Indicadores de gestión
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DR. RAÚL ÁNGEL OTERO DIAZ
RETOS EN EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN
POLÍTICAS, PROGRAMAS Y ACCIONES
Gobierno basado en Resultados
Indicadores MARCO LÓGICO
MML
PRESUPUESTO BASADO EN RESULTADOS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
FODA ESTRATÉGICO
PROMESAS DE CAMPAÑA A
CCIONES DE GOBIERNO
Elaboración de programas
ObjeOvo Metas
Indicadores Semáforo Acciones de Gobierno
Marco lógico (opcional)
Presupuesto por
programas
Presupuesto administraOvo
Presupuesto económico
PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL
ACTIVIDAD
• Enlista 10 programas municipales …
Gobierno basado en Resultados
• Es la planeación e implantación de un modelo de GesOón por Resultados, con la uOlización de herramientas como el PbR, SED, ML, MIR a fin de generar un gobierno eficaz, eficiente y legíOmo.
Desafíos del buen gobierno EFICIENCIA
EFICACIA LEGITIMIDAD
• Participación • Diálogo • Negociación • Transparencia
• Logros e impactos • Monitoreo y seguimiento • Ajustes
• Uso intensivo recursos • Buena administración • Rendición de cuentas
AcOvidad
• Pregunta que harían si fueran presidentes municipales, en que gastarían el presupuesto.
Temario
• Marco Jurídico • Planeación orientada a resultados • Marco Lógico • Matriz de Indicadores de Resultados • Sistema de Evaluación de Desempeño • Presupuesto Basado en Resultados • Presupuesto ParOcipaOvo
Ley General de Contabilidad Gubernamental
Araculo 2.-‐ Los entes públicos aplicarán la contabilidad gubernamental para facilitar el registro y la fiscalización de los acOvos, pasivos, ingresos y gastos y, en general, contribuir a medir la eficacia, economía y eficiencia del gasto e ingresos públicos, la administración de la deuda pública, incluyendo las obligaciones conOngentes y el patrimonio del Estado.
Araculo 19.-‐ Los entes públicos deberán asegurarse que el sistema: VI. Genere, en Oempo real, estados fi n a n c i e r o s , d e e j e c u c i ó n presupuestaria y otra información que coadyuve a la toma de decisiones, a la transparencia, a la programación con base en resultados, a la evaluación y a la rendición de cuentas, y
Araculo 54.-‐ La información presupuestaria y programáOca que forme parte de la cuenta pública deberá relacionarse, en lo conducente, con los objeOvos y prioridades de la planeación del desarrollo. Asimismo, deberá incluir los resultados de la evaluación del desempeño de los programas federales, de las enOdades federaOvas, municipales y de las demarcaciones territoriales del Distrito Federal, respecOvamente, así como los vinculados al ejercicio de los recursos federales que les hayan sido transferidos. Para ello, deberán uOlizar indicadores que permitan determinar el cumplimiento de las metas y objeOvos de cada uno de los programas, así como vincular los mismos con la planeación del desarrollo
AcOvidad
• Piensa en una necesidad municipal, diseña un programa y su esquema de evaluación.
• Formen grupos y prioricen programas • Contraste con otros equipos las prioridades • Diferencie entre trámites, servicios y programas.
• Enliste tres tramites, servicios y programas.
Planeación Estratégica • Planeación Estratégica Chandler (1962) La estrategia puede ser definida como la determinación de metas y objeOvos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo esas metas. La concepción de la organización para administrar estas acOvidades y recursos define la estructura.
