. O SADI é um sistema que possui nestes pontos uma de suas principais características. Este é um sistema que exige algumas qualificações de seus usuários e este ponto é comentado logo na seqüência. Em seguida, as funções do sistema são explicadas e, finalmente, é apresentada a estrutura de cálculo utilizada pelo sistema com as respectivas fórmulas matemáticas.

5.2 Contextualização Conforme foi comentado no item 1.8 "Política de informação", a informatização da empresa deve ser conduzida de forma integrada. O SADI - Sistema d e Apoio à Decisão Industrial, na verdade, é um dos elementos que compõem um projeto de informatização global, com um enfoque integrador e informacional dentro de uma estratégia competitiva. Este projeto de informatização global foi conduzido no contexto de uma empresa brasileira atuante no ramo industrial. O projeto global foi conduzido com a certeza de que a integração das diferentes áreas da empresa, primando pela total confiança e rapidez no processo informacional, cria as condições para uma operação lucrativa e duradoura (monitorando -se, evidentemente, a conjuntura). Tal situação exige, naturalmente, uma revisão operacional, possibilitando a identificação de elementos matemáticos e decisoriais, a partir do que se poderia considerar relações (conseqüên cias ou encadeamentos) que ajudariam na melhoria do processo de decisão dos diferentes níveis gerenciais envolvidos. Este enfoque de interrelação das áreas envolvidas passa, entre outros, pela análise do desempenho passado da empresa, bem como pela clara definição de estratégias e objetivos para os anos subseqüentes. Tem-se assim - no próximo item - algumas grandes linhas diretrizes da ação imediata e futura quanto ao processo informacional e quanto à sua importância no contexto em que se inserem as empresas e as pessoas envolvidas, principalmente os gerentes e os executivos. Para tal, foi necessário identificar e aprofundar as discussões sobre cada uma das decisões tomadas em cada área da empresa. Trata-se de tentar identificar as redes de decisões e, com isso, os setores e as pessoas envolvidas numa mesma situação, permitindo a dinamização e a melhoria de cada processo decisório. A tarefa essencial tem sido associada ao esforço para a coleta e a preparação de dados julgados importantes. Ora, o essenci al da atividade deveria estar associado às análises que se poderia fazer a partir da obtenção e organização destes dados. Identificando as redes de decisões, e também as relações matemáticas entre os diversos indicadores considerados, pode-se ter uma melh or visão analítica de cada situação vivenciada, assegurando com isso uma melhor tomada de decisão (com maior segurança e rapidez).

5.3 Princípios básicos na elaboração do projeto global A elaboração do projeto global, no qual o SADI está inserido, desd e o seu início foi norteada por alguns princípios básicos assumidos, tanto pela equipe de consultores, como pela empresa, representada na figura de seus gerentes e demais pessoas envolvidas. Esses princípios estão resumidos nos itens a seguir, elaborado p elo professor Henrique Freitas, membro da equipe de consultores, e Lesca (1992):

• adaptar -se ao cliente e antecipar as suas expectativas; conduzir a empresa rumo a um serviço prestado mais "inteligente", integrando mais informações; a satisfação do cliente representa o essencial de uma empresa: é em função do cliente que devem se justificar as ações visando ao funcionamento e evolução da empresa;

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• melhorar a reação da empresa através de uma informação mais rápida e mais seletiva; • desenvolver a capacidade de evolução da empresa para assegurar a sua perenidade; • desenvolver a capacidade de inovação para preparar a adaptação da empresa; a inovação diz

respeito não somente aos produtos e serviços oferecidos pela empresa ao mercado, mas também às rotinas e regras de procedimento utilizadas pela empresa na produção destes bens e serviços;

• desenvolver a capacidade de escuta do "exterior e do futuro" da empresa para melhor se adaptar, mais que a quantidade, deseja- se a qualidade da informação, para evoluir de forma vo luntarista, guardando a iniciativa e estando sempre em condições de antecipar;

• adaptar a empresa com e para os homens: a informação e o conhecimento dependem mais dos homens que dos sistemas;

• tornar a empresa mais comunicativa para padronizar os conheciment os e a informação e melhor se adaptar;

• a informática não é um fim em si; objetiva-se uma gestão da informática como um meio integrado na estratégia da empresa; e

• buscar a capitalização das lições da experiência adquirida para vencer o futuro; com base nos conhecimentos adquiridos pela organização, elaborar sistemas de apoio à decisão, ou mesmo sistemas especialistas (para emitir um diagnóstico em um problema preciso), buscando melhorar a atividade diária, mas, sobretudo, a melhor formação dos nossos dirigen tes.

O trabalho do grupo de consultores teve uma evolução gradativa. Tratou-se de atividade que envolveu, além de discussão da estratégia e do futuro da empresa, a concepção, a implementação e o monitoramento de ferramentas de controle e de gestão nas diferentes áreas envolvidas (marketing, finanças, produção etc.). Vários controles específicos foram desenvolvidos. É necessário uma visão e um controle global, ou seja, uma compreensão maior da interrelação de todos os aspectos da empresa, tais como as pessoas, as decisões, as informações requeridas, as disponíveis, as redundantes. Pessoas e informações que circulam merecem, a partir do controle geral da situação, uma atenção especial. Trata- se de ter uma visão da empresa e do seu processo informacional de forma transversal, permitindo a comunicação entre todas as áreas e pessoas envolvidas e não permanecendo isolados, como ilustrado na figura a seguir.

VendasComercialMarketing

ProduçãoMatéria-prima

Finanças

VendasComercialMarketing

ProduçãoMatéria-prima

Finanças

O INDESEJÁVEL O ALMEJÁVEL

Figura 5.1 - A mudança das relações dentro da indústria. J u l g a-se importante, no que diz respeit o aos executivos e gerentes envolvidos, não somente descrever os controles e os mapas implementados para obtenção e análise da informação básica para a tomada de decisão, mas também abordar questões relativas às tecnologias disponíveis para a coleta e a exploração dessa informação (sem o que nada seria possível com a velocidade requerida pela conjuntura atual e futura). Enfim, foi realizado um esforço para a melhoria - em termos conceituais - do pessoal de diferentes áreas diretamente envolvido no processo informacional.

5.4 Objetivos do SADI

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A tomada de decisão dentro da organização é sempre um processo preocupante. No nível gerencial estratégico, a preocupação é ainda maior, principalmente em função de sua abrangência e repercussão a longo e a médio prazo. Os administradores, consultores e pesquisadores, principalmente das áreas de administração e informática, se esforçam para melhor compreender este processo e buscar maneiras de auxiliar o tomador de decisão neste momento. O SADI pode ser considerado como um resultado destes esforços. Administradores, consultores e pesquisadores, juntos, se esforçaram para compreender, em um determinado contexto, o processo de tomada de decisão e construíram uma ferramenta que tem por objetivo auxiliar o tomador de decisão. Mais especificamente, auxiliar os gerentes do nível estratégico a conduzir o processo de tomada de decisão. O SADI, como uma ferramenta de apoio à decisão, tem por objetivo auxiliar o gerente a simular cenários futuros dentro da indústria, considerando algumas variáveis. Nessa simulação o gerente pode alterar algumas dessas variáveis, simulando o reflexo nas demais. Gerando vários cenários, a ferramenta auxilia a decisão, facilitando ao gerente a escolha do que for mais adequado dentro do contexto vigente. As seguintes variáveis são consideradas (estas variáveis serão abordadas com mais profundidade no item 5.9.1 "As funções do bloco 1 -variáveis do processo para montar os cenários"):

• número de dias úteis produtivos, em um mês ou em qualquer per íodo; • estoque inicial no início do período em toneladas; • custo variável de produção por tonelada; • custo fixo de produção por tonelada; • preço médio de venda à vista por tonelada; • quantidade vendida no período em dólar americano; • quantidade produzida no p eríodo, em toneladas; • custo médio de produção à vista, em dólar americano; • margem de lucro em porcentagem; e • lucro no período, em dólar americano.

Todas estas variáveis, com exceção do estoque inicial, são previsões. Os cenários serão montados, em função do cálculo de algumas destas variáveis, por meio de fórmulas e relações matemáticas. As telas do sistema, sua funcionalidade, as relações matemáticas por ele consideradas, as fórmulas e as relações de decisão representadas na forma de uma estrutura de cálculo são apresentadas no decorrer deste trabalho. Este sistema certamente não controla, e não tem a pretensão de controlar, todas as variáveis que interferem no estabelecimento de objetivos dentro da empresa. Pelo contrário, seu bom funcionamento exige integração com os demais Sistemas de Informações da indústria, onde deverá receber e enviar informações. Devido a sua arquitetura geral, o SADI, para bem atender aos seus objetivos, necessita que os seus usuários (gerentes) tenham um bom conhecimento do ambiente interno, do mercado, dos fornecedores e demais entidades envolvidas no processo. Isto se justifica pela própria concepção do sistema. Como foi visto no decorrer do capítulo 4 "Dos sistemas de informações aos sistemas de apoio à decisão", e está resumido no item 5.5 "Classificação geral do SADI", as características do sistema assim o exigem. Por exemplo, o SADI não é um "sistema especialista" e sim um "sistema para especialistas", ou seja, sendo um SAD (Sistema de Apoio à Decisão), o sistema não toma decisões e sim apoia, facilita, fornece informações para que o gerente faça sua escolha. A figura 5.2 a seguir representa sucintamente o contexto geral em que o SADI está inserido.

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- Sistema Integrado de Informações - faturamento - orçamento de caixa - inadimplência - pagamentos

- Metas de Custos - processo produtivo - materiais- Plano de Investimentos - recuperação - adoção de tecnologia- Objetivos de Produção e de Estoques

ProduçãoMatéria-prima

- Plano de Investimentos - captação - prioridades e alocação- Custos e Despesas de todas as áreas- Monitoração de mercado

FinançasOBJETIVOS

- SADI - SISTEMA DE APOIOÀ DECISÃO INDUSTRIAL

- Sistema de Informações de Marketing- Política de Lucro - margem- Política de Vendas - preços - prazos- Metas de Custos - comissões - publicidade

VendasComercialMarketing

Figura 5.2 - Contexto geral em que o SADI está inserido.

5.5 Classificação geral do SADI A taxonomia dos seres e objetos nem sempre é uma tarefa muito fácil. Entretanto, apesar das limitações, ela nos é útil por vários motivos, sendo que um deles é facilitar a compreensão do objeto classificado pela relação das características da classe a que ele pertence. O quadro a seguir exibe a classificação geral do SADI.

Quadro 5.1 - Classificação geral do SADI.

Métodos de escolhas entre alternativas

- Estrutura de cálculo

Nível Administrativo - Estratégico/Tático

Tipo de decisão - Programada/ não -programadas conhecidas

Nível de formalização das informações

- Formais/informais

Atributos das informações - Observados no momento do desenvolvimento

Vantagem competitiva - Objetivo perseguido no desenvolvimento

Política de informática - Observada no momento do desenvolvimento

Forma de utilização pelo usuário - Avaliador de decisões utilizando modelos de cálculo

Processo de Tomada de Decisão

- Avaliador - diretivo

Tipo de sistema

- SAD - S istema de Apoio à D ecisão

Requisitos de informação

- Fonte da informação

Interna/externa

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- Nível de agregação Extremamente agregadas - Ant igüidade Atual/histórica - Horizonte de planejamento Essencialmente futura - Alcance da informação Bastante amplo - Freqüência d e uso Esporádico - Exatidão requerida Baixa

A classificação aqui apresentada baseia-se na discussão teórica conduzida nos capítulos 3 "O processo decisório" e 4 "Dos sistemas de informações aos sistemas de apoio à decisão", sendo que o quadro sintetiza os principais elementos apresentados nestes dois capítulos.

5.6 As fórmulas e as relações matemáticas Quase todas as relações matemáticas utilizadas pelo SADI são relações simples, uma vez explicitadas. Sua importância reside no fato de assegurarem coerência interna entre objetivos e metas estabelecidas, como, por exemplo, a garantia de que aos preços médios objetivados poderão ser alcançadas as metas de vendas previstas. Por serem relações fundamentais, sua não observância pode trazer sérios reflexos para o planejamento e controle da organização.

5.6.1 Preço, prazo e juros Dada a dificuldade do intelecto humano de trabalhar com muitas variáveis simultaneamente (Ramsey, 1954, p.183; Miller, 1956 apud Le Moigne, 1974, p.107- 108), é comum estabelecerem-se políticas de precificação (área de marketing) independentes de políticas de concessão de prazos de pagamento (área de marketing) e da conjuntura inflacionária e financeira vigentes na economia (área de finanças). Como conseqüência, introduz-se uma confusão informacional, pois vários "preços" (de lista, à vista, etc.) são utilizados para planejamento e controle. A confusão aumenta quando se comparam os "preços" de venda com os custos de produção (área de produção), geralmente avaliados em bases temporais distintas. O esquema abaixo ilustra a relação de influência entre as variáveis mencionadas.

Política de PREÇO PMV

Política de PRAZO PzMV

JUROS taxa

Figura 5.3 - Relações de influências entre Política de Prazos, de Preço e Juros. A variável externa JUROS influencia o estabelecimento das políticas de prazos e de preços. Por exemplo, se os juros estão elevados, naturalmente a política de prazos deverá ser mais restritiva ou o preço de

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referência deverá ser aumentado. As variáveis de decisão interna, política de PRAZO e de PREÇO, sofrem influência uma da outra: com preços mais elevados, pode-se conceder mais prazos; com prazos mais exíguos, pode-se descontar o preço. Certamente a variável mais importante a ser monitorada é a variável JUROS, devendo as políticas de prazo e de preço serem estabelecidas coerentemente de acordo com a fórmula abaixo apresentada:

PzMVPMV =

PMV

(1 + taxa)vista

A fórmula faz uso da variável PMVendavista, introduzida como elemento integrador visando assegurar à coerência entre as políticas de PRAZO e de PREÇO. A equação torna claro que não há duas liberdades no estabelecimento de políticas de PRAZO e de PREÇO. O planejamento deverá ser primariamente estabelecido para a variável PMVvista, que representa o valor de mercado (presente ou atual) dos produtos, independente das flutuações inflacionárias e de especulações financeiras. As duas outras variáveis deverão ter suas metas estabelecidas respeitando a equação. De certa forma, a variável PMVvista serve como uma equivalência (livre de distorções) à relação entre JUROS, PRAZO e PREÇO, conforme ilustrad o na figura a seguir. Ela é, portanto, mais adequada para fins de planejamento e controle.

Política dePRAZOPzMV

Jurostaxa

Política de PREÇO

PMV

PMVvista

Figura 5.4 - Relações de influências entre Política de Prazos de Preço e Juros com o Preço Médio de Venda à Vista.

5.6.2 PMVvista e quantidade vendida A t eo ria econômica nos indica que preços e quantidades vendidas estão relacionados inversamente. A influência do preço na quantidade está ilustrada na figura 5.5.

Meta de PMV vista

Meta de Venda ton

Figura 5.5 - Influência do preço na quantidade.

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A fórmula que espelha esta influência deve ser deduzida a partir da análise histórica. O gráfico a seguir mostra uma evolução das vendas diárias nos meses de Dezembro/93, Janeiro e Fevereiro/94 (parcial). Nota-se claramente uma movimentação cíclica nas vendas, com picos coincidindo com as datas de virada da tabela de preços (observa- se que esta é uma prática corrente em períodos de inflação elevada). Há dias, principalmente no início de cada ciclo, em que se vendem pouquíssimas quantidades, independentemente dos preços praticados, pois os clientes estão com os estoques formados. Em contraposição, há dias, particularmente no final de cada ciclo, em que se vendem grandes quantidades, pois as expectativas de mudança de tabela fazem com que a clientela se antecipe à nova tabela. Parece claro que qualquer análise da relação PREÇO - QUANTIDADE deve levar em conta a realidade destes ciclos de venda. É o que será apresentado na figura 5.6.

Quantidade x Tempo

Dia útil

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Dezembro Janeiro Fevereiro

Figura 5.6 - Ciclos de venda.

O gráfico a seguir mostra as quantidades vendidas e os preços médios praticados em cada ciclo de vendas, em um período compreendido entre Dezembro de 1993 e Fevereiro de 1994.

Quantidade x Preço (por ciclo)

US$/ton

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

200 205 210 215 220 225 230

Figura 5.7 - Quantidade x preço por ciclo de vendas.

76

Excetuando-se o ciclo de final de Dezembro, englobando o período de Natal e Ano Novo, que apresentou vendas excessivamente baixas (ao redor de 3.200 toneladas) para o preço médio praticado (US$ 223,2/tonelada), os demais pontos do gráfico alinham-se quase perfeitamente. O gráfico quantifica claramente a dependência da quanti dade vendida em relação ao preço médio praticado. A preços mais altos correspondem quantidades mais baixas. A fórmula1 que equaciona as duas variáveis é:

V E N D A p r e v i s t a = 2 3 4 6 4 , 8 4 0 - 7 9 , 5 5 5 5 8 3 x P M V v i s t a A equação fornece a previsão de vendas em um ciclo a partir do preço médio de venda à vista (PMVvista). Uma análise dos comprimentos dos ciclos revela que seu tamanho médio é de 11,75 dias úteis. Tal informação é importante quando se deseja projetar as vendas para períodos diferentes do ciclo, como, por exemplo, para um mês. Como ilustração, considere-se a projeção de vendas para o mês de Março, com 23 dias úteis. Assumindo-se que a meta para o PMVvista seja de US$ 220/ton., tem-se que a previsão de vendas é 5962,612 tonelada/ciclo. Ajustando- se para o número de dias úteis de Março, tem- se a previsão global de 11671,495 tonelada/mês (5962,612 x 23/11,75). A equação adaptada para previsões mensais toma a forma:

V E N D A p r e v i s t a = ( 1 9 9 7 , 0 0 7 - 6 , 7 7 0 6 8 7 x P M Vv i s t a) x N d i a s ú t e i s A esta fórmula foi acrescentado um "compensador", visando diminuir a margem de erro, com relação à diferença das vendas previstas e vendas realizadas do mês anterior. Com esta compensação a fórmula passou a ter a seguinte configuração:

V E N D A p r e v i s t a = ( 1 9 9 7 , 0 0 7 - 6 ,7 7 0 6 8 7 x P M Vv i s t a) x N dias ú te i s + [ ( p r e v . m ê s a n t e r i o r - e fe t iva mês an te r io r ) *

(N d i a s ú t e i s a t u a l / N d i a s ú t e i s a n t e r i o r ) ]

5.6.3 PMVvista , custo e margem A meta para o PMVvista, por não apresentar distorções de análise, ao invés da meta para o PMV, deve ser cotejada com as metas de CUSTO. A figura 5.8 ilustra a relação de influência entre estas variáveis e a política de LUCRO.

