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Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial

EM 1884, SarahWinchester, herdeira da fortuna da Winchester Repeating Arms Co., comprou uma casa de seis cômodos, em Santa Clara, ainda em construção. Ela logo descartou as plantas da casa e passou a reunir-se com o mestre-de-obras todas as manhãs para discutir o trabalho que desejava que fosse feito naquele dia. Sem um plano mestre, ela manteve 22 carpinteiros trabalhando o ano todo — por 36 anos! A casa tinha 3 elevadores, 47 lareiras, salas construídas em torno de salas, escadarias levando a lugar nenhum, portas que davam em paredes vazias ou para tombos consideráveis no gramado lá embaixo e uma série de outras curiosidades. Ela tinha todo tipo de tecnologia de aquecimento disponível. O projeto é tão complexo que ninguém sabe ao certo o número de cómodos na casa — embora a maioria dos que os contaram concordem que seja por volta de 160.1

Por mais louca que pareça, a arquitetura da Winchester House é projetada para atender perfeitamente às necessidades de sua proprietária. Sarah Winchester queria confundir os espíritos dos homens que haviam sido mortos pelo rifle Winchester e que talvez quisessem feri-la. As empresas, conforme remendam seus sistemas e processos — ano após ano, muitas vezes por mais de 36 anos —, correm o risco de ter uma arquitetura muito similar à da Winchester House. Mas como poucas delas estão combatendo espíritos malignos, uma arquitetura confusa pode ser meramente o resultado da má administração, em vez do caos intencional de SarahWinchester.

Responder a oportunidades de mercado é fundamental para qualquer negócio — particularmente em novas áreas em que a empresa precisa estabelecer rapidamente uma presença e uma proposta de valor. Por exemplo, muitas empresas entraram em ação para responder ao boom da Internet no início de 2000. Uma delas foi a Manheim Auctions, uma divisão da Cox Communications e a maior companhia de leilões automotivos do mundo. Em fevereiro de 2000, a Manheim Auctions lançou a Manheim Interactive, uma empresa de business-fo-business via Internet. Ao fim do primeiro ano, a Manheim Interactive tinha 275

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empregados dedicados a criar rapidamente novas e inovadoras ferramentas tecnológicas para ajudar concessionárias, montadoras e outros comerciantes de automóveis a administrar seu processo de recomercialização de veículos usados. O enfoque na rápida introdução de uma série de novos produtos e serviços deixou de lado preocupações com a arquitetura. A curto prazo, a Manheim Interactive gerou os resultados desejados com seus esforços, mas a administração acabou precisando examinar a arquitetura subjacente de suas capacidades processuais de TI e de negócios. Como explica Steve Crawford, diretor de desenvolvimento de software na Manheim Interactive: "A capacidade de responder sempre rapidamente acabou se tornando um problema. Nós ficamos muito bons em nos virar para atender rapidamente à demanda. Mas isso tem um custo, e no fim das contas nós dissemos: 'Ok, acabou o pó mágico. Precisamos repensar"'.2

Empresas que estão em busca de um forte alicerce de execução precisam de mais detalhes do que o modelo operacional oferece — elas precisam de uma arquitetura empresarial para orientar seus esforços. O modelo operacional descreve, em termos gerais, as expectativas de integração e padronização entre unidades comerciais; a arquitetura empresarial delineia os principais processos, sistemas e dados que compõem o núcleo das operações da empresa. A arquitetura empresarial direciona a digitalização do alicerce de execução.

Infelizmente, o termo arquitetura adquiriu uma conotação negativa em algumas empresas. Muitas questionaram o valor de suas iniciativas arquitetônicas. Algumas dessas iniciativas são vistas como torres de marfim de TI, isoladas da realidade dos negócios. O arquiteto-chefe de uma grande companhia de telecomunicações confirmou essa idéia ao dizer: "Arquiteturas, como jogos para fondue e sanduicheiras, são raramente usadas. De vez em quando as desencavamos e nos perguntamos por que foi que gastamos dinheiro nelas".3

Neste capítulo nós discutimos como fazer da arquitetura empresarial uma poderosa ferramenta administrativa para alinhar iniciativas de negócios e tecnologia na empresa como um todo. Definimos o que queremos dizer com arquitetura empresarial. Então mostramos como quatro organizações diferentes desenham e descrevem sua arquitetura. Desse modo, explicamos como as empresas convertem a visão bastante geral do modelo operacional em um guia para seus processos de negócios e capacidades de TI.

A Arquitetura Empresarial

A arquitetura empresarial é a lógica organizadora para processos de negócios e infra-estrutura de TI que reflete os requisitos de integração e padronização do modelo operacional da empresa.

Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial 39

Muitas empresas encaram o exercício da arquitetura empresarial com pilhas de desenhos e análises de capacidades sistemáticas tanto existentes como esperadas. Mas esforços analíticos maciços não concentram recursos no que importa. A chave para uma arquitetura empresarial eficaz está em identificar os processos, dados, tecnologias e interfaces com o cliente, que convertem o modelo operacional de uma visão em uma realidade.

Os principais elementos de uma arquitetura empresarial eficaz são diferentes em cada um dos quatro modelos operacionais. Na JM Family Enterprises, que dirige autonomamente suas unidades comerciais, o principal elemento da arquitetura empresarial é seu ambiente tecnológico compartilhado. Na Global Private ClÍent, da Merrill Lynch, que trabalha para atender a todas as necessidades financeiras de cada cliente, o principal elemento da arquitetura empresarial são os dados dos clientes e a interface que capta e acessa esses dados. Na Dow Chemical, que se orgulha do custo-eficiência e da segurança de seus processos de fabricação e distribuição, o principal elemento da arquitetura empresarial é o conjunto de processos padronizados e dados compartilhados construídos com base na instância única de um sistema de ERP. O sucesso do TD Banknorth depende da implementação de um ambiente compartilhado de tecnologia e processos de negócios.

Distinguindo entre a Arquitetura Empresarial e a Arquitetura de Tl

Os diagramas centrais da arquitetura empresarial que descrevemos neste capítulo se concentram em comunicar os processos de negócios e requisitos de Tl de alto nível do modelo operacional da empresa. Eles não apresentam os detalhes ne-cessários para mapear requisitos técnicos ou de design de processos. A unidade de Tl lida tipicamente com quatro níveis arquitetônicos abaixo da arquitetura empresarial: a arquitetura de processos de negócios (as atividades ou tarefas que compõem os grandes processos de negócios identificados pêlos detentores dos processos); a arquitetura de dados ou informações (definições comuns de dados); a arquitetura de aplicações (aplicações individuais e suas interfaces); e a arquitetura tecnológica (serviços de infra-estrutura e os padrões tecnológicos em que eles se baseiam).

A expressão arquitetura empresarial pode causar confusão porque a unidade de Tl em algumas empresas se refere a uma dessas arquiteturas — ou ao conjunto de todas as quatro — como arquitetura empresarial. Nosso uso da expressão designa a lógica de alto nível dos processos de negócios e capacidades de Tl.

40 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Em maior parte, pessoas que não são da área de TI não precisam ser incluídas no desenvolvimento das detalhadas arquiteturas técnica e de aplicações que orientam o desenvolvimento de capacidades técnicas. Entretanto, elas precisam oferecer detalhes suficientes sobre como executam processos e de quais dados esses processos dependem/ para que a unidade de TI desenvolva soluções correntes para atender a necessidades de longo prazo. Uma arquitetura empresarial de alto nível gera uma compreensão comum de como a empresa deve operar, mas a convergência de pessoas, processos e tecnologias necessárias para implementar essa arquitetura exige uma compreensão comum de processos e dados em um nível mais detalhado.

A unidade de TI desenvolverá arquiteturas muito mais detalhadas de aplica-ções, dados e informações, e tecnologia.3 Quando partem da arquitetura empresa-rial e a aprimoram, esses desenhos têm um considerável valor a longo prazo, já que proporcionam um contexto de longo prazo para soluções imediatas. Quando as unidades de TI tentam desenvolver arquiteturas detalhadas sem uma compreensão clara da arquitetura empresarial, elas podem criar o equivalente de uma panela de fondue— um ornamento, e não uma ferramenta.

a. Um desenvolvimento arquitetônico detalhado, conduzido dentro da unidade de TI, é um elemento importante na construção de um alicerce de execução. Entretanto, ele foge ao escopo deste livro. Uma variedade de recursos descreve o papel da unidade de Tl na arquitetura empresarial. Alguns destacam um tipo específico de arquitetura (por exemplo, a arquitetura da informação ou das aplicações). Para uma visão geral do papel da unidade de Tl, ver Steven H. Spewak, Enterpríse Architecture Planning: Developing a Blueprint for Data, Appiica-tions, and Technology (Nova York: Wiley, 1993) ou john A. Zachman, "A Framework for Information Systems Architecture", IBM Systems iournalZô, n° 3 (1987): 276-292.

Todas essas quatro empresas têm sistemas e processos legados que não se ajustam totalmente às atuais metas tecnológicas e processuais. Mas elas entendem seus modelos operacionais e representam os principais componentes de seus modelos em sua arquitetura empresarial. Elas usam sua arquitetura para aprimorar continuamente seu alicerce de execução.