Marco de la administración pública municipal
Organigrama
Trámites y servicios
Programas y acciones por dependencia
Áreas y personal
ADMINISTRATIVO MANTENIMIENTO URBANO ORDEN Y ESTADO DE DERECHO DESARROLLO MUNICIPAL
DIRECCIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO
PRESIDENCIA MUNICIPAL
SECRETARIA DEL H. AYUNTAMIENTO
TESORERÍA MUNICIPAL
COORINACIÓN DE ADMINISTRACIÓN
COORDINACIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL
COORDINACIÓN JURÍDICA Y CONSULTIVA
DIRECCIÓN DE GOBIERNO
CONTRALORÍA MUNICIPAL
DIRECCIÓN DE PREVENCIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA
DIRECCIÓN DE PROTECCIÓN CIVIL Y BOMBEROS
DIRECCIÓN DE DESARROLLO URBANO Y TENENCIA DE LA TIERRA
DIRECCIÓN DE OBRAS PÚBLICAS
DIRECCIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS
DIRECCIÓN DE DESARROLLO SOCIAL
INSTITUTO DE LA MUJER
INSTITUTO DE LA JUVENTUD
DIF SAPASE
COORDINACIÓN DE DERECHOS
HUMANOS
INSTITUTO DE TRANSPARENCIA
COORDINACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN
DIRECCIÓN DE VIALIDAD Y TRANSPORTE PÚBLICO
INSTITUTO DE LA PLANEACIÓN
ORGANISMOS DESCENTRALIZADOS
ORGANISMOS DESCONCENTRADOS
Desglose de niveles
Revisión de organigrama
• Funciones • Trámites y servicios • Programas • Nómina • Presupuesto
✔
✔
✔
✔
✔
Reglamento Interno Compendio Plan de Desarrollo Cuenta Pública Cuenta Pública
Trámites y servicios
DEPENDENCIA TRÁMITES SECRETARÍA DEL AYUNTAMIENTO 4 CONTRALORÍA MUNICIPAL 3 TESORERÍA MUNICIPAL 9 JURÍDICO Y CONSULTIVO 3 SERVICIOS PÚBLICOS 5 DESARROLLO Y FOMENTO ECONÓMICO 3 OBRAS PÚBLICAS 6 EDUCACIÓN 4 SALUD 3 GOBIERNO MUNICIPAL 2 DESARROLLO URBANO Y TENENCIA 5 SEGURIDAD PÚBLICA 1 TRÁNSITO 1 PROTECCIÓN CIVIL Y BOMBEROS 3 DESARROLLO SOCIAL 2
Misión • Bryson y Alston (1996) proponen una serie de
preguntas que conducirán a la declaración de la misión en organizaciones públicas
• Quienes somos , cual es nuestro propósito, en que
acOvidad estamos, cuales son las necesidades básicas sociales y políOcas que cubrimos o los problemas básicos que dirigimos, que queremos hacer para reconocer o anOcipar y responder a e s t a s nece s i dades o p rob l emas , como responderíamos a nuestros stakeholders claves, cual es nuestra filosooa y cuál es nuestro núcleo de valores, que nos hace disOnOvos o únicos, cuál es nuestra misión actual.
Visión
• Una visión expresa la perspecOva de un futuro realista, creíble atracOvo para la organización.
• Para elegir el rumbo a seguir, un líder debe haber creado primero una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización … a la cual se le denomina visión.
DiagnósOco • Andrews (1965) Los cambios en el medio ambiente dan lugar a
oportunidades y amenazas, y las fortalezas y debilidades de la organización son adaptadas para evitar las amenazas y tomar ventaja de las oportunidades.
• De la lista de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas se trata de obtener una lista más reducida en términos genéricos.
• Considerar los diagnósOcos como un mapa de la realidad es olvidar todo criterio estratégico. La idea básica es que este diagnós=co realce las cosas que podemos cambiar y transformar.
• La intención de realizar diagnósOcos lo más amplios posibles, con la finalidad de que ningún detalle se escape, no es la pretensión de un diagnósOco estratégico
(íbid)
FODA
FUERZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
INTERNO
EXTERNO
FODA • Andrews (1965) • Una fortaleza es un recurso o capacidad, dentro de la organización,
que puede uOlizarse cabalmente para el logro de la misión • Una oportunidad es cualquier situación, existente o potencial, que
favorezca el logro de la misión desde el contexto • Una debilidad es una limitación, falla o defecto, que pueda llegar a
evitar que la organización logre la misión • Una amenaza es cualquier situación desfavorable, existente o
potencial, que dañe las posibilidades de éxito de la misIón.
AcOvidad
• Diferencia entre políOcas transversales • Líneas de acción, pilares y verOentes • Programas y acciones
Planeación y formulación
• DiagnósOco FODA
• MUNICIPIOS • DiagnósOco financiero • DiagnósOco “agenda local 21”
• Promesas de campaña
Marco Lógico
• Árbol del problema. • Árbol objeOvo. • Fin, propósito, componente y acOvidades.