1 Estes cálculos e gráficos podem ser elaborados através da utilização de uma planilha eletrônica (Excel®, Lotus® ou outra) ou então, mais apropriadamente, através de sistemas estatísticos ou de análise de dados (SPSS®, Sphinx® ou outro). Particularmente, tem-se utilizado o sistema de pesquisa e de análise quantitativa e qualitativa de dados Sphinx ®, de origem francesa e disponível em versão for windows com interface amigável em português, distribuído com exclusividade pela F.&C., Canoas/RS-Brasil, fone/fax (051)-4 7 7 3 6 1 0 .

77

Meta de PMV vista

Meta de CUSTO CMP vista

Política de LUCRO margem

Figura 5.8 - Influência do Custo e Preço Médio de Venda no Lucro. Tanto o objetivo fixado para o PMVvista como o objetivo fixado para o CUSTO influenciam a variável LUCRO. Por exemplo, objetivando um PMVvista mais elevado poderemos ter um LUCRO mais elevado. Por outro lado, a meta de redução de CUSTO ocasionará um aumento de LUCRO. A equação que se depreende deste esquema é:

PMV = vista vista CMP x (1 + margem)

O elemento de ligação entre os esquemas apresentados é justamente o PMVvista . De todas as variáveis envolvidas no planejamento, a única exógena é a variável JUROS. Sua monitoração é relativamente simples, pois se trata de juros de curto prazo para financiamento de capital de giro. Note- se que, na última equação, introduziu- se a variável CMP vista , que corresponde ao custo médio de produção avaliado no mesmo instante temporal que o PMVvista , para não causar distorções devido à conjuntura infl acionária ou especulações financeiras. O CMP vista pode ser decomposto em Custos Fixos e Custos Variáveis, sofrendo influência da quantidade produzida. A quantidade produzida, por sua vez, equilibra-se com a quantidade vendida através de uma relação com ESTOQUES. A figura 5.9 ilustra o quadro mais completo de relações entre as variáveis.

JUROStaxa

Política dePRAZOPzMV

Política dePREÇO

PMV

ESTOQUEton

Meta dePRODUÇÃO

ton

Metade Venda

ton

CustosFixos

Meta dePMVvista

Meta deCUSTO

CMPvista

CustosVariáveis

Política deLUCROmargem

78

Figura 5.9 - Relações entre as variáveis.

A equação de equilíbrio entre Meta de VENDAS, Meta de PRODUÇÃO e ESTOQUE é simples:

PRODUÇÃO = VENDA prevista + E final - E inicial

A equação correspondente ao CUSTO pode ser descrita como:

CMPvista = CV + CFPRODUÇÃO

As cinco equações apresentadas formam um sistema básico de equações com 12 variáveis. Algumas destas variáveis (Taxa de JUROS e ESTOQUE INICIAL) são qu antidades fixas e fora de controle gerencial. Outras (CUSTO VARIÁVEL e CUSTO FIXO) são quantidades estáveis, passíveis de modificação somente a longo prazo (isto é, fixas a curto prazo) e passíveis de controle e acompanhamento gerencial. As demais são variáveis estabelecidas a nível de política. É importante perceber que, embora haja alguma liberdade de escolha (mais precisamente três graus de liberdade), nem todas podem ser escolhidas livre e simultaneamente. Deste sistema básico, que permite compreend er as relações entre as variáveis, outras equações são derivadas, de modo a permitir a construção de um modelo em forma de estrutura de cálculo, que será apresentado no item 5.10. O sistema de equações representa a base a partir da qual podem ser realizad as simulações (elaborando diferentes possibilidades ou cenários) visando ao estabelecimento de metas apropriadas para as variáveis envolvidas.

5.7 Integração dos controles informacionais e dos pontos de análise com as relações matemáticas básicas Há efetivamente uma necessidade premente de se integrar três pilares básicos que devem possibilitar a correta condução dos negócios e atividades das empresas, quais sejam (1) as informações e os controles em geral, (2) os custos (fixos e variáveis, de produção e de venda), e (3) as equações matemáticas. São estas equações que deverão balizar todo o resto, iniciando pelo processo decisório e de negociação, assegurando a coerência das ações conseqüentes. Entretanto, estas equações devem ser alimentadas com info rmações, oriundas das diversas áreas (vendas, produção, finanças, etc.), as quais também alimentam os controles de custos. Des taque-se que há uma necessidade premente de que esses modelos e relações sejam compreendidos para que se adquira o hábito de reag ir tendo -os por base. Não adianta somente alimentar o sistema baseado nas equações, deve- se alimentá-lo corretamente. Além disso, o sistema assegurará a coerência das decisões baseadas na situação vigente. Ora, os controles, existindo efetivamente, permitirão o estudo e identificação de mudanças (pequenas, por vezes) na origem da informação, nos custos fixos ou variáveis, por exemplo, de forma a mudar a base informacional e melhorar ainda mais a coerência do sistema e das decisões por conseqüência. Ou s eja, com um mapeamento completo da situação poderemos identificar pontos de atuação nos quais se reduzirá custos ou se melhorará um outro indicador em favor do melhor resultado. Com a integração das relações matemáticas, pode-se utilizar um sistema para s imular diferentes situações e suas conseqüências, no intuito de se decidir as ações imediatas e futuras. Esboça-se abaixo um esquema de fluxos de informações e de decisões, em dois níveis.

Nível de detalhamento I

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Direção Ação e controles

Relações Matemáticas (sistema para simulação de cenários)

Vendas Produção Finanças Admin.

Custos

Custos detalhados - área - linha - etc

CV CF

Estoque inicial

n° dias úteis

testa e aprova política de lucro (margem)

assegurar coerência -Vendas

-Custo unitário -Adm. Preços -Adm. Prazos -Produção -Adm. Estoque -Matéria-Prima -Mão-de-Obra

Figura 5.10 - Fluxo de informações e decisões nível I.

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Nível de detalhamento II

Direção Ação e controles

Relações Matemáticas (sistema para simulação de cenários)

Vendas Produção Finanças Admin.

Custos

Custos a detalhar - áreas - linhas - processos - atividades - etc

CV CF

Estoque inicial

n° dias úteis

testa e aprova política de lucro (margem)

assegurar coerência -Vendas

-Custo unitário -Adm. Preços -Adm. Prazos -Produção -Adm. Estoque -Matéria-Prima -Mão-de-Obra

-Relatório de Análise Semanal

-Mapa Mensal de Desempenho de Vendas

-Tabela de preços

P.A.M. Consultoria

-VPE m -Rel. Anál. Sem. -M.E.D.I. m -M.O.D.E. m -Plano Sem. Prod. -M. Ctrle. Supr.

-Mapa Mensal de Desempenho Administrativo -QLP m -Orçamento de Pessoal m

-Rel. Anál. Sem. -Mapa Mensal de Desempenho Financeiro -Orçamento de Caixa -Orçamento da Empresa -Faturamento -Despesas -Custos (prev.) -Custos (real.) -Balancete m -Plano Investim.

Figura 5.11 - Fluxo de informações e decisões nível II.

5.8 Qualificações básicas do usuário do SADI O SADI é um sistema que foi concebido com a intenção de ser facilmente operado (esta é uma das características dos SAD's). Acredita-se que, em função da amigabilidade e simplicidade do sistema, a nível de operação, os usuários não tenham dificuldade em utilizar esta ferramenta de apoio à decisão. Entretanto, é necessário ressaltar que este sistema exige que o usuário possua conhecimentos mínimos de informática e um grande conhecimento da indústria e do ambiente em que o sistema for implantado. A necessidade de conhecimento mínimo de informática diz respeito ao funcionamento básico do equipamento no que se refere a teclado, discos fixos ( winchester), unidade de disquetes (drives) etc. Isto porque o SADI não possui nenhum tipo de instruções (seja em forma de manual, helps on -l ine ou tutoriais) que auxilie o usuário no entendimento e conhecimento do funcionamento mínimo do microcomputador. Outro conhecimento mínimo desejável é sobre o funcionamento do Windows , haja visto que o SADI é um sistema

- Venda, Produção e Estoque

- Relatório Análise Semanal

- Outros relatórios

- Plano Semanal de Produção

- Mapa mensal de Desempenho Administrativo

- Quadro de Lotação

de Pessoal mensal - Orçamento de

Pessoa mensal

- Tabela de preços

- Relatório de

Análise Semanal

- Mapa Mensal

de Desempenho de Vendas

- Rel. Análise Semanal

- Mapa Mensal de Desempenho Finan-ceiro

- Orçamento de caixa - Orçamento empresa - Faturamento - Despesas - Custos (previsão) - Custos (realidade) - Balancete mensal - Plano Investim.

81

desenvolvido neste ambiente. Este tipo de treinamento provavelmente não será incl uído no sistema em versões futuras. No que tange à necessidade do usuário ser um conhecedor da indústria e do ambiente é devido ao fato do SADI projetar cenários em função de informações fornecidas pelo usuário. Apesar do sistema permitir a fixação de um limite para as variáveis (impedindo, assim, valores absurdos) o conhecimento da potencialidade, tanto interna como externa, é que poderá proporcionar a formação de cenários mais favoráveis. Da mesma forma, no momento da escolha entre os vários cenários p rojetados, este conhecimento será determinante no julgamento do cenário mais adequado. Por esse motivo, durante todo este trabalho, utilizamos o termo "gerente" para identificar o usuário final do sistema.

5.9 A funcionalidade do SADI O SADI é um sistema em que a interface com o usuário é relativamente simples, possuindo em sua tela principal todas as funções importantes. Ou seja, o funcionamento do sistema acontece com poucas "navegações". Na tela principal (tela de primeiro nível) o usuário encontra todos os recursos para operar o sistema e, por esse motivo, ela será utilizada como base para a explicação de sua funcionalidade. Cada função possui um "botão de função" equivalente, portanto, eles serão usados como referência. Visando facilitar a explicação sobre as funções disponíveis e sua visualização, a tela principal do SADI foi subdivida em 7 (sete) blocos de funções, conforme a figura 5.12.

Bloco 1 Bloco 2 Bloco 3 Bloco 4

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Figura 5.12 - Tela Principal do SADI. Os blocos de funções ficaram assim constituídos:

• Bloco 1 - Variáveis do processo para montar os cenários • Número Dias Úteis • Estoque Inicial • Custo Variável • Custo Fixo • Estoque Final • Preço Médio Venda Vista • Vendas • Produção • Custo Médio Produção à Vista • Margem • Lucro

• Bloco 2 - Dados históricos • Históricos

• Bloco 3 - Modo de funcionamento • Definir Cenário Base • Parâmetro de Referência • Opção de Prazo

• Bloco 4 - Reflexão • Mostrar Cenário Base • Mostrar outro Cenário • Comparar Cenários • Manutenção Cenários

• Bloco 5 - Utilização sucessiva • Reinicializar • Desativar Mensagens

• Bloco 6 - Utilitários e ferramentas de apoio • Relógio • Calendário • Impressão • Manutenção • Gráfico de linhas • Gráfico de barra • Saída do sistema • Manual Técnico • Ajuda

• Bloco 7 - Relações comerciais • Negociações • Clientes

As variáveis pertencentes a todos os blocos acima identificados serão explicadas individualmente, com exceção do bloco 7 que será desenvolvido no futuro.

5.9.1 As funções pertencentes ao bloco 1 - variáveis do processo para montar os cenários

Bloco 7 Bloco 6 Bloco 5

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As funções pertencentes a este bloco podem ser classificadas como variáveis de entrada, variáveis de entrada ou de exibição e variável somente de exibição, da seguinte forma:

• variáveis de entrada - devem ser preenchidas obrigatoriamente. Sem o preenchimento deste t ipo de variável o SADI não pode montar um cenário. As variáveis de entrada são: Número Dias Úteis, Estoque Inicial, Custo Variável e Custo Fixo. Estas variáveis deverão ser preenchidas antes do preenchimento de qualquer outra variável, na seguinte ordem: (1) primeiramente Número Dias Úteis e Estoque Inicial, ou o contrário; e, em seguida (2) Custo Variável e Custo Fixo, ou o contrário. Estas quatro variáveis, em uma versão futura do sistema, poderão ser preenchidas automaticamente com informações de outros sistemas;

• variáveis de entrada ou de exibição - podem ser preenchidas (como as variáveis de entrada) ou podem ser exibidas como resultado da montagem do cenário pelo sistema. No momento da montagem do cenário, pelo menos duas e no máximo três destas variáveis deverão ser preenchidas pelo usuário. Por exemplo, se as variáveis Produção e Estoque Final forem preenchidas o SADI já terá informações para a montagem do cenário. A estrutura de cálculo, item 5.10, define claramente as possíveis seqüências de preenchimento de variáveis e também a seqüência de fórmulas matemáticas utilizadas; e

• variável somente de exibição - a única variável deste tipo é o Lucro. Esta variável não pode ser preenchida pelo usuário. Ela somente será exibida como resultado da montagem do cenário pelo sistema.

Para entrar com o dado da variável, o botão referente a ela deverá ser acionado (figura 5.12). Em seguida, a seguinte tela será exibida:

Figura 5.13 - Tela de preenchimento de variáveis. É nesta tela que as variáveis de entr ada deverão ser preenchidas. Esta tela sempre exibirá, do lado direito, o histórico mensal da variável. Este histórico deverá auxiliar o usuário a preencher a variável, mostrando-lhe os comportamentos passados. Neste exemplo está sendo mostrado a variáv el Número de Dias Úteis porque nesta simulação esta foi a variável escolhida. Numa utilização real do SADI, todas as variáveis escolhidas para preenchimento mostrarão uma tela como esta, obviamente referente a variável escolhida. Logo que a variável for preenchida o botão "OK", situado abaixo do campo da variável, deverá ser acionado. Em seguida, a Tela Principal do SADI, figura 5.12, será exibida com a variável já preenchida. A montagem do cenário deverá prosseguir conforme a estrutura de cálculo, item 5.10. As variáveis pertencentes ao Bloco 1: Variável: Número Dias Úteis

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Identificação: indica número de dias úteis previstos de trabalho na indústria em determinado período. Unidade da variável: dia Exemplo de dado informado: 28 Exemplo de dado exibido: 28 Dias Tipo de variável: entrada Variável: Estoque Inicial Identificação: indica quantidade de produto disponível no início do período que será projetado Unidade da variável: tonelada Exemplo de dado informado: 4.106,2 Exemplo de dado exibido: 4.106,20 Ton. Tipo de variável: entrada Variável: Custo Variável Identificação: indica total dos custos variáveis divididos pela quantidade prevista de produção em toneladas Unidade da variável: Dólar Americano por tonelada Exemplo de dado informado: 31,67 Exempl o de dado exibido: US$ 31,67/Ton. Tipo de variável: entrada Variável: Custo Fixo Identificação: indica total dos custos fixos da indústria dividido pela quantidade prevista de produção em

toneladas Unidade da variável: Dólar Americano por tonelada Exemplo de dado informado: 20,83 Exemplo de dado exibido: US$ 20,83/Ton. Tipo de variável: entrada Variável: Estoque Final Identificação: indica quantidade prevista do total do estoque para o final do período do referido cenário Unidade da variável: tonelada Exemplo de dado informado: 2.991,8 Exemplo de dado exibido: 2.991,80 Ton. Tipo de variável: entrada ou de exibição Variável: Preço Médio Venda Vista Identificação: indica previsão do valor médio das vendas à vista durante a vigência do referido cenário Unidad e da variável: Dólar Americano por tonelada Exemplo de dado informado: 55,7 Exemplo de dado exibido: US$ 55,70/Ton. Tipo de variável: entrada ou de exibição Variável: Vendas Identificação: indica quantidade prevista de venda durante a vigência do referido cenário Unidade da variável: tonelada Exemplo de dado informado: 13.553,7 Exemplo de dado exibido: 13.553,70 Ton. Tipo de variável: entrada ou de exibição Variável: Produção Identificação: indica quantidade prevista da produção durante a vigência do refe rido cenário Unidade da variável: tonelada Exemplo de dado informado: 14.220,2 Exemplo de dado exibido: 14.220,20 Ton. Tipo de variável: entrada ou de exibição Variável: Custo Médio Produção à Vista Identificação: indica previsão do custo médio de produção à vista durante a vigência do referido cenário

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Unidade da variável: Dólar Americano por tonelada Exemplo de dado informado: 52,5 Exemplo de dado exibido: US$ 52,50/Ton. Tipo de variável: entrada ou de exibição Variável: Margem Identificação: indica prev isão da relação entre o preço médio de vendas e o custo médio de produção durante a

vigência do referido cenário Unidade da variável: porcentagem Exemplo de dado informado: 5,5 Exemplo de dado exibido: 5,50% Tipo de variável: entrada ou de exibição Variáv el: Lucro Identificação: indica o resultado global previsto do período. Pode ser positivo ou negativo (lucro ou

prejuízo) Unidade da variável: Dólar Americano Exemplo de dado exibido: US$ 10.550,00 Tipo de variável: somente de exibição Quando algum cenário base for definido (veja seção 5.9.3 As funções do bloco 3 - Modo de funcionamento), estas variáveis estarão preenchidas com os dados referentes ao cenário base. Estes dados poderão ser alterados ou mantidos, bastando para isso continuar o preenchimento da tela. Assim que todas as informações necessárias para a geração de um cenário forem preenchidas (conforme a "Estrutura de cálculo do SADI", item 5.10) o sistema emitirá uma mensagem que permitirá ao usuário gravar ou não o cenário montado.