Resumindo a Arquitetura Empresarial

em um Diagrama Central

Enquanto a arquitetura de um novo edifício é representada em plantas baixas, a arquitetura empresarial é representada muitas vezes em princípios, políticas e escolhas tecnológicas. Assim, abraçar o conceito pode ser difícil para os gerentes. Descobrimos que uma imagem simples, que chamamos de "diagrama central", os ajuda a debater e a finalmente compreender a arquitetura empresarial de sua empresa. Essa imagem simples, de uma página, é uma visão de alto nível dos processos, dados e tecnologias que constituem o alicerce de execução desejado. O diagrama central serve de ponto de encontro para os gerentes responsáveis por construir e explorar a arquitetura empresarial.

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Ele também tem implicações para o design dos papéis e estruturas organizacionais. Embora esses requisitos estruturais não sejam usualmente representados no diagrama central, os papéis e as relações de subordinação também precisam se alinhar com a arquitetura empresarial.

Todas as empresas têm sistemas legados entrincheirados que constituem o acúmulo de anos de projetos de negócios habilitados pela TI. Intencionalmente ou não, a capacidade resultante entrava em pressupostos sobre relacionamentos internos e externos e definições de processos de negócios. O papel do diagrama central de uma página é ajudar a promover a discussão entre gerentes de negócios e de TI para esclarecer os requisitos do alicerce de execução da empresa e, em seguida, transmitir essa visão.

Embora empresas diferentes adotem diferentes abordagens para desenvolver o mesmo diagrama central, todas destacam os principais componentes de seu alicerce de execução. Observamos quatro elementos comuns em diagramas centrais da arquitetura empresarial:

1. Processos centrais de negócios. Esse pequeno jogo de processos empresariais define o conjunto estável de capacidades gerais de que a empresa precisa para executar seu modelo operacional e responder a oportunidades de mercado.

2. Dados compartilhados determinantes dos processos centrais. Esses dados podem ser arquivos da clientela compartilhados pelas linhas de produto de uma instituição de serviços financeiros com atendimento completo, ou dados sobre itens e fornecedores principais compartilhados pelas unidades comerciais de uma empresa que esteja instituindo uma cadeia de suprimentos global.

3. As principais tecnologias de automação e vinculação. Essas tecnologias incluem um software conhecido como "middleware" (ou seja, uma tecnologia de vinculação), que permite a integração de aplicações e o acesso a dados compartilhados, e grandes pacotes de software, como sistemas de ERP (ou seja, uma tecnologia de automação). As principais tecnologias também incluem portais que oferecem o acesso padronizado a sistemas e dados ou uma interface com o cliente que distingue uma empresa de seus concorrentes. Interfaces eletrônicas com os principais grupos de stakeholders (funcionários, clientes, parceiros, fornecedores) também podem aparecer no diagrama central da arquitetura empresarial.

4. Os principais clientes. Neste caso, mostram-se os maiores grupos de clientes (como canais ou segmentos) atendidos pelo alicerce de execução.

Os elementos principais destacados em um diagrama central são específicos do modelo operacional da empresa. Assim, tendemos a ver similaridades entre os diagramas centrais de empresas que adotam o mesmo modelo operacional. Descreveremos agora as características da arquitetura empresarial dos quatro modelos operacionais. Para ilustrar a arquitetura de cada um, começaremos com o exemplo de uma empresa e então apresentaremos um modelo geral, com

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passos para formular o diagrama central. Examinaremos a Delta Air Lines, as Companhias Carison, a MetLife e o ING DIRECT.

A Arquitetura Empresarial de um Modelo de Unificação

Em um modelo operacional de Unificação, tanto a integração como a padronização dos processos de negócios são necessários para atender a diferentes tipos de cliente-chave. A tecnologia é usada tanto para vincular como para automatizar processos. A Delta Air Línes tem provavelmente o melhor alicerce de execução entre todas as viações aéreas de atendimento completo.

Em 1997, Leo Mullin tornou-se CEO da Delta Air Lines, a terceira maior viação aérea dos Estados Unidos em termos de receita e de milhas viajadas por passageiro.4 Mullin logo descobriu que a capacidade de TI da Delta fora construída em resposta a um esforço fracassado de terceirização. Infelizes com os serviços dos terceiros, cada uma das 17 unidades funcionais da Delta havia efetivamente construído suas próprias capacidades. A firma tinha tantas plataformas de TI quantas seções, e essas plataformas não eram capazes de se comunicar mutuamente. O resultado previsível era que os agentes de passagem, de reserva e de portões, os carregadores de bagagem e ainda outros funcionários da Delta careciam muitas vezes das informações necessárias para cumprir sua função — o que frustrava tanto os clientes como os empregados. Negociar o diagrama central ajudou a administração e a equipe de TI da Delta a chegar a uma compreensão comum das capacidades que a empresa desenvolveria para sustentar futuras estratégias.