Marco Lógico
• Cláusula 11 de los Lineamientos sobre indicadores:
La construcción de los indicadores de desempeño para medir los resultados de los recursos federales deberá realizarse con base en la metodología de Marco lógico.
Árbol del problema
Causas
Efectos
Árbol objeOvo
Fin, propósito y componente
1. Formas de atender un problema
• Absolver. Ignorarlo con la esperanza de que desaparezca.
• Resolver. Resultado aceptable, ensayo y error, y regresar al estado previo.
• Solucionar. Resultado óptimo, enfoque de investigación, experimentación y análisis cuantitativo.
• Disolver. Eliminarlo rediseñando el sistema, Resultado ideal.
Tipos de problemas públicos
• FALLAS DE MERCADO • FALLAS DE GOBIERNO • JUSTICIA DISTRIBUTIVA
FALLAS DE MERCADO
1. BIENES PÚBLICOS 2. MONOPOLIO NATURAL 3. EXTERNALIDADES NEGATIVAS 4. ASIMETRÍA DE LA INFORMACIÓN
Clasificación de los bienes: bien público puro
Bien público puro: No hay probabilidad de oferta privada porque La exclusión no es posible. La eficiencia se detiene por la falta de oferta, aún cuando haya un potencial de beneficios sociales.
Ningún individuo es capaz de excluir a otros, por lo tanto el bien se sobreconsume. Problema: sobre explotación
SI RIVAL NO RIVAL EXCLUYENTE SI HELADO BIEN PRIVADO CABLE IMPURO EXCLUYENTE NO BANQUETA LLENA IMPURO DEFENSA NACIONAL (PÚBLICO)
Externalidades (SOBREOFERTA Y SOBRECONSUMO)
MONOPOLIO NATURAL (suboferta e ineficiencia x)
ASIMETRIA DE LA INFORMACIÓN (sobre o subesOmación de la calidad, sobre consumo o
subconsumo)
Fallas de gobierno
1. Problemas inherentes a la democracia directa
2. Problemas inherentes al gobierno representativo
3. Problemas inherentes a la oferta burocrática
4. Problemas inherentes a la descentralización.
Democracia directa
• La paradoja del voto – El significado del
mandato es ambiguo
• Intensidad de las preferencias y “blunding” – Las minorías
soportan los costos de las elecciones sociales ineficientes.
Gobierno representaOvo
• Influencia de intereses organizados
• Distritos geográficos • Horizonte de tiempo limitado
causado por ciclos electorales
Oferta burocráOca
• Problema de agencia – Desviación de recursos
• Dificultad de valuar la producción o rendimiento – Ineficiencia x
• Protecciones de servicio civil – inflexibilidad
Descentralización
• Autoridad difusa – Problemas de
implementación
• Distribución desigual de los bienes locales – Caciques
JusOcia DistribuOva
• Rawl`s – Velo de la
ignorancia.
• Nozick – Liberales o
libertarios.
Matriz de Indicadores de Resultados
Sistema de Evaluación del Desempeño
Evaluación • Es la esOmación sistemáOca y objeOva de un proyecto, programa o
políOca en curso, y de su diseño, implementación y resultados. • El propósito es determinar la relevancia y el grado de cumplimiento
de los objeOvos, así como la eficiencia, efecOvidad, impacto y sostenibilidad del desarrollo. Una evaluación debe proporcionar información creíble y úOl que permita la incorporación de lecciones aprendidas al proceso de toma de decisiones tanto del receptor como del donante.
• La evaluación se refiere al proceso para determinar el valor o la importancia de una acOvidad, políOca o programa; es una valoración lo más sistemáOca y objeOva posible de una intervención de desarrollo planificada, en curso o finalizada.