5.9.2 As funções do bloco 2 - dados históricos

A função referente a este bloco diz respeito aos históricos de todas as variáveis constantes no bloco 1 e de dois indicadores, o Dólar Americano e a unidade de referência brasileira vigente. Para acessar estes his tóricos o botão HISTÓRICO deverá ser acionado na tela principal do SADI, figura 5.12. Em seguida, a tela que permite escolher o histórico desejado será exibida conforme a figura a seguir:

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Figura 5.14 - Tela dos Históricos. A partir desta tela pode-se escolher um histórico desejado acionando- se a tecla correspondente.

5.9.3 As funções do bloco 3 - modo de funcionamento O bloco 3 inclui as funções Definir Cenário Base, Parâmetro de Referência e Opção de Prazo. A função Definir Cenário Base permite que se escolha, entre os cenários disponíveis, um determinado cenário que servirá de base para a montagem de um outro cenário. Isto significa que os dados do cenário escolhido serão exibidos durante o preenchimento do novo cenário. Não existe a obrigatoriedade de se definir um cenário como base. Isto deverá acontecer quando um determinado cenário possuir dados que possam interessar a montagens de outros cenários. Para se definir o cenário base deve-se acionar o botão "Definir Cenário Base" na Tela principal do SADI, figura 5.12. Em seguida a tela será exibida conforme a figura a seguir:

Figura 5.15 - Tela definir cenário base. Nesta tela o cenário base poderá ser escolhido de quatro maneiras:

• cenário Oficial - para definir o cenário base como cenário oficial, basta acionar o botão "Oficial". Caso nenhum cenário oficial esteja definido para o mês o sistema emitirá um aviso;

• cenário Real - para definir o cenário base com o cenário real, basta acionar o botão "Real". Este cenário é montado em função dos valores contidos nos históricos, que representam o comportamento acontecido, relativo ao mês anterior. Caso os históricos não tenham sido preenchidos com o comportamento real do mês anterior o sistema emitirá um aviso;

• cenário Zerado - para definir o cenário base com o cenário zerado basta acionar o botão "Zerado". O sistema moverá zeros para todas as variáveis;

• outro Cenário - para definir o cenário base com qualquer outro cenário é necessário selecionar um dos cenário disponíveis, assinalando o cen ário escolhido e em seguida acionando o botão "Definir".

A função Parâmetro de Referência permite escolher qual será o cenário considerado como base. Há duas possibil idades.

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Para se definir o parâmetro de referência deve-se acionar o botão "Parâmetro de Referência" na Tela principal do SADI, figura 5.12. Em seguida a tela será exibida conforme a figura a seguir:

Figura 5.16 - Tela do parâmetro de referência. Nesta tela o parâmetro de referência poderá ser escolhido:

• parâmetro de referência fixo , onde a cada simulação o cenário considerado como base é o inicial, ou seja, o definido como base (quando houver) ou o primeiro cenário montado; e

• parâmetro de referência seqüencial, onde a cada simulação o cenário considerado como base é o imediatamente anterior.

Para se definir o parâmetro basta selecionar o parâmetro desejado e, em seguida, acionar o botão "OK". A função Opção de Prazo permite escolher o período do cenário projetado. Existem duas possibilidades: curto prazo e longo prazo. É obrigatóri a a escolha de uma dessas opções. Para se definir a opção de prazo deve-se acionar o botão "Opção de Prazo" na Tela principal do SADI, figura 5.12. Em seguida, a tela será exibida conforme a figura a seguir:

Figura 5.17 - Tela de opções de prazo. P ara se definir a opção de prazo basta selecionar a opção desejada e, em seguida, acionar o botão "OK".

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5.9.4 As funções do bloco 4 - reflexão O bloco 4 inclui as funções Mostrar Cenário Base, Mostrar outro Cenário, Comparar Cenários e Manutenção de Cen ários. A função Mostrar Cenário Base exibe o cenário base atual com o mesmo l ayou t da Tela Principal do SADI (figura 5.12). A função Mostrar outros Cenários exibe uma tela que contém todos os cenários disponíveis. Para se exibir estes cenários deve-se acionar o botão "Mostrar outros Cenários" na Tela principal do SADI, figura 5.12. Em seguida, a tela será exibida conforme a figura a seguir:

Figura 5.18 - Tela para mostrar outros cenários. Para que algum cenário seja exibido no formato da tela principal do SADI (figura 5.12) é necessário indicar o cenário desejado e, em seguida, acionar o botão "Mostrar". A função Comparar Cenários permite que alguns cenários constantes na tabela de cenários sejam dispostos separadamente para facilitar, por meio da comparação destes cenários, a escolha do cenário mais adequado. Quando o botão "Comparar Cenários" for acionado (Tela principal do SADI, item 5.12), uma tela similar a tela para mostrar outros cenários (figura 5.18) será exibida. Esta tela oferece a opção da seleção de todos os cenários que se quer comparar, bastando, para isso, assinalar os cenário desejados e, em seguida, acionar o botão "Comparar Cenários". A figura a seguir representa a tela Comparar Cenários.

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Figura 5.19 - Tela comparar cenários.

A função Manutenção de Cenários permite importar, exportar, excluir e fazer back- up dos cenários. Para se acessar esta tela deve-se acionar o botão "Manutenção Cenários" na tela principal do SADI (figura 5.12). A tela de Manutenção de Cenários será exibida conforme a figura a seguir.

Figura 5.20 - Tela de manutenção de cenários.

Esta tela permite que as seguintes funções sejam executadas:

• Importar Cenário - esta função permite incorporar à tabela um ou mais cenários. O cenár io importado deve ter exatamente o mesmo l a y-o u t da tabela. Este cenário será gerado a partir da função Exportar Cenário, em outro momento, até mesmo em outro microcomputador;

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• Exportar Cenário - esta função permite gerar um arquivo com um, alguns, ou todo s os cenários da tabela no próprio disco rígido do microcomputador ou em qualquer outro meio magnético disponível ;

• Excluir cenários - esta função permite excluir um, alguns ou todos os cenários da tabela; e • Back -u p da tabela - esta função permite gerar um arquivo back-up da tabela atual no próprio

disco rígido do microcomputador ou em qualquer outro meio magnético disponível.

5.9.5 As funções do bloco 5 - utilização sucessiva O Bloco 5 engloba as funções Reinicializar e Desativar Mensagens. A função Rei nicializar move zeros para todas as variáveis, mesmo que exista um cenário base definido, e permite que o Parâmetro de Referência seja definido. A função Desativar Mensagens permite que algumas mensagens não sejam exibidas durante a utilização do sistema.

5.9.6 As funções do bloco 6 - utilitários e ferramentas de apoio O bloco 6 engloba as funções Relógio, Calculadora, Impressão, Manutenção, Gráfico de linhas, Gráfico de barra, Saída do Sistema, Manual Técnico e Ajuda, e são representadas na tela principal do SADI (figura 5.12) por meio de "ícones". A função Relógio disponibiliza na tela o relógio do Windows (Microsoft Windows Clock). Para acessar a função deve-se acionar o ícone correspondente a um relógio. A função Manutenção possibilita as funções Cadastro de Históricos, Alterar as Constantes e Alterar Senhas. Para acessar a função segurança o ícone representado por um cadeado deverá ser acionado e a seguinte tela será exibida.

Figura 5.21 - Tela de segurança. A tela de segurança do SADI tem a função de garantir que somente pessoas autorizadas tenham acesso as funções de Cadastro de Históricos, Alterar as Constantes e Alterar Senhas. Após o preenchimento da senha o botão "OK" deverá ser acionado para acessar a tela de controle do SADI, conforme a figura a seguir.

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Figura 5.22 - Tela de controle. Por meio desta tela pode- se acessar as funções Cadastro de Históricos, Alterar as Constantes e Alterar Senhas. A função Cadastro de Histórico permite atualizar os históricos de todas as variáveis utilizadas pelo sistema. Para acessar função Cadastro de Histórico deve-se acionar o botão "Cadastrar Histórico" na tela de controle, exibida acima. Em seguida, a tela que permite escolher qual o histórico que será atualizado será exibida conforme a figura 5.23.

Figura 5.23 - Tela para escolha do Histórico para atualizar. Para se atualizar o histórico deve-se escolher a constante e, em seguida, acionar o botão "OK". A função Alterar Constantes permite que sejam alteradas as constantes da fórmula de Venda. Para acessar esta função, deve- se acionar o botão "Alterar Constante" na tela de controle, figura 5.22. Em seguida, a tela que permite alterar as constantes será exibida, conforme a figura a seguir:

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Figura 5.24 - Tela para alterar as constantes. Para se alterar as constantes pertencentes à fórmula de vendas basta informar as novas constantes, preenchendo os dois campos disponíveis. Em seguida deve-se acionar o botão "OK". A função Alterar Senhas permite administrar as senhas de acesso ao s istema. Para acessar esta função, d e v e-se acionar o botão "Alterar Senhas" na tela de controle, figura 5.22. Em seguida, a tela que permite alterar as senhas será exibida, conforme a figura a seguir:

Figura 5.25 - Tela de manutenção de senha.

Para se alterar uma senha é necessário que se informe uma nova no campo "senha" e faça a confirmação, informando novamente no campo "confirmação”. Em seguida, deve- se acionar o botão "OK". As funções Calendário, Impressão, Gráfico de linhas, Gráfico de barra, Saída do Sistema, Manual Técnico e Ajuda ainda não estão disponíveis.

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5.9.7 Bloco 7 - relações comerciais As funções pertencentes a este bloco, negociações e clientes, não serão desenvolvidas neste trabalho, devendo serem desenvolvidas em pesquisas fu turas. Para que estas funções sejam desenvolvidas, o S istema de Informações da empresa deverá ser trabalhado para que possa gerar os dados necessários.

5.10 A estrutura de cálculo do SADI A compreensão da estrutura de cálculo do SADI é muito importante para a compreensão do próprio funcionamento do sistema. Observando a estrutura pode- se verificar quais são as seqüências possíveis de entrada de dados. Esta seqüência apresentada considera que as variáveis Número Dias Úteis, Estoque Inicial, Custo Vari ável e Custo Fixo já foram preenchidas. A estrutura de cálculo representa as possíveis seqüências de informação de variáveis, as conseqüências de cada variável informada e a seqüência das fórmulas que são utilizadas na montagem dos cenários.

Fórmulas utilizadas na estrutura de cálculo do SADI:

(1) Produção = Venda + Ef - Ei (2) Produção = CF / (CMP - CV) (3) Venda = Produção - Ef + Ei (4) Venda = (X - Y * PMV) * NDU + [(prev. mês anterior - efetiva mês anterior) * (NDUatual / NDUanterior)] (5) PMV = CMP * (1 + Margem) (6) PMV = {{{VENDA - [(prev. mês anterior - efetiva mês anterior) * (NDUatual / NDUanterior)]} / NDU} - X} / - Y (7) Ef = Produção - Vendas + Ei (8) CMP = CV + (CF / Produção) (9) CMP = PMV / (1 + Margem) (10) Margem = (PMV / CMP) - 1 (11) Lucro = Venda * PMV * Margem Exemplos:

• quando a variável Produção é informada, como conseqüência, a variável Custo Médio de Produção é calculada. Se a variável Venda for informada, o cenário será montado obedecendo a seqüência de fórmulas, (7) (6) (10) (11). Neste exemplo, apenas duas variáveis (Produção e Vendas) precisaram ser preenchidas para que o cenário fosse montado.

• quando a variável Estoque Final é informada, nenhuma outra variável é calculada automaticamente pelo sistema. Se a segunda variável a ser informada for a Margem, novamente, nenhuma variável será calculada. Neste exemplo, uma terceira variável deverá ser informada. Somente com o preenchimento de uma terceira variável, por exemplo Venda, o cenário será montado, obedecendo a seqüência de fórmulas (6) (9) (2) (11). Neste exemplo, três variáveis (Estoque Final, Margem e Venda) precisaram ser preenchidas para que o cenário fosse montado.

Os dois exemplos aqui apresentados podem ser facilmente acompanhados, observando a estrutura de cálculo apresentada a seguir. As fórmulas utilizadas para a geração dos cenários podem ser constatadas logo após a estrutura de cálculo nas "Fórmulas utilizadas na estrutura de cálculo do SADI".

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A estrutura de cálculo

A estrutura de cálculo rep resenta as seqüências possíveis de informação de variáveis, as conseqüências de cada variável informada e a seqüência das fórmulas (entre parênteses) que são utilizadas na montagem dos cenários. Logo após a estrutura de cálculo estão elencadas todas as fó rmulas matemáticas utilizadas no modelo do SADI.

Legenda: EF = Estoque Final EI = Estoque Inicial CF = Custo Fixo CV = Custo Variável NDU = Número de dias úteis PMV = Preço Médio de Venda à Vista X e Y = Calculados via regressão de CMP = Custo Médio de séries históricas Produção à Vista

1 º D A D O CONSEQÜÊNCIA 2º DADO ORDEM FÓRMULAS 3º DADO ORDEM FÓRMULAS AUTOMÁTICA AUTOMÁTICAS AUTOMÁTICAS ______________________________________________________________________________________________ PRODUÇÃO CMP(8) VENDAS (7) (6) (10) (11) PMV (4) (7) (10) (11) EF (3) (6) (10) (11) MARGEM (5) (4) ( 7) (11) ______________________________________________________________________________________________ CMP PRODUÇÃO(2) VENDAS (7) (6) (10) (11) PMV (4) (7) (10) (11) EF (3) (6) (10) (11) MARGEM (5) (4) ( 7) (11) ______________________________________ ________________________________________________________VENDAS PMV(6) PRODUÇÃO (7) (8) (10) (11) CMP (2) (7) (10) (11) EF (1) (8) (10) (11) MARGEM (9) (2) ( 7) (11) _____________________________________________________ _________________________________________ PMV VENDAS(4) PRODUÇÃO (7) (8) (10) (11) CMP (2) (7) (10) (11) EF (1) (8) (10) (11) MARGEM (9) (2) ( 7) (11) _______________________________________________________________________________________________EF VEDAS (1) (6) (8) (10) (11) PRODUÇÃO (3) (6) (8) (10) (11) PMV (4) (1) (8) (10) (11) CMP (2) (3) (6) (10) (11) MARGEM---------------------------------------> VENDAS (6) (9) (2) (11) PRODUÇÃO (8) (5) (3) (11) PMV (9) (4) (1) (11) CMP (5) (4) (1) (11) ______________________________________________________________________________________________ MARGEM VENDAS (6) (9) (2) (7) (11) PRODUÇÃO (8) (5) (4) (7) (11) PMV (9) (2) (4) (7) (11) EF-----------------------------------------------> VENDAS (6) (9) (2) (11) PRODUÇÃO (8) (5) (3) (11)

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PMV (9) (4) (1) ( 1 1 ) CMP (5) (4) (1) (11)

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5.11 Manual do Usuário

_________________ GESID

Universidade Federal do Rio Grande do Sul Programa de Pós-Graduação em Administração Av. João Pessoa, 52 - Sala 11 90.040-000 - Porto Alegre - R S

Henrique Freitas João L. Becker

E-Mail: hfreitas@vortex.ufrgs.br Telefone: (051) 316 -3536 Fax: (051) 227-1036

Suporte: Marcus V. M. Cunha Jr. Ricardo Formighieri de Bem Constantin M. Kladis

SADI SISTEMA DE APOIO À DECISÃO INDUSTRIAL

FERRAMENTA DE SIMULAÇÃO PARA A CAPACITAÇÃO GERENCIAL

GUIA DO USUÁRIO

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Sistema de Apoio à Decisão Industrial

üDecisões tomadas com conhecimento teórico, técnico, científico e também empírico, e não mais...

ü Acesso às variáveis a um clique do mouse.

Custo Fixo Estoque Inicial

Produção Vendas

... baseadas em adivinhações.

üSimulações em qualquer direção, podendo-se obter os mais diversos cenários, até atingir-se o ideal.

üApoio à tomada de decisão

Qualidade

Rap

idez

CONFIANÇA

S A D I

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_________________ GESID

SADI - Sistema de Apoio à Decisão Industrial Interface / Funcionalidade do Sistema

Tela Principal Qualquer que seja a consulta ou interação com o sistema, o usuário estará sempre nesta tela.

Teste de

Cenários

Ferramentas

Dados e

Operações Úteis

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_________________ GESID

SADI - Sistema de Apoio à Decisão Industrial Requisitos de Hardware e Software

Instalação

Configuração Mínima:

- PC 386 - 4 MB de RAM - Monitor VGA monocromático - DOS 3.3 - Windows 3.1 - 10 MB livres no Winchester

Configuração Ideal:

- PC 486 DX2 50Mhz, ou superior - 8 MB de RAM, ou mais - Monitor SVGA Colorido - Mouse - DOS 6.2, ou superior - Windows 3.1, ou superior

Instalação:

1. Entrar no Gerenciador de Arquivos do Windows. 2. Clicar no drive onde está localizado o disco 1 de instalação do SADI. 3. Localizar o arquivo SETUP.EXE. 4. Dar um duplo-clique com o mouse sobre este arquivo 5. Está iniciada a instalação.