Como um primeiro passo para esclarecer essa visão, a equipe de administração definiu quatro processos centrais: experiência com o cliente, fluxograma operacional, reflexos comerciais e gestão de relacionamento com o cliente (figura 3-1). A experiência com o cliente identificava todos os contatos que a Delta fazia com seus clientes. O fluxograma operacional ocupava-se com o carregamento, a movimentação, a descarga e a manutenção de aviões. Os reflexos comerciais concentravam-se em como a empresa ganhava dinheiro: cronogramas, apreçamento e processos financeiros. A gestão de relacionamento com o cliente abrangia processos envolvidos no cronograma, na remuneração e no desenvolvimento da força de trabalho altamente móvel da Delta.

Uma vez concordando quanto aos processos centrais, a equipe administrativa identificou nove tipos de dados fundamentais para a execução dos processos. Esses nove bancos de dados são vistos no núcleo do diagrama central. Em torno dos dados compartilhados nesse diagrama está o Sistema Nervoso Delta — um soffware que acessa os dados compartilhados da empresa para atualizá-los em tempo real. O Sistema Nervoso Delta foi concebido para disponibilizar dados para clientes, funcionários e processos

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centrais da empresa, de acordo com a necessidade. Essa tecnologia de vinculação é um elemento-chave para habilitar o modelo operacional altamente padronizado e integrado da Delta.

FIGURA 3-1

O diagrama central da Delta Air Lines

Fluxograma operacional

Experiência com o cliente

Fonte/Adaptado de documentos da Delta Air Unes, Usado com permissão.

No início de 2001, Mullin observou que as melhorias em tecnologia e processos resultantes dos esforços da arquitetura empresarial haviam levado a Delta do último lugar em importantes indicadores de desempenho (em 1997) para a condição de única viação aérea que figurava consistentemente entre as três melhores nos quesitos mais importantes: pontualidade, bagagens perdidas e reclamações dos clientes. A arquitetura empresarial da Delta, contudo, não bastou para salvar a empresa da falência depois que momentos difíceis atingiram as principais viações aéreas no final de 2001.

44 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

As atuais agruras financeiras da Delta são um sadio lembrete de que um alicerce de execução não pode sustentar uma empresa se sua estratégia de mercado não for viável.

A metade superior da figura 3-2 identifica o processo para formular o diagrama central da arquitetura empresarial de uma companhia com Unificação. Para tal diagrama, três elementos são necessários. Comece identificando os principais clientes (ou seja, segmentos e/ou canais) a que a empresa atende. Em seguida, enumere os principais processos a serem padronizados e integrados. Então, identifique os dados comuns necessários para melhor integrar os processos e atender aos clientes. Enfim, se houver tecnologias-chave que automatizem ou vinculem processos, elas também podem ser exibidas (elementos opcionais são identificados por um contorno tracejado na figura).

FIGURA 3-2

Diagrama central da Unificação

© 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMO. Usado com permissão.

A metade inferior da figura 3-2 apresenta o diagrama central da arquitetura empresarial de uma empresa com um modelo operacional de Unificação. O diagrama reflete um ambiente altamente padronizado e integrado, com processos-padrão oferecendo acesso a dados compartilhados para disponibilizar produtos e serviços aos clientes.

Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial 45

O diagrama central pode ou não apresentar as tecnologias-chave, dependendo da importância delas para a visão administrativa.

A Arquitetura Empresarial de um Modelo de Diversificação

O modelo operacional de Diversificação é o oposto do modelo de Unificação e envolve tanto a baixa integração como a baixa padronização. Cada negócio é dirigido mais ou menos independentemente, embora possa haver oportunidades de serviços compartilhados dentro da empresa.

As Companhias Carlson, uma empresa de US$ 20 bilhões no ramo de marketing, hotelaria e viagens, têm um modelo de Diversificação.5 O portfolio da Carison inclui a Radisson Hotéis, os restaurantes T.G.I. Friday's, o Carison Marketing Group, a Carison Wagoniit Travei, a Radisson Seven Seas Cruises e a Gold Points Reward Network.

Embora essas empresas sejam administradas autonomamente, a Carlson obteve sinergias e economias de custo com uma capacidade de serviços compartilhados de classe mundial, agraciada com o prêmio do Conselho Internacional de Produtividade e Qualidade em 2004 como a "mais madura organização de serviços compartilhados". A organização dos serviços compartilhados da Carlson está montada para operar como um negócio, oferecendo serviços financeiros e de TI, com planos de oferecer mais.