Keith McKay (2007)
• El 9 de diciembre de 2009 fue publicado en el DOF, el “Acuerdo por el que se emiten los lineamientos sobre los indicadores para medir los avances osicos y financieros relacionados con los recursos públicos federales”, emiOdo por la CONAC
Indicadores • Independencia • Soportados metodológicamente • Relevancia • Validez • Oportunidad • FacObilidad • Claridad • SintéOco • Comparabilidad nacional e internacional • Economía • Monitoreable • Adecuado • Aporte marginal
• Lineamientos sobre los indicadores para medir los avances osicos y financieros.
Indicadores
LGCG Ar@culo 48.-‐ En lo relaOvo a los ayuntamientos de los municipios y los órganos políOco-‐ administraOvos de las demarcaciones territoriales del Distrito Federal, los sistemas deberán producir, como mínimo, la información contable y presupuestaria a que se refiere el araculo 46, fracción I, incisos a), b), c), e) y f); y fracción II, incisos a) y b).
I. Información contable, con la desagregación siguiente: a) Estado de situación financiera; b) Estado de variación en la hacienda pública; c) Estado de cambios en la situación financiera; e) Notas a los estados financieros; f) Estado analíOco del acOvo; II. Información presupuestaria, con la desagregación siguiente: a) Estado analíOco de ingresos, del que se derivará la presentación en
clasificación económica por fuente de financiamiento y concepto; b) Estado analíOco del ejercicio del presupuesto de egresos del que se derivarán las siguientes clasificaciones: i. AdministraOva; ii. Económica y por objeto del gasto, y iii. Funcional-‐programáOca;
Presupuesto Ley General de Contabilidad
Gubernamental
• ECONÓMICO • ADMINISTRATIVO • PROGRAMÁTICO
Presupuesto Económico Capítulo de gasto
CONCEPTO NO. TOTAL
EGRESOS MUNICIPALES 1,855,515,
SERVICIOS PERSONALES 1000 634,627,
MATERIALES Y SUMINISTROS 2000 70,000,
SERVICIOS GENERALES 3000 324,000, SUBSIDIOS, TRANSFERENCIAS, PREV. ECON. AYUDAS, EROGACIONES Y PENSIONES 4000 300,000,
BIENES MUEBLES E INMUEBLES 5000 20,000,
OBRAS PUBLICAS Y CONSTRUCCION 6000 300,000,
DEUDA PUBLICA 8000 206,888, PARTICIPACIONES Y APORTACIONES FEDERALES Y ESTATALES 9000 0
Económico ParOdas y SubparOdas
CONCEPTO NO. ENE FEB MAR
EGRESOS MUNICIPALES 136,833, 141,470 168,082
SERVICIOS PERSONALES 1000 45,823 45,811 57,504
REMUNERACIONES AL PERSONAL DE CARÁCTER PERMANENTE 1100 35,487 35,487 35,487
DIETAS 1101 0 0 0
SUELDO BASE 1102 0 0 0
COMPENSACIONES 1104 10,144 10,144 10,144
GRATIFICACION ESPECIAL 1107 11,134 11,134 11,134
SUELDOS NUMERARIOS 1133 5,765 5,765 5,765
SUELDOS SUPERNUMERARIOS 1134 8,444 8,444 8,444
Presupuesto AdministraOvo por Dependencia
CONCEPTO NO. PRESIDENCIA TESORERIA SEC.
MPAL.
EDUCACION Y
CULTURA
EGRESOS MUNICIPALES 99,590 390,207 48,986 133,501
SERVICIOS PERSONALES 1000 68,598 37,292 41,735 17,102
REMUNERACIONES AL PERSONAL DE CARÁCTER PERMANENTE 1100 56,034 25,800 27,600 11,880
DIETAS 1101 0 0 0 0
SUELDO BASE 1102 0 0 0 0
COMPENSACIONES 1104 12,614 7,800 9,600 2,400
GRATIFICACION ESPECIAL 1107 29,500 7,800 9,600 2,640
SUELDOS NUMERARIOS 1133 1,920 4,200 5,400 2,640
SUELDOS SUPERNUMERARIOS 1134 12,000 6,000 3,000 4,200
Programas por dependencia
• Clasificar los compromisos de campaña y los permanentes en:
Gobierno solidario
Municipio progresista
Sociedad protegida
• Desarrollo social
• Desarrollo ins;tucional • Desarrollo económico • Desarrollo ambiental
Presupuesto Municipal