Obs.: O diretório para a instalação deve ser obrigatoriamente C: \SADI

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Tela de entrada de dados (vendas) Para compor um cenário, após definir Número de Dias Úteis; Estoque Inicial; Custo Fixo; e Custo Variável, o usuário tem 2 ou 3 liberdades a exercer entre Produção; Vendas; Preço Médio; Custo Médio; Margem; e Estoque Final. No exemplo acima, o usuário entra com dado de vendas.

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SADI - Sistema de Apoio à Decisão Industrial Interface / Funcionalidade do Sistema

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5.12 Questões para discussão 1. O que é o SADI e qual o seu papel na elaboração de um projeto global? 2. Quais os objetivos básicos do SADI? 3. A simulação de cenários futuros é um forte diferencial do SADI como ferramenta de apoio à decisão. Por que a simulação pode contribuir no processo de tomada da decisão? 4. Descreva as relações de influência entre política de prazos, de preço e juros, bem como a influência dessas políticas na formação do preço médio de venda à vista. 5. O que é um ciclo de vendas? 6. Qual a influência do custo e preço médio de venda no lucro? 7. Descreva os dois esquemas de fluxos de informações e de decisão (nível de detalhamento I e II). 8. Quem pode usar o SADI, ou seja, quais as qualificações básicas que o usuário deve possuir? 9. Quais as vantagens proporcionadas pelo SADI como uma ferramenta de apoio à decisão industrial, ou seja, como o SADI irá auxiliar na tomada da decisão? 10. Descreva as funções do SADI que você considerou mais úteis em cada um dos sete blocos. 11. O que é a estrutura de cálculo do SADI? 12. Utilizar os conceitos de interface preconizados neste capítulo e propor uma interface, com encadeamento de telas, para um sistema que permita simular on- l i n e a relação cliente-vendedor numa negociação telefônica envolvendo prazo, taxas e preços.

Capítulo 6

VERIFICAÇÃO DO IMPAC TO DE UM SAD NA REDUÇÃO DAS DIFICULDADES DO DECISOR:

um delineamento experiment al (com grupos ad hoc) em laboratório* Resumo 6.1 Introdução: o uso de um SAD contribui efetivamente? 6.2 Método e instrumentos utilizados na avaliação do impacto do uso do SADI 6.3 Análise dos resultados 6.4 O impacto global do SADI no processo decisório 6.5 Conclusões: o SADI como paliativo das dificuldades do decisor 6.6 Questões para discussão 6.7 Análise situacional - Parte V

* Baseado em trabalhos publicados por FREITAS, KLADIS e BECKER (1995).

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Resumo

A organização e o seu ambiente são altamente complexos e quanto mais instável é o ambiente, mais difícil se torna o processo de tomada de decisão. Bourgeois & Eisenhardt (1988) comentam que, em ambientes instáveis, a pressão sobre o gerente é para que ele decida rápido e com um resultado de alta qualidade. Neste ambiente exigente e de incerteza é que os gerentes trab alham e necessitam ser eficazes. No momento da tomada de decisão, o gerente pode encontrar várias dificuldades, as quais são, na verdade, fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado final do processo seja prejudicado. As dificuldades elencadas são consideradas no método de avaliação aqui formalizado para se verificar o impacto do uso de uma ferramenta de apoio à decisão. No nível gerencial, tático e estratégico, a preocupação com a tomada de decisão é ainda maior, principalmente em função de sua abrangência e repercussão a longo e médio prazo. O SADI foi criado mais especificamente para auxiliar os gerentes a conduzirem os processos decisórios considerados fatores críticos de sucesso para a atividade da organização. O SADI, como ferramenta de apoio à decisão, pode auxiliar os gerentes a proporem alternativas e a resolverem situações de decisão, facilitando o seu processo decisório individual ou em grupo. A utilização do SADI pelos gerentes poderia, então, agilizar e melhorar o processo decisório nas organizações. Neste capítulo, após desenvolver uma ferramenta para tentar assegurar a coerência e agilizar o processo decisório, busca-se a formalização e aplicação das condições metodológicas e dos instrumentos para avaliar o impacto do uso dessa ferramenta na redução das dificuldades do decisor, tendo como base o modelo de processo decisório de Simon. O método e as ferramentas utilizados deverão possibilitar a confirmação de nossa suposição de que a utilização do SADI contribui para a diminuição das dificuldades encontradas no processo de decisão. A avaliação envolve um experimento em laboratório (Kerlinger, 1973, 1980). Campbell e Stanley (1971, p.16) classificam este tipo de experimento como um "autêntico delineamento experimental" e como um delineamento tipo 6, "com grupo de controle e só com pós- teste". Mattar (1994, vol. 1) comenta que, por não existir um pré-teste, sempre existirá a dúvida se os dois grupos eram efetivamente idênticos antes de expostos ao tratamento. A opção por este tipo de experimento baseia-se, principalmente, no relativo controle da situação de pesquisa e de suas variáveis. Este controle nos permite verificar, em uma situação simulada de decisão, as dificuldades dos tomadores de decisão pertencentes a um grupo experimental, quando se insere uma determinada variável, e as dificuldades do grupo de controle, sem esta variável. Neste experimento, a variável inserida é um Sistema de apoio à decisão (o SADI). O experimento realizado em laboratório envolveu 40 pessoas divididas em dois grupos (experimental e de controle), reunidas uma única vez num mesmo local para tratar de uma situação bem definida (grupos ad hoc). Verificou -se que a ferramenta diminuiu globalmente as dificuldades do decisor, o mesmo se verificando em todas as fases do processo decisório; valorizando certos aspectos funcionais a serem integrados em ferramentas desta natureza.

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6.1 Introdução: o uso de um SAD contribui efetivamente?

A organização e o seu ambiente são altamente complexos, e quanto mais instável é o ambiente, mais difícil se torna o processo de tomada de decisão. Especialmente em nosso país, conjunturalmente as organizações necessitam de muito mais agilidade, criatividade e adaptabilidade para sobreviver. Além do ambiente competitivo, elas enfrentam não raramente o problema da instabilidade política e econômica. A cada plano econômico editado pelo governo são necessárias decisões rápidas e acertadas para que possam se adaptar e continuar os seus negócios. As mudanças na política cambial e de importação e exportação exigem uma ação adaptativa imediata por parte das organizações. Neste ambiente de incerteza é que os gerentes trabalham e necessitam ser eficazes. Bourgeois & Eisenhardt (1988) comentam que, em ambientes instáveis, a pressão sobre o gerente é para que ele decida rápido e com um resultado de alta qualidade. Nosso pressuposto é de que pesquisadores e gerentes da área de sistemas (ou da área que adota um sistema) devem se preocupar em avaliar o impacto de toda ferramenta adotada. Neste estudo, após conceber e desenvolver uma ferramenta para tentar assegurar a coerência e agilizar o processo decisório, busca- se a formalização e aplicação das condições metodológicas e dos instrumentos para avaliar o impacto do uso dessa ferramenta na redução das dificuldades do decisor, pois além de fornecer instrumentos para paliar as dificuldades dos gerentes, resta ainda a questão da aceitação e do impacto que tal instrumental pode ter junto aos potenciais usuários. Trata- se de avaliar o impacto do uso do SADI sobre o processo decisório no qual os decisores estão envolvidos. E ainda se trata de formalizar um método para realizar tal avaliação, sem perder de vista que diferentes técnicas e métodos estão disponíveis na literatura. Entretanto, busca-se um método que seja aplicável pelo professor ou pesquisador, mas também pelo gerente encarregado de um programa de capacitação ou pelo gerente da área de Sistemas de Informações. Algumas variáveis importantes são colocadas em evidência, entre outros, o tempo para gerar e avaliar alternativas, bem como o próprio número de alternativas geradas em cada situação. Para avaliação toma -se como base o modelo de processo decisório de Simon (1965; fases de inteligência, de concepção, de escolha e feed back). No momento da tomada de decisão, o gerente pode encontrar várias dificuldades. Estas dificuldades são, na verdade, fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado final do processo seja prejudicado. Kendall & K endall (1991) identifi cam estas dificuldades, relacionando-as com as fases do processo decisório, segundo o modelo de Simon; tema abordado em detalhe no capítulo 3. Além das dificuldades elencadas por estes autores, registra-se também a dificuldade referente ao feedback entre as fases do processo decisório, como uma dificuldade em processar novas informações. As dificuldades elencadas são consideradas no método de avaliação formalizado para se verificar o impacto do uso de uma ferramenta de apoio à decisão. Além destas dificu ldades, outros aspectos são importantes para o estudo do processo decisório, como a racionalidade das decisões. No nível gerencial, tático e estratégico, a preocupação com a tomada de decisão é ainda maior, principalmente em função de sua abrangência e repercussão a longo e médio prazo. O SADI foi criado mais especificamente para auxiliar os gerentes a conduzir os processos decisórios considerados fatores críticos de sucesso para a atividade da organização. O SADI, formalizado em detalhe no capítulo 5, como uma ferramenta de apoio à decisão, pode auxiliar os gerentes a proporem alternativas e a resolverem situações de decisão, facilitando o seu processo decisório individual ou em grupo. Alternativamente, os cenários projetados podem ser enviados por um gerente para outros gerentes, através do correio eletrônico. Assim, todos os gerentes poderiam avaliar os cenários para uma discussão futura. A utilização do SADI pelos gerentes poderia agilizar e melhorar o processo decisório nas organizações. Os administradores, consultores e pesquisadores, principalmente das áreas de administração e de informática, se esforçam para melhor compreender este processo e buscar maneiras de auxiliar o tomador de decisão neste momento. O SADI tem por objetivo auxiliar o gerente a simular cenários futuros dentro da indústria, considerando algumas variáveis. Nesse intuito, o gerente pode alterar algumas dessas variáveis segundo a sua vontade e, em qualquer ordem, simulando o reflexo nas demais. Gerando vários cenários, a ferramenta auxilia a decisão, facilitando ao(s) gerente(s) a escolha do que for mais adequado dentro do contexto vigente. Como o objetivo é gerar cenários, todas as variáveis envolvidas são previsões, com exceção do estoque inicial e do número de dias úteis d o período em questão. Estes cenários serão montados em função do cálculo de algumas destas variáveis, obedecendo fórmulas e relações lógico - matemáticas.

113

É este sistema (SADI) que servirá de base para a realização de nossos estudos visando testar o impacto da utilização de uma ferramenta para diminuir as dificuldades do decisor durante o processo decisório. Procurou- se formalizar e aplicar as condições metodológicas e os instrumentos para avaliar o impacto do SADI na redução das dificuldades do decisor, o u seja, realizou- se um experimento em laboratório, envolvendo 40 pessoas divididas em grupos Experimental e de Controle, reunidas uma única vez num mesmo local para tratar de uma situação bem definida (grupos a d h o c). Após, analisou -se os dados e observações coletados ou gravados para verificar se o SADI diminuiu ou não as dificuldades do decisor, isto globalmente e em cada uma das fases do processo decisório. Este capítulo descreve o método utilizado e, principalmente, apresenta os principais resultados alcançados. Na seção 6.2, descreve- se o modelo de avaliação e seus aspectos metodológicos, formalizando -se os métodos e os instrumentos utilizados na avaliação do impacto do uso do SADI no processo decisório. Os resultados e o impacto global são analisad os em detalhe respectivamente nas seções 6.3 e 6.4. As conclusões, limites e perspectivas de pesquisa são descritas na seção 6.5.

6.2 Método e instrumentos utilizados na avaliação do impacto do uso do SADI

"Todas as formas de conhecimento são influenciadas por valores, atitudes e outras predileções. Jamais é possível ser completamente objetivo. Em outras palavras, a objetividade é sempre uma questão de grau. Mas a ciência insiste no ideal e no critério da objetividade como sendo indispensável. Sem objetividade não pode haver ciência" (Kerlinger, 1980, p.297).

Nesta seção é elaborado e apresentado um método para conduzir a avaliação do impacto de um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) junto ao decisor, ou seja, verificar o impacto da utilização de um SAD como meio de paliar ou diminuir as dificuldades do decisor durante o processo decisório. Inicialmente, são apresentados os objetivos, a hipótese do experimento e os possíveis beneficiados pela pesquisa. Em seguida, é discutida em detalhes a metodologia de pesquisa utilizada. Logo após, são apresentados os resultados obtidos no teste piloto e as alterações exigidas na pesquisa em função destes resultados. Finalmente, todas as questões referentes ao experimento são discutidas.

6.2.1 Objetivos O o b j etivo geral desta avaliação é melhor compreender como a utilização de uma ferramenta de apoio à decisão pode (ou não) contribuir para a redução das dificuldades dos envolvidos, nas diferentes fases do processo decisório. Além disso, busca-se verificar esta contribuição efetivamente ocorre. Os objetivos específicos da avaliação aqui formalizada podem ser:

• avaliar o impacto do SADI nas dificuldades encontradas pelo decisor durante o processo decisório;

• avaliar o impacto do SADI nas dificuldades encontradas pelo decisor em cada fase do processo decisório (inteligência, concepção e escolha) e no feedback;

• contribuir para o estudo sobre a utilização efetiva das ferramentas de apoio à decisão; e • contribuir para o estudo e para o aperfeiçoamento de nossa percepção sobre a concepção e o

desenvolvimento de ferramentas de apoio à decisão, com interfaces e funcionalidades mais adequadas e segundo as expectativas dos usuários finais.

O método e as ferramentas aqui formalizados e utilizados deverão possibilitar a confirmação de nossa suposição de que a utilização do SADI contribui para a diminuição das dificuldades encontradas no processo de decisão.

Considera-se que esta avaliação poderá interessar principalmente a:

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• responsáveis pelo desenvolvimento e implementação de sistemas; • usuários de ferramentas de apoio à decisão; • pesquisadores interessados em estudar o processo decisório e Sistemas de Apoio à Decisão

(SAD); e • envolvidos em atividades de tomada de decisão, ou seja, principalmente gerentes e dirigentes de

organ izações públicas e privadas, de forma geral.

6.2.2 Metodologia Utilizada Uma avaliação, para ser criteriosa e merecer que se considere os seus resultados, precisa ser realizada com um mínimo de rigor e respeitando critérios pré- estabelecidos e formalizados. É por isso que se deve definir um método ou um conjunto de métodos e técnicas agrupados em ordem coerente para tal realização. Esta avaliação ou pesquisa foi desenvolvida por meio de um experimento em laboratório (Kerlinger, 1973, 1980). Campbell & Stanley (1971, p.16) classificam este tipo de experimento como um "autêntico delineamento experimental" e como um delineamento tipo 6, "com grupo de controle e só com pós- teste". Este tipo de delineamento possui a representação como mostra a figura a seguir:

A X O1

A O2

Figura 6.1 - Delineamento experimental tipo 6 (Campbell & Stanley, 1971, p.46)*

Nesta pesquisa participaram dois grupos, constituindo o grupo experimental e o grupo de controle. O grupo experimental (grupo E) foi submetido a uma situação de decisão e utilizou uma ferramenta de apoio à decisão, o SADI, na resolução desta situação (A X O 1). O grupo de controle (grupo C) foi submetido à mesma situação, sem a utilização da ferramenta de apoio à decisão (A X O 2), muito embora em mesmas condições tecnológicas (mesmo equipamento e um sistema genérico, no caso a planilha eletrônica Excel®). Os comportamentos de ambos os grupos foram observados e comparados no que se refere à dificuldade encontrada nas diversas fases do processo decisório a qu e foram submetidos e, por conseqüência, no que se refere ao uso da ferramenta de informação colocada à sua disposição. Mattar (1994, vol.1) observa, entretanto, que, por não existir um pré- teste, sempre existirá a dúvida se os dois grupos eram efetivament e idênticos antes de expostos ao tratamento. Segundo Jenkins (1983), os experimentos em laboratório que possuem como interesse a relação entre o tomador de decisão e os Sistemas de Informações utilizados para dar suporte à tomada de decisão vêm sendo desenvolvidos desde a década de 1970 na Universidade de Minnesota (Senn, Benbasat, Davis, e muitos outros). Como todos os demais tipos de pesquisa, a pesquisa experimental possui suas vantagens e desvantagens. Kerlinger (1973) registra as vantagens e desvantagens deste tipo de pesquisa da seguinte forma: Vantagens:

• a força básica deste tipo de pesquisa está no controle relativamente alto da situação de pesquisa e de suas variáveis;

• possibilidade de manipulação das variáveis; • muitos e variados aspectos da teoria podem ser testados quase à vontade; e • possibilidade de replicar ou repetir o experimento.

* Obs.: um "X" representa a exposição de um grupo a uma variável ou evento experimental; um "O" representa

algum processo de observação ou medida; um "A" indica a atribuição aleatória dos sujeitos aos distintos grupos de tratamento; a dimensão esquerda para direita representa a ordem temporal e os "X" e "O", dispostos na vertical e alinhados, indica que são simultâneos.

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Desvantagens: • a artificialidade, visto que o experimento é conduzido num ambiente artificial; e • a dificuldade da generalização do experimento.

Caso o leitor se interesse em aprofundar o tema, Campbell & Stanley (1971, p.16) avaliam o delineamento experimental tipo 6 quanto à sua validade interna e externa. A opção por este tipo de experimento baseia-se, principalmente, no relativo controle da situação de pesq uisa e de suas variáveis. Este controle permite verificar, numa situação simulada de decisão, as dificuldades dos tomadores de decisão pertencentes a um grupo experimental, quando se insere uma determinada variável e as dificuldades do grupo de controle, sem esta variável. Neste experimento, a variável inserida é um Sistema de Apoio à Decisão (o SADI).