O diagrama central da arquitetura empresarial da Carlson enfatiza tecnologias, refletindo a crença da administração em que serviços de infra-estrutura técnica devem ser compartilhados, enquanto as unidades comerciais retêm o controle sobre processos de negócios e aplicações de TI locais. O modelo de Diversificação da Carlson exige um diagrama central enxuto no nível da empresa como um todo. Por isso, o diagrama que representa sua arquitetura empresarial só mostra os serviços compartilhados e a infra-estrutura técnica necessária para prestá-los (figura 3-3).6

Um exemplo extremo de Diversificação seria a total ausência de arquitetura empresarial — uma empresa que não pretenda ter sinergia alguma entre seus negócios. Frequentemente, empresas que adotam o modelo de Diversificação estabelecem economias de escala por meio de uma plataforma tecnológica comum. Essas tecnologias compartilhadas são o elemento-chave no diagrama central da arquitetura empresarial. Serviços e tecnologias compartilhados costumam incluir centros de dados, rede de telecomunicações, instalações no exterior para a manutenção e o desenvolvimento de sistemas, negociações centralizadas com fornecedores e help desks. Empresas com Diversificação que valorizem outros serviços compartilhados também podem representar alguns processos padronizados ou mesmo dados compartilhados em seu diagrama central, particularmente se um subconjunto de unidades comerciais estiver trocando dados, mas não houver criado uma estrutura formal para administrá-los (figura 3-4).

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Fonte: Carison Companies. Usado com permissão.

Ao formular um diagrama central para o modelo de Diversificação, comece com tecnologias que podem ser compartilhadas para proporcionar economias de escala, padronização e outros benefícios. Incorpore os elementos restantes — os principais tipos de cliente, processos de negócios e dados — somente quando necessários para o modelo operacional. Por exemplo, algumas empresas com Diversificação requerem dados e processos padronizados para relatórios financeiros, administração de risco e observância de todas as unidades comerciais. Oferecer uma interface única para clientes comuns em uma empresa com Diversificação é, entretanto, algo raro.

A Arquitetura Empresarial de um Modelo de Coordenação

O modelo de Coordenação presta serviços integrados a cada grupo-chave de clientes. A integração resulta da partilha de dados essenciais entre as unidades comerciais no intuito de apresentar uma face comum à clientela. Em razão de sua vasta gama de produtos distintos, muitas instituições de serviços financeiros de grande porte, como a MetLife, adotaram o modelo de Coordenação. Ele permite às empresas integrar um sem-número de produtos ou processos sem impor a padronização.

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FIGURA 3.4

Diagrama central de diversificação

© 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMO. Usado com permissão.

A MetLife é uma prestadora líder de seguros e outros serviços financeiros para milhões de indivíduos e clientes institucionais nos Estados Unidos.7 Por meio de suas subsidiárias e filiais, ela oferece seguro de vida, anuidades, seguro residencial e de automóveis e serviços de banco de varejo a indivíduos, bem como seguro grupai, resseguro e produtos e serviços de poupança e aposentadoria a corporações e outras instituições. Fora dos Estados Unidos, as empresas MetLife têm operações diretas de seguro no Pacífico Asiático, na América Latina e na Europa.

Após uma série de fusões nos anos 90, a administração da MetLife trabalhou para reduzir custos por meio da maior padronização de seções comerciais e processos comuns, como finanças, recursos humanos e observância das regras. Mas, como a maioria das companhias de seguro, a MetLife havia embutido em produtos individuais de seguro sistemas para dar suporte a operações-chave tais como subscrição, pagamentos, fluxograma e geração de contas. Extrair processos de produtos individuais era uma proposta lenta e dispendiosa. Mais importante, produtos e linhas de produto individuais requeriam conhecimento especializado, limitando com isso as oportunidades de padronização entre produtos e unidades comerciais.

Sendo assim, a MetLife concentrou-se em desenvolver uma estratégia e um modelo operacional para prestar aos clientes serviços integrados entre todos os produtos — um modelo de Coordenação. Essa visão integrada do cliente

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exigia que informações sobre a clientela fossem extraídas de produtos individuais e disponibilizadas centralmente. O diagrama central da arquitetura empresarial da MetLife reflete a importância de dados integrados ao situar em seu núcleo um concentrador de integração — um software desenvolvido internamente que utiliza pacotes comerciais para acessar dados da clientela a partir dos sistemas existentes (figura 3-5).