6.2.3 Teste piloto: atividade indispensável para o sucesso da avaliação O objetivo deste teste foi adequar o experimento e os instrumentos utilizados, buscando alcançar resultados que melhor reflitam o impacto do SADI nas diversas fases do processo decisório. O teste preliminar do experimento foi conduzido com uma turma de oitavo semestre do curso de Administração de Empresas da UFRGS. Neste teste, fo ram constituídos dois grupos, sendo que o grupo que uti l izou o SADI possuía 2 indivíduos (grupo E) e o grupo que não uti l izava o SADI, outros 2 indivíduos (grupo C). Os seguintes pontos foram observados durante a aplicação do teste piloto:

• Dinâmica do experimento, quanto à parte operacional A dinâmica do experimento foi observada em relação aos seguintes fatores: composição dos

grupos e condução do experimento. Decidiu-se que a composição dos grupos, buscando garantir a aleatoriedade nas suas

formações, seria feita no momento em que os indivíduos que fossem participar do experimento entrassem na sala onde o experimento seria conduzido. Ou seja, à medida em que o indivíduo entrasse na sala seria designado para um grupo e o indivíduo seguinte para outro grupo. Desta forma, tentaria-se garantir que os indivíduos fossem distribuídos aleatoriamente nos grupos.

Quanto à condução do experimento, ficou definido que inicialmente seria distribuído aos grupos o texto -caso (Apêndice). Em seguida, seria solicitado que os grupos preenchessem as informações da página 1 e, logo após, seria lida para o grupo a parte referente ao objetivo do experimento. Neste momento, as dúvidas referentes ao objetivo do experimento seriam dirimidas. A seguir, seria lida a página 2, contendo a Contextualização (item 1.1 até o item 1.6). Novamente, todas as dúvidas relativas à contextualização do experimento seriam discutidas. Em seguida, seria lida na página 3 a Situação de Decisão 1. Após uma breve explicação sobre esta situação de decisão, seria solicitado que o grupo informasse o horário de início da atividade e iniciasse a discussão e a resolução do problema.

Após a resolução da Situação de Decisão 1, o mesmo procedimento seria adotado para a Situação de Decisão 2. Decidiu-se, em função do tempo gasto na resolução das Situações de Decisão 1 e 2, que a Situação de Decisão 3 não seria incluída no teste. A intenção foi evitar que a provável fadiga do grupo interferisse no experimento.

Ao final do experimento, seria salientada a importância do questionário para o experimento, solicitando aos elementos do grupo que respondessem individualmente e com bastante atenção. Neste momento, um elemento do grupo - com participação relevante, segundo a observação do facilitador - seria convidado para participar de uma entrevista.

• Necessidade de equipamento para a realização do experimento

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No teste preliminar ficou constatado que o seguinte equipamento seria necessário para a realização do experimento:

- um microcomputador para cada grupo, com capacidade suficiente para suportar um ambiente Windows. O micro designado para o grupo de controle deverá ter instalado uma planilha eletrônica Excel® e uma calculadora científica. O micro designado para o grupo experimental deverá ter instalado o sistema SADI;

- um estabilizador de voltagem por microcomputador; e - um gravador de áudio por grupo, com pilhas novas e fitas virgens disponíveis.

• Adequação do local onde é feito o experimento O local disponível para a realização do experimento deve ser uma sala razoavelmente grande,

com pelo menos 50 metros quadrados, de maneira a permitir que o pesquisador e os facilitadores acompanhem os trabalhos dos grupos e que a proximidade não permita interferência ou ruído de um grupo para outro. É sempre interessante que se disponha de dispositivo estabilizador de corrente e ainda que a quantidade de tomadas (pontos de luz) seja suficiente para a ativação dos equipamentos previstos (um microcomputador por grupo pelo menos). Também é desejável dispor de mesas adequadas para a reunião de grupos, bem como um bom nível quanto ao aspecto acústico.

• Tempo aproximado para a aplicação do experimento

Ficou definido que os grupos teriam sessenta minutos para trabalharem a primeira situação de decisão e quarenta minutos para a segunda situação. Para a resposta dos questionários, dez minutos se mostraram suficientes. Para a entrevista após o experimento, vinte minutos.

• Treinamento dos auxiliares de pesquisa

Ao final do teste preliminar, todos os auxiliares de pesquisa se mostraram preparados para o experimento. Um deles deve dominar o SADI (ou o sistema cujo impacto se quer avaliar) e suas funcionalidades; o outro deve dominar a planilha Excel® (ou a planilha ou recurso julgado conveniente).

• Clareza e condições de re alização da situação de decisão

O teste preliminar mostrou que, na situação de decisão 1 (Apêndice), deveriam ser fornecidas informações sobre o histórico de vendas, produção e preço médio de vendas da empresa industrial fictícia em questão. Estes dados foram incluídos na situação de decisão, referentes ao período de janeiro de 1993 até agosto de 1994. Também foram incluídos o desvio -padrão e a média destas três variáveis.

Para este experimento foram criadas três situações de decisão (Apêndice). Entretanto, durante o teste preliminar, optou-se por utilizar apenas as duas primeiras situações na intenção de que o experimento fosse desenvolvido no período de duas horas. Esta opção baseou-se no fato de que os grupos geraram mais cenários alternativos do que o esperado e o tempo gasto no experimento poderia ser muito grande, dificultando a presença dos indivíduos no experimento ou mesmo gerando cansaço e ‘mascarando’ os resultados (Mattar, 1994, p.108).

As situações de decisão se mostraram factíveis, no que se refere à possibilidade de resolução, tanto para o grupo de controle como para o grupo experimental.

• Roteiro para a observação

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O roteiro de observação se mostrou muito subjetivo. Por esse motivo decidiu-se modificá-lo, optando-se por gravar o experimento em todos os grupos e utilizar o questionário para a verificação de questões específicas. Tais documentos constam no Apêndice deste livro.

• Testar o roteiro de entrevista

O roteiro de entrevistas foi alterado. Algumas das questões previstas para a entrevista foram transferidas para o questionário, visando facilitar e agilizar a coleta de dados para análise.

• Aplicação do questionário

Questões que estavam sendo colocadas na entrevista e pontos que constavam do roteiro para a observação foram agregados ao quest ionário.

O teste preliminar foi de capital importância para este experimento . Ele proporcionou que várias imperfeições fossem corrigidas antes da aplicação do experimento, permitindo a elaboração ou adaptação dos instrumentos constantes do Apêndice.

6.2.4 O experimento 6.2.4.1 A seleção da amostra do experimento e a constituição dos grupos O tipo de amostra utilizado neste experimento foi não probabilística (Mattar, 1994, vol.1, pág. 284). Foram uti l izados vinte indivíduos do curso de graduação em Administração de Empresas da UFRGS e vinte indivíduos do curso de mestrado e de doutorado do PPGA/UFRGS. Os indivíduos do curso de graduação foram retirados de uma turma de quarenta e cinco estudantes. O critério de escolha foi aleatório. Os indivíduos do curso de mestrado e de doutorado foram retirados da turma de mestrandos e da turma de doutorandos do PPGA de 1994. Portanto, ao todo, quarenta indivíduos participaram deste experimento, observando- se a aleatoriedade em cada segmento quando da formação dos grupos experimental e de controle para a realização de cada sessão em laboratório. Na constituição dos grupos, os indivíduos pertencentes ao grupo de graduandos ficaram separados dos indivíduos pertencentes ao grupo de pós-graduandos. Nenhum grupo que participou do experimento continha, ao mesmo tempo, indivíduos graduandos e pós-graduandos. A questão da seleção da amostra, da constituição dos grupos e da escolha do grupo C e do grupo E para planos verdadeiramente experimentais é de grande importância. Campbell & Stanley (1973, p.46) registram: "por motivos psicológicos é difícil renunciar a saber com certeza que os grupos experimental e de controle eram iguais antes do tratamento experimental diferencial. Não obstante, a mais adequada seg urança, em todos os sentidos, de que inexistam vieses iniciais entre os grupos, é a aleatoriedade". Mattar (1994, vol. 1, p.114) também se manifesta a respeito da aleatoriedade neste tipo de pesquisa. Todo o esforço foi desenvolvido no intuito de manter a aleatoriedade neste experimento. Os grupos foram constituídos como mostra a tabela 6.1 a seguir:

Tabela 6.1 - Formação dos grupos para o experimento.

Grupo de controle Grupo experimental

graduandos pós -graduandos graduandos pós- graduandos

N ° grupo N° indiv. N ° grupo N° indiv. N ° grupo N° indiv. N ° grupo N° indiv.

0 3 05 0 6 02 01 05 05 0 2 0 4 05 0 8 04 02 05 07 0 4

1 0 04 09 0 4 Subto ta i s 10 10 10 1 0 Total do grupo de Controle 20 Total do grupo Experimental 2 0

Total 40

118

6.2.4.2 Instrumentos utilizados no experimento No experimento os seguintes instrumentos foram utilizados:

• texto - caso (Apêndice) - sua primeira parte contém uma contextualização geral da situação e, na segunda parte, há a simulação de situações de decisão dentro de uma indústria. As situações de decisão são simuladas algumas vezes para que se possa fazer a verificação com mais precisão. Deve-se ter consciência da dificuldade e importância da forma e conteúdo do texto -caso. A aplicação do teste preliminar é uma oportunidade para se corrigir pontos falhos ocorridos na elaboração deste instrumento. Todo o cuidado deve ser tomado para evitar que o instrumento interfira no resultad o do experimento. O texto -caso está no Apêndice deste livro e foi utilizado pelo grupo de controle e pelo grupo experimental;

• ferramenta de apoio à decisão (cap. 5) - a ferramenta de apoio à decisão utilizada (SADI - Sistema de Apoio à Decisão Industrial) foi concebida e desenvolvida pelos professores João Luiz Becker e Henrique Freitas para atender a uma determinada necessidade de suporte à decisão na área industrial. Esta ferramenta foi utilizada pelo grupo experimental; e

• planilha eletrônica EXCEL - esta planilha e a calculadora no modo científico do Windows foram utilizadas pelo Grupo de Controle.

6.2.4.3 Condução e verificação do experimento No início do experimento, o texto -caso foi lido e as dúvidas de interpretação dirimidas.

• Grupo E - este grupo desenvolveu o texto- caso utilizando o SADI. Os facilitadores auxiliaram as equipes no que diz respeito tão somente à parte operacional da utilização do microcomputador e do sistema.

• Grupo C - este grupo desenvolveu o texto- caso utilizando a planilha eletrônica EXCEL®. O mesmo suporte dos auxiliares ou facilitadores oferecidos ao grupo E foram oferecidos a este grupo.

A verificação do experimento se deu em dois momentos: durante o experimento, por meio de observação e

gravação, e após a realização do experimento, por meio de questionários, entrevistas e pontos de controle no texto-caso.

Verificação do experimento durante a sua realização:

• observação (Apêndice) - os grupos foram observados no decorrer do experimento, com o objetivo de comparar os seus comportamentos com os resultados obtidos por meio do questionário e das entrevistas; e

• gravação - todas as discussões dos grupos foram gravadas em fita cassete (áudio). Verificação do experimento após a sua realização:

• aplicação de questionário (Apêndice) - após o experimento, os integrantes dos grupos responderam a um questionário contendo vinte e uma questões visando medir o nível de dificuldade com referência a cada item das fases do processo decisório. Estes itens de dificuldades tiveram como base a relação de dificuldades, elencadas no capítulo 3. O modelo de questionário utilizado foi baseado no utilizado por Jenkins (1983). O questionário utiliza uma escala tipo Likert (Likert, 1969; Mattar, 1994) de sete pontos, onde os pontos menores indi cam dificuldade e os pontos maiores facilidade;

• realização de entrevistas (Apêndice) - foram escolhidos para a entrevista os elementos que demonstraram maior interesse no decorrer do experimento. As entrevistas foram realizadas logo

119

após a execução do exp erimento e foram utilizadas como fonte complementar de informação dos questionários. A elaboração do roteiro de entrevista baseou- se em Rebouças (1992); e

• pontos de controle no texto -caso - foram observados os tempos para geração das alternativas e a quan tidade de alternativas.

Consideram-se assim explicitados formalmente todos os detalhes e precauções metodológicas inerentes à realização do estudo proposto; isto possibilitando, após a sua aplicação, a análise dos resultados, objeto da seção 6.3.

6.2.5 Caso o leitor queira buscar formas alternativas ou simplificadas de avaliação Estabelecer um método para avaliar o impacto do uso de uma tecnologia de informação adotada, como por exemplo um SAD, é uma atividade que exige um certo know- how mínimo, visto que diversas são as organizações e os pesquisadores que realizam experiências, estudos e descobertas nesta área do conhecimento. O leitor poderá encontrar uma revisão da literatura e de diversos indicadores ou variáveis no artigo “Avaliação de Sistemas d e Informações”, publicado pela Revista de Administração da USP (Universidade de São Paulo, vol. 29, n° 4, out-dez 1994, p.36-55), e de autoria de Henrique Freitas (PPGA/UFRGS, Porto Alegre, RS), Bernard Ballaz (Université de Grenoble, França) e Jean Moscar ola (Université de Savoie, Annecy, França).

6.3 Análise dos resultados

Para analisar os resultados do experimento foram utilizados dados coletados através de questionários (Apêndice), da transcrição de fitas de áudio; do registro das observações durant e o experimento e de entrevistas realizadas ao final de cada sessão em laboratório.

6.3.1 O envolvimento dos participantes no experimento e os testes estatísticos utilizados Uma das desvantagens da pesquisa experimental é a artificialidade. Entretanto , observou- se que, durante o experimento, os participantes vivenciaram razoavelmente as situações geradas pelo texto -caso. Os indicadores ligados ao envolvimento dos participantes referem- se à vivência do papel de gerente durante o experimento e à vivênci a dos problemas enfrentados pela indústria, conforme o texto -caso (Apêndice). Nestas questões foram utilizadas escalas tipo Likert de sete pontos, obtendo- se os seguintes resultados:

Envolvimento dos participantes no experimento

1 2 3 4 5 6 7

Média com SADI

Média sem SADI

Média dois grupos

5,76

5,82

5,88

Figura 6.2 - Envolvimento dos participantes. (1 pouco envolvido muito envolvido 7)

120

Pela pouca diferença entre as médias verificadas (5,76 e 5,88), ambas satisfatórias, conclui-se que houve um bom envolvimento de ambos os grupos. Observou-se, também, que envolventes discussões aconteceram, tanto no grupo sem SADI quanto no grupo com SADI. Para a análise dos resultados do questionário, os seguintes testes estatísticos foram utilizados:

• Coeficiente Alpha de Cronbach para verificar a fidedignidade das escalas aditivas criadas, v i sando medir o nível de dificuldade do decisor nas fases do processo decisório (Albanese, 1992; Cronbach, 1957);

• Teste t de Student para comparar as médias dos grupos com SADI e sem SADI, nas fases de concepção, inteligência e escolha e no processo decisório global (K azmier, 1982; Mattar, 1994, vol.2);

• Teste U de Mann -Whitney para comparar as médias dos grupos com SADI e sem SADI, nos indicadores (individualmente) e no feedback. O teste U foi utilizado no feedback porque ele é composto por apenas um indicador ( Siegel, 1975; Mattar, 1994, vol.2);

• Também são utilizadas as medidas de posição e de variabilidade: média e desvio padrão ( Kazmier, 1982).

O coeficiente Alpha de Cronbach garantiu a fidedignidade das escalas utilizadas para medir as fases de inteligên cia, concepção e escolha, o feedback e o processo decisório global.

6.3.2 O impacto do SADI nas fases do processo decisório A verificação do impacto do SADI no processo decisório, ou seja, a confirmação de que sua utilização interfere favoravelmente no nível de dificuldade encontrado no momento da decisão, foi realizada por meio da análise dos indicadores de cada fase do processo decisório, considerando-se o modelo de Simon (fase de inteligência, fase de concepção, fase de escolha e o feedback) e, finalmente, testando estas diferenças no processo decisório global. Desta forma, analisou -se inicialmente o particular para chegar ao geral, verificando- se o processo como um todo. 6.3.2.1 Fase de inteligência Nesta fase acontece a exploração do ambiente e é feito o processamento dos dados em busca de indícios que possam identificar os problemas e oportunidades ou enriquecer os elementos de informação disponíveis. Após o tratamento estatístico das questões do questionário relacionadas com a fase de inteligência, foram obtidos os resultados apresentados na tabela 6.2.

Tabela 6.2 - Indicadores da Fase de Inteligência.

Indicadores Com SADI Sem SADI teste U Prob. Média D.P. Média D.P.

2.1 - Perceber o problema 6,00 1 ,08 4 ,90 1,07 94,0 0 ,0031 2.2 - Delimi tar o problema 5,35 0 ,93 3 ,80 0,95 59,5 0 ,0001 2.3 - Urgência do problema 5,70 1 ,08 5 ,10 1,12 128,0 0 ,0400 2.4 - Contextualizar a empresa 6,00 1 ,21 4 ,50 1,28 70,0 0 ,0003 2.5 - Importância da decisão 6,50 0 ,76 5 ,40 0,88 72,0 0 ,0003 2.6 - Quantidade info rmação recebida 5,55 1 ,00 3 ,45 1,54 63,0 0 ,0001 2.7 - Qualidade informação recebida 6,15 1 ,18 3 ,75 1,65 47,5 0 ,0000

121

Indicadores da fase de Inteligência

1 2 3 4 5 6 7

Perceber o problema

Delimitar o problema

Urgência do problema

Contextualizar a empresa

Importância da decisão

Qtd. informação recebida

Qualid. informação recebida

6

5,35

5,7

6

6,5

5,55

6,15

4,9

3,8

5,1

4,5

5,4

3,45

3,75

Média com SADI Média sem SADI

Figura 6.3 - Médias dos indicadores da fase de inteligência. P o d e-se observar, em função dos resultados, que o grupo com SADI apresentou uma diferença significativa em todos os indicadores referentes a esta fase. Apenas o item referente à urgência do problema apontou somente uma pequena diferença entre os grupos (p = 0,04). Esta foi a menor diferença detectada em todos os indicadores. Porém, a média de ambos os grupos foram altas (5,70 para o grupo com SADI e 5,10 para o grupo sem SADI). Estas altas médias podem ser justificadas em função da forma pela qual o experimento foi conduzido, buscando- se que os grupos cumprissem o tempo estabelecido para que as decisões fossem tomadas. Os facilitadores foram orientados para que os grupos cumprissem os horários, com argumentos que indicavam a urgência da decisão. Em função dos resultados obtidos nos indicadores que i ntegram esta fase, a fase completa de inteligência apresentou o seguinte resultado:

Fase de Inteligência

1 2 3 4 5 6 7

Média com SADI

Média sem SADI

5,89

4,41

Figura 6.4 - Médias da fase de inteligência.