A MetLife vem construindo agora uma central de armazenamento de dados para manter os dados da clientela e outras informações separados dos produtos de seguro individual. Essa central de armazenamento é um projeto de longo prazo; por isso, conforme ela vai sendo desenvolvida, o concentrador de integração acessa os dados embutidos em aplicações legadas e oferece acesso exclusivo aos arquivos de informação dos clientes. Respeitando a privacidade e outros requisitos de observância da MetLife, a maioria dos stakeholders obtém acesso aos dados mediante um portal padronizado, visto no lado esquerdo do diagrama. Um elo eletrônico distinto com o concentrador de integração proporciona aos parceiros da MetLife (laboratórios, corretores, agências regulamentares etc.) acesso a certos sistemas e dados da empresa. Os processos listados no lado direito do diagrama central são exemplos dos sistemas e processos que o concentrador de integração acessa. Diversamente dos processos no diagrama central da Delta (e de qualquer modelo de Unificação), a maioria dos processos de seguro não será padronizada entre unidades comerciais ou produtos. Entretanto, dentro das unidades comerciais e das linhas de produto, a MetLife está mudando para um modelo de Unificação, de modo a desenvolver potenciais eficiências e permitir a previsibilidade.

O diagrama central da arquitetura empresarial para o modelo de Coordenação resume a ênfase de uma empresa na integração e concentra-se, assim, em dados compartilhados (figura 3-6). Muitas vezes o diagrama também destaca tecnologias importantes que demonstram como os stakeholders podem acessar esses dados. Uma vez que a maioria dos processos em um modelo de Coordenação é exclusiva, é menos importante mostrá-los no diagrama central. Entretanto, é útil mostrar pelo menos alguns dos processos a serem coordenados.

Ao formular um diagrama central para o modelo de Coordenação, comece com os principais clientes (ou seja, segmentos e canais) a serem compartilhados entre as unidades comerciais. No caso da MetLife, isso significa uma combinação entre grupos internos e externos que se reúnem no portal. Em seguida, identifique o subconjunto de dados da empresa que precisam ser compartilhados pelas unidades comerciais para atender a clientes-chave. Então, identifique qualquer tecnologia essencial para a inte-gração dos dados. Não é essencial refletir a tecnologia, mas costuma ser útil para as empresas e os gerentes de TI compreenderem, em um nível elevado, a chave para a integração dos dados. Enfim, considere a inclusão ou não de elementos dos processos de negócios.

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FIGURA 3-5

O diagrama central a MetLife

Camada de apresentação de aplicações Camada de dados e lógica de negócio das aplicações

NOTA: ACORD JLife e ACORD XML são normas técnicas da indústria de seguros. JLife é um modelo de dados; XML é uma linguagem para transações em tempo real. Ver ACORD “Global Insurance Standars”, http://www.adorc.org/standars/LifeMain.aspx.

Fonte: Adaptado de documentos da MetLife. Usado com permissão.

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FIGURA 3-6

Diagrama central da Coordenação

© 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMD. Usado com permissão.

A Arquitetura Empresarial de um Modelo de Replicação

Os modelos operacionais de Replicação têm êxito quando processos-chave são padronizados através de toda a empresa e suportados por tecnologias de automação. Essa Replicação permite a rápida expansão e escalabilidade dos negócios, como demonstrado pelo ING DIRECT.

O ING DIRECT, uma subsidiária do gigante holandês de serviços financeiros ING Groep, foi fundado em 1997 como banco de telefonia no Canadá.8 Uma das empresas de mais rápido crescimento na história, o ING DIRECT é um sistema de atendimento direto à clientela, oferecendo produtos bancários simples a 13 milhões de clientes em 9 organizações bancárias nacionais na Europa, na América do Norte e na Austrália. Os clientes acessam o ING DIRECT via Internet, e-maíl ou telefone. Não há bancos físicos e são poucos os caixas automáticos. Os produtos são transparentes e fáceis de entender, sem taxas nem depósitos mínimos, e com recursos simples, sem letras miúdas nem regras complexas. O ING DIRECT tem um número limitado de ofertas de produtos, incluindo contas poupança, hipotecas,

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certificados ou depósitos simples e uma série de fundos mútuos. As baixas taxas da empresa, seus altos retornos e seus múltiplos canais atraem uma vasta gama de clientes.

Os negócios nacionais do ING DIRECT funcionam autonomamente, mas compartilham um conjunto comum de soluções padronizadas de negócios, além de componentes infra-estruturais técnicos padronizados. O ING DIRECT escolhe soluções de negócios em nome de todas as unidades comerciais com um processo conjunto de solicitação de propostas que reflete requisitos comuns. O ajuste arquitetônico e o suporte global são requisitos-chave. Gerentes nacionais podem decidir quais módulos desejam adotar, mas não podem introduzir soluções locais customizadas para componentes-chave (embora algumas sejam permitidas quando inevitável). O reaproveitamento de módulos mantém os custos operacionais baixos (0,43% dos ativos, em comparação com 2,5% de um típico banco de atendimento completo) e permite que a empresa ofereça rendimentos de poupança mais altos e emprés-timos com custo mais baixo.9

O diagrama central da arquitetura empresarial da ING DIRECT reflete seu modelo operacional de Replicação (figura 3-7). A modularidade dos seus sistemas é destacada por sete agrupamentos de serviços. Mesmo serviços externos, como a prospecção e a publicação de relatórios de agências, são concebidos como módulos que proporcionam uma interface com a infra-estrutura do ING DIRECT. Os serviços de relação com o cliente permitem que cada banco nacional administre seus dados e suas interações com a clientela. Tais módulos distinguem-se dos módulos de serviços comerciais comuns, que administram interações entre os sistemas conforme as transações são processadas. Por exemplo, quando um novo cliente dá entrada em um novo produto do ING DIRECT, módulos de serviços comerciais comuns atualizam o arquivo de informações do cliente, o arquivo com o histórico do contato e o sistema de gestão da relação com o cliente. Esses serviços comerciais comuns também registram depósitos feitos por um cliente e processam a transação. Um conjunto diferente de serviços — os serviços por canal — conecta sistemas de back-end a sistemas que se comunicam com os clientes.

Os módulos de serviço do ING DIRECT digitalizam processos padronizados entre seus negócios, habilitando assim o modelo operacional de Replicação da empresa. Ao identificar as principais categorias de serviços, o diagrama central da arquitetura empresarial ajuda a administração a entender as capacidades existentes e dirigir sua atenção a novas oportunidades. O diagrama central não mostra dados porque os nove bancos nacionais não compartilham dados (cada banco atende a seus próprios clientes — independentemente de onde estes estejam no momento em que buscam atendi-mento). Em vez disso, o diagrama destaca os principais componentes processuais, que a administração designa como "serviços".

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Os modelos operacionais de Replicação giram em torno de processos padronizados. Com isso, o diagrama central de uma arquitetura empresarial mostrará os principais processos padronizados e, na maioria dos casos, as tecnologias-chave que habilitam esses processos (figura 3-8). Dados raramente aparecem no diagrama central, porque empresas com Replicação não costumam compartilhá-los entre unidades. Para melhorar a economia da Replicação, essas empresas automatizam processos-chave, criando muitas vezes módulos comerciais reaproveitáveis (exibidos como processos comerciais envolvidos pela tecnologia na figura 3-8). O diagrama central da arquitetura empresarial também mostra tipicamente tecnologias compartilhadas vinculando os processos padronizados.

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Ao formular um diagrama central para um modelo de Replicação, comece com os processos-chave a serem padronizados e replicados entre as unidades comerciais. Em seguida, identifique as tecnologias que automatizam esses processos. Então considere quais tecnologias de vinculação, se alguma, podem ser compartilhadas entre as unidades comerciais. Não costuma ser necessário, no modelo de replicação, compartilhar dados ou identificar clientes-chave. Em vez disso, cada unidade comercial toma essas decisões localmente.

FIGURA 3-8

Diagrama central de Replicação

©2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMD. Usado com permissão.

Quem Deveria Projetar a Arquitetura Empresarial?

Em muitas empresas, o projeto da arquitetura empresarial é responsabilidade de uma pequena equipe de TI recolhida a uma sala dos fundos ao longo de vários meses, só emergindo depois de desenhar todo um livro de diagramas. Esses desenhos muitas vezes mapeiam os elos entre os sistemas existentes. O exercício é justificado pela expectativa de que mapear os sistemas legados existentes reduzirá a complexidade no ambiente de sistemas. A maioria desses exercícios arquitetônicos acaba abandonado nas estantes. Desenhos arquitetônicos detalhados de processos de negócios e aplicações dos sistemas — na ausência de uma iniciativa específica para os processos —

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podem levar as empresas a achar que alguém está fazendo alguma coisa quanto à complexidade, mas tais desenhos raramente resultam em ação.

Em vez disso, o processo da arquitetura empresarial deveria começar com a alta administração debatendo o modelo operacional. Os gabaritos para o diagrama central de cada modelo operacional proporcionam um ponto de partida para ajudar as equipes administrativas a projetar seu alicerce de execução. No processo de povoar todo um diagrama central da arquitetura empresarial, a administração precisa determinar o que é de fato central para a empresa. Escolher um modelo operacional exige uma decisão sobre uma visão geral. Identificar os principais tipos de cliente, de processos centrais, de dados compartilhados e de tecnologias a serem padronizadas e integradas exige um compromisso com um curso de ação particular. Conforme a empresa constrói as capacidades definidas no diagrama central, implementar estratégias em torno do núcleo fica mais fácil, mais rápido e mais barato. Entretanto, estando o núcleo instalado, é difícil mudar a forma como a empresa faz negócio. Não apenas a empresa deve redesenhar e implementar capacidades técnicas, como seus funcionários devem reaprender processos. Com isso, a arquitetura empresarial incorpora decisões difíceis tomadas por gerentes experientes. Quando ela resulta no reaproveitamento de sistemas e processos, os benefícios são imensos; quando impõe uma padronização que não se ajusta às necessidades de negócios, ela é altamente custosa.