(1 menor facilidade maior facilidade 7) (Teste t = 8,96 Prob. = 0,000)

A diferença entre o grupo sem SADI e o grupo com SADI foi significativa na fase de inteligência. O grupo que utilizou o SADI teve maior facilidade em compreender o contexto proposto pelo texto-caso. Este resultado é interessante na medida em que dá indicações que a interface do SADI com o usuário pode facilitar a compreensão de uma situação, por apresentar gráfica e historicamente as variáveis que interferem nas situações enfrentadas. Esta interface também apresenta, por meio de ligações feitas por linhas coloridas, o relacionamento e a rede de influências entre as variáveis, facilitando assim a fixação de objetivos para a simulação de cenários (agir sobre preços, margem, produção ou outro). 6.3.2.2 Fase de concepção Nesta fase acontece a criação, o desenvolvimento e a análise dos possíveis cursos de ação. São as alternativas sendo geradas. Após o tratamento estatístico das questões relacionadas com a fase de concepção, foram obtidos os resultados apresentados na tabela 6.3.

Tabela 6.3 - Indicadores da Fase de Concepção.

122

Indicadores Com SADI Sem SADI teste U Prob. Média D.P. Média D.P.

2.8 - Gerar alternativas 6,15 0,99 4,30 1 ,45 57,5 0,0001 2.9 - Tempo para a resolução 6,40 0,94 3,25 1 ,80 31,5 0,0000 2.10 - Apresentar alternativas 6,05 1,00 4,10 1 ,02 39,0 0,0000 2.11 - Valorar alternativas 5,95 1,28 4,25 1 ,02 60,0 0,0001 2.12 - Elaborar estratégias 5,40 1,23 3,85 0 ,87 59,0 0,0001

Indicadores da fase de Concepção

1 2 3 4 5 6 7

Gerar alternativas

Tempo para aresolução

Apresentar alternativas

Valorar alternativas

Elaborar estratégias

6,15

6,4

6,05

5,95

5,4

4,3

3,25

4,1

4,25

3,85

Média com SADI Média sem SADI

Figura 6.5 - Médias dos indicadores da fase de concepção. A geração de alternativas indicou uma grande diferença entre as médias do grupo com SADI (6,15) e o grupo sem SADI (4,30), com p = 0,0001 e U = 57,5. Essa facilidade do grupo com SADI pode ter acontecido em função do recurso oferecido pelo sistema na tela principal, que permite ao participante “experimentar” novos cenários, bastando para isso que sejam informadas algumas variáveis. Nesta fase, um dos pontos que chamou a atenção foi a diferença entre o número de alternativas geradas entre o grupo com SADI e o grupo sem. O grupo com o sistema teve em média 6,65 alternativas enquanto que o grupo sem SADI teve 3,05.

Quantidade de Alternativas geradasna fase Concepção

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Média com SADIDP = 1,27

Média sem SADIDP = 0,89

6,65

3,05

Figura 6.6 - Média das quantidades de alternativas geradas na fase de concepção.

(Teste t = 10,40 Prob. = 0,000) Também nesta fase os resultados gerais obtidos indicaram um menor índice de dificuldades no grupo que utilizou o sistema, como mostrado acima. A diferença entre o grupo com SADI e o grupo sem SADI foi bastante significativa ( t =10,40; p = 0,000), apesar do fato de o grupo sem SA DI ter tido acesso às formulas matemáticas que permitiam a geração de cenários alternativos e ter contado com a ajuda de um facilitador que colocava estas fórmulas e as suas relações na planilha eletrônica EXCEL®; o grupo com SADI teve bem menos dificuldad es nesta fase do processo decisório. O gráfico da figura acima possibilita uma boa percepção visual da diferença entre as médias. Foi interessante observar o tempo consumido por cada grupo para a elaboração da primeira alternativa. O grupo com SADI consumiu em média 13 minutos e o sem SADI 25 minutos. Isto indica que a utilização do sistema, além de facilitar a compreensão do problema, permite que as alternativas sejam elaboradas num período menor de tempo, contribuindo, assim, para a agilização do processo decisório. O levantamento considerou apenas os três primeiros cenários, em função da média de cenários apresentada pelo grupo sem SADI (3,05).

Tabela 6.4 - Média do tempo gasto para a geração de até 3 alternativas na fase de Concepção.

123

Grupo 1 ° cenár i o 2° cenário 3 ° cenário Total 3 cenários

Com SADI 13 min. 5 min. 4 min. 22 min.

Sem SADI 25 min. 12 min . 8 min. 45 min.

No segundo cenário, esta diferença foi ainda maior (com SADI 5 minutos e sem SADI 12 minutos) e no terceiro cenário (com SADI 4 minutos e sem SADI 8 minutos). Estas diferenças, além de indicarem que o grupo com SADI teve menos dificuldades em gerar o primeiro cenário, demonstram que a compreensão do funcionamento do sistema possui um baixo nível de complexidade, uma vez que os p articipantes compreenderam o seu funcionamento em um curto período de tempo. Acredita- se que as funções do sistema que facilitaram a elaboração destes cenários foram “Definir Cenário Base” e “Parâmetros de Referência”. O grupo com SADI utilizou estas fun ções, facilitando o preenchimento das variáveis. Uma das características mais fortes do SADI é notadamente a sua capacidade de agilizar o processo de resolução do problema. 6.3.2.3 Fase de escolha Nesta fase acontece a seleção da alternativa ou curso de ação entre aquelas opções disponíveis. Foram obtidos os seguintes resultados referentes a esta fase:

Tabela 6.5 Indicadores da Fase de Escolha.

Indicadores Com SADI Sem SADI teste U Prob. Média D.P. Média D.P. 2.13 - Identificar método escolha 5,9 0 1 ,33 4,65 1,09 88,0 0,0019 2.14 - Comparar as alternativas 6 ,10 0 ,97 5,15 1,39 120,0 0,0250 2.15 - Escolher uma alternativa 5 ,95 1 ,10 5,15 1,09 118,5 0,0226 2.16 - Consenso na escolha 6 ,15 1 ,18 4,50 1,99 97,5 0,0041

Indicadores da fase de Escolha

1 2 3 4 5 6 7

Identificar métodoescolha

Comparar as alternativas

Escolher uma alternativa

Consenso na escolha

5,9

6,1

5,95

6,15

4,65

5,15

5,15

4,5

Média com SADI Média sem SADI

Figura 6.7 - Médias dos indicadores da fase de Escolha. Em todos os itens referentes à fase de Escolha, observou- se diferença entre os dois grupos, indicando que o grupo com o sistema teve maior facilidade. Entretanto, nos itens referentes à comparação e escolha das alternativas, observou-se somente uma pequena diferença. Este fator pode ser explicado em função da utilização pelo grupo sem SADI da planilha eletrônica EXCEL®, que disponibiliza as informações de uma forma bastante perceptível, facilitando a comparação e a escolha da alternativa: não esqueçamos de que se tratavam de três alternativas (pouca quantidade para reflexão e escolha). Globalmente, esta fase também apontou uma maior facilidade do grupo com o sistema sobre o grupo sem, conforme demonstrado na figura 6.8.

124

Fase de Escolha

1 2 3 4 5 6 7

Grupo com SADI

Grupo sem SADI

6,03

4,86

Figura 6.8 - Médias da fase de Escolha. (1 menor facilidade maior facilidade 7)

(Teste t = 3,77 Prob.= 0,001) Embora a diferença entre o grupo sem SADI e o grupo com SADI tenha sido significativa ( p = 0,001), esta foi a menor diferença encontrada entre os grupos em todas as fases que compõem o processo decisório. Esta também foi a única fase em que se verificou um valor de p maior que 0,000. A média do grupo com SADI foi de 6,03, pod endo ser considerada como uma média alta e sendo somente menor do que a registrada no feedback (apresentado a seguir). Entretanto, o que se verificou nesta fase foi que o grupo sem SADI (utilizando o Excel e a calculadora) apresentou uma facilidade maior do que nas outras fases durante a resolução do problema proposto, com uma média de 4,86. Os dois grupos contaram com o suporte de um facilitador. Pode- se concluir que a forma pela qual o grupo com SADI e o grupo sem SADI resolveram o problema apresentad o, permitiu que esta fase fosse conduzida sem muita dificuldade. Insiste-se que um fator importante na compreensão deste resultado foi o número reduzido de alternativas (em torno de três alternativas para selecionar uma, nos grupos sem SADI) devido à situação de laboratório e à restrição de tempo. 6.3.2.4 Feedback O feedback (retroalimentação) consiste dos eventos que podem acontecer entre as fases que constituem o modelo, de forma que as fases anteriores sejam alteradas em função de novas informações agregadas durante o processo. Após uma primeira decisão tomada pelo grupo, novas informações foram fornecidas, forçando a geração de um novo conjunto de alternativas possíveis, como quando da fase de concepção. Durante esta etapa o grupo com SADI encontro u maior facilidade (média = 6,15) que o grupo sem SADI (média = 4,20). A diferença na quantidade de cenários gerados pelos dois grupos, por ocasião da segunda situação de decisão (aqui considerada feedback), também foi bastante significativa (p = 0,000; t = 7,07).

Quantidade de alternativas geradas no"Feedback"

1 2 3 4 5

Média com SADIDP = 1,27

Média sem SADIDP = 0,89

4,7

2,7

Figura 6.9 - Média das quantidades de alternativas geradas no feedback. (Teste t = 7,07 Prob. = 0,000)

A média das alternativas geradas pelo grupo com SADI (4,70) foi bem maior que a média do grupo sem SADI (2,70). Esta variação confirma a diferença verificada no nível de dificuldade dos dois grupos. Acredita-se que a facilidade oferecida pelo SADI para elaborar cenários tenha auxiliado sobremaneira o tratamento das novas informações inseridas no processo. Também podem ter contribuído as funções “Parâmetros de Referência” e “Mostrar Cenário Base”.

125

Um outro ponto verificado que confirma a diferença entre os grupos em relação ao tempo necessário para a geração de cenários é a média dos tempos gastos para a geração de alternativas. Foram verificados apenas o tempo necessário para a geração de dois cenários, haja vista que o grupo sem SADI gerou em média 2,70 cenários. O seguinte resultado foi verificado:

Tabela 6.6 - Média do tempo gasto para a geração de até 2 alternativas no feedback.

Grupo 1 ° cenário 2° cenário Total 2 cenários

Com SADI 9 min. 4 min. 13 min.

Sem SADI 20 min. 9 min. 29 min.

Nesta tabela, como na tabela referente à fase de concepção, nota-se uma grande diferença entre o tempo necessário para que o grupo com SADI gerasse o primeiro cenário (9 minutos) e o tempo gasto pelo grupo sem SADI (20 minutos). Esta constatação é interessante por confirmar a diferença na demora para gerar os cenários entre os dois grupos, já constatada no indicador tempo para a resolução do problema (variável 2.9) da fase de concepção. Depois de verificadas as diferenças existentes nos indicadores nas diversas fases do processo decisório, pode-se agora analisar a diferença no impacto global do SADI no processo decisório co mo um todo.

6.4 O impacto global do SADI no processo decisório

Para testar o impacto do SADI no processo decisório como um todo foram utilizados todos os indicadores das fases de inteligência, de concepção, de escolha, e feedback. Na fase de inteligênc i a, o Grupo que utilizou o SADI apresentou uma diferença positivamente significativa em relação ao grupo sem SADI, em todos os indicadores (exceto o indicador “percepção da urgência do problema”). O indicador referente à importância da decisão apontou a maior média verificada em relação ao grupo com SADI (6,50 numa escala de 1 a 7), o que indica que este grupo conseguiu perceber claramente a situação apresentada e o efeito da sua decisão em relação à resolução do problema. Os indicadores referentes à quantidade e à qualidade da informação recebida apontaram uma vantagem em favor do grupo com SADI, o que demonstra que o sistema facilitou a melhor percepção do problema. Na fase de concepção verificou -se a maior diferença de médias (2 pontos) em todo o experimento: a quantidade de alternativas geradas durante esta fase no grupo com SADI foi de 6,65 contra apenas 3,05 no grupo sem SADI. Além disto, o tempo para a geração das três primeiras alternativas também foi de somente 22 minutos no grupo com SADI e no sem SADI chegou a 45 minutos (tempo limite da experiência). A fase de escolha também apresentou vantagens a favor do grupo com SADI, muito embora menos acentuadas. Isto indica que, nesta fase, o grupo sem SADI teve menos dificuldades, visto que eram some nte três as suas alternativas para realizar a escolha. Apenas os indicadores referentes à identificação do método de escolha e o referente ao consenso na escolha apresentaram diferença favorável ao grupo com SADI, indicando uma contribuição positiva desta ferramenta para o trabalho do grupo. N o feedback , como na fase de concepção, a diferença de médias do número de alternativas geradas foi satisfatória (2,0). O grupo com SADI gerou em média 4,70 alternativas contra 2,70 no sem SADI, além da diferença no tempo gasto na geração destas alternativas ter sido também significativa em favor do grupo com SADI. É importante salientar que, para ambos os grupos, foram oferecidas as mesmas condições para a resolução do texto- caso. Os microcomputadores tinham uma co nfiguração similar, os tempos para cada fase do experimento foram os mesmos, o ambiente era o mesmo, e os auxiliares de pesquisa que atuaram como facilitadores desempenharam a mesma função. A formação dos grupos para cada sessão em laboratório foi aleatória (a partir da escolha por conveniência do grupo de 40 indivíduos experimentais). Saliente-se ainda que o grupo sem SADI também contou com uma ferramenta para a resolução de problemas (a planilha eletrônica EXCEL®) e com o total apoio operacional do faci l i tador. Efetuando-se a média de todas as medidas utilizadas nas diferentes fases do processo decisório, observou-se uma vantagem do grupo com SADI, conforme ilustra a figura abaixo.

126

Processo decisório Global

1 2 3 4 5 6 7

Média com SADI

Média sem SADI

5,97

4,37

Figura 6.10 - Gráfico das médias do processo decisório completo.

(1 - menor facilidade maior facilidade - 7) (Teste t = 9,39 Prob.= 0,000)

A diferença entre os grupos, observada pelo nível de significância do teste t de Student foi significativa. O gráfico acima, com a mé dias dos dois grupos, mostra a diferença. Diante dos resultados acima relatados, referentes a cada uma das fases do processo decisório, pode-se concluir que a utilização do SADI colaborou para diminuir as dificuldades do decisor durante o processo decisório . P o d e-se afirmar que o SADI é uma ferramenta de apoio à decisão que, quando utilizada sob certas condições, facilita e agiliza o processo de tomada de decisão como um todo.

6.5 Conclusões

6.5.1 O SADI como paliativo das dificuldades do decisor A pós a análise global na seção anterior, evidenciam-se os principais resultados e contribuições deste estudo. Com o objetivo de estudar o impacto do SADI na redução das dificuldades do decisor, realizou -se um experimento em laboratório, envolvendo 40 pessoas divididas em grupos Experimentais e em grupos de Controle, verificando -se que o SADI contribuiu globalmente para diminuir as dificuldades do decisor, tendo como base o modelo de SIMON (fases de inteligência, de concepção, de escolha e feedback). A figura a seguir demonstra graficamente as diferenças verificadas entre o grupo com SADI e o grupo sem SADI com relação às médias dos indicadores em cada uma das fases do processo decisório.

Média dos grupos

1 2 3 4 5 6 7

Inteligência

Concepção

Escolha

“Feedback”

Global

5,89

5,99

6,03

6,15

5,97

4,41

3,95

4,86

4,2

4,37

Grupo com SADI Grupo sem SADI

127

Figura 6.11 - Média dos grupos com SADI e s em SADI em cada fase do processo decisório. Neste gráfico, pode- se visualizar que a média do grupo com SADI está em torno de 6, em todas as fases do processo decisório, indicando que em nenhuma das fases o grupo utilizando o sistema encontrou grandes d i ficuldades. Já a média do grupo sem SADI ficou em torno de 4,5 mostrando que encontrou mais dificuldades, embora operando em condições normais. O SADI, como ferramenta de apoio à decisão, pode auxiliar os gerentes a proporem alternativas e a resolver si tuações de decisão, facilitando o seu processo decisório individual ou em grupo. Por exemplo, os gerentes podem se reunir e utilizar o SADI para auxiliar na decisão sobre um determinado comportamento ou atitude da empresa. Alternativamente, os cenários pro jetados podem ser enviados por um gerente para outros gerentes, através do correio eletrônico. Assim, todos os gerentes poderiam avaliar os cenários para uma discussão futura. A utilização do SADI pelos gerentes poderia então agilizar e melhorar o processo decisório nas organizações (dentro do escopo do sistema). O desenvolvimento deste trabalho teve certas limitações que podem ter influenciado em seus resultados, as quais são a seguir destacadas:

• o sistema de apoio à decisão - o SADI - foi desenvolvido util izando a metodologia de prototipação . Apesar de todas as vantagens (sistema tangível e participação do usuário desde o início, Kendall e Kendall, 1991), uma de suas características é a dificuldade em se determinar quando o sistema está pronto, em fun ção do caráter evolutivo com que o sistema é desenvolvido. Um sistema desenvolvido com esta metodologia possui um design que admite evoluções e permite vários aperfeiçoamentos;

• o experimento em laboratório , apesar de suas vantagens, possui pelo menos duas desvantagens básicas (Kerlinger, 1973). A primeira delas refere-se à artificialidade, visto que o experimento foi conduzido num ambiente artificial. A segunda desvantagem refere- se à dificuldade (inerente) de generalização;

• os participantes do experimen to foram os estudantes dos cursos de graduação, de mestrado e de doutorado. O experimento seria mais interessante com a participação de gerentes acostumados à tomada de decisão no nível proposto;

• embora todo o cuidado tenha sido tomado para que as situaçõ es de decisão constantes no texto-caso não fossem tendenciosas e refletissem da melhor forma uma situação real, acredita-se - a posteriori - que elas podem ainda ser melhoradas;

• os instrumentos de coleta de dados utilizados (observação, entrevistas e questionários) podem ser aprimorados para que reproduzam mais fidedignamente o ocorrido; o que exige, entretanto, a realização de experimentos e a reflexão sobre o aprendizado a cada etapa.

Apesar de todas as limitações, este trabalho foi desenvolvido obedecendo -se a todos os requisitos metodológicos e com as preocupações inerentes e viáveis. Acredita-se que o desenvolvimento e o uso de sistemas de apoio à decisão possam contribuir para facilitar a tomada de decisão no nível gerencial. Para isso, é necessári o que se continue pesquisando vários aspectos referentes à contribuição destes sistemas ao processo decisório. O trabalho aqui desenvolvido restringiu- se aos seus objetivos e, para isso, algumas restrições se fizeram necessárias para que sua factibilidade fosse garantida. Várias outras pesquisas podem ser desenvolvidas, seguindo a linha de pesquisa aqui delineada. Eis algumas sugestões podendo complementar o trabalho:

• replicar o experimento desenvolvido visando comparar os resultados obtidos. Os método s e instrumentos formalizados neste estudo permitem que um experimento similar seja desenvolvido, podendo confirmar ou questionar os resultados. Outros SAD também poderiam ser utilizados para experimentos, visando -se medir o impacto destes sistemas nas di ficuldades do decisor;

• verificar o impacto do SADI numa situação real seria interessante sob dois aspectos: o primeiro diz respeito à própria avaliação do impacto do sistema, no que se refere à diminuição das dificuldades do decisor; o segundo seria a comp aração dos resultados obtidos numa empresa com os resultados obtidos em laboratório;

• verificar a eficiência dos sistemas em relação aos estilos decisórios: uma outra pesquisa poderia ser desenvolvida verificando- se o impacto do sistema com relação aos dife rentes estilos

128

decisórios (Driver et al., 1990), considerando, por exemplo, o número de alternativas e a forma de utilização da informação por indivíduo;

• verificar o impacto do sistema em situações de pressão (ou não), utilizando entre outros o fator tempo;

• verificar a satisfação do usuário com relação ao SADI em diversos itens (interface, eficácia, etc.).

Um produto que se vislumbra deste trabalho é a utilização do texto- caso utilizado e do próprio SADI para comporem um jogo de empresa. Este jogo poderia ser utilizado para treinamento de gerentes ou para o estudo acadêmico do processo decisório e de ferramentas de apoio à decisão; uma formalização da proposta de jogo encontra-se em Apêndice a este livro. O GESID - Grupo de Estudos em Sistemas de Informa ções e de apoio à Decisão (PPGA/UFRGS) tem o interesse em continuar desenvolvendo pesquisas com o delineamento aqui traçado. Uma adaptação do SADI para a área de transportes está em realização, uma outra sendo vislumbrada para facilitar a interação de neg ociação “ o n -l ine” vendedor-cliente.

6.5.2 A importância da verificação do impacto através de um método estruturado A busca de um método correto e realista para avaliar o impacto e o valor percebido de um SI junto ao usuário final, bem como a melhor forma de aplicá-lo, constitui uma questão importante de pesquisa. Conforme Freitas, Ballaz & Moscarola (1994), inicialmente é necessária a verificação de certos pré-requisitos, assegurando, a priori , que as análises não serão afetadas pelos aspectos controlad os:

• identificação da existência de uma necessidade inicial, provando que o público de usuários potenciais já desejava ou aspirava tal sistema ou tal ferramenta;

• comparação com outros sistemas existentes, demonstrando a originalidade, pelo menos relativa, da ferramenta proposta;

• estratégia de implantação, sem a qual o usuário nem mesmo poderia saber de sua disponibilidade.

Bem controlados, esses aspectos favorecem a atribuição, a posteriori , dos resultados às características estudadas (intrínsecas à ferramenta criada e implantada). A etapa seguinte é a validação empírica junto ao usuário final. A coleta de dados deve ser feita através d o traçado de cada conexão ao sistema (coleta implícita de dados, ou seja, coleta automática das ações referentes a cada conexão), assim como da realização de entrevistas diretas com as diferentes categorias de usuário, utilizando um guia de entrevistas e uma g r a d e derivada dos instrumentos usados por Moles (1990). Cinco aspectos maiores ligados às hipóteses de avaliação dev em ser analisados: a facilidade de utilização da ferramenta, verificando os aspectos funcional, ergonômico; logo depois, a utilidade para o decisor, tentando identificar o impacto da ferramenta de informação ligado à sua atividade; pode-se ir mais longe nessa investigação, buscando verificar o efeito provocado pela freqüente utilização do sistema (Piaget, 1976; Newell & Simon, 1972); assim como o valor percebido, pelo usuário, do sistema (Moles & Rohmer, 1977); e a verificação do efeito de não- interrupção (ou de sucesso) da consulta, observando o impacto de cada menu do sistema sobre cada ação do decisor (Courbon, 1982; Moles, 1990).

6.6 Questões para discussão

Responda às questões: 1. Quais são as fases e o que acontece em cada uma delas no processo decisório proposto por Simon? 2. O que é o feedback e qual a sua utilidade no processo decisório?

129

3. Quais as dificuldades que podem ser encontradas em cada fase do processo decisório? 4. Qual a dificuldade para acontecer o feedback? 5. “O SADI (sistema de apoio à decisão num contexto industrial) pode ser considerado como uma ferramenta para auxiliar no processo decisório”. Justifique com as suas palavras essa afirmação. 6. O que é o SADI (sistema de apoio à decisão num contexto industrial) e quais os seus o bjetivos? 7. Descreva como, após a utilização do SADI, alterou-se o processo decisório e como visualizamos as novas fases (inteligência, concepção, escolha, e o feedback). 8. Na experiência realizada em laboratório, citada no livro, como o SADI colaborou n o processo decisório (qual foi o papel do SADI como agente de mudanças)? 9. Como organizaria uma validação de um SAD no seu contexto de trabalho (etapas, amostra, condições de experimentação)?

6.7 Análise situacional - Parte V

Tente esboçar um método para avaliação do SAD proposto na Análise Situacional do capítulo anterior. Tente detalhar o máximo possível, inclusive cada variável ou aspecto a ser observado e construa os instrumentos que julgar necessários (questionário, guia de entrevistas, etc.). A plique este método de avaliação e, com as informações obtidas, aprimore o seu sistema. Caso necessário, utilize a bibliografia apresentada no final do l ivro.

Apêndice

Jogando com o SADI A.1 Jogando com o SADI A.2 Situações propostas para o jogo A.2.1 Contextualização A.2.2 As situações A.3 Questionário A.4 Roteiro de entrevistas

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A.1 Jogando com o SADI

Objetivos

Situações paraexercício usando...

CasoTexto

ManualSADI (Cap.5)

Como usar...

SADI Disquete

Motor SADI(Cap.5)

A encomendar

Computador

Partindo das diferenças individuais (pessoais e de formação) identificadas nos níveis gerenciais de nossas empresas, o SADI é um sistema desenvolvido com a finalidade de atender à necessidade de se facilitar o processo de tomada de decisão individual ou em grupo, utilizando-se uma “ferramenta capacitadora”. Por ser de fácil utilização e muito intuitivo, o software cumpre os seus objetivos educacionais e didáticos com excelentes resultados, mostrando de forma amigável como os indivíduos se comportam em situações nas quais são elementos cruciais para se chegar a decisões de importância estratégica a curto e a longo prazo. Com base em dados históricos da atividade de uma empresa (vendas, produção, preços, etc.), pode-se tentar traçar estratégias futuras (de quantidade, preços, margem, etc.). Durante a simulação são acrescidos novos dados a fim de se aproximar das variações do mercado real. Com esse dinamismo busca- se sobretudo assegurar a coerência nas decisões do indivíduo ou do grupo, os quais devem exercer com segurança e autonomia o seu papel de decisor. Caso a decisão não seja aquela “ótima”, pelo menos certamente não será “catastr ófica” nem comprometedora da organização ou do indivíduo! Não obstante, o sistema servirá para educadores, pesquisadores e analistas como referência para aprimorar softwares já existentes, ou até mesmo para o desenvolvimento de futuros programas nessa área, direcionados para o tomador de decisão, totalmente adequados ao usuário final. Além disto este sistema poderá ser utilizado como ponto de partida para a construção de sistemas adaptados a partir dele próprio (os programas-fonte poderão ser encomendados com o GESID). Fixados os objetivos, devemos explicitar algumas “formas de jogar”, sua aplicação, bem como propor “quem ganha o jogo?” e “quem ganha COM o jogo?”.

132

Formas de Jogar O uso do SADI permite vislumbrar diversas formas de jogar. Cada uma delas poderá direcionar o estudo ou avaliação por um caminho. Entretanto, as conclusões encontradas convergirão para um mesmo ponto: a identificação das capacidades de decisão do indivíduo ou do grupo e o conseqüente aperfeiçoamento via jogo. O tempo é um fator relevante, suas variações deverão ser bem estudadas com a finalidade de não se comprometer a comparação entre o desempenho das equipes ou dos indivíduos. Estas variações deverão ser consideradas nas conclusões finais do exercício ou do jogo realizad o. O jogo poderá ser desenvolvido tanto no ambiente acadêmico quanto no ambiente profissional. O objeto de estudo poderá ser o texto- caso com seus dados propostos ou adaptados à realidade da instituição. Entretanto, esta variação acarretará em modificações no sistema, pois os dados e as fórmulas utilizadas para o cálculo da demanda deverão ser alteradas a fim de não se comprometer os valores obtidos e seu equilíbrio. Estas modificações deverão ser feitas através de softwares como o Lotus, Excel ou Sphinx . Para realizar modificações de forma adequada, leia “Manual do usuário do SADI (Cap. 5)”. O número de sessões nas quais a simulação ou jogo irão ser realizados é um fator que também deve ser ponderado para o cálculo dos resultados, pois o efeito da aprendizagem trará variações nos resultados obtidos e também nas conclusões. Além disto, as combinações possíveis entre os participantes da simulação são múltiplas. As áreas em que eles atuam e mesmo a sua formação de base, fatalmente irão afetar o nível de conhecimento prévio deste tipo de situação, o que deve ser considerado. Outro fator importante é o grau de integração pré-existente entre os elementos do grupo. Se estes trabalham juntos, ou já participaram de decisões conjuntas, ditos “grupos estab elecidos”, forma -se uma diferenciação potencial nos resultados, daqueles que nunca se viram antes, ou mesmo não participaram de um processo de decisão conjunta, ditos ad hoc. No quadro abaixo, temos seis variações básicas na forma de jogar.

Com Computador Sem

computador Com Planilha

Eletrônica Com SADI

Individual 1 2 3 Grupo 4 5 6

Em cada uma desta situações, os indivíduos são expostos a um certo grau de dificuldade, que servirá de referência capital para uma posterior análise.

133

Aplicações das formas de jogar

Jogo Fatos Lema 1 - Indivíduo sem computador

O indivíduo face às suas limitações.

“ Te vira!” “Fica reduzido à tua consciência, e à maior ou menor ignorância!” O paradoxo Fatal: o indivíduo não encontra soluções porque é limitado, ou é limitado porque não encontra soluções?

2 - Indivíduo com planilha eletrônica

O indivíduo exposto às suas limitações, mas dispondo de uma ferramenta aberta.

“Ignorante Turbinado” O indivíduo conta com suas limitações, só que agora dispõe de uma ferramenta agilizadora. Ele chegará a muito mais con -clusões equivocadas no mesmo espaço de tempo. Ele tornou-se um ignorante turbinado.

3 - Indivíduo com SADI O indivíduo dispondo de uma ferramenta “capacitadora”.

O indivíduo não é mais limitado por ele mesmo.

4 - Grupo sem computador.

Limitados à capacitação do grupo. Mostrar a cada um a importância da sinergia entre as pessoas e que existem várias formas de raciocinar.

Humildade! A soma das ignorâncias pode talvez resultar... A matemática não é exata! A ignorância de um grupo inteiro é menor do que a soma das ignorâncias individuais deste mesmo grupo.

5 - Grupo com planilha eletrônica

Amplia a possibilidade de simulação com uma ferramenta aberta.

Informática não é a cura. Ao informatizar- se um pro - cesso ineficiente, teremos ape- nas um processo ineficiente informatizado e não um processo eficiente.

6 - Grupo com SADI Facilita a tarefa do grupo, disponibilizando uma ferra-menta específica para o problema, integrando conhe-cimento.

Enfim, temos a calmaria?

Seqüenciação do Jogo

As experiências obtidas em cada uma das situações anteriores são de grande valia. Estas, devidamente sequenciadas, poderão induzir os participantes do jogo a conclusões previamente desejadas de extrema contribuição no seu referencial de formação. Por exemplo, se um indivíduo sem computador passar a trabalhar em grupo, mas ainda sem computador, ele tenderá a valorizar o trabalho em grupo. Seguem- se algumas combinações consideradas relevantes, dizendo o que o participan te tenderia a concluir.

134

• 1 -2 ou 1 -3: realizando o jogo 1 seguido do 2 ou o jogo 1 seguido do 3, possibilitaria a percepção do indivíduo em valorizar a ferramenta que lhe foi fornecida.

• 1 -2- 3 ou 2- 3: o indivíduo saberá que apesar de uma planilha eletrônica ampliar os seus horizontes, os conhecimentos agregados provenientes do uso de uma ferramenta ou sistema específico, ou seja, de tecnologia de informação, são de grande valia no processo decisório.

• 1 -4 ; 2-5 o u 3 -6: o indivíduo passa a reconhecer que o conhecimento obtido no grupo representa ganhos no processo de decisão.

• 4 -5 e 4 -6: o grupo passa a considerar que as decisões com um auxílio de uma ferramenta são facilitadas. • 5 -6 o u 4 -5- 6: o grupo tenderá a concluir que apesar de uma planilha eletrônica ampliar os seus

horizontes, os conhecimentos agregados provenientes do uso de uma ferramenta ou sistema específico, são de grande valia.

• 1 -4- 5-6 o u 1-4 -6: o indivíduo constatará o valor do trabalho em grupo e as facilidades que uma ferramenta específica possui a mais do que uma ferramenta aberta.

As variações possíveis na forma de jogar são inúmeras e valiosas. Deve-se sempre possibilitar aos participantes variações conforme as suas características, mas sempre tendo em vista os objetivos didáticos e educacionais aos quais este exercício se propõe. Algumas variações interessantes citadas anteriormente, tais como o grau de interação prévia do grupo e na coincidência ou não nas áreas de atuação poderão alterar os objetivos e as formas de aplicação do jogo. Portant o o quadro anterior poderia ainda ter a seguinte configuração:

Com Computador

Sem computado

r

Com Planilha

Eletrônica

Com SADI

Individual

1 2 3

Estabelecidos

Mesma área 4.1.1 5.1.1 6.1.1

Áreas diferentes

4.1.2 5.1.2 6.1.2

Grupos Ad Hoc Mesma área 4.2.1 5.2.1 6.2.1 Áreas

diferentes 4.2.2 5.2.2 6.2.2

E novamente para cada seqüência possível se encaminhará um novo tipo de conclusão. E assim, você pode tentar não só integrar ao modelo os fatores inicialmente comentados (tempo, nº de sessões, etc.), bem como outros de seu interesse.

Quem ganha o jogo? No final do jogo, deveremos em princípio ter condições de apontar um vencedor. O importante, neste caso, é que as formas de jogar tenham sido iguais para todos! Para efeito de cálculos, podemos considerar as seguintes variáveis:

135

• Coerência no cálculo da demanda; • Resultado financeiro obtido (lucro ou prejuízo); • Tempo total de resolução; • Quantidade de cenários elaborados, antes de se tomar a decisão definitiva.