A idéia de que discussões sobre a arquitetura empresarial devem envolver a alta administração não será uma surpresa para a maioria dos executivos de TI. Mas muitos líderes de TI se vêem assumindo a frente. Nós encontramos duas estratégias bem-sucedidas para envolver executivos seniores: discussões com a alta administração promovidas pela TI e aprovação da alta administração para projetos comandados pela TI.

A TI Proporciona Discussões com a Alta Administração

Em algumas empresas, a arquitetura empresarial projeta esforços que partem do estabelecimento de capacidades centrais. O desenvolvimento dessas capacidades envolverá a reengenharia operacional e muitas vezes organizacional. O escopo da mudança é significativo — e usualmente traumatizante. Essas mudanças exigem a liderança da alta administração e partem do mapeamento do modelo operacional e, em seguida, do diagrama central da arquitetura empresarial. Entre as empresas que utilizam essa abor-dagem, incluem-se a Delta Air Unes, a BT e a State Street Corp. Na BT e na State Street, os CEOs anunciaram transições dos modelos de Diversificação para modelos mais integrados mediante iniciativas que eles chamam, respectivamente, de "OneBT" e "One State Street". Diagramas centrais da arquitetura empresarial são difíceis de desenhar porque obrigam a administração a desenvolver uma visão simples de uma organização complexa.

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A administração está tentando articular a essência da empresa no diagrama central. Charlie Feld estimou que a equipe administrativa da Delta Air Lines precisou de 60 iterações para concluir o desenho de seu diagrama central. Mas, uma vez concluído, a administração pôde prever que, a despeito da rápida transformação das condições de negócios, a essência da empresa permaneceria a mesma. A meta é digitalizar o núcleo pra torná-lo previsível, reutilizável e confiável. Ao digitalizar os processos, dados e tecnologias centrais retratados no diagrama central, a administração espera proporcionar um alicerce de execução, e não um par de algemas.

A propensão de algumas equipes administrativas é incluir processos demais ou detalhes demais no diagrama central da arquitetura empresarial. Concordar quanto ao que não incluir pode ser um difícil, mas frutífero, exercício de enfoque administrativo. Um debate intenso por parte da administração pode revelar opções para o alicerce de execução. O projeto da arquitetura empresarial exige o delineamento de uma visão praticável. Líderes de TIProjetam o Diagrama Central

Na MetLife, os gerentes de negócio recorreram à unidade de TI para proporcionar a racionalização dos sistemas conforme determinavam os benefícios de aquisições passadas e futuras. A empresa carecia das capacidades de TI necessárias para extrair o valor esperado de suas aquisições. Os líderes de TI desenvolveram o diagrama central, oferecendo uma visão da empresa que a TI logo poderia começar a pôr em prática (figura 3-5). Esse diagrama central previa mudanças significativas nos negócios, de modo que os gerentes seniores precisavam apoiar e transmitir a visão. Hoje, o concentrador de integração tornou-se um recurso-chave para a visão operacional da empresa. A TI, apropriadamente, assumiu a frente.

Os arquitetos da MetLife usam seu diagrama central para comunicar a gerentes seniores e parceiros de negócio a lógica subjacente do desenvolvimento da TI. O diagrama central mostra como a arquitetura habilita objetivos de negócio proporcionando uma visão comum do cliente, melhorando a integridade das informações e reduzindo a redundância. Ele também orienta o desenvolvimento de novos aplicativos, explicando como a TI porá em prática o modelo operacional da empresa.

E Agora?

Observamos que algumas equipes administrativas conseguem desenvolver e compartilhar uma visão clara sem o benefício de diagramas centrais. Mas muitas delas encontram no diagrama central uma ferramenta útil para chegar a um entendimento comum

56 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

de como a empresa funcionará e, então, comunicar essa visão comum ao restante da organização. Quando prepara refletidamente um diagrama central para a arquitetura empresarial, a administração compromete-se com aqueles processos de TI e de negócios por ela habilitados que constróem e utilizam o alicerce de execução. Agora vem a parte difícil — construí-lo e utilizá-lo!

O processo de construção é uma jornada. As empresas aprendem nas primeiras iniciativas a criar capacidades e extrair valor delas. No próximo capítulo, nós descrevemos esse aprendizado mediante quatro estágios de maturidade da arquitetura empresarial.