Com a finalidade de facilitar o entendimento do cálculo final, exemplificaremos a determinação de cada uma destas variáveis com um exemplo prático. O exemplo apresenta as seguintes características: três grupos A, B e C, participaram do jogo analisando os dados de uma empresa de pneus. A demanda média anual, com base nos dados históricos da empresa é de 1.000.000,00 unidades, com desvio padrão de 200.000,00 unidades. Após a simulação, foram obtidos os seguintes resultados:

A B C Tempo de resolução 1h 1h45min 2 h

Resultado finan ceiro obtido 200.000.000,00 154.800.000,00 502.300.000,00

Nº de integrantes 5 6 6

Demanda proposta 1.200.000,00 1.500.000,00 2.000.000,00

Número de cenários elaborados 5 10 1 5 Em primeiro lugar, deve- se verificar se o valor da demanda proposta pelo g rupo não excede em quatro desvios padrões o valor da demanda histórica. Por exemplo, o grupo C previu uma demanda de 2.000.000,00 unidades. De acordo com esta regra, o grupo estará desclassificado, pois a sua demanda ultrapassa as 1.800.000,00 unidades, referentes a quatro desvios padrões (outro limite pode ser definido) acima da média histórica. Entretanto seguiremos calculando as variáveis do grupo C para efeitos de análise. Deverá ser calculado o valor correspondente a cada variável, da seguinte forma: • Tempo total de resolução: - Pega- se o tempo de resolução de cada equipe e transforma - se em um valor decimal. Para isso separamos as horas dos minutos, 1h è 45min. Pega-se os minutos e divide por 0,6 (0,45 / 0,6 = 0.75). O resultado agrega-se ao nú mero total de horas e obtém-se o resultado (1,75). - Após, atribui -se o índice 100 para o maior valor obtido. Para os demais se calcula o índice em relação ao de valor 100. Exemplo: 1,75 = 100; 1,5 = (1,5 x 100 / 1,75) = 85,71. No nosso exemplo, temos:

A B C Tempo de resolução 1h 1h45min 2h Nº decimal 1 1,75 2 Índice de tempo total 50 87,5 100 • Resultado financeiro obtido: - Para o valor menor atribui- se o valor 100. Para os demais deve-se proceder da mesma forma que no item anterior. De acordo com o nosso exemplo temos: A B C Resultado financeiro obtido 200.000.000,00 154.800.000,00 502.300.000,00 Índice de resultado financeiro obtido 129,20 100 ,00 324,48 • Número de cenários elaborados: - Para esta variável deve-se considerar o número de cenários elaborados antes da tomada da decisão final. Cada cenário representa um comportamento proposto para a resolução do exercício pelo grupo ou indivíduo. Para o menor valor obtido, atribui -se o índice 100, e para os demais calcula-se da mesma forma que nos ítens anteriores. No exemplo que estamos analisando deveríamos proceder da seguinte forma.

136

A B C Número de cenários elaborados 5 1 0 15 Índice do número de cenários elaborados 100,00 200,00 300,00

Após o cálculo destas variáveis, deveremos subs t i tu í-las na seguinte fórmula. Nesta fórmula, os pesos atribuídos foram 3, 2 e 1 em um total de 6, como sugestão, mas poderão ser alterados de acordo com a vontade do aplicador do jogo, ou com outro critério mais adequado.

Aquele que obtiver o maior escore final será o vencedor da simulação. No nosso exemplo, os resultados

foram os seguintes:

A B C Tempo de resolução 1h 1h45min 2 h Nº decimal 1 1,75 2 Índice de tempo total 50 87,5 100 Resultado financeiro obtido 200.000.000,00 1 54.800.000,00 502.300.000,00 Índice resultado financeiro obtido 129 ,20 100 ,00 324,48 Número de cenários elaborados 5 10 1 5 Índice do nº de cenários elaborados 100 200 300 Escore final 81,27 83,34 212,24

Como podemos observar a equipe C obteve o maior escore final. Entretanto, ela havia sido

desclassificada de acordo com a condição de que a previsão de demanda não fosse superior a quatro desvios padrões da média histórica. Neste exemplo o grupo B teria sido o vencedor do jogo.

Quem ganha “COM” o Jogo Contudo, neste jogo não existem vitoriosos nem derrotados, mas sim, o grupo inteiro é vencedor! Todos os participantes irão certamente aprimorar suas experiências em processos decisórios, e este é realmente o nosso objetivo. Estes conhecimentos passarão a serem considerados nas próximas decisões, e daí sim o sentimento de ganho pessoal passará a existir dentro de cada um. O indivíduo valorizará o dinamismo obtido com uma ferramenta específica, e a possibilidade de se trabalhar com vários cenári os futuros simulando em pouco tempo os seus efeitos sobre a empresa. Além do mais ele terá uma visão global da situação, o que lhe trará menores riscos quanto a possíveis erros. Já o grupo poderá comparar opiniões diferentes em um curto espaço de tempo, e tornar os resultados obtidos com estas variações mais claros para todos. Com isto a busca pela coerência ficará facilitada, fornecendo às decisões tomadas um maior grau de legitimidade.

Escore Final

= (3 x índice resultado financeiro) + (2 x 1/ índice tempo total) + (1 x índice de cen ários elaborados) 6

137

A.2 Situações propostas para o jogo O objetivo desta simulação é colocar os participantes diante de situações de decisões estratégicas e gerenciais de uma organização, para verificar as dificuldades encontradas durante o processo de decisão. A.2.1 Contextualização A empresa METALXXA é uma indústria do ramo metal-mecânico com mais de dez anos no mercado. Apesar das instabilidades normais da economia, a empresa possui uma situação financeira e de mercado estáveis. Esta indústria produz, basicamente, cinco produtos. A matéria-prima necessária para esta produção se resume a três produtos básicos. A relação com os fornecedores nacionais e estrangeiros é normal. A tabela a seguir mostra o comportamento da empresa de janeiro/93 a agosto/94 referentes às variáveis Produção, Vendas e Preço Médio de Vendas. Tabela referente às variáveis Produção, Vendas e Preço Médio de Vendas

Mês/Ano Produção (ton) Vendas (ton) PMV (US$/ton) 0 1 / 9 3 11.565,50 12.141,70 236,96 0 2 / 9 3 12.840,20 10.141,00 228,21 0 3 / 9 3 13.518,80 15.369,50 246,35 0 4 / 9 3 11.993,90 8.146,00 234,55 05 /9 3 12.993,10 13.315,60 211,60 0 6 / 9 3 12.314,70 12.247,40 208,02 0 7 / 9 3 13.201,10 11.649,00 201,03 0 8 / 9 3 12.927,80 12.857,00 202,07 0 9 / 9 3 14.097,40 13.658,00 196,10 1 0 / 9 3 15.425,00 17.156,30 184,56 1 1 / 9 3 14.220,20 13.553,70 201,72 1 2 / 9 3 13.414,00 10.496,20 214,03 0 1 / 9 4 11.145,00 12.163,00 219,50 0 2 / 9 4 10.790,00 8.098,40 220,90 0 3 / 9 4 11.414,90 13.160,60 232,80 0 4 / 9 4 10.479,90 7.651,00 231,70 0 5 / 9 4 8.057,10 16.341,50 218,90 0 6 / 9 4 12.389,10 8.538,30 233,70 0 7 / 9 4 10.114,70 9.287,90 225,80 0 8 / 9 4 12.586,30 12.239,30 223,80 Média 12.274,49 11.910,57 218,62 D.P. 1.663,61 2.713,89 15,98

As fórmulas abaixo poderão ser utilizadas para auxiliar a geração de cenários alternativos: 1) PRODUÇÃO = Vendas + Estoque Final - Estoque Inicial 2) PREÇO MÉDIO DE VENDAS = Custo Médio de Produção * (1 + Margem) 3) CUSTO MÉDIO DE PRODUÇÃO = Custo Variável + (Custo Fixo / Produção) 4) MARGEM = (Preço Médio de Vendas / Custo Médio de Produção) - 1 5) LUCRO = Vendas * Preço Médio de Vendas * Margem O ambiente social, econômico e político em que esta empresa está inserida é o atual. O grupo que participará das situações de decisão deverá desempenhar os papéis de direção (marketing, comercial, financeira, administrativa e industrial) de primeiro escalão da Indústria METALXXA. Estes diretores operam de forma integrada e possuem total autonomia para decidir sobre as ações a serem tomadas. A METALXXA possui um bom e organizado sistema de informações. As principais ativi dades operacionais, administrativas e gerenciais se encontram informatizadas, com os sistemas razoavelmente interligados.

138

O sistema disponível para auxiliar o processo de tomada de decisão é o SADI - Sistema de Apoio à Decisão Industrial, que tem por objetivo dar suporte à tomada de decisão no nível estratégico. Sua função é a de projetar cenários alterando determinadas variáveis. O SADI é um sistema altamente confiável no que se refere as fórmulas e relações matemáticas por ele utilizadas. A.2.2 As situações Os gerentes, no momento de projetar os cenários para o mês posterior, deverão considerar as seguintes informações:

• Número de dias úteis do próximo mês: 22 dias • Estoque Inicial de produtos: 500 toneladas • Custo Variável/tonelada: US$ 143,00; • Custo F ixo Total: US$ 710.000,00; • Máquinas existentes: 5 máquinas; • Quantidade máxima diária de produção com as 5 máquinas: 770 toneladas. As máquinas possuem

a mesma capacidade de produção; • Preço médio de venda praticado: US$ 225,00 por tonelada; • A METALXXA trabalha normalmente com uma margem líquida de lucro de 10%.

No Planejamento Estratégico desta indústria está definido que a menor margem de lucro possível é de 5%. Considere-se que os custos variáveis e os custos fixos não poderão ser alterados, visto que o teste de cenário é para o próximo mês e não será possível ação imediata sobre estes custos. O tempo para produzir a quantidade máxima do produto por máquina no período de um dia inclui o tempo gasto na manutenção preventiva. Utilizar o Dólar Americano co mo moeda.

139

Situação de Decisão 1 Informar o horário de início desta atividade _____:______ h. A METALXXA possui uma posição privilegiada quanto à formação de preços. Como líder de mercado, responsável por 35% do total das vendas, ela influencia a fixação dos preços de mercado. Entretanto, para o próximo mês, a concorrência resolveu manter os seus preços em US$ 215,00/ton. Além disso, é necessário que se tenha no início do próximo mês um estoque de 500 toneladas, para atender compromissos. Neste mome nto a gerência da empresa encontra- se reunida para decidir qual a estratégia que deverá ser adotada para o próximo mês. Para isso, ela deverá gerar comportamentos alternativos e escolher o que for mais adequado. Deverão ser consideradas as informações con stantes no item A.2.2 (As Situações): SITUAÇÃO 1 Situação com SADI � Situação sem SADI �

Comportamento 1 Comportamento 2 Comportamento 3 Variável objetivo Hora de Início ____:_____ ____:____ ____:____ Estoque final do período (toneladas)

Preço de venda à vista (US$/ton)

Quantidade a ser vendida no período (ton)

Quantidade produzida no período (ton)

Custo médio de produção (US$/ton)

Lucro/prejuízo projetado para o período (US$)

Hora Fim ____:_____ ____:____ ____:____ Obs.: caso o grupo venha a gerar outros comportamentos alternativos, especificar em uma folha em separado. Não se esqueça de anotar o horário, sempre que um cenário for montado. Alternat iva Escolhida Discutam os comportamentos alternativos e indicar o mais adequado. Comportamento escolhido: ________________ Fazer uma breve justificativa , por escrito, da decisão tomada. __________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Informar o horário de término desta atividade _____:______h.

140

Situação de Decisão 2 Informar o horário de início desta atividade _____:__ ____ h. No final do décimo dia útil de produção, a Máquina 3 ficou inoperante. O Setor de Manutenção informou que a Placa Mãe, responsável pelos ajustes e programação foi irremediavelmente danificada. A empresa não possui este componente para reposição e o processo completo de importação, até a chegada da peça somente se concluirá no dia 30 deste mês. A máquina somente estará disponível para a produção no início do primeiro dia do próximo mês. Portanto, até que a Máquina 3 esteja operando, ainda faltam 12 dias úteis. Nesse momento o estoque de produtos é de 100 toneladas. Os custos fixos mensais são de US$ 710.000,00. Até o presente momento a indústria pagou US$ 322.727,27, faltando pagar US$ 387.272,73 nos 12 dias restantes. A gerência está reunida e deverá definir o comportamento da indústria durante o restante do mês. Para isso, ela deverá gerar comportamentos alternativos e escolher o que for mais adequado. Deverão ser consideradas as informações constantes no item A.2.2 (As situações) e as decisões tomadas na Situação 1: SITUAÇÃO 2 Situação com SADI � Situação sem SADI �

Comportamento 1 Comportamento 2 Comportamento 3 Variável objetivo Hora de Início ____:_____ ____:____ ____:____

Estoque final do período (toneladas)

Preço de venda à vista (US$/ton)

Quantidade a ser vendida no período (ton)

Quantidade produzida no período (ton)

Custo médio de produção (US$/ton)

Lucro/prejuízo projetado para o período (US$)

Hora Fim ____:_____ ____:____ ____:____

Obs.: caso o grupo venha a gerar outros comportamentos alternativos, especificar em uma folha em separado. Não se esqueça de anotar o horário, sempre que um cenário for montado. Alternat iva Escolhida Discutam os comportamentos alternativos e indicar o mais ad equado. Comportamento escolhido: ________________

Fazer uma breve justificativa , por escrito, da decisão tomada. ___________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Informar o horário de término desta atividade _____:______h.

Situação de Decisão 3

Informar o horário de início desta atividade _____:______ h.

141

Nesta situação de decisão os Gerentes deverão considerar apenas o informado no item “Contextualização”. A situação de decisão 1 e 2 não deverão ser consideradas, bem como o item A.2.2 (As Situações). Devido a um compromisso de longo prazo assumido pela indústria, os custos fixos mensais passaram de US$ 710.000,00 para US$ 900.000,00. Em contrapartida, a indústria conseguiu um contrato com fornecedores estrangeiros que reduziram os custos dos insumos em 45%. Esta redução nos custos com os insumos reduziu os custos variáveis para US$ 115,00/ton. A concorrência ainda insiste em manter a US$ 215,00. Além disso, é necessário para o início do próximo mês 1.000 toneladas do produto para atender a compromissos. Com essas informações, gerar comportamentos alternativos para a indústria para o próximo mês e decidir sobre o mais adequado.

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SITUAÇÃO 3 Situação com SADI � Situação sem SADI �

Comportamento 1 Comportamento 2 Comportamento 3 Variável objetivo Hora de Início ____:_____ ____:____ ____:____

Estoque final do período (toneladas)

Preço de venda à vista (US$/ton)

Quantidade a ser vendida no período (ton)

Quantidade produzida no período (ton)

Custo médio de produção (US$/ton)

Lucro/prejuízo projetado para o período (US$)

Hora Fim ____:_____ ____:____ ____:____

Obs.: caso o grupo venha a gerar outros comportamentos alternativos, especificar em uma folha em separado. Não se esqueça de anotar o horário, sempre que um cenário for montado. Alternat iva Escolhida Discutam os comportamentos alternativos e indicar o mais adequado. Comportamento escolhido: ________________ Fazer uma breve justificativa , por escrito, da decisão tomada. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Informar o horário de término desta atividade _____:______h. A.3. Questionário Es te ques t ionário tem por objetivo avaliar o nível de dificuldades encontradas pelos participantes das situações de decisões apresentadas anteriormente. Solicitamos que seja preenchido com atenção, pois as respostas são muito importantes para a nossa pesquisa. Lembramos que não existe um tipo de resposta correta. Procure retratar apenas suas percepções no decorrer das situações de decisão. Obrigado Turma: __________________________________________________________ Nome: __________________________________________________________ Data :_____________________________

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Nas questões abaixo, por favor circule a resposta que melhor corresponde à sua opinião. Considere o seguinte exemplo: Como está a temperatura nesta sala? Muito fria 1 2 3 4 5 6 7 Muito quente Então, se: Você acha que está muito fria, circule "um" Você acha que está fria, circule "dois" Você acha que está um pouco fria, circule "três" Você acha que está indiferente, circule "quatro" Você acha que está um pouco quete, circule "cinco" Você acha que está quente, circule "seis" Você acha que está muito quente, circule "sete" 1) Nas três situações de decisão a percepção da existência do problema foi: Muito difícil perceber 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil perceber 2) Nas três situações de decisão a delimitação e reconhecimento do problema foi: Muito difícil perceber 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil perceber 3) Nas três situações de decisão a urgência do problema foi: Muito difícil perceber 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil perceber 4) Nas situações de decisão 1 e 2, a geração de mais de uma alternativa foi: Muito difícil de elaborar 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de elaborar 5) Nas situações de decisão 1 e 2, a apresentação das alternativas foi: Muito difícil de elaborar 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de elaborar 6) Nas situações de decisão 1 e 2 a quantificação das alternativas foi: Muito difícil de elaborar 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de elaborar 7) Nas situações de decisão 1 e 2, depois da elaboração das alternativas, projetar o desempenho da indústria foi: Muito difícil de elaborar 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de elaborar 8) Nas situações de decisão 1 e 2, depois da elaboração das alternativas, fazer a comparação entre elas foi: Muito difícil de comparar 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de comparar 9) Nas situações de decisão 1 e 2, depois da elaboração das alternativas, escolher a mais adequada foi: Muito difícil de escolher 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de escolher 10) A situação de decisão 2 foi a agregação de novas informações a um comportamento definido na situação 1 que gerou alterações de uma alternativa já definida. Esta alteração foi: Muito difícil de se processar 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de se processar 11) Caso você julgue necessário, registre comentário complementares:

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A.4 Roteiro de entrevista Nome do observador : _________________________________________ Data:____________________ Grupo: com SADI _____ , ou sem SADI _____ Nome do entrevistado: _________________________ A entrevista é um recurso que será utilizado para confirmar as informações conseguidas por meio do questionário e obter informações complementares sobre o comportamento do indivíduo durante a realização do experimento. Observe os itens abaixo: A escolha do indivíduo para a entrevista deve ter sido feita durante o experimento e seu nome deve constar do Roteiro de observação. Escolha um local, dentro do possível, agradável, descontraído, confortável e isolado de terceiros. Procure deixar o entrevistado desinibido e motivado para responder às suas perguntas. Estimule o entrevistado a comentar sobre fatos não previstos no seu roteiro, porém, evitando que a entrevista se torne um bate-papo. Tenha o cuidado de gravar ou de anotar todas as respostas interessantes. No caso de se optar pela gravação, ao final das entrevistas transcreva as informações de interesse. No caso de se optar pela anotação, evite interromper a entrevista para fazê- lo. Após cada entrevista, complete os dados coletados. Perguntas: 1) Qual foi a maior dificuldade encontrada na resolução dos problemas? (identifique claramente a qual situação o entrevistado está se referindo). 2) Você conseguiu assumir o papel de gerente e vivenciou os problemas da indústria? 3) Algum fator externo interferiu no desenvolvimento de seus trabalhos? 5) Você deseja fazer algum outro comentário a respeito do experimento? (estimule o entrevistado).